BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Gudang 2.1.1 Definisi Gudang Gudang adalah bangunan yang dipergunakan menyimpan barang dagangan. Penggudangan adalah kegiatan menyimpan dalam gudang (Warman, 2010). Pergudangan merupakan bagian integral dari semua sistem logistik yang berperan penting dalam melayani pelanggan dengan biaya total yang seminimal mungkin, juga merupakan jaringan primer diantara produsen dan pelanggan yang digunakan untuk menyimpan persediaan selama seluruh bagian proses logistik berjalan (Miranda dan Widjaja, 2001). Menurut Hadiguna dan Setiawan (2008), gudang dapat didefinisikan sebagai tempat yang dibebani tugas untuk menyimpan barang yang akan dipergunakan dalam produksi sampai barang diminta sesuai dengan jadwal produksi dan sebagai tempat penyimpanan produk untuk memenuhi permintaan pelanggan secara cepat. Dalam perdagangan, gudang digunakan untuk pelayanan beberapa konsumen yang berbeda-beda dan secara umum mempunyai tenaga kerja yang cukup serta perlengkapan (Hadiguna dan Setiawan, 2008). Dalam jaringan distribusi pemasaran, gudang mempunyai beberapa misi, yaitu: a. Menjaga persediaan yang digunakan sebagai penyeimbang dan penyangga (buffer) dari variasi antara penjadwalan produksi dan permintaan. b. Gudang sebagai penyaluran dalam sebuah daerah pesanan dengan jarak transportasi terpendek dan untuk memberikan jawaban cepat akan permintaan pelanggan. c. Gudang digunakan sebagai tempat akumulasi dan menguatkan produk dalam kegiatan produksi dan pendistribusian. (Hadiguna dan Setiawan, 2008)

II-1

2.1.2 Fungsi dan Aktivitas Gudang Menurut Miranda dan Widjaja (2001), pergudangan memiliki 3 fungsi dasar, yaitu perpindahan (movement), penyimpanan (storage), dan transfer informasi (information transfer). a. Perpindahan (movement) Fungsi perpindahan dapat dibagi lagi menjadi beberapa aktivitas, meliputi: • Penerimaan (Receiving) Penerimaan meliputi pembongkaran produk aktual dari pengangkutan, pembaharuan catatan persediaan pergudangan, pemeriksaan kerusakan, verifikasi perhitungan barang pesanan dengan catatan pengiriman. • Transfer atau penyimpanan (transfer or put away) Meliputi perpindahan produk ke dalam gudang untuk menyimpan, perpindahan ke daerah-daerah konsolidasi dan perpindahan untuk pengiriman luar. • Pengambilan pesanan pelanggan atau penyeleksian pesanan Merupaka aktivitas perpindahan utama dan melibatkan pengelompokan produk ke dalam bermacam-macam keinginan pelanggan. • Cross-docking Cross-docking Menjalankan aktivitas penyimpanan dengan mentransfer barang secara langsung yang berasal dari penerimaan barang dari dermaga menuju dermaga pengiriman atau dermaga luar. • Pengiriman (shipping) Aktivitas perpindahan terakhir adalah pengiriman meliputi pengeluaran produk dan perpindahan sekumpulan pesanan.

b. Penyimpanan (Storage) Fungsi penyimpanan terbagi atas penyimpanan sementara dan penyimpanan semipermanen. • Penyimpanan sementara Penyimpanan sementara menekankan gerakan fungsi pergudangan, dan termasuk penyimpanan produk yang hanya perlu bagi perlengkapan dasar persediaan. • Penyimpanan semipermanaen Penyimpanan semipermanaen merupakan penyimpanan persediaan. II-2

c. Transfer Informasi (information transfer) Transfer informasi terjadi secara serempak dengan pergerakan dan fungsi penyimpanan. Manajer selalu memerlukan informasi baru yang akurat sebab mereka berusaha untuk mengelola aktivitas pergudangan.

Dalam memfasilitasi proses dan aktivitas pengelolaan barang, menurut Hadiguna dan Setiawan (2008), fungsi utama gudang adalah: a. Receiving (penerimaan); yaitu menerima material pesanan perusahaan, menjamin kuantitas material yang dikirim supplier, serta mendistribusikan material ke lantai produksi. b. Persediaan; yaitu menjamin agar permintaan dapat dipenuhi karena tujuan perusahaan adalah memenuhi kepuasan pelanggan. c. Penyisihan (put away); yaitu menempatkan barang-barang dalam lokasi penyimpanan. d. Storage (penyimpanan); yaitu bentuk fisik barang-barang yang disimpan sebelum ada permintaan. e. Order picking (pengambilan pesanan); yaitu proses pengambilan barang dari gudang sesuai permintaan. f. Packaging (pengepakan); yaitu langkah pilihan setelah proses pengambilan (picking). Fungsi pengemasan menurut Miranda dan Widjaja (2001) adalah untuk melindungi produk dari kerusakan ketika akan disimpan atau diangkut dan pengemasan yang pantas dapat memudahkan penyimpanan serta pemindahan produk, sehingga mengurangi biaya penanganan material. g. Penyortiran; yaitu pengambilan batch menjadi pesanan individu dan akumulasi pengambilan yang terdistribusi disebabkan variasi barang yang besar. h. Pengepakan dan pengiriman; yaitu pemeriksaan barang dalam kontainer hingga pengiriman.

2.1.3 Macam-Macam Gudang Umumnya, pada kebanyakan perusahaan gudang berada dalam ruangan. Pada suatu pabrik, kita dapat membedakan macam gudang menurut karakterisitik material yang akan disimipan, yaitu (Hadiguna dan Setiawan, 2008):

II-3

a. Penyimpanan Bahan Baku Gudang akan meyimpan setiap material yang akan dibutuhkan atau digunakan untuk proses produksi. Lokasi gudang umumnya berada di dalam bangunan pabrik. Beberapa jenis barang tertentu bisa pula diletakkan di luar bangunan pabrik, sehingga perusahaan dapat menghemat biaya gudang karena tidak memerlukan bangunan khusus untuk itu. Gudang demikian disebut pula stockroom karena fungsinya memang menyimpan stok untuk kebutuhan tertentu. b. Penyimpanan Barang Setengah Jadi Dalam industri manufaktur, kita sering menemui bahwa benda kerja harus melalui beberapa macam operasi dalam pengerjaannya. Prosedur demikian sering pula harus terhenti karena dari satu operasi ke operasi berikutnya waktu pengerjaan yang dibutuhkan tidaklah sama. Akibatnya, barang atau material harus menunggu sampai mesin atau operator berikutnya siap mengerjakannya. c. Penyimpanan Produk Jadi Gudang demikian kadang-kadang disebut pula gudang dengan fungsi menyimpan produkproduk yang telah selesai dikerjakan.

2.2 Key Performance Indicator (KPI) 2.2.1

Definisi KPI KPI merupakan seperangkat tindakan yang berfokus pada aspek-aspek kinerja

organisasi yang paling penting untuk keberhasilan saat ini dan masa depan organisasi (Parmenter, 2007). KPI berfungsi untuk mengidentifikasi ukuran kinerja pada objective yang telah dirumuskan (Rangkuti, 2011). Dalam konteks bisnis, banyak perusahaan yang telah menerapkan KPI untuk mengukur tingkat pertumbuhan usaha dan posisi keunggulan bersaing. Untuk mengetahui apakah usaha kita mengalami pertumbuhan, kita harus menghitung tingkat pencapaian saat ini terhadap keberhasilan KPI. Pengukuran KPI juga dapat meyakinkan tentang posisi persaingan kita. Berdasarkan pengukuran ini, kita dapat melakukan perbandingan masing-masing indikator yang terdapat dalam KPI. Perbandingan masing-masing indikator dalam KPI tersebut harus dikaitkan dengan visi, misi, tujuan, strategi, sasaran, dan tujuan perusahaan, yaitu keinginan untuk mencapai tingkat pertumbuhan tertentu dan memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Lingkunagn KPI umumnya meliputi sumber daya manusia, II-4

sistem penggajian, kinerja mesin dan peralatan yang digunakan, distribusi serta kualitas produk, kapasitas produksi, tingkat penjualan, program pemasaran, kebijakan harga, serta sistem kerja yang mempertimbangkan keselamatan kerja dan lingkungan (Rangkuti, 2011).

2.2.2 Indikator KPI Indikator adalah ukuran atau kombinasi ukuran yang memberikan gambaran mengenai proses, proyek atau produk. Indikator disusun berdasarkan kebutuhan suatu organisasi. Indikator umumnya membuat perbandingan antara dua nilai, seperti perbandingan antara rencana dan realisasi. Fungsi indikator antaralain (Rangkuti, 2011): a. Memperjelas tentang apa, berapa, dan kapan suatu kegiatan dilaksanakan. b. Menciptakan konsensus untuk menghindari kesalahan interpretasi selama pelaksanaan kegiatan. c. Membangun dasar pengawasan dan evaluasi.

2.3 Balanced Scorecard 2.3.1 Latar Belakang Munculnya Balanced Scorecard Balanced scorecard (BSC) pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Hardvard Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard Measures that Drive Performance.” Penelitian ini dimotivasi oleh kayakinan bahwa pengukuran kinerja yang berfokus pada laporan keuangan saja dianggap kurang memadai untuk membantu perusahaan menciptakan nilai ekonomis dimasa yang akan datang (Rangkuti, 2011).

2.3.2

Pengertian Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan

pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis (Yuwono, Sukarno, Ichsan, 2002). Menurut Kaplan dan Norton (1996:71) dalam Freddy, 2011, Balanced scorecard merupakan suatu set ukuran yang memungkinkan manajer senior mendapatkan pandangan bisnis yang cepat tetapi menyeluruh termasuk ukuran keuangan yang memuat hasil program yang telah dilaksanakan untuk melengkapi ukuran keuangan dan ukuran operasional tentang kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi, dan ukuran operasi dari aktivitas perbaikan organisasi yang II-5

merupakan pemacu kinerja keuangan di masa depan. Sementara, Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1970) dalam Rangkuti (2011), mendefinisikan balanced scorecard sebagai ukuran dan sistem manajemen yang menunjukan kinerja suatu unit bisnis dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan. Dari definisi diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa balanced scorecard adalah suatu sistem pendekatan untuk mengukur kinerja yang dilakukan oleh perusahaan melalui kerangka kerja pengukuran yang didasarkan atas empat perspektif yaitu, keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan pertumbuhan (Rangkuti, 2011).

2.3.3 Perspektif Balanced Scorecard Balanced scorecard (BSC) terdiri atas empat tolak ukur atau perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses internal dan pembelajaran/pertumbuhan, dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut ini.

Gambar 2.1 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard (Sumber: Rangkuti, 2011)

a. Perspektif Keuangan Perspektif

keuangan

(meningkatkan

pendapatan,

menurunkan

biaya,

serta

memaksimalkan shareholder value) merupakan hasil dari tindakan sebagaimana ditunjukan pada tiga perspektif tolak ukur operasional lainnya, yaitu perspektif pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan

II-6

pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan (Rangkuti, 2011).

b. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard, manajemen harus dapat mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini terdiri dari berbagai ukuran utama keberhasilan perusahaan. Ukuran utama tersebut adalah: •

Kepuasan pelanggan

•

Retensi pelanggan

•

Akusisi pelanggan baru

•

Profitabilitas pelanggan

•

Pangsa pasar di segmen pasar

•

Meningkatnya jumlah pelanggan loyal

Selain perspektif pelanggan, identifikasi perusahaan juga mencakup berbagai ukuran yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya (Rangkuti, 2011).

c. Perspektif Proses Internal Perspektif proses internal yaitu kemampuan perusahaan untuk melakukan peningkatan secara terus-menerus melalui kegiatan proses produksi yang lebih baik, distribusi menjadi lebih cepat, serta tanggung jawab sosial ke masyarakat menjadi lebih baik. Dalam perspektif proses bisnis internal, para penanggung jawab mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai baik oleh perusahaan. Ukran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. Tujuan proses bisnis internal adalah menekankan berbagai proses penting yan mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut (Rangkuti, 2011).

II-7

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan adalah manusia, sistem, dan prosedur. Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada pengurusnya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta meneyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Rangkuti, 2011). Empat perspektif BSC berikut KPI dapat dilihat pada gambar 2.2 berikut ini.

Gambar 2.2 Empat Perspektif Balanced Scorecard dan KPI (Sumber: Rangkuti, 2011)

2.3.4 Keunggulan BSC Beberapa keunggulan utama sistem Balanced scorecard dalam mendukung proses manajaemen strategis antaralain (Rangkuti, 2011): a. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis. Untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah-langkah strategis dalam hal II-8

pemodalan yang memerlukan langkah besar berjangka panjang. Selain itu sistem ini juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaransasaran yang telah ditetapkan. b. Menghasilkan program kerja yang menyeluruh. Sistem BSC merumuskan sasaran strategis melalui keempat perspektif. Ketiga perspektif non keuangan hendaknya dipicu dari aspek non keuangan. c. Menghasilkan business plan yang terintegrasi. Sistem BSC dapat menghasilkan dua macam integrasi: (a) integrasi antara visi dan misi perusahaan dengan program dan (b) integrasi program dengan rencana meningkatkan profit bersih.

Perusahaan menggunakan pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu (Rangkuti, 2011): a. Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi, dan strategi. b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi. d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

BSC merupakan inti dari sistem manajemen karena BSC merupakan tulang punggung dari proses (Rangkuti, 2011): •

Menjelaskan dan menyempurnakan strategi

•

Strategi komunikasi dalam suatu organisasi

•

Mendukung kerjasama antar departemen sesuai dengan tujuan individu dan tujuan organisasi

•

Menghubungkan tujuan strategis jangka pendek sesuai dengan tujuan jangka panjang dan budget tahunan

•

Memperoleh umpan balik sehingga dapat menyempurnakan strategi

II-9

2.3.5 Tahapan Penyusunan BSC Identifikasi Visi dan Misi Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan. Sedangkan misi adalah penjelasan operasional lingkup bisnis yang dijalankan oleh organisasi. Dalam perumusan visi, harus dapat menggambarkan apa yang akan dicapai dan diwujudkan di masa depan (Rangkuti, 2011).

Mendefinisikan Strategic Objective Strategic objective adalah penjabaran dari visi, misi tujuan dan nilai-nilai. Sasaran ini dijabarkan dan dilakukan pada masing-masing perspektif dalam empat perspektif balanced scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Setiap perspektif mempunyai suatu strategic objective yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Strategic objective adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan dimasa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan (Rangkuti, 2011).

Membuat Strategy Map Dalam kerangka balanced scorecard, sasaran strategis tersebut dipetakan dalam mapping strategy untuk memudahkan melihat keterkaitan antara perspektif keuangan, perspektif

pelanggan,

perspektif

bisnis

internal,

dan

perspektif

pembelajaran

pertumbuhan. Mapping strategy perusahaan terdapat pada diagram mengenai mapping strategy perusahaan. Strategi yang telah dipilih, kemudian dijabarkan dalam substrategi untuk masing-masing keempat perspektif balanced scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan dan mengaitkan masing-masing substrategi tersebut dalam jejaring balanced scorecard atau disebut mapping strategy (Rangkuti, 2011). Mapping strategy dapat dilihat pada gambar 2.3 berikut ini.

II-10

Gambar 2.3 Strategy map (Sumber: Rangkuti, 2011)

Menentukan KPI KPI berfungsi untuk mengidentifikasi ukuran kinerja pada objective yang telah dirumuskan (Rangkuti, 2011). • Perspektif Pelanggan Diukur berdasarkan tiga hal yaitu tujuannya, ukurannya (KPI), dan target yang ingin dicapai. Penentuan KPI untuk perspektif pelanggan dapat dilihat pada tabel 2.1 berikut ini. Tabel 2.1 Penentuan KPI Perspektif Pelanggan

Tujuan Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan komunikasi Meyakinkan pelanggan tentang kualitas Meningkatkan budaya marketing

Key Performance Indicator (KPI) Survei kepuasan pelanggan Saran dan komentar Jumlah keluhan antara target dan realisasi Semua karyawan memiliki budaya marketing

Target Meningkat menjadi 80% Meningkat menjadi 80% Menurun menjadi 5% Meningkatkan budaya marketing menjadi 100%

(Sumber: Rangkuti, 2011)

II-11

• Perspektif Bisnis Internal Penentuan KPI beserta tujuan dan targetnya untuk perspektif bisinis internal dapat dilihat pada tabel 2.2 berikut ini. Tabel 2.2 Penentuan KPI Perspektif Bisnis Internal

Tujuan Perbaikan secara terus menerus

Meningkatkan variasi produk Meyakinkan pelanggan tentang kualitas Meningkatkan budaya marketing

Key Performance Indicator (KPI) Memenuhi standar seperti: a. Customer response times b. Biaya karyawan yang dikeluarkan untuk proses produksi Jumlah produk harus meningkat Jumlah keluhan (gap) antara target dan realisasi Semua karyawan memiliki budaya marketing

Target Meningkat sebesar 10%

Meningkat menjadi 80% Menurun menjadi 5% Meningkatkan budaya marketing menjadi 100%

(Sumber: Rangkuti, 2011)

• Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Penentuan KPI beserta tujuan dan targetnya untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat pada tabel 2.3 berikut ini. Tabel 2.3 Penentuan KPI Perspektif Pertumbuhan

Tujuan

Pelatihan keahlian

Key Performance Indicator (KPI) Memenuhi standar seperti: a. Persentase alokasi budget untuk pengembangan SDM b. Indeks kepuasan pegawai Jumlah riset yang dilakukan

Peningkatan fasilitas informasi dan database Meningkatkan budaya marketing

Persentase alokasi budget untuk peningkatan fasilitas Semua karyawan memiliki budaya marketing

Rekrutmen, motivasi, dan pengembangan kualitas SDM

Target Meningkat sebesar 10%

Meningkat menjadi 80% Meningkat menjadi 5% Meningkatkan budaya marketing menjadi 100%

(Sumber: Rangkuti, 2011)

II-12

• Perspektif Keuangan Penentuan KPI beserta tujuan dan targetnya untuk perspektif keuangan dapat dilihat pada tabel 2.4 berikut ini. Tabel 2.4 Penentuan KPI Perspektif Keuangan

Tujuan Efisiensi biaya Meningkatkan nilai uang

Peningkatan pendapatan dari sumber lain Memaksimalkan aset

Key Performance Indikator (KPI) Persentase biaya setiap karyawan Kriteria yang digunakan: a. Peminjam aktif b. Kinerja supplier c. Rasio biaya per kegiatan Pendapatan dari kegiatan lain Efisiensi dan efektivitas terhadap penggunaan fasilitas dan semua sumber daya yang dimiliki

Target Meningkat maksimum 10% Meningkat menjadi 80%

Meningkat menjadi 25% Meningkat menjadi 80%

(Sumber: Rangkuti, 2011)

Hasil Evaluasi BSC Cara menghitung total nilai skor BSC dilakukan melalui 2 tahap yaitu sebagai berikut: Tahap 1: Mengukur bobot indikator & kinerja masing-masing indikator Penentuan bobot untuk masing-masing indikator dapat dilakukan dengan cara melakukan brainstorming dengan melakukan tingkat kepentingan yang menjadi target prioritas perusahaan dalam jangka pendek (Rangkuti, 2011). Tahap pengukuran bobot kinerja untuk masing-masing indikator dapat dilihat pada table 2.5 berikut ini.

II-13

Tabel 2.5 Pengukuran Bobot Kinerja Masing-Masing Indikator Perspektif Finance

KPI 1

Bobot = 25

2

3 4 5

6

Customer Bobot = 24

Internal Proses Bobot = 22

Pembelajaran Bobot = 29

Indek kepuasan stakeholder Rasio budget kesejahteraan dibandingkan dengan total beban Peningkatan pendapatan ROE Rasio beban usaha dibandingkan dengan total pendapatan Rasio beban pendidikan dibagi total beban

1 Pertumbuhan penyaluran dana pendidikan 2 Pertumbuhan profit bersih 3 Kualitas penerima beasiswa 4 Kualitas lulusan pelatihan 1 Peningkatan kualitas proses 2 Nilai kriteria seleksi 3 Peningkatan kualitas layanan 4 Peningkatan kualitas sisdur 5 Ketersediaan sarana prasarana 6 Peningkatan kualitas sistem informasi 7 Peningkatan kualitas pendapatan penerimaan dana 8 Peningkatan kualitas pendapatan pelatihan 9 Peningkatan pendapatan kerjasama partner bisnis 10 Peningkatan jaringan kerjasama partner bisnis 1 Kualitas pengurus 2 Pengalaman pengurus 3 Kualitas tenaga penunjang 4 Pengalaman tenaga penunjang 5 Motivasi dan tanggung jawab

Realisasi

Target

Bobot Indikator

Kinerja (%)

Bobot Indikator x Kinerja

65%

70%

0,22

0,93

0,2

17,9%

20%

0,17

0,9

0,15

16,4% 4,0%

20% 15%

0,15 0,19

0,82 0,27

0,12 0,05

47,9%

20%

0,17

0,9

0,15

17,8%

17,8%

0,13

1

0,13

1

4,91

0,8

25%

32%

0,29

0,78

0,23

31% 75% 80%

30% 80% 80%

80% 75%

80% 80%

0,31 0,22 0,18 1 0,06 0,07

1,03 0,94 1 3,75 1 0,94

0,32 0,21 0,18 0,93 0,06 0,07

78%

30%

0,31

1,03

0,32

79%

80%

0,17

0,99

0,17

78%

80%

0,09

0,98

0,09

5,5%

8%

0,05

0,69

0,03

75%

80%

0,06

0,94

0,06

75%

80%

0,09

0,94

0,08

80%

80%

0,11

1

0,11

7%

8%

0,11

0,88

0,10

80% 80% 73%

80% 80% 80%

1 0,23 0,21 0,27

9,31 1 1 0,91

0,95 0,23 0,21 0,25

75%

80%

0,14

0,94

0,13

78%

80%

0,15

0,98

0,15

1 4

4,83

0,96 3,64

TOTAL SKOR MAKSIMUM

(Sumber: Rangkuti, 2011)

II-14

Tahap 2: Mengukur Total Skor Kinerja Setelah melakukan pembobotan untuk masing-masing indikator, maka tahap selanjutnya yaitu mengukur total skor kinerja. Tahap pengukuran total skor kinerja dapat dilihat pada table 2.6 berikut ini.

Tabel 2.6 Pengukuran Total Skor Kinerja

Perspektif Finance Customer Internal Proses Pembelajaran & Pertumbuhan TOTAL SKOR PERSPEKTIF

Bobot Perspektif 25 24 22 29 100

Kinerja 0,80 0,93 0,95 0,96 3,64

Bobot Perspektif x Kinerja 20 22,37 20,85 27,95 91,17

(Sumber: Rangkuti, 2011)

Rumus total skor kinerja BSC = Total skor perspektif/100 = 91,17/100 = 91,17%

Setelah diketahui total skor kinerjanya, maka dapat ditentukan kriteria untuk total skor kinerja. Ketentuan untuk kriteria total skor kinerja dapat dilihat pada table 2.7 berikut ini. Tabel 2.7 Kriteria Total Skor Kinerja

Keterangan TOTAL SKOR (TS) SANGAT SEHAT AAA AA A

Kriteria ≥ 95 80 < TS < 95 65 < TS < 80

KURANG SEHAT

BBB BB B

50 < TS < 65 40 < TS < 50 30 < TS < 40

TIDAK SEHAT

CCC CC C

20 < TS < 30 10 < TS < 20 TS < 10

(Sumber: Rangkuti, 2011)

Kesimpulan: Berdasarkan kriteria nilai akhir skor kinerja, penilaian kinerja perusahaan pada tahun 2008 digolongkan dalam kondisi “Sangat sehat”, kategori AA dengan total skor kinerja = 91,17%

II-15