BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI

A. Kesiapan Berubah 1. Definisi Kesiapan Berubah Holt, Armenakis, Field & Harris (2007) mendefinisikan kesiapan individu untuk berubah sebagai sikap konprehensif yang secara simultan dipengaruhi oleh isi

(apa yang berubah), proses (bagaimana perubahan di implementasikan),

konteks (lingkungan dimana perubahan terjadi), dan individu (karakteristik individu yang diminta untuk berubah) yang terlibat didalam suatu perubahan. Kesiapan individu untuk berubah secara kolektif merefleksikan sejauh mana individu atau kelompok individu cendrung untuk menyetujui, menerima, dan mengadopsi rencana spesifik yang bertujuan untuk mengubah keadaan saat ini. Holt (2007)

mendefinisikan kesiapan adalah kepercayaan karyawan

bahwa mereka mampu melaksanakan perubahan yang diusulkan (self efficacy), perubahan yang diusulkan tepat untuk dilakukan organisasi (appropiateness), pemimpin berkomitmen dalam perubahan yang diusulkan (management support), dan perubahan yang diusulkan akan memberikan keuntungan bagi anggota organisasi (pesonal benefit). Dari penjelasan Holt (2007) seorang karyawan yang dinyatakan siap untuk berubah akan menunjukkan perilaku menerima, merangkul, dan mengadopsi rencana perubahan yang dilakukan. Sebelum karyawan berada pada posisi siap, karyawan merefleksikan content, context, proses dan atribut

28 Universitas Sumatera Utara

individu untuk mempersepsikan dan mempercayai perubahan yang akan dilakukan organisasi. Hanpachern, Morgan & Griego (1998) mendefinisikan bahwa kesiapan untuk berubah merupakan sejauh mana karyawan siap secara mental, fisik, sedia untuk berpartisipasi dalam aktivitas pengembangan organisasi. Terutama lebih merujuk pada kondisi dimana karyawan akan memiliki skor yang tinggi pada dukungan dan partisipasi dalam perubahan. Berneth (2004) mendefinisikan bahwa kesiapan adalah lebih dari pemahaman akan perubahan, lebih dari keyakinan pada perubahan tersebut, dan merupakan kumpulan dari pemikiran dan intensi pada usaha perubahan yang spesifik. Backer (1995) mengemukakan bahwa kesiapan karyawan untuk berubah melibatkan kepercayaan, sikap dan intensi karyawan terhadap sejauh mana tingkat perubahan dibutuhkan dan persepsi karyawan serta kapasitas organisasi untuk melakukan perubahan tersebut dengan sukses. Armenakis, Harris & Mosshlder, (1993) menyatakan bahwa karyawan yang siap untuk berubah akan percaya bahwa organisasi akan mengalami kemajuan apabila organisasi melakukan perubahan, selain itu mereka memiliki sikap positif terhadap perubahan organisasi dan memiliki keinginan untuk terlibat dalam pelaksanaan perubahan organisasi. Hanpacern (1998) menyatakan, apabila karyawan tidak siap untuk berubah, maka mereka tidak akan dapat mengikuti dan merasa kewalahan dengan kecepatan perubahan organisasi yang terjadi. Wibowo (2005) mendefinisikan bahwa kesiapan untuk berubah adalah mempersiapkan segenap sumber daya manusia untuk

menerima perubahan,

karena pada hakekatnya manusia menjadi subjek dan objek perubahan serta


mempunyai sifat resisten terhadap perubahan. Oleh karena itu, perubahan sumber daya manusia perlu dimulai dengan melakukan pencairan terhadap pola perilaku lama yang cendrung mempertahankan status quo untuk diubah agar bersedia menerima pola pikir baru yang berkembang secara dinamis. Kesiapan untuk berubah didefinisikan sebagai sekumpulan pemikiran dan kemauan individu untuk menghadapi perubahan tertentu, dan perubahan yang terjadi akan membawa dampak kepada karyawan, bagi yang siap dengan perubahan akan bersemangat mengikuti perubahan. (Madsen 2005, Jelpa & Mansoer 2008). Berdasarkan definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli diatas dapat disimpulkan bahwa kesiapan untuk berubah adalah sikap komprehensif yang secara simultan dipengaruhi oleh isi, proses, konteks dan karakteristik individu, merefleksikan sejauh mana individu atau sekelompok individu cendrung untuk menyetujui, menerima, dan mengadopsi rencana spesifik yang bertujuan untuk mengubah keadaan saat ini. Setiap individu perlu menyadari dan memahami arti pentingnya perubahan, serta bersedia untuk berubah. 2. Dimensi Kesiapan untuk Berubah Holt (2007) mengemukakan ada 4 dimensi kesiapan karyawan untuk berubah, yaitu sebagai berikut: a.

Appropriateness ( Ketepatan untuk melakukan perubahan )

Dimensi ini menjelaskan tentang aspek keyakinan individu bahwa perubahan yang diajukan akan tepat bagi organisasi dan organisasi akan mendapat keuntungan dari penerapan perubahan. Individu akan meyakini adanya alasan yang logis untuk berubah dan adanya kebutuhan untuk berubah yang diusulkan,


serta berfokus pada manfaat dari perubahan bagi perusahaan, efisiensi yang diperoleh dari perubahan dan kongruensi tujuan perusahaan dengan tujuan perubahan. b. Change specifik efficecy (Rasa percaya terhadap kemampuan diri untuk berubah ) Dimensi ini menjelaskan aspek keyakinan individu tentang kemampuannya untuk menerapkan perubahan yang diinginkan, dimana ia merasa mempunyai ketrampilan serta sanggup untuk melakukan tugas yang berkaitan dengan perubahan. Dengan kata lain, karyawan merasa bahwa ia memiliki kemampuan dan dapat menyelesaikan tugas dan aktivitas yang berhubungan dengan pelaksanaan perubahan yang diusulkan. c. Management support ( Dukungan manajemen) Dimensi ini menjelaskan aspek keyakinan atau persepsi individu bahwa para pemimpin atau manajemen akan mendukung dan berkomitmen terhadap perubahan yang diusulkan. Dengan kata lain, karyawan merasa bahwa pemimpin dan manajemen dalam organisasi memiliki komitmen dan mendukung pelaksanaan perubahan yang diusulkan. Ketika organisasi memberikan dukungan kepada karyawan, maka karyawan pun akan siap memberikan dukungan kepada organisasi, salah satunya adalah siap mendukung perubahan (Fuller, 2006; Periantalo & Mansoer, 2008) d. Personal benefit ( Manfaat bagi individu) Dimensi ini menjelaskan aspek keyakinan mengenai keuntungan yang dirasakan secara

personal

yang

akan

didapatkan

apabila

perubahan

tersebut


diimplementasikan. Dengan kata lain karyawan merasa bahwa ia akan memperoleh manfaat dari pelaksanaan perubahan yang diusulkan. Berdasarkan uraian tersebut maka dimensi kesiapan untuk berubah adalah appropriateness, change specific efficecy, management support dan personal benefit. 2. Pengukuran Kesiapan untuk Berubah Holt (2007) mengemukakan bahwa dalam mengukur kesiapan berubah dapat menggunakan empat dimensi kesiapan berubah. Pengukuran kesiapan berubah dapat dilakukan dengan metode kualitatif dan kuantitatif, namun metode kuantitatif merupakan suplemen yang sesuai dan memberikan keuntungan yang unik bagi manager, konsultan pengembangan organisasi dan peneliti dalam lingkungan atau suasana tertentu. Hal tersebut disebabkan oleh efisiensi yang diperoleh dari pendistribusian instrumen kuantitatif yang memiliki daerah cakupan yang luas dalam periode waktu yang relatif singkat (Holt, 2007). Armenakis, (1993) membuktikan bahwa kesiapan individu untuk berubah dapat diukur dengan metode kuesioner, wawancara , dan observasi. 3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kesiapan untuk Berubah Armenakis & Holt (2007) mengemukakan bahwa kesiapan karyawan untuk berubah secara simultan dapat dipengaruhi oleh tiga hal utama, yaitu: a. Change content, merujuk pada apa yang akan diubah oleh organisasi ( misalnya perubahan sistem administrasi, perubahan manajemen, prosedure kerja, teknologi atau struktur). Individu yang terlibat dalam pekerjaannya memiliki kebutuhan pertumbuhan yang kuat dan berpartisipasi secara aktif dalam pekerjaannya. Individu tersebut akan lebih siap untuk berubah


karena perubahan dapat memenuhi kebutuhannya untuk terus bertumbuh dan berkembang dalam melakukan prosedure pekerjaannya. (Lodahl & Kejnar,1965; Robbins, 2003). Penelitian yang dilakukan oleh Willian (2011) menemukan bahwa para sales manager yang memiliki prestasi (achievement) baik yang merupakan dimensi work value akan memiliki kesiapan berubah yang tinggi, dan perubahan manajemen cendrung menguntungkan para sales manager yang memiliki prestasi baik. Dengan kata lain bahwa achievement mempengaruhi kesiapan individu untuk berubah. Dalam penelitian ini juga didapati bahwa para karyawan yang berumur 47 tahun keatas memiliki masalah dalam kepastian pekerjaan mereka (security) dibandingkan dengan karyawan yang berumur dibawah 40 tahun. b. Change process, meliputi bagaimana proses pelaksanaan perubahan yang telah direncanakan sebelumnya. Studi-studi yang dilakukan Cunningham at all (2002) menunjukkan bahwa terdapat kaitan adanya kebutuhan untuk berubah dengan

keyakinan seseorang terhadap kemampuannya untuk

melaksanakan perubahan dengan sukses (Cunningham, Woodward, Shannon, MacIntosh, Lendrum, Rosenbloom,& Brown, 2002), dan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses perubahan. Cunningham et al., (2002); Eby et al., (2000); Weber & Weber., (2001), Job Involvement memiliki kontribusi terhadap kesiapan individu untuk menghadapi proses perubahan dalam organisasi c. Organizational context, terkait dengan kondisi atau lingkungan kerja saat perubahan terjadi. Penelitian yang dilakukan beberapa peneliti ditemukan


bahwa kesiapan individu untuk berubah diawali oleh adanya persepsi terhadap manfaat dari perubahan (Prochaska, Velicer, Rossi, Goldstein, Marcus, Rakowski, Fiore, Harlow, Redding, Rosenbloom,& Rossi, 1994), adanya risiko untuk gagal dalam perubahan (Armenakis et al., 1993), dan adanya tuntutan dari luar organisasi untuk melakukan perubahan (Pettigrew, 2002). Selain faktor diatas, hasil penelitian Zangaro (2001) menunjukkan bahwa terdapat hubungan tidak langsung antara komitmen organisasi, dukungan organisasi, kepuasan, job involvement dan kesetiaan dengan kesiapan individu untuk berubah. Hanpacern (1998) dalam penelitiannya menemukan adanya hubungan antara kesiapan untuk berubah dengan hubungan sosial dalam tempat kerja, budaya organisasi dan hubungan manajemen kepemimpinan. Hal ini juga didukung oleh penelitian Madsen, Miller & John (2005) bahwa persepsi dari adanya relasi sosial yang baik atau positif, juga berkaitan secara positif dengan kesiapan terhadap perubahan organisasi. Dalam penelitian Madsen et all (2005) juga ditemukan bahwa identifikasi keterlibatan serta loyalitas terhadap organisasi berkaitan secara positif dengan kesiapan terhadap perubahan organisasi. Studi yang dilakukan oleh Madsen (2005) menunjukkan bahwa keterlibatan dalam organisasi memiliki hubungan yang bermakna dengan kesiapan individu untuk berubah. Hal tersebut menunjukkan bahwa individu yang terlibat secara aktif dalam organisasi memiliki kesiapan untuk berubah yang lebih tinggi daripada individu yang terlibat secara pasif. Individu yang terlibat secara aktif


dalam organisasi, akan memiliki keterlibatan yang cukup tinggi pula terhadap pekerjaannya. Beberapa peneliti juga menemukan ada beberapa faktor psikologis yang mempengaruhi kesiapan karyawan untuk berubah diantaranya, iklim psikologis, komitmen organisasi (Madson, 2005), keadilan organisasi, dukungan organisasi (Krause, 2008). Dalam perubahan, organisasi membutuhkan karyawan yang berkomitmen dengan organisasi. Karyawan yang berkomitmen tinggi terhadap organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja organisasi serta memiliki produktivitas kerja yang tinggi (Minner, 1992). Penelitian

yang dilakukan oleh Pramadani &

Fajrianthi (2012)

menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara komitmen organisasi dengan kesiapan untuk berubah. Selanjutnya dalam penelitian tersebut diungkapkan beberapa konstruk yang mempengaruhi kesiapan individu untuk berubah yaitu, dimilikinya work value dan sikap baru yang sesuai dengan perubahan, iklim kerja yang kondusif, dan adanya dukungan organisasi. Dalam kajiannya juga diungkapkan bahwa derajat kesiapan individu untuk berubah diasumsikan berkaitan erat dengan work value. Penelitian yang dilakukan oleh Vansteekiste (2005), keadilan (security, economic, returns) yang merupakan dimensi work value menjadi landasan dan merupakan variabel penting dalam perilaku organisasi. Penelitian ini menegaskan bahwa keadilan yang dirasakan dari perubahan sebelumnya merupakan faktor penting yang mempengaruhi kesiapan individu untuk berubah dan menunjukkan bahwa manajer perubahan harus memberikan perhatian khusus terhadap konsep ini dalam organisasi mereka.


Berdasarkan penjelasan diatas, maka faktor-faktor yang mempengaruhi kesiapan berubah adalah change content, change process, organizational context, komitmen organisasi, dukungan organisasi, kesetiaan, job involvement, kepuasan kerja, hubungan sosial ditempat kerja, budaya organisasi, hubungan manajemen kepemimpinan, iklim psikologis, keadilan organisasi, work value dan iklim kerja.

B. Job Involvement 1. Definisi Job Involvement Cohen (2003) mendefinisikan job involvement sebagai

sejauh mana

performansi kerja seseorang mempengaruhi dirinya dan sejauh mana seseorang secara psikologis mengidentifikasikan diri terhadap pekerjaannya atau pentingnya pekerjaan dalam kehidupannya. Schultz & Schultz (1990) mendefinisikan job involvement merupakan intensitas dan identifikasi psikologis seseorang terhadap pekerjaannya. Robbins (2003) mendefinisikan bahwa job involvement adalah derajat di mana seseorang mengidentifikasikan diri terhadap pekerjaannya, berpartisipasi secara aktif, dan menyadari bahwa performa yang ia tampilkan merupakan hal yang penting bagi harga dirinya. Rabinowitz, Hall, Kanungo (1981) mendefinisikan job involvement ke dalam dua kategori. Pertama job involvement dipandang sebagai suatu “performance self esteem contingency”, menurut definisi ini job involvement adalah tingkat sampai sejauh mana harga diri individu dipengaruhi oleh tingkat performansinya ketika bekerja. Sehingga dapat dikatakan bahwa job involvement yang lebih rendah atau lebih tinggi menunjukkan harga diri yang lebih rendah atau


yang lebih tinggi, yang diperoleh ketika bekerja. Kedua, job involvement sebagai suatu identifikasi psikologis dengan pekerjaan seseorang. Davis & Newstrom (1997) mendefinisikan job involvement

adalah

tingkatan sampai seberapa besar seseorang menekuni serta menggunakan waktu dan tenaga untuk pekerjannya dan memandang pekerjaan sebagai satu hal penting bagi kehidupannya. Hal ini dapat dilihat dari kesediaan karyawan untuk mematuhi peraturan dan melaksanakan prosedur perusahaan yang telah ditetapkan, menyelesaikan seluruh pekerjaan dengan tepat waktu, serta memanfaatkan potensi keahliannya secara maksimal untuk pekerjaannya. Brwon (1996) mengemukakan bahwa job involvement

merujuk pada

tingkat dimana seseorang secara psikologis memihak kepada organisasinya dan pentingnya pekerjaan bagi gambaran dirinya. Seseorang yang memiliki job involvement yang tinggi dapat terstimulasi oleh pekerjannya. Hal ini didukung oleh Robbins (2003) bahwa karyawan yang memiliki tingkat job involvement yang tinggi sangat memihak dan benar-benar peduli serta akan melebur dengan bidang pekerjaan yang mereka lakukan. Namun pada seseorang yang terlibat dalam pekerjaannya belum tentu senang dengan pekerjaannya karena pada kenyataannya seseorang yang tidak merasa senang dengan pekerjaannya juga dapat memiliki derajat job involvement yang sama dengan orang yang menyukai pekerjaannya (Ciliana & Mansoer, 2008). Srivastava (2005) menyatakan bahwa seseorang yang memiliki job involvement yang tinggi akan

menunjukkan perasaan solidaritas yang tinggi

terhadap perusahaan dan mempunyai motivasi kerja internal yang tinggi. Individu


akan memiliki job involvement yang rendah jika ia memiliki motivasi kerja yang rendah. Menurut Sashkin (2003) definisi dari job involvement adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan yang dirancang untuk meningkatkan komitmen bagi kesuksesan organisasi. Selanjutnya Hiriyappa (2009) mendefinisikan job involvement sebagai tingkat sampai sejauh mana individu

mengidentifikasikan

dirinya

kepada

pekerjaannya,

secara

aktif

berpartisipasi di dalamnya, dan menganggap performansi yang dilakukannya penting untuk keberhargaan dirinya. Tingkat job involvement yang tinggi akan menurunkan ketidakhadiran dan angka pengunduran diri dalam suatu organisasi. Berdasarkan definisi yang telah diungkapkan di atas dapat disimpulkan bahwa job involvement merupakan intensitas dimana seorang karyawan mengidentifikasikan diri terhadap pekerjaannya yang ditandai dengan adanya kepedulian yang tinggi dan terlibat secara aktif dalam pekerjaannya, adanya perasaan terikat secara psikologis terhadap pekerjaan yang dilakukan dan keyakinan yang kuat terhadap kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. 2. Dimensi Job Involvement Millmore (2007) mengemukakan bahwa job involvement memiliki dua dimensi, yaitu sebagai berikut: 1. Performance self-esteem contingency Dimensi ini merefleksikan tingkat dimana rasa harga diri seseorang dipengaruhi oleh performansi kerjanya. Aspek ini memcakup tentang seberapa jauh hasil kerja seseorang karyawan (performance) dapat mempengaruhi harga dirinya (self-


esteem). Job involvement muncul ketika ada kemungkinan (contingency). Kanungo (1982) mengatakan bahwa job involvement muncul ketika performansi yang baik meningkatkan harga diri seseorang. Harga diri didefinisikan sebagai suatu indikasi dari tingkat dimana individu mempercayai dirinya mampu, cukup dan berharga ( Harris,1996; Hartman, 2000). 2. Psychological identification. Dimensi ini merujuk pada tingkat sejauh mana seseorang mengidentifikasikan dirinya secara psikologis pada pekerjaannya atau pentingnya pekerjaan bagi gambaran diri secara total (Kanungo,1982). Dubin (1982) mengatakan bahwa orang yang memiliki job involvement adalah orang yang menganggap pekerjaan sebagai bagian yang paling penting dalam hidupnya. Berdasarkan uraian tersebut maka dimensi job involvement adalah performance self-esteem contigency dan psychological identification 3. Karakteristik Job Involvement Menurut Mathis & Jackson (2008)

ada beberapa karakteristik dari

karyawan yang memiliki job involvement yang tinggi maupun yang rendah, yaitu: Karakteristik karyawan yang memiliki job involvement yang tinggi adalah sebagai berikut: a. Menghabiskan waktu untuk bekerja. b. Memiliki kepedulian

yang tinggi terhadap pekerjaan

dan

organisasi. c. Merasa puas dengan pekerjaannya. d. Memiliki komitmen yang tinggi terhadap profesi, karir dan organisasi.


e. Memberi usaha yang terbaik untuk organisasi. f. Tingkat absensi dan intensi turnover yang rendah. g. Memiliki motivasi yang tinggi. Karakteristik karyawan yang memiliki job involvement yang rendah adalah sebagai berikut: a. Tidak berusaha keras untuk kemajuan organisasi. b. Tidak peduli dengan pekerjaan maupun perusahaan. c. Tidak puas dengan pekerjaan. d. Tidak berkomitmen dengan pekerjaan maupun organisasi. e. Tingkat absensi dan intensi turnover tinggi. f. Motivasi kerja rendah. g. Kurang bangga dengan pekerjaan maupun organisasi. 4. Pengukuran Job Involvement. Menurut Millmore (2007) pengukuran job involvement dapat dilakukan dengan

mengunakan

mengemukakan bahwa

dua

dimensi

yang

dikemukakannya.

Holt

(2007)

metode yang dapat digunakan dalam mengukur job

involvement adalah menggunakan metode kuantitatif dan dapat diukur dengan menggunakan skala, kuesioner, wawancara dan observasi. 5. Dampak Job Involvement Dalam suatu perusahaan ataupun organisasi job involvement timbul sebagai respon terhadap suatu pekerjaan atau situasi tertentu dalam lingkungan kerja. Dengan kata lain suatu jenis pekerjaan atau situasi dalam lingkungan pekerjaan akan mempengaruhi orang tersebut makin terlibat atau tidak dalam


pekerjaannya (Robbins, 2006). Beberapa dampak dari job involvement menurutnya adalah sebagai berikut : a.

Individu akan memperlihatkan citra dirinya dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi sehingga bentuk kinerja terdorong menjadi lebih positif, baik dalam sikap dan perilaku.

b. Individu akan memperlihatkan efektifitas kerja dalam tim berada pada tingkat tinggi sehingga menghasilkan kinerja yang baik.

C. Work Value 1. Definisi Work Value Rokeach (1973) dan Kinicki & Kreitner (2008) mendefinisikan work value sebagai keyakinan individu mengenai cara-cara bertingkah laku yang dipilih dan kondisi akhir yang diinginkan dan dibawa ke dalam situasi kerja. Hal ini juga menggambarkan work value sebagai standard evaluatif yang berkenaan dengan pekerjaan atau lingkungan pekerjaan yang mana individu mendiskusikan apa yang benar atau menilai pentingnya pilihan. Cherington (1995) mendefinisikan bahwa work value merupakan suatu refleksi sikap seseorang terhadap aspek-aspek pekerjaannya seperti aktivitas ataupun job involvement dalam perusahaan dan jenjang karir yang lebih tinggi. Work value itu penting karena mempengaruhi perilaku organisasional, performa kerja, produktivitas dan komitmen organisasi. Hofstede, (1980); Matsumoto & Juang (2004) memberi definisi work value sebagai orientasi individual dan sikap tehadap pekerjannya sendiri, terhadap hubungan personalnya dengan anggota perusahaan dan loyalitas kepada perusahaan maupun organisasi.


Sementara Wollack (1971) memberi definisi work value sebagai sikap individu terhadap pekerjaannya secara umum, bukan pada posisi atau spesifikasi dari pekerjannya di perusahaan. Menurut Sofyandi dan Garniwa (2007) definisi work value adalah keyakinan-keyakinan dasar akan suatu perilaku dan meresap di dalam prakarsa individual, serta mengandung suatu unsur pertimbangan, dalam arti mengemban gagasan-gagasan seorang individu mengenai apa yang benar, baik, atau diinginkan. Work value

mempunyai atribut isi maupun intensitas dan

diidentifikasikan oleh kepentingan relatif seperti kebebasan, hormat diri, kejujuran, kepatuhan dan kesamaan. Work value merupakan nilai bersama seluruh karyawan dari setiap hubungan pekerjaan, dan kesuksesan organisasi tergantung pada work value nya. Work value yang dimiliki oleh individu akan menentukan prestasi kerja, maka prestasi kerja yang cemerlang adalah hasil daripada work value yang positif. Selanjutnya dikatakan work value merupakan petunjuk untuk menilai sejauh mana penilaian pekerja terhadap pekerjaannya dan bagaimana rasa tanggung jawab, kesungguhan, cara bekerja, dan akhinya prestasi kerja yang dihasilkannya. Berdasarkan beberapa definisi diatas maka diambil kesimpulan bahwa work value dapat diartikan sebagai suatu keyakinan dan sikap individu mengenai caracara bertingkah laku dan tujuan akhir yang diinginkan individu terhadap pekerjaannya yang digunakan sebagai prinsip atau standar dalam hidupnya dalam melakukan pekerjaan. 2. Dimensi Work Value Menurut Kalleberg (1997), work value memiliki beberapa dimensi yaitu :


a. Intrinsik : yang berhubungan dengan tugas serta kemampuan diri dari setiap individu untuk mengembangkan kemampuan serta job involvement nya dalam organisasi. b. Kenyamanan : karakteristik pekerjaan yang memberikan kenyamanan, seperti nyaman untuk bekerja dan lingkungan kerja yang menyenangkan. c. Keuangan : meliputi gaji, manfaat dan keamanan kerja, dimana ada kesesuaian antara pekerjaan serta gaji yang diberikan. d. Hubungan dengan rekan-rekan kerja : termasuk perubahan suasana kerja, dimana peran rekan kerja sangat berpengaruh terhadap kondisi kerja sehingga ada semangat tolong menolong dalam menyelesaikan pekerjaan. e. Karir : terkait dengan nilai pekerja serta kemajuan karir dan pengakuan dari organisasi atas pencapaian yang dicapai. f. Sumber daya : memberdayakan pekerja untuk saling menghargai sumber daya yang ada dan sangat diperlukan untuk meningkatkan kinerja. Berdasarkan uraian diatas maka dimensi dari work value adalah, intrinsik, kenyamanan, keuangan, hubungan dengan rekan-rekan kerja, karir dan sumber daya yang berkecukupan. 3. Pengukuran Work Value Pengukuran work value dapat dilakukan dengan menggunakan dimensi yang dikemukakan oleh Kalleberg (1997). Ia mengatakan pengukuran work value dapat dilakukan dengan metode kuantitatif dan dapat diukur dengan metode skala, wawancara dan observasi.


4. Dampak Work Value Work value terkait langsung dengan kredibilitas yang merupakan suatu tindakan yang sesuai dengan apa yang diucapkan (credibility).Work value merupakan jembatan antara lingkungan dalam dan lingkungan luar dalam organisasi. Sementara proses dalam organisasi itu sendiri dilakukan sesuai dengan work value yang dianut sebagai penuntunnya (Kouzes dan Posner, 1993). Menurutnya work value memiliki dampak kepada individu, adapun dampaknya adalah sebagai berikut : a. Dapat berpikir secara positf, adil, cerdas dan bijaksana. b. Bekerja dengan adanya kepedulian terhadap lingkungan dan berusaha mencapai visi organisasi. c. Memiliki pengabdian, kerja keras serta loyal kepada organisasi. d. Memiliki ketekunan, kompeten dan keselarasan dalam bekerja e. Memiliki kreativitas dan selalu konsisten. f. Memiliki rasa persahabatan dan perdamaian dalam tindakan dan perilaku.

D. Profil Perusahaan Setelah upaya memanfaatkan potensi sungai Asahan yang mengalir dari Danau Toba di Propinsi Sumatera Utara untuk menghasilkan tenaga listrik, mengalami kegagalan pada masa pemerintahan Hindia Belanda, pemerintah Republik Indonesia bertekad mewujudkan pembangunan pembangkkit listrik tenaga air (PLTA) di sungai tersebut. Tekad ini semakin kuat ketika tahun 1972 pemerintah menerima dari Nippon Koei, sebuah perusahaan konsultan Jepang laporan tentang studi kelayakan proyek PLTA dan Aluminium Asahan. Laporan


tersebut menyatakan bahwa PLTA layak untuk dibangun dengan sebuah peleburan aluminium sebagai pemakai utama listrik yang dihasilkannya. Pada tanggal 7 Juli 1975 di Tokyo, setelah melalui perundinganperundingan yang panjang dan dengan bantuan ekonomi dari pemerintah Jepang untuk proyek ini, pemerintah Republik Indonesia dan 12 perusahaan penanam modal Jepang menandatangani Perjanjian Induk untuk PLTA dan pabrik peleburan aluminium Asahan yang kemudian dikenal dengan sebutan Proyek Asahan. Kedua belas perusahaan penanam modal Jepang tersebut adalah, Sumitomo Chemical company Ltd., Sumitomo Shoji Kaisha Ltd., Nippon Light Metal Company Ltd.,C itoh & Co., Ltd., Nissho Iwai Co.,Ltd., Nichimen Co., Ltd.,m Showa Denko K.K., Marubeni Corpotation, Mitsubihi Chemical Industries Ltd., Mitsubshi Corporation, Mitsui Aluminium Co., Ltd., Mitsui & Co., Ltd. Selanjutnya untuk penyertaan modal pada perusahaan yang akan didirikan di Jakarta, kedua belas perusahaan penanam modal tersebut bersama pemerintah Jepang membentuk sebuah perusahaan dengan nama Nippon Asahan Aluminium Co., Ltd (NAA) yang berkedudukan di Tokyo pada tanggal 25 Nopember 1975 Pada tanggal 6 Januari 1976, PT Indonesia Asahan Aluminium, sebuah perusahaan patungan antara pemerintah Indonesia dan Nippon Asahan Aluminium Co., Ltd, didirikan di Jakarta. Inalum adalah perusahaan yang membangun dan mengoperasikan proyek Asahan, sesuai dengan perjanjian induk. Perbandingan saham antara pemerintah Indonesia dan Nippon Asahan Aluminium Co., Ltd pada saat perusahaan didirikan adalah 10% dengan 90%. Pada bulan Oktober 1978 perbandingan tersebut menjadi 25% dengan 75%, dan sejak Juni 1987 menjadi


41,13% dengan 58,87%. Dan sejak 10 Februari 1998 menjadi 41,12% dengan 58,88%. Untuk melaksanakan ketentuan dalam perjanjian induk, Pemerintah Indonesia kemudian mengeluarkan SK Presiden No. 5/1976 yang melandasi terbentuknya otorita pengembangan proyek Asahan sebagai wakil pemerintah yang bertanggung jawab atas lancarnya pembangunan dan pengembangan proyek Asahan PT Inalum dapat dicatat sebagai pelopor dan perusahaan pertama di Indonesia yang bergerak dalam bidang industri peleburan aluminium dengan investasi sebesar 411 milyar Yen. Kontrak kerjasama antara Indonesia dan Jepang didalam perusahaan ini akan segera berakhir,yaitu pada tanggal 31 Oktober 2013, maka direncanakan pada 1 November 2013 perusahaan akan diambil alih sepenuhnya oleh pemerintah Indonesia. Perusahaan yang tadinya PMA akan berubah menjadi BUMN. PT Inalum membangun dan mengoperasikan PLTA yang terdiri dari stasiun pembangkit listrik Siguragura dan Tangga yang dikenal dengan Asahan 2 yang terletak di Paritohan, Kabupaten Toba Samosir, Provinsi Sumatera Utara. Stasiun pembangkit ini dioperasikan dengan memanfaatkan air sungai Asahan yang mengalirkan air Danau Toba ke Selat Malaka. Oleh karena itu total listrik yang dihasilkan sangat bergantung pada kondisi permukaan air Danau Toba. Pembangunan PLTA dimulai pada tanggal 9 Juni 1978. Pembangunan stasiun pembangkit listrik bawah tanah Siguragura dimulai pada tanggal 7 April 1980 dan di resmikan oleh Presiden RI, Soeharto dalam acara peletakan batu pertama yang

diselenggarakan dengan tata cara adat Jepang dan tradisi lokal.


Pembangunan seluruh PLTA memakan waktu 5 tahun dan diresmikan oleh Wakil Presiden Umar Wirahadikusuma pada tanggal 7 Juni 1983. Total kapasitas tetap 426 MW dan output puncak 513 MW. Listrik yang dihasilkan digunakan untuk pabrik peleburan aluminium di Kuala Tanjung. Desain produksi aluminium ingot PT. Inalum adalah 225.00 ton aluminium per tahun. Namun dengan adanya Technology Improvement yang dilakukan oleh karyawan PT.

Inalum, kini produksi PT. Inalum jauh diatas

desain produksinya ( 260.00 ton/tahun). Tingkat efisiensi penggunaan arus listrik juga meningkat lebih dari 92%. Kapasitas produksi aluminium batangan PT. Inalum sangat bergantung kepada jumlah listrik yang dihasilkan oleh PLTA PT. Inalum. Sedangkan PLTA PT. Inalum sangat bergantung pada kondisi permukaan air

danau Toba

sebagai sumber air utama sungai Asahan. Jumlah seluruh

karyawan pada saat ini sebanyak 1940 orang pertanggal 1 November 2013.

E. Pengaruh Job Involvement terhadap Kesiapan Berubah. Conner & Patterson (1982) mengatakan bahwa faktor penting yang mengakibatkan tidak suksesnya perubahan organisasi adalah kurangnya komitmen dari orang-orang yang terlibat didalamnya. Penelitian yang dilakukan Zangaro (2001), menunjukkan adanya hubungan tidak langsung antara komitmen organisasi dan dukungan organisasi, kepuasan dan job involvement dengan kesiapan individu untuk berubah. Penelitian tersebut didukung oleh hasil penelitian yang dilakukan Shah (2009), bahwa job involvement memiliki korelasi positif yang signifikan terhadap kesiapan untuk berubah. Hal ini berarti bahwa


semakin tinggi job involvement seorang karyawan, maka akan semakin tinggi pula kesiapan untuk berubah pada karyawan tersebut dan demikian pula sebaliknya. Dalam penelitian Madsen (2005) menemukan bahwa job involvement memiliki hubungan yang bermakna dengan kesiapan individu untuk berubah. Hal tersebut menunjukkan bahwa individu yang terlibat secara aktif dalam organisasi akan memiliki kesiapan untuk berubah yang lebih tinggi daripada individu yang terlibat secara pasif. Individu yang terlibat secara aktif dalam organisasi akan memiliki job involvement yang cukup tinggi pula terhadap pekerjaannya. Selain itu karyawan yang memiliki job involvement yang tinggi akan menunjukkan perasaan solidaritas yang tinggi terhadap perusahaan dan mempunyai motivasi internal yang tinggi. Sehingga dapat dikatakan bahwa karyawan yang memiliki job involvement yang tinggi akan lebih siap untuk mengikuti perubahan yang dilakukan perusahaan. Demikian pula dalam penelitian yang dilakukan Armenakis (1993), Becker, (1995) dan Lehman (2002) menyimpulkan adanya hubungan yang signifikan antara job involvement dengan kesiapan untuk berubah pada karyawan. Hal ini dikatakan bahwa individu yang memiliki job involvement yang tinggi dalam organisasi dan selalu melihat akan perkembangan dan persaingan global maka individu tersebut akan memiliki kesiapan untuk berubah. Penelitian ini didukung oleh Feldman (1978) yang menemukan bahwa individu yang memiliki job involvement yang tinggi akan mampu mengantarkan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan mampu untuk bersaing dalam kancah persaingan, hal ini menunjukkan job involvement mempengaruhi kesiapan individu untuk berubah.


Dalam penelitian yang dilakukan Ciliana dan Mansoer (2008) ditemukan bahwa job involvement, kepuasan kerja, stres kerja dan komitmen organisasi, memiliki pengaruh yang bermakna dengan kesiapan untuk berubah. Demikian pula penelitian yang dilakukan Januarti dan Bunyanuddin (2006) menunjukkan bahwa job involvement dan etika kerja dalam organisasi

memiliki pengaruh

secara positif dan signifikan terhadap kesiapan untuk berubah. Etika kerja yang baik dalam organisasi dan job involvement yang tinggi akan membuat individu siap dalam menghadapi perubahan yang dilakukan oleh organisasi. Sementara penelitian yang dilakukan Mansoer (2008) bahwa dukungan organisasi, keadilan organisasi, iklim psikologis dan job involvement memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan untuk berubah. Apabila organisasi selalu mendukung setiap anggota organisasi yang memiliki job involvement yang tinggi maka anggota organisasi akan lebih siap untuk menghadapi perubahan. Selanjutnya penelitian yang dilakukan Prihatini dan Wardani (2012) menunjukkan bahwa secara simultan job involvement dan komitmen organisasi mempengaruhi kesiapan untuk berubah. Dikatakan apabila karyawan memiliki job involvement yang baik serta berkomitmen terhadap organisasi maka karyawan tersebut akan siap untuk menghadapi perubahan yang dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya di temukan bahwa dukungan organisasi, derajat kesadaran dan kepercayaan diri serta job involvement mempunyai hubungan yang positif terhadap kesiapan untuk berubah pada karyawan. Kepercayaan diri dalam melakukan tugas pekerjaan berdampak kepada efektivitas job involvement dan sangat berpengaruh kepada kesiapan untuk berubah bagi karyawan tersebut.


F. Pengaruh Work Value terhadap Kesiapan Berubah Menurut Simpson (2002), kesiapan berubah antara lain

dipengaruhi

sejauh mana pengetahuan dan teknologi baru bisa diadopsi oleh warga organisasi. Selanjutnya dikatakan Simpson tentang perlunya untuk memperkenalkan pengetahuan dan teknologi baru kedalam program pengembangan organisasi. Program tersebut akan berkembang apabila didukung oleh warga organisasi yang siap untuk berubah. Dalam hal ini perlu mengkreasikan iklim kerja dan menerapkan work value yang positip kepada seluruh warga organisasi agar tercapai kesuksesan perubahan. Ketersediaan aspek motivasional dari pimpinan organisasi dan bila diikuti dengan ketersediaan work value yang positip serta melekat pada setiap warga organisasi akan menumbuhkan inovasi dalam organisasi dan mempersiapkan warga organisasi menghadapi perubahan (Lehman, 2002). Menurut Kasali (2007) organisasi yang mampu mengembangkan inovasi akan lebih memungkinkan bagi organisasi tersebut melakukan perubahan. Studi yang dilakukan

Soetjipto (2007) menyatakan bahwa tuntutan

perubahan yang sedang berkembang dipengaruhi oleh work value dan sikap baru yang sangat relevan dengan perubahan. Dalam penelitiannya ditemukan bahwa para individu yang memiliki kesiapan untuk berubah sangat dibutuhkan oleh sebuah organisasi yang juga harus menghadapi tuntutan perubahan yang berkembang di masyarakat. Oleh karena itu kesiapan individu untuk berubah diasumsikan dipengaruhi work value dalam organisasi. Kajian yang dilakukan Klein & Sorra (1996) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi dan menentukan kesiapan untuk berubah yaitu: ketersediaan sumber dana, dukungan managemen, dan work value yang


selalu diusahakan untuk dikembangkan. Lewis (1998) mengatakan bila kesiapan untuk berubah telah melekat kuat dalam semua warga organisasi, maka hal ini akan memunculkan budaya kerja baru yang disebut dengan kesiapan untuk berubah. Desplaces, (2005) dalam penelitiannya menyatakan bahwa dukungan organisasi yang dirasakan karyawan berkaitan dengan work value yang berkembang dalam organisasi untuk mengembangkan karir. Work value yang berkembang ini akan membentuk komitmen dari anggota organisasi dan selanjutnya akan mendukung kesiapan anggota organisasi untuk berubah. Dukungan organisasi yang dirasakan akan membantu karyawan dalam mengadopsi work value, cara kerja, budaya kerja, dan teknologi terbaru. Menurut Lehman, (2002) kesiapan untuk berubah didukung oleh iklim organisasi, work value, ketersediaan sumber daya dan sikap positif yang dikembangkan para karyawan. Dalam hal ketersediaan sumber daya dalam organisasi akan mencakup work value organisasi, ketersediaan fasilitas kerja dan karyawan yang terlatih. Ketersediaan karyawan yang terlatih didukung work value serta sikap positif dari karyawan untuk terlibat dalam kesiapan untuk berubah. Untuk mencapai hal ini maka dikembangkanlah work value, kepercayaan diri yang tinggi dalam bekerja serta kemampuan karyawan untuk dapat berdaptasi dengan situasi baru. Hasil penelitian yang dilakukan Silver (1997) menemukan bahwa rasa percaya diri pada karyawan berhubungan positif dengan kemampuan mereka menampilkan kinerja yang terbaik dan kesediaan mereka untuk mengadopsi work value yang baru. Dengan kata lain meningkatnya kesiapan individu untuk berubah


memiliki hubungan dengan adanya dukungan organisasi yang dirasakan karyawan dan rasa percaya diri serta kemauan untuk mengadopsi work value yang baru. Dalam penelitian Powel (1995) program pengembangan yang dijalankan organisasi merupakan faktor yang akan memunculkan budaya kerja yang baru dan akan membuka work value yang baru dalam pemberdayaan karyawan serta meningkatkan komitmen kerja dalam melaksanakan perubahan. Studi yang dilakukan Campbell (2004) menyatakan bahwa kesiapan untuk berubah didukung oleh pimpinan organisasi yang kuat, penuh komitmen dan memiliki disiplin yang tinggi dalam peningkatan kinerja organisasi dalam mewujudkan work value. Penelitian yang dilakukan oleh Tummers (2013) menyatakan bahwa karyawan yang mendapatkan pelatihan berkesinambungan untuk merangsang pikiran (intellectual stimulate) yang merupakan dimensi work value memiliki kesiapan berubah lebih baik dari karyawan yang tidak pernah mengikuti pelatihan dalam mengembangkan kapasitas intelektualnya. Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Sikh (2011) menyatakan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara

supervisory relations

(merupakan dimensi work value) dengan kesiapan untuk berubah pada individu. Hubungan yang positif akan berdampak kepada kesiapan untuk berubah dari karyawan tersebut. Hallgrimsson (2008) dalam penelitiannya

kepada para

executive manager menemukan bahwa executive manager yang memiliki peranan serta kepercayaan dan hormat (prestige) didalam perusahaan akan cendrung memiliki kesiapan berubah yang lebih tinggi.


G. Pengaruh Job Involvement dan Work Value terhadap Kesiapan Berubah Kesiapan individu untuk berubah dipengaruhi oleh job involvement dan work value, dimana individu yang terlibat dalam pekerjaannya memiliki pertumbuhan yang kuat dalam mencapai work value dan berpartisipasi aktif dalam pekerjaannya lebih siap untuk berubah, karena perubahan dapat memenuhi kebutuhannya untuk terus berkembang dalam pekerjaan (Lodahl & Kejner, 1965; Robbins, 2003) Penelitian yang dilakukan oleh Timmor (2011) mengidentifikasi bahwa keyakinan

pengambilan

risiko

dan

manajemen

proaktif

dari

individu

(performance self esteem contigency) yang merupakan dimensi dari job involvement didukung dengan kenyamanan serta rasa aman dalam bekerja (convinance) yang merupakan dimensi dari work value memiliki hubungan yang sangat erat dengan kesiapan berubah. Kesiapan berubah juga di wujudkan dalam kesediaan untuk melakukan tindakan dalam pengambilan keputusan terhadap proyek-proyek berisiko, dan mampu melihat peluang dan ancaman dalam lingkungan organisasi. Selain itu ditemukan bahwa organisasi yang memposisikan untuk sulit berubah cendrung lambat dalam bereaksi terhadap respon eksternal dan kurang berhasil merespon tantangan perubahan. Selanjutnya dalam penelitian Timmor (2011) menemukan bahwa kesiapan berubah secara positif dipengaruhi oleh ketersediaan peralatan dan fasilitas (resources adequacy), dan kompetensi sumber daya manusia (psychological identification) yang merupakan dimensi job involvement. Hal ini dijelaskan bahwa antara sumber daya dan tekhnologi memiliki korelasi yang relatif tinggi. Selain itu, temuan ini mendukung gagasan


bahwa orientasi kewirausahaan sangat penting dalam kesiapan untuk berubah pada sumber daya manusia. Demikian halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Howley (2012), bahwa kesiapan berubah pada karyawan dalam sebuah organisasi dipengaruhi oleh keyakinan kemampuan diri (performance self esteem contigency) yang merupakan dimensi job involvement yang disertai dengan hubungan dengan rekan-rekan kerja (relationships with co-workers) merupakan dimensi work value. Dengan adanya respon terhadap perubahan, maka perubahan yang direncanakan beserta informasi dari konsekuensinya akan dapat berhasil. Dalam penelitian Bouckenooghe, D., Devos, G., & Van den Broeck, H. (2009) ditemukan bahwa individu yang mengidentifikasikan dirinya unggul dan merasa mampu (performance self esteem contingency) dalam menyelesaikan tugasnya, serta memiliki pandangan positif akan keberlangsungan karirnya (career & intrinsic) memiliki hubungan yang signifikan terhadap

kesiapan

berubah serta memiliki respon positif terhadap rencana perubahan organisasi dan tantangan dari luar.

H. Hipotesis Penelitian Berdasarkan penelitian dari berbagai sumber diatas penulis menetapkan dugaan sementara atau hipotesis sebagai berikut: H1 :

Ada pengaruh positif yang signifikan antara job involvement terhadap

kesiapan berubah. Job involvement

berperan terhadap peningkatan kesiapan

berubah karyawan.


H2 : Ada pengaruh positif dan signifikan antara work value terhadap kesiapan berubah. Work value berperan terhadap peningkatan kesiapan berubah karyawan. H3 : Ada pengaruh positif yang signifikan antara job involvement dan work value terhadap kesiapan berubah. Job involvement dan work value berperan terhadap peningkatan kesiapan berubah karyawan.


BAB II LANDASAN TEORI

Recommend Documents