BAB II LANDASAN TEORI
1.1
Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani ”strategos” yang dapat diterjemahkan
sebagai komandan militer. Pada awalnya kata ini dipergunakan untuk kepentingan militer saja, tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga, ekonomi, dsb. Menurut Nickols (2000), strategi adalah sudut pandang, posisi, rencana, dan pola. Strategi adalah jembatan antara kebijakan atau tujuan dan taktik atau tindakan nyata. Strategi dan taktik bersama-sama menjembatani antara maksud dan tujuan akhir.
1.2
The Three-era Model Menurut Ward dan Peppard (2002, p23) terdapat 3 era peranan sistem
informasi dan teknologi pada perusahaan, yaitu : ¾
1960s Æ Data processing (DP) untuk meningkatkan efisiensi operasional dengan mengotomatisasi proses-proses berbasis infomasi.
¾
1970s Æ Management Information Systems (MIS) untuk meningkatkan efektifitas manajemen dengan memenuhi kebutuhan informasi untuk proses pengambilan keputusan.
5
6
¾
1980s Æ Strategic Information Systems (SIS) meningkatkan daya saing dengan mengubah jalannya alur bisnis.
Menurut Galliers dan Somogyi, terdapat beberapa perubahan trends yang terjadi selama masa evolusi dari era DP sampai dengan era SIS. Perubahan tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Aspects
Tabel 1 : The Three-Era Model of Information Systems Era DP
MIS
SIS
Nature of the
‘Computers’
Æ‘Distributed process’Æ ‘Networks’
technology
Fragmented
ÆInterconnected
Æ Integrated
Hardware limitation ÆSoftware limitation Æ People/Vision limitation Nature of the
Remote from users ÆRegulated by
operations
Controlled by DP
management services
supportive to users
Issues in
Technical issues
Support business
Relate to business
systems
(programming/
development
project management) (information management)
Reasons for
Reducing costs
using the
(esp administrative) Æbusiness (manager) Æ business?
technology
(technology driven)
(user driven)
(business driven)
Characteristics
Regimented/
Accomodating/
Flexible/
of systems
Operational (internal)
Æusers needs
Supporting the
ÆControl
Æ Available and
Æ strategy?
Enabling the
Æ Strategic? (external)
7
1.3
IS/IT Strategic Planning Mengembangkan strategi IS/IT memaksa kita untuk berpikir secara strategis
dan merencanakan manajemen jangka panjang yang efektif dan dampak yang optimal dari segala bentuk informasi. Tujuan paling umum bagi organisasi yang mengadopsi proses strategi IS/IT adalah : ¾
Penyesuaian IS/IT dengan bisnis untuk mengidentifikasi di bagian mana IS/IT paling berpengaruh dan menentukan prioritas investasi.
¾
Memperoleh keunggulan kompetisi dari peluang bisnis yang tercipta dengan menggunakan IS/IT.
¾
Membangun infrastruktur teknologi yang fleksibel untuk masa depan dengan biaya yang efektif.
¾
Mengembangkan sumber daya dan kompetensi yang layak untuk menerapkan IS/IT dengan sukses di seluruh bagian organisasi.
1.4
IS/IT Strategic Model Overview model menggambarkan blok-blok dari formulasi strategi dan
perencanaan framework - input, output, dan aktivitas yang diperlukan. Inputs 1.
Internal business environment : Strategi bisnis berjalan, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya dan nilai bisnis.
8
2.
External business environment : kondisi ekonomi, industri, dan persaingan di mana organisasi beroperasi.
3.
The internal IS/IT environment : sudut pandang IS/IT terhadap bisnis, tingkat
kematangan
sistem,
jangkauan
dan
kontribusi
bisnis,
kemampuan, sumber daya, dan infrastruktur teknologi, portfolio aplikasi dari sistem yang sudah ada dan sedang dikembangkan maupun yang baru dianggarkan juga merupakan bagian dalam dari IS/IT. 4.
The external IS/IT environment : trends teknologi dan peluang dan kegunaan IT dari pihak lain, khususnya pelanggan, pesaing, dan pemasok.
Outputs 1.
IS/IT management strategy : elemen umum dari strategi yang diterapkan di organisasi secara menyeluruh. Menjamin kebijakan yang konsisten saat dibutuhkan.
2.
Business IS strategies : bagaimana setiap unit atau fungsi bisnis akan menerapkan IS/IT dalam mencapai tujuan bisnisnya.
3.
IT strategy : kebijakan dan strategi untuk manajemen teknologi dan tenaga ahli.
9
Gambar 1 : The IS/IT Strategic Model
1.5
Analysis Tools
1.5.1 SWOT Analysis Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi, berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesses)
dan
ancaman
(Threats).
Jadi
analisis
SWOT
10
membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Matriks SWOT menampilkan delapan kotak, yaitu dua kotak sebelah kiri menampilkan faktor eksternal (peluang dan ancaman), dua kotak paling atas menampilkan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan empat kotak lainnya merupakan isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil pertemuan antara faktor eksternal dan internal. Menurut Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah (1999), berdasarkan hasil analisis SWOT, terdapat empat alternatif strategi yang tersedia yaitu strategi SO, WO, ST,dan WT. Matriks SWOT digambarkan sebagai berikut :
Tabel 2 : Format Matriks SWOT External
Opportunity
Threats
Strength
SO Strategies
ST Strategies
Weakness
WO Strategies
WT Strategies
Internal
Keterangan Matriks SWOT tersebut adalah sebagai berikut : ¾
SO strategies : ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented stategy).
11
¾
ST strategies : dalam situasi ini perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tetapi masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
¾
WO strategies : dalam situasi ini perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar, tetapi juga menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi pada situasi ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
¾
WT strategies : ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, sehingga perusahaan harus menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
1.5.2 Balanced Scorecard Analysis Balanced Scorecard adalah suatu pendekatan manajemen strategi yang dikembangkan oleh Dr Robert Kaplan dari Harvard Business School dan Dr David Norton. Mereka beranggapan bahwa ukuran finansial hanya menginformasikan hasil dari keputusan yang sudah lampau dan tidak cukup untuk menjelaskan kinerja/perkembangan organisasi. Jika yang dibutuhkan adalah ukuran kinerja secara nyata maka diperlukan seperangkat alat ukuran yang lebih seimbang. Pengukuran dalam Balanced Scorecard dibagi kedalam empat perspektif :
12
¾
Customer perspective Perspektif pelanggan menggunakan ukuran berapa “nilai” yang diberikan kepada pelanggan dilihat dari segi waktu, kualitas, performansi dan layanan, dan biaya. Contohnya ukuran kecepatan waktu mulai dari permintaan sampai dengan pengiriman sampai ditangan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk kita, tingkat penjualan terhadap produk baru, dan atau banyaknya service call yang dilayani.
¾
Internal business perspective Pada perspektif internal dapat mengevaluasi ekspektasi yang diharapkan pelanggan dapat terpenuhi melalui perbaikan proses di internal organisasi tersebut. Disini juga kita dapat mengukur tingkat keahlian dan produktifitas karyawan, kualitas yang dihasilkan oleh organisasi tersebut, dan atau sistem informasi yang baik yang berjalan dalam organisasi.
¾
Innovation and learning perspective Dari sisi perspektif inovasi dan pembelajaran dari suatu organisasi kita dapat
mengukurnya
melalui,
peningkatan
dan
inovasi
yang
berkelanjutan terhadap produk-produk yang dimiliki. Kita harus garis bawahi bahwa produk disini tidak selamanya berupa barang, pelayanan dan hal-hal lain yang bersifat jasa pun adalah produk. Ukuran yang diberikan antara lain banyaknya produk-produk baru yang dihasilkan
13
dan persentase keberhasilan penjualannya, tingkat penestrasi terhadap market baru, atau implementasi SCM (supply Chain Management), dll. ¾
Financial perspective Apabila target-target diatas dapat terpenuhi maka efeknya akan mengimbas pada perspektif finansial juga. Finansial disini termasuk mengukur pendapatan dan pengeluaran, lebih dalamnya lagi ROI (Return On Investment), tingkat penjualan, pertumbuhan market share, dll.
Gambar 2 : Balanced Scorecard Framework
1.5.3 Critical Success Factor (CSF) Analysis CSF adalah teknik yang populer dan sangat bermanfaat tidak hanya dalam mengembangkan strategi IS tetapi juga untuk mengembangkan strategi bisnis. CSF dapat digunakan dengan banyak cara dengan tujuan yang berbeda-beda.
14
Rockart mendefinisikan CSF sebagai beberapa area/faktor tertentu yang jika dipenuhi dapat menjamin kemampuan berkompetisi yang tinggi. Ada beberapa area/faktor kunci yang harus berjalan dengan benar agar bisnis dapat terus berkembang. Oleh karena itu CSF adalah area/faktor yang harus diperhatikan secara konstan dan seksama dari pihak manajemen. Status kinerja di setiap area harus diukur secara terus-menerus dan informasi tersebut harus tersedia secara luas. Penentuan dari CSF seharusnya dilakukan setelah tujuan/sasaran sudah teridentifikasi. Tahap pertama adalah membandingkan antara setiap tujuan dengan CSF. Kedua, mengkombinasikan tujuan dengan CSF. Prioritas tujuan dan jumlah tujuan yang terhubung kepada CSF yang sama akan menentukan prioritas dari CSF. Setelah itu barulah kita dapat menentukan informasi atau sistem dalam mencapai CSF tersebut. Ada 2 hal yang herus dipertimbangkan. Pertama, bagaimana IS/IT dapat membantu dalam pencapaian CSF? Kedua, adakah penghambat pada sistem yang sudah berjalan untuk mencapai CSF? Kedua hal ini akan mempengaruhi SWOT alanisis dari sistem yang sudah berjalan terhadap CSF.
1.6
Porter Business Model Model Bisnis Porter digunakan untuk menentukan nilai-nilai dari industri dan
sering digunakan untuk menentukan strategi bisnis. Model Bisnis Porter terdiri dari lima element yaitu: ¾
Potential entrants – seberapa mudah atau sulitnya bagi pendatang baru untuk bersaing di industri yang sama.
15
¾
Subtitutes – seberapa mudah atau sulitnya barang/jasa kita dapat digantikan
¾
Buyers – dimanakan posisi pelanggan dalam tawar-menawar
¾
Suppliers – dimanakah posisi penjual dalam tawar menawar
¾
Industry competitors – bagaimanakah keadaan persaingan industri
Gambar 3 : Porter Five Forces
1.7
Application Portfolio Portfolio aplikasi adalah metode dalam menggabungkan sistem informasi
yang sudah ada, terencana, dan berpotensi dan mengevaluasi kontribusi bisnis masing-masing menjadi empat kategori : ¾
Strategic : aplikasi yang krusial untuk kesuksesan bisnis mendatang. Aplikasi-aplikasi ini menciptakan atau mendukung perubahan proses bisnis organisasi dengan tujuan menyediakan keunggulan kompetisi.
16
¾
Key operational : aplikasi yang menjaga operasional bisnis dan membantu menghindari kekurangan.
¾
Support : aplikasi yang meningkatkan efisiensi bisnis dan manajemen.
¾
High Potential : aplikasi inovatif yang mungkin dapat menciptakan peluang untuk mendapatkan keunggulan di masa depan tetapi belum terbukti.
STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Applications that
Applications that
are critical to
may be important
Sustaining future
in achieving future
business strategy
success
Applications on which
Applications that
the organization
are valuable but
currently depends
not critical to
for success
success
KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Gambar 4 : Portfolio Application
