BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Landasan Teori 2.1.1
Definisi Proyek Umumnya suatu pekerjaan dapat menjadi sebuah proyek ketika terjadi
perkembangan tugas dengan kompleks dan pada akhirnya tidak dapat ditangani secara individual ketika menemukan batas waktu, budget, dan perusahaan yang terkait. Di dalam bukunya Gray dan Larson (2006, p4) sebuah proyek dapat diartikan sebagai kegiatan yang kompleks, bersifat nonrutin, dan hanya terjadi satu kali yang ruang lingkupnya diabatasi oleh waktu, anggaran, sumber daya, dan spesifikasi desain penampilan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Menurut Schwalbe (2006,p4) proyek merupakan suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Menurut Heizer & Render (2014,p.60) mendefinisikan proyek sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama. Herjanto (2007,p351) menyatakan proyek meliputi tugas-tugas tertentu yang dirancang secara khusus dengan hasil dan waktu yang telah ditentukan. Setelah melihat pandangan para ahli maka dapat diartikan proyek merupakan suatu rangkaian kegiatan dan kejadian yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan tertentu dan membuahkan hasil dalam suatu jangka waktu tertentu dan sumber daya tertentu. Kumpulan dari beberapa proyek dapat juga disebut sebagai program. Program memiliki lingkup atau batasan yang lebih luas, sebagai contoh, pemerintah Indonesia. Pemerintah Indonesia memiliki program pemerataan pendidikan. Dengan beberapa proyek didalamanya yaitu pembangunan sekolah di daerah, pengadaan buku dan alat peraga, pengadaan sarana sekolah seperti laboratorium, dan lain-lain.
9
10 2.1.2 Struktur Pecahan Kerja Proyek yang dikerjakan dipecah menjadi bagian-bagian untuk kemudahan pengelolaan yang baik .menurut Heizer & Render (2014,p.61) Struktur pecahan kerja menjeleaskan proyek dengan membaginya menjadi subkomponen (atau tugas) utama, yang kemudian dibagi ke dalam komponen yang lebih detail , dan akhirnya menjadi seperangkat kegiatan dan biaya yang terkait. Struktur pecahan kerja umumnya menurun dalam ukuran dari atas ke bawah dan dimaksudkan seperti ini 1. Tingkat Proyek 2. Tugas-tugas utama pada proyek 3. Subtugas-subtugas pada tugas utama 4. Kegiatan (atau “paketkerja”) yang harus diselesaikan
Santosa (2008,p49) juga memaparkan bahwa pemecahan ini memudahkan pembuatan penjadwalan proyek dan estimasi ongkos serta menentukan siapa yang harus bertanggung jawab. Sampai sejauh mana pedoman harus dipecah tidak ada pedoman yang baku. Sejauh pekerjaan itu sudah cukup mudah dilaksanakan, dapat ditentukan waktu penyelesaiannya, sumber daya apa yang diperlukan dan biaya yang diperlukan dapat dihitung, itu berarti sudah cukup memadai. Maka dapat diketahui pada struktur pecahan kerja ini merupakan tahap perencanaan dan penyusunan kegiatan ke dalam hal yang lebih detail untuk kemudahaan pengelolaan proyek dan merupakan penentu jadwal keberhasilan.
2.1.3 Batasan Proyek Menurut Schwalbe (2006, p7) setiap proyek memiliki batasan yang berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, dan biaya yang biasanya disebut sebagai triple constraint (3 kendala). Setiap manajer proyek harus memperhatikan hal – hal penting dalam manajemen proyek :
11 1.
Ruang lingkup (scope) : apa yang ingin dicapai dalam proyek produk atau layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut ?
2.
Waktu (time) : berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek? bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan ?
3.
Biaya (cost) : berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan proyek ?
. Ketiga batasan tersebut bersifat tarik menarik. Artinya, jika ingin menigkatkan kinerja produk atau tujuan dalam proyek yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan waktu. Hal ini selanjutnya berakibat pada naiknya biaya, sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan tujuan proyek atau waktu.
2.1.4 Macam Proyek Proyek terbagi bermacam-macam. Menurut Santosa (2008,p.5) macam-macam proyek sebagai berikut : 1. Proyek Kapital Proyek ini biasanya berupa pengeluaran biaya untuk pembangunan infrastruktur, pembebasan tanah, pembelian peralatan atau jasa pengadaan, pemasangan fasilitas, dan konstruksi gedung 2. Proyek Penelitian dan Pengembangan Proyek ini bisa berupa penemuan produk baru, temuan alat baru, atau penelitian mengenai ditemukannya bibit unggul untuk suatu tanaman. Proyek ini bisa muncul di lembaga komersial maupun pemerintah. Setelah suatu produk baru ditemukan atau dibuat biasanya akan disusul pembuatan secara massal untuk dikomersialisasikan. 3. Proyek yang berhubungan dengan manajemen servis Proyek ini sering muncul dalam perusahaan maupun instansi pemerintah. Proyek ini bisa berupa :
12 a) Perancangan struktur organisasi b) Pembuatan sistem informasi manajemen c) Peningkatan produktivitas perusahaan d) Pemberian training mengenai suatu metode tertentu
2.1.5 Sejarah Manajemen Proyek Pada 1950-an, diperkenalkan dua strategi baru perencanaan proyek. Keduanya dimaksudkan untuk meminimalkan risiko pada jadwal proyek. Yang pertama disebut
Program Evaluation and Review Technique atau
PERT. PERT menggunakan teknik pembuatan diagram jaringan kerja yang disebut aktivitas pada anak panah dan teknik estimasi yang dinamakan ratarata tertimbang. Yang kedua disebut Critical Path Method atau CPM juga merupakan
diagram
jaringan
dan
teknik
penjadwalan.
Teknik
ini
menggunakan metode penyusunan diagram yang disebut aktivitas pada titik dan menciptakan jadwal proyek berdasarkan jalan terpanjang melalui jaringan. Meski sudah ada banyak manajer proyek selama berabad-abad, pengakuan atas manajemen proyek sebagai suatu profesi baru muncul belakangan. Pada 1970- an, individu dan organisasi mulai mengakui bahwa manajer proyek memerlukan keahlian yang berbeda dengan manajer fungsional. Menjelang akhir 1990-an, manajemen proyek secara umum diakui sebagai profesi. Pengakuan manajemen proyek sebagai profesi sebagian besar dapat dirunut kembali ke Project Management Institute (PMI), sebuah organisasi perdagangan internasional untuk manajer proyek. PMI juga tidak hanya memperbesar cakupannya, tetapi juga menetapkan standar praktik untuk manajer proyek (Mingus, 2006 p6).
2.1.6 Pentingnya Manajemen Proyek Dapat dilihat pada masa sekarang bahwa proyek semakin rumit dan siklus hidup produk/jasa yang semakin pendek. Perubahan ini berasal dari kesadaran akan nilai strategis dari persaingan berbasis waktu dan sebuah mandat kualitas untuk peningkatan berkelanjutan, manajemen proyek menjadi sebuah tantangan yang sulit bagi manajer proyek, maka dari itu manajemen
13 sebuah proyek harus dilakukan untuk mendapat hasil terbaik, manajemen proyek itu melibatkan tiga fase : (Heizer & Render,2014 p59) 1. Perencanaan:
fase
ini
meliputi
penyiapan
tujuan,
penggambaran proyek, dan pengorganisasian tim. 2. Penetuan jadwal: fase ini berkaitan dengan orang, uang, dan pasokan untuk aktivitas-aktivitas tertentu dan mengaitkan aktivitas-aktivitas satu sama lain 3. Pengendalian: di sini perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Manajemen proyek merupakan suatu pemikiran tentang manajemen yang ditujukan untuk mengelola kegiatan yang berbentuk proyek. Manajemen proyek memiliki arti berbeda karena menggambarkan suatu komitmen sumber daya dan manusia untuk melakukan suatu aktivitas yang penting dalam jangka waktu relatif, dimana setelah selesai manajemen akan dibubarkan. Maka dapat kita ketahui dalam manajemen proyek terdiri dari tiga fase, yaitu: perencanaan, penjadwalan dan pengendalian. (Heizer & Render,2014 p59)
2.1.7 Pengendalian Proyek Konstruksi Pengendalian adalah proses membandingkan kinerja aktual dengan kinerja
yang
direncanakan
untuk
mengidentifikasi
penyimpangan,
mengevaluasi tindakan alternatif yang mungkin, dan mengambil tindakan korektif yang sesuai (Gray dan Larson,2006 p36). Ervianto (2007) memaparkan dalam bukunya teori aplikasi manajemen konstruksi bahwa Proyek konstruksi memiliki karakteristik unik yang tidak berulang. Hal ini disebabkan oleh kondisi yang mempengaruhi proses suatu proyek konstruksi berbeda satu sama lain. Pengendalian diperlukan untuk menjaga kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan. Tiap pekerjaan yang dilaksanakaan harus benar-benar diinspeksi dan dicek. Dengan perencanaan
dan
pengendalian yang baik terhadap kegiatan-kegiatan yang ada, maka terjadinya keterlambatan jadwal yang mengakibatkan pembengkakan biaya proyek dapat dihindari. Untuk mengantisipasi perubahan kondisi lapangan yang tidak pasti, maka diperlukan suatu pengendalian. Pengendalian terhadap mutu fisik konstruksi dilakukan secara
14 tersendiri oleh pengawas teknik melalui gambar-gambar rencana dan spesifikasi teknis. Pengendalian jadwal dan biaya dimasukkan dalam manajemen
proyek
yang mencakup pemantauan kemajuan pekerjaan
(progress), reduksi biaya, optimasi, model, dan analisis (Ervianto,2007). Maka dapat kita ketahui tahap perencaan proyek hanya dilakukan sebelum proyek dilaksanakan dan sebagian besar dalam manajemen proyek adalah tahap pengendalian yang merupakan bagian terpenting dalam manjemen proyek untuk mendapat hasil yang terbaik untuk proyek tersebut.
2.1.8 Proses Pengendalian Proyek Langkah-langkah pengendalian proyek (Gray dan Larson,2006 p48): 1. Menetapkan rencana Baseline Baseline diperoleh dari informasi biaya dan durasi yang ada pada database WBS dan data sekuensi waktu dari jaringan dan keputusan penjadwalan proyek. WBS menentukan pekerjaan pada paket-paket kerja yang terpisah yang berkaitan dengan deliverable dan unit organisasi. Dari WBS, jadwal jaringan proyek digunakan untuk time-phase semua pekerjaan, sumber daya, dan anggaran ke dalan satu rencana baseline. 2. Mengukur kemajuan dan kinerja Waktu merupakan ukuran kuantitatif kinerja yang cocok dengan sistem informasi terintegrasi. Pengukuran kinerja waktu relatif mudah dan jelas, yakni apakah jalur kritis selesai lebih cepat, sesuai jadwal, atau terlambat, apakah slack pada jalur kritis menyebabkan aktivitas kritis yang baru. 3. Menbandingkan rencana versus kondisi actual Karena rencana jarang terjadi seperti yang diharapkan, maka sangatlah penting untuk mengukur penyimpangan dari rencana untuk menentukan tindakan apa yang perlu dilakukan. Monitoring dan pengukuran yang dilakukan secara berkala terhadap suatu proyek dapat mendukung dilakukannya perbandingan antara kondisi aktual versus rencana yang diharapkan. 4. Mengambil tindakan Jika penyimpangan dari rencana cukup signifikan, maka diperlukan
15 tindakan korektif untuk membawa proyek kembali sejalan dengan rencana asli atau rencana yang telah direvisi
2.1.9 Jaringan Kerja (Network) Gray dan Larson dalam bukunya manajemen proyek menyebutkan network adalah alat yang digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan mengendalikan kemajuan proyek. Diagram jaringan ini merupakan metode yang dianggap mampu menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan, yang pada giliran selanjutnya dapat dipakai untuk memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan (2006 p161). Berikut ini beberapa istilah yang digunakan untuk membangun jaringan proyek (Gray dan Larson, 2006 p161): 1. Aktivitas (activity) Merupakan sebuah elemen proyek yang memerlukan waktu. 2. Aktivitas Gabungan Merupakan sebuah
aktivitas
yang
memiliki
lebih dari satu
aktivitas yang mendahuluinya (lebih dari satu anak panah ketergantungan). 3. Aktivitas paralel Merupakan aktivitas yang terjadi pada saat yang sama
atau
aktivitas yang dapat terjadi selagi aktivitas ini terjadi. 4. Jalur Sebuah urutan dari berbagai aktivitas yang berhubungan dan tergantung 5. Predecessor Aktivitas pendahulu 6. Successor Aktivitas pengganti atau aktivitas yang
mengikuti aktivitas ini.
7. Jalur kritis Jalur terpanjang pada jaringan. Jika
sebuah aktivitas pada
jalur ditunda, proyek juga tertunda untuk waktu yang bersamaan 8. Aktivitas menggelembung Aktivitas ini mempunyai lebih dari satu aktiivitas yang mengikuti (lebih dari satu anak panah ketergantungan yang
mengalir
16 dari
aktivitas tersebut).
9. Event Istilah ini digunakan untuk menunjukkan satu titik waktu di mana sebuah aktivitas dimulai atau diselesaikan.
2.1.10 Pendekatan AON dan AOA Dua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek adalah activity-on-node (AON) dan activity-on-arrow (AOA). Kedua metode tersebut mengunakan dua blok pembangunan, yaitu anak panah dan node (Gray dan Larson, 2006 p163). Agar terdapat persamaan persepsi dalam membaca diagram jaringan, berikut ini penjelasan anak panah dan node menurut Herjanto (2007) : 1. Activity / anak panah Anak panah menggambarkan arah kegiatan, sehingga dapat diketahui kegiatan terdahulu (predecessor) dan kegiatan yang megikuti (sucessor). Setiap anak panah biasanya disertai dengan notasi yang memberikan identitas nama/jenis kegiatan dan estimasi waktu penyelesaian untuk jaringan AOA. Bentuk anak panah dapat disesuaikan dengan keadaan jaringan kerja, jadi tidak selalu garis lurus.
2. Event / node Node menggambarkan peristiwa. Setiap kegiatan biasanya selalu dimulai dengan peristiwa mulainya kegiatan dan diakhiri dengan peristiwa selesainya kegiatan itu.
17 Pada
AON
sebuah
aktivitas
diwakili
oleh
sebuah
node
ketergantungan antar aktivitas dilukiskan degan anak panah diantara node pada jaringan AON. Sedangkan AOA, anak panah menunjukkan aktivitas proyek individual yang memerlukan waktu dan node menunjukkan sebuah peristiwa (event) (Gray dan Larson, 2006 p163). Gray and Larson berpendapat terdapat 8 aturan yang berlaku secara umum ketika mengembangkan sebuah jaringan proyek (2006 p162): 1.
Jaringan umumnya mengalir dari kiri ke kanan.
2.
Sebuah
aktivitas
dapat
dimulai
sampai
semua
aktivitas
yang
mendahuluinya telah dikerjakan. 3.
Panah pada jaringan menandakan adanya aktivitas yang mendahului jalur. Panah dapat bersilang satu sama lain.
4.
Masing-masing aktivitas harus memiliki nomor identitas (ID) unik.
5.
Nomor identifikasi sebuah aktivitas (ID) harus lebih besar dari semua aktivitas yang mendahuluinya.
6.
Pengulangan tidak diperbolehkan.
7.
Pernyataan
bersyarat tidak
diperbolehkan
(jenis
pernyataan
ini
seharusnya tidak ada). 8.
Ketika ada banyak start, dapat digunakan sebuah node start yang umunya untuk mengindikasikan permulaan proyek pada jaringan. Dengan cara yang sama, node akhir proyek tuggal dapat digunakan untuk mengindikasikan akhir proyek.
18
Sumber : Heizer & Render, 2006 Gambar 2.2 Perbandingan antara konvensi AON dan AOA
Selain gambar aktivitas dan kegiatan di atas, maka terdapat pula aktivitas semu (dummy) untuk memperjelas hubungan. Kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya maupun waktu penyelesaian (Santosa, 2008). Dummy diperlukan bila sebuah jaringan mempunyai dua kegiatan dengan kejadian mulai dan akhir yang sama.Aktivitas semu (dummy) juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus dan mempunyai waktu penyelesaian nol
19
Sumber : (Heizer & Render,2006 p82) Gambar 2.3 Hubungan ketergantungan dengan memakai dummy
2.1.11 Sejarah analisa Network. Teknik evaluasi dan ulasan program (dikenal cukup luas - sebagai program evaluation and review technique-PERT) dan metode jalur kritis (critical path method-CPM) dikembangkan pada tahun 1950-an untuk membantu manajer menentukan jadwal, mengawasi dan mengendalikan proyek yang besar dan rumit. CPM dikenal pertama kali, sebagai sebuah alat yang dikembangkan untuk membantu dalam pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di DuPont. Namun dalam sejarah perkembangannya, saat ini banyak lembaga – lembaga lain yang kemudian juga dapat menerapkan atau menyusun konsep analisa network ini. Akibatnya nama untuk menyebut analisa network ini banyak sekali, meskipun konsepnya hampir sama. Nama yang paling umum dipakai adalah PERT (Program Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path Method).
2.1.12 PERT (Project Evaluation and Review Technique) Pengertian PERT menurut Heizer & Render (2014, p.80) adalah “Untuk membagi keseluruhan proyek ke dalam kejadian dan aktivitas. Suatu kejadian menandai mulainya atau selesainya tugas atau aktivitas tertentu. Suatu aktivitas di sisi lain adalah suatu tugas atau subproyek yang terjadi antara dua kejadian.”
20 Dalam visualisasi penyajiannya, PERT sama halnya denga CPM, yaitu menggunakan diagram anak panah untuk menggambarkan kegiatan proyek. Demikian pula pengertian dan perhitungan mengenai kegiatan kritis, jalur kritis dan float yang dalam PERT disebut slack. Salah satu perbedaan yang substansial adalah dalam estimasi kurun waktu kegiatan, dimana PERT menggunakan tiga angka estimasi, yaitu: a = kurun waktu optimistik (Optimistic duration time) Waktu tersingkat untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatu berjalan mulus. Waktu demikian diungguli hanya sekali dalam seratus kali bila kegiatan tersebut dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang hampir sama. m = Kurun waktu paling mungkin (most likely time) Kurun waktu yang paling sering terjadi disbanding dengan yang lain bila kegiatan dilakukan berulang ulang dengan kondisi yang hampir sama. b = kurun waktu pesimistik (pessimistic duration time) Waktu yang paling lama untuk menyelesaikan kegiatan, yaitu bila segala sesuatunya serba tidak baik. Waktu demikian dilampaui hanya sekali dalam seratus kali, bila kegiatan tersebut dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang hampir sama.
Setelah menentukan estimasi angka – angka a, m, dan b, maka tindak selanjutnya adalah merumuskan hubungan ketiga angka tersebut menjadi satu angka, yang disebut t atau kurun waktu yang diharapkan (expected duration time). Angka t adalah angka rata – rata kalau kegiatan tersebut dikerjakan berulang – ulang dalam jumlah yang besar. Sehingga apabila ditulis dengan rumus adalah sebagai berikut: t = (a + 4m + b)/6 Sedangkan untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varians waktu penyelesaian kegiatan (varians of activity completion time), maka rumus yang dipakai adalah: Varians = [(b-a)/6]² Maka dapat diketahui bahwa teknik evaluasi dan ulasan program (program evaluation and review technique-PERT) merupakan sebuah teknik
21 manajemen proyek yang menggunakan tiga waktu estimasi untuk masingmasing aktivitas.
2.1.13 Metode Jalur Kritis (CPM) CPM dikembangkan pada tahun 1950-an yang kira-kira sama dengan pengembangan PERT (Management science). CPM muncul terlebih dahulu di tahun 1957, sebagai alat yang dikembangkan oleh J.E. Kelly dan M.R.Walker, sedangkan PERT baru dikembangkan tahun 1958 oleh Booz, Allen, dan Hamilton (Heizer & Render,2006). CPM mengasumsikan bahwa waktu kegiatan diketahui pasti sehingga hanya memerlukan satu perkiraan waktu untuk tiap kegiatan inilah perbedaan utamanya dengan metode PERT (Heizer & Render,2006). Sama
halnya
dengan
PERT,
CPM
juga
menggunakan jaringan kerja untuk menggambarkan kegiatan proyek. Maka dalam metode CPM menunjukan adanya jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukan kurun waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Jadi jalur kritis terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai kegiatan terakhir proyek. Jalur kritis penting dalam pelaksanaan proyek, karena pada jalur ini terletak kegiatan-kegiatan yang bila pelaksanaannya terlambat akan menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan. Terkadang dalam jaringan kerja terdapat lebih dari satu jalur kritis. Peran jalur kritis juga sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiatan yang terletak di jalur kritis dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila tidak dijalankan dengan efektif (Render, Stair, Hanna, 2009). Untuk menemukan jalur kritis dahulu diperlukan identifikasi terhadap setiap kegiatan dalam jaringan kerja (Render, Stair, Hanna, 2009) yaitu: 1. Earliest start time (ES) : Yaitu waktu tercepat untuk memulai suatu kegiatan. 2. Earliest finish time (EF): Yaitu waktu tecepat untuk menyelesaikan kegiatan. 3. Latest start time (LS) : Yaitu waktu terlama untuk dapat memulai suatu kegiatan
22 4. Latest finish time (LF) : Yaitu waktu terlama untuk dapat menyelesaikan suatu kegiatan Maka dapat kita ketahui bahwa metode jalur kritis (critical path method-CPM) merupakan sebuah teknik menajemen proyek yang hanya menggunakan satu faktor waktu pada aktivitas, yang dimana jalur ini terdiri dari aktivitas penting pada sebuah proyek yang bisa menyebabkan keterlambatan pada keseluruhan proyek.
2.1.14 Menghitung waktu Slack / Float dan Mengidentifikasi Jalur Kritis Pengidentifikasian jalur kritis dilakukan sesudah mengetahui ES , EF, LF, LS dan juga float. Waktu slack atau waktu bebas ialah waktu yang dimiliki oleh setiap kegiatan untuk bisa diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan
proyek
keseluruhan.
Secara
matematis
(Heizer
&
Render,2014) :
slack = LS – ES atau slack = LF – EF
Ada dua tipe float (Heizer & Render,2014):
a. Free float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda tugas berikutnya. b. Total float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda seluruh proyek.
Dalam proyek sederhana, free float dan total float biasanya sama, tetapi dalam proyek dengan beberapa jalur paralel, keduanya dapat berbeda secara signifikan. Jalur kritis merupakan suatu hal yang selalu menjadi perhatian dalam penjadwalan proyek disamping umur proyek, karena terlambat atau tidaknya proyek tergantung dari terlambat atau tidaknya kegiatan yang berada pada lintasan kritis itu (Herjanto,2007). Kegiatan pada slack = 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis. Jalur
23 kritis adalah jalur tidak terputus melalui jaringan proyek yaitu (Heizer & Render,2006): a.
Mulai pada kegiatan pertama proyek
b.
Berhenti pada kegiatan terakhir proyek
c.
Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak memiliki waktu slack)
2.1.15 Langkah – Langkah Metode PERT dan CPM Menurut Heizer & Render (2014, p.64), PERT dan CPM keduanya memiliki enam langkah dasar sebagai berikut a.
Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.
b.
Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus lebih dahulu dikerjakan dan mana yang harus mengikuti yang lain.
c.
Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.
d.
Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan.
e.
Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis.
f.
Menggunakan
jaringan
untuk
membantu
perencanaan,
penjadwalan, dan pengendalian proyek. Meskipun PERT dan CPM berbeda pada beberapa hal dalam terminologi dan pada konstruksi jaringan, tujuan mereka sama, analisis yang digunakan sangat mirip. Perbedaan utamanya adalah bahwa PERT menggunakan tiga perkiraan waktu untuk tiap kegiatan. Perkiraan waktu ini digunakan untuk mneghitung nilai yang diharapkan dan varians untuk kegiatan tersebut. Sedangkan CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui pasti, hingga hanyadiperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan.
24 2.1.16 Perbedaan metode PERT dan CPM Penjelasan-penjelasan mengenai metode PERT dan CPM telah kita uraikan dan kita coba pahami, dimana dua metode tersebut memiliki perbedaan yang akan digambarkan melalui table berikut: Tabel 2.1 Perbedaan CPM dan PERT Perbedaan
PERT
CPM
Estimasi waktu
Membutuhkan tiga estimasi waktu
Mambutuhkan satu estimasi waktu
Probabilitas
Melakukan hitungan analisis probabilitas
Tidak melakukan hitugan analisis probabilitas
Kurun waktu
Kurun waktu penyelesaian ditandai suatu angka ditambah dengan varians
Kurun waktu penyelesaian hanya ditandai dengan suatu angka tertentu
Hubungan antar kegiatan Hubungan antar kegiatan Hubungan antar kegiatan harus diketahui secara harus diketahui secara spesifik spesifik
Diagram Jaringan Kerja
Menggunakan diagram jaringan kerja untuk memberikan gambaran pengerjaan proyek
Kegiatan kritis
Slack atau tenggat waktu Slack atau tenggat waktu pengerjaan proyek pengerjaan proyek menunjukan angka ‘0’ menunjukan angka ‘0’
Diolah 2015 Sumber penulis
Menggunakan diagram jaringan kerja untuk memberikan gambaran pengerjaan proyek
25
2.2
Kerangka Pemikiran
PT HCMM
Analisis Jaringan Kerja
Analisis PERT dan CPM
Analisis Biaya Proyek
Optimasi Biaya
Optimasi Kerja
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
