BAB II LANDASAN TEORI MANAJEMEN PERSONALIA SEKOLAH
A. Manajemen Personalia 1. Pengertian Manajemen Personalia Sebelum dipaparkan lebih jauh mengenai manajemen personalia perlu kiranya penulis membahas definisi manajemen dalam maknanya yang umum karena manajemen personalia tidak bisa dilepaskan dari definisi intinya (grand theory) yang berupa manajemen. Menurut Andrew F. Sikula yang dikutip oleh Malayu S.P. Hasibuan manajemen adalah pada umumnya dikaitkan dengan aktivitasaktivitas perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, penempatan, pengarahan, pemotivasian, komunikasi dan keputusan yang dilakukan oleh setiap organisasi dengan tujuan untuk mengkoordinasikan beberapa sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan sehingga akan dihasilkan suatu produk atau jasa secara efisien.1 Sementara Haiman yang dikutip oleh Manullang menyatakan manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan bersama.2 Dalam bukunya yang berjudul management, Peter P. Schoderbek mengatakan “Management is a process of achieving organizational goals through other”.3 Adapun rumusan manajemen menurut Haungton yang dikutip oleh Muttowi (1996) adalah sebagai berikut:
1
M. Manullang, Dasar-dasar Manajemen, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1981), hlm. 15. Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah, (Jakarta: Gunung Agung, 1996), hlm. 2. 3 Peter P. Schoderbek, et.al., Management, (London: Harcourt Brace Jovanovich Publicher, 1988), hlm. 8. 2
18
19
ﺍﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻻﺻﻄﻼﺡ ﺍﻟﹼﺬﻯ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺩﻓﻊ 4
.ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰱ ﺍﳌﻨﺸﺄﹶﺓ
Yang dimaksud dengan manajemen adalah suatu aktivitas yang melibatkan proses pengarahan, pengawasan dan pengerahan segenap kemampuan untuk melakukan suatu aktivitas dalam suatu organisasi. Pengertian di atas, sesuai dengan apa yang dipaparkan oleh Luther Gulick dan Follet. Karena supaya bisa berjalan dan berfungsi dengan baik dibutuhkan keahlian khusus yang diharapkan dapat membawa seseorang pada tujuan yang hendak dicapai.5 Setelah dijelaskan arti dari manajemen secara umum, maka perlu kiranya penulis menjelaskan pengertian personalia untuk kemudian menjelaskan kedua pengertian itu secara bersama-sama. Personalia atau personel sering juga disebut dengan istilah kepegawaian. Masing-masing istilah itu mengandung arti keseluruhan orang-orang yang dipekerjakan dalam suatu badan tertentu, baik di lembaga-lembaga pemerintah maupun dalam badan-badan usaha. Jadi secara
singkat
manajemen
disebut
yang
dengan
manajemen
menitikberatkan
personalia.
perhatiannya
kepada
Diartikan soal-soal
kepegawaian atau personalia dalam suatu organisasi atau badan tertentu.6 Adapun definisi manajemen personalia atau sekarang yang lebih dikenal dengan sebutan manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan
dan
pengawasan
dari
pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian dan pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan perusahaan, individu dan masyarakat.7
4 Ibrahim Ismad Mutthowi, Al-Ushul al-Idariyah li al-Tarbiyah, (Riyad: Dar al-Suruqi, 1996), hlm. 13. 5 Nanang Fatah, Landasan Manajemen Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2000), hlm. 1. 6 M. Manullang, Management Personalia, (Jakarta: Aksara Baru, 1972), hlm. 11. 7 Heidrachman Ranupandojo dan Fuad Husnan, Manajemen Personalia, (Yogyakarta: BPFE, 1986), hlm. 5.
20 Menurut Flipo yang dikutip oleh Hani Handoko manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan individu, oraganisasi dan masyarakat. Sementara itu French mendefinisikan manajemen personalia sebagai penarikan seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi.8 Dari beberapa definisi manajemen personalia di atas memiliki inti yang sama yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengawasan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan. Definisi ini merupakan gabungan dari fungsi-fungsi manajemen personalia.
2. Pendekatan-pendekatan Manajemen Personalia Pendekatan dalam manajemen personalia dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu: a. Pendekatan multi dimensional (umum) meliputi: 1) Pendekatan politik 2) Pendekatan ekonomi 3) Pendekatan hukum 4) Pendekatan sosio kultural 5) Pendekatan administratif 6) Pendekatan teknologikal.9 b. Pendekatan organisasional (khusus) meliputi: 1) Pendekatan sumber daya manusia 2) Pendekatan manajerial
8
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BPFE, 1998), hlm. 3-4. 9 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2003), hlm. 2.
21 3) Pendekatan sistem 4) Pendekatan proaktif.10
3. Tujuan Manajemen Personalia (SDM) Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi dalam mencapai misi dan tujuannya adalah sangat tergantung kepada manusia yang mengelola organisasi itu. Oleh sebab itu sumber daya manusia (karyawan) tersebut harus dikelola sedemikian rupa sehingga berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai misi dan tujuan organisasi.11 Tujuan ini dapat dijabarkan ke dalam 4 (empat) tujuan yang lebih operasional: a. Tujuan masyarakat (societal obyektive) b. Tujuan organisasi (organizational obyektive) c. Tujuan fungsi (fungctional obyektive) d. Tujuan personal (personal obyektive).12
4. Fungsi Manajemen Personalia Fungsi manajemen personalia atau manajemen sumber daya manusia secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu: fungsi manajemen dan fungsi operasional. a. Fungsi-fungsi manajemen, yang mencakup: 1) Perencanaan (planing) Semua orang menyadari bahwa perencanaan bagian terpenting dan oleh karena itu menyita waktu banyak dalam proses 10
T. Hani Handoko, op. cit., hlm. 10-11. Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rineka Cipta, 2003), hlm. 118. 12 Ibid., hlm. 118-119. 11
22 manajemen. Untuk manajer sumber daya manusia (personalia), perencanaan berarti penentuan program karyawan dalam rangka membantu tercapainya sasaran atau tujuan organisasi itu. Dengan kata lain, mengatur orang-orang yang akan menangani tugas-tugas yang dibebankan kepada masing-masing orang dalam rangka mencapai tugas organisasi. 2) Pengorganisasian Apabila serangkaian kegiatan telah disusun dalam rangka mencapai tujuan organisasi, maka perlu pelaksanaan atau implementasi kegiatan tersebut harus diorganisasikan. Organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan secara efektif. Oleh sebab itu dalam fungsi organisasi harus terlihat pembagian tugas dan tanggung jawab orang-orang atau karyawan yang akan melakukan kegiatan masing-masing. 3) Pengarahan Untuk melakukan kegiatan yang telah direncanakan, agar kegiatan tersebut dapat berjalan dengan efektif diperlukan arahan (directing) dari manajer. Dalam suatu organisasi yang besar pengarahan ini tidak mungkin dilakukan oleh manajer itu sendiri, melainkan didelegasikan kepada orang lain yang diberi wewenang untuk itu. 4) Pengendalian Fungsi pengendalian adalah untuk mengatur kegiatan agar kegiatan-kegiatan organisasi itu dapat berjalan sesuai dengan rencana. Di samping itu pengendalian juga dimaksudkan untuk mencari jalan keluar atau pemecahan apabila terjadi hambatan pelaksanaan kegiatan.13 b. Fungsi-fungsi operasional yang mencakup: 1) Pengadaan personalia (rekruitment) Fungsi rekruitmen seorang manajer sumber daya manusia bertujuan untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga atau sumber 13
Ibid., hlm. 122.
23 daya manusia yang tepat, sesuai dengan kemampuan yang dibutuhkan oleh unit-unit kerja yang bersangkutan. Penentuan sumber daya manusia yang akan dipilih harus benar-benar yang diperlukan, bukan karena ada tenaga yang tersedia. Oleh sebab itu sistem rekruitmen yang mencakup seleksi harus terlebih dahulu dikembangkan secara matang.14 2) Pengembangan (development) Pengembangan karyawan dimaksudkan adalah untuk meningkatkan kemampuan dan kecakapan karyawan dan atas dasar tersebut para karyawan menjadi lebih produktif. Dalam usaha mengembangkan atau meningkatkan kemampuan karyawan, biasanya dilakukan latihan-latihan tertentu sesuai dengan arah kemampuan yang telah dimiliki atau searah dengan bidang kerja dari masing-masing karyawan yang bersangkutan.15 Sasaran utama sebagian besar dari program-program pengembangan ialah meningkatkan prestasi individu dan organisasi dan mempersiapkan karyawan-karyawan pilihan untuk memangku pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi.16 3) Kompensasi (compensation) Kompensasi adalah merupakan fungsi manajemen yang sangat penting. Melalui fungsi ini organisasi memberikan balas jasa yang memadai dan layak kepada karyawan. Hal ini wajar karena karyawan sebagai sumber daya manusia, organisasi tersebut telah memberikan jasanya yang besar terhadap pencapaian tujuan organisasi. Dari hasil penelitian, meskipun kompensasi bukan hanya berupa materi atau uang, namun gaji sangat penting untuk meningkatkan hasil kerja.17
14
Ibid., hlm. 123. Abdulsyani., Manajemen Organisasi, (Surabaya: Bina Aksara: 1987), hlm. 222. 16 M. Manullang dan Marihot Manullang, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BPFE, 2001), hlm. 41. 17 Soekidjo Notoatmodjo, op. cit., hlm. 123. 15
24 4) Integrasi (integration) Integrasi adalah kegiatan manajemen yang bertujuan untuk rekonsiliasi kepentingan-kepentingan karyawan dalam organisasi itu. Telah disadari bahwa dalam pelaksanaan kegiatan organisasi sering terjadi benturan kepentingan di antara karyawan atau antara karyawan dengan manajer. Untuk itulah pentingnya fungsi integrasi
ini
agar
diperoleh
kesepakatan
kembali
dalam
pelaksanaan kegiatan organisasi.18 5) Pemeliharaan (maintenance) Kemampuan-kemampuan sumber daya manusia yang telah dimiliki oleh suatu organisasi perlu dipelihara (maintenance). Karena kemampuan tersebut adalah merupakan aset yang penting bagi
terlaksananya
pemeliharaan
ini
tugas
dan
termasuk
juga
tujuan
organisasi.
jaminan
Fungsi
kesehatan
dan
keselamatan kerja karyawan.19 6) Pemisahan (separation) Seorang karyawan tidak mungkin akan selalu bekerja pada organisasi tertentu. Pada suatu ketika paling tidak mereka harus memutuskan hubungan kerja dengan cara pensiun. Untuk itu maka tenaga kerja/karyawan tersebut harus kembali ke masyarakat. Organisasi harus bertanggung jawab dalam memutuskan hubungan kerja ini sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang berlaku dan menjamin warga masyarakat yang dikembalikan itu berada dalam keadaan yang sebaik mungkin.20
B. Manajemen Personalia Sekolah 1. Perencanaan Perencanaan tenaga kependidikan merupakan kegiatan untuk menentukan kebutuhan tenaga kependidikan, baik secara kuantitatif 18
Ibid., hlm. 123-124. Ibid., hlm. 124. 20 Ibid. 19
25 maupun kualitatif untuk sekarang dan masa depan. Penyusunan rencana tenaga kependidikan yang baik dan tepat memerlukan informasi yang lengkap dan jelas tentang pekerjaan atau tugas yang harus dilakukan dalam setiap lembaga pendidikan.21 Oleh karena itu sebelum menyusun rencana ada dua tahap yang harus dilakukan yaitu: a. Analisis pekerjaan (job analysis) Agar pengadaan tenaga betul-betul sesuai dengan kebutuhan yang sesungguhnya, maka terlebih dahulu harus dilakukan analisis pekerjaan, baik melalui analisis proses maupun operasionalnya. Analisis proses dilakukan untuk menemukan jenis pekerjaan atau tugas yang harus dilakukan di sekolah atau jabatan yang harus ada di sekolah. Setelah itu dilakukan analsis operasi untuk menemukan bagaimana setiap tugas tersebut harus dikerjakan dan kemampuan yang diperlukan oleh yang mengerjakan tugas atau mengemban jabatan tersebut.22 Job analysis atau analisis kerja adalah upaya mengurai pekerjaan sehingga memperoleh keterangan rinci tentang pekerjaan tersebut, yang kemudian dapat dipakai untuk menentukan kualifikasi personil yang diperlukan. Analisis kerja akan menghasilkan dua hal yakni job description (deskripsi kerja/uraian kerja) dan job specifiction/job requirement (persyaratan kerja). Diskripsi kerja adalah informasi yang diperoleh dari analisis kerja. Supaya diskripsi kerja lengkap dapat diperoleh maka perlu diusahakan untuk memperoleh sebanyak mungkin informasi penting melalui analisis kerja. Termasuk dalam diskripsi kerja sebenarnya sangat banyak dan jenisnya berbeda antara setiap kerja, namun pada umumnya dapat digolongkan dalam empat kategori besar yaitu: 21
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Strategi dan Implementasinya, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 42-43. 22 Departemen Pendiidkan Nasional, Panduan Manajemen Pendidikan, (Jakarta: t.tp., 2003), hlm. 78.
26 1) Informasi berkaitan dengan sifat pekerjaan, apakah bersifat fisik ataukah bersifat mental 2) Informasi tentang cara melakukan pekerjaan yakni berkenaan dengan metoda kerja yang dipakai. Apakah memerlukan mesin laboratorium ataukah bersifat analisis. 3) Informasi mengapa pekerjaan itu dilakukan, yakni berkenaan dengan peranan dan fungsi kerja dikaitkan dengan kehidupan organisasi dan unit-unit lainnya. 4) Informasi mengenai persyaratan kualitas personil yang ditetapkan mencakup tingkat kecakapan dan ketrampilan tenaga yang akan melakukan tugas tersebut.23 Job specifiction / job requirement atau persyaratan kerja adalah informasi yang memberi keterangan tentang persyaratan minimum yang perlu dimiliki oleh personil supaya dapat melakukan pekerjaan yang ada sebaik mungkin. Merupakan informasi untuk menentukan standar personil atau tipe-tipe personil yang cocok untuk pekerjaan itu. Hal-hal yang perlu termuat dalam spesifikasi kerja antara lain: 1) Jenis kelamin pekerja 2) Keadaan fisik pekerja 3) Stabilitas emosi yang diperlukan 4) Keadaan mental pekerja 5) Persyaratan pendidikan minimal 6) Persyaratan pengalaman kerja minimal 7) Minat pekerja 8) Karakter dan temperamen pekerja.24 b. Analisis jabatan adalah proses, metode dan teknik untuk mendapatkan data jabatan, mengolahnya menjadi informasi jabatan, menyajikan untuk
23
program-program
kelembagaan,
kepegawaian
serta
Harbangan Siagian, Adfministrasi Pendidikan Suatu Pendekatan Sistemik, (Semarang: Satya Wacana, 1989), hlm. 125. 24 Ibid.
27 ketatalaksanaan dan memberikan layanan pemanfaatan bagi pihakpihak yang menggunakannya. Analisis jabatan ini meliputi tiga kegiatan: 1) Mengumpulkan data jabatan dan mengolahnya menjadi informasi jabatan. 2) Menyajikan
informasi
bagi
program-program
kelembagaan,
ketenagaan dan ketatalaksanaan. 3) Memberikan
layanan
pemanfaatan
informasi
jabatan
yang
25
memerlukan.
Dari kegiatan analisis jabatan akan dihasilkan daftar tugas atau jabatan yang seharusnya dimiliki sekolah, uraian tugas setiap jabatan dan prosedur bagaimana setiap tugas dikerjakan sebagai contoh melalui analisis jabatan akan diketahui Jumlah jenis dan kualifikasi guru yang diperlukan sekolah.26 Jika hasil analisis pekerjaan dan analisis jabatan menunjukkan bahwa sekolah kekurangan tenaga, sekolah negeri tidak dapat merekrut sendiri tetapi mengusulkan pengangkatan tenaga baru kepada Diknas atau Kandepag dan selanjutnya akan diteruskan ke Kanwil Propinsi. Untuk sekolah swasta prosedurnya sesuai yang berlaku di sekolah / yayasan yang dibinanya. Jika secara keseluruhan tenaga guru berlebih, tetapi ada satu atau beberapa pelajaran yang gurunya kurang, maka kepala sekolah perlu mengusulkan mutasi gurunya yang kurang, dapat juga menugaskan guru yang berlebih untuk mengikuti program pengembangan agar mampu mengajar mata pelajaran yang gurunya kurang sesuai dengan rumpun mata pelajaran.27
25
Soebagio Atmodiwiro, Manajemen Pendidikan Indonesia, (Jakarta: Ardadizya Jaya, 2000), hlm. 208-209. 26 Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan, Kepemimpinan Madrasah Mandiri, (t.tp.: t.kp., 2001), hlm. 140. 27 Ibid.
28 2. Pengadaan Pegawai (rekruitmen) Pengadaan tenaga kependidikan merupakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kependidikan pada suatu lembaga pendidikan baik
jumlah
maupun
kualitasnya.
Untuk
mendapatkan
tenaga
kependidikan yang sesuai dengan kebutuhan, dilakukan rekruitment yaitu suatu upaya untuk mencari dan mendapatkan calon-calon tenaga kependidikan yang memenuhi syarat sebanyak mungkin untuk kemudian dipilih calon terbaik dan tercakap.28 Untuk mendapatkan tenaga kependidikan yang mempunyai kualifikasi baik maka perlu diadakan seleksi. Ada beberapa langkah dalam menetapkan suatu proses seleksi yakni: a. Merumuskan dengan teliti peranan-peranan Adalah penting untuk memiliki konsep yang jelas tentang peenghargaan yang dikaitkan kepada setiap kedudukan yang lowong, tugas kewajiban bakal pengisi kedudukan. Kedudukan itu harus ditetapkan dengan jelas dan disusun dalam bentuk spesifikasi pekerjaan. Penghargaan staf pengajar sekolah maupun masyarakat hendaknya tercermin dalam spesifikasi itu. b. Menetapkan standar seleksi Deskripsi pekerjaan secara tertulis itu harus memberi petunjuk kepada standar seleksi. Standar seleksi ini meliputi: 1) Umur 2) Kesehatan fisik 3) Pendidikan 4) Pengalaman kerja 5) Tujuan-tujuan 6) Perangai 7) Pengetahuan umum 8) Ketrampilan komunikasi 28
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional: Dalam Konteks Menyukseskan MBS dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 153.
29 9) Motivasi 10) Minat 11) Sikap yang dimiliki 12) Kesehatan mental 13) Kepantasan untuk bekerja dengan murid, anggota staf sekolah dan masyarakat. 14) Dan faktor-faktor lain yang ditetapkan secara khusus oleh penguasa. Banyak di antara faktor-faktor ini sukar dinilai karena itu hendaknya dibuat persetujuan di antara orang-orang yang diberi tanggung jawab atas seleksi mengenai jenis bukti yang harus dipertimbangkan dalam hubungan dengan tiap faktor masing-masing. c. Mengidentifikasi calon-calon yang memberi harapan baik Calon-calon yang baik dari dalam maupun dari luar sistem sekolah
hendaknya
dipertimbangkan.
Daftar
calon
yang
memperlihatkan harapan baik mungkin dapat dihasilkan melalui: 1) Pemeriksaan daftar pelamar yang lebih dulu di kantor pendidikan wilayah / daerah dan di kantor penetapan tenaga kerja. 2) Wawancara dengan para pelamar. 3) Kunjungan ke kampus-kampus IKIP universitas dan lembaga lain dengan para bakal calon. d. Mengumpulkan informasi yang diperlukan Setiap pelamar untuk suatu kedudukan harus menyampaikan salinan ijazah, program pendidikan yang telah ditempuhnya, suratsurat rekomendasi, riwayat hidup dan bukti-bukti lain yang diperlukan. e. Menilai bakal calon Hendaknya dibuat persiapan untuk menilai kesanggupan tiap pelamar melalui wawancara pribadi. Selama proses penilaian ini hendaknya diusahakan dengan sungguh-sungguh untuk memenuhi penghargaan-penghargaan yang teliti tentang kesanggupan pelamar untuk memenuhi pengharapan-pengharapan yang dikaitkan kepada
30 jabatan yang akan diisi itu dan untuk menjaga bahwa pengharapanpengharapan itu tidak bertentangan dengan kebutuhan dan motivasi pelamar.29 Adapun perekrutan tenaga di sekolah dapat digolongkan ke dalam dua jenis yaitu: a. Perekrutan Pegawai Negeri Sipil (PNS) Tenaga kependidikan PNS di sekolah baik untuk sekolah negeri maupun swasta mengikuti tata cara perekrutan PNS yakni mengikuti prosedur rekruitmen pegawai negeri sesuai dengan Peraturan Pemerintah No. 29 / 1996 Pasal 13 yang menyebutkan bahwa rekruitmen tenaga kependidikan diselenggarakan oleh pemerintah menjadi tanggung jawab Menteri Pendidikan Nasional dan Menteri Agama atau Menteri lain yang memiliki sekolah kedinasan. b. Perekrutan bukan PNS Perekrutan tenaga kependidikan di sekolah yang bukan PNS lebih sederhana, simpel dan mudah tergantung pada kebijaksanaan atau yayasan penyelenggara. Langkah-langkah yang dapat ditempuh dalam rekruitmen bukan PNS adalah: 1) Menetapkan lowongan yang ada berapa guru yang dibutuhkan? Untuk mata pelajaran apa? Berapa tenaga non guru yang dibutuhkan? Untuk bidang apa tenaga non guru yang dibutuhkan? 2) Menetapkan cara menjaring pegawai Penjaringan pegawai dilakukan dengan cara: a) Meminta pada sekolah lain yang memiliki kelebihan guru atau tenaga lain yang sesuai dengan yang dibutuhkan. b) Mengumumkan secara terbuka atau terbatas pada warga sekolah tentang adanya lowongan dengan persyaratannya.
29
Oteng Sutisna, Administrasi Pendidikan, Dasar Teoritis untuk Praktek Profesional, (Bandung: Angkasa, 1986), hlm. 111-113.
31 c) Menghubungi
lembaga
pendidikan
penghasil
tenaga
kependidikan untuk memberitahukan kepada lulusannya agar melamar ke sekolah. d) Mendayagunakan
orang
tua,
tokoh
masyarakat,
aparat
pemerintah yang peduli terhadap sekolah untuk berpartisipasi mengajar atau menjadi tenaga paruh waktu di sekolah. Dalam rekruitmen persyaratan tenaga kependidikan harus dijelaskan agar mudah untuk menetapkan pegawai yang diterima. Persyaratan hendaknya meliputi unsur: a) Latar belakang dan jenjang pendidikan b) Jenis kelamin c) Usia d) Motivasi e) Kualitas kepribadian f) Ketrampilan lain sesuai yang dibutuhkan. 3) Lamaran Pelamar harus menggunakan lamaran secara tertulis ditandatangani sendiri. Surat lamaran harus dilengkapi lampiranlampiran berupa: a) Daftar riwayat hidup b) Salinan ijazah/STTB c) Surat lain yang biasanya disebutkan dalam pengumuman penerimaan pegawai 4) Seleksi didasarkan pada kualifikasi seleksi didasarkan pada: a) Pemenuhan syarat administrasi b) Test
32 5) Pengangkatan Pengangkatan sebagai tenaga tetap yayasan atau tenaga honorer.30 Setelah perekrutan maka perlu dilakukan tindak lanjut yaitu penempatan dan orientasi personil. a) Penempatan Bagi PNS penempatan dilaksanakan oleh Departemen sesuai formasi dan permohonan sekolah, yang selanjutnya ditempatkan atau diberi tugas oleh kepala sekolah sesuai kebutuhan dan keahlian yang dimiliki pegawai. Dalam hal ini kepala sekolah sebaiknya memiliki wewenang untuk menerima atau menolak pegawai. Hal tersebut agar pegawai yang ditempatkan benar-benar dapat didayagunakan sekolah. Dan sebaiknya bila pegawai yang ditempatkan tidak sesuai, maka kepala sekolah berhak menolak dan mengembalikannya ke Kanwil/Kandepag atau Dinas P dan K, agar dapat digunakan di tempat lain. Sebaiknya pegawai yang telah menjadi tenaga honorer sebaiknya diperjuangkan dan diprioritaskan untuk dapat ditempatkan di madrasah tempat mereka mengajar. Bagi pegawai yang bukan PNS, penempatan dilakukan oleh yayasan, dan selanjutnya ditindaklanjuti oleh kepala sekolah atau langsung ditangani kepala sekolah, dibantu oleh wakil kepala sekolah bidang kurikulum dalam penempatan guru dan dibantu wakil kepala sekolah dalam penempatan tenaga administratif.31 b) Orientasi Orientasi merupakan upaya untuk memperkenalkan apa dan bagaimana sekolah kepada personil baru. Pemberian gambaran yang tuntas tentang sekitar sekolah, amat membantu personil baru dalam melaksanakan tugasnya, sebab sebagai 30 31
Pusat Penelitian dan Pengembangan Agama dan Keagamaan, op. cit., hlm. 141-144. Ibid.
33 orang baru, banyak hal yang masih merupakan tanda tanya. Kalau dibiarkan tidak terjawab dapat menimbulkan keraguraguan dalam setiap tindakan dan perilaku sehari-hari. Padahal keragu-raguan akan mengurangi produktivitas kerja.32 Hal-hal yang perlu dilakukan dalam masa orientasi banyak ragamnya, namun yang paling utama adalah: (1) Sejarah sekolah. Dengan memahami sejarah sekolah personalia baru lebih mudah terlibat atau “involve” dalam aktivitas sekolah dan sekaligus mudah menyesuaikan sikap dan perilaku. (2) Aktivitas yang ada. Penjelasan ini bermakna selain untuk memberi
pengertian,
sekaligus
mendorong
personil
mengadakan pilihan keterlibatan yang dirasa cocok baginya. (3) Fasilitas yang tersedia. Penjelasan bidang ini tidak kalah pentingnya dengan jumlah dan jenis fasilitas yang tersedia dapat memperlancar tindakan dan program kerja. (4) Persepsi masyarakat. Memahami persepsi masyarakat terhadap
sekolah
membantu
personil
baru
dalam
menentukan tindakan tanpa harus diberi penjelasan rinci oleh kepala sekolah. (5) Perkenalan dengan personil sekolah lainnya. Tindakan ini selain untuk menciptakan keakraban juga untuk memberi bimbingan kepada personil baru dalam bersikap.33
3. Pembinaan dan Pengembangan Sebagai suatu organisasi yang bertumbuh, lembaga pendidikan selalu membutuhkan perhatian ke dalam yaitu terhadap dirinya sendiri. Perhatian itu tertuju pada usaha untuk mempertahankan kelangsungan 32 33
Harbangan Siagian, op. cit., hlm. 128. Ibid., hlm. 128-129.
34 hidup, peningkatan dan agen pembaharuan. Salah satu aktivitas untuk mencapai usaha itu ialah dengan melakukan pengembangan personalia pendidikan.34 Dalam melaksanakan tugasnya, seorang pegawai/karyawan tidak mungkin statis tetapi harus dinamis serta senantiasa berusaha untuk dapat ditingkatkan prestasi/hasil kerjanya, karir serta jabatannya. Untuk itulah kegiatan pengembangan pegawai akan terjadi baik di lingkungan pegawai negeri maupun swasta. Meskipun seorang pegawai telah memiliki bekal pengetahuan serta ketrampilan sebagai “preservice training” namun demi efektivitas dan efisiensi serta peningkatan produktivitas kerjanya maka kemampuan serta ketrampilannya perlu terus dikembangkan dan ditingkatkan melalui “in service training”.35 Program in service training dapat melingkupi berbagai kegiatan seperti mengadakan aplikasi kursus, ceramah-ceramah, workshop, seminar-seminar,
mempelajari
kurikulum,
survey
masyarakat,
demonstrasi-demonstrasi mengajar menurut metode-metode baru, fieldtrip, kunjungan-kunjungan ke sekolah-sekolah di luar daerah dan persiapanpersiapan khusus untuk tugas-tugas baru. Jadi in service training ialah segala kegiatan yang diberikan dan diterima oleh para petugas pendidikan (pengawas, kepala sekolah, penilik sekolah, guru dan sebagainya) yang bertujuan untuk menambah dan mempertinggi mutu pengetahuan, kecakapan dan pengalaman guru-guru dalam menjalankan tugas kewajibannya.36 Bila tenaga profesional harus dikembangkan tidak berarti tenaga kependidikan yang lain yang non profesional dibiarkan. Karir mereka perlu juga dikembangkan, mengingat mereka adalah partner tenaga-tenaga profesional, karir mereka harus pula meningkat sejalan dengan 34
Made Pidarta, Manajemen Pendidikan di Indonesia, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004),
hlm. 114. 35
Ary Gunawan, Administrasi Sekolah, Administrasi Pendidikan Mikro, (Jakarta: Rineka Cipta, 1996), hlm. 62. 36 Ngalim Purwanto dan Sutaadji Djojopranoto, Administrasi Pendidikan, (Jakarta: Mutiara Sumber Widya, 1996), hlm. 68.
35 peningkatan tenaga profesional agar jalannya organisasi tidak timpang melainkan bergerak maju bersama. Jadi tidak pada tempatnya para pegawai pendidikan diasumsikan sudah bagus kerjanya dengan hanya menekankan kepada perkembangan dosen/guru saja dan membiarkan karir para pegawai. Hal ini seperti dapat menimbulkan ketidaktepatan data pada unit kerja keterlambatan surat-surat, kekuranglancaran arus informasi dan sebagainya. Dengan demikian tenaga non profesional juga dikembangkan dengan teknik belajar sambil bekerja, latihan ketrampilan, membaca ke perpustakaan dan studi lanjutan.37 Ada tiga aspek penting yang perlu dilakukan kepala sekolah dalam mengembangkan tenaga di sekolah, yaitu: a. Peningkatan profesionalisme Peningkatan kemampuan guru dan staf administrasi dapat dilakukan melalui: 1) Mengikutsertakan guru/staf pada pelatihan yang sesuai. Jika perlu sekolah mengadakan pelatihan di tempat (in house training) dengan mengundang pelatih dari luar. Guru/staf yang selesai mengikuti pelatihan harus menularkan pengetahuannya kepada guru/staf yang lain. 2) Sekolah perlu menyediakan buku atau referensi yang memadai bagi guru/staf. 3) Mendorong dan memfasilitasi guru/staf untuk melakukan tutorial sebaya, misalnya melalui kegiatan MGMP untuk guru mata pelajaran dan MGBK untuk guru Bimbingan Konseling. Kapala sekolah juga perlu mendorong pertemuan berkala antar guru mata pelajaran sejenis di sekolah. b. Pembinaan karir Untuk pembinaan karir guru dan staf administrasi kepala sekolah harus membantu mendorong dan memfasilitasi agar mereka
37
Made Pidarta, op. cit., hlm. 122.
36 dapat meningkatkan karirnya. Beberapa langkah perlu dilakukan kepala sekolah yaitu: 1) Mengaitkan prestasi guru dan staf dengan peningkatan jabatan, baik struktural maupun fungsional. 2) Mengingat jabatan fungsional guru terkait erat dengan peningkatan penilaian angka kredit (PAK) kepala sekolah harus membantu agar PAK berjalan lancar. 3) Jika sekolah sendiri tidak ada formasi jabatan struktural yang kosong, kepala sekolah perlu membantu guru dan staf administrasi yang berprestasi untuk dipromosikan ke sekolah lain atau ke tingkat lebih tinggi.38 c. Supervisi (pengawasan) Pengawasan (supervisi) adalah proses kegiatan pimpinan untuk memastikan dan menjamin bahwa tujuan dan sasaran serta tugas-tugas organisasi akan dan telah terlaksana dengan baik sesuai dengan rencana, kebijakan intruksi dan ketentuan yang telah ditetapkan (Pedoman Pengawasan Depdikbud 1995).39 Pengawasan yaitu membandingkan pelaksanaan dengan rencana dan mengoreksinya apabila terjadi penyimpangan atau kalau perlu menyesuaikan kembali rencana yang telah dibuat pengawasan dari dalam, yaitu pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan unit kerja sebagai akibat dari konsekuensi jabatannya, misalnya kepala sekolah mengawasi guru-guru. Dengan demikian pengawasan dimaksudkan bukan merupakan kegiatan mencari kesalahan personil sekolah dalam bekerja untuk dijatuhi sanksi atau hukuman sebagai perwujudan pengawasan yang bersifat kuratif akan tetapi pengawasan yang dimaksudkan di sini adalah pengawasan yang difokuskan pada usaha mencegah terjadinya kesalahan-kesalahan yang dilakukan dengan memberi bimbingan, 38
Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan, op. cit., hlm.
39
Ibid., hlm. 150.
146-147.
37 petunjuk dan pengarahan sebelum kesalahan itu bertambah berat dan sulit diperbaiki.40 Tujuan supervisi pendidikan: 1) Membantu guru melihat dengan lebih jelas tujuan pendidikan yang sebenarnya dan peranan-peranan khusus sekolah dalam usaha mencapai tujuan. 2) Membantu guru-guru melihat dengan jelas persoalan dan kebutuhan murid dan membantu mereka sedapat mungkin agar memenuhi kebutuhan. 3) Membantu guru mengembangkan kecakapan mengajar yang lebih besar. 4) Membantu guru melihat kesukaran murid belajar dan membantu melaksanakan belajar yang efektif. 5) Membantu moral kelompok yang kuat dan mempersatukan guru dalam satu tim yang efektif, bekerja sama secara inteligent dan masing-masing menghargai untuk mencapai tujuan yang sama. Selain tujuan-tujuan di atas, Hadari Nawawi dkk., berpendapat bahwa tujuan pengawasan harus diarahkan pada usaha meningkatkan kesadaran untuk memenuhi tata tertib/disiplin kerja dan disiplin waktu di sekolah guna meningkatkan daya dan hasil guna dalam pelaksanaan tugas
masing-masing.
Pada
giliran
berikutnya
pengawasan
dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi dan moral kerja dengan membiasakan bekerja secara cermat, teliti dan tekun.41 Agar tujuan supervisi dapat dicapai perlu diketahui terlebih dahulu berbagai upaya, cara atau teknik supervisi. Apabila ditinjau dari banyak guru yang dibimbing dapat dibedakan teknik supervisi kelompok dan perorangan.
40
Hadari Nawawi, dkk., Administrasi Sekolah, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1986), hlm.
41
Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan,op.cit., hlm.
150. 152-153.
38 1) Teknik kelompok Kadang-kadang supervisor menghadapi banyak guru yang mempunyai masalah yang sama. Teknik yang dapat dipakai supervisor untuk mengatasi hal itu adalah: rapat dewan guru, workshop, seminar, bacaan terpimpin, konseling kelompok, buletin board, karya wisata, quesionaire dan penataan/penyegaran. 2) Teknik perorangan Teknik ini digunakan apabila ada masalah khusus yang dihadapi guru tertentu dan meminta bimbingan tersendiri dari supervisor. Untuk itu dapat menggunakan teknik: a) Orientasi bagi guru baru b) Kunjungan kelas classroom observation c) Individual conference atau pembicaraan antara supervisor dan guru yang bersangkutan.42
4. Penilaian Untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang dikemukakan di atas, diperlukan sistem penilaian tenaga kependidikan secara transparan, obyektif dan akurat. Penilaian ketenagaan ialah usaha-usaha yang dilakukan untuk mengetahui secara formal (conduite) maupun informal (manajerial supervision) untuk mengetahui hal-hal yang menyangkut pribadi, status pekerjaan, prestasi kerja maupun perkembangan pegawai.43 Penilaian
dilakukan
secara
sistematis
terhadap
performan
personalia dan potensi mereka untuk berkembang (Sikula, 1976, h. 205). Penilaian performan mencakup prestasi kerja, cara kerja dan pribadi mereka. Sedangkan penilaian terhadap potensi untuk berkembang
42
Ibid., hlm. 155. Piet Sahertian, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Surabaya: Usaha Nasional, 1994), hlm. 169. 43
39 mencakup kreativitas dan hasil belajar atas kemampuan mengembangkan profesi/karir.44 Dalam rangka usaha untuk lebih menjamin obyektivitas dalam pembinaan PNS berdasarkan sistem karir dan sistem prestasi kerja, maka telah dikeluarkan Peraturan Pemerintah No. 10 Tahun 1979 tentang penilaian pelaksanaan pekerjaan PNS. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut dituangkan dalam satu daftar yang disebut Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3). Dalam Peraturan Pemerintah ini ditentukan bahwa yang berwenang membuat penilaian pelaksanaan pekerjaan PNS yaitu pejabat penilai yaitu atasan langsung dari PNS yang bersangkutan dengan ketentuan serendahrendahnya kepala urusan atau pejabat lain yang setingkat dengan itu.45 Beberapa aspek yang dinilai dalam DP3 adalah: kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan kepemimpinan. Tabel 2.1 Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil Yang Dinilai 1. Nama
: ...................................
2. NIP
: ...................................
3. Pangkat, Golongan
: ...................................
4. Jabatan
: ...................................
5. Unit Organisasi
: ...................................
No.
Unsur yang dinilai
Uraian
Nilai
Nilai
Keterangan
1
2
3
4
5
6
44 45
1.
Kesetiaan
-
-
-
-
2.
Prestasi kerja
-
-
-
-
3.
Tanggung jawab
-
-
-
-
4.
Kejujuran
-
-
-
-
Made Pidarta, op. cit., hlm. 135. Ary Gunawan, op. cit., hlm. 63.
40 5.
Kerjasama
-
-
-
-
6.
Prakarsa
-
-
-
-
7.
Kepemimpinan rata-rata
-
-
-
-
Kebanyakan pegawai negeri (termasuk guru) menganggap bahwa daftar konduite (DP3) dibuat untuk dilampirkan sebagai syarat kenaikan pangkat (golongan gaji) bagi pegawai yang bersangkutan. Namun sebenarnya bukan saja daftar konduite itu untuk kepentingan usul kenaikan pangkat seorang pegawai melainkan berguna juga untuk pembinaan pegawai terutama bagi pegawai (guru) yang kurang berhasil dalam pekerjaannya agar mampu dan bersedia memperbaiki kelemahankelemahan atau kekurangan-kekurangannya.46 Bagi tenaga yang bukan PNS penilaian dilakukan lebih sederhana, paling tidak penilaian harus diarahkan pada: a. Kedisplinan b. Kreativitas c. Pengabdian d. Prestasi mengajar di kelas e. dan lain-lain.47 Penilaian ini tidak hanya penting bagi sekolah, tetapi juga bagi tenaga kependidikan yang bersangkutan. Bagi tenaga kependidikan penilaian berguna sebagai umpan balik (feedback) terhadap berbagai hal seperti: kemampuan, kelebihan, kekurangan dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur rencana dan pengembangan karir. Bagi sekolah hasil penilaian prestasi kerja tenaga kependidikan sangat penting dalam pengambilan keputusan berbagai hal seperti: identifikasi kebutuhan program sekolah, penerimaan, pemilihan,
46 47
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah ... op. cit., hlm. 157. Pusat Penelitian dan Pengembangan, op. cit., hlm. 172.
41 penempatan, promosi, sistem imbalan dan aspek lain dair keseluruhan proses pengembangan sumber daya manusia secara keseluruhan.48
5. Promosi dan Mutasi a. Promosi Promosi berarti kenaikan jabatan, menerima kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar dari kekuasaan dan tanggung jawab sebelumnya. Promosi dilakukan apabila ada salah satu dari pegawai yang meninggal dunia atau keluar dari jabatannya atau tidak dapat memangku jabatannya. Ada beberapa sebab perlunya diambil tindakan promosi yaitu: 1) Untuk mempertinggi semangat bekerja pegawai 2) Untuk menjamin stabilitas kepegawaian 3) Untuk memajukan kepegawaian.49 Promosi harus dilakukan dengan cara obyektif yakni dengan mengadakan penilaian kecakapan secara obyektif kepada pegawai yang akan dipromosikan. Penilaian kecakapan pegawai adalah tidak mudah dan sukar untuk menjamin obyektifnya dan masih belum ada keseragaman pendapat. Menurut Kwik Kwan Kwiat bahwa penilaian kecakapan harus memenuhi sedikitnya lima syarat yaitu: 1) Harus sederhana, tidak berbelit dan mudah dimengerti 2) Harus menggambarkan syarat-syarat yang konkrit 3) Harus seragam 4) Harus mempunyai perincian (timbangan) yang meningkat, serta dapat mengakui secara kuantitatif. 5) Harus dapat memberi penilaian hasil keseluruhannya.50
48
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah, loc. cit. Hendyat Soetopo dan Wasty Sumanto, Pengantar Operasional Administrasi Pendidikan, (Surabaya: usaha Nasional, t.th.), hlm. 171. 50 Ibid., hlm. 173. 49
42 Adapun penilaian kecakapan pada umumnya adalah: 1) Penilaian kecakapan oleh atasan langsung dan kemudian direvisi oleh kepala bagian. 2) Penilaian kecakapan oleh atasan langsung dan dibantu oleh satu atau dua orang teman pegawai yang bersangkutan. 3) Penilaian kecakapan langsung oleh atasan dan jika tidak memuaskan
dibuat
verifikasi
dengan
melakukan
penilaian
kecakapan sekali lagi oleh satu atau dua orang teman pegawai yang bersangkutan. Di Indonesia, untuk tenaga kependidikan negeri sipil promosi atau kepangkatan pertama biasanya diangkat sebagai calon tenaga kependidikan negeri sipil (CPNS) dengan masa percobaan satu atau dua tahun kemudian ia mengikuti latihan pra jabatan, dan seteah lulus diangkat menjadi tenaga kependidikan negeri sipil penuh.51 b. Mutasi Untuk
memberikan
kesempatan
kepada
para
tenaga
kependidikan bekerja dalam situasi yang berbeda, maka dilakukan mutasi. Mutasi merupakan kegiatan manajemen pendidikan yang berhubungan dengan atau proses pemindahan fungsi, tanggung jawab dan status ketenagakerjaan dari tenaga kependidikan pada situasi tertentu. Mutasi di sini dapat dibedakan menjadi dua macam yakni: 1) Mutasi vertikal Mutasi vertikal ialah mutasi yang dilakukan dengan memindahkan pegawai yang bersangkutan kepada jabatan yang lebih tinggi atau lebih rendah dalam jenjang organisasi kepegawaian, misalnya: pimpinan sekolah dipindahkan dan diangkat menjadi kepala kantor wilayah. Kebaikan dari mutasi vertikal ini adalah memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk dapat mengembangkan 51
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah, op. cit., hlm. 154.
43 karirnya dan juga pendorong para pegawai untuk bekerja lebih giat, jujur dan mempertinggi prestasi. 2) Mutasi horizontal Dalam pemindahan/mutasi ini banyak hambatan dan pengaruhnya. Namun demikian untuk dapat melaksanakan mutasi itu dengan baik demi suksesnya tujuan pendidikan/kepegawaian perlu dilakukan syarat-syarat antara lain: a) Dilakukan dengan rencana yang matang, sistematis dan praktis. b) Berdasarkan hasil supervisi yang kontinyu dan teliti. c) Diketahui benar-benar kelemahan atau kelebihan masingmasing pimpinan/pegawai yang dimaksudkan. d) Mutasi vertikal dan horizontal dapat dilakukan bersama-sama sesuai dengan tuntutan pengembangan pendidikan. e) Lebih baik jika mutasi itu dilaksanakan secara periodik, misalnya 4 atau 5 tahun sekali kecuali mutasi yang terpaksa mendadak karena suatu hal.52
6. Kompensasi Kompensasi adalah balas jasa yang diberikan dinas pendidikan dan sekolah kepada tenaga kependidikan yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap.53 Di negara-negara berkembang termasuk Indonesia kesejahteraan personalia pendidikan perlu diperhatikan. Sebab gaji mereka pada umumnya hanya cukup untuk hidup sederhana. Walaupun hidup sederhana ini merupakan motto yang dikumandangkan oleh pemerintah, namun bila hidup personalia pendidikan dapat ditingkatkan lagi maka kegairahan bekerja mereka akan semakin meningkat. Pendapatan personalia merupakan salah satu faktor penting. Ia merupakan salah satu faktor penentu produktivitas di kalangan para guru 52 53
Hendyat Soetopo dan Wasty Sumanto, op. cit., hlm. 175-176. E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, op. cit., hl. 156.
44 (BP3K, 1978 h. 19/11). Ini berarti bila pendapatan mereka kecil, maka produktivitas pendidikan di sekolah juga akan kecil, sebaliknya bila pendapatan mereka besar, maka produktivitas itupun akan besar pula. Dengan asumsi bahwa pendapatan mereka pada masa sekarang kecil, maka sudah pada tempatnya para manajer turun tangan untuk mengurangi beban hidup mereka, dengan cara mengusahakan kesejahteraan.54 Masalah kompensasi selain sensitif karena menjadi pendorong seseorang untuk bekerja juga berpengaruh terhadap moral kerja dan disiplin kerja tenaga kerja. Oleh karena itu, setiap lembaga pendidikan seharusnya dapat memberikan kompensasi dengan beban kerja yang dipikul tenaga kependidikan. Sebagaimana pendapat Sastrodiwiryo yang dikutip Mulyasa bahwa kepuasan atas kompensasi yang diterima tenaga kerja dipengaruhi oleh: a. Jumlah yang diterima dan jumlah yang diharapkan b. Perbandingan dengan apa yang diterima tenaga kerja lain c. Pandangan yang keliru atas kompensasi yang diterima tenaga kerja lain d. Besarnya kompensasi intrinsik dan ekstrinsik yang diterimanya untuk pekerjaan yang diberikan kepadanya.55 Kesejahteraan harus diartikan material (misalnya gaji, honorarium, dan fasilitas fisik) dan non material yang mengarah kepada kepuasan kerja. Harus diingat bahwa personalia sekolah merupakan “orang terdidik”,
sehingga kesejahteraan
non
material seringkali sangat
diperlukan. Untuk itu dilakukan antara lain: a. Memberikan apa yang menjadi hak guru dan staf administrasi, misalnya: kenaikan gaji, honorarium, kelebihan mengajar/lembur dan kenaikan pangkat tepat pada wkatunya.
54 55
Made Pidarta, op. cit., hlm. 138. E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, op. cit., hlm. 157.
45 b. Memberikan penghargaan, baik berupa material maupun non material bagi setiap staf yang berprestasi atau telah mengerjakan tugas dengan baik. c. Membina hubungan kekeluargaan di antara para guru/staf beserta keluarganya. d. Jika kondisi memungkinkan mengupayakan kesejahteraan guru dalam RAPBS, sepanjang tidak menyalahi aturan yang berlaku. e. Memberikan kesempatan dan memfasilitasi agar setiap staf dapat mengaktualisasikan potensinya dengan cara memberikan kesempatan kepada staf untuk mengajukan gagasan kemudian mewujudkannya.56
7. Pemberhentian Pemberhentian pegawai merupakan fungsi personalia yang menyebabkan terlepasnya pihak organisasi dan personil dari hak dan kewajiban sebagai lembaga tempat bekerja dan sebagai pegawai.57 Dalam kaitannya dengan tenaga kependidikan negeri sipil, sebabsebab pemberhentian tenaga kependidikan dapat dikelompokkan ke dalam tiga jenis: a. Pemberhentian atas permohonan sendiri PNS yang minta berhenti, diberhentikan dengan hormat sebagai PNS. Permintaan berhenti sebagai PNS dapat ditunda untuk paling lama satu tahun dan apabila ada kepentingan dinas yang mendesak umpamanya PNS yang bersangkutan sedang melaksanakan tugas yang sukar dialihkan kepada PNS lain. Dalam hal demikian, maka dalam jangka waktu paling lama satu tahun harus sudah dipersiapkan penggantinya. Permintaan berhenti seorang PNS dapat ditolak, bila PNS yang bersangkutan terikat pada ikatan dinas, sedang menjalankan
56 57
Departemen Pendiidkan Nasional, op. cit., hlm. 81. E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, op. cit., hlm. 44.
46 wajib militer dan lain-lain yang serupa dengan itu berdasarkan pada undang-undang yang berlaku.58 b. Pemberhentian oleh dinas atau pemerintah Pemberhentian oleh dinas atau pemerintah bisa dilakukan dengan beberapa alasan, berikut: 1) Tenaga kependidikan yang bersangkutan tidak cukup dan tidak memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik. 2) Perampingan atau penyederhanaan organisasi. 3) Peremajaan, biasanya tenaga kependidikan yang telah berusia 50 tahun dan berhak pensiun harus diberhentikan dalam jangka waktu satu tahun. 4) Tidak sehat jasmani dan ruhani sehingga tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. 5) Melakukan pelanggaran tindak pidana sehingga dihukum penjara atau kurungan. 6) Melanggar sumpah atau janji tenaga kependidikan negeri sipil.59 c. Pemberhentian karena alasan lain Tenaga kependidikan yang bersangkutan meninggal dunia, habis menjalani cuti di luar tanggungan negara dan tidak melaporkan diri kepada yang berwenang serta telah mencapai batas usia pensiun.60 Masalah pemberhentian pegawai negeri sipil dari jabatannya (tugas sebagai pegawai negeri) ada dua kemungkinan yakni diberhentikan dengan hormat dan diberhentikan tidak dengan hormat (dipecat). Pemberhentian dengan hormat dari tugas pegawai negeri apabila: 1) Mencapai batas pensiun 2) Penyelewengan ringan 3) Akibat suatu kecelakaan sehingga cacat 58
Ary Gunawan, op. cit., hlm. 72. E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, op. cit., hlm. 155-156. 60 Ibid. 59
47 4) Meninggalkan pekerjaan lebih 5 bulan kurang dari 6 bulan 5) Meninggal dunia Pemberhentian tidak dengan hormat (dipecat) apabila: 1) Melanggar sumpah pegawai negeri 2) Dihukum penjara 3) Pelanggaran jabatan sehingga dipidana 4) Menentang pemerintah 5) Meninggalkan pekerjaan 6 bulan atau lebih tanpa ijin atasan 6) Ketahuan telah memberikan keterangan palsu pada saat melamar pekerjaan.61 Pemberhentian bagi tenaga non PNS lebih sederhana. Pemberhentian dapat terjadi karena: 1) Tidak ada formasi 2) Tidak cakap bekerja 3) Kondisi fisik maupun psikis tidak memungkinkan untuk bekerja 4) Meminta berhenti atas kemauan sendiri.62
61
Suryosubroto, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Semarang: Bina Aksara, 1984), hlm. 52-53. 62 Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan, op. cit., hlm. 172.
