BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Visi, Misi, Tujuan dan Strategi Visi Perusahaan Visi adalah sebuah pencitraan atau gambaran yang konseptual mengenai /tentang masa depan yang diinginkan. Dalam pengertian lain Visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh visi adalah sebagai berikut: “We will be an outstanding company by
exceeding customer expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.). “From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore). Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif Balanced Scorecard . Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.” http://www.bappenas.go.id
5
6
Misi Perusahaan Memiliki peran yang signifikan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Misi tersebut memberikan arahan sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Dengan demikian, pemilik dan manajemen tidak saja sekedar berusaha mencapai tujuan tesebut haruslah sesuai dengan karakter perusahaan, Tidak secara sembarangan. Pernyataan misi perusahaan berusaha membuat berbagai hal menjadi transparan bagi berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholder). Tidak hanya bagi pemilik, manajemen, dan karyawan, tetapi juga pihak-pihak yang lain memiliki kepentingan langsung dan tidak langsung terhadap perusahaan, antara lain : pesaing, konsumen, pemasok, kreditur, pemerintah, dan masyarakat banyak. Misi perusahaan yang jelas ditandai dengan adanya spesifikasi karakter, keunggulan dan keunikan perusahaan yang mampu membedakan secara transparan perusahaan tersebut dengan perusahaan pesaing pokok, akan cukup banyak membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan. Di antaranya seperti: (1) Terjaminnya kesatuan dan kebulatan tujuan perusahaan. (2) Tersedianya dasar alokasi sumber daya dan dana. (3). Tersedianya dasar pengembangan iklim organisasi dan motivasi kerja. (4) Tersedianya dasar identifikasi diri dan evaluasi bagi karyawan. (5) Terfasilitasinya proses penterjemahan ke dalam tujuan struktur organisasi. (6) Tersedianya dasar evaluasi kinerja perusahaan. Tujuan Perusahaan Menurut Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel (2007, p.174) Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Tujuan menunjukkan arah menyeluruh yang akan dituju oleh perusahaan, seperti meningkatnya pendapatan penjualan
atau
laba, melindungi pangsa
pasar, mendiversifikasi atau
meningkatkan kualitas. Tujuan merupakan penjabaran visi perusahaan.
7
Strategi Perusahaan Strategi adalah suatu kesatuan rencana organisasi yeng menyeluruh, komprehensif, dan terpadu yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategi adalah suatu tindakan manajerial yang mencoba untuk mengembangkan potensi organisasi dalam mengexploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Implikasi dari pengertian tersebut adalah organisasi berusaha meminimalkan kekurangan (kelemahan) dan berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungan sekitar baik mikro maupu makro, serta berusaha mengurangi dampak negatif yang ditimbulkan oleh adanya ancaman organisasi lain. Faktor yang memengaruhi manajemen strategi. Beberapa faktor yang memengaruhi manajemen strategi adalah Lingkungan eksternal dan Lingkungan Internal. Beberapa manfaat dalam penerapan manajemen strategi: Dapat meningkatkan kesejahteraan organisasi, Sebagai alat untuk mengomunikasikan tujuan organisasi kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Salah
satu
manfaat lain
manajemen
strategi adalah
untuk
meningkatkan
kesejahteraan organisasi yang meliputi: •
Formulasi strategi akan memperkuat kemampuan organisasi dalam mencegah dan menyelesaikan permasalahan yang timbul.
•
Keputusan strategi yang didasarkan pada kelompok dapat menghasilkan altenatif terbaik.
•
Kesenjangan dan tumpang tindih kegiatan antar individu dan kelompok berkurang karenapartisipasi dalam perumusan strategi yang memperjelas adanya perbedaan peran masing-masing.
•
Membantu meningkatkan komunikasi, koordinasi, mengalokasikan sumber-sumber dan penyusunan jangka panjang.
8
•
Penolakan terhadap organisasi berkurang karena seluruh anggota organisasi terlibat langsung dalam perumusan strategi.
•
Mengurangi resiko dan mendidik manajer menjadi pembuat keputusan yang baik
•
Penerapan manajemen strategi yang efektif akan dapat mengurangi kemungkinan kemungkinan yang terjadi di luar kemampuan organisai.
Menurut beberapa pandangan dari beberapa ahli mengenai penjabaran penjelasan diatas adalah sebagai berikut: Sony Yuwono,
(2006, p104), Visi: Gambaran menantang dan imajinatif tentang
peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan. Menurut Suwarsono
Muhammad, manajemen
strategik
(2004,
p188), misi
perusahaan adalah jawaban terhadap pertanyaan what is our business untuk masa sekarang dan masa yang akan datang. Ada tiga komponen pokok yang biasanya ditemukan dalam pernyatan misi perusahaan yaitu : (1) spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh perusahaan yang dalam bentuk riilnya berupa barang dan atau jasa yang dihasilkan perusahaan; (2) spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompok sasaran dan wilayah pemasaran yang hendak dijangkau; dan (3) spesifikasi teknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang telah dipilih. Namun demikian, di samping ketiga komponen tersebut, biasanya juga ditemukan tiga komponen lain sebagai pelengkap yang meberikan kejelasan terhadap misi perusahaan. ketiga
komponen
pelengkap
tersebut
adalah:
Komitmen
untuk
bertahan
hidup,
pertumbuhan, dan laba. Niven, P. R. (2002, p71), Nilai merupakan ’guiding principles’ adalah falsafah untuk menuntun semua anggota perusahaan dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari dan latar
9
menuntun anggota perusahaan dalam mencari jalan keluar dari masalah-masalah yang timbul. Robert S Kaplan dan David P Norton, (2000, p27), Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesa) yang ada di antara berbagai tujuan perusahaan (dan ukuran) dalam berbagai perspektif eksplisit, sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Kesimpulan dari penjabaran penjelasan di atas mengenai visi, misi, dan strategi adalah suatu ruang lingkup yang menjadi bagian saling berhubungan untuk kepentingan perusahaan dalam menjalankan sistem manajemennya. Semua keterkaitan yang ada akan dapat menjawab kerumitan yang di dalam perusahaan apabila satu ruang lingkup ini dikelola dan diterapkan dengan baik. Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis Balanced Scorecard (2007, p.192); Terdapat keyakinan salah dalam masyarakat tentang misi, visi, dan strategi perusahaan berikut ini: 1. Misi tidak boleh diubah 2. Setiap perusahaan hanya memiliki satu misi 3. Misi dan Visi perusahaan tidak perlu diketahui oleh karyawan 4. Strategi adalah sesuatu yang bersifat rahasia; hanya kalangan terbatas di puncak organisasi yang berhak mengetahui strategi.
2.2 Pengenalan Balanced Scorecard 2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard
adalah
suatu
pendekatan
manajemen
strategis
yang
dikembangkan pada awal 1990an oleh Robert S Kaplan (profesor dari Harvard Business
10
School) dan David P Norton. Balanced scorecard dikembangkan sebagai jawaban atas kelemahan dan ketidakjelasan pendekatan manajemen sebelumnya. Sistem manajemen baru ini menggambarkan kondisi perusahaan dalam beberapa ukuran, yang bukan hanya dalam bentuk ukuran-ukuran keuangan, akan tetapi juga ukuranukuran pada perspektif lainnya yang menjadi pemicu tercapainya ukuran keuangan, yaitu ukuran pada perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. semua ukuran ini terkait membentuk suatu hubungan sebab akibat yang seimbang. Selain menggambarkan kondisi perusahaan, sistem ini juga memberitahu dan membantu mengomunikasikan apa yang harus dilakukan oleh para manajer dan bawahannya ketika ingin mencapai suatu target tertentu, karena di tiap ukuran di balanced scorecard , terdapat tindakan inisiatif (program) yang harus dilakukan. Menurut Pandangan dari berbagai ahli, Balanced Scorecard dapat dijelaskan sebagai berikut : Kata benda “score” merujuk pada makna: “penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan (seperti dalam permainan)”. Dalam konteks sebagai kata kerja, “score” berarti “memberi angka”. Dengan makna yang lebih bebas, scorecard (juga) berarti kesadaran (bersama) di mana segala sesuatu perlu diukur. Jadi ketika kita bicara tentang Balanced
Scorecard , di mana terdapat tambahan kata “balance” di depan kata “score”, maksudnya adalah bahwa angka (grade) atau “score” tersebut harus mencerminkan keseimbangan antara sekian banyak elemen penting dalam kinerja. Sony Yuwono, (2006, p8),
“Balanced
Scorecard merupakan suatu
sistem
manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.”
11
Menurut Tunggal, Widjaja Amin, AK. MBA, (2003, p2), Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. Jadi Balanced
scorecard dapat dikatakan sebagai alat pembantu dalam sistem manajemen perusahaan, yang memliki tujuan meningkatkan kinerja dan target perusahaan baik jangka panjang maupun jangka pendek. Tolak ukur yang dijadikan dalam perancangan Balanced Scorecard adalah dengan menggunakan penyelarasan empat perspektif yang terdapat pada Balanced
Scorecard guna sistem pengendalian manajemen perusahaan.
2.2.2 Peran Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategis Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada aspek keuangan, tidak memerhatikan aspek-aspek lain seperti pelanggan, proses bisnis, dll. Aspek keuangan berfokus pada penukuran kinerja secara tradisional sehingga masih kurang mendapatkan kontribusi penilaian yang baik untuk saat ini, karena untuk ukuran perusahaan saat ini banya faktor yang harus dilihat dalam menjalankan strategi perusahaan dalam menentukan target jangka panjang maupun jangka pendek demi kelangsungan berjalannya perusahaan. Serta
Balanced Scorecard dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang akan menjadi permasalahan dalam sistem manajemen perusahaan. Cukup dapat berperan dalam perusahaan apabila sistem pengukuran Balanced Scorecard dapat diterapkan dalam manajemen perusahaan. Selanjutnya, Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik. Peran Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis tergambar secara jelas dalam gambar 2.1;
12
PERAN BALANCED SCORECARD
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS
KELUARAN
Balanced Scorecard berperan memperluas perspektif yang dicakup dalam mentafsirkan dampak tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri
Sistem Perumusan Strategi
Balanced Scorecard berperan dalam menjadikan komprehensif dan koheren sasaran dan inisiatf strategis yang dihasilkan
Sistem Perencanaan Strategis
Balanced Scorecard berperan dalam menjadi komprehensif program yang dihasilkan dalam penyusunan program
Sistem Penyusunan program
Program
Sistem Penyusunan Anggaran
Anggaran
Sistem Implementasi
Pelaksana rencana
Sistem Pemantauan
Umpan balik pelaksaan rencana
Balanced Scorecard berperan dalam menjadikan komprehensif anggaran yang dihasilkan dalam penyusunan anggaran
Balanced Scorecard berperan memperluas perspektif kinerja personel yang diukur dan dievaluasi
Hasil analisis lingkungan makro dan industri, visi, misi,dll
Sasaran strategis, target, inisiatif strategis
Gambar 2.1 Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategis Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Penerbit Salemba Empat, 2001 hal. 60
Sony Yuwono, (2007, p.16) Terdapat empat tahap yang harus dilakukan perusahaan untuk menggunakan balanced scorecard yang disebut sebagai empat komponen sistem manajemen strategis yaitu; (1.) Memformulasikan dan mentransformasikan visi dan strategi perusahaan.
13
- Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses manajemen; - Shared Vission adalah fondasi bagi pembelajaran strategis. (2.) Mengomunikasikan dan tujuan-tujuan dan tolak ukur strategis. - Seluruh sasaran perusahaan harus selaras dari manajemen tingkat atas sampai individu tingkat bawah; - Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis bagi pemberdaya karyawan; - Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi. (3.) Merencanakan, menyusun target-target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif strategis. - Stretch targets dibuat dan disetujui; - inisiatif strategis secara jelas diidentifikasi; - Investasi ditentukan oleh strategi; - Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang. (4.) Mempertinggi umpan balik dan pembelajaran strategis. - Feedback system digunakan untuk menguji hipotesis dimana strategi didasarkan; - Dibentuk team problem solving; - Pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan.
2.2.3 Menyelaraskan Berbagai Ukuran Scorecard Dengan Strategi Perusahaan Berbagai ukuran pada balanced scorecard yang dibangun dengan tepat seharusnya berisikan serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan. Konsisten dan saling mendukung. Analoginya adalah seperti sebuah simulator penerbangan, dan bukan panel piringan instrumenn. Seperti simulator, scorecard seharusnya berisi rangkaian hubungan sebab akibat yang kompleks antara berbagai variabel yang penting, termasuk kelebihan (lead), ketertinggalan (lag), dan putaran umpan balik. Setiap ukuran dalam balanced scorecard
14
menyajikan suatu aspek dari strategi perusahaan, karena dengan sistem ini manajemen dapat menggunakannya untuk berbagai alternatif pengukuran terhadap hal-hal berikut : 1. Faktor-faktor kritis yang menentukan keberhasilan strategi perusahaan 2. Menunjukan hubungan individu/ sub bisnis unit dengan yang dihasilkannya, sebagai akibat dari penetapan pengukuran yang telah dikomunikasikannya. 3. Menunjukkan bagaimana pengukuran nonfinansial mempengaruhi finansial jangka panjang 4. Memberikan gambaran luas tentang perusahaan yang sedang berjalan.
Balanced scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran strategis, pengukuran finansial dan nonfinansial serta pengukuran ekstern dan intern.
2.2.4 Hubungan sebab akibat Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesa) yang ada diberbagai tujuan perusahaan (dan ukuran) dalam berbagai perspektif eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Rantai sebab akibat harus meliputi keempat perspektif balanced scorecard. Sebagai contoh,
return-on-capital-employed (ROCE) mungkin menjadi sebuah ukuran scorecard dalam perspektif financial. Factor pendorong ukuran ini dapat berupa pembelian ulang dan penjualan kepada pelanggan yang lebih luas dari yang ada saat ini, sebagai suatu hasil yang terjadi karena tingginya loyalitas para pelanggan tersebut. Loyalitas pelanggan oleh karenanya disertakan dalam scorecard (dalam perspektif pelanggan) karena dapat diharapkan dalam menjadi sesuatu yang mempunyai pengaruh kuat terhadap ROCE. Tetapi bagaimana caranya perusahaan memperoleh pelanggan yang loyal? Analisa preferensi pelanggan mungkin mengungkapkan bahwa penyerahan barang yang tepat waktu dinilai sangat tinggi oleh pelanggan. Dengan penyerahan barang yang tepat waktu diharapkan
15
dapat menghasilkan kinerja financial yang lebih tinggi juga. Dengan demikian, loyalitas pelanggan dan penyerahan barang yang tepat waktu dimasukkan ke dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard. Proses ini kemudian berlanjut dengan mempertanyakan proses internal apakah yang harus dikuasai perusahaan agar dapat menghasilkan kinerja istimewa dari pengiriman barang yang tepat waktu. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan mungkin perlu mengupayakan tercapainya waktu siklus yang pendek dalam berbagai proses operasi dan proses internal yang bermutu tinggi, faktor-faktor yang dapat menjadi ukuran scorecard dalam perspektif internal. Dan bagaimana cara meningkatkan mutu dan mengurangi waktu siklus proses internal perusahaan. Dengan melatih dan meningkatkan keahlian para pekerja operasional, suatu tujuan yang dapat disertakan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam gambar 2.2, dapat dilihat sebagaimana seluruh rantai hubungan sebab-akibat diciptakan sebagai sebuah faktor vertical melalui empat perspektif Balanced Scorecard.
ROCE
FINANSIAL
LOYALITAS PELANGGAN
PELANGGAN
PENYERAHAN TEPAT WAKTU
PROSES INTERNAL/ BISNIS
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
PROSES MUTU
PROSES WAKTU SIKLUS
KEHILANGAN
Gambar 2.2 Bagan Hubungan Sebab Akibat Dalam Empat Perspektif Balanced Scorecard Sumber : Robert S Kaplan, David P. Norton, Penerapan Strategi Menjadi Aksi (2000, p28)
16
Oleh karenanya, Balanced Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan strategi unit bisnis dengan baik pula. Balanced Scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan dengan eksplisit tahapan hipotesis mengenai hubungan sebab akibat diantara berbagai ukuran hasil dan faktor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih untuk disertakan dalam Balanced
Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan.
2.3 Pandangan Kinerja Perusahaan 2.3.1 Pengertian Kinerja Kinerja individu adalah tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu. Kinerja perusahaan atau organisasi adalah tingkat pencapaian sasaran atau tujuan yang harus dicapai oleh perusahaan tersebut dalam kurun waktu tertentu. Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian pelaksanaan tugas (performance ) seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. (Prof. Dr. Payaman
Simanjuntak,
“Sumber:
Informasi
Hukum
Vol.
2
Tahun
VII,
2005”,
www.nakertrans.go.id ) Pengukuran kinerja suatu perusahaan adalah sangat penting bagi manajer, guna evaluasi dan perencanaan masa depan. Beberapa jenis informasi yang digunakan dalam pengendalian disiapkan dalam rangka menjamin bahwa pekerjaan yang dilakukan telah dilakukan secara efektif dan efisien. (Nanang Sasongko, “Balanced Scorecard Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan”, 2000, www.bogor.net/idkf/idkf-1/ekonomi/).
17
2.3.2 Sistem Pengukuran Kinerja Tradisional Sony Yuwono, (2007, p.28) Pengukuran kinerja secara objektif dapat dilakukan dengan membandingkan harga output (exit value ) dengan harga input (entry value). Asumsi yang mendasari pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional di atas sangat berbeda dengan asumsi yang digunakan dalam manajemen kontemporer. Pengukuran kinerja dimasudkan untuk mengetahui sejauh mana efektivitas, efisiensi dan produktivitas telah dicapai perusahaan. Produktivitas adalah rasio output dan input suatu proses produksi dalam periode tertentu. Input terdiri dari manajemen, tenaga kerja, biaya produksi, dan peralatan serta waktu. Output meliputi produksi, produk penjualan, pendapatan, pangsa pasar, dan kerusakan
pada
produk
(http://ronawajah.wordpress.com/2008/02/13/kriteria-penilaian-
produktivitas-dan-mutu/). Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis Balanced Scorecard (2007, p.120); Kinerja pusat pertanggung jawaban dalam manajemen tradisional hanya diukur, dinilai, dan kemudian diberi penghargaan. Lima langkah utama yang ditempuh dalam pengukuran kinerja pusat pertanggung jawaban adalah: (1) penetapan peran pusat pertanggung jawaban, (2) penetapan ukuran kinerja, (3) perencanaan kinerja, (4) pengukuran dan penilaian kinerja, (5) pendistribusian penghargaan berbasis posisi (position-
based reward). Pusat pertanggung jawaban dikelompokkan ke dalam empat golongan: 1. Pusat biaya – pusat pertanggung jawaban yang diberi peran untuk mengendalikan biaya. 2. Pusat pendapatan – pusat pertanggung jawaban yang diberi peran untuk memperoleh pendapatan. 3. Pusat laba – pusat pertanggung jawaban yang diberi peran untuk memperoleh laba (yang merupakan selisih pendapatan dengan biaya). 4. Pusat – investasi pusat pertanggung jawaban yang diberi peran untuk memperoleh pendapatan, mengendalikan biaya, dan memanfaatkan investasi.
18
Dalam manajemen tradisional, pengukuran kinerja dilakukan dengan menetapkan secara tegas tindakan tertentu yang diharapkan akan dilakukan oleh personel dan melakukan pengukuran kinerja untuk memastikan bahwa personel melaksanakan tindakan sebagaimana diharapkan. Sebaliknya, pengukuran kinerja dalam zaman teknologi informasi, sebagaimana digunakan dalam Balanced Scorecard , bergeser menuju pemotivasian semua personel untuk mewujudkan visi, misi, dan strategi organisasi. Sony Yuwono, (2007, p26), tolak ukur yang selama ini digunakan, dan merupakan bagian tak terpisahkan dari financial result control dalam responsibility center, adalah Return
on Investment (ROI), Return on Capital Employed (ROCE), Economic Value Added (EVA)/ Residual Income (RI) dan Return on Equity (ROE). Penggunaan tolok ukur keuangan sebagai satu-satunya pengukur kinerja perusahaan memiliki banyak kelemahan, antara lain: 1. Pemakai kinerja keuangan sebagi satu-satunya penentu kinerja perusahaan bisa mendorong
manajer
untuk
mengambil
tindakan
jangka
pendek
dengan
mengorbankan kepentingan jangka panjang. 2. Diabaikannya aspek pengukuran non-financial dan Intangible Asset pada umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pandangan keliru bagi manajer mengenai perusahaan masa sekarang terlebih di masa datang. 3. Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan kearah tujuan perusahaan.
19
Tabel 2.1 Berbagai Atribut Tolak Ukur Kinerja Yang Baik BERBAGAI ATRIBUT TOLAK UKUR KINERJA YANG BAIK Secara umum, suatu sistem pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolak ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut: 1. Mendukung
dan
konsisten
dengan
tujuan, tindakan, budaya, dan faktorfaktor kunci keberhasilan perusahaan;
15. Realistik; 16. Berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dan
membuat “sebuah
perbedaan”;
2. Relevan dan mendukung strategi; 3. Sederhana untuk diimplementasikan;
17. Terhubung dengan aktivitas sehingga
4. Tidak kompleks;
hubungan yang jelas terlihat anatara
5. Digerakkan oleh pelanggan;
sebab dan akibat;
6. Integral dengan seluruh fungsi dalam 7. Sesuai dengan keseluruhan tingkatan 8. Sesuai dengan lingkungan eksternal; 9. Mendorong kerjasama dalam organisasi baik secara horizontal maupun vertikal; pengukurannya
dapat
pengelolaan
sederhana;
memungkinkan,
feedback”; 20. Digunakan
untuk
member
“action-
oriented feedback”; 21. Jika diperlukan, suatu tolak ukur bisa ditambahkan lintas fungsional dan lintas
dipertanggung-jawabkan; dengan
pada
19. Dimanfaatkan untuk member “real-time
organisasi;
11. Jika
lebih
sumber daya, ketimbang biaya yang
organisasi;
10. Hasil
18. Difokuskan
dikembangkan
menggabungkan
pendekatan
top-down dan bottom-up; 12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi; 13. Dapat dipahami; 14. Disepakati bersama;
level manajemen; 22. Mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi; 23. Mendorong perbaikan secara kontinyu dan tiada henti; 24. Secara
kontinyu
dinilai
relevansinya
terhadap 23 atribut di atas dan dibuang jika kegunaannya hilang atau ada tolak ukur yang baru atau lebih relevan ditemukan.
Sumber: Paul McMann, CMA dan Alfred J. Nanni, Jr., ‘Is Your Company Really Measuring Performance’, Majalah Management Accounting, Edisi: November 1994, hlm 56. (Sony Yuwono, Balanced Scorecard : Menuju Pada
Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi 2007, 30)
20
Tabel 2.2 Perbedaan pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional dengan sistem terpadu pengelolaan kinerja personel dalam manajemen modern berbasis Balanced Scorecard KOMPONEN PERBEDAAN CARA ORIENTASI UKURAN KINERJA PENETAPAN PERAN
PENGUKURAN KINERJA DALAM MANAJEMEN TRADISIONAL Kinerja diukur Kepentingan internal
PENGUKURAN KINERJA DALAM MANAJEMEN MODERN Kinerja dikelola Kepentingan customer
Pusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya dalam pencapaian kinerja keuangan (pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi)
Pusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya dalam perwujudan misi organisasi (mission center dan service center)
Peran manager ditetapkan berdasarkan job description yang telah ditetapkan sebelumnya. Job description manajer tidak berkaitan dengan strategi perusahaan.
DAMPAK PENETAPAN PERAN
Penetapan peran pusat pertanggungjawaban berdasarkan pencapaian kinerja keuangan menyebabkan pusat pertanggungjawaban terpecah-pecah dalam penyediaan value bagi
customer.
LINGKUP KINERJA SIFAT UKURAN KINERJA LINGKUP PERSONEL PERENCANAAN KINERJA
PENGUKURAN KINERJA PENILAIAN KINERJA BASIS PENDISTRIBUSIAN PENGHARGAAN
Oleh karena peran manajer ditetapkan atas dasar job description yang telah ditetapkan sebelumnya, maka peran manajer tidak berkaitan dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Kinerja keuangan Taktis dan operasional, karena kinerja ditetapkan dalam proses penyusunan anggaran. Manajer pusat pertanggungjawaban. Kinerja direncanakan melalui
functional-based budgeting
Kinerja diukur dengan menggunakan
responsibility accounting
Penilaian kinerja didasarkan pada informasi dalam responsibility reports Penghargaan didistribusikan berbasis posisi (position-based reward)
Peran pusat pertanggungjawaban dan personel ditetapkan dalam cascading process. Melalui cascading process inilah peran pusat pertanggungjawaban dan personel ditetapkan berdasar kontribusi pusat pertanggung jawaban dan personel terhadap perwujudan sasaran-sasaran strategik perusahaan. Oleh karena sasaran-sasaran strategik perusahaan berasal dari penerjemahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi perusahaan, maka peran pusat pertanggungjawaban dan personel berkaitan erat dengan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi perusahaan. Penetapn peran pusat pertanggungjawaban dalam perwujudan misi organisasi mendorong kerjasama lintas fungsional dalam penyediaan value bagi customer. Karena job description personel tercermin dalam scorecard personel yang bersangkutan, yang disusun melalui cascading process, maka setiap personel mampu melakukan continuous aligment terhadap perubahan strategi perusahaan.
Kinerja nonkeuangan Kinerja keuangan Strategik, karena kinerja ditetapkan dalam proses perencanaan strategik. Manajer pusat pertanggungjawaban Karyawan Kinerja direncanakan melalui:
1.
Strategic planning berbasis Balanced Scorecard 2. Programming 3. Activity-based budgeting Kinerja diukur dengan menggunakan activitybased cost system
Penilaian kinerja didasarkan pada informasi dalam activity-based responsibility reports Penghargaan didistribusikan berbasis kinerja
(performance-based reward)
Sumber: Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis Balanced Scorecard (2007, p.143)
21
2.3.3 Syarat-Syarat Sistem Pengukuran Kinerja Dengan bermunculan berbagai paradigma baru di dunia bisnis harus digerakkan oleh
customer-focused , suatu system pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak memiliki syarat-syarat sebagai berikut : • Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai dengan perspektif pelanggan. • Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer validated . • Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif. • Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada serta kemungkinan perbaikan.
2.3.4 Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem Pengendalian Strategis Robert S Kaplan dan David P Norton, Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (2000, P.9), Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian-bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi finansial berbagai keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam balanced
scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.
22
Manager bekerja melalui orang-orang dalam organisasi dengan berbagai cara dan tindakan, seperti: menyeleksi pegawai, melatihnya, menempatkan mereka pada posisi tepat, memberdayakan dan mendisiplinkan mereka, memberikan saran-saran dan petunjuk yang memadai, memecahkan masalah, menjamin bahwa lingkungan telah bekerja dengan memuaskan, dan mengamati perilaku konsumen.
Balanced Scorecard sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis; Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi • Memperjelas visi • Menghasilkan konsensus Mengomunikasikan dan menghubungkan • Mengkomunikasikan dan mendidik • Menetapkan tujuan • Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja-tonggak.
Balanced Scorecard Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis • Mengartikulasikan visi bersama • Memberikan umpan balik strategis • Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategis
Merencanakan dan menetapkan sasaran • Menetapkan sasaran • Memadukan inisiatif strategis • Mengalokasikan sumber daya • Menetapkan tonggaktonggak penting
Gambar 2.3 Kerangka Kerja Tindakan Strategis Sumber : Robert S. Kaplan dan David P. Norton “Using Balance Scorecard as a Strategic Management
Systems.” Harvard Business Review (Januari-Pebruari 1996):77 Dicetak ulang dengan ijin (2000).
2.4 Aspek-Aspek Yang Diukur Dalam Balanced Scorecard 2.4.1 Perspektif keuangan ( financial) Finansial; strategi pertumbuhan, profitabilitas, resiko, dipandang dari sisi pemegang saham.
23
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehdupan bisnis , yaitu: •
Growth: Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara sigifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan system, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. dalam tahap ini biasanya perusaan beroperasi dengan arus kas negative dengan arus pengembalian modal yang rendah. Untuk itu tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
•
Sustain: Tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya,
jika
mungkin. Investasi
yang
dilakukan
umumnya
diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROCE, dan EVA. •
Harvest: Tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi ditahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam
24
tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Menurut Jill Griffin, Customer Loyalty (2003, p6), membangun pangsa pasar dengan menarik perhatian para pelanggan baru dianggap sebagai cara memaksimalkan pendapatan. Robert S Kaplan dan David P Norton, Balanced Scorecard: Menerapkan strategi menjadi aksi (2000, p 267), Ukuran Finansial Utama; -
Pengembalian investasi (ROI)
-
Profitabilitas (NPM)
-
Pertumbuhan/ bauran pendapatan
-
Produktivitas pengurangan biaya (ATO)
Menurut Fred R. David, Manajemen Strategis (2006, p 192); Ö Pengembalian atas aktiva (ROA) =
Laba Bersih Total Aktiva
Laba setelah pajak untuk setiap dolar (satuan uang) aktiva; rasio ini juga disebut pengembalian atas investasi (ROI). Ö Margin laba bersih = Laba Bersih Penjualan Laba setelah pajak untuk setiap dolar (satuan uang) penjualan Ö Perputaran aktiva total = Penjualan Total Aktiva Untuk mengetahui apakah perusahaan menghasilkan volume bisnis yang cukup sesuai dengan ukuran investasi aktivanya.
25
2.4.2 Perspektif pelanggan (customer)
Customer Focus dan Customer Satisfaction menjadi hal yang penting pada saat ini. Perspektif ini merupakan Leading Indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan dimasa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Di masa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tetapi perusahaan yang tidak memahami kebutuhan pelanggan akan memudahkan para pesaing untuk merebut pasaran perusahaan yang sudah ada, untuk itu perspektif ini perlu pula diperhatikan. Perspektif Customer (Pelanggan) dapat membentuk strategi untuk menciptakan nilai dan diferensiasi dari kacamata pelanggan. Perpektif pelanggan memiliki 2 kelompok pengukuran, yaitu :
A. Customer core measurement Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu : •
Market Share Mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
•
Customer Retention Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
•
Customer Acquisition Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
26
•
Customer Satisfaction Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition .
•
Customer Profitability Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
Jill Griffin, Customer Loyalty (2003,p5), dua kondisi penting yang berhubungan dengan loyalitas adalah retensi pelanggan dan total pangsa pelanggan atau pasar. Ratih Hurriyati, Bauran Pemasaran dan Loyalitas Konsumen (2005,p147), Persepsi tentang kualitas dan tingkat kepuasan meraka akan mempengaruhi keputusan mereka untuk membeli kembali. Perasaan puas yang diperoleh first time buyers akan memungkinkan mereka membeli barang atau jasa perusahaan kedua kalinya. Sony Yuwono, dkk. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard (2007,p113), Proses yang langsung mempengaruhi loyalitas pelanggan adalah proses produksi dan pengiriman dan proses yang berhubungan dengan jasa.
B. Customer value proposition Merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value position yang didasarkan pada atribut sebagai berikut : •
Product / service attributes Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan oleh pelanggan atas produk yang ditawarkan.
27
•
Customer relationship Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Biasanya konsumen akan merasa terpuaskan apabila penyelesaian dalam order dikerjakan dengan cepat dan tepat waktu, itu menjadi faktor penting dalam memberikan service yang terbaik buat mereka.
•
Image and reputation Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
PANGSA PASAR
AKUISISI PELANGGAN
PROFITABILITAS PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN
Gambar 2.4 Perspektif Pelanggan: Tolak Ukur Utama Sumber: Sony Yuwono, (2007, p35)
28
Tabel 2.3 Tabel Penjabaran Gambaran Perspektif Pelanggan Menggambarkan Proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis Pangsa Pasar
di pasar tertentu ( dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual )
Retensi Pelanggan Akuisisi
Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit
Pelanggan
bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru
Kepuasan
Menilai tingkat kepuasan atas kinerja tertentu di dalam proposisi
Pelanggan
nilai
Profitabilitas
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau
Pelanggan
segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut
Sumber : Robert S Kaplan dan David P Norton, (2000, p.60)
2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business process)
Internal Business Process; prioritas strategi atas berbagai proses bisnis yang menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain. Di sini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan oleh perusahaan.
Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Pengukuran kinerja dalam perspektif ini selanjutnya dengan berpedoman pada proses berikut;
29
•
Proses inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (di dalam kebutuhan pasar). Aktivitas R & D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
•
Proses operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: (1) proses pembuatan produk dan (2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada: Waktu, Kualitas, dan biaya.
•
Proses pelayanan purna jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahap ini, misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan.
Kebutuhan Pelanggan didefinisikan
Kenali Pasar
Ciptakan Produk/
Jasa
Bangun Luncurkan Produk/ Produk/ Jasa Jasa
Layani Pelanggan
Gambar 2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal: Model Rantai Nilai Generik Sumber: Sony Yuwono (2006, p41)
Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan
30
2.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan(Learning and Growth)
Learning & growth; berbagai prioritas untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi perubahan, inovasi, dan pertumbuhan secara organisasional. Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam prespektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. HASIL
Retensi Pekerja
Kompetensi Staf
Kepuasan Pekerja
Produktivitas Pekerja
Infrastruktur Teknologi
Iklim Untuk Bertindak
Gambar 2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Sony Yuwono, (2007, p40)
Menurut Frederick Reicheld yang dikutip oleh Jill Griffin, Customer Loyalty (2003, p13), “Upah yang naik membantu mendorong semangat dan komitmen pegawai; bila para pegawai tinggal lebih lama, produktivitas mereka meningkat dan biaya pelatihan menurun”. Sadono Sukirno, Mikro Ekonomi (2002,p357), Kemajuan teknologi menimbulkan dua akibat penting kepada kegiatan memproduksi dan produktivitas. Sadono Sukirno (2002, p356), kenaikan produktivitas berarti pekerja itu dapat menghasilkan lebih banyak barang pada jangka waktu yang sama, atau suatu tingkat produksi tertentu dapat dihasilkan dalam waktu yang lebih singkat.
31
Hubungan dalam empat perspektif sebagai suatu kesatuan:
Inisiatif
Inisiatif
Sasaran
Ukuran
Tujuan
Visi & Strategi
Inisiatif
Sasaran
mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”
Ukuran
Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan
Inisiatif
Ukuran
Sasaran
“Untuk
Sasaran
Ukuran
Proses Bisnis Internal “Untuk menyenangkan para pemegang sahan dan pelanggan kita proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?”
Pelanggan Tujuan
“Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?”
Finansial Tujuan
“Untuk berhasil secara financial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?”
Gambar 2.7 Balanced Scorecard memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan Strategi ke dalam Kerangka Operasional Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000, p8)
2.5 Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Umar Husein, Evaluasi Kinerja Perusahaan: Teknik Evaluasi Bisnis Kinerja Perusahaan secara Komprehensif, kuantitaif,dan Modern (2003, p173), Beberapa keunggulan utama sistem Balanced Scorecard dalam mendukung proses manajemen strategis atara lain: 1. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis (strategik) Untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkahlangkah strategis dalam hal permodalan yang memerlukan langkah besar dan berjangka
32
panjang. Selain itu, ini juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. 2. Menghasilkan business plan yang komprehensif Sistem Balanced Scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat perspektif. Ketiga perspektif
non-keuangan
hendaknya
dipicu
karena
ketiganya
merupakan
pemicu
sesungguhnya bagi kinerja keuangan. 3. Menghasilkan business plan yang koheren Sistem Balanced Scorecard dapat meghasilkan dua macam koherensi: •
Koherensi antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana laba jangka pendek dalam manajemen stategis yang akan menghasikan berbagai keluaran yang mendukung tahap-tahap dalam manajemen strategis.
•
Koherensi antara berbagai sasaran strategi. Perusahaan hendaknya mampu memberikan kepuasan kepada stakeholder utama, yaitu investor dan customer.
4. Keseimbangan (balanced) Keseimbangan
dalam
Balanced
Scorecard
diartikan
sebagai
suatu
proses
untuk
menyeimbangkan antara aspek keuangan dan non–keuangan, aspek internal dan eksternal perusahaan, serta aspek perspektif proses dan orang. 5. Terukur Sistem balanced scorecard hendaknya menghasilkan sasaran – sasaran stategis dengan ukuran tertentu.
2.6 Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Menyusun Balanced Scorecard
hendaknya dilaksanakan dengan proses yang
sistematis agar terciptanya suatu kejelasan bagaimana misi dan strategi perusahaan diterjemahkan kedalam tujuan dan ukuran operasional.
33
Vincent Gasperz (2007,P69), terdapat 2 jenis pengukuran dalam Balanced Scorecard , yaitu: (1) outcome kinerja – out-come (lagging) measurements, dan (2) pengendali kinerja –
performance driver (leading) measure-ments. Menurut Paul R. Niven (2002, P39-196), bahwa dalam merancang Balanced
Scorecard terdapat beberapa tahapan yang diuraikan sebagai berikut; 1. Merumuskan visi, misi,tujuan,dan strategi perusahaan Tahap pertama dalam penyusunan Balanced Scorecard adalah merumuskan misi, nilai, visi, tujuan dan stategi perusahaan. Di mana perusahaan harus dapat merumuskannya dengan jelas agar mudah dimengerti oleh seluruh personel dalam perusahaan. 2. Menentukan perspektif Tahap berikutnya adalah memilih dan merumuskan perspektif. Perspektif yang dipilih haruslah dapat mencerminkan strategi perusahaan, karena berfungsi sebagi penerjemah strategi perusahaan. Ada 4 perspektif yang bisa digunakan, yaitu : Perspektif keuangan, Pelanggan, Proses bisnis internal, Serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tetapi 4 perspektif tersebut hanya sebagai ”Template” bukan suatu keharusan. Jadi Pemilihan perspektif disesuaikan dengan kondisi perusahaan serta misi, nilai, visi, tujuan dan strategi dari perusahaan tersebut. 3. Merumuskan sasaran strategis (objectives) Setelah perspektif dirumuskan, maka tahap selanjutnya adalah menerjemahkan strategi ke dalam setiap prespektif yang berupa saasaran-saran strategis pada setiap perspektif. Sasaran-sasaran strategi tersebut haruslah dapat mendukung pencapaian misi, nilai, visi, tujuan perusahaan, dan strategi perusahaan kemudian dari sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dibuat Strategy Map terlebih dahulu atau dapat dilakukan setelah tahap ke-4 telah dilakukan.
34
4. Menentukan Ukuran Strategis (Measures) Sasaran strategis yang telah dirumuskan melalui strategi perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada 2 ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yaitu: •
Ukuran hasil (outcome measure atau Lag indicator) Ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis
•
Ukuran Pemicu Kerja (performance driver measure atau Lead indicator) Merupakan ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil, berfungsi sebagai pemacu agar ukuran hasil tercapai.
5. Menentukan target Tahap berikutnya adalah menentukan target. Target merupakan pernyataan kuantitatif dari kinerja yang hendak dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa datang dalam mewujudkan sasaran strategis dalam setiap perspektif. 6. Merumuskan inisiatif strategis Inisiatif strategis merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran strategis pada setiap perspektif. Inisiatif strategis dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan serta membantu pencapaian target yang telah ditetapkan. 7. Implementasi Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
tidak hanya diimplementasikan pada level korporasi saja, tetapi
harus diimplementasikan atau tepatnya diturunkan ke setiap level perusahaan dan bahkan ke setiap individu agar mendapatkan hasil yang dijanjikan menggunakan
Balanced Scorecard.
35
Visi, Misi dan Strategi
Perspektif
Sasaran Strategis (objective)
Lagging Indicators and Leading Indicators
Ukuran Strategis (Measures)
Cause and Effect Linkages/ Strategy Map
Target
Inisiatif Strategis
Implementasi
Gambar 2.8 Tahapan Perancangan Balanced Scorecard Sumber: Niven, P. R. (2002) Balanced scorecard. Step-by-step: Maximizing performance and maintaining results.
New York: John Wiley & Sons, Inc.
2.7 Cara Perusahaan Mengelola Strategi Bisnisnya dengan Metode Balanced
Scorecard Setelah menyusun dan merancang Balanced Scorecard , perusahaan harus segera menyertakan Scorecard
ke dalam sistem manajemen perusahaan. Beberapa perusahaan
menggunakan Balanced Scorecard adalah sebagai guru sistem manajemen strategis. Para manajer perusahaan telah mengetahui bahkan menemukan bahwa scorecard telah menjembatani kesenjangan yang ada di dalam perusahaan, adanya ketidaktertarikan yang mendasar
antara
pengembangan
dan
perumusan
strategi
dengan
pelaksanaanya.
36
Ketidaktertarikan antara perumusan dengan pelaksanaan strategi ini disebabkan oleh hambatan-hambatan spesifik, yaitu : a. Visi dan strategi tidak (Actionable) b. Strategi tidak terkait dengan tujuan departemen, tim dan perorangan. c. Strategi tidak terkait dengan alokasi sumberdaya jangka panjang dan jangka pendek. d. Umpan balik yang taktis, bukan strategis. Berikut ini yang dapat membatasi kegunaan Balanced scorecard :
Hubungan yang kurang baik antara hasil yang terjadi dengan pengukuran nonfinansial yang telah ditetapkan
Laporan yang tidak fleksibel atas hasil finansial
Tidak adanya mekanisme untuk usaha kemajuan/ peningkatan
Pengukuran yang tidak diperbaharui
Beban pengukuran yang berlebihan
Kesulitan dalam menentukan pertukaran pekerjaan (trade - off)
37
2.8
Kerangka Pemikiran PT.Jacolintex
Visi
Misi
Tujuan
Strategi
Balanced Scorecard
Perspektif Finansial
Perspekif Pelanggan
Perspektif Bisnis Internal
Produk/ jasa Kinerja Keuangan
Tingkat penjualan
Kepuasan pelanggan
Proses produksi
Loyalitas pelanggan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Produktivitas pekerja
Komitmen pekerja
Ketepatan waktu Teknologi Informasi
Strategy Mapping
Laporan Kinerja Perusahaaan
Gambar 2.9 Kerangka Pemikiran
38
2.9 METODE PERANCANGAN 2.9.1 Operasionalisasi Variabel Instrumen pengukuran berupa strategy map Balanced Scorecard , yang terdiri dari sasaran-sasaran strategis (objektif) PT. Jacolintex. Disertai beberapa contoh tolak ukur yang dapat digunakan dan diambil dari beberapa literatur guna perancangan Balanced Scorecard PT. Jacolintex. Indikator kunci sebagai framework untuk menilai kinerja perusahaan, antara lain sebagai berikut: Tolak ukur yang berhubungan dengan 4 perspektif Balanced Scorecard ; keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Tabel 2.4 Tabel Operasionalisasi Variabel Penelitian Tolak Ukur Keuangan
Indikator
Return on Investment (ROI) Asset turn Over (ATO) Net Profit Margin (NPM)
Pelanggan
Market Share Kepuasan pelanggan Loyalitas pelanggan
Proses Bisnis Internal
Tingkat Penjualan Proses produksi Ketepatan waktu
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Produktivitas pekerja
(SDM)
Komitmen pekerja Teknologi informasi
39
2.9.2 Jenis dan sumber data Jenis dan sumber data yang dikumpulkan merupakan data kualitatif dan data kuantitatif tahun 2005 dan 2006 yang berasal dari sumber internal yaitu data primer. 1. Data primer, didapat secara langsung melalui dokumen-dokumen perusahaan. Antara lain, berupa; •
Data penjualan
•
Data laba bersih perusahaan
•
Data total aktiva perusahaan periode satu tahun
•
Data jumlah customer baru dan lama
•
Data jumlah tenaga kerja masuk dan keluar
•
Data perkembangan aplikasi teknologi informasi perusahaan
•
Struktur organisasi PT. Jacolintex
•
Data-data yang berkaitan dengan pencapaian strategi perusahaan yang berhubungan dengan 4 perspektif di dalam Balanced Scorecard
2. Data sekunder, didapat berdasarkan referensi atau sumber data dari luar perusahaan. Berupa ; •
Buku-buku mengenai teori Balanced Scorecard
•
Internet
2.9.3 Teknik Pengumpulan data Teknik pengumpulan data dilakukan dalam mengumpulan informasi yang diperlukan dalam penelitian ini : • Observasi ; dalam mendapatkan informasi peneliti datang langsung ke kantor serta pabrik PT. Jacolintex untuk mengamati langsung kondisi dari proses berjalannya kinerja perusahaan. Hal ini dilakukan untuk menghindari kesalahan
40
informasi yang diberikan dan dapat memberikan informasi tambahan melalui pencatatan mengenai kejadian yang berhubungan dengan penelitian ini. •
Penelitian pustaka ; mengumpulkan informasi dari buku-buku atau literaturliteratur yang berkaitan dengan masalah penelitian yang dibahas.
•
Wawancara ; wawancara dilakukan langsung dengan direktur perusahaan, manajer produksi, manajer keuangan, manajer pemasaran, serta manajer personalia.
2.9.4 Proses Desain Balanced Scorecard Langkah – langkah yang dilakukan dalam perancangan Balanced Scorecard ini adalah sebagai berikut: a. Memperoleh visi, misi, dan tujuan perusahaan untuk tahun ke depan serta melakukan observasi kondisi perusahaan. b. Menterjemahkan visi, misi, dan tujuan perusahaan ke dalam setiap perspektif
Balanced Scorecard. c. Mengumpulkan data – data yang berkaitan dengan pengukuran kinerja perusahaan, yaitu data – data untuk perspektif berikut: • Financial perspective • Customer perspective • Internal Business Process perspective • Learning and Growth perspective e. Perancangan balanced scorecard dengan strategy mapping PT. Jacolintex. f. Analisa perencanaan strategi untuk masing-masing perspektif, yaitu terdiri dari: • Penetapan sasaran objektif • Penetapan ukuran pemicu
41
• Penetapan ukuran hasil • Penetapan target perusahaan • Penetapan inisiatif g. Perhitungan nilai kinerja perusahaan untuk setiap perspektif menggunakan skala likert, angka 5 merupakan nilai tertinggi dan 1 merupakan nilai terendah. Interpretasi nilai sebagai tersebut: 5; performance perusahaan sangat baik 4; performance perusahaan baik 3; performance perusahaan cukup 2; performance perusahaan buruk 1; performance perusahaan sangat buruk i. Analisis hasil pengukuran kinerja PT. Jacolintex j. Menetapkan saran perbaikan untuk performansi kinerja perusahaan yang belum mencapai target. k. Rencana implementasi
