BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Deskripsi Teori 2.1.1 Usaha Kecil Menengah Setiap negara memiliki definisi UKM yang berbeda. Misalnya di Australia, sebuah usaha dikategorikan sebagai usaha mikro, kecil, dan menengah jika memiliki tenaga kerja masing-masing sebanyak kurang dari sampai dengan lima orang, antara enam sampai dengan 20 orang, dan di atas 20 orang. Sedangkan di Amerika, UKM adalah entitas bisnis yang memiliki tenaga kerja kurang dari 500 orang. Di Jepang, UKM adalah entitas bisnis yang nilai investasinya kurang dari ¥ 300 juta, sedangkan di Malasya batasan nilai investasi untuk UKM adalah kurang dari sampai dengan RM 2,5 juta (Irawan dan Putra 2007 : 8). Sedangkan defenisi UMKM sesuai dengan Undang- Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) : 1. Pengertian UMKM a. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini. b. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan

Universitas Sumatera Utara

yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini. c. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang- Undang ini.

Tabel 2.1 2. Kriteria UMKM NO

URAIAN

KRITERIA ASSET

OMZET

1

Usaha Mikro

Max 50 jt

Max 300 jt

2

Usaha Kecil

> 50jt - 500jt

> 300 jt – 2,5 M

3

Usaha Menengah

> 500jt – 50 M

> 2,5 M – 50 M

Sumber: www.depkop.go.id


2.1.2 Strategi 2.1.2.1 Pengertian Strategi Perbedaan strategi bisnis dengan perencanaan bisnis terletak pada kata “keunggulan bersaing”. Tanpa pesaing, tidak diperlukan adanya strategi (Kenichi Ohmae dalam Dirgantoro (2001: 63)). Strategi merupakan alat yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuannya. Strategi pemasaran yang berkesan adalah mengimplementasikan prinsip fokus kepada pengguna. Strategi ini sangat penting karena pengguna atau konsumen adalah nadi manajemen bisnis dan yang menentukan bertahan tidaknya suatu usaha. Strategi pemasaran tidak hanya difokuskan terhadap sasaran konsumen saja, namun juga terhadap para pesaing yang memproduksi produk yang sama atau memiliki sasaran konsumen yang sama. Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan atau ketentaraan. Konotasi ini berlaku selama perang yang kemudian berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah yang besar, bagaimana mengkoordinasikan komando yang jelas, dan lain sebagainya. Apabila kita translasikan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam kompetisi bisnis di era 1990-an kita bisa mengatakan bahwa strategi adalah hal menetapkan arah kepada manajemen dalam arti orang tentang sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk memenangkan persaingan di dalam


pasar. Dengan kata lain, defenisi strategi bisnis mengandung dua komponen yaitu: Future Intensions, atau tujuan jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing (Dirgantoro 2001:5). Menurut Pardede (2011:11), strategi dapat diartikan sebagai cara terbaik untuk mencapai sasaran atau untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Ketika suatu perusahaan ingin memenangkan persaingan pada suatu industri, satu hal yang harus diputuskan oleh perusahaan adalah strategi yang dapat diberlakukan untuk memenangkan persaingan tersebut. Lebih lanjut dikatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan yang dibutuhkan , serta penjatahan sumberdaya untuk pencapaiannya. Strategi adalah pilihan cara terbaik untuk mencapai sasaran-sasaran strategik dan untuk melaksanakan berbagai kegiatan; atau pemilihan dari antara berbagai cara yang akan digunakan atau kegiatan yang akan dilaksanakan dalam suatu masa kegiatan yang akan datang untuk pencapaian sasaran-sasaran yang sudah ada.

Sementara menurut David (2012:18), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi tidak hanya dibutuhkan ketika perusahaan memiliki banyak pesaing, namun strategi juga dibutuhkan meskipun perusahaan tidak atau belum memiliki pesaing atau sedang bekerja pada lingkungan yang sangat mudah.


2.1.2.2 Tingkatan-tingkatan Strategi Strategi yang diterapkan oleh perusahaan atau organisasi terdiri dari strategi yang direncanakan dan strategi yang tidak direncanakan. Strategi yang direncakan merupakan strategi yang telah dirumuskan sebelum sebuah perusahaan memulai kegiatan pada suatu masa tertentu. Sebaliknya, strategi yang tidak terencana adalah strategi yang muncul kemudian dan merupakan jawaban terhadap perubahan-peruahan yang tidak diperkiranakan pada saat diberlakukannya perencanaan. Dalam Pardede (2011:317-318), mengatakan bahwa terdapat empat tingkat siasat yang dirumuskan dan diberlakukan oleh setiap organisasi, yaitu: a. Siasat tingkat masyarakat Siasat tingkat masyarakat berkaitan dengan kedudukan perusahaan sebagai anggota masyarakat. Tekanan utama siasat tingkat masyarakat adalah bagaimana perusahaan dapat bertindak dalam kedudukannya sebagai anggota lingkungan masyarakat, negara dan dunia dan yang paling ditekankan adalah hhubungan antara perusahaan dengan lingkungan luarnya. b. Siasat tingkat perusahaan Siasat tingkat perusahaan berkaitan dengan rencana utama para pemimpin tertinggi dalam mengelola perusahaan secara keseluruhan. Siasat ini merupakan dasar bagi, dan menjadi sumber dari, siasat-siasat yang tingkatnya lebih rendah. Siasat-siasat lain, kecuali siasat tingkat


masyarakat, semuanya diturunkan dari, dan selaras dengan, siasat tingkat perusahaan ini. c. Siasat tingkat bidang usaha Siasat tingkat bidang usaha menjelaskan bagaimana perusahaan harus bersaing baik dalam industri, maupun dalam jenis barang atau jasa, atau pasar tertentu untuk mendapatkan keunggulan strategik atas pasar pesaingnya. Siasat tingkat bidang usaha merupakan siasat pendukung yang diarahkan kepada perwujudan siasat tingkat perusahaan. Setelah perusahaan menetapkan strategi mengelola bidang usahanya, tingkat hasil yang diharapkan akan dapat diwujudkan, serta jumlah sumberdaya yang dibutuhkan untuk tujuan itu, maka sisasat tingkat bidang usaha kemudian menuntun perusahaan agar dapat bersaing secara benar di dalam industri atau industri yang dimasuki. d. Siasat tingkat fungsi Siasat tingkat fungsi adalah siasat yang ditetapkan untuk setiap bidang kegiatan manajemen seperti keuangan, sumberdaya manusia, operasi dan produksi, dan pemasaran. Dalam penentuan siasat maka setiap siasat yang ditetapkan untuk setiap fungsi manajemen haruslah selaras dan saling mendukung sehingga semuanya akan secara bersama-sama mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Dengan kata lain siasat pada setiap fungsi manajemen haruslah mendukung keberhasilan penerapan siasat tingkat bidang usaha. Penentuan siasat berdasarkan


fungsi manajemen dimaksudkan terutama untuk pencapaian daya hasil sumberdaya yang setinggi-tingginya. Gambar 2.1. Tingkat-tingkat Manajemen dan Tingkat-Tingkat Siasat

MASYARAKAT

SIASAT TINGKAT MASYARAKAT SIASAT TINGKAT PERUSAHAAN PEMIMPIM TERTINGGI SIASAT TINGKAT BIDANG USAHA Pemimpin bidang usaha lemari pendingin

Pemimpin bidang usaha Televisi

Pemimpin bidang usaha AC

SIASAT TINGKAT FUNGSI Pemimpin Pemimpin operasi & operasi & produksi produksi

Pemimpin Pemimpin keuangan keuangan

Pemimpin SDM

Pemimpin Pemasaran m

Sumber: Pontas M Pardede (2011:317-318)

2.1.2.3 Manajemen Strategik Manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di


masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdayanya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat yang benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran-sasaran. Manajemen strategik dapat diterapkan atau diberlakukan pada semua perusahaan mulai dari perusahaan-perusahaan kecil seperti rumah makan dan bengkel las, hingga

perusahaan-perusahaan

besar

seperti

perusahaan

yang

memproduksi mobil; mulai dari lembaga yang mencari laba sampai lembaga yang tidak mencari laba; dan mulai perusahaan-perusahaan swasta bahkan perusahaan-perusahaan negara. (Pardede 2011:23). Sementara menurut David (2012:5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintasfungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik akan memberikan jawaban atau pertanyaanpertanyaan sebagai berikut: 1. Mengapa ada organisasi atau perusahaan yang berhasil dan ada pula yang gagal meskipun sama-sama bekerja pada industri yang sama? 2. Mengapa ada perusahaan yang sebelumnya berjaya di pasar tetapi akhirnya harus tumbang dan meninggalkan pasar? 3. Bagaimana


yang

sudah

mengalami

kemunduran dapat mnyelamatkan diri dari kehancuran dan kembali memimpin pasar?


4. Mengapa perusahaan-perusahaan besar yang kelihatannya sangat kuat ternyata tiba-tiba tumbang dan menyerahkan pasar kepada pendatang baru yang kelihatannya tidak memiliki kekuatan? 5. Mengapa


kecil

sering

lebih

berhasil

menyelamatkan eiri dari kemelut perekonomian? (Pardede 2011:23). Adapun tahapan-tahapan dalam manajemen strategis dalam David (2002: 5) terdiri dari tiga tahap, aitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. a. Perumusan Strategi, termasuk pengembangan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan menentukan strategi tertentu untuk diterapkan. b. Implementasi strategi, aitu menuntuk perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karawan, dan mengalokasikan sumber daa sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi

strategi

sering

disebut

tahap

tindakan

manajemen strategis. c. Evaluasi Strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapam strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik. Tiga macam aktivitas utama mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:


(1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal

yang

menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan keberhasilan di masa depan.

2.1.2.4 Strategi Bersaing Dalam

Hunger

&

Wheelen

(2003:245),

strategi

bersaing

menyimbulkan pertanyaan seperti: a. Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan? b. Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar yang

kurang

diminati

tetapi

menguntungkan?

pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang menjalankan usaha tunggal dalam satu industri, dan apabila perusahaan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk unitunit bisnisnya.


Michael Porter dalam Hunger & Wheelen ( 2003: 245) menawarkan dua strategi bersaing „generik‟ untuk menggungguli perusahaan lain dalam industri tertentu: biaya rendah dan diferensiasi. a. Biaya Rendah Biaya rendah adalah kemapuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya. b. Diferensiasi Diferensiasi adalah kemampuan untuk menediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus atau laanan purna-jual. Lebih jauh porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar sasaran unit bisnis atau perusahaan.


Gambar 2.2 Strategi Bersaing Generik dari Porter

Biaya Rendah

Diferensiasi

Target Luas

Kepemimpinan Biaya

Diferensiasi

Target Sempit

Jangkauan bersaing

Keunggulan Kompetitif

Fokus Biaya

Diferensiasi Terfokus

Sumber: J. David Hunger & Thomas L. Wheelen Dari gambar diatas dapat disimpulkan apabila strategi biaya rendah dan diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan kepemimpinan biasa dan diferensiasi. Apabila pasar sasaranya sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus. Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun asecara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan biaya yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, dan meminimalisasi biaa seperti H&D, pelaanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Karena biasa rendahnya itu, pemimpin biaya bisa memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan pesaing.


2.1.2.5 Analisis perumusan strategi Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. a. Tahap Input Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CP. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi utnuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Menurut Umar (2005:220-223), ketiga alat input tersebut dijelaskan sebagai berikut: a) Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan.

Data

eksternal

digunakan

untuk

menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomoi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,

teknologi,

persaingan di

pasar industri

dimana

perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Tahapan Kerja


-

Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) bagi perusahaan.

-

Tentukan bobot ( weight) dari critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

-

Tentukan rating dari setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = dibawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus. Rating ditentukan berdasarkan evektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

-

Kalikan

nilai

bobot

dengan

nilai

rating-nya

untuk

mendapatkan skor semua critical success fakctors. -

Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap

peluang-peluang

yang

ada

dan

menghindari


ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan

peluang-peluang

yang

ada

atau

tidak

menghindari ancaman-ancaman eksternal.

b) Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan , misalnya dari aspek manajemen, keuangan , SDM, pemasaran, sistem informasi , dan produksi/operasi. Tahapan kerja -

Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses)

-

Tentukan bobot (weight) dari setiap critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

-

Bobot dan rating dari masing-masing faktor dikalikan untuk menentukan nilai skor.


-

Semua skor dijumlahkan untuk mendapatkan skor totoal bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.

c) Matriks CP Compotitive

Profile

Matrtix

(CPM)

digunakan

untuk

mengidentifikasi para pesaing Perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan utama. Bobot, rating dan score baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam


CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Pembandingan itu dapat memeberikan informasi tentang strategi internal yang penting.

Tabel 2.2 Contoh Implementasi Competitive Profile Matrix (CPM) Critical Success Factors

Bob ot

Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 Contoh Ratin Sko Ratin Sko Ratin Sko g r g r g r 3 0,6 2 0,4 2 0,4 1 0,2 4 0,8 1 0,2

Maker Share 0,20 Price 0,20 Competitiven ess Financial 0,40 2 position Product 0,10 4 Wuality Costumer 0,10 3 Loyalty Total 1,00 Sumber: Husein Umar (2005:223)

0,8

1

0,4

4

1,6

0,4

3

0,3

3

0,3

0,3

3

0,3

3

0,3

2,3

2,2

2,8

Cara Menentukan Bobot, Rating, dan Skor Setelah data dikelompok-kelompokkan dalam tabel; rating, bobot, dan skor tertimbang dapat diperoleh dengan beberapa cara. Berikut ini adalah cara yang digunakan oleh peneliti dalam menentukan rating, bobot, dan skor rata-rata tertimbang. Rating yang didapat dari semua responden pada masing-masing


variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya reponden, untuk mendapatkan rating rata-rata. Dengan teknik ini, akan didapat rating rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP. Bobot dicari dengan cara meminta responden untuk mengisi kolom tingkat kepentingan pada matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan yang didapat dari semua responden pada masing-masing variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya reponden, untuk mendapatkan tingkat kepentingan rata-rata. Dengan teknik ini, akan didapat tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap variabel dalam sebuah jenis matriks, kemudian dibagi dengan penjumlahan tingkat kepentingan rata-rata pada sebuah jenis matriks tersebut. Dari hasil pembagian tersebut, akan didapat bobot rata-rata untuk setiap variabel. Untuk mendapatkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel, kalikan rating rata-rata untuk setiap variabel dengan bobot rata-rata untuk setiap variabel. Kemudian jumlahkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel yang berada pada sebuah jenis matriks yang sama, untuk mendapatkan total skor rata-rata untuk sebuah jenis matriks. Sehingga akan didapat 3 buah total skor rata-rata untuk, yakni untuk jenis matriks EFE, IFE, dan CP.


b. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Matriks SWOT dan Matriks IE. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. a) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matriks

Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

(Strength-

Weaknesses-Opportunities-Threats – SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatanpeluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.


Maksud dari setiap alat pencocokan ini

adalah untuk

menghasilkan strategi-strategi yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik, sehingga tidak semua strategi dalam matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan. Berikut merupakan matriks SWOT untuk perumusan strategi: Tabel 2.3 Matriks SWOT

UnsurKekuatan-kekuatan unsur dari dalam (S) perusahaan (Internal) Unsur-unsur dari luar perusahaan (External) Peluang-peluang (O)

Kelemahan-Kelemahan (W)

A

B

SIASAT SO

SIASAT WO

C

D

SIASAT ST

SIASAT WT

Ancaman-Ancaman (T)

Sumber: Pardede (2011: 243)


Dalam Rangkuti (2014:199), penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis swot membandingkan antara faktor eksternal peluang (oportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). -

Kuadran I

:

ini

merupakan

situasi

yang

sangat

menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented strategy) -

Kuadran II

: Meskipun menghadapi berbagai ancaman,

perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) -

Kuadran III: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi usaha ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.


-

Kuadran IV: ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaann tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT

BERBAGAI PELUANG

3. mendukung strategi

1. Mendukung strategi

Turnaround

agresif

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL



Defensif

diversifikasi

BERBAGAI ANCAMAN

Sumber: Rangkuti (2014: 200)


b) Matriks IE Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal – IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel seperti di tampilkan pada gambar berikut:

Tabel 2.4 Matriks Internal - Eksternal SKOR BOBOT TOTAL IFE Kuat 3,0-4

SKOR BOBOT TOTAL EFE

4,0

Sedang 2,0 – 2,99

Lemah 1,0-1,99

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Tinggi 3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99

1,0 Sumber: David (2012: 344)

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu: skor bobot IFE totoal pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99


dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrsi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi bagian yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest and divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE.


c. Tahap Keputusan Teknik pencocokan memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literaur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif,

yaitu

Matriks

Perencanaan

Strategis

(Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM ).

Kuantitatif Berikut

merupakan tabel matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM) Tabel 2.5 Matriks QSPM Alternatif Strategi Faktor-faktor Utama

Bobot

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 3

Faktor-faktor Eksternal Utama Ekonomi Politik/hukum/pemerintah Sosial/budaya/demografis/ling kungan Teknologi Persaingan Faktor-faktor Internal Utama Persaingan Pemasaran Keuangan/akuntansi Produksi/operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Sumber: David (2012:350)


Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Kompenen-kompenen dalam QSPM adalah : Alternatif Strategi, Faktorkunci, Bobot, Nilai Daya Tarik ( Attractiveness Score – AS ), Total Nlai DayaTarik (Total Attractiveness Score – TAS) dan penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness STAS). Dalam David (2012:352): a. Buatlah

daftar

berbagai

peluang/ancaman

ekstrnal

dan

kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut c. Cermatilah

matriks-matriks

mngidentifikasi

berbagai

tahap strategi

2

pencocokan)

alternatif

yang

dan harus

dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi d. Tentukan Nilai Daya Tarik (AS)


e. Hitung Total Nilai Daya Tarik (TAS) f. Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS)

2.1.2.6 Strategi Pemasaran Menurut Canon, dkk (2008: 40), strategi pemasaran menentukan pasar target dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan gambaran besar mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar. Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan: a) Pasar target, yaitu sekelompok pelanggan yang homogen yang ingin ditarik oleh perusahaan tersebut. b) Bauran pemasaran Bauran pemasaran yaitu variabel-variabel yang akan diawasi yang disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan kelompok yang ditarget. Menurut Fuad, dkk (2006:128), Bauran pemasaran adalah kegiatan pemasaran yang terpadu dan saling menunjang satu sama lain. Adapun yang termasuk dalam bauran pemasaran yaitu product, price, place dan promotion. 

Produk atau Product

Produk adalah barang atau jasa yang ditawarkan di pasar untuk mendapatkan perhatian, permintaan, pemakaian atau konsumsi yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Dalam Canon, dkk (2008) produk bisa berupa barang, jasa atau campuran dari


keduanya. Hal yang paling penting untuk diingat adalah barang atau jasa harus memuaskan kebutuhan pelanggan. -

Harga atau Price Harga adalah sejumlah kompensasi (uang maupun barang, kalau mungkin) yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang dan jasa. Harga yang ditetapkan harus dapat menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk produksi ditambah besarnya persentasi laba yang diinginkan. Salah satu prinsip dalam penentuan harga adalah penitikberatan pada kemauan pembeli

terhadap harga yang telah ditentukan

dengan jumlah yang cukup untuk menutup biaya-biaya yang telah dikeluarkan beserta persentase laba yang diinginkan. -

Saluran Distribusi (Place) Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk menyalurkan produk sampai ke konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang mengupayakan agar produk sampai ke tangan konsumen. Saluran distribusi penting, karena barang yang telah dibuat dan ditentukan harganya

masih

menghadapi

masalah,

yakni

harus

disampaikan kepada konsumen. -

Promosi (promotion) Promosi adalah bagian dari bauran pemasaran yang besar perannya. Promosi merupakan kegiatan-kegiatan yang secara


aktif dilakukan perusahaan untuk mendorong konsumen membeli produk yang ditawarkan. Kegiatan dalam promosi ini pada

umumnya

periklanan,

personal

selling,

promosi

penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat dan publisitas. Dalam Canon, dkk (2008:45) promosi mencakup penjualan personal, penjualan massal, dan promosi penjualan. 1) Penjualan

personal

(personal

selling)

melibatkan

komunikasi langsung antara penjual dan calon pembeli. Penjualan pribadi biasana dilakukan dengan pertemuan langsung, berlangsung

tetapi melalui

terkadang telepon

komunikasi atau

bahkan

tersebut melalui

konferensi video di internet. 2) Penjualan massal (mass selling) adalah komunikasi dengan sejumlah besar pelanggan pada waktu bersamaan.bentuk utama penjualan massal adalah iklan dan publisitas. 3) Promosi penjualan (sales promotion) adalah aktivitas promosi selain iklan, publisitas dan penjualan personal yang mendorong minat, keinginan untuk mencoba, atau pembelian oleh pelanggan atau pihak lain dalam saluran tersebut. Kegiatan ini melibatkan penggunaan kupon, materai print-of-purchase, sampel, tanda, kontes, katalogm hadiah, dan iklan


Dengan demikian Canon dkk (2008) menyimpulkan mengenai perencanaan bauran pemasaran sebagai berikut: kita merancang suatu produk untuk memuaskan calon pembeli. Kita merancang suatu cara untuk meraih tempat pelanggan. Kita menggunakan promosi untuk memberi tahu pelanggan target mengenai produk ang telah didesain untuk mereka. Terakhir, kita menentukan suatu harga setelah memperkirakan reaksi ang diharapkan

dari

pelanggan terhadap keseluruhan penawaran dan biaa untuk mengirimkanna kepada mereka. 2.1.3 Keunggulan Kompetitif Menurut Kuncoro (2005) suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak

mampu dilakukan oleh

perusahaan lain. Dengan demikian, keunggulan kompetitif menjadi suatu kebutuhan peting bagi sukses jangka panjang dan kelangsungan hidup perusahaan. Sementara menurut Triton PB (2007), keunggulan kompetitif yaitu keunggulan berdasarkan sifat hubungan persaingan sempurna, dengan mendasarkan pada basis komponen dan sumber daya yang sama di antara suatu organisasi dengan satu atau lebih organisasi lainnya. Menurut Pardede (2011:5), keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan yang membuatnya dapat bekerja


dengan lebih baik dan lebih berhasil dibandingkan dengan perusahaanperusahaan lainnya pada industri yang sama. Agar dapat bertahan dalam jangka yang panjang setiap perusahaan harus mampu memelihara keunggulan strategiknya dan pada saat yang sama berusaha mendapatkan keunggulan-keunggulan strategik dalam bidang lain. Dengan kata lain setiap perusahaan harus mampu memperkuat keunggulan strategik yang ada sekarang dan menciptakan keunggulan strategik yang lain. Porter dalam Kotler dan Keller (2008) mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinstik sebuah pasar atau segmen pasar: pesaing industri (rivalitas segmen) , pendatang baru potensial (ancaman mobilitas), produk pengganti (ancaman produk pengganti), pembeli (kekuatan pembeli), dan pemasok (ancaman pemasok). a. Ancaman rivalitas segmen yang intens Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat dan agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada pada segmen tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan membuat segmen yang mahal untuk bersaing.


b. Ancaman pendatang baru Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi, potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi resiko lebih besar karen perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar industri, dan tingkat pengembalian stabil dan rendah. Kasus yang paling buruk adalah ketika penghalang untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi. Di sini perusahaan masuk pada masa yang bagust tetapi sulit keluar saat kondisi sedang buruk. c. Ancaman produk pengganti Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan untuk memberi batasan pada harga dan laba. d. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih terorganisir atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak didiferensiasikan, ketika biaya rendah, atau ketika mereka berintegrasi untuk naik kelas.


e. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok. Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas. Sedangkan dalam Rangkuti (2001:9) mengatakan bahwa penciptaan keuntungan bersaing memegang peran yang sangat penting bagi semua pihak, sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang.

2.1.4 Persaingan Dalam Kotler dan Keller (2008: 15) persaingan mencakup semua penawaran dan produk subsitusi yang ditawarkan oleh pesaing, baik yang aktual maupun yang potensial, yang mungkin dipertimbangkan oleh seorang pembeli. Menurut Kuncoro (2005), persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan – seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang dibutuhkan.


Menurut Pardede (2011: 154), perusahaan-perusahaan disebut bersaing apabila mereka memenuhi salah satu atau beberapa hal berikut: a. Sejenis Perusahaan-perusahaan disebut sejenis apabila mereka menjalankan bidang usaha yang sama. Apabila setiap perusahaan menjalankan lebih dari satu jenis bidang usaha, perusahaan-perusahaan tersebut akan sejenis pada bidang usaha yang sama. b. Membuat barang yang sejenis Perusahaan-perusahaan yang tidak sejenis, yang membuat lebih dari satu jenis barang, bersaing apabila di antara barang-barang mereka buat itu ada yang sejenis. c. Membuat barang yang memenuhi kebutuhan yang sejenis Terdapat banyak barang yang tidak sejenis yang memenuhi kebutuhan yang sama. Sementara

menurut

Herlambang

(2002:214),

pasar

bersaing

mempunyai karakteristik sebagai berikut: a. Jumlah perusahaan yang memasok barang atau jasa ke pasar sangat besar berhadapan dengan konsumen barang atau jasa yang jumlahnya juga sangat besar. b. Produk yang dihasilkan dan dijual oleh tiap-tiap perusahaan identik dan standard, sehingga produk-produk itu dapat bersubsitusi secara sempurna.


c. Setiap perusahaan dan konsumen mempunyai informasi yang sempurna dan tidak ada biaya transaksi. d. Tidak ada batasan batasan bagi perusahaan yang akan masuk ke dalam industri atau untuk keluar dari industri.

2.2 Penelitian Terdahulu Peneliti membutuhkan penelitian sebagai dasar pijakan terdahulu dalam rangka penyusunan penelitian ini, untuk mengetahui hasil yang telah dilakukan oleh peneliti terdahulu. Adapun penelitian terdahulu yan berkaitan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut: Tabel 2.6 Penelitian Terdahulu No

1

Nama Peneliti , Halim Oky Zulkarna en, Sutopo (2013)

Variabel Penelitian Strategi Pemsaran

Judul Penelitian

Teknik Hasil Penelitian Analisis Data analisis Kuantitatif Penelitian ini menghasilkan strategi dan alternatif strategi UKM dan pemasaran Kualitatif urutan prioritas Snack pada usaha Barokah sebagai berikut: kecil peningkatan kualitas produk menengah dengan menggunakan mesin (UKM) kemasan, memproduksi Makanan makanan ringan mereka Ringan sendiri, meningkatkan (Studi kualitas produk untuk Penelitian menghadapi persaingan, UKM Snack mencari tambahan modal Barokah di untuk mengambil keuntungan Solo ) dari program pinjaman Pemerintah , mempertahankan tingkat


harga dan meningkatkan kualitas rasa, kuat produk bisnis promosi dengan memanfaatkan fasilitas media elektronik, meningkatkan promosi langsung mendekati cara untuk memperluas suara konsumen seluruh salers pasar, memberikan, dan memelihara hubungan baik dengan pemasok 2

Happy Strategi Tobok P. Pemasaran 1 Sianturi , Rizal 2 Syarief dan Ma‟mun 2 Sarma (2010)

Analisis Strategi Pemasaran Kacang Mete Matang (Studi Kasus di UD. Maraja Mandiri, Sunter, Jakarta)

Kualitatif Hasil faktor internal dan dan eksternal dengan Kuantitatif menggunakan IFE dan EFE matrix menunjukkan bahwa titik IFE adalah 2,508 dan EFE titik adalah 2,698, sedangkan faktor eksternal dan internal dalam kondisi tengah. Dengan matriks IE perusahaan berada pada kuadran V, daerah dipertahankan. Strategi yang disarankan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Itu berarti bahwa perusahaan harus tinggal dalam strategi mereka telah Amenggunakan sementara juga melakukan diversifikasi produk. Untuk meningkatkan pangsa pasar UD Maraja Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok, dan terus menambahkan pemasok baru. Untuk meningkatkan perputaran modal yang pada akhirnya akan meningkatkan keuntungan, peserta harus mencoba untuk menjual tunai, atau kredit jangka pendek, seperti 1 minggu. UD Maraja Mandiri harus mengembangkan produk


sesuai dengan kebutuhan pasar dan peluang, melalui kualitas yang lebih baik pada proses produksi dan mengembangkan rasa yang lebih seperti madu atau panas. Saat ini UD Maraja Mandiri berencana untuk memproduksi cokelat cracker. Untuk meningkatkan penetrasi pasar dan pengembangan produk, UD Maraja Mandiri harus mencoba untuk menambah modal dari investor atau lembaga pendanaan dengan mendukung proposal kredit yang berisi administrasi keuangan yang baik. 3

Alvin Franklin Ezar dan Ratih Indriyani (2014)

Strategi Bersaing

Analisis strategi Bersaing Pada Pt. Gading sakti motor

Deskriptif.

4

Bachtiar Rifai (2013)

Strategi Pemasaran

Analisis Strategi Pemasaran

kuantitatif dan kualitatif

Hasil penelitian dengan menggunakan analisis SWOT menunjukkan strategi bersaing yang sesuai untuk PT. Gading Sakti Motor adalah strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilakukan adalah penambahan jumlah tenaga penjualan, promosi penjualan secara ekstensif, atau meningkatkan upayaupaya pemasaran. Sedangkan strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan fasilitas pelayanan, merekrut teknisi berpengalaman, menambah varian di masingmasing jenis produk, dan menjalin hubungan baik dengan pihak leasing. Berdasarkan hasil penelitian, maka diperoleh kesimpulan bahwa kondisi UD. AM


5

6

Angipta Soma Nugraha (2011)

Strategi Pemasaran

Evi Marliana Sari, Mimit

Strategi Keunggulan Bersaing

Usaha Kecil Menengah pada Usaha Mebel (Studi Kasus pada ukm ud. Agung Mebel Desa Ciwalen Kabupaten Cianjur) Strategi Kualitatif Pemasaran dam Keripik Kuantitarif Tempe Pada Industri Rumah Tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri

Analisa Strategi Keunggulan Bersaing

memiliki posisi internal yang kuat, cukup merespon peluang, dan dapat menghindari ancaman, namun untuk menghadapi pesaing UD. AM sebaiknya melakukan promosi dengan cara memasang papan nama ditepi jalan untuk mempertegas keberadaannya dan membagikan brosur kepada calon konsumennya. Strategi tersebut adalah : Pemerintah lebih terbuka dan berhubungan baik dengan pengusaha keripik tempe (5,273), menjaga kualitas keripik tempe dan menambah pemasaran keluar daerah (5,747), pengusaha memberikan merk untuk media promosi terutama saat keripik tempe dibeli dan dibawa konsumen dari luar daerah (6,138). Strategi terbaik yang dapat diterapkan dalam pemasaran keripik tempe pada industri rumah tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri berdasarkan analisis QSPM adalah strategi III yaitu Pengusaha memberikan merk untuk media promosi terutama saat keripik tempe dibeli dan dibawa konsumen dari luar daerah Kualitatif Hasil menunjukkan bahwa dan lingkungan perusahaan Kuantitatif mempengaruhi keguatan perusahaan; hasil analisis


Primyast anto, Pudji Purwanti (2003)

7

Jeffry Andriana Sulistiyo Eko (2014)

Perusahaan di PT. ILUFA (Inti Luhur Fuja Abadi) Desa Cangkrimal ang Kecamatan Beji Kabupaten Pasuruan Jawa Timur

Strategi Keunggulan Bersaing

faktor eksternal diperoleh 2,72; hasil analisis faktor internal diperoleh skor 2,67; hasil analisis SWOT perusahaan berada pada sel I; dari Matriks GE berada pada sel V dan dari analisis QSPM diperoleh strategi market development. Dari penelitian yang dilakukan kegiatan promosi yang efektif, memanfaatkan teknologi informasi serta mengoptimalkan fungsi riset dan pengembangan. Strategi Kualitatif Setelah melalui tahap input, Keunggulan dan tahap pencocokan dan tahap Bersaing Kuantitatif keputusan, maka strategi Pada Diva bersaing yang Laundr direkomendasikan kepada Dalam Diva Laundry adalah Menghadapi menerapkan kebijakan yang Persaingan berhubungan dengan strategi Antar Penetrasi pasar. Usaha Jasa Laundry di Mojokerto

Keterangan: Penelitian terdahulu yang penulis cantumkan di atas merupakan penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian yang akan dilakukan oleh penulis yaitu mencari strategi yang dapat disarankan kepada pengusaha dalam menjalankan usahanya. Adapun manfaat dari penelitian terdahulu ini adalah sebagai acuan atau pembanding bagi penulis dalam melakukan penelitian serta melakukan analisis data yang telah dikumpulkan oleh penulis. Namun terdapat beberapa perbedaan yang membedakan penelitian yang dilakukan penulis dengan penelitian terdahulu, terutama pada bagian


analisis data. Pada penelitian ini, penulis melakukan analisis data melalui tiga tahapan, yaitu tahap input (menggunakan matriks IFE, EFE dan CP), tahap pencocokan (menggunakan matriks IE dan SWOT), dan tahap keputusan (Menggunakan matriks QSP). Sementara pada penelitian terdahulu, tidak semua peneliti melakukan ketiga tahapan tersebut, sehingga strategi yang diperoleh juga akan berbeda-beda. Selain itu, hasil dari penelitian yang dilakukan oleh penulis dan peneliti di penelitian terdahulu juga akan berbeda, dimana pada penelitian ini penulis mencari satu strategi yang paling tepat untuk diterapkan dari beberapa strategi alternatif yang diperoleh. Sementara penelitian terdahulu, tidak semua peneliti yang memilih satu strategi yang tepat, namun menyarankan beberapa alternatif strategi. Selain itu, terdapat perbedaan berdasarkan masalah penelitian yang diteliti. Masalah penelitian yang dilakukan penulis yaitu mengkaji berbagai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman Kacang Garing Martabe, serta strategi keunggulan apa yang paling tepat untuk diterapkan Kacang Garing Martabe dalam menghadapi persaingan antar kacang garing di Silangkitang – Tapanuli Utara. Sementara masalah penelitian yang diteliti pada penelitian terdahulu adalah sebagai berikut: a.

Penelitian yang dilakukan Sutopo (2013), masalah penelitian yang diteliti yaitu mengenai faktor yang dapat mempengaruhi dan menjadi unsur penyusunan strategi pemasaran usaha Snack Barokah, strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan pada usaha Snack Barokah


dalam upaya memperluas pasar, serta urutan prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam pemasaran produk makanan ringan Snack Barokah dalam upaya memperluas pasar. b.

Penelitian yang dilakukan Sianturi, Syarief dan Sarma (2010), masalah

penelitian

yang

diteliti

yaitu

faktor-faktor

yang

mempengaruhi pemasaran produk kacang mete pada UD. Maraja Mandiri, dan alternatif strategi pemasaran UD. Maraja Mandiri. c.

Penelitian yang dilakukan Ezar dan Indriyani

(2014), masalah

penelitian yang diteliti yaitu mengenai kondisi lingkungan internal PT. Gading Sakti Motor, kondisi lingkungan eksternal PT. Gading Sakti Motor, analisis SWOT pada PT. Gading Sakti Motor, dan strategi bersaing yang sesuai untuk PT. Gading Sakti Motor. d.

Penelitian yang dilakukan Rifai (2013), masalah penelitian yang diteliti yaitu kondisi UD. Agung Mebel selama menjalankan usaha dengan turut berperan serta dalam pemberdayaan masyarakat sekitar, masalah yang dihadapi UD. Agung Mebel secara internal dan eksternal, serta strategi yang tepat dalam mengembangkan UD. Agung Mebel agar tetap bertahan dan tetap memberikan kontribusi pada masyarakat Kampung Ciwalen Kabupaten Cianjur Provinsi Jawa Barat.

e.

Penelitian yang dilakukan Nugraha (2011), masalah penelitian yang diteliti yaitu mengenai faktor internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi pemasaran keripik tempe pada industri rumah tangga


di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri, alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam memasarkan keripik tempe pada industri rumah tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri, serta prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam memasarkan keripik tempe pada industri rumah tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri. f.

Penelitian yang dilakukan Sari, Primyastanto, dan Purwanti (2003), masalah penelitian yang diteliti yaitu mengenai sumberdaya yang ada di perusahaan, baik sumberdaya alam dan sumberdaya manusia, lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan, faktorfaktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, strategi keunggulan

bersaing

yang

dimiliki

perusahaan

sehinggabisa

meningkatkan daya saing melalui analisa terhadap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. g.

Penelitian yang dilakukan Eko (2014), masalah penelitian yang diteliti yaitu mengenai kondisi lingkungan internal maupun lingkungan eksternal Diva laundry terutama dalam menghadapi persaingan antar jasa laundry yang semakin ketat, mengetahui faktor strategis yang mempengaruhi

persaingan

Diva

laundry

dengan

pesaingnya,

mengetahui keunggulan Diva laundry yang dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing.


2.3 Kerangka Penelitian Berikut merupakan bagan kerangka teori pendekatan masalah dalam penelitian ini: Gambar 2.4 Kerangka Penelitian Analisis Lingkungan Kacang Garing Martabe

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Matriks Internal – Eksternal (IE)

Matriks Competitive Oprofile Matriks (CPM)

Matriks SWOT

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Strategi Keunggulan Bersaing pada Kacang Garing Martabe dalam Mengadapi Persaingan Antar Usaha Kacang Garing di Silangkitang – Tapanuli Utara

Sumber: Data primer yang telah diolah, 2015


BAB II LANDASAN TEORI

Recommend Documents