BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Strategi
Menurut
Fred
Nickols
(2006,pp6-9)
Strategi
merupakan
perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Di dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.
2.2
IS/IT Strategy
Menurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi sistem informasi menjelaskan kebutuhan atau permintaan organisasi untuk informasi dan sistem untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis.Strategi sistem informasi tersebut didasarkan pada bisnis dan mempertimbangkan dampak kompetitif serta penyesuaian persyaratan sistem informasi dan teknologi informasi. Pada dasarnya, strategi sistem informasi menentukan dan memprioritaskan investasi yang diperlukan untuk mencapai portofolio aplikasi yang “ideal”, keuntungan yang diharapkan dan perubahan yang
7
8
diperlukan untuk memberikan keuntungan, dalam keterbatasan sumber daya dan sistem yang saling ketergantungan. Strategi teknologi informasi berkaitan dengan menguraikan visi dari bagaimana permintaan perusahaan terhadap informasi dan sistem akan didukung oleh teknologi. Dukungan tersebut mengenai penyediaan kemampuan dan sumber daya teknologi informasi (termasuk hardware, software, dan telecomunication) dan layanan seperti systems development dan dukungan pengguna. Perusahaan informasi/teknologi
diharapkan informasi,
memiliki
karena
tanpa
strategi adanya
hal
sistem tersebut
perusahaan akan menghadapi kondisi berikut: a. Investasi sistem yang dibuat tidak mendukung tujuan bisnis. b. Kehilangan kendali atas sistem informasi/teknologi informasi dapat mengarahkan individu untuk mencapai tujuan yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan melalui sistem informasi/teknologi informasi. c. Sistem tidak terintegrasi, sehingga dapat menimbulkan duplikasi tindakan dan data yang dapat menyebabkan sumber informasi menjadi tidak akurat dan tidak masuk akal. d. Tidak ada penentuan prioritas untuk proyek/sumber daya sistem informasi dan perubahan rencana yang terus menerus sehingga dapat menyebabkan produktivitas menurun. e. Tidak ada mekanisme untuk menentukan tingkat sumber daya yang optimum atau cara terbaik untuk menyediakan sistem.
9
f. Manajamen informasi yang buruk, atau bahkan tidak ada, tidak akurat, atau lambat. g. Kesalahpahaman antara pengguna dan spesialis IT yang dapat menyebabkan konflik dan ketidakpuasan. h. Ketidakcukupan investasi infrastruktur yang telah dibuat. i. Semua proyek hanya dievaluasi dari sisi finansial. j. Masalah yang disebabkan oleh investasi IS/IT dapat menjadi sumber konflik antara bagian dari perusahaan.
2.3
Analisis SWOT Menurut Frederick Betz (2001, p249), analisis SWOT (strength,
weakness, opportunity, dan threat) dapat digunakan untuk meringkas poinpoin penting dari sebuah operasi yang sedang berlangsung dalam bagian skenario dan pengetahuan dari rencana strategis. Bernard (2005, p293) mengatakan analisis SWOT memberikan gambaran perusahaan dengan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mana, bila dipetakan dapat mengungkapkan area yang harus dikembangkan dan difokuskan. SWOT menurut Thompson & Strickland (2005, pp89-98) adalah : a. Strength (Kekuatan) adalah suatu hal yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi perusahaan. Berupa : 1. Keahlian/spesialisasi perusahaan. 2. Aset-aset fisik (alat-alat yang canggih & modern).
10
3. SDM yang handal (bersertifikat keahlian khusus). 4. Produk yang berkualitas dan bervariasi. 5. Posisi/brand perusahaan dalam pasar. 6. Kerjasama dengan perusahaan lain. b. Weakness (Kelemahan) adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada suatu kerugian.Kelemahan internal perusahan dapat berupa: 1. Kurangnya kemampuan atau keahlian. 2. Kurangnya aset-aset/alat-alat yang mendukung. 3. Proses bisnis yang berbelit-belit dan tidak jelas. 4. Koordinasi yang tidak baik. 5. Minimnya strategi promosi dan pemasaran. c. Opportunities
(Peluang)merupakan
dipertimbangkan
dalam
menyusun
faktor
penting
strategi
yang
perlu
perusahaan.Peluang
perusahan dapat berupa: 1. Banyak pihak memerlukan produk perusahaan. 2. Belum banyak produk sejenis dipasaran. 3. Trend yang mengarah pada penggunaan produk kita. 4. Merger/kerjasama dengan perusahaan besar. d. Threats (Ancaman) merupakan ancaman yang perlu diwaspadai dan perlu diantisipasi, sebab jika tidak ancaman ini dapat membuat perusahaan mengalami kekalahan dalam persaingan. Ancaman ini dapat berupa :
11
1. Munculnyaa teknologi bbaru yang lebbih murah attau baik. 2. Pesaing yaang memperkkenalkan prooduk baru. 3. Masuknya kompetitor bbaru. 4. Munculnyaa produk subbtitusi (baranng penggantii). 5. Kenaikan harga h bahan baku.
2 2.3.1 Diag gram Ana alisis SW WOT Diagram analisis SWOT adalah diagraam yang digunakan untukkmengidentiifikasikan
posisi
dann
situasi
y yang
dihaddapi
oleh
perussahaandalam m persaingann bisnis, beerdasar padaa faktor-fakttor strategi intern nal(kekuatann dan kelem mahan) yangg dimiliki pperusahaan dan d faktorfaktoorstrategi ek ksternal (peeluang dan ancaman) yang dihaadapi oleh perussahaan. Beriikut adalah ggambar diagrram SWOT:
Gambar 2. 1Analisiss SWOT p (Ranggkuti, 2000, p19)
12
a. Kuadran
1
:
ini
merupakan
situasi
yang
sangat
menguntungkan.Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapatmemanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalamkondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif(Growth Oriented Strategy). b. Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk atau pasar). c. Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. d. Kuadran 4 : ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.3.2 Matriks SWOT Alat
yang
strategisperusahaan
dipakai
untuk
adalah
Matriks
menyusun
faktor-faktor
SWOT.Matriks
ini
menggambarkanbagaimana peluang dan ancaman eskternal (EFAS) yang dihadapiperusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS)yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2000, p31).
13
Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktorfaktorstrategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransferpeluang dan ancaman dari table EFAS serta mentransfer kekuatan dankelemahan dari table IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matriksSWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebutlalu dibuatkan 4 set kemungkinan alternative strategi (SO, ST, WO, WT)(Rangkuti, 2000,p35).
Gambar 2. 2 Matriks SWOT (Rangkuti, 2000, p31)
Penjelasan Matrik SWOT : a. Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi WO : Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
14
c. Strategi ST: Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. d. Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.3.3 Perhitungan EFAS – IFAS Setelah mengetahui faktor strategi internal dan eksternal, kemudianmembuat matrik faktor strategi internal dan eksternal, ada beberapatahap penentuan dari faktor tersebut. Tahapan – tahapan tersebutadalah sebagai berikut : A. Tahap Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) 1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan pada kolom 1. 2. Beri bobot pada masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1 (paling penting) sampai 0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahan, (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). 3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor tersebut mulai skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variable yang bersifat positif (semua variable yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan 4 (sangat
15
baik) dengan membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing
utama.
Sedangkan
variabel
yang
bersifat
negatif,
kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah -1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah -4. B. Tahap penentuan matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS) 1. Susunlah dalam keadaan satu (peluang dan ancaman yang ada). 2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom dua mulai dari 1 (sangat penting) sampai dengan 0 (tidak penting). Faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. 3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai rating faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi nilai rating 4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai 1). Pemberian rating ancaman adalah sebaliknya. Misalnya nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah -1. Sebaliknya jika nilai ancaman nilainya sedikit nilainya -4. 4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan yang masing-masing faktor yang dinilainya bervariasi mulai dari 4,0(outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
16
5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
2.4 Critical Success Factor (CSF) Analisa Critical Success Factor(CSF) adalah teknik yang popular dan sangat bermanfaat dalam pengembangan IS/IT Strategy, dan juga pengembangan strategi bisnis (Ward & Peppard, 2002, p204). CSF merupakan suatu ketentuan dari organisasai dan lingkungan yang berpengaruh pada keberhasilan atau kegagalan.CSF dapat ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi. Tujuan dari CSF adalah menyamankan kebutuhan bisnis dengan information system yang ada
Gambar 2.3Critical Succrss Factors Basic Procesess ( Ward & Peppard, 2002)
17
Dalam menentukan CSF dimulai ketika tujuan telah diketahui dengan pasti. Pada tahap pertama mengidentifikasi CSF terhadap setiap tujuan lalu kemudian pada tahap kedua mengkonsolidasikannya terhadap tujuan dikarenakan banyak CSF yang akan muncul kembali.Urutan dari setiap tujuan dan jumlah tujuan yang memiliki jumlah CSF yang sama akanmemberikan gambaran prioritas pencapaian CSF. Pertanyaan mendasar adalah bagaimana IT dapat membantu mencapai target CSF dan bagaimana sistem yang ada menghambat dari pencapaian tersebut. Kedua pertanyaan tersebut sangat penting sehingga diperlukan SWOT dari sistem yang sudah ada terhadap CSF.
2.5 Analisis Aplikasi Portfolio Bisnis (Mc Farlan Grid) Aplikasi portfolio bisnis Mc Farlan digunakan untuk memetakan aplikasi yang ada pada saat ini dan juga kebutuhan aplikasi dimana yang akan datang yang berdasarkan John Ward dan Peppard (2002, p299). Dalam mendukung bisnis organisasi, pemetaan aplikasi ini dilakukan dengan 4 (empat) kuadran yaitu Strategic, high potential, key operational, dan support. Pemetaan tersebut dilakukan sesuai kategori penilaian dampak suatu aplikasi terhadap bisnis. Dari hasil pemetaaan tersebut diperoleh gambaran mengenai kontribusi sistem infromasi terhadap bisnis .diharapkan hasil ini menjadi masukan bagi kegaitaan perumusan strategi IS/IT dan kemungkinana untuk pengembangan dimasa mendatang.
18
HIGH POTENTIAL
STRATEGIC •
•
Applications that are critical to
•
Applications that may be
sustaining future business
important in achieving future
strategy
success
Applications on which the organization currently depends
•
Applications that are valueable but not critical to success
for success KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Gambar 2.4 Aplikasi Portfolio (Mc Farlan Grid’s) (Ward dan Peppard, 2002, p42)
Berdasarkan aplikasi portfolio di atas, pengkategorian sebuah aplikasi dilihat dari peranan sebuah aplikasi dalam mendukung strategi bisnis organisasi, baik pada saat sekarang ataupun dimasa yang akan datang. Berikut penjelasan mengenai masing masing kuadran : 1. Strategic Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai strategic apabila aplikasi tersebut memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis organisasi di masa mendatang dengan memberikan competitive advantage bagi organisasi 2. High Potential Sebuah aplikasi dikatakan masuka dalam kuadran high potential apabila aplikasi tersebut meciptakan peluang competetitive advantage bagi organisasi di masa mendatang namun belum terealisasi 3. Key Operational
19
Sebuah aplikasi
dapat dikatakan sebagai key operational atau kunci
operasional apabila aplikasi tersebut menunjang kelangsungan bisnis perusahaan, dimana bisnis perusahaan bergantung pada aplikasi tersebut. 4. Support Sebuah aplikasi dapat diaktegorikan sebagai support apabila aplikasi tersebut mendukung organisasi dalam meningkatkan bisnis yang efisien dan manajemen yang efektif namun tidak memberikan competitive advantage Untuk mengolongkan sebuah aplikasi kedalam aplikasi portfolio memerlukan alat untuk mengukur bobot penilaian terhadapa aplikasi yang ada untuk menguji itu berdasarkan John Wart dada beberapa pertanyaan yang bisa digunakan menguji peran aplikasi yang akan dimasukan dalam aplikasi portfolio
2.6
Analisa Five Forces Porter Dalam melakukan identifikasi dan analisa terhadap kondisi eksternal dari
bisnis sebuah organisasi sangatlah diperlukan sebuah analysis tools yang dapat mengevaluasi
lingkungan
bisnis
dari
beberapa
bagian
yang
mewakili
lingkunangan bisnis organisasi tersebut. Analisis kompetitif porter merupakan salah satu analysis tools yang umum digunakan oleh banyak organisasi di dunia untuk mengevaluasi kondsii lingkungan bisnis dari organisasi karena analisis kompetitif porter mengevaluasi lingkungan bisnis dari 5 bagian yang mewakili kekuatan sebuah industri antara lain :
20
Gambar 2.5 Five forces Porter (Micheal E.Porter, Harvard Business Review, January 2008)
a. Barganining power of buyer Barganining power of buyer atau daya tawar konsumen mewakili kekuatan dari konsumen terhadap kebutuhan dan daya beli sebuah produk. Daya tawar konsumen ini memiliki pengaruh besar bagi strategi sebuah organisasi karena tujuan bisnis dari organisasi adalah tercapainya penjualan produk kepada konsumen b. Bargaining power of supplier Bargaining power of supplier atau daya tawar pemasok merupakan perwakilan kekuatan dari pemasok terhadap penyediaan barang/jasa kepada sebuah organisasi yang memiliki kontribusi pada competitive advantage sebuah organisasi di dalam industry. Daya tawar pemasok akan
21
menjadi kuat apabila pemasok memiliki pasokan terhadap produk yang unik c. Threats of new entrance Threats of new entrance atau tekanan dari pendatang baru mewakili kekuatan dari perusahaan-perusahaan yang baru masuk kedalam sebuah industry. Hal ini sangatlah penting untuk diperhatikan oleh sebuah organisasi karena seringkali pendatang baru memiliki strategi bisnis yang dapat membuat tekanan bagi pesaingnya. Tekanan tersebut dapat dikendalikan oleh organisasi yang melakukan entry barrier baik berupa entry cost ataupun switching cost. d. Threat of substitute product Threat of substitute product atau tekanan dari produk pengganti mewakili kekuatan dari pengganti produk sebuah perusahaan dimana kekuatan ini berasal dari produk atau jasa yang memiliki fungsi yang sama terhadap produk sebelumnya. e. Intra industry rivalry Intra industry rivalry atau rivalitas intra industry merupakan persaingan yang terjadi diantara perusahaan dalam satu industry yang sama.
2.7
IT Balance Scorecard Menurut
Ward
dan
Scorecardmengidentifikasikan
Peppard
(2002,
informasi-informasi
p206), yang
Balanced dibutuhkan
untukmengukur kinerja perusahaan terhadap tujuan dari perusahaan. Balanced Scorecard Terdiri dari 4 unsur,antara lain:
22
1. Financial Perspective,Melihat sisi dari financial Perusahaan 2. Customer Perspective,penilaian dari sisi Customer/Client dengan ukuran nilai dari segi kualitas, waktu, performa, layanan dan biaya. 3. Internal Business Perspective, Penilaian dari sisi Internal Business, Seperti tingkat keahlian dan produktifitas karyawan, tingkat kinerja karywan dsb. 4. Innovation and Learning Perspective, penilaian dari sisi Innovation and Learning dari sebuah perusahaan dengan dinilai dari inovasi produk perusahaan dan juga pembelajaran dari perusahaan dalam bersaing di pasar. Menurut Grembergen (2001), IT Balanced Scorecard (IT BSC) memiliki empat perspektif sebagai berikut : a. User Orientation, menggambarkan evaluasi pengguna terhadap IT. b. Operational Excellence, menggambarkan proses IT yang digunakan untuk mengembangkan dan mendukung aplikasi. c. Future
Orientation,
menggambarkan
sumberdaya
manusia
dan
teknologi yang dibutuhkan oleh IT untuk memberikan layanannya. d. Business Contribution, menggambarkan nilai bisnis yang digambarkan dari investasi IT. Setiap persepektif harus diterjemahkan ke dalam matriks danukuran untuk menilai situasi saat ini.Penilaian ini dilakukan secaraperiodik dan harus dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkansebelumnya dan dengan melakukan perbandingan.IT BSC harus
23
mempertimbangkandua macam ukuran yaitu pengukuran hasil akhir dan penggerak kinerja. Tabel 2. 1Standar IT Balanced Scorecard (Grembergan, 2004) USER ORIENTATION Pertanyaan perspektif Bagaimana pengguna melihat departemen IT?
BUSINESS CONTRIBUTION Pertanyaan perspektif Bagaimana manajemen melihat departemen IT?
Misi Misi Menjadi pemasok sistem informasi yang Memperoleh kontribusi bisnis yang layak dari lebih disukai. investasi IT. Tujuan Tujuan • Pemasok pilihan untuk aplikasi • Pengendalian biaya IT • Pemasok pilihan untuk operasi • Nilai bisnis proyek IT • Pemberi usul solusi yang terbaik • Penyediaan kemampuan • Kerjasama dengan user bisnis baru • Kepuasan user OPERATIONAL EXCELLENCE Pertanyaan perspektif Seberapa efektif dan efisien kah proses IT?
FUTURE ORIENTATION Pertanyaan perspektif Seberapa baikkah posisi IT untuk memenuhi kebutuhan di masa depan?
Misi Memberikan layanan dan sistem IT Misi Membangun kesempatan untuk dengan efektif dan efisien. menjawab tantangan di masa depan. Tujuan Tujuan • Pengembangan yang efisien dan • Pelatihan dan pendidikan staf efektif IT • Operasi yang efisien dan efektif • Keahlian staf IT • Penelitian terhadap teknologi • Usia portofolio aplikasi
2.8
Matriks Aktivitas/Entitas Menurut Martin (1990, p43), Business Function adalah kumpulan dari aktivitas-aktivitas yang mendukung suatu aspek dalam memajukan
24
misi perusahaan.Business Function biasanya dikelompokkan ke dalam functional area. Menurut Bernard (2005, p310), Matriks Aktivitas/Entitas disusun dengan memetakan entitas datamana yang berhubungan dengan aktivitas lini bisnis tertentu. Setiap celldiisi dengan aktivitas mana yang membentuk (create), membaca (read),memperbaharui (update), dan menghapus (delete) setiap entitas Matriks ini dapat digunakan untuk menentukan cakupanmasalah, menjelaskan peta sistem, membagi bagi sistem, dan menentukansiapa yang memiliki data dan atau aktivitas.
2.9
Network Connectivity Diagram Menurut Bernard (2005, p321), Network Connectivity Diagram menggambarkan hubungan fisik antara jaringan suara, data, dan video yang ada di perusahaan.Termasuk Wide Area Networks (WANs) eksternal dan Local Area Networks (LANs) yang disebut juga “extranet” dan “intranet”.
2.10 Knowledge Management Plan Menurut Management
Bernard
menyediakan
(2005,
p304),
deskripsi
Perencanaan
secararinci
dari
Knowledge bagaimana
pembagian pengetahuan, informasi, dan data di dalam perusahaan. Perencanaan Knowledge Management mencakup deskripsi dan diagram pembagian informasi antara sistem, aplikasi, knowledge warehouse, dan basisdata.
25
2.11 Enterprise Architecture Management Plan Menurut
Bernard
(2005,
p175),
Enterprise
Architecture
Management Plan merupakan dokumen yang menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan akan mengatur transisi dari proses dan sumberdaya sekarang yang akan dibutuhkan di masa yang akan datang. Transisi dari EA sekarang ke EA masa depan merupakan aktivitas yang akan terus berjalan oleh karena itu dokumen EA Management Plan harus diperbaharui secara periodik.
2.12 Enterprise Architecture Repository Menurut Bernard (2005, p225), Enterprise Architecture Repository (EA Repository) merupakan sebuah tempat untuk penyimpanan dan pengambilan artifak EA, yang dibuat dengan menggunakan aplikasi (tools) EA. Agar EA Repository dapat diakses dan digunakan dengan mudah maka EA Repository berbasiskan on-line web, dan ditempatkan pada jaringan LAN internal perusahaan untuk menjaga keamanan informasi yang diakses oleh eksekutif, manajer, dan staf.
2.13 Model Strategis IS/IT Sebuah model yang menggambarkan bangunan dari perumusan strategi dan kerangka kerja perencanaan strategis IS/IT yang terdiri dari input, output, dan
26
kegiatan-kegiatan yang penting, Ward dan Peppard (2002, p153). Berikut adalah gambar dari model strategis IS/IT :
Gambar 2.6Model Strategis IS/IT Ward dan Peppard (2002, p154)
Input : 1. Internal
Business
Environment:
strategi
bisnis
berjalan,
tujuan,
sumberdaya, proses dan budaya serta nilai bisnis. 2. External
Business
Environment:
kondisi
persaingandi mana organisasi beroperasi.
ekonomi,
industri
dan
27
3. Internal IS/IT Environment: sudut pandang SI/TI terhadap bisnis, tingkat kematangan sistem, jangkauan dan kontribusi bisnis, kemampuan sumber daya dan infrastruktur teknologi. Portofolio aplikasi dari sistem yang udah ada dan sedang dikembangkan maupun yang baru dianggarkan. 4. External IS/IT Environment: trend teknologi dan peluang kegunaan TIdari pihak lain, khususnya pelanggan, pesaing dan pemasok. Output : 1. IS/IT management strategy: elemen umum dari strategi yang diterapkan diorganisasi secara menyeluruh. 2. Business IS strategy: bagaimana setiap unit dan fungsi bisnis akanmenerapkan IS/IT dalam mencapai tujuan bisnisnya.Selain itu terdapat portofolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk unit bisnis dan model bisnis, dan menggambarkan arsitektur infirmasi dari setiap unit. Portofolio tersebut dapat mencakup bagaimana IS/IT digunakan di masa depan untuk membantu unit mencapai tujuan mereka. 3. IT strategy: kebijakan dan strategi untuk manajemen teknologi dan tenagaahli.
2.14 Enterprise Architecture Menurut Frank Armour (2012), Enterprise Architecture (EA) adalah proses pengembangan arsitektur Teknologi Informasi suatu perusahaan. EA Sebuah berfokus pada pandangan holistik dan terintegrasi dari mengapa, di mana, dan siapa yang menggunakan sistem TI dan
28
bagaimanaa dan apa yanng mereka digunakan d un ntuk keseluruuhan dari seebuah organisasi. Meenurut Bernaard (2005, p331), Enterprrise Architeccture (EA) ad dalah analisis dan d dokumeentasi dari keadaan mengenai m kkeadaan strrategi integrasi, bisnis, b dan teknologi t peerusahaan pada p saat inii dan pada masa yang akann datang. EA E merupakkan program m manajem men dan meetode dokumentaasi yang dikkhususkan uuntuk meninngkatkan kinnerja perusaahaan dengan meenyediakan pandangan p yyang menyeeluruh dan tterpadu dari arah strategis, praktek p bisnis, arus innformasi, dan d sumber daya teknologi perusahaann.
Gambar 2. 2 7Kerangk ka Dokumentasi EA (Bernard, 22005, p38)
2.14..1
Le evel Hirarrki Lim ma tingkat dari framework EA merupakann hierarkis dan
terintegrasi sehingga sub-arsitekktur terpisaah tidak diiperlukan untuk u menampilk kan
tingkaatan
yangg
berbeda
atau
arrea
fungssional
29
perusahaan.Area arsitektur yang meliputi setiap tingkat, disusun pada posisi tujuan strategis tingkat tinggi berada di atas, layanan bisnis umum dan aliran informasi di tingkat tengah, dan aplikasi pendukung spesifik dan infrastruktur jaringan di tingkat bawah. a. Tujuan dan inisiatif, menjelaskan tentang arah strategis, tujuan, dan inisiatif perusahaan dan menyediakan deskripsi kontribusi yang jelas bahwa IT akan membuat tujuan tersebut tercapai. b. Produk dan layanan, mengidentifikasikan produk layanan bisnis dari perusahaan dan kontribusi teknologi untuk mendukung proses-proses tersebut. Layanan bisnis berarti proses-proses dan prosedur-prosedur yang menyelesaikan misi dan tujuan perusahaan. Sebelum IT digunakan pada perusahaan, penting untuk meninjau dan menyesuaikan proses terlebih dahulu, untuk memastikan efisiensi dan peningkatan nilai yang maksimal. c. Data dan informasi, menjelaskan bagaimana informasi digunakan oleh perusahaan pada saat ini dan bagaimana aliran informasi pada masa yang akan datang. Pada tahap ini dapat dirancang strategi IT untuk mengumpulkan, menyimpan, mengubah, dan menyebarkan informasi ke seluruh perusahaan. d. Sistem dan aplikasi, mengatur dan mendokumentasikan kelompok sistem informasi dan aplikasi yang digunakan perusahaan saat ini untuk mememberikan kemampuan IT. e. Jaringan
dan
infrastruktur,
mengatur
dan
mendokumentasikan
gambaran saat ini dan masa yang akan datang mengenai penggunaan
30
suara, data, dan video pada jaringan komputer perusahaan yang digunakan untuk menjalankan sistem, aplikasi, website, dan database.
2.14.2
Lini Bisnis Lini
bisnis
adalah
area
kegiatan
yang
berbeda
dalam
perusahaan.Lini bisnis meliputi ketentuan dari layanan, pengembangan produk, atau fungsi administratif internal. Setiap lini bisnis mempunyai arsitektur lengkap yang terdiri dari lima tingkat hirarki dari framewok EA. Arsitektur lini bisnis harus dihubungkan bersama-sama agar EA menggambarkan dengan tepat keseluruhan perusahaan.
2.14.3 Komponen Lintas Batas Komponen ketidakefisienan
lintas dari
batas dukungan
berguna ganda
untuk yang
menghindari ada
dalam
perusahaan.Komponen lintas batas bisnis dan teknologi dibangun untuk menyediakan kemampuan layanan umum dan produk, basis data, aplikasi dan infrastruktur jaringan.Layanan IT lintas batas bertujuan untuk mengurangi biaya hosting aplikasi, meningkatkan sharing informasi, dan memungkinkan solusi infrastruktur yang mencakup seluruh perusahaan.
31
2.14.3
Perencanaan Threads Dokumentasi EA mencakup “threads” dari aktivitas umum yang
meliputi semua tingkat dari framework. Threads ini termasuk keamanan IT, standar IT, dan tenaga kerja IT.Keamanan IT termasuk informasi, karyawan, operasional, dan fasilitas. Standar IT menyediakan standar teknologi untuk semua tingkat dalam framework EA. Tenaga kerja IT termasuk kemampuan dan persyaratan pelatihan tenaga kerja IT pada setiap tingkat framework EA dan solusi yang tepat pada arsitektur masa depan.
2.15 SUPERVISI Arti supervise menurut etimologi, bentuk pertnayaan (morfologi), maupun isi yang terkandung dalam perkataan itu (semantic). Secara morfologis, supervise berasal dari dua kata bahasa inggris, yaitu super dan vision. Super berarti diatas dan vision berarti melihat, masih serumpun dengan inspeksi, pemeriksaan dan pengawasan dan penilikan dalam arti kegiatan yang dilakukan oleh atasan orang yang berposisi di atas, pemimpinan terhadap hal-hal yang ada di bawahnya.Supervisi juga merupakan kegiatan pengawasan tetapi sifatnya lebih humanistic atau manusiawi. Kegiatan supervise bukan mencari-cari kesalahan tetapi lebih banyak mengandung unsur pembinaan agar kondisi pekerjaan yang sedang disupervisi dapat diketahui kekurangannya (bukan semata-mata kesalahannya) untuk dapat diberitahu bagian yang perlu diperbaiki .
32
Secara sematik, supervise pendidikan adalah pembinaan yang berupa bimbingan atau tuntutan kea rah perbaikan situasi pendidikan pada umumnya dan peningkatan mutu mengajar dan belajar pada khususnya.
Secara etimologi, supervise diambil dalam perkataan bahasa inggris Supervision artinya pengawasan di bidang pendidikan
Untuk
memberikan
kerangka
acuan
mengenai
pengertian
supervise ada baiknya kita mengkaji kembali beberapa pendapat para ahli. a. Neagley dikutip oleh Made Pidarta, mengemukakan bahwa setiap layanan kepada guru-guru yang bertujuan menghasilkan perbaikan instruksional belajar dan kurikulum dikatakan supervisi. Supervise disini diartikan sebagai bantuanm dan bimbingan kepada guru-guru dalam bidang instruksional, belajar dan kurikulum dalam usahanya mencapai tujuan sekolah b. Good Carter, memberi pengertian supervise adalah usaha dari petugas petugas sekolah dalam memimpin guru-guru dan petugas lainnya dalam memperbaiki pengajaran termasuk menstimulir, menyeleksi pertumbuhan jabatan, bahan-bahan pengajaran dan metode mengajar dan evaluasi pengajaran. c. Supervisi adalah aktivitas pembinaan yang direncanakan untuk membantu para guru dan pegawai sekolah dalam melakukan pekerjaan secara efektif. dari pengertian-pengertian diatas supervisi merupakan pengawasan dibidang pendidikan berupa pembinaan dan bimbingan atau tuntutunan kearah perbaikan situasi pendidikan yang berkualitas, peningkatan mutu
33
lembaga baik dalam manajemen, kurikulum maupun proses belajar dan mengajar dalam kelas.
