BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Product Planning Dalam product planning ada 2 definisi, yaitu :
Penentuan tingkat/kecepatan produksi pabrik yang dinyatakan secara aggregat
Merupakan bagian dari rencana strategis perusahaan dan dibuat secara harmonis dengan rencana bisnis dan rencana pemasaran
Aggregat: Perencanaan dibuat untuk seluruh produk yang menggunakan sumber yang sama, tanpa dirinci kedalam masing-masing produk yang berbeda (end item). 2.1.1 Tujuan 1. Mengatur strategi produksi Memproduksi sesuai demand Memproduksi pada tingkat konstan
2. Menentukan kebutuhan sumber daya yang meliputi: Tenaga kerja Material Fasilitas Peralatan Dana
3. Menjadi langkah awal bagi seluruh kegiatan produksi Rencana produksi aggregat -> MPS
-> MRP -> SFC
5
2.1.2 Input atau Format Tidak standar, tergantung pada tipe bisnis (MTO atau MTS) 1. MTS Rencana Produksi = Pesanan konsumen + Backlog awal – Backlog akhir yang dikehendaki 2. MTS Rencana produksi = Ramalan + Persediaan akhir yang dikehendaki – Persediaan awal 2.1.3 Strategi Menghadapi Demand yang Tidak Tetap Untuk menghadapi demand yang tidak tetap atau berpola musiman dapat digunakan beberapa strategi yaitu: 1. Produksi pada tingkat konstan (tenaga kerja tetap) Produksi pada tingkat konstan artinya dengan tenaga kerja tetap. Kemungkinan yang terjadi adalah dengan menumpuk atau menggunakan persediaan , atau menambah dan mengurangi backlog atau dengan menambah atau mengurangi subkontrak. Dalam perhitungan strategi ini biasanya disebut sebagai alternatif 1/ strategi 1.
2. Produksi sesuai demand (tenaga kerja berubah sesuai demand)
Produksi mengikuti demand artinya bahwa kapasitas yang akan diproduksi tergantung dari permintaan. Kemungkinan yang terjadi dengan menambah atau mengurangi tenaga kerja, atau merubah jumlah Shift. Dalam perhitungan strategi ini biasanya disebut sebagai alternatif 2/ strategi 2.
3. Gabungan
6
2.1.4 Ongkos-ongkos Dalam Perencanaan Agregat 1. Ongkos penambahan tenaga kerja 2. Ongkos pengurangan tenaga kerja 3. Ongkos lembur dan pengurangan waktu kerja 4. Ongkos persediaan dan kekurangan persediaan 5. Ongkos subkontrak 2.1.5 Metoda Dalam Perencanaan Agregat 1. Metoda Trial and Error 2. Metoda Heuristik Menggunakan aturan-aturan tertentu untuk memperoleh solusi yang baik tidak ada jaminan bahwa solusi itu optimum. Yang termasuk ke dalam metoda ini adalah:
Model Koefisien Manajemen
Model Parameterik
Search Decision Rules
3. Metoda Matematis
Model Programa Linier
Model Transportasi
Model Programa Integer Campuran
Linier Decision Rule
4. Metoda Simulasi
7
2.2 Definisi Forecasting 2.2.1
Peramalan Kebutuhan
Peramalan atau juga dikenal dengan forecasting adalah analisa keputusan bertujuan untuk melihat atau memperkirakan prospek ekonomi atau kegiatan usaha serta pengaruh lingkungan terhadap prospek tersebut dimasa yang akan datang. setiap kebijakan ekonomi maupn kebijakan perusahaan tidak akan terlepas dari usaha untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat atau meningkatkan keberhasilan perusahaan untuk mencapai tujuannya pada masa yang akan datang dimana kebijakan tersebut dilaksanakan. usaha untuk melihat dan mengkaji situasi dan kondisi tersebut tidak terlepas dari kegiatan peramalan. Peramalan dibutuhkan karena adanya perbedaan waktu antara kesadaran dibutuhkannya suatu kebijakan baru dengan waktu kebijakan tersebut. Maka dalam menentukan kebijaksanaan, perlu diperkirakan kesempatan ataupun peluang yang ada, dan ancaman yang mungkin menghalang.
Peramalan Dalam Sistem Manufakturing
Merupakan langkah awal dari PIM/MPC/MRP Sistem.
Objek yang diramalkan adalah kebutuhan.
Biasanya merupakan tanggung jawab bagian marketing, tapi jika jenis produk akhirnya banyak, akan merupakan tanggung jawab produksi.
Pada Make To Stock peramalan meupakan input utama.
Merupakan dasar penetapan perencanaan produksi, perencanaan kapasitas dan perencanaan material.
Pada Make To Order peramalan hanya merupakan bahan pertimbangan untuk menentukan kebutuhan mesin.
8
Informasi peramalan memegang peranan penting untuk penjadwalan (produksi/transportasi/personal), maupun rencana perluasan (jumlah dan jenis sumberdaya).
Prinsip peramalan adalah peramalan akan selalu mengandung error, kesalahan harus terukur, ramalan suatu family produk lebih teliti daripada end item, dan peramalan jangka pendek lebih teliti daripada peramalan jangka panjang. Dalam memilih teknik dan metode peramalan, peneliti atau analisa harus memilih teknik dan metode peramalan yang tepat untuk suatu masalah dan keadaan tertentu yang mereka hadapi. Ada enam faktor yang dapat mengidentifikasi sebagai teknik dan metode peramalan, yaitu: 1. Horizon waktu, 2. Pola dari data, 3. Jenis dari mode, 4. Biaya, 5. Ketepatan, 6. Mudah dan tidaknya aplikasi. Adapun hal-hal yang harus diperhatikan dalam memilih metode peramalan adalah item yang akan diramalkan, interaski situasi, dan waktu persiapan. Pada dasarnya, ada tiga langkah penting untuk melakukan permalan, yaitu: 1.
Menganalisa data masa lalu. Pada tahap ini berguna untuk pola yang terjadi pada masa lalu. Analisa ini dilakukan dengan cara melakukan tabulasi dari data masa lalu sehingga dapat diketahui pola dari data masa lalu tersebut.
2.
Menentukan metode yang diperlukan. Pada tahap ini masing-masing metode akan memberikan hasil ramalan yang baik, yaitu metode yang memberikan hasil ramalan yang tidak jauh berbeda kenyataan yang terjadi, atau dengan kata lain, hasil peramalan yang menghasilkan penyimpanan antara hasil peramalan dengan nilai kenyataan yang terkecil. 9
3.
Memproyeksikan data masa lalu. Pada tahap ini menggunakan metode dengan mempertimbangkan adanya beberapa faktor perubahan. Dengan memperhatikan faktor-faktor tersebut dapat ditentukan hasil ramalan yang terakhir, yang dipergunkan sebagai peencanaan dan pengambilan keputusan.
Ditinjau dari segi proyeksi, peramalan secara teknis dikualifikasikan dalam dua cara yaitu peramalan kualitatif dan kuantitatif. A. Teknik Peramalan dengan Metode Kuantitatif Metode kuantitatif dapat digunakan jika tersedia data kuantitatif masa lalu. Dari data tersebut dicari pola hubungan yang ada. Berangkat dari asumsi bahwa pola hubungan berlanjut terus pada masa yang akan datang. Metode kuantitatif ini cocok dipakai pada kondisi yang stastis, jelas dan tidak memerlukan human mind. Dengan metode kuantitatif ini, ketelitian ramalan dapat diprediksi sejak awal sebagai bahan pengambilan keputusan. Atas dasar hal tersebut diatas, metode kuantitatif ini lebih disukai. B. Teknik Peramalan dengan Metode Kualitatif Digunakan jika tidak tersedia data kuantitatif masa lalu karena alasan : Data tidak tercatat Yang diramallkan adalah hal baru Situasi telah berubah Situasi terbulen dan memerlukan human mind Kesalahan peramalan tidak dapat diprediksi
10
Metode kuantitatif secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi 2, yaitu: 1.
Metode Time Series Digunakan untuk kondisi dimana kita tidak bias menjelaskan faktor apa yang akan dapat menyebabkan terjadinya event yang diramalkan (Black Box), sehingga waktu yang dianggap sebagai variable penyebab terjadinya event tersebut. Input
Black Box
Output
Secara garis besar, Metode Time Series dapat dikelompokkan menjadi: 2.
Metode Averaging Dipakai untuk kondisi dimana setiap data pada waktu yang berbeda mempunyai bobot yang sama sehingga fluktuasi random data dapat diredam dengan rata-ratanya. Apabila tidak semua data masa lalu dapat mewakili asumsi pada data berlanjut terus dimasa yang akan datang maka dapat dipilih sejumlah periode tertentu saja (misalnya 6 periode). Apabila ternyata periode yang relevan adalah N periode terakhir maka rata-rata dapat dihitung dengan N periode yang berbeda hasil perataan ini disebut Moving Average. Apabila ternyata datanya stasioner, Single Moving Average cukup baik untuk meramalkan keadaan. Jika ternyata data tidak stasioner, mengandung pola trend maka dilakukan moving average pada hasil single moving average hasil perataan ini disebut Double Moving Average.
Biasa dipakai untuk peramalan jangka pendek. Adapun metode-metode yang termasuk dalam metode averaging ini, antara lain :
Single Moving Average
Double Moving Average 11
1. Metode Double Moving Average Secara umum prosedur metode rata-rata bergerak linier, secara umum dapat diterngkan melalui persamaan berikut :
Persamaan (1) mempunyai asumsi bahwa saat ini berada pada periode waktu t dan mempunyai nilai masa lalu sebanyak N. MA (N) tunggal dituliskan dengan S`t. Persamaan (2) mengangap bahwa semua rata-rata bergerak tunggal (S`) telah dihitung. Dengan persamaan ke (2) ini dapat dihitung rata-rata bergerak N periode dari nilai-nilai S` tersebut. Rata-rata bergerak ganda dituliskan S`` dengan perbedaan (S`t-S``t) dan persamaan (4) menentukan taksiran kecenderungan dari periode waktu yang satu ke periode waktu berikutnya. Akhirnya persamaan (5) menunjukkan bagaimana memperoleh ramalan untuk m periode ke muka adalah at dimana merupakan nialia rata-rata yang disesuaikan untuk periode t ditambah m kali komponen kecenderungan bt.
12
2. Metode Smoothing
Dipakai pada kondisi dimana bobot datapada periode yang satu berbeda dengan data periode sebelumnya dan membentuk fungsi exponensial sehingga disebut exponensial smoothing.
Apabila pola datanya stasioner, single exponensial cukup baik untuk meramalkan keadaan.
Apabila data tidak stasioner, mengandung pola trend, maka dilakukan smoothing pada hasil single exponensial smoothing. Hasil smoothing ini disebut Double exponensial smoothing.
Apabila selain pola trend juga mengandung pola siklik, perlu dilakukan smoothing pada hasil double exponensial. Hasil perataan ini disebut Triple Exponensial Smoothing.
Baik untuk peramalan jangka pendek dan banyak item yang harus diramalakan (karena mudahnya). Adapun metode-metode yang termasuk dalam metode smoothing ini, antara lain :
Single Exponensial Smoothing
Double Exponensial Smoothing
Satu Parameter Brown
Dua Parameter Holt
Triple Exponensial Smoothing
Winter
Quadratik
13
3. Double Exponensial Smoothing Satu – Parameter dari Brown Dasar pemikiran dari pemulusan exponensial linier dari Brown adalah serupa dengan rata-rata bergerak linier karena kedua nilai pemulusan tunggal dan ganda ketinggalan dari data yang sebenarnya bilamana terdapat unsur trend. Perbedaan antara nilai pemulusan tunggal dan pemulusan ganda ditambah pada nilai pemulusan tunggal dan disesuiakan untuk trend. Persamaan yang dipakai dlaam implementasi pemulusan exponensial linier satu parameter dari Brown ditunjukkan pada rumus-rumus dibawah ini: S`t = S``t = Xt Pada periode 1 harga S`t = S``t = Xt diinisialkan karena tidak mempunyai data terdahulu.
at = S`t + (S`t – S``t)
Ft = at-1 + bt-1 m et = Xt - Ft PE =
(100%)
Dimana S’t adalah nilai pemulusan exponensial tunggal dan S”t adalah nnilai pemulusan exponensial ganda. Dimana m adalah jumlah periode ke muka yang diramalkan.
14
4. Double Exponensial Smoothing Dua – Parameter dari Holt Dasar pemikiran dari smoothing (pemulusan) linier dari Holt adalah karena kedua nilai pemulusan tunggal dan ganda ketinggalan dari data yang sebenarnya. Bilamana terdapat unsur trend, maka holt memuluskan nilai trend dengan parameter yang berbeda dari parameter yang digunakan pada deret yang asli. Ramalan didapatkan dengan menggunakan persamaan: St = Xt Pada periode 1 harga St diinisialisasikan karena tidak mempunyai data terdahulu. bt = X2 – X1 = 24603 – 24656 = -53,000 St = α.Xt + (1-α) (St-1 + bt-1) bt = γ (St-St-1) + (1- γ) bt-1 Ft = St-1 + bt-1 (m) et = Xt – Ft PE =
(100%)
5. Triple Exponensial Smooting : Metode Kuadratik – Parameter dari Brown Sebagaimana halnya dengan pemulusan exponensial linier yang dapat digunakan untuk meramalkan data dengan suatu pola trend dasar, bentuk pemulusan yang lebih tinggi dapat digunakan bila dasar pola datanya adalah kuadratis, kubik atau orde yang lebih tinggi. Untuk berangkat dari pemulusan kuadratis, pendekatan dasarnya adalah memasukkan tingkat pemulusan tambahan (smoothing tripel) dan memberlakukan persamaan peramalan kuadratis. Persamaan untuk pemmulusan kuadratis adalah : S’t = S”t = S”’t = Xt Pada periode 1 harga S’t = S”t = at = Xt diinisialisasikan karena tidak mempunyai data terdahulu.
15
S’t = α Xt + (1-α) S’t-1
(Pemulusan Pertama)
S’t = α S’t + (1-α) S”t-1
(Pemulusan Kedua)
S’t = α S”t + (1-α) S”’t-1
(Pemulusan Ketiga)
2S”t+S”’t)
Ct =
bt = at = 3S’t – 3S”t + S’”t Ft = at-1 + bt-1 (m) + ½ Ct-1 m2 et = Xt – Ft PE =
(100%)
Persamaan yang dibutuhkan untuk pemulusan kuadratis sangat lebih rumit daripada persamaan untuk pemulusan tunggal dan linier. Walaupun demikian pendekatannya dalam mencoba menyesuaikan nilai ramalan sehingga ramalan tersebut dapat mengikuti perubahan trend yang kuadratis adalah sama.
6. Triple Exponensial Smoothing Tiga – Parameter dari Winter Kelompok metode Moving Average dan Exponensial Smoothing yang telah dibahas digunakan untuk data stationer maupun non-stationer sepanjang data tersebut tidak mengandung faktor musiman. Pola kesalahan data musiman ditunjukan dengan nilai positif kecuali nilai negative pada setiap pengulangan suatu periode. Jelas data tersebut memerlukan penggunaan metode musiman jika pola kesalahan sistematis tersebut akan dihilangkan. Metode itu adalah pemulusan trend dan musiman dari winters. Metode Winters didasarkan atas tiga persamaan pemulusan (smoothing), yaitu untuk unsur stationer, trend dan musiman. Persamaan dasar untuk metode winter adalah sebagai berikut:
16
Pemulusan Keseluruhan: St = α
+ (1-α)(St-1+bt-1)
Pemulusan Trend: bt = g (St - St-1) + (1-g) bt-1 Pemulusan Musiman It = β
+ (1-β)It-L
Ramalan Ft+m = (St + bt m)It-1+m Dimana L adalah panjang musiman (misal, jumlah bulan atau kuartal dalam satu tahun), b adalah komponen trend, I adalah faktor penyesuaian musiman dan Ft-1 adalah ramalan untuk m periode ke muka. Persamaan (3) dapat dibandingkan dengan indeks musiman yang merupakan rasio antara nilai sekarang dari deret data Xt, dibagi dengan nilai pemulusan tunggal yang sekarang untuk deret data tersebut, St. Jika Xt lebih besar daripada St, maka rasio tersebut akan lebih besar daripada 1. Untuk memahami metode ini perlu menyadari bahwa St merupakan nilai pemulusan rata-rata dari deret yang tidak termasuk unsure musiman. Juga perlu diingat bahwa Xt, mencakup adanya kerandoman dalam deret data. Untuk menghaluskan kerandoman ini, persamaan (3) membobot factor musiman yang dihitung paling akhir dengan β dan angka musiman paling akhir pada musim yang sama dengan (1- β). Karena factor musiman sebelum ini dihitung pada periode tL, karean L adalah panjang musiman. 7. Metode Dekomposisi Pada metode averaging atau metode smooting, prilaku pola data tidak di amati secara sendiri, sebab yang dilakukan adalah menghaluskan randomness data, bukan polanya ke kurangan ini diperbaiki pada metode dekomposisi. 17
Cukup baik untuk jangka pendek dengan jumlah item sedikit. Cara ini lebih sulit dari cara terdahulu, tapi cakupannya lebih luas.
8.
Metode Simple Regresi (Eksrapolasi)
Pada dasarnya metode Simple Regresi berusaha mencari fungsi hubungan antara sebab (dalam hal ini waktu) dengan akibat. Diasumsikan waktu mempunyai hubungan linier dengan ramalan dan pola yg berlanjut sehingga dari fungsi yg terbentuk dapat d tentukan ramalan di masa datang dengan cara extrapolasi. Dapat dipakai untuk ramalan jangka panjang. Ditinjau secara teori: Y= a + bx Dimana a dan b adalah parameter – parameter tetap (tetapi tidak d ketahui), x diasumsikan sebagai suatu ukuran kesalahan. Ditinjau secara praktek: Y= a + b
+ ei
untuk i= 1, 2, ….n
Dimana a dan b adalah penaksir dan keduanya sekarang merupakan variable random, x tidak mungkin d ukur tanpa kesalahan, ei adalah kesalahan taksiran untuk observasi ke l dan merupakanvariable random.
18
9.
Metode Bob – Jenkin
Disebut juga dengan metode Arima (Auto Averaging Intregrated Moving Average). Pada dasarnya hampir sama dengan metode dekomposisi hanya dalam mengidentifikasikan prilaku pola datanya digunakan model statistika yang canggih untuk meningkatkan ketelitian. 10. Metode Casual Metode ini dipakai untuk kondisi dimana variable penyebab terjadinya item yang akan diramalkan sudah diketahui. Dengan adanya hubungan tersebut, output dapat diketahui jika input diketahui. Adapun metode-metode yang termasuk didalamnya adalah: Metode Multiple Regresi, Ekonometri dan Marima Multiple Regresi dan Ekonometri termasuk metode casual Metode multiple regresi pada dasarnya mencari pola hubungan linier antara sejumlah variable penyebab terhadap output. Dari fungsi yang terbentuk dilakukan ekstrapolasi untuk meramalkan suatu keadaan. Dalam suatu variable penyebab merupakan input bagi variable penyebab lainnya, maka akan terbentuk pola jaringan sbab akibat yang lebih kompleks membentuk model ekonomi tertentu, atau item yang akan diramalkan dapat dihitung dengan multiple regresi. Model MARIMA (Multi Auto Regresi Moving Average) adalah perluasan model bob-jenkin untuk suatu sistem hubungan sebab akibat, dimana variabel penyebabnya lebih dari satu. 2.2.2 Rencana Produksi Agregrat (RPA) Dalam suatu organisasi yang sehat, para perencana terus menerus merencanakan jadwal terinci aktivitas untuk beberapa periode mendatang, merencanakan bagaimana kondisi optimal ketersediaan sumber daya dengan ekspektasi permintaan produk, serta mengembangkan strategi penggunaan sumber daya itu.
19
Dalam bab ini akan dibahas rencana jangka menengah yang ditujukan bagi periode perencanaan antara satu bulan sampai dengan satu tahun kedepan. Dalam kurun waktu ini fasilitas fisik diasumsikan tetap selama periode perencanaan. Perencanaan agregate mencari kombinasi terbaik untuk meminimasi ongkos atas beberapa pilihan yang dihadapi untuk memenuhi permintaan produk. Tujuan perencanaan agregate adalah merencanakan jadwal induk produksi untuk beberapa periode mendatang, merencanakan kondisi optimal ketersediaan sumber daya terhadap ekspektasi permintaan produk, serta pengembangan strategi penggunaan sumber daya itu. Ada beberapa strategi yang dapat dilakukan untuk melakukan perencanaan yaitu dengan melakukan manipulasi persediaan, laju produksi, jumlah tenaga kerja, kapasitas atau variabel terkendali lainnya. Jika perubahan dilakukan terhadap suatu variabel sehingga terjadi perubahan laju produksi disebut sebagai strategi murni (pure strategy). Sebaliknya, strategi gabungan (mixed strategy), merupakan gabungan perubahan dua atau lebih strategi murni sehingga diperoleh perencanaan produksi fleksibel. Seandainya datangnya permintaan dari konsumen bersifat rutin dan dapat diketahui dengan pasti baik besarnya maupun waktunya maka perencanaan produksi tidak diperlukan lagi. Namun pada kenyataannya pola permintaan ini tidak dapat ditentukan dengan pasti.Masalah tersebut mengakibatkan perusahaan harus menemukan cara atau strategi berproduksi agar fluktuasi permintaan tersebut dapat diantisipasi tentu saja dengan cara yang ekonomis sehingga tujuan perusahaan mencari keuntungan dapat tercapai. Jadi dalam perencanaan agregat, tidak dihasilkan rencana dalam bentuk individual produk melainkan dalam betuk agregat produk.
a. Strategi Perencanaan Agregat Secara Murni (Pure Strategy) Dikatakan pure strategy, jika perubahan dilakukan terhadap suatu variabel sehingga terjadi perubahan laju produksi. Beberapa strategi murni yaitu:
Mengendalikan jumlah persediaan. Persediaan dapat dilakukan pada saat kapasitas produksi dibawah permintaan ( demand ). Persediaan ini
20
selanjutnya dapat digunakan pada saat permintaan berada diatas kapasitas produksi.
Mengendalikan jumlah tenaga kerja. Manajer dapat melakukan perubahan jumlah tenaga kerja dengan menambah atau mengurangi tenaga kerja sesuai dengan laju produksi yang diinginkan. Tindakan lain yang dapat dilakukan yaitu dengan melakukan jam lembur.
Subkontrak. Subkontrak dapat dilakukan untuk menaikkan kapasitas perusahaan pada saat perusahaan sibuk sehingga permintaan dapat dipenuhi.
Mempengaruhi demand. Karena perubahan permintaan merupakan faktor utama dalam masalah perencanaan agregat, maka pihak manajemen dapat melakukan tindakan, yaitu dengan mempengaruhi pola permintaan itu sendiri. Sebagai contoh PT.TELKOM memberi potongan jasa pulsa telpon pada malam hari, potongan harga supermarket pada 10 hari pertama awal bulan, dll.
b. Strategi Perencanaan Agregat Secara Gabungan (Mixed Strategy) Setiap pure strategy akan melibatkan biaya yang besar dan sering pure strategy menjadi tidak layak, oleh karena itu kombinasi dari pure strategy ini menjadi mixed
strategy
lebih
sering
digunakan
Ketika
suatu
perusahaan
mempertimbangkan kemungkinan dari pencampuran strategi yang bervariasi dengan tidak terbatasnya rasio untuk melakukan strategi yang bervariasi tersebut, maka perusahaan baru akan menyadari tantangan yang sedang dihadapinya. Bagian pengendalian produksi dan bagian pemasaran harus menghasilkan master schedule yang mencakup beberapa kebijakasanaan perubahan dan prosedur . pengoperasian. Karena masalah yang kompleks ini , maka dalam pengendalian keputusan diperlukan diskusi tentang THE VALUE OF DECISION RULES. Perencanaan produksi merupakan bagian dari rencana strategis perusahaan dan dibuat secara harmonis dengan rencana bisnis (Bussiness Planning) dan rencana pemasaran (Marketing Planning). Perencanaan produksi dapat diartikan menentukan tingkat/rate produksi pabrik yang dinyatakan secara aggregate.
21
Aggregate itu sendiri adalah perencanaan yang dibuat untuk seluruh produk yang menggunakan sumber yang sama, tanpa dirinci ke dalam masing-masing produk yang berbeda (end item). Dan tujuannya adalah: a. Mengatur strategi produksi 1. Memproduksi sesuai demand. 2. Memproduksi pada kegiatan konstan. b. Menentukan kebutuhan sumber daya yang meliputi tenaga kerja, material, fasilitas, peralatan dan dana. c. Menjadi langkah awal bagi seluruh kegiatan produksi. Karakter dari perencanaan produksi biasanya tidak rinci, rencana dibuat untuk famili atau kelompok produk. Dan satuan yang digunakan dapat berbeda antar satu perusahaan dengan perusahaan lainnya, seperti ton, galon waktu produksi standar, satuan uang, dan lainnya. Namun hal ini juga tergantung pada tipe bisnis apakah Make to Order atau Make to Stock. Dalam menghadapi demand yang berfluktuasi, strategi metode perencanaan produksi agregat yang menghadapi meliputi: 1. Produksi bervariasi mengikuti tingkat demand yang terjadi, yaitu: a. Dengan menambah atau mengurangi tenaga kerja, atau mengubah jumlah shift. b. Dengan melakukan lembur atau mengurangi jumlah waktu kerja. 2. Produksi pada tingkat konstan, yaitu: a. Dengan menumpuk jumlah tenaga kerja, tetapi melakukan lembur atau mengurangi jumlah waktu kerja. b. Dengan menambah atau mengurangi sub-kontrak. 3. Kombinasi strategi-strategi diatas. 4. Strategi Hibrid. 5. Metode Program Linier (Transportasi).
22
Tabel-tabel yang digunakan: Tabel 2. 1 Format Strategi Hibrid
Periode
HK
Demand
Produksi Jam
Kebutuhan
Produksi
Normal
Tambahan
Lembur
KSNL
Penambahan laju produksi
Pengurangan Laju produksi
Inventori
Jumlah
Tabel 2. 2 Mix Strategi Periode
Hari
Demand
RMH
TK Yang
TK
UPRT
UPOT
Hiring
Lay off
Inv. Akhir
(t)
Kerja
(unit)
(jam orang)
Diperlukan
Terpakai
(unit)
(unit)
(orang)
(orang)
(unit)
Total
Tabel 2. 3 Kapasitas Strategi Transportasi
Periode
Demand
RT
OT
SC
Capacity
Capacity
Capacity
Total
Rumus-rumus yang digunakan dalam perencanaan agregate:
Rencana produksi =
Kebutuhan Jam Orang = Rencana Produksi x Waktu Baku
Kebutuhan Tenaga Kerja =
Jam Kerja =
RMH = TK x
Regular Time =
23
Inventory Akhir = UPRT – Demand +
Kolom tenaga kerja yang diperlukan =
Total Supply =
Ending Inventory = Total Supply – Demand +
2.2.3 Master Production Schedule (MPS) Pada dasarnya jadwal produksi induk master production schedule (MPS) merupakan suatu pernyataan tentang produk akhir (termasuk parts pengganti suku cadang) dari suatu perusahaan industri manufaktur yang merencanakan memproduksi output berkaitan dengan kuantitas dan periode waktu. MPS mendisagregrasikan dan mengimplentasikan rancana produksi. Apabila rencana produksi yang merupakan hasil dari proses perencanaan produksi (aktivitas pada level 1 dalam hieraki perencanaan prioritas) yang dinyatakan dalam bentuk argegate, maka MPS yaitu hasil dari proses penjadwalan produksi induk yang dinyatakan dengan konfigurasi spesifik dengan nomor-nomor item yang ada dalam Item master and BOM (Bills Of Material). Aktivitas penjadwalan produksi induk pada dasarnya berkaitan dengan bagaimana menyusun dan memperbaharui jadwal produksi induk, memproses transaksi dari MPS, memelihara catatan-catatan MPS, mengevaluasi efektifitas dari MPS dan memberikan laporan evaluasi dalam periode waktu yang teratur untuk keperluan umpan balik (feed back) dan tijauan ulang. Berdasarkan uraian di atas kita mengetahui bahwa MPS berkaitan dengan pernyataan tentang produksi dan bukan pernyataan tentang permintaanpasar. MPS sering didefinisikan sebagai anticipaded build schedule untuk item-item yang disusun oleh perencana jadwal produksi induk (Master Scheduler) MPS membentuk
jalinan
komunikasi
antara
bagian
pemasaran
dan
bagian
manufakturing, sehingga bagian pemasaran seharusnya juga mengetahui informasi yang ada dalam MPS terutama berkaitan dengan ATP (Available To Promise) agar dapat memberikan janji yang akurat kepada pelanggan.
24
Berikut beberapa fungsi MPS:
Menjadwalkan produksi dan order pembelian untuk item-item MPS.
Menyediakan atau memberikan input dasar bagi sistem MRP.
Menjadi dasar bagi penentu kebutuhan sumber daya (tenaga kerja, jam mesin, dan lain-lain) melalui RCCP.
Menjadi dasar dalam membuat janji pengiriman (Delivery Promises) pada konsumen.
Berikut beberapa tujuan MPS:
Melalui target tingkat pelayanan terhadap konsumen.
Efisiensi penggunaan sumber daya produksi.
Mencapai target tingkat produksi.
Penjadwalan produksi disetiap perusahaan dapat berbeda, maka berdasarkan hal ini terdapat tiga jenis perusahaan, yaitu:
1. Make to Stock Company Produk diramalkan, direncanakan, diproduksi dan disimpan terlebih dahulu sebelum perusahan menerima pesanan dari pelanggan. Dengan demikian lead time antara menerima pesanan dan pengirimannya cukup pendek. Rencana produksi ditekan sebagai laju produksi, sedangkan MPS dinyatakan dalam nomor part dari item akhir yang akan diproduksi.
2. Make to Order Company Dalam perusahaan seperti ini, produksi tidak dijadwalkan sampai ada pesanan dari pelanggan,
sehingga
lead
time
antara
waktu
menerima
pesanan
dan
pengirimannya cukup panjang, contohnya adalah pabrik pembuatan pesawat terbang.
25
3. Assembly to Order Company Perusahaan seperti ini membuat komponen dan sub assembly produk akhir sampai ada pesanan dari pelanggan. Penjadwalan dilakukan dalam dua fase, yaitu fase master scheduling untuk membuat komponen dan produk sub assembly. Fase assembly produk akhir merupakan tahap assembly komponen dan produk sub assembly menjadi produk akhir, contohnya adalah pabrik mobil.
Berikut informasi-informasi yang dibutuhkan untuk membuat MPS:
Production plan.
Demand data.
Inventory status.
Ordering policy.
Tujuan MPS :
Memenuhi target tingkat pelayanan terhadap konsumen (Customer Service Level).
Efisiensi penggunaan sumber daya produksi.
Mencapai target tingkat produksi.
Istilah yang sering digunakan : Time Bucket
:Pembagian
planning
periode
yang
digunakan
dalam
MPS/MRP Time Phase Plan : Penyajian plan, dimana semua (demand, order, inventory) disajikan dalam time bucket. Time Fences
: Batas waktu penyesuaian pesanan yang terdiri dari beberapa zona, dimana setiap zonanya mempunyai aturan yang berbeda.
26
Time Fences terdiri dari: a.
Demand Time Fences (DTF), adalah batas dimana demand tidak bisa lagi untuk diubah. Dengan karakteristik: panjangnya = lead time, PAB dihitung dari actual demand dan perubahan demand tidak dilayani.
b.
Planning Time Fences (PTF), adalah batas dimana demand masih memungkinkan untuk berubah jika material dan kapasitas tersedia. Dengan karakteristik: panjangnya = kumulatif lead time dan di daerah ini demand boleh berubah, perubahan masih dilayani selama material dan kapasitas tersedia.
Planning Horizon: Jangka waktu perencanaan yang dipakai. Dimana panjang planning horizon adalah kumulatif lead time ditambah beberapa saat untuk melihat hasilnya. Inventory status adalah :
Catatan status persediaan menggambarkan keadaan masing-masing item yang ada di dalam persediaan, baik yang ada di tangan (On Hand) maupun yang sedang dipesan (On Order).
Catatan-catatan transaksi-transaksi yang terjadi seperti penerimaan dan pengeluaran komponen-komponen yang rusak dan lain-lain.
Catatan yang mengandung informasi tentang waktu ancang-ancang ukuran lot, daftar pemasok dan lain-lain.
Adapun tujuan dari inventory status adalah memenuhi target tingkat pelayanan terhadap konsumen (Customer Service Level), efisiensi penggunaan sumber daya produksi dan mencapai target tingkat produksi. Di dalam MPS mengandung item-item MPS dimana criteria dasarnya adalah: jenis item tidak terlalu banyak, dapat diramalkan kebutuhannya, mempunyai bom sehingga dapat ditentukan kebutuhan komponen dan materialnya, dapat diperhitungkan dalam menentukan kebutuhan kapasitas, menyatakan konfigurasi
27
produk yang dapat dikirim (produk akhir tertentu atau komponen berlevel tinggi dari produk akhir tertentu). Dalam MPS terdapat tiga jenis order, yaitu : Planned Order Firm Order
Merupakan order yang rencananya akan direalised dan dibuat setelah mempertimbangkan demand-supply,
Planned Merupakan order yang direncanakan akan dibuat di perusahaan ini tapi belum direalisir (masih perkiraan), Merupakan order yang sudah dibuat dan diperkirakan dibuat/dikerjakan/dibuatkan purchase order/dibuatkan surat perijinan.
Orders
Dalam penampilannya format MPS terdiri dari : Nama Item
dan
Nomor
Periode Ramalan Kebutuhan Informasi datang dari bagian pemasaran, berupa estimasi (Forecast) terhadap kuantitas end item yang akan terjual pada setiap periode. Pesanan Konsumen Berupa pesanan konsumen yang sudah diterima sehingga (Actual Demand) statusnya pasti. Proyeksi Persediaan Digunakan untuk (Onhand/PAB) diproduksi.
merencanakan
jumlah
yang harus
Jumlah yang bias Merupakan alat yang digunakan untuk menjanjikan jumlah dijanjikan (Avaible yang bias dipesan konsumen, merupakan bagian dari To Promise/ATP) persediaan yang belum dijanjikan. Digunakan oleh bagian pemasaran untuk membuat janji penjualan di masa yang akan dating. Jadwal Produksi Berupa keputusan tentang kuantitas yang akan diproduksi (Master Schedule) dan saat produksi itu memasuki stock. Ditentukan dengan memperhatikan ketersediaan material dan kapasitas.
28
Tabel 2. 4 Contoh Format dari MPS
Description Order Quantity Periode Forecast Actual Demand PAB ATP Master Schedule Planned Order
Past Due
1
Lead Time
DTF
Lot Size
PTF
2
3
4
5
6
7
8
9
10
(sumber: Daniel, 2010)
Adapun cara-cara pengisian format MPS: 1. Forecast merupakan hasil peramalan dikalikan proporsi dibagi factor konversi. 2. Master schedule diambil dari hasil disagregasi, yaitu q*ij(adj). 3.
PAB :
Daerah DTF
Daerah PTF
PABt
PABt
= PABt-1 + MS – Actual Demand
= PABt-1 + MS – Actual Demand atau Forecast
(pilih yang terbesar) Setelah PTF 4.
ATP :
PABt
Daerah DTF
= PABt-1 + MS – Forecast ATPt
= PABnow + MS – Actual Demand
(sebelum ada MS berikutnya) Daerah PTF
ATPt
= ATPt-1 + MS – Actual Demand
Setelah PTF
ATPt
= ATPt-1 + MS
5. Planned Order: ada apabila nilai PAB negative atau kurang dari Safety Stock dan besarnya akan tergantung pada Order Quantity.
29
11
12
2.2.4
Sales and Operations Planning
Manajemen rantai pasok,
perencanaan penjualan dan operasi
(S&OP)
menitikberatkan pada asumi bahwa perusahaan berharap agar bisa bersaing dalam pasar global yang lebih luas dan harus meruntuhkan tembok yang terdapat diantara fungsi dan memecahkan batasan yang memisahkan rekanan-rekanan rantai pasok. Dalam kenyataannya, S&OP ditujukan sebagai alat untuk merencanakan dan mengendalikan yang tidak hanya untuk pabrik melainkan untuk keseluruhan rantai pasok juga. Batasan ini, pada dasarnya tidaklah selalu mudah dan cepat. Pada bagian ini, akan dijelaskan beberapa aspek dari S&OP, yaitu :
Evolusi dari S&OP
Fungsi –fungsi S&OP
Kontribusi
Tujuan dari S&OP
1.
Evolusi dari Perencanaan Produksi Ke S&OP
Banyaknya perusahaan masih menggunakan pendekatan tradisional untuk S&OP dimana perencanaan produksi dilakukan setelah perencanaan penjualan selesai dilakukan. Gambar dibawah ini menunjukan perbedaan diantara metode tradisional dan pendekatan untuk S&OP yang diperkenalkan pada akhir tahun 1980-an dimana perencanaan produksi mengambil tempat yang berhubunan dengan perencanaan penjualan.
30
Production Planning Method
Sales and Operation Planning Method
Business Planning
Business Planning
Sales Planning
Sales Planning
Sales Plan
Production Plan
Sales Planning Forecasting and semand Management
Capacity Planning
Forecasting and Demand management
Capacity Planning
Production Planning
Master Scheduling
Master Scheduling
Detailed Planning and Execution Systems
Detailed Planning and Execution Systems
Gambar 2. 1 Rencana Produksi vs S&OP (sumber:Module Building competitive operations planning and logistics, 2008)
Perusahaan sering mengalami, “perencanaan produksi” dan “perencanaan operasi” diperlakukan sama. Hal yang paling penting untuk diperhatikan adalah pemahaman bahwa perencanaan untuk menghasilkan kepastian yang cukup agar sesuai dengan pasokan dengan permintaan agregat harus dibuat, dilaksanakan, dan dipantau dalam suatu kesatuan dengan penjualan dan bagian-bagian fungsional lainnya, bukan dalam suatu isolasi tertutup.
2.
Fungsi S&OP
Departemen atau bagian-bagian yang berada dalam perusahaan dan rekanan rantai pasok yang berada di luar perusahaan terbiasa untuk mengembangkan rencana mereka masing-masing, mengendalikan informasi mereka, dan menentukan tindakan mereka. S&OP tidak akan dapat berfungsi jika asumsi-asumsi dan batasan-batasan seperti yang telah disebutkan di atas masih tetap ada. Fungsifungsi S&OP: Menghubungkan perencanaan bisnis dan stragtegi. Menentukan rencana jangka pendek sampai jangka menengah yang terbaik.
31
Menggabungkan perbedaan antara perencanaan fungsional dan proses. Menjembatani anatara nilai pelanggan dan efisiensi rantai pasok. Memberikan dorongan untuk perbaikan berkelanjutan. 3.
Kontribusi S&OP
Perencanaan produksi, S&OP menggunakan pendekatan pada tingkat agregasi permintaan dan pasokan. Ini berhubungan dengan keseluruhan kapasitas dalam system, volume control total, dan kelompok produk. Misi dari S&OP adalah untuk menempatkan pasokan dan permintaan dalam keadaan seimbang dan tetap menjaganya demikian. Kontribusi dibawah ini mengarah kepada proses perencanaan dari penjualan dan pemasaran peramalan penjualan Dari sisi pemasaran dan penjualan, S&OP menerima peramalan dari penjualan (pesanan pelanggan) yang disusun sesuai dengan kelompok produk. Strategi penjualan Hasil penjualan Analisis pasar Proses produksi membuat beberapa kontribusi pada perencanaan yang akan digabungkan dengan nilai dan strategi dari sisi penjualan dan pemasaran : Hasil keluaran dan sumber daya Kelompok produk Strategi produksi Strategi produksi satu tingkat Memenuhi permintaan Strategi campuran Strategi Supply-Demand
32
Pendekatan Make to stock Merupakan pendekatan dimana proses produksi dari suatu produk dikerjakan sampai selesai dan disimpan sebagai persediaan sampai pesanan datang. Pendekatan Make to order Merupakan pendekatan dimana sebuah proses produksi dimulai setelah pesanan diterima. Pendekatan Assemble to order Produk-produk diproduksi secara terpisah dan disimpan sampai pesanan datang. 4.
Proses Perencanaan S&OP Bulanan
S&OP adalah proses memformulasikan suatu rencana ke dalam keadaan actual dan pendistribusian dalam 12 bulan dan memiliki lebih dari satu kali proses perencanaan dalam satu tahunnya. Inti dari S&OP adalah pertemuan bulanan para manajer/pengambil keputusan, yang didahului dengan persiapan yang berjumlah dua atau lebih oleh para anggota tim. STEP 5 EXEC S&OP MEETING
Decision authorized game plan
STEP 4 PRE-S&OP MEETING
Recommendations and agenda for Executive S&OP
STEP 3 SUPPLY PLANNING PHASE
Capacity constrain 2nd pass spreadsheets
STEP 2 DEMAND PLANNINF PHASE
Management forecast 1st pass spreadsheets
STEP 1 RUN AND SALES FORECAST REPORTS
Statistical forecasts field sales worksheets
End of month
Gambar 2. 2 Proses S&OP Bulanan (sumber:Module Building competitive operations planning and logistics, 2008)
33
Proses perencanaan S&OP bulanan terdiri atas empat langkah awal ditambah dengan pertemuan para pembuat keputusan untuk membahas data dan membuat perbaikan yang diperlukan. Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut: Langkah 1: Pengumpulan Data Bagian system informasi harus memperbaharui seluruh data yang diperlukan untuk mengembangkan peramalan statistik terbaru. Langkah 2: Perencanaan Permintaan Melakukan peramalan permintaan dan dilakukan evaluasi oleh tingkat yang lebih tinggi. Langkah 3: Perencanaan Pasokan (Kapasitas) Berdasarkan peramalan permintaan, tim perencanaan pasokan dapat merubah rencana. Langkah 4: Pertemuan Pendahuluan S&OP Dilakukan pembahasan data dan penyusunan agenda untuk langkah terakhir, yaitu pertemuan para pembuat keputusan S&OP. Langkah 5: Pertemuan para pembuat keputusan S&OP Dari pertemuan ini, hasil pertemuan pendahuluan dapat diterima atau dapat juga ditolak dan diambil cara/jalan lain.
5.
Dasar-dasar S & OP
Dasar dasar S&OP dapat dijelaskan secara baik bahwa penjualan dan perencanaan operasi membutuhkan empat dasar faktor yang sering disajikan dalam literature, ketika mencoba untuk memperkenalkan S&OP konsep. Keempat fundamental, permintaan dan penawaran, volume and mix , akan disajikan bawah (lihat misalnya Dougherty & Gray, 2006; Vollman, 2005; Wallace, 2004).
34
6.
Demand and supply
Salah satu tujuan S & OP adalah untuk menyeimbangkan permintaan dan sisi pasokan bisnis (lihat misalnya Bower, 2005; Dwyer, 2000; Grimson & Pyke, 2007; Smith, 2008; Whisenant,2006). Jika permintaan sangat melebihi pasokan, efek samping mungkin muncul sebagai layanan pelanggan mungkin menderita, kadang-kadang menyebabkan kehilangan bisnis, biaya akan meningkat dengan lembur dan premi pengiriman, dan kualitas kadang-kadang mungkin menurun karena perusahaan berusaha mati-matian untuk mendapatkan produk dikirimkan. Di sisi lain, over supply dapat mengakibatkan masalah arus kas dan underutilisation dari sumber daya karena persediaan meningkat serta meremas margin karena upaya peningkatan penjualan harga pemotongan. (Dougherty & Gray, 2006) Tingkat pelayanan sering membutuhkan tidak menggunakan aset potensi mereka sepenuhnya sementara itu mungkin akan berdampak negatif pada tingkat layanan sebagai hanya akan ada sedikit waktu idle untuk bereaksi terhadap perubahan misalnya dalam perilaku pelanggan. Di sisi lain, sebagai Wallace (2004) menunjukkan ketidakseimbangan masa depan antara penawaran dan permintaan mungkin karena pertumbuhan bisnis dan mungkin tercermin dalam kapasitas Selain diskusi selama S & OP. Harus diakui bahwa keseimbangan optimal antara dua variabel tergantung terutama pada strategi perusahaan dan tingkat layanan yang ingin ditawarkan. Selain itu, baik
7.
Volume and mix
Dua dasar lainnya S & OP adalah volume and mix. Kedua Dougherty & Gray (2006) danWallace (2004) menyatakan bahwa S & OP harus berkonsentrasi pada volume daripada campuran karena volume gambaran besar dan campuran adalah rincian. Mereka hadir bahwa volume transaksi dengan keluarga produk sedangkan campuran dengan produk individu. Selain itu, mungkin akan lebih rasional untuk pertama menilai misalnya jika Anda bahkan memiliki kapasitas untuk menghasilkan volume yang direncanakan sebelum pergi untuk masalah campu 35
ran. Selain itu, Dougherty dan Gray menyatakan bahwa banyak perusahaan terlalu berfokus pada campuran yang pada pendapat mereka berarti lembur rincian dan tidak sepenuhnya memahami gambaran besar. Pada tangan, perusahaan lain telah menemukan bahwa ketika mereka melakukan pekerjaan dengan baik perencanaan dan volume kembali perencanaan(tarif dan tingkat) saat mereka pergi sepanjang tahun, mereka masalah dengan campuran menjadi kurang sulit untuk menangani (Wallace, 2004).
8.
Alignment between strategic and detailed planning
Menurut Wallace (2004) perusahaan tanpa S & OP sering memiliki pemutusan antara rencana strategis dan bisnis (keuangan) dan rencana rinci dan jadwal yang digunakan untuk menjalankan operasi sehari-hari. Dengan kata lain, ia berpikir bahwa rencana dikembangkan dan disahkan oleh top manajemen tidak terhubung dengan rencana dan jadwal kegiatan sehari-hari berkendara dilantai pabrik, dermaga penerimaan, dan dermaga pengiriman. Selanjutnya, ia Agues bahwa S & OP akan menghubungkan rencana strategis dan keuangan tingkat atas bisnis untuk minggu-ke-minggu, hari-hari, atau kegiatan pergeseran-pergeseran ke-menerima dan menjanjikan pesanan pelanggan, memperoleh materi, mengkonversimenjadi produk jadi, dan pengiriman ke pelanggan. Hubungan ini disajikan pada Gambar 1.
36
Gambar 2. 3 strategic and detailed planning (sumber:Module Building competitive operations planning and logistics, 2008)
Meskipun komentar langsung oleh Wallace disajikan di atas mungkin melebihlebihkan, ada juga bisa berbaring banyak kebenaran di dalamnya. Misalnya banyak potongan lain yang hadir literatur S & OP sebagai perantara antara perencanaan strategis dan rinci karena posisinya di bidang manufaktur perencanaan (MPC) sistem kontrol. Seperti dapat dilihat pada Gambar 2 S & OP telah menyatakan terletak pada tengah perencanaan strategis, fungsional dan rinci. Tujuannya dapat dipahami melalui analisis angka dan melihatnya sebagai suatu proses yang mengintegrasikan pemasaran, sumber daya, keuangan dan permintaan perencanaan ke dalam rencana umum yang juga mengakui tujuan strategis perusahaan. Dengan kata lain, itu harus mengikat bisnis tingkat tinggi dan strategis rencana perusahaan untuk operasi dari masing-masing departemen (Proud, 2007).
37
Gambar 2. 4 rantai dari perencanaan strategis dan operasional Vollman (2005) (sumber:Module Building competitive operations planning and logistics, 2008)
Menurut Vollman (2005) rantai dari perencanaan strategis dan operasional untuk mendapat yang dihasilkan ketika sebuah hubungan dari S & OP dengan sistem MPC dibuat. Dia berpendapat bahwa yang paling mendasar adalah bahwa dengan jadwal induk produksi yang merupakan disagregasi dari operasi berencana. Secara lebih rinci, berarti bahwa operasi rencana biasanya dinyatakan dalam bentuk agregat unit output per bulan harus digunakan sebagai masukan ketika mengembangkan lebih rinci jadwal induk produksi (MPS) yang dinyatakan dalam unit produk akhir per minggu. Selain itu, menyebutkan bahwa hasilnya mendorong penjadwalan rinci melalui perencanaan materi rinci dan fungsi MPC lainnya
Karena peran sentral penjualan dan perencanaan operasi itu biasanya dianggap sebagai yang tertinggi perencanaan tingkat dalam perencanaan manufaktur dan sistem kontrol (Olhager & Selldin, 2007; Olhageret al., 2001). Perlu dicatat bahwa meskipun S & OP terhubung ke MPC, proses perencanaan produksi rinci tidak termasuk dalam proses S & OP seperti yang dibahas sebelumnya ketika menggambarkan empat dasar-dasar S & OP. Selain itu, Gambar 2 ini sejalan dengan empat fundamental dengan menyatakan bahwa perencanaan volume harus menjadi bagian dari S & OP sedangkan keputusan campuran dilakukan di tempat 38
lain tetapi dalam kaitannya dengan S & OP. Namun demikian, Palmatier & Crum (2003) menekankan hubungan dengan menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian sistem terintegrasi harus mencakup kegiatan perencanaan agregat dan rinci (Palmatier & Crum, 2003).
Untuk meringkas, S & OP dapat disaksikan sebagai driver, kaca depan, dashboard dan kemudi roda sedangkan perencanaan sumber daya rinci dan sistem pelaksanaan ERP dan MRPII adalah sisa mobil, mengasuransikan karet memenuhi jalan ke arah yang benar, di gigi yang tepat, dan pada kecepatan yang tepat (Dougherty & Gray, 2006). Selanjutnya, metodologi S & OP membentuk top end dari bisnis ERP (Sheldon, 2006).
9.
Proses Phase
Banyak artikel, buku dan penelitian telah membahas penjualan dan proses perencanaan operasi (lihatLampiran 1). Meskipun isi dari S & OP tahapan proyek yang sangat mirip satu sama lain antara sumber pustaka yang berbeda, ada beberapa perbedaan dalam bagaimana tugas dikategorikan dalam tahap proses yang terpisah. Bab-bab berikut akan menyajikan fase terutama seperti yang dijelaskan oleh Dougherty & Gray (2006). Selain itu, harus diakui bahwa Wallace (2004) menggambarkan proses dalam cara yang sangat mirip. Proses ini terdiri dari lima tahap yang mewakili pengumpulan data & review, perencanaan kebutuhan, perencanaan pasokan, pertemuan kemitraan dan eksekutif pertemuan sebagai langkah akhir dari proses. Namun demikian, harus diakui bahwa terutama banyak perusahaan kecil menggabungkan pra-S & OP pertemuan dan Eksekutif S & OP pertemuan (lihat misalnya Dougherty & Gray, 2006). Proses phase dalam S&OP Terdiri dari : Pengumpulan data dan review (Data gathering and review) Perencanaan kebutuhan (Demand Planning) Perencanaan pasokan (Supply Planning) Partnership meeting Executive meeting 39
Data Gathering & Review
Customer Orders & lead times
Sales in 5 and units
Production
Inventory
Costs
Market data
New product development data
Demand Planning
Review perfomance (plan Vs. Actual) Determine future customer needs
Review perfomance (plan Vs. Actual) Review capacity plans (demonstrated Vs. Planned) Update supply plans
Update forecast Propose chages to inventory target
Parthership Meeting
Supply Planning
Propose change to inventory
Executive Meeting
Agree on issues and problems
Review key metrics
Review customer needs, plans
Review decisions
& assumptions Formulate new plans and analyze risk Identity alternative approaches
Resolve disputes, achieve consensus (Select alternative) Approve final S&OP plans and hold people accountable
& contingency plans Prioritize, reach consensus, prepare proposals for critical issues Packages final numbers, highlights and proposals for executive review
Gambar 2. 5 Ringkasan proses S&OP (sumber :Dougherty & Gray, 2006)
40
