BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI

Penyelesaian masalah yang diteliti dalam penelitian ini memerlukan teoriteori atau tinjauan pustaka yang dapat mendukung pengolahan data.Beberapa teori tersebut digunakan sebagai dasar dan penunjang pemecahan masalah.

2.1.

Pengertian dan Komponen Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat diartikan sebagai usaha manajerial untuk

menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan (Suwarsono, 1994). Pengertian ini mengandung implikasi bahwa perusahaan berusaha mengurangi kelemahannya, dan berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungan bisnisnya. Pengertian tersebut juga menunjukkan bahwa perusahaan berusaha untuk mengurangi efek negatif yang ditimbulkan oleh ancaman bisnis. Sedangkan komponen pokok manajemen strategis adalah : 1. Analisis lingkungan bisnis, yang diperlukan untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis.

http://digilib.mercubuana.ac.id/

2. Analisis profil perusahaan, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. 3. Strategi bisnis, yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan memperhatikan misi perusahaan. 4. Misi perusahaan. Hubungan antara lingkungan bisnis dan profil perusahaan memberikan indikasi pada apa yang mungkin dapat dikerjakan (what is possible). Dari sini posisi perusahaan di pasar dapat diketahui. Sedangkan keterkaitan antara analisis lingkungan bisnis, profil perusahaan, dan misi perusahaan menunjuk pada apa yang diinginkan (what is desired) oleh pemilik dan manajemen perusahaan. Dalam prakteknya, komponen strategi bisnis dikerjakan sesuai dengan urutan fungsi pokok manajemen, yakni perencanaan, implementasi dan pengawasan. Oleh karena itu, secara metodologis, strategi bisnis terdiri dari tiga proses yang saling berkaitan dan tidak terputus, yakni proses perumusan (formula), proses implementasi (eksekusi), dan proses pengawasan (pengendalian) strategi. Proses yang terakhir diperlukan untuk memberikan masukan (feedback) bagi proses perencanaan berikutnya. Keputusan manajerial disebut strategis jika keputusan tersebut berorientasi pada masa depan perusahaan (Stoner, Freeman & Gilbert Jr, 1996). Dengan kapasitas yang dimiliki, manajer berusaha untuk secara pasti memperkirakan apa yang hendak terjadi sebagai dasar pengambilan keputusan. Disaat yang sama, keputusan manajerial tersebut juga menjadi salah satu penentu masa depan perusahaan.


2.2.

Manfaat Manajemen Strategis Manajemen strategis mempunyai peran yang signifikan dalam membantu

perusahaan untuk mencapai tujuan (Suwarsono, 1994). Termasuk didalamnya peran historis yang selama ini telah disandangnya, yakni untuk membantu manajemen dalam melakukan pilihan strategi bisnis dengan pendekatan yang logis, rasional, dan sistematis. Manajemen

strategis

dapat

berfungsi

sebagai

sarana

untuk

mengkomunikasikan tujuan perusahaan dan jalan yang hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak-pihak lain yang berkepentingan. Dengan demikian, berbagai pihak tersebut, khususnya yang memiliki kepentingan langsung, dapat lebih memahami peluang dan tantangan bisnis yang dihadapi. Manajemen strategi memungkinkan suatu perusahaan untuk lebih proaktif ketimbang reaktif dalam membentuk masa depan sendiri. Hal itu memungkinkan suatu perusahaan untuk mengawali dan mempengaruhi (ketimbang hanya memberi respons terhadap) aktivitas, dan dengan demikian dapat berusaha mengendalikan tujuan sendiri.

2.3.

Tahap Perumusan / Formulasi Strategi Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model perumusan strategi. Sebaiknya kita menggunakan lebih dari satu model perumusan, agar dapat memperoleh analisis


yang lebih lengkap dan akurat. Model-model perumusan strategi yang akan digunakan adalah sebagai berikut:

2.3.1. Analisis Lima Kekuatan (Five Force Competition Model) Analisa Lima Kekuatan Porter atau dikenal dengan Five Force Competition Model yang dikenal pada tahun 1980-an oleh penemunya Michael Porter adalah model analisis yang digunakan di Industri untuk pengembangan strategi bisnis. Menurut Porter terdapat lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri, yaitu: 1. Persaingan diantara pemain yang sudah ada 2. Ancaman masuknya pesaing baru atau kompetitor 3. Ancaman produk atau jasa pengganti 4. Daya tawar pembeli 5. Daya tawar pemasok Persaingan dalam industri tidak hanya terbatas pada persaingan pemain yang sudah ada. Produk pengganti, pembeli, pemasok serta pendatang baru yang potensial, kesemuanya itu merupakan pesaing bagi perusahaan industri. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama akan menentukan intensitas persaingan dan kekuatan yang paling besar akan menentukan sudut pandang perumusan strategi.

1. Persaingan diantara pemain yang sudah ada Persaingan terjadi karena dirasakannya tekanan atau terlihatnya peluang untuk memperbaiki posisi pasar. Untuk sebagian besar industri persaingan yang


kompetitif merupakan penentu utama daya saing atau keberhasilan perusahaan. Berbagai taktik untuk memenangkan pasar seperti persaingan harga, perang iklan, dan peningkatan pelayanan atau jaminan produk kepada pelanggan merupakan usaha-usaha yang sering dilakukan utnuk mendapatkan posisi.

2. Ancaman masuknya pesaing baru Keuntungan yang tinggi akan menarik pesaing-pesaing baru untuk ikut mencoba bisnis yang sama, pada akhirnya hal itu menyebabkan pengurangan keuntungan untuk semua perusahaan dalam industri yang sama. Hambatan pesaing baru untuk masuk ke industri yang sama adalah hak paten dan undang-undang. Adapun hal yang memudahkan pesaing masuk seperti kapasitas yang baik, pangsa pasar yang tidak sedikit dan sumber daya yang besar akan menyulitkan industri terdahulu.

3. Ancaman produk atau jasa pengganti Keberadaan produk di luar bidang batas bisnis produk yang ada akan meningkatkan kecenderungan pelanggan beralih ke alternative produk lainnya. Contohnya adalah aqua bisa dianggap sebagai pengganti coca-cola (sedangkan pepsi adalah pesaing serupa dari coca-cola). Peningkatan pemasaran aqua akan menurukan penjualan keduanya coca-cola dan pepsi, sedangkan iklan pepsi yang menarik akan meningkatkan penjualan semua soft drink, termasuk coca-cola dan pepsi.

4. Daya tawar pembeli


Kekuatan tawar pembeli juga digambarkan sebagai output pasar. Para pembeli akan memilih produk dengan harga yang paling murah dengan kualitas yang paling tinggi. Tindakan ini akan memacu persaingan yang kuat dalam suatu industri yang sama ,

5. Daya tawar pemasok Kekuatan tawar pembeli juga digambarkan sebagai input pasar. Pemasok bahan baku, komponen, tenaga kerja, dan jasa merupakan sumber bagi perusahaan. Oleh karena itu pemasok dapat menekan perusahaan dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk. Pemasok dapat melakukan daya tawar ketika didominasi oleh sedikit perusahaan, produk yang di hasilkan pemasok unik, dan ketergantungan dari pemasok (bukan pelanggan).

Ancaman pesaing baru

Daya tawar pemasok

Persaingan diantara pemain yang sudah

Ancaman Produk jasa pengganti

Gambar 2.1 Peta lima kekuatan porter


Daya tawar pembeli

Tujuan dari analisa Lima kekuatan porter adalah untuk menganalisa kondisi-kondisi pasar yang sudah ada. Selain lima kekuatan tersebut kekuatan keenam, yaitu kebijakan pemerintah, telah ditambahkan ke model Porter karena pengaruh potensialnya terhadap semua kekuatan lain. Dengan memahami kekuatan kompetitif dalam industri, perusahaan dalam pasarnya dapat mengembangkan strategi sukses untuk mempengaruhi kekuatan untuk keuntungan mereka sendiri.

2.3.2. Analisis PESTEL (Political, Economic, Social, and Technological, Environment and Law) Analisis PESTEL (Political, Economic, Social, and Technological, Environment and Law) merupakan analisis eksternal makro-lingkungan yang mempengaruhi perusahaan. Faktor eksternal seperti biasanya berada di luar kendali perusahaan dan kadang-kadang menjadi ancaman perusahaan yang tidak dapat terelakan. Disamping ancaman perubahan lingkungan eksternal juga memberikan peluang baru untuk pengembangan bisnis perusahaaan. 1. Politik Faktor politik adalah bagaimana peran pemerintah terhadap ekonomi Negara yang berdampak pada perusahaan, khususnya dibidang politik seperti kebijakan pajak, hukum perburuhan, hukum lingkungan, perbatasan perdagangan, tarif dan kestabilan politik. Faktor politik juga mencakup barang atau jasa apa saja yang akan di sediakan pemerintah dan tidak ingin disediakan. Pemerintah memiliki pengaruh besar dalam hal Kesehatan,


pendidikan, dan infrastruktur Negara, yang mana poin-poin tersebut adalah sangat berpengaruh pada keberlangsungan perusahaan.

2. Ekonomi Faktor ekonomi meliputi pertumbuhan ekonomi, suku bunga, nilai tukar dan tingkat inflasi. Faktor-faktor tersebut berdampak besar pada bagaimana bisnis dapat beroperasi dan membuat keputusan. Contohnya: suku bunga mempengaruhi biaya yang dikeluarkan dan keberlangsungan tumbuh kembang perusahaan, nilai tukar mata uang mempengaruhi biaya ekspor – impor.

3. Sosial Faktor-faktor social meliputi semua aspek budaya dan kesadaran akan kesehatan, laju pertumbuhan penduduk, distribusi usia, karir, dan keselamatan. Faktor sosial mempengaruhi permintaan suatu produk dan bagaimana perusahaan beroperasi. Contohnya: populasi yang menua mengakibatkan makin kecil dan kurangnya ketersediaan tenaga kerja dengan demikian mengakibatkan biaya tenaga kerja yang lebih pula. Selanjutnya perusahaan dapat merubah berbagai strategi manajemen untuk beradaptasi dengan kecendrungan sosial tersebut (merekrut pekerja yang lebih tua)

4. Teknologi Faktor teknologi meliputi aspek seperti kegiatan Departemen R & D, otomatisasi, insentif teknologi, dan tingkat perubahan teknologi. Faktor teknologi berikut dapat menentukan masuknya hambatan, minimal tingkat


produksi yang efisien, keputusan untuk menggunakan outsorcing. Selanjutnya perubahan teknologi dapat mempengaruhi biaya, kualitas, dan mengarah pada inovasi.

5. Lingkungan Faktor lingkungan mencakup aspek ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim, dan perubahan lingkunganyang terutama mempengaruhi industri seperti pariwisata, pertanian dan asuransi. Selanjutnya, kesadaran akan potensi perubahan iklim mempengaruhi bagaimana perusahaan beroperasi dan produk yang mereka tawarkan, baik menciptakan pasar baru dan mengurangi atau menghancurkan yang sudah ada.

6. Hukum Faktor hukum meliputi hukum diskriminasi, hukum konsumen, hukum ketenagakerjaan dan K3. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi bagaimana perusahaan beroperasi, biayanya, dan permintaan akan produknya.

Gambar 2.2. PESTEL


2.3.3. Rantai Nilai (Value Chain) Porter (1985) menjelaskan, analisa rantai nilai merupakan alat analisa stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas statejik di perusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat rantai nilai tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Tujuan dari analisa rantai nilai adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap rantai nilai dimana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif. Porter membagi rantai nilai kedalam dua aktivitas uatama, yaitu: 1. Aktivita Utama Aktivitas primer atau utama adalah aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya kepada para pembeli. Serta bantuan pasca penjualan. Aktivitas ini terdiri dari inbound logistic (logistik ke dalam), operations (kegiatan operasi), outbound logistics (logistik ke luar), marketing and sales (pemasaran dan penjualan), servis (pelayanan).

2. Aktivitas Pendukung


Aktivitas pendukung adalah aktivitas yang menyediakan dukungan yang diperlukan bagi keberlangsungan aktivitas utama. Aktivitas ini terdiri dari procurement (pembelian/pengadaan), technology development (pengembangan teknologi), human resource management (manajemen sumber daya manusia), firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) dan general administration (administrasi umum).

Gambar 2.3 Value Chain

Penjabaran Aktivitas Utama: 1. Inbound Logistics (logistik ke dalam) Dihubungkan dengan menerima, menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya transportasi, penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan.

2. Operations (operasi)


Segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan peralatan, pengujian, desain bangunan dan operasi.

3. Outbound Logistik (logistik ke luar) Aktivitas-aktivitas

yang

melibatkan

pengumpulan,

penyimpanan,

dan

pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.

4. Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan) Aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan dan menjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka.

5. Service (pelayanan) Aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.


Penjabaran Aktivitas Pendukung: 1. Procurement (pembelian/pengadaan) Aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi itemitem yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk.

2. Technology development (pengembangan teknologi) Aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.

3. Human resources management (manajemen sumber daya manusia) Aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua personel.

4. Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration Infrastruktur

perusahaan

meliputi

aktivitas-aktivitas

seperti

general

management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti.


2.4.

Analisis Matrix SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2001). Analisis ini didasarkan pada logika

yang

dapat

memaksimalkan

kekuatan

(strengths)

dan

peluang

(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Tujuan dari Analisis SWOT adalah mempertemukan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan kesempatan dan ancaman yang ada (Rangkuti, 2001). Penggunaan analisis SWOT memungkinkan perusahaan merumuskan dan menerapkan strategi yang ingin dicoba sehingga sesuai dengan tujuan dan misi perusahaan. Selanjutnya untuk menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal – internal yang dihadapi oleh perusahaan, sehingga dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki maka digunakan matriks SWOT. Dengan

demikian,

perencana

strategis

(Strategy

planner)

harus

menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. Penjelasan tentang faktor-faktor strategis perusahaan di atas adalah sebagai berikut (Siagian, 1995) :

1. Faktor Kekuatan (strengths)


Yang dimaksud dengan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan adalah antara lain kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha di pasaran. Contoh dari bidang-bidang itu antara lain : Kekuatan pada sumber keuangan, citra positif, keunggulan kedudukan di pasar, hubungan dengan pemasok, loyalitas pengguna produk dan kepercayaan para pihak yang berkepentingan.

2. Faktor Kelemahan (weakness) Faktor kelemahan ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. Dalam praktik, berbagai keterbatasan dan kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada sarana dan prasarana yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial rendah, keterampilan pemasaran yang sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminati oleh para pengguna atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.

3. Faktor Peluang (opportunities) Definisi sederhana tentang peluang ialah berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi suatu satuan bisnis. Situasi tersebut antara lain : a. Kecenderungan penting yang terjadi di kalangan pengguna produk, b. Identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian, c. Perubahan dalam kondisi persaingan,


d. Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru dalam kegiatan berusaha, e. Hubungan dengan para konsumen yang “akrab”, dan f. Hubungan dengan pemasok yang ”harmonis”.

4. Faktor Ancaman (threats) Ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis. Jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi “ganjalan” bagi satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun masa depan. Contohnya antara lain : a. masuknya pesaing baru. b. pertumbuhan pasar yang lamban, c. meningkatnya posisi tawar pembeli produk yang dihasilkan, d. menguatnya posisi tawar pemasok e. perkembangan dan perubahan teknologi yang belum dikuasai, f. perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang sifatnya restriktif.

Matriks SWOT dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategis seperti terlihat pada gambar berikut (Rangkuti, 2001):


Tabel 2.1 Matriks SWOT STRENGTHS (S)

WEAKNESS (W)

Tentukan 5 – 10 faktor


kekuatan internal

kelemahan internal

OPPORTUNITIES (O)

STRATEGI SO

STRATEGI WO


Ciptakan strategi yang


peluang eksternal

menggunakan kekuatan

mengatasi kelemahan

untuk memanfaatkan

dengan memanfaatkan

peluang

peluang

THREATS (T)

STRATEGI ST

STRATEGI WT




ancaman eksternal

menggunakan kekuatan

meminimalkan

untuk menghindari

kelemahan dan

ancaman

menghindari ancaman

Perhatikan Gambar 2.2 matriks SWOT bahwa strategi pertama, kedua, ketiga, dan keempat masing-masing adalah Strategi SO, WO, ST dan WT. Strategi SO atau strategi pencocokan kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar memperoleh situasi mereka dapat menerapkan strategi SO. Strategi WO atau strategi pencocokan kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-


kadang peluang eksternal kunci ada, tetapi sebuah perusahaan mempunyai kelemahan internal yang menghambatnya menggunakan peluang itu. Strategi ST atau strategi pencocokan kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. Strategi WT atau strategi pencocokan kelemahan-ancaman merupakan taktik yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Tujuan dari setiap alat pencocokan adalah menghasilkan strategi yang layak, bukan untuk memilih atau menetapkan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi. Dalam pemetaan analisa SWOT hasilnya nanti dapat lebih mudah digunakan pada strategi Samudra Biru

2.5

Samudra Biru (Blue Ocean Strategy) Strategi samudera biru atau Blue Ocean Strategy merupakan sebuah

strategi bisnis yang menciptakan ruang pasar baru dan belum memiliki pesaing (Kim & Mauborgne, 2006). Strategi ini berfokus pada menumbuhkan permintaan serta menjauh dari kompetisi. Strategi ini berlawanan dengan strategi samudera merah yang cenderung berfokus pada persaingan ketat pada ruang pasar yang ada.


Table 2.2. Perbedaan Strategi Samudra Merah dan Strategi Samudra Biru Strategi Samudra Merah

Strategi Samudra Biru

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah Menciptakan ruang pasar ada belum ada pesaingnya

yang

Memenangi kompetisi

Menjadikan kompetisi tidak relevan

Mengeksploitasi permintaan yang ada

Menciptakan dan permintaan baru

menangkp

Memilih anatara nilai-biaya (Value-cost Mendobrak pertukaran nilai-biaya trade-off) Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau biaya rendah

Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendah

Berikut adalah ciri-ciri dari strategi samudera biru (Kim & Mabourgne, 2006) : 1. Menciptakan ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya. 2. Menjadikan kompetisi tidak relevan. 3. Menciptakan dan menangkap permintaan baru. 4. Mendobrak pertukaran nilai - biaya. 5. Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendah.

Enam tahapan dalam merumuskan samudra biru : 1. Mencermati industri-industri alternatif Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya, tapi juga dengan perusahaan dalam industri lain yang memberikan jasa alternatif, pelayanan jasa yang memiliki bentuk berbeda tapi menawarkan fungsi yang sama seringkali merupakan pengganti bagi satu sama lainnya.


2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri Sebagaimana samudra biru bisa diciptakan dengan mencermati industriindustri alternatif, samudra biru juga bisa dibuktikan dengan mencermati kelompok-kelompok strategis, dalam artian ini merujuk kepada banyaknya perusahaan dalam suatu industri yang mengejar startegi yang sama. Kelompok-kelompok strtegis secara umum bisa diperingatkan dalam sebuah tatanan hierarkis yang dibangun berdasakan dua dimensi yaitu : harga dan kinerja. 3. Mencermati rantai pembeli Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan definisi mengenai siapa pembeli sasaran mereka, tapi dalam penerapan nya ada rantai ”pembeli” yang secara langsung maupun tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. 4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap Hanya sedikit dalam hal ini jasa yang kedap dengan pengaruh, dalam kebanyakan kasus jasa-jasa lain mempengaruhi nilai suatu jasa. Tetapi kebanyakan industri hanya fokus dalam batas-batas penawaran jasa industri yang ditawarkan. 5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsi bagi konsumen Kompetisi dalam suatu industri cendrung berfokus tidak hanya pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya,tapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik yaitu harga dan fugsional suatu layanan jasa. 6. Mencermati waktu


Semua industri tunduk pada trend eksternal yang memengaruhi bsinis mereka sepanjang waktu, lihat saja betapa cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhan gerakan global dalam melindungi linkungan. Melihat trend-trend ini dengan persektif yang tepat bisa menunjukkan kepada anda bagaimana cara menciptakan peluang-peluang samudra biru.

2.5.1

Inovasi Nilai: Batu-Pijak Strategi Samudra Biru Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti

pendekatan konvensional, yaitu berlomba memenangi kompetensi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan indutri yang ada. Sebaliknya, samudra biru tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan. Samudra biru menggunakan logika strategis yang berbeda yang disebut inovasi nilai. Inovasi nilai merupakan batu pijak samudra biru. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga dan posisi biaya. Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif memengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan menguragi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri. Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.


Gambar 2.4. inovasi nilai samudra biru

Enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan pelaksanaan strategi samudra biru beserta risiko-risiko yang ditangani oleh prinsi-prinsip tersebut.

Gambar 2.5. Enam Prinsip Strategi Samudra Biru


2.5.2 Kerangka Kerja dan Alat Analisis Alat yang mendukung terciptanya Blue Ocean Strategy adalah Kanvas Strategi, Kerangka Kerja Empat Langkah, Skema Hapuskan-Kurangi-TingkatkanCiptakan dan tiga strategi penting yang terdiri dari fokus, divergensi dan motto. A. Kanvas Strategi Kanvas Strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudera biru yang baik (Kim & Mauborgne, 2006). Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkum semua situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan kita untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan pengiriman, serta memahami apa yang didapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. Kedua, merangkum semua informasi ini dalam bentuk grafik. Contoh kanvas strategi Southwest Airlines seperti gambar dibawah ini. Southwest Airlines menciptakan samudra biru dengan mendobrak dilemma pertukaran yang harus dilakukan konsumen antara kecepatan penerbangan dan aspek hemat dan fleksibilitas dari transportasi mobil. Untuk mencapai hal ini, Southwest menawarkan transportasi berkecepatan tinggi dengan titik tolak yang fleksibel dan kerap dengan harga yang menarik bagi pembeli. Dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor tertentu dalam kompetisi dan meningkatkan faktor-faktor lain dalam industri maskapai tradisional, serta tak lupa menciptakan faktor-faktor baru berdasarkan industri alternative transportasi mobil, Southwest Airlines mampu menawarkan utilitas yang belum pernah ada sebelumnya bagi penggun jasa udara dan mencapai


lompatan nilai dengan model bisnis berbiaya-rendah. Kurva nilai dari Southwest Airlines berbeda secara unik dari kurva niali para pesaingnya dalam kanvas strategi. Profil strategisnya adalah contoh umum dari strategu samudra biru yang memikat.

Gambar 2.6. Contoh Kanvas Strategi Southwest Airlines

B. Kerangka Kerja Empat Langkah Langkah kedua untuk merealisasikan strategi samudera biru adalah menerapkan kerangka kerja empat langkah ke dalam kanvas strategi sebelumnya. Kerangka kerja empat langkah digunakan untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai strategi baru. Dalam kerangka kerja empat langkah terdapat empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri. Pertanyaan tersebut antara lain : 1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri? 2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?


3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? 4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

Gambar 2.7. Kerangka Kerja Empat Langkah

C. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Setelah menanyakan empat pertanyaan di atas, langkah berikutnya adalah bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu melalui Skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan. Berikut adalah bentuk dari Skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru.


Tabel 2.3 Bentuk Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Menghapuskan

Meningkatkan

(diisi dengan faktor-faktor yang harus


dihapus melalui penerapan Kerangka

ditingkatkan melalui penerapan

Kerja Empat Langkah)

Kerangka Kerja Empat Langkah)

Mengurangi

Menciptakan


(diisi dengan faktor-faktor baru yang

dikurangi melalui penerapan Kerangka diciptakan melalui penerapan Kerangka Kerja Empat Langkah)

Kerja Empat Langkah)

Skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan, yaitu: •

Ia mendorong perusahaan utuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.

•

Ia segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan-kesalahan umum dalam banyak perusahaan.

•

Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apapun sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.

•

Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam


menganalisa setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

Ada empat langkah dalam memvisualikan strategi samudera biru, antara lain: 1. Kebangkitan Visual a. Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing dengan menggambarkan kanvas strategi. b. Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi yang telah ada. 2. Eksplorasi Visual a. Melakukan penelitian ke lapangan untuk menjelajahi enam jalan penciptaan samudera biru. b. Mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif. c. Melihat faktor apa yang dihapuskan, diciptakan, atau diubah. 3. Pameran Strategi Visual a. Menggambar kanvas strategi “masa depan” didasarkan pada wawasan yang didapat dari pengamatan lapangan. b. Mendapatkan umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari konsumen, konsumen pesaing dan non konsumen. c. Menggunakan umpan balik yang telah didapat untuk membangun strategi “masa depan” terbaik. 4. Komunikasi Visual


a. Membandingkan profil strategis yang lalu dan yang akan datang disatu halaman untuk mudah dibandingkan. b. Dukung hanya proyek-proyek dari langkah-langkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi baru.

2.5.3 Tiga Ciri Strategi yang Baik

A. Fokus Setiap strategi hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.

B. Divergensi / Gerak Menjauh Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya. Lihat saja pada kemiripan makanan dan restorasi kelas bisnis. Dengan divergensi, persahaan menemukan keunggulan kompetitif yang tidakdimiliki para pesaingnya

C. Moto yang Memikat Sebuah Strategi yang baik punya moto yang jelas dan memikat. Sebuah moto yang bagus tidak hanya mampu menyampaikan pesan secara jelas tapi juga mengiklankan penawaran/produk secara jujur. Karena kalau tidak demikian konsumen akan kehilangan kepercayaan dan minat. Sebenarnya cara yang paling


tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi adalah melihat apakah strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan autentik.


BAB II LANDASAN TEORI

Recommend Documents