1
BAB II Landasan Teori 2.1 Pengertian Dan Fungsi Manajemen 2.1.1 Pengertian Manajemen Secara
universal manajemen
adalah
penggunaan
sumberdaya
organisasi untuk mencapai sasaran dan kinerja yang tinggi dalam berbagai tipe organisasi profitmaupun non profit. Menurut Mary Parker Follet yang dikutip oleh Handoko, manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan. Menurut Robbins dan Coulter (2007), manajemen adalah aktivitas kerja yang melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapatdiselesaikan secara efisien dan efektif. Solihin
(2009)
fungsinya,manajemen
mengatakan dapat
perencanaan,pengorganisasian,
bahwa
berdasarkan
didefinisikan kepemimpinan
dan
atas
fungsi-
sebagai pengendalian
proses dari
berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.Definisi manajemen tersebut dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut :
2
1. Manajemen merupakan sebuah proses. Artinya, seluruh kegiatan manajemen yang dijabarkanke dalam empat fungsi manajemen dilakukan secara berkesinambungan dan semuanya bermuara kepada pencapaian tujuan perusahaan. 2. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan melalui serangkaian aktivitas yang dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi manajemen dan mencakup fungsi perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan serta pengendalian. 3. Pencapaian tujuan dilakukan secara efektif dan efisien. Efektivitas menunjukkan tercapainya tujuan yang diinginkan melalui serangkaian tindakan
yang
dilakukan
oleh
perusahaan.
Sedangkan
efisiensi
menunjukkan pencapaian tujuan secara optimal dengan menggunakan sumber daya yangpaling minimal. 4. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan dengan memanfaatkan sumber daya organisasi yang dimiliki oleh perusahaan.
2.1.2 Fungsi Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2007), fungsi manajemen di masa kini telah dipadatkanmenjadi empat buah fungsi yaitu perencanaan (planning), penataan
(organizing),
kepemimpinan
(leading),
dan
pengendalian
(controlling). Karena suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu, maka seseorang harus mendefinisikan tujuan-tujuan tersebut dan cara mencapainya. Manajemen adalah “seseorang” yang dimaksud. Dalam menjalankan fungsiperencanaan, seorang manajer akan mendefinisikan sasaran-sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran itu, dan
3
mengembangkan rencana kerja untuk memadukan dan mengkoordinasikan berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran tersebut. 2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis Menurut David (manajemen strategis , 2009. p5) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintasfungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan (goal) dan menyesuaikan sumber daya dan organisasi dengan peluang dan tantangan yang dihadapi dalam lingkungan industrinya ( Coulter, 2007). Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusutan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai (Marrus dalam umar, 2005). Strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008). Dari definisi diatas dapat diambil beberapa kesimpulan : 1. Strategi adalah rencana yang dirancang sistematis. 2. Strategi dibuat oleh para pemimpin puncak. 3. Strategi berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi. 4. Strategi mempunyai tujuan yang ingin dicapai perusahaan
4
2.1.4 Pengertian Strategi Menurut Rangkuti (2006. p183) berpendapat bahwa strategi adalah perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan akan mencapai semua tujuan yang telah di tetapkan berdasarkan misi yang telah di tetapkan sebelumnya Menurut umar (2005. p31) strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (terus meningkat) dan terus menerus, serta di lakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan di masa depan. Beberapa ini mempunyai banyak kesamaan. “Tujuan jangka panjang” dan “kebijakan umum” menyirat bahwa strategi seharusnya berkaitan dengan “keputusan besar” yang dihadapi organisasi dalam melakukan bisnis, yakni suatu keputusan yang menentukan kegagalan dan kesuksesan organisasi. Penekanan pada “pola tujuan” dan “kerangka kerja”
menyatakan bahwa
strategi berkaitan dengan prilaku yang konsisten, sehingga ketika suatu strategi telah di tetapkan maka perusahaan tidak dapat menariknya kembali. Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan organisasi, sehingga inilah yang menjadi alasan mengapa mempelajari strategi menjadi bermanfaat dan menjanjikan
5
2.1.5 Pengertian Bisnis Menurut Hughes dan Sugiono (2003. p20) mengatakan bahwa bisnis adalah suatu kegiatan individu yang terorganisir untuk menjual barang dan jasa guna mendapatkan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Bisnis adalah suatu organisasi yang menjual barang atau jasa kepada konsumen atau bisnis lainnya, untuk mendapatkan laba (Wikipedia.org) Berdasarkan definisi tersebut diatas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu institusi dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu: 1. Proses produksi 2. Pemasaran Barang dan Jasa Jadi bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun individu dengan tujuan memperoleh keuntungan dan memasarkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.2 Pengertian Strategi Bisnis dan analisis 2.2.1 Pengertian Strategi Bisnis Menurut Hariadi (2003. p34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana
6
membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Menurut Craig dan Grant (2003. p127), strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing. Sebuah strategi bisnis biasanya adalah sebuah dokumen yang jelas mengartikulasikann arah bisnis akan mengejar dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil strategi bisnis dari tujuan dibentuk untukmendukung misi lain dari bisnis. Sebuah strategi bisnis yang khas dikembangkandalam tiga langkah: analisis, integrasi dan implementasi. Pada tahap analisis pengembangan strategi bisnis, salah satu dari beberapa metodeyang digunakan untuk menganalisis pasar perusahaan, sumber daya, hambatan untukkesuksesan dan keuntungan tertentu. Tujuan dari analisis strategis adalah untuk mengidentifikasi apa bisnis ingin capai, kekuatan itu dapat membawa menanggungpada mencapai tujuan dan kelemahan yang perlu ditangani sebelum integrasi danimplementasi. Metodologi
penilaian
Strategis
dapat
termasuk
mengevaluasi
lingkunganbisnis, game skenario berbagai kompetitif, menentukan apa kekuatan pasar berada dipesaing kerja dan penilaian.
2.2.2 Lima Strategi Bersaing Porter
7
Lima kekuatan porter adalah kerangka untuk menganalisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter pada 1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu industri: (1) ancaman masuknya pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar pemasok, (3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) Ancaman produk substitusi, dan (5) persaingan dalam industri. Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan agar dapat menduduki posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan harus dapat meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut. Situasi persaingan dalam suatu industri ditentukan oleh lima kekuatan persaingan seperti yang terlihat dalam gambar berikut.
8
Gambar2.1 Lima Strategi Bersaing Porter (sumber: David, 2009) Kelima
kekuatan
persaingan
tersebut
secara
bersama-sama
menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri. Kekuatan persaingan akan menjadi dasar bagi penyusun strategi dalam perumusan strategi perusahaan yang tujuannya adalah agar perusahaan mendapatkan posisi dalam industri yang membuat mereka survive. Berikut akan dibahas masing-masing kekuatan persaingan diatas. 1.
Ancaman Masuknya Pendatang Baru Pendatang baru Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan
membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya yang cukup besar. Hal ini mengakibatkan harga dapat turun atau biaya membengkak yang akhirnya mengurangi kemampulabaan. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi kedalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang.
9
Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam sumber utama hambatan masuk (Pearce and Robinson, 2008. p126-127): •
Skala Ekonomi
Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa calon pendatang baru untuk masuk dengan skala yang besar atau menerima kerugian dari segi biaya. Skala ekonomi dalam produksi, riset, pemasaran, dan jasa mungkin merupakan penghalang utama bagi masuknya pendatang baru. Skala ekonomi (economies of scale) juga dapat menjadi penghalang terhadap distribusi, utilisasitenaga penjualan, pendanaan, dan hampir terhadap bidang-bidang lain dalam suatu perusahaan. •
Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk, atau karena sekedar perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mendapatkan pelanggan yang ada. •
Biaya Investasi
10
Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri , terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya periklanan, kegiatan penelitian dan pengembangan. •
Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost)
Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk. •
Akses ke saluran distribusi
Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat dengan jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru. •
Kebijakan pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru ke industri, dengan pengendalian-pengendalian seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke bahan baku dan insentif pajak. Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa merupakan salah satu hambatan untuk masuk. Misalnya peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan, besarnyaBHP yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan lain-lain. 2.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para
anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang
11
atau jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kondisi yang membuat pemasok kuat cendrung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut: •
Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
•
Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.
•
Industri bukan satu-satunya tempat pemasok mejual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.
•
Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.
•
Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar.
•
Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar-menawar terhadapmutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih
12
baik, serta berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. (Thompson and Strickland, 2008) Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan cara menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau layanan yang lebih memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing satu sama lain, yang mana semua ini dapat menurunkan laba industri. Pembeli membeli daya tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut: •
Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.
•
Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang lebih menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.
•
Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
•
Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual.
13
•
Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat.
4. Ancaman Produk Substitusi Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industriindustri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk- produk yang (1) memiliki tren membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut (2) diproduksi oleh industri yang memperoleh laba tinggi. Produk subtitusi seringkali timbul dengan cepat ketika suatu perkembangan meningkatkan persaingan di industri mereka dan menyebabkan penurunan harga atau perbaikan kinerja.
14
•
Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk pengganti mudah didapatkan dipasaran maka akan meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa pengganti.
•
Makin menarik harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan
perhatian
besar
adalah
produk
yang
mempunyai
kecenderungan memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi. 5. Persaingan di antara perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapatkan serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan
kualitas,
menambah
fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti, persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. Intensitas persaingan akan tinggi apabila: •
Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.
15
•
Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
•
Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
•
Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi,.
•
Biaya tetap . biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi semua kapasitas yang sering kali menyebabkan penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.
2.2.3Menganalisis Kekuatan dan Kelemahan SWOT Menurut David (manajemen strategis, 2009. p327) matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan dan ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). •
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal..
•
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
16
•
Strategi
ST
menggunakan
kekuatan
sebuah
perusahaan
untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. •
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal..
2.2.4Strategi Generik Porter Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan ini strategi generik (generic strategic). Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya. Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value)yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi. Pembedaan/diferensiasi (differentation) adalah sebuah strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah tipe 4 dan tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga
17
terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada ceruk konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produuk pesaing. (David, manajemen strategi, 2009. p273275). 2.3 Model Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan
dengan
menggunakan
sebuah
model.
Setiap
model
mempresentasikan proses tertentu. Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen strategis sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi khusus. Tahapan atau proses manajemen strategis dapat dilihat dalam model komperhensif berikut.
Menjalankan audit eksternal Mengembangkan pernyatan visi dan misi
Menetapkan tujuan-tujuan jangka panjang
Menjalankan audit intermal
Menciptakan, mengevaluasi , dan memilih strategi
Implementasi strategi isuisu manajemen
Implementasi strategi pemasaran, keuangan, litbang,dan MIS
Mengukur, evaluasi kinerja
18
Perumusan strategi
Penerapan strategi
Penilaian strategi
Gambar2.2 Model Manajemen Strategi komperhensif (sumber: David, 2009)
2.3.1 Visi dan Misi Menurut Iwan Purwanto (2008. p77), visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide yang aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Menurut Iwan Purwanto (2008. P77), “Misi adalah dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan oleh masyarakat dari badan usaha”. Menurut david (2009. p16) “pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataam visi menunjukkan
cakupan operasi
perusahaan dalam hal produk dan pasar”. Pernyataan visi dan misi sering kali dapat dijumpai di bagian depan laporan tahunan. Pernyataan tersebut sering pula ditampilkan di semua profil perusahaan dan dibagikan bersama informasi tentang perusahaan kepada para pemilihnya.pernyataan visi dan misi menjadi bagian dari banyak laporan internal, seperti pengajuan pinjaman, pinjaman pemasok, kontrak hubungan
19
kerja, rencana bisnis, dan kesepakatan layanan konsumen. Dalam penelitian baru-baru ini, para peniliti menyimpulkan bahwa 90 persen dari semua perusahaan telah mulai menggunakan pernyataan misi sejak lima tahun terakhir.
2.4 Jenis Strategi-Strategi Alternatif Tabel 2.1 Strategi Alternatif Strategi
Definisi
Integrasi ke depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel
Integrasi ke belakang
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan
Integrasi horizontal
Mengupayakan kepemilkan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik
Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru
Pengembangan produk
Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru
20
Diservikasi terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan
Diservikasi tak terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan
Penciutan
Pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun
Divestasi
Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi
Likuidasi
Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya
Sumber David (2009. p251)
2.5 Tahap-tahap Manajemen Strategis Menurut David (2009. p6-7) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Tiga tahapan tersebut, yaitu: 1. Perumusan strategi (strategi formulation) Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu perusahaan, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal , penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu-isu perumusan strategi mencangkup penentuan bisnis
21
apa yang akan dimasuki, bisnia apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional perlukah merger atau
penggabungan
usaha
dibuat,
dan
bagaimana
menghindari
pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. 2. Penerapan Strategi Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan
ulang
upaya-upaya
pemasaran,
penyiapan
anggaran,
pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis. 3. Penilaian strategi Tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer mesti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal terus menerus berubah. Tiga aktifitas
22
penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif.
2.6 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih strategi Analisa dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Menurut David (2009. p324) tehnik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap: •
Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matriks-CPM). Tahap ini disebut tahap input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
•
Tahap 2, tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal-internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks KekuatanKelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths- Weeknesses- OpportunitiesThreats--SWOT), Matriks Internal-Eksternal (internal-external—IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
23
•
Tahap 3, tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (Quantitative Strategic
Planning Matriks – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikn landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif. 2.7 Kerangka Pemikiran Tahap Masukan Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks CPM
Tahap Pencocokan
Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
Tahap Keputusan Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Kesimpulan dan Saran
24
Gambar 2.3 Kerangka pemikiran 2.8 Penelitian Terdahulu
Kurniawan (2008), melakukan penelitian mengenai formulasi strategi pengembangan usaha bunga potong krisan pada Loka Farm. Dilihat dari hasil analisis Matriks EFE menunjukkan bahwa nilai rata-rata dengan skor adalah 2,476 yang meninjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi ratarata. Sementara itu, hasil dari analisis Matriks IFE menunjukkan nilai
rata-rata
skor2,882
yang
berarti
bahwa
perusahaan
mampu
memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan yang dimiliki. Berdasarkan Matriks IE dapat diketahui bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran V, yang berarti perusahaan cocok untuk menerapkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Tahap pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT yang kemudian dianalisis lebih lanjut dengan menggunakan arsitektur strategi (road map)
Leliana (2000) melakukan penelitian tentang analisis manajemen strategi perusahaan benih padi. Metode yang di gunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif melalui studi kasus PT. Sang Hyang Seri cabang Lampung. Data yang dikumpulkan adalah data primer yang diperoleh dari hasil wawancacara dwngan pejabat instansi yang bersangkutan dan data sekunder yang diperoleh dari instansi terkait. Alat analisis yang digunakan pada
25
penelitian ini didasarkan pada pendekan secara terstruktur, dengan menggunakan analisis IFE dan EFE serta analisis SWOT. Hasil yang didapat menunjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada guna mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada. Hal tersebut ditunjukkan oleh matriks IFE sebesar 3,04. sedangkan strategi yang dapat dilakukan antara lain : (1) perusahaan berusaha meningkatkan kemampuan menghasilkan benih bermutu tinggi untuk tetap mempertahankan pelanggan dan menarik pelanggan baru, (2) peningkatan volume pengadaan dan penyaluran untuk melayani permintaan yang semakin meningkat melalui peningkatan target produksi, (3) menjalankan prinsip pemasaran secara optimal dan adanya peningkatan pelayanan purna jual, (4) melayani pasar utama dengan lebih intensif sebagai upaya peningkatan volume penjualan.
Damayanti (2006) melakukan penelitian dengan jenis penelitian studi kasus dimana perusahaan sebagai unit kasus dan metodologi yang digunakan dalam mengumpulkan data adalah menggunakan perolehan data primer yang berasal dari PT. Momenta Agrikultura, sedangkan data sekunder diperoleh melalui laporan ilmiah, studi kepustakaan, laporan dinas terkait, serta beberapa referensi bahan kuliah yang berhubungan dengan masalah. Data juga diperoleh melalui wawancara langsung dengan lima orang responden internal serta dua orang responden eksternal yang berasal dari pakar agribisnis. Teknik pengolahan dan analisis data melalui tahapan analisis lingkungan ekstenal dan internal untuk mengetahui faktor strategis yang dapat mempengaruhi lingkungan industri dan lingkungan internal perusahaan, serta matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi usaha yang paling
26
sesuai dengan posisi perusahaan dalam pasar persaingan. Penelitian tentang kentang yang telah dilakukan sebelumnya memiliki persamaan dan perbedaan dengan
penelitian
yang
dilakukan
penulis.
Persamaannya
adalah
memformulasikan strategi suatu usaha dengan menggunakan metode yang sama. Perbedaannya adalah kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam penelitian ini. Untuk memprioritaskan strategi, penulis menggunakan Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM) yang bertujuan untuk
mendapatkan strategi prioritas dari alternatif-alternatif strategi yang didapat melalui matiks SWOT. QSPM didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan penyusun strategi untuk mengintregasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.
27
