BAB II LANDASAN TEORI

6

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Sejarah Strategi

Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani kuno: “strategos”, yang berarti “kepala komandan militer” dan merupakan gabungan dari dua kata, yakni “stratos” yang berarti “militer / tentara (army)” dan “ago” yang berarti “untuk memimpin”. Sejarah pengertian strategi memang dimulai dari dunia militer, sehingga kata strategi selalu identik atau berhubungan dengan militer, perang, dan taktik. Menurut Webster’s New World Dictionary, strategi adalah “ilmu untuk merencanakan dan mengarahkan operasi militer berskala besar, menggerakkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki sehingga memiliki keuntungan dibandingkan dengan pihak lain / musuh”. Sedangkan menurut Carl von Clausewitz “……….., strategi (adalah) tindakan atau aksi yang dilakukan untuk keperluan perang.” Selama lebih dari dua abad setelah itu pengertian strategi terus berfokus pada hal-hal yang berhubungan dengan militer. Namun semenjak Revolusi Industri ke dua (tahun 1800-an) kata strategi mulai diadaptasi ke dalam konteks bisnis, dan digunakan secara penuh mulai abad 20. Dalam banyak hal, antara strategi bisnis dan strategi militer memiliki banyak kesamaan, hal ini tentu tidak mengherankan mengingat bahwa akar dari stategi bisnis adalah strategi militer yang banyak dipelajari selama berabad-abad dan digunakan untuk kepentingan bisnis. Salah satu

7

persamaan yang nyata dari keduanya adalah tujuan dari strategi itu. Tujuan utama dari strategi, baik untuk bisnis maupun militer adalah untuk mendapatkan daya saing (competitive advantage). Namun demikian ada perbedaan mendasar antara strategi bisnis dan militer, yakni dalam strategi bisnis landasan yang digunakan dalam membentuk, melaksanakan, dan mengevaluasi strategi tersebut adalah atas dasar adanya kompetisi, sedangkan bagi strategi militer atas dasar adanya konflik. Meski demikian, konflik militer dan kompetisi bisnis adalah hal yang sama sehingga banyak teknikteknik manajemen strategi yang diterapkan pada keduanya. Semenjak diterapkannya strategi dalam dunia bisnis maka pengertian strategipun beralih dari hal yang berkonotasi militer menjadi sesuatu yang berhubungan dengan bisnis. Menurut Kenneth R. Andrews dalam bukunya yang berjudul The Concept of Corporate Strategy (Richard D. Irwin, 1971), strategi adalah persamaan antara apa yang dapat perusahaan lakukan berdasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan (internal factor) dan apa yang akan dilakukannya berdasarkan peluang dan ancaman yang dimiliki/dihadapi perusahaan (external factor). Menurut Jain (2000, p. 10) strategi bagi perusahaan memberikan arah dengan tujuan untuk mempengaruhi perilaku kompetitor dan evolusi pasar untuk kepentingan perusahaan. Strategi berusaha untuk mengubah dan mempengaruhi lingkungan yang kompetitif. Maka, strategi mencakup sebuah deskripsi dari sebuah ekuilibrium kompetisi yang baru yang ingin perusahaan ciptakan, sebab dan akibat yang akan

8

ditimbulkan termasuk logika yang mendukung dan menjelaskan tindakan-tindakan yang diambil dalam strategi tersebut. Secara umum dikenal ada 3 level strategi dalam sebuah organisasi / perusahaan. Level pertama adalah Corporate Level, pada level ini strategi difokuskan pada pendefenisian bisnis perusahaan sehingga dapat membentuk profil perusahaan secara menyeluruh dan menyatukan seluruh jajaran bisnis yang dimiliki perusahaan dalam pencapaian seluruh tujuan perusahaan. Level kedua adalah Competitive / Business Level, pada level ini dijelaskan bagaimana bersaing dalam satu atau beberapa industri tertentu atau produk / segmen pasar tertentu. Sedangkan level ketiga adalah Operating / Functional Level, pada level ini tertera strategi operasional yang digunakan dari beberapa fungsi manajemen / departemen yang berbeda-beda, seperti strategi pemasaran.

2.1.1 Visi Strategi

Visi strategi mencakup pengambilan keputusan mengenai di mana, kapan, dan bagaimana bersaing, juga mencakup keputusan untuk tidak bersaing.

Dalam

pengambilan keputusan tersebut diperlukan pengetahuan tentang kebutuhan pasar dan kecenderungan perkembangan pasar, persaingan dan keunggulan bersaing organisasi. Menilai lingkungan dan memutuskan nasib produk di masa mendatang dan arah pasar yang dituju merupakan hal penting dalam melihat kinerja yang dicapai perusahaan.

9

2.1.2 Formulasi Strategi

Tahap formulasi strategi merupakan tahap awal dalam rangkaian manajemen strategi yang intinya adalah menganalisis misi dan tujuan perusahaan, menganalisis peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, menganalisis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dan juga mengembangkan alternatif strategi yang dapat dipilih untuk diaplikasikan dalam kegiatan operasional perusahaan. Menurut Dess & Miller (1993) formulasi strategi terdiri dari 4 (empat) tingkatan, yaitu fungsional, bisnis, korporasi dan internasional. Tingkat korporasi menggambarkan perusahaan dalam semua aspek, misalnya bagaimana sikap perusahaan dalam menghadapi pertumbuhan dan bagaimana perusahaan mengelola portfolio usahanya.

Tingkat ini membuat keputusan mengenai jenis bisnis yang

digeluti perusahaan, arus keuangan dan sumber daya yang berasal dari divisinya, hubungan perusahaan dengan lingkungannya, pendekatan yang diambil perusahaan untuk mencapai misi dan tujuannya, serta bagaimana perusahaan memperbaiki tingkat pengembalian investasi perusahaan (Return on Investment). Pada tingkat bisnis, perusahaan memperbaiki posisi persaingan pada produk dan jasa pada segmen pasar yang dilayani. Strategi yang dibuat untuk masing-masing bisnis disebut unit bisnis strategi (Strategic Business Unit / SBU). Oleh manajemen tingkat atas SBU diperlakukan sebagai unit yang memiliki wewenang sendiri di dalam mengembangkan startegi. Pengembangan strategi ini harus memadukan

10

berbagai kegiatan fungsional sehingga tujuan setiap bisnis tercapai, serta akan meningkatkan marjin keuntungan produksi dan penjualan. Pada tingkat fungsional, perusahaan mengoptimalkan produktivitas sumber daya untuk memperbaiki kinerja perusahaan.

Usaha ini dilakukan

dengan

memadukan kegiatan fungsional perusahaan dengan kemampuan yang dimiliki masing-masing kegiatan.

Kegiatan fungsional ini dapat dihubungkan dengan

kerangka rantai nilai (value chain). Value chain merupakan suatu kerangka kerja yang digunakan untuk menciptakan nilai perusahaan kepada pelanggan. Nilai bagi pelanggan

ini

dapat

menjadi

keunggulan

kompetitif

perusahaan

didalam

mengembangkan bisnisnya, sedangkan untuk tingkat internasional dilakukan jika perusahaan memiliki bisnis di berbagai negara.

2.2 Konsep Pemasaran

Kata pemasaran berasal dari kata awal pasar, yaitu suatu tempat dimana bertemunya antara penjual dan pembeli. Pengertian pemasaran itu sendiri adalah suatu proses sosial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dan dengan menciptakan pertukaran produk dan nilai dengan individu dan kelompok lainnya (Kotler, 1984, p 5). Fungsi pemasaran dalam suatu organisasi merupakan fungsi yang sangat berperan penting, karena aktifitas pemasaran merupakan jantungnya suatu organisasi. Oleh karena itu dalam aktifitas pemasaran itu sendiri terdapat suatu proses

11

manajemen yaitu bagaimana aktifitas tersebut dikelola untuk mendapatkan hasil yang maksimal bagi organisasi tersebut. Proses manajemen ini terdiri dari analisis peluangpeluang pasar, penelitian dan pemilihan pasar sasaran, pengembangan strategi pasar, perencanaan taktik pemasaran dan pelaksanaan serta pengendalian upaya pemasaran (Kotler, 1984, p 89). Oleh karena aktifitas pemasaran merupakan aktifitas yang sangat vital dalam suatu organisasi maka organisasi yang berhasil di dalam melakukan aktifitas pemasaran adalah organisasi yang memiliki kemampuan untuk mengelola dan mengendalikan dengan baik aktifitas ini. Sasaran akhir dari aktifitas pemasaran adalah bagaimana produk atau jasa yang dihasilkan dapat diterima oleh masyarakat. Yang paling terkenal dalam konsep pemasaran adalah bauran pemasaran (marketing mix), yaitu kombinasi dari variabel-variabel pemasaran yang dapat dikendalikan yang dipergunakan oleh suatu organisasi untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar sasaran (Kotler, 1984,p 98).

2.3 Strategi Pemasaran

Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat penyusunan strategi pada tingkat yang berbeda. Fungsi pemasaran merupakan fungsi yang memiliki kontak paling besar dalam lingkungan eksternal, padahal perusahaan hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu fungsi pemasaran memiliki peranan yang penting dalam pengembangan strategi.

12

Dalam peranan strategisnya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka mencari pemecahan atas masalah penentuan dua pertimbangan pokok, yaitu: 1. Bisnis apa yang digeluti perusahaan pada saat ini dan jenis bisnis apa yang dapat dimasuki di masa mendatang. 2. Bagaimana bisnis yang telah dipilih tersebut dapat dijalankan dengan sukses dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar prospektif produk, harga, promosi, dan distribusi untuk melayani pasar sasaran. Dalam konteks penyusunan strategi, pemasaran memiliki 2 dimensi, yaitu: 1. Dimensi saat. Dimensi saat ini berkaitan dengan hubungan yang telah ada antara perusahaan dengan lingkungannya. 2. Dimensi masa yang akan datang. Sedangkan dimensi masa yang akan datang mencakup hubungan di masa yang akan datang yang diharapkan akan dapat terjalin dan program tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya (Bennett, 1998, p.118). Tull dan Kahle (1990, p.25) mendefinisikan strategi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi pemasaran memberikan arah dalam

13

kaitannya dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, elemen bauran pemasaran dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan integral dari strategi bisnis yang memberikan arah semua fungsi manajemen suatu organisasi.

2.3.1 Menganalisis Segmen Pasar dan Memilih Pasar Sasaran

Sebuah pasar merupakan sekumpulan individu yang dipastikan dapat dijadikan sebagai konsumen dari produk yang kita jual. Variable-variable yang akan digunakan untuk tahapan ini adalah : umur, jenis kelamin, kelas sosial, latar belakang sosial budaya, dan gaya hidup antara pasar yang satu dengan lainnya. Dengan demikian keadaan yang heterogeneous tersebut memungkinkan pihak produsen untuk memilah-milah kelompok-kelompok konsumen tersebut berbasiskan consumer behavioural characteristics (Stanton dkk 1997). Dengan kata lain pihak produsen melakukan kegiatan yang disebut segmentasi (segmenting). Upaya segmentasi penting dilakukan dengan pertimbangan: •

Tidak semua pembeli memiliki karakteristik yang sama.

•

Sekelompok orang yang memiliki kesamaan dalam perilaku, nilai-nilai yang dianut, dan latar belakang mungkin bisa diidentifikasi.

14

•

Memilah orang dalam kelompok-kelompok tertentu akan lebih kecil dan lebih homogeneous

•

Akan lebih mudah bagi perusahaan (organisasi) untuk berhubungan dengan kelompok-kelompok konsumen kecil yang memiliki karateristik yang sama daripada berurusan dengan kelompok-kelompok yang besar dan bervariasi.

Segmentasi

akan

membantu

perusahaan

dalam

mendesain

produk,

menentukan tingkat harga, dan mengembangkan kebijakan promosi dan saluran distribusi yang tepat sesuai dengan karakteristik dari masing-masing segmen.

2.3.2 Dasar Segmentasi Pasar

Dalam menentukan segmen pasar terdapat beberapa variabel yang dapat dipertimbangkan (Kotler,2003, p.287). Berikut diuraikan dasar penentuan segmen pasar: 1. Segmentasi berdasarkan geografi Faktor georgafi atau letak suatu wilayah dapat dijadikan sebagai dasar pemilahan konsumen. Sebagai contoh permintaan untuk barang-barang elektronik akan jauh lebih banyak di kota-kota besar seperti Jakarta, Bandung dan Surabaya dibandingkan dengan kota-kota kecil, sedangkan permintaan untuk alat-alat pertanian

15

akan lebih banyak di daerah pedesaan atau daerah pertanian. Hal ini berkaitan dengan mata pencaharian dengan masyarakat yang ada di lokasi tersebut. Jadi secara umum, pensegmentasian berdasarkan letak geografis lebih banyak dikaitkan dengan batasbatas pemerintahan (propinsi, kabupaten, kecamatan dan desa). Disamping itu juga dikaitkan dengan perbedaan iklim antara suatu daerah dengan daerah lainnya, dan batas wilayah kepulauan. 2. Segmentasi berdasarkan demografi Unsur-unsur demografi mencakup jenis kelamin, usia, status marital, dan ukuran famili yang keseluruhannya merupakan variabel-variabel segmentasi yang paling mudah dipahami dan digunakan. Keluarga yang terdiri dari 6 orang anak pada umumnya akan lebih banyak membeli sepeda dibandingkan dengan keluarga yang memiliki seorang anak. Pada saat ini variabel demografi merupakan variabel yang paling umum digunakan di dalam melakukan segmentasi pasar. 3. Segmentasi berdasarkan tingkatan sosial ekonomi Tingkatan sosial ekonomi merefleksikan posisi seorang konsumen di dalam tingkatan kehidupan bermasyarakat. Dari tingkatan sosial ekonomi akan tercermin model konsumsi dan daya beli seorang konsumen. Termasuk ke dalam variabel tingkatan sosial ekonomi adalah; pekerjaan, pendidikan, pendapatan, dan kelas sosial.

16

4. Segmentasi berdasarkan fisikografi Fisikografi atau gaya hidup, menggambarkan kekayaan yang dimiliki oleh setiap kelompok konsumen. Gaya hidup akan direfleksikan didalam kegiatan, keinginan/hasrat, dan opini seseorang. Sedangkan fisikografi merepresentasikan segala sesuatu yang ada dibalik pemikiran seorang konsumen. Oleh karena itu, fisikografi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari variabel demografi dengan mengidentifikasi pola-pola yang digunakan seorang konsumen untuk mencapai tujuan kehidupannya. Fisikografi mencakup unsur-unsur seperti; gaya hidup, aktifitas, minat (interest), opini dan nilai-nilai (values). 5. Segmentasi berdasarkan perilaku pembelian Setiap konsumen memiliki pola perilaku dan kebiasaan yang berbeda terhadap objek barang dan jasa yang ditawarkan oleh seorang penjual. Sejumlah konsumen membeli pakaian hanya di tempat toko-toko pakaian tertentu. Sejumlah konsumen yang lain akan membeli pakaian di departemen store, sedangkan konsumen lainnya lagi mungkin akan membeli pakaian berdasarkan informasi dari katalog/selebaran. Kebiasaan berbelanja dan perbedaan perilaku tersebut merupakan variabel yang bisa digunakan untuk melakukan segmentasi pasar. Unsur-unsur yang termasuk di dalam perilaku pembelian adalah jenis-jenis toko/tempat yang biasa digunakan untuk berbelanja, waktu pembelian, jumlah unit barang yang akan dibeli, frekuensi berbelanja, dan media informasi yang biasa digunakan.

17

6. Segmentasi berdasarkan pola konsumsi Perilaku konsumsi merupakan unsur yang penting bagi pemasar, sebab para pembeli sangat bervariasi dalam pola konsumsinya terbentang dari paling sering dan paling banyak membeli sampai yang tidak pernah sama sekali. Oleh karena itu dalam banyak kasus pola-pola pembelian merupakan dasar yang sangat baik untuk melakukan segmentasi pasar. Segmentasi berdasarkan pola konsumsi mencakup: frekuensi penggunaan (sering sampai dengan tidak pernah), loyalitas terhadap merek, kepemilikan produk-produk lain. 7. Segmentasi berdasarkan predisposisi konsumen Pengetahuan dan sikap konsumen terhadap suatu produk pada umumnya bervariasi, begitu juga tentang keyakinan pada produk-produk dan merek yang ada dipasaran serta alasan-alasan yang melatarbelakangi pembelian. Pengetahuan dan pemahaman pembeli akan memberikan pengaruh yang sangat besar terhadap tindakan pembelian yang akan dilakukannya. Sejumlah konsumen paham sekali apa yang mereka cari, pertanyaan apa yang harus ditanyakan pada saat akan melakukan pembelian, tempat dimana akan membeli, tempat dimana akan mendapatkan layanan purna jual, dan bahkan mereka juga tahu tingkat harga barang yang dibeli. Sedangkan seorang konsumen baru sama sekali tidak mengetahui tentang hal-hal di atas, sehingga mereka memerlukan bantuan pramuniaga. Seorang konsumen baru akan berusaha mencari sebuah toko yang memiliki reputasi yang bagus dan pramuniagapramuniaga yang dapat dipercaya membantu, membimbing tindakan pembelian yang

18

akan mereka lakukan. Seorang konsumen yang telah berpengalaman akan mempercayai pengetahuan dan keyakinan yang dimilikinya dibandingkan dengan informasi yang diberikan oleh seorang pramuniaga. Disamping itu keuntungan yang akan diperoleh dengan membeli suatu produk merupakan pertimbangan yang paling utama dalam kacamata pembeli. Pengetahuan tentang keuntungan-keuntungan yang diperoleh dengan membeli suatu produk juga sangat bervariasi antara kelompok yang satu dengan yang lainnya, dan hal ini dapat dijadikan dasar bagi penjual dalam melakukan segmentasi pasar.

2.3.3 Pasar Sasaran

Setelah

perusahaan mengidentifikasi peluang-peluang segmen pasarnya,

perusahaan harus mengevaluasi beragam segmen dan memutuskan berapa banyak dan segmen mana yang akan dibidik. Dalam mengevaluasi segmen pasar yang berbeda, perusahaan harus memperhatikan dua faktor : daya tarik segmen secara keseluruhan serta tujuan dan sumber daya perusahaan. Pertama, perusahaan harus menanyakan apakah suatu segmen potensial memiliki karakteristik yang secara umum membuatnya menarik, seperti ukuran pertumbuhan, profitabilitas, skala ekonomis, resiko yang rendah. Kedua, perusahaan harus mempertimbangkan apakah berinvetasi di segmen tersebut masuk akal dengan memperhatikan tujuan dan sumber daya perusahaan. Beberapa segmen yang menarik mungkin dilepas karena mereka tidak berkaitan dengan tujuan jangkan panjang perusahaan atau segmen tersebut harus

19

dilepas jika perusahaan kekurangan satu atau lebih kompetensi yang dibutuhkan untuk menawarkan nilai yang superior.

2.3.4 Positioning

Positioning adalah tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati suatu posisi yang terbedakan (diantara pesaing) di dalam benak pelanggan sasarannya. Hasil akhir dari penentuan posisi adalah keberhasilan penciptaan suatu usulan nilai yang terfokus pada pasar, suatu pernyataan sederhana yang jelas mengapa pasar sasaran harus membeli suatu produk tertentu. Menurut Ries dan Trout (Kotler, 1997, p.309) “ positioning dimulai dengan produk. Suatu barang, jasa, perusahaan, lembaga atau bahkan orang, tetapi penentuan posisi bukanlah sesuatu yang anda lakukan terhadap produk. Penentuan posisi adalah apa yang anda lakukan terhadap pikiran calon pelanggan. Jadi, anda memposisikan produk itu dalam pikiran calon pelanggan”. Ries dan Trout (Kotler, 1997, p.309) juga berpendapat bahwa produk terkenal pada umumnya memiliki suatu posisi tersendiri di benak konsumen, sehingga untuk menghadapi produk terkenal tersebut pesaing hanya mempunyai tiga pilihan strategi yaitu : pertama, memperkuat posisinya sendiri saat ini di benak konsumen, kedua, mencari dan merebut posisi baru yang belum ditempati, ketiga, menggeser (deposition) atau mengubah (reposition) posisi persaingan. Mereka juga berpendapat bahwa penentuan posisi mengharuskan perusahaan mengerjakan tiap aspek berwujud

20

dari produk, harga, tempat dan promosi guna mendukung strategi penentuan posisi yang dipilih.

2.3.5 Bauran Pemasaran

Membangun sebuah bauran pemasaran merupakan tahapan keempat didalam mengembangkan strategi pemasaran. Metode yang digunakan pada tahapan ini adalah dengan menggunakan metode 4P (produk, promosi, lokasi, harga) . Setelah melalui langkah-langkah analisis secara sistematis diatas maka output yang dihasilkan adalah strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan.

2.3.5.1 Produk

Menurut Kotler (1997, p 407) produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke suatu pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan. Produk-produk yang ditawarkan bisa dalam bentuk barang fisik, jasa, pengalaman, peristiwa, orang, tempat, properti, organisasi, dan gagasan. Selanjutnya Kotler mengatakan bahwa dalam merencanakan tawaran pasar, pemasar perlu berpikir melalui lima level produk. Tiap level menambahkan lebih banyak nilai pelanggan, dan kelimanya membentuk hirarki nilai pelanggan : •

Level paling dasar adalah manfaat inti (core benefit), yaitu jasa atau manfaat dasar yang sesungguhnya dibeli oleh pelanggan.

21

•

Level kedua, pemasar harus mengubah manfaat inti itu menjadi produk pasar (basic product).

•

Level ketiga, pemasar menyiapkan produk yang diharapkan (expected product) yaitu serangkaian atribut dan kondisi yang biasanya diharapkan oleh para pembeli ketika mereka membeli produk itu

•

Level keempat, pemasar menyiapkan produk yang ditingkatkan (augmented product) yang melampaui harapan pelanggan.

•

Level kelima, terdapat produk potensial (potensial product) yang mencakup semua peningkatan dan transformasi yang pada akhirnya akan dialami produk tersebut di masa depan. Disinilah perusahaan-perusahaan secara agresif mencari berbagai cara baru untuk memuaskan pelanggan dan membedakan tawarannya.

Tiap produk berkaitan dengan produk-produk lain tertentu. Hierarki produk menurut Kotler (1997, p 409) terentang dari kebutuhan dasar sampai produk-produk khusus yang memuaskan kebutuhan khusus. Kotler mengidentifikasi tujuh level hierarki produk : 1. Rumpun kebutuhan (need family) : kebutuhan inti yang mendasari keberadaan suatu kelompok produk, contoh : keamanan. 2. Rumpun produk (product family) : semua kelas produk yang dapat memenuhi suatu kebutuhan inti dengan efektifitas yang memadai, contoh : tabungan dan penghasilan.

22

3. Kelas produk (product class) : sekelompok produk dalam rumpun produk yang diakui mempunyai persamaan fungsional, contoh : instrumen finansial. 4. Lini produk (product line) : sekelompok produk dalam suatu kelas produk yang berkaitan erat karena produk-produk itu melaksanakan fungsi yang serupa, dijual kepada kelompok pelanggan yang sama, dipasarkan melalui saluran distribusi yang sama, atau berada dalam rentang harga tertentu, contoh: asuransi jiwa. 5. Jenis produk (product type) : sekelompok produk dalam lini produk yang sama-sama memiliki sejumlah kemungkinan bentuk produk, contoh : asuransi yang berjangka. 6. Merek (brand) : nama, yang diasosiasikan dengan satu atau beberapa produk dalam lini, yang digunakan untuk mengidentifikasi sumber atau karakter produk tersebut, misalnya : Prudential. 7. Unit produk (item, juga disebut stockeeping unit atau product variant): satu unit tersendiri dalam suatu merek atau lini produk yang dapat dibedakan menurut ukuran, harga, penampilan, atau atribut lain, contoh : asuransi jiwa berjangka yang dapat diperpanjang dari MetLife.

23

2.3.5.2 Promosi

Iklan adalah salah satu bentuk promosi. Menurut Kotler (1997, p 637), iklan adalah tiap bentuk pembayaran untuk presentasi non-personal dan promosi dari ide, barang atau jasa oleh suatu sponsor tertentu. Iklan digunakan oleh perusahaan bisnis, lembaga nirlaba, lembaga sosial dan perwakilan pemerintah. Selanjutnya Kotler (1997, p 638-639) membagi iklan atas kategori : -

Iklan informatif, yang dilakukan dalam tahap peluncuran perdana suatu kategori produk, yang tujuannya adalah membentuk permintaan primer.

-

Iklan persuasif, yang dilakukan dalam tahap kompetiitf, dimana tujuan suatu perusahaan adalah membentuk permintaan secara selektif untuk suatu merk tertentu.

-

Iklan reminder, yang dilakukan untuk produk-produk yang sudah “dewasa”.

Lebih lanjut, Kotler (1997,p 639-640) menyebutkan bahwa dalam membuat anggaran iklan, ada 5 faktor khusus yang harus diperhatikan, yaitu tahapan dalam PLC (Product Life Cycle) , pangsa pasar dan basis konsumen, kompetisi dan clutter, frekuensi iklan dan produk pengganti. Menurut Kotler (1997, p 661), selain iklan, perusahaan juga dapat melakukan promosi penjualan (sales promotion). Promosi penjualan terdiri dari koleksi berbagai perangkat insentif (umumnya jangka pendek), yang dirancang untuk menstimulasi pembelian suatu produk / jasa tertentu oleh konsumen, dalam jumlah besar dan dalam

24

waktu yang singkat. Berbeda dengan iklan yang menawarkan alasan untuk membeli, promosi penjualan menawarkan insentif untuk membeli. Promosi penjualan mencakup : • Promosi konsumen (sampel, kupon, penawaran cash refund, potongan harga, premium, hadiah, patronage rewards, coba gratis, jaminan, promosi tie-in, promosi silang, tampilan angka penjualan dan demonstrasi). • Promosi dagang (potongan harga, iklan dan display allowances dan barang gratis). • Promosi kekuatan bisnis dan penjualan (pameran dagang dan konvensi, kontes untuk sales representatives dan iklan khusus).

2.3.5.3 Lokasi

Menurut Kotler (1997, p 578), tiga kunci sukses pengecer (retailer) adalah “ lokasi,lokasi,lokasi”. Kotler (1997, p 93) juga menyebutkan bahwa penentuan lokasi mencakup berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produknya dapat diperoleh dan tersedia bagi pelanggan pada target pasarnya. Selanjutnya Kotler (1997, p 534-535) menegaskan bahwa “ konsep saluran pemasaran tidak terbatas pada distribusi fisik. Produsen jasa dan gagasan juga menghadapi masalah dalam membuat produknya tersedia dan dapat diperoleh populasi targetnya. Lembaga-lembaga (seperti sekolah dan rumah sakit) harus mencari agen dan lokasi untuk memperoleh populasi yang terdistribusi secara spesial.

25

Sekolah harus dibangun dekat dengan anak-anak yang perlu belajar. Banyak negara menghadapi masalah menentukan cabang kampus untuk melayani populasi berpendidikan yang makin lama makin bertambah dan berkembang. Karena kemajuan teknologi, penyampaian jasa-jasa tertentu lebih mudah bagi pemberi jasa dan lebih nyaman bagi pelanggan”. Zeithaml dan Bitner (1996,p.341) memberikan kriteria untuk mengevaluasi alternatif saluran, yakni: • Kriteria ekonomis, yakni penjualan dan biaya yang berhubungan dengan saluran tersebut. • Kriteria pengendalian, yakni derajat di mana pemberi jasa dapat berharap bahwa kebijakan dan prosedurnya dianut dalam hubungan tersebut. • Kriteria adaptif, yakni sampai sejauh mana suatu jenis saluran dapat diubah dan fleksibel jika diinginkan oleh pemberi jasa.

2.3.5.4 Harga

Zeithaml dan Bitner (1996, p.116) menyebutkan bahwa jika harga sangat tinggi, pelanggan biasanya mengharapkan kualitas tinggi dan persepsi aktualnya akan dipengaruhi oleh harapan ini. Jika harga terlalu tinggi, organisasi dianggap “tidak peduli” akan pelanggan , atau dianggap melakukan penipuan. Sebaliknya, jika harga terlalu rendah, pelanggan dapat meragukan kemampuan organisasi dalam hal kualitas produk atau jasa yang ditawarkan.

26

Kotler (1997,p.496) memberikan prosedur enam langkah dalam penentuan harga, yakni : (1) memilih tujuan harga, (2) menentukan permintaan, (3) menaksir biaya, (4) menganalisis biaya, harga dan penawaran pesaing, (5) memilih metode harga, dan (6) menentukan harga akhir. Kotler (1997,pp.496-497) juga menyebutkan bahwa perusahaan mempunyai 6 tujuan melalui kebijakan harga : a.Survival, b. Maximum current profit, c. Maximum current revenue, d.Maximum sales growth, e. Maximum Market skimming, f. Product-quality leadership, d. Tujuan-tujuan lain. Kebijakan harga juga harus memperhatikan elastisitas harga dari permintaan. Menurut Salvatore (1996,pp.90-91), elastisitas harga dari permintaan adalah ukuran kepekaan kuantitas permintaan komoditas tertentu terhadap perubahan harga. Elastisitas harga dari permintaan dirumuskan dengan persentase perubahan kuantitas permintaan komoditas tersebut dibagi dengan persentase perubahan harga, dengan asumsi semua variabel lain dalam fungsi permintaan adalah konstan. Jika permintaan hampir tidak berubah akibat sedikit perubahan harga, permintaan dikatakan tidak elastik. Sebaliknya, jika permintaan berubah banyak akibat sedikit perubahan harga, permintaan tersebut dikatakan elastik. Menurut Zethaml dan Bitner (1996,p.492) , harga juga harus dapat menutup semua biaya dan mencakup markup juga. Selanjutnya Kotler (1997,pp.495-522) menyebutkan bahwa harga yang ditetapkan pesaing juga akan mempengaruhi perusahaan , sehingga harus dipertimbangkan dalam penentuan harga. Sejumlah metoda harga yang dapat digunakan meliputi markup, target return, perceived-value, going rate, sealed-bid, dan

psychological. Akhirnya, perusahaan menyesuaikan

27

harganya dengan menggunakan geographic pricing, price discounts, allowances, harga promosi, discriminatory pricing, dan product-mix pricing. Pada dasarnya ada tiga macam pendekatan harga menurut Zeithaml dan Bitner (1996,pp.491-496), yakni : 1. Cost-based pricing, yakni perusahaan menentukan biaya bahan baku dan tenaga kerja, menambahkan persentase untuk overhead dan laba, sehingga mencapai suatu harga. 2. Competitive-based pricing, yakni penentuan harga dengan mengacu pada perusahaan lain dalam industri atau pasar yag sama. 3. Demand-based pricing, yakni penentuan harga konsisten dengan persepsi pelanggan mengenai nilai (value), harga didasarkan atas apa yang dibayar pelanggan untuk jasa. Menurut Zeithaml dan Bitner (1996,pp.496-513) ada empat arti nilai yag dirasakan pelanggan (perceived value) dengan strategi harga yang bersangkutan. 1. Value is low price. Jumlah uang bersedia dikorbankan adalah yang paling utama dalam persepsi pelanggan mengenai nilai. Strategi yang dapat digunakan: discount, odd pricing, syncro pricing, penetration pricing. 2. Value is whatever I want in a product or service.

Konsumen lebih

menekankan yang diterima daripada jumlah uang yang dikorbankan untuk pembelian jasa. Strategi yang dapat digunakan : prestige pricing dan skimming pricing. 3. Value is the quality I get for the price I pay. Nilai adalah pertukaran antara jumlah uang yang bersedia dikorbankan dengan kualitas yang diterima.

28

Strategi yang dapat digunakan : value pricing dan market segmentation pricing 4. Value is what I get for what I give. Pelanggan mempertimbangkan semua benefit yang diterima dan komponen-komponen pengorbanannya. Strategi yang dapat digunakan : price framing, price bundling, complementary prricing, result-based pricing, contingency pricing, sealed bid contingency pricing, money back guarantees, dan commission.

2.4

Teknik – Teknik Untuk Menganalisis Keputusan Strategi

Menurut David (1995) untuk menganalisis strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan, maka terdapat dua alat analisis, yakni sebagai berikut. a. Lingkungan eksternal perusahaan b. Lingkungan internal perusahaan

2.4.1 Lingkungan Eksternal

Pihak yang bertanggung jawab terhadap kelangsungan perusahaan, disebut dengan stakeholder. Pihak-pihak ini ada di dalam dan di luar perusahaan, pihak di luar perusahaan disebut lingkungan eksternal dan di dalam perusahaan disebut lingkungan internal.

29

Lingkungan ekternal terbagi menjadi dua bagian yaitu lingkungan kerja (task environment) dan lingkungan sekitar (society environment). Lingkungan kerja adalah lingkungan eksternal yang langsung mempengaruhi dan dipengaruhi kegiatan operasional perusahaan, misalnya pemegang saham, pemerintah, pesaing, asosiasi perdagangan, dan lain-lain. Lingkungan sekitar adalah lingkungan eksternal yang pengaruhnya tidak langsung dirasakan oleh perusahaan, misalnya perubahan ekonomi, sosial budaya, teknologi, dan hukum. Tujuan penilaian lingkungan eksternal adalah mengembangkan peluang yang dapat

menguntungkan

perusahaan

dan

menghindari

ancaman

yang

dapat

membahayakan perusahaan. Peluang adalah suatu kebutuhan dimana perusahaan dapat beroperasi dengan memperoleh laba. Peluang dapat dicatat dan dipilih menurut daya tarik dan kemungkinan berhasilnya. Ancaman adalah perkembangan yang akan mengurangi penjualan dan laba bila tidak dilakukan gerakan pemasaran defensif. Dalam hal ini ancaman dapat dibagi menurut keseriusan serta kemungkinan terjadinya. Penilaian lingkungan eksternal menurut David (1995 : 113-148) dan Dess & Miller (1993 : 36-37), lebih ditekankan pada lingkungan eksternal yang pengaruhnya tidak langsung dirasakan perusahaan.

Lingkungan eksternal perusahaan adalah

tempat di mana perusahaan harus memulai pencariannya atas peluang dan kemungkinan ancaman. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas:

30

1. Lingkungan Makro Lingkungan Makro mencakup : a.

Demografi Lingkungan demografi memperlihatkan pertumbuhan penduduk yang tinggi,

perubahan distribusi umur, etnis, dan pendidikan, jenis rumah tangga baru, pergeseran populasi secara geografi, dan perpecahan dari pasar masal menjadi pasarpasar mikro. b.

Sosial Budaya Lingkungan sosial budaya memperlihatkan kecenderungan jangka panjang

menuju realisasi diri, kepuasan langsung, dan orientasi yang lebih sekuler. c.

Politik Lingkungan politik memperlihatkan pengaturan bisnis yang kuat, peranan

badan pemeirntah yang kuat, dan pertumbuhan kelompok kepentingan umum seperti Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia (YLKI). d.

Teknologi Lingkungan teknologi memperlihatkan perubahan teknologi yang semakin

cepat, kesempatan inovasi yang tidak terbatas, anggaran riset dan pengembangan yang tinggi, dan pengaturan yang meningkat terhadap perubahan teknologi. e.

Ekonomi Makro Menurut David (1995) lingkungan ekonomi makro memperlihatkan suatu

pergerakan dalam pertumbuhan GNP, tingkat bunga, tingkat inflasi, tingkat tabungan, dan defisit atau surplus neraca barang dan jasa. Selain itu munculnya aliansi ekonomi

31

sepertii MEE, ASEAN, NAFTA, dan lain-lain akan ikut mempengaruhi perekonomian perusahaan. f.

Global Kondisi lingkungan ekonomi makro mendorong terciptanya lingkungan

global, dimana saat ini tingkat perusahaan besar yang mencoba memperluas usahanya ke tingkat internasional. Kecenderungan ini muncul akibat transportasi yang lebih murah dan cepat, komunikasi yang lebih kuat, kesamaan dalam selera serta pola konsumsi antar negara.

Dengan adanya pasar dunia ini, para manajer harus

menyadari adanya pesaing potesial baik nasional maupun internasional.

2. Lingkungan Persaingan Dalam lingkungan persaingan, mengetahui pesaing sangat penting bagi formulasi strategi yang efektif. Perusahaan harus terus membandingkan produk , harga, saluran distribusi, dan promosinya dengan pesaing.

Dengan cara ini,

perusahaan dapat menentukan dimana letak keunggulan dan kelemahan perusahaan. Perusahaan dapat menggunakan serangan yang tepat terhadap aksi yang dilakukan para pesaing dan juga menyiapkan pertahanan yang kuat terhadap serangan. Umumnya relatif mudah bagi perusahaan untuk mengindentifikasikan pesaing namun pada kenyataannya jangkauan pesaing aktual dan potensial jauh lebih luas. Tidak banyak perusahaan melakukan investasi yang cukup untuk memonitor pesaingnya, karena perusahaan berpendapat bahwa mereka cukup tahu mengenai pesaing mereka. Perusahaan yang rasional merancang dan mengoperasikan sistem yang terus mengumpulkan keterangan mengenai pesaing mereka.

32

Menurut Porter (Fred R. David, 1997, p.127), persaingan dalam sebuah industri umumnya dapat digambarkan sebagai gabungan lima kekuatan, yaitu : 1. Persaingan di antara perusahaan yang ada Kekuatan ini menggambarkan intensitas kompetisi atau persaingan antara perusahaan-perusahaan yang ada di dalam suatu industri tertentu. Tekanan kompetisi yang tinggi akan menghasilkan tekanan pada harga, margin dan keuntungan untuk setiap perusahaan dalam suatu industri. Kompetisi antara pemain yang ada akan semakin tinggi ketika: -

Ada banyak pemain dalam ukuran yang sama.

-

Pemain mempunyai strategi yang sama.

-

Tidak ada perbedaan (differentation) yang terlalu banyak diantara pemain dan produk-produk mereka, oleh karena persaingan hanya terjadi pada segi harga saja.

-

Rendahnya pertumbuhan pesaing.

-

Hambatan untuk keluar terlalu tinggi (kebutuhan akan perlengkapan khusus yang mahal).

2. Ancaman masuknya pendatang baru Semakin tinggi persaingan dalam suatu industri maka semakin mudah bagi perusahaan lain untuk masuk ke dalam suatu industri. Dalam situasi ini, pendatang baru dapat merubah faktor-faktor utama dalam lingkungan pasar, (misalnya : market share, harga, loyalitas pelanggan) kapan saja. Ancaman dari pemain baru akan tergantung dari hambatan-hambatan yang tersedia, misalnya :

33

-

Economic of scale (persyaratan minimum untuk kegiatan yang menguntungan / profitable operations).

-

Invetasi yang tinggi dan fixed cost.

-

Loyalitas pelanggan terhadap suatu merek tertentu.

-

Hak milik intelektual yang dilindungi, seperti : patent, license.

-

Langkanya sumber daya yang penting, seperti : staf ahli.

-

Akses untuk bahan baku di kontrol oleh pemain yang sudah ada.

-

Saluran distribusi di kontrol oleh pemain yang sudah ada.

-

Pemain yang sudah ada mempunyai hubungan dengan pelanggan yang cukup erat ( dari kontrak jangka panjang ).

-

Regulasi pemerintah.

3. Ancaman produk atau jasa pengganti Ancaman dari produk atau jasa pengganti akan muncul apabila ada alternatif produk dengan harga lebih murah atau penampilan yang lebih baik untuk suatu tujuan atau fungsi yang sama. Mereka dapat menyerang volume pasar yang cukup tinggi dan oleh karena itu akan mengurangi volume penjualan untuk pemain yang sudah ada. Kategori

ini juga berhubungan dengan produk-produk pelengkap. Sama dengan

34

ancaman pendatang baru, ancaman dari produk pengganti ditentukan oleh faktorfaktor seperti : -

Loyalitas pelanggan terhadap suatu merek.

-

Hubungan dengan pelanggan yang cukup erat.

-

Merubah harga untuk pelanggan.

-

Harga yang relatif untuk penampilan suatu produk pengganti.

-

Tren pasar saat ini.

4. Kekuatan tawar-menawar pemasok Istilah pemasok terdiri dari semua sumber untuk masukan yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau jasa. Kekuatan pemasok akan tinggi apabila : -

Pasar didominasi oleh beberapa pemasok besar.

-

Tidak ada pengganti untuk pasokan tertentu.

-

Pemasok yang terpecah sehingga tidak mempunyai daya saing yang kuat.

-

Biaya perubahan dari satu pemasok ke pemasok lainnya cukup tinggi.

5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli atau pelanggan menentukan seberapa banyak pelanggan dapat membebankan pada margin dan volume. Biasanya membeli dalam

35

jumlah besar dapat memberikan pembeli sejumlah keuntungan dalam hal harga ataupun keuntungan-keuntungan lainnya. Kekuatan tawar menawar pembeli akan tinggi apabila: -

Pembeli membeli dalam jumlah besar.

-

Industri pemasok terdiri dari operator-operator kecil yang cukup banyak.

-

Industri pemasok beroperasi dengan fixed cost yang tinggi.

-

Tidak tersedianya perbedaan-perbedaan khusus pada suatu produk sehingga dapat dengan mudah diganti dengan produk-produk pengganti.

-

Tidak terlalu tingginya harga dan cukup mudahnya mengganti ke produk alternative.

-

Pelanggan dapat memproduksi produk sendiri.

-

Pelanggan mengetahui tentang biaya produksi dari suatu produk. New Entrans Ancaman masuknya Pendatang baru

Supplier

Rivalry

Buyer

Kekuatan tawar menawar pemasok

Persaingan di antara perusahaan yang ada

Kekuatan tawar menawar pembeli

Substitutes Ancaman produk atau jasa pengganti Gambar 2.1 Model Five Forces Porter

36

Untuk menganalisis faktor eksternal, maka digunakan Eksternal Factors Evaluation (EFE) Matrix dan Competitive Profile Matrix (CPM) yang akan dibahas berikut ini. Matrik EFE (External Factors Evaluation) merupakan metode untuk meringkas dan mengevaluasi data-data mengenai lingkungan eksternal perusahaan. Menurut David (1995: 144) ada lima langkah pembuatan matrik EFE, yaitu sebagai berikut . 1.

Menentukan faktor-faktor kritis yang terdapat pada proses penilaian lingkungan eksternal sekitar 10-20 peluang dan ancaman bagi perusahaan. Diusahakan seteliti mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan jika memungkinkan.

2.

Memberi bobot pada msing-masing faktor dengan jenjang 0,0 (tidak penting) – 1,0 (sangat penting). Bobot ini menunjukkan tingkat keberhasilan relatif faktor tersebut dalam industri yang digeluti perusahaan.

Bobot peluang

biasanya lebih tinggi dari ancaman, tapi ancaman bisa mendapat bobot tinggi jika sangat membahayakan. Kemudian menjumlahkan seluruh bobot dengan jumlah harus sama dengan 1,0. 3.

Menentukan peringkat 1-4 pada setiap faktor kritis untuk melihat sejauh mana tanggapan strategi perusahaan yag dijalankannya pada saat ini terhadap faktor-faktor tersebut. strategi perusahaan.

Jadi pemeringkatan ini didasarkan pada efektifitas Nilai peringkatnya adalah 4 = sangat tanggap, 3 =

tanggap, 2 cukup tanggap, 1= tidak tanggap. 4.

Mengalikan bobot dan peringkat tiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot.

37

5.

Menjumlahkan nilai bobot tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot bagi perusahaan. Nilai tertinggi dari total nilai bobot bagi perusahaan adalah 4,0.

Nilai

terendahnya 1,0 dan nilai rata-rata adalah 2,5. Nilai 4,0 menunjukkan tanggapan perusahaan terhadap lingkungan eksternal atau untuk melihat efektifitas strategi perusahaan saat ini dalam memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman yang muncul; sedangkan nilai 1,0 menunjukkan strategi perusahaan yang sekarang tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman. Sedangkan Matrik Profil Kompetisi (Competitive Profile Matrix / CPM ) menunjukkan pesaing utama perusahan beserta kekuatan dan kelemahannya. Nilai bobot dan total nilai bobot pada CPM memiliki makna yang sama dengan matrik EFE. Walaupun faktor kritis pada CPM lebih luas, pemeringkatannya berdasarkan kekuatan dan kelemahan dan peringkat serta total nilai bobot perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan kita. Pada umumnya faktor kritis yang dinilai adalah pangsa pasar, harga, kondisi keuangan, kualitas produk dan kesetiaan konsumen.

2.4.2 Lingkungan Internal

Formulasi strategi bisnis menuntut adanya pemahaman yang cermat terhadap faktor internal perusahaan.

Perusahaan diharapkan teliti dalam melakukan

38

identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel intenalnya untuk mengetahui kekuatan (strenghts) serta kelemahan (Weaknesses). Disebut kekuatan jika variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan mampu mengerjakan sesuatu dengan lebih baik atau lebih murah dibanding dengan pesaingnya. Paling tidak, variabel tersebut menjadi determinan utama untuk mempertahankan bahkan mengembangkan kinerja masa lalu. Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan dengan baik atau lebih murah oleh pesainngnya. Paling tidak, variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja. Jadi, analisis faktor internal pada dasarnya merupakan usaha untuk melakukan disagresi perusahan menjadi berbagai variabel terpisah atau aktifitas diskrit yang seakan-akan terpisah satu sama lain. Pada analisis lingkungan internal perusahaan ada empat bagian yang dapat dibahas yaitu analisis rantai nilai (value chain), kondisi keuangan, budaya dan kepemimpinan perusahaan serta legitimasi dan reputasi. Ketiga hal terakhir adalah masalah yang tidak dihubungkan dengan value chain. Value chain analysis (VCA) menggambarkan bagaimana melihat suatu bisnis sebagai rangkaian kegiatan yang mengubah masukan (input) menjadi produk atau servis (output) yang bernilai bagi pelanggan (Pearce & Robinson, 2003, 137). Nilai atau harga yang berguna bagi pelanggan (customer value) didapat dari 3 sumber : kegiatan yang menghasilkan produk yang berbeda, kegiatan yang dapat merendahkan/meminimalkan biaya, dan kegiatan yang dapat memenuhi kebutuhan

39

pelanggan dengan cepat. VCA mencoba untuk menjelaskan bagaimana suatu bisnis dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dengan melihat kontribusi dari berbagai kegiatan dalam menghasilkan nilai dalam bisnis tersebut. Secara garis besar VCA aktifitas yang ada dalam suatu bisnis dibagi menjadi beberapa aktifitas, diawali dengan masukan yang diterima dan diakhiri dengan produk atau servis yang yang dihasilkan dan layanan purna jual kepada pelanggan. Selain itu VCA juga melihat pengeluaran dari serangkaian aktifitas dalam bisnis untuk menilai apakah anggaran yang dikeluarkan melebihi nilai dari hasil aktifitas tersebut. VCA juga melihat atribut-atribut yang ada dalam aktifitas tersebut untuk melihat bagaimana aktifitas tersebut dapat menghasilkan produk yang berbeda dengan kompetitor. Dengan begitu kita dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan melihat bisnis tersebut sebagai suatu proses, serangkaian aktifitas, dari apa yang sebenarnya terjadi dalam bisnis tersebut. Secara umum membagi aktifitas dalam 2 kategori : aktifitas utama (primary activities) dan aktifitas pendukung (support activities). Aktifitas utama adalah segala hal yang terlibat langsung dalam pembentukan fisik dari produk yang dihasilkan suatu bisnis, pemasaran dan aktifitas yang menyampaikan produk ke pembeli, serta layanan purna jual. Sedangkan aktifitas pendukung menyokong suatu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan segala infrastruktur atau input sehingga aktifitas utama dapat menjalankan kegiatannya dengan baik. Namun penilaian diperlukan untuk menentukan mana yang menjadi aktifitas utama atau aktifitas pendukung, karena antara satu perusahaan dengan perusahaan lain atau berbeda jenis industri, berbeda-beda pula pembagian aktifitasnya. Kegiatan

40

yang dapat diklasifikasikan ke dalam aktifitas utama dalam satu perusahaan atau industri mungkin akan menjadi aktifitas pendukung bagi perusahaan atau industri lainnya. Pertimbangan terakhir dalam menerapkan VCA adalah dibutuhkan suatu pembanding yang berarti ketika hendak mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. VCA paling efektif jika dibandingkan dengan VCA dari kompetitor utama suatu perusahaan. Setelah itu kemudian dibandingkan standard industri yang sehingga dapat ditentukan aktifitas yang menjadi kelemahan atau kekuatan.

Human resources management Research, technology, and system development

Primary Activities

Gambar 2.2 Value Chain

Services

Marketing & Sales

Outbound logistics

Operations

Procurement

Inbound logistics

Support Activities

General administration

41

Budaya perusahaan dapat dilihat sebagai sistem nilai, keyakinan, asumsi dan simbol-simbol yang mendefiniskan cara perusahaan menjalankan usahanya. Budaya perusahan dan kualitas kepemimpinan pada manajer puncak memiliki pengaruh yang besar terhadap tujuan strategis dan kebijakan perusahaan. Kemudian perusahaan juga harus menjaga wewenang dan reputasinya di mata hukum dan masyarakat. Bisa juga pada suatu saat masyarakat merasa perusahaan membahayakan lingkungan dan konsumen. Hal ini dapat membawa perusahaan ke pengadilan sehingga mempengaruhi pertumbuhan dan keuntungan perusahaan. (David:1995). Untuk menganalisis faktor internal, maka digunakan IFE (Internal Factors Evaluation) Matrix. Matrik IFE (Internal Factors Evaluation) meringkas dan menilai kekuatan dan kelemahan utama pada kegiatan fungsional unit bisnis, dan menjadi dasar untuk mengindentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar kegiatan. Penilaian berdasarkan intuisi dimungkinkan dalam pengembangan matrik IFE ini karena yang diutamakan adalah pemahaman terhadap faktor-faktor yang dibicarakan. Menurut David (1995 : 184-185) pembuatan matrik IFE terdiri atas lima langkah, yaitu sebagai berikut : 1.

Menentukan faktor kritis yang sudah diidentifikasi pada proses audit lingkungan intenal sekitar 10-20 kekuatan dan kelemahan dengan menggunakan persentase, ratio dan angka-angka perbandingan yang akurat.

2.

Memberikan bobot dengan jenjang 0,0 (tidak penting), - 1,0 (sangat penting) pada tiap faktor. Bobot yang diberikan menunjukkan tingkat keberhasilan relatif faktor tersebut dalam industri yang digeluti perusahaan.

Bobot

42

kekuatan umumnya lebih tinggi dari kelemahan, tetapi kelemahan bisa mendapat bobot tinggi jika sangat membahayakan. Bobot bisa ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses.

Kemudian seluruh bobot

dijumlahkan dan jumlahnya harus sama dengan 1,0. 3.

Menentukan peringkat 1-4 pada setiap faktor kritis untuk menunjukkan apakah faktor-faktor tersebut menampakan (1) Kelemahan utama (2) Kelemahan minor (3) Kekuatan minor, dan (4) Kekuatan utama. Peringkat ini didasarkan pada perusahaan, sedangkan pembobotan pada langkah kedua didasarkan pada industri yang digeluti perusahaan.

4.

Mengalikan bobot dan peringkat dari setiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot.

5.

Menjumlahkan nilai bobot tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot bagi perusahaan. Nilai tertinggi dari total nilai bobot perusahaan adalah 4,0. Nilai terendahnya

1,0 dan nilai rata-rata adalah 2,5. Jika total nilai bobot di bawah 2,5 menunjukkan posisi internal perusahaan lemah dan sebaliknya.

43

2.5

Analisis Strategi

2.5.1 Tahap pengumpulan Data

Tahap pertama dalam kerangka formulasi mencakup matrik EFE (External factors Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), dan matrik IFE (Internal factors Evaluation). Tahap input ini merupakan ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk membuat formulasi strategi. Dalam mengumpulkan data dan memberi penilaian, penulis melakukan analisis internal dan eksternal kemudian dilanjutkan dengan diskusi dengan PT.KPN

2.5.2 Tahap Analisis

Tahap ini tidak hanya bertujuan menyusun alternatif strategi yang memungkinkan untuk memilih atau menentukan strategi yang terbaik, tetapi juga mencocokan antara sumber daya internal dan ketrampilan dengan kesempatan dan risikonya. Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan,

tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua

informasi tersebut, dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam penulisan tesis ini, penulis hanya menggunakan matrik SWOT karena matrik ini dapat menggunakan hasil analisis matrik EFE dan matrik IFE secara langsung.

44

2.5.2.1 Analisis SWOT

Setelah tahap pengumpulan data dengan menggunakan EFE dan IFE, maka tahap analisis atau formulasi digunakan analisis SWOT. Sasaran bisnis jangka panjang suatu perusahaan biasanya ditetapkan sesuai posisi perusahaan setelah mempertimbangkan faktor-faktor internal maupun eksternal pada suatu periode tertentu. Beberapa metode yang biasa digunakan untuk membuat strategi dengan mengetahui lebih dahulu posisi perusahaan yaitu Boston Consulting Group (BCG) Model, General Electric (GE) model dan SWOT analysis. Berbagai metode tersebut sebenarnya relatif sama, namun dalam thesis ini akan dibahas mengenai analisis SWOT sebagai metode yang digunakan untuk menciptakan strategi bersaing pada periode / masa yang akan datang. Proses analisis SWOT ini dalam suatu perusahaan biasanya dilakukan bersama-sama oleh Urusan Perencanaan, Corporate Plan Team, pimpinan departemen dan disahkan oleh direksi. Matrik SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan acaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi sebagai berikut:

45

a.

Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b.

Strategi ST (Strenghts-Threats) Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c.

Strategi WO (Weakness-Opportunities) Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d.

Strategi WT (Weakness-Threats) Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang besifat ofensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Gambar matrik SWOT terdiri dari 9 kotak yang terbagi menjadi empat kotak faktor utama, empat kotak strategi dan satu kotak yang selalu kosong. Empat kotak strategi terdiri dari strategi SO, WO, ST, WT yang merupakan pengembangan empat faktor utama yaitu Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Hal ini dapat dilihat pada gambar 2.3 di bawah ini:

46

Strengths (S)

Weaknesses (W)

Tentukan 5-10 faktor

Tentukan 5-10 faktor

Kelemahan internal

kekuatan internal

Opportunities (O) tentukan

Strategik SO

Strategik WO

5-10 faktor peluang

Ciptakan strategi yang

Ciptakan strategi yang

eksternal

menggunakan kekuatan

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

untuk memanfaatkan

peluang

peluang

Treaths (T) tentukan 5-10

Strategik ST

Strategik WT

faktor ancaman eksternal

Ciptakan strategi yang

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

meminimalkan kelemahan

untuk mengatasi ancaman

dan menghindari ancaman

IFE

EFE

Gambar 2.3 Matrik SWOT

Sebagaimana dijelaskan oleh David (1995 : 200) ada delapan langkah pembentukan matrik SWOT, yaitu : 1.

Menentukan peluang perusahaan.

2.

Menentukan ancaman perusahaan.

3.

Menentukan kekuatan perusahaan.

4.

Menentukan kelemahan perusahaan.

47

5.

Mencocokkan kekuatan dan peluang, kemudian membuat strategi SO yang memungkinkan pada kotak yang tepat.

6.

Mencocokkan kelemahan dengan peluang, kemudian membuat strategi WO.

7.

Mencocokkan kekuatan dengan ancaman, kemudian membuat strategi ST.

8.

Mencocokkan kelemahan dengan ancaman, kemudian membuat strategi WT.

2.5.2.2 Matrik Internal Eksternal (IE)

Matrik IE menganalisis posisi organisasi, menggunakan nilai total EFE dan IFE matrik yang akan menentukan posisi organisasi tersebut (David, 1995, p.115). Matrik IE terdiri dari 9 buah sel. Apabila organisasi tersebut terletak pada sel I, II atau IV maka organisasi tersebut dalam kategori growth and build. Jika terletak pada sel III, V atau VII termasuk dalam kategori hold and maintain. Sedangkan jika terletak pada sel VI, VIII atau IX termasuk kategori harvest or divest. Bila terletak pada sel I, II atau VI strategi yang dilakukan adalah intensive atau integrative, untuk sel III, V atau VIII dapat dilakukan strategi penetrasi pasar sedangkan untuk sel VI, VIII atau IX dilakukan harvest atau divest.

48 The IFE Total Weight Score STRONG 3,0 – 4,0

AVERAGE 2,0 – 2,99

WEAK 1,0 – 1,99 Growth

HIGH 3,0 – 4,0 The EFE Total Weight Score

I

II

III

And Build Hold and Maintain

IV

MEDIUM 2,0 – 2,99

V

VI Harvest or Divest

LOW 1,0 – 1,99

VII VIII

IX

Gambar 2.4 Matrik Analisis Internal dan Eksternal