BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1
Landasan Teori
2.1.1
Manajemen Strategis Menurut Fred R. David (2004:5) manajemen strategis didefinisikan
sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Sedangkan menurut
Wahyudi (1996:15) manajemen
strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategik antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa mendatang dari sudut yang berbeda-beda, namun pada dasarnya semua pengertian tersebut mengarah pada suatu pengertian pokok yang sama. Perumusan strategi semakin bertambah penting sejalan dengan cepatnya perubahanperubahan yang terjadi dalam lingkungan. Perubahan tersebut terjadi karena sifat lingkungan yang dinamis. Lebih lanjut Fred R. David (2004:6) mengemukakan bahwa tahap-tahap manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi. Uraian singkat mengenai tahapan-tahapan manajemen strategis dijabarkan sebagai berikut:
13
a. Tahap perumusan strategi. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. b. Tahap
pelaksanaan
strategi.
Pelaksanaan
strategi
mengharuskan
perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotifasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. c. Tahap evaluasi strategi. Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: 1). Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini. 2). Mengukur kinerja. 3). Melakukan tindakan-tindakan korektif.
14
2.1.2
Pengambil Keputusan Strategis Menurut Hunger dan Wheelen (2003:32), pengambil keputusan strategis
adalah orang-orang dalam perusahaan yang secara langsung terlibat dalam proses manajemen strategis. Mereka adalah para manajer strategis yang mengamati lingkungan internal dan eksternal, merumuskan dan mengimplementasikan tujuan strategis dan kebijakan, dan mengevaluasi serta mengendalikan hasil-hasilnya. Orang-orang yang bertanggung jawab langsung terhadap proses tersebut adalah dewan komisaris (Board of Director) dan manajemen puncak seperti: CEO (Chief Executive Officer), COO (Chief Operation Officer), atau presiden, wakil presiden eksekutif, dan wakil presiden yang mengepalai divisi operasi dan wilayah fungsional akan membentuk kelompok manajemen puncak. Secara tradisional dewan komisaris ikut serta dalam manajemen strategis, namun hanya pada tingkat dimana mereka secara pasif menyetujui proposal dari manajemen puncak dan memilih serta memberhentikan CEO.
2.1.3
Pengertian Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Menurut Wahyudi (1996:37) ide dasar dari penyusunan visi dan misi
pertama kali diungkapkan oleh Bapak Ilmu Manajemen Modern yaitu Drucker pada tahun 1970-an. Para pendiri ataupun pemimpin perusahaan mempunyai suatu tujuan jangka panjang yang akan dituju oleh perusahaannya. Tujuan tersebut merupakan suatu impian / keadaan dimasa datang yang dicita-citakan oleh seluruh personil organisasi untuk dicapai dengan melakukan aktivitas bisnis. Cita-cita dimasa depan yang ada dipemikiran para pendiri inilah yang disebut sebagai visi dari sebuah perusahaan. Visi yang telah ada tersebut akan sangat sulit dimengerti
15
oleh pihak-pihak yang ada didalam organisasi karena sifatnya yang multi dimensi, tidak tertulis dan hanya ada dalam benak pendiri. Pihak-pihak terkait ataupun personil baru yang masuk kedalam organisasi tentunya tidak akan mengerti arah mana yang akan dituju oleh perusahaan tempat mereka bekerja. Agar setiap orang dalam organisasi memahami cita-cita perusahaan maka dipandang perlu visi tersebut dibuat secara tertulis. Visi tertulis inilah yang dikenal dengan “mission statement” atau pernyataan misi. Suatu pernyataan misi yang baik adalah bagian penting untuk dapat membuat, mengaplikasi dan mengevaluasi strategi. Sedangkan hasil akhir yang dicari organisasi / perusahaan melalui eksistensi dan operasinya disebut dengan tujuan organisasi / perusahaan.
2.1.4
Lingkungan Perusahaan Suatu perusahaan umumnya memiliki lingkungan usaha dimana usaha
tersebut didirikan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan eksternal yang sangat mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan. Seluruh sektor lingkungan baik internal maupun eksternal memberikan sejumlah peluang dan ancaman maupun kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.
2.1.4.1 Lingkungan eksternal perusahaan Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar perusahaan dan tidak dapat dikontrol oleh perusahaan. Audit lingkungan eksternal terfokus pada upaya mengidentifikasi dan menilai tren serta peristiwa diluar kendali suatu perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Dengan demikian, para manajer dapat
16
merumuskan strategi agar dapat mengambil peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman. Michael A. Hitt, R.Duane Ireland, dan Robert E. Hosskisson (2001: 50) mengemukakan bahwa lingkungan eksternal perusahaan mencakup lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan pesaing. Secara garis besar, ketiga lingkungan eksternal tersebut dapat diuraikan sebagai berikut: a. Lingkungan umum adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaanperusahaan yang ada didalamnya. Elemen-elemen tersebut dikelompokkan dalam
enam
segmen
lingkungan,
yaitu:
demografis,
ekonomi,
politik/hukum, sosiokultural, teknologi, dan globalisasi. b. Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan diantara para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan, tindakan, dan tanggapan kompetitifnya. c. Lingkungan pesaing adalah setiap perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Dalam melakukan analisis pesaing, perusahaan dituntut untuk berusaha memahami apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya; apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan dalam strategi saat ininya; apa yang diyakini oleh pesaing tentang diri sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh
17
asumsi-asumsinya; dan apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya
2.1.4.2 Lingkungan internal perusahaan Menurut Wahyudi (1996:49), lingkungan internal merupakan analisa intern perusahaan dalam rangka menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan tiap-tiap divisi antara lain devisi pemasaran, akuntansi dan keuangan, penelitian
dan
pengembangan
(research
and
development),
distribusi,
perencanaan administrasi, dan produksi. Perubahan-perubahan lingkungan internal, baik dalam skala global, regional maupun nasional harus selalu menjadi referensi dalam penyusunan rencana strategis. Perubahan-perubahan tersebut dapat menggambarkan dua makna, pertama bermakna sebagai kekuatan, dan makna kedua sebagai kelemahan. Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang hendaknya diamati dapat dilihat dari beberapa pendekatan menurut Husein Umar (2005:84) berikut: a. Pasar dan pemasaran Lingkungan pasar dan pemasaran dari perusahaan akan mempengaruhi posisi produk, agar posisi suatu produk yang dihasilkan dan dijual berada dipasar yang sesuai dengan harapan perusahaan. b. Keuangan dan akuntansi Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktorfaktor yang perlu diperhitungkan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang.
18
c. Kegiatan produksi-operasi Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. d. Sumber daya manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif dikalangan karyawan perusahaan.
2.1.5
Matrik Internal Eksternal (Matrik IE) Matrik Internal Eksternal dikembangkan dari model GE (General Electric).
Dasar dari matrik internal eksternal adalah matrik EFI (Evaluasi Faktor Internal) dan matrik EFE (Evaluasi Faktor Eksternal) yang dikombinasikan dalam sebuah model matrik. Matrik Internal External bermanfaat untuk memposisikan suatu perusahaan ke dalam matrik yang terdiri atas 9 (sembilan) sel. Matrik EFI (evaluasi faktor internal) dan matrik EFE (evaluasi faktor eksternal) adalah suatu alat manajemen yang dapat digunakan untuk memformulasikan strategi. Matrik EFI digunakan untuk mengevaluasi faktorfaktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang dianggap penting bagi bisnis perusahaan. Sedangkan matrik EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan berkaitan dengan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi bisnis perusahaan. Langkah-langkah dalam menyusun matrik internal eksternal (matrik IE) antara lain:
19
a. Melakukan analisis lingkungan eksternal melalui matrik EFE (Evaluasi Faktor Eksternal) dan analisis lingkungan internal melalui matrik EFI (Evaluasi Faktor Internal). Tahapan-tahapannya adalah: 1). Mengidentifikasi faktor strategis eksternal dan faktor strategis internal yang dapat menjadi peluang atau ancaman maupun kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. 2). Memberikan
bobot
(weight)
yang
mengindikasikan
tingkat
kepentingan dari pengaruh faktor-faktor strategis internal eksternal tersebut terhadap kesuksesan perusahaan. Semakin besar pengaruh faktor strategisnya maka diberikan nilai semakin besar dan semakin kecil pengaruhnya terhadap perusahaan maka bobot yang diberikan semakin rendah dengan total bobot adalah 1,00 (satu). 3). Memberikan rating atau penilaian terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal PT. Delighting Raya Bali yang menunjukkan kondisi lingkungan internal eksternal perusahaan. Pemberian rating menggunakan skala likert dengan skala 1 (satu) sampai 4 (empat). Dengan ketentuan apabila rata-rata rating responden lebih tinggi dari 2,5 maka merupakan peluang atau kekuatan. Sedangkan apabila ratarata rating dibawah 2,5 maka merupakan ancaman dan kelemahan bagi perusahaan. 4). Mengalikan bobot dengan rating dari masing-masing faktor strategis internal dan eksternal untuk memperoleh nilai EFE yang diberi bobot dan nilai EFI yang diberi bobot. Kemudian menjumlahkan masing-
20
masing nilai EFI dan nilai EFE yang diberi bobot sehingga diperoleh total nilai EFI yang diberi bobot dan total nilai EFE yang diberi bobot. b. Menempatkan hasil yang diperoleh dari analisis EFI dan EFE dalam matrik internal eksternal (matrik IE), dimana total nilai EFI yang diberi bobot berada pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Titik pertemuan antara sumbu x dan sumbu y dalam matrik IE mengindikasikan strategi yang sebaiknya diterapkan oleh perusahan.
Gambar 2.1 Matrik Internal Eksternal
Sumber: Fred R. David, 2004:305
21
Matrik IE didasarkan atas dua dimensi kunci, yaitu total nilai EFI yang diberi bobot pada sumbu x, dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Titik pertemuan antara sumbu x dan sumbu y pada matrik IE mengindikasikan strategi perusahaan yang dapat diterapkan. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Pada sumbu x matrik IE, total nilai EFI yang dibobot 1,0 - 1,99 menunjukkan posisi internal adalah lemah, nilai 2,0 - 2,99 dianggap rata-rata, dan nilai 3,0 - 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 - 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 - 2,99 dianggap sedang, dan nilai 3,0 - 4,0 dianggap tinggi. David (2004:303) menyatakan bahwa matrik IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda antara lain: a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi yang dapat digunakan dalam divisi ini adalah: 1). Strategi intensif, meliputi: a).
Penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar.
b).
Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
c).
Pengembangan
produk,
yaitu
mencoba
meningkatkan
penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
22
2). Strategi integrasi, meliputi a).
Integrasi
kebelakang,
yaitu
mencoba
memiliki
atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. b).
Integrasi kedepan, yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.
c).
Integrasi
horisontal,
yaitu
mencoba
memiliki
atau
meningkatkan kendali atas para pesaing. b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII paling baik dikelola dengan strategi
pertahankan
dan
pelihara.
Strategi
penetrasi
pasar
dan
pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum dilakukan untuk jenis-jenis divisi ini. c. Divisi yang masuk ke sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi panen dan divestasi (menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi) Penjelasan dari masing-masing sel dari kesembilan sel dalam matrik IE menurut David (2002:306) adalah sebagai berikut: a. Sel I, strategi lindungi posisi, yaitu: 1). Berinvestasi untuk tumbuh secepat yang dapat dipikirkan. 2). Pusatkan usaha dalam mempertahankan kekuatan b.
Sel II, strategi investasi untuk tumbuh, yaitu: 1). Rebut kepemimpinan. 2). Tumbuh selektif berdasarkan kekuatan. 3). Perkuat daerah rapuh.
23
c. Sel III, strategi tumbuh selektif, yaitu: 1). Berkonsentrasi pada kekuatan terbatas. 2). Cari jalan mengurangi kelemahan. 3). Menarik diri kalau tidak ada tanda bisa tumbuh langsung d. Sel IV, strategi tumbuh selektif, yaitu: 1). Berinvestasi secara besar-besaran pada segmen yang paling menarik. 2). Bangun kekuatan untuk menghadapi persaingan 3). Tingkatkan laba dengan menaikkan produktifitas. e. Sel V, strategi selektif kelola untuk laba, yaitu: 1). Lindungi program yang ada. 2). Pusatkan investasi pada segmen dengan laba yang baik dan resiko rendah. f. Sel VI, strategi perluasan terbatas atau panen, yaitu 1). Cari jalan untuk perluasan dengan resiko rendah, kalau tidak, kurangi investasi dan rasionalisasi operasi. g. Sel VII, strategi lindungi dan kembali memusatkan perhatian, yaitu: 1). Kelola untuk laba sekarang. 2). Pusatkan perhatian pada segmen yang menarik. 3). Pertahankan kekuatan yang ada. h. Sel VIII, strategi kelola untuk laba, yaitu: 1). Lindungi posisi pada segmen yang paling menguntungkan. 2). Perbaharui lini produk. 3). Kurangi investasi.
24
i. Sel IX, strategi lepaskan, yaitu: 1). Jual pada saat nilai kas maksimal. 2). Kurangi biaya tetap dan hindari investasi sementara.
2.1.6
Strategi dan Tingkatan Strategi Pengertian strategi menurut Glueck and Lawrence (1999:12) adalah suatu
rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengkaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Sedangkan Hamel dan Prahalad dalam Freddy Rangkuti (2005:4), menyatakan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan. Strategi menurut George Day dalam Keegan (2003:15) adalah tindakan yang terintegrasi dalam mengejar keunggulan kompetitif. Menurut Hayes dan Wheelwright dalam Fandy Tjiptono (1997:4), dalam suatu perusahaan terdapat tiga tingkatan strategi yaitu: strategi tingkat korporasi, strategi tingkat unit bisnis, dan strategi tingkat fungsional. a. Strategi tingkat korporasi Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis yang lebih dari satu. Kata kunci dalam strategi tingkat korporasi ini adalah mengenai bisnis apa yang sedang digeluti oleh perusahaan, apa sasaran dan harapan dari bisnis tersebut, dan bagaimana mengalokasikan
25
sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran tersebut. Menurut Andrews dalam Freddy Rangkuti (2005:10) strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis dimana perusahaan akan menjadi competitive advantage. Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini adalah menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan, dan bisnis apa yang ingin dilepaskan. Menurut Kenichi Ohmae dalam Freddy Rangkuty (2005:10) penetapan strategi korporat harus didasarkan kepada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat produk atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen. Strategi pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk penyusunan strategi-trategi di tingkat yang lebih rendah. b. Strategi tingkat unit bisnis Strategi ini lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi pada tingkat ini berupaya untuk menentukan pendekatan yang sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana melaksanakan pedekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dan dalam kondisi pasar tertentu. Hal pokok dalam tingkat ini adalah bagaimana bisnis perusahaan bersaing dalam pasarnya, produk atau jasa apa yang baru ditawarkan, pelanggan
sasaran
mana
yang
akan
dilayani,
dan
bagaimana
mendistribusikan sumber daya dalam bisnis tersebut. Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2001:160) ada beberapa tipe-tipe strategi unit bisnis yaitu :
26
1). Strategi kepemimpinan biaya Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barangbarang atau jasa pada biaya yang paling rendah, relatif terhadap para pesaing, dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan. 2). Strategi diferensiasi Strategi diferensiasi adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi barang dan jasa yang dianggap para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang penting bagi mereka. Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri yang terus-menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan jasanya. Suatu perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para pesaingnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Sebuah produk dapat didiferensiasi dalam sejumlah cara yang tak terbatas seperti: bentuk-bentuk yang tak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang cepat, kepemimpinan teknologi, prestis, status, rasa yang berbeda, dan rekayasa teknologi di bidang desain dan kinerja. 3). Strategi fokus Strategi fokus adalah serangkaian tindakan intergratif yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan segmen pasar. Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segmen pasar yang unik dan spesifik,
27
dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya fokus dan diferensiasi fokus. c. Strategi tingkat fungsional Menurut Fandy Tjiptono (1997:5), strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi dan operasi, pemasaran, personalia / sumber daya manusia) yang dapat mendukung strategi tingkat unit bisnis. Strategi fungsional umumnya lebih terperinci dan memiliki jangka waktu lebih pendek daripada strategi organisasi. Tujuan
pengembangan
strategi
fungsional
adalah
untuk
mengkomunikasikan tujuan jangka pendek, menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka pendek, dan untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi pencapaian tujuan tersebut. Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk menghindari terjadinya konflik kepentingan dalam organisasi. Menurut Freddy Rangkuty (2005:14), strategi fungsional lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.
28
2.1.7
Strategi Pemasaran Pemasaran merupakan fungsi bisnis yang mengidentifikasi keinginan dan
kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi saat ini serta mengukur seberapa besar target pasar yang diinginkan oleh perusahaan serta menentukan pasar mana yang paling cocok dan menguntungkan untuk dilayani oleh perusahaan, menentukan berbagai produk, jasa dan program yang tepat untuk melayani pasar tersebut. Jadi pemasaran merupakan faktor penting yang bermula dan berakhir dengan kebutuhan konsumen. Swastha (2000 : 4) menyatakan pemasaran sebagai suatu sistem keseluruhan dari kegiatan-kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial. Tull dan Kahle dalam Fandy Tjiptono (1997:6) mendefinisikan strategi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan
dengan
mengembangkan
keunggulan
bersaing
yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dalam program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Tujuan utama perusahaan adalah untuk mencapai laba yang semaksimal mungkin disamping usahanya untuk memenuhi keinginan konsumen. Pada umumnya strategi pemasaran yang berhasil ditentukan oleh satu atau beberapa variabel dalam marketing mix atau bauran pemasaran. Kotler (2002:93) mendefinisikan bauran pemasaran atau marketing mix sebagai seperangkat variabel pemasaran yang dapat dikendalikan dan dipadukan
29
perusahaan untuk menghasilkan tanggapan yang diinginkan pasar sasaran. Bauran pemasaran merupakan kombinasi dari empat variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan yakni produk, harga, promosi dan saluran pemasaran. Keempat unsur yang terdapat dalam kombinasi tersebut saling berhubungan sehingga perlu dikombinasikan agar perusahaan dapat melaksanakan tugas pemasaran dengan efektif. Keempat variabel-variabel bauran pemasaran tersebut akan diuraikan secara singkat sebagai berikut a. Produk (product) Menurut Fandy Tjiptono (1997:95), produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan produsen untuk diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan/dikonsumsi pasar sebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan. Lebih lanjut menurut Fandy Tjiptono (1997:109) secara garis besar strategi produk dapat dikelompokkan menjadi 8 jenis atau kategori yaitu: 1). Strategi positioning produk Strategi positioning merupakan strategi yang berusaha menciptakan diferensiasi yang unik dalam benak pelanggan sasaran sehingga terbentuk citra (image) merek atau produk yang lebih unggul dibandingkan merek atau produk pesaing. Paling tidak ada tujuh pendekatan yang dapat digunakan untuk melakukan positioning produk, yaitu: a).
Positioning berdasarkan atribut (attribute positioning)
30
b).
Positioning berdasarkan harga dan kualitas (price and quality positioning)
c).
Positioning yang dilandasi aspek penggunaan atau aplikasi (use / application positioning)
d).
Positioning berdasarkan pemakai produk (user positioning)
e).
Positioning berdasarkan kelas produk tertentu (product class positioning)
f).
Positioning
berkenaan
dengan
pesaing
(competitor
positioning) g).
Positioning berdasarkan manfaat (benefit positioning).
2). Strategi repositioning produk Strategi repositioning produk dilaksanakan dengan jalan meninjau kembali posisi produk dan bauran pemasaran saat ini, serta berusaha mencari posisi baru yang lebih tepat bagi produk tersebut. Tujuan strategi ini adalah untuk meningkatkan kelangsungan hidup produk dan untuk mengoreksi kesalahan penentuan posisi sebelumnya. Strategi ini dibutuhkan bilamana terjadi salah satu dari empat kemungkinan berikut (Fandy Tjiptono, 1997:113): a).
Ada pesaing yang masuk dan produknya diposisikan berdampingan dengan merek perusahaan, sehingga membawa dampak buruk terhadap pangsa pasar perusahaan.
b).
Preferensi konsumen telah berubah.
31
c).
Ditemukan kelompok preferensi pelanggan baru, yang diikuti dengan peluang yang menjanjikan.
d).
Terjadi kesalahan dalam positioning sebelumnya.
3). Strategi overlap produk Strategi overlap produk adalah strategi pemasaran yang menciptakan persaingan terhadap merek tertentu milik perusahaan sendiri. Tujuan dari penerapan strategi ini adalah: a).
Untuk menarik lebih banyak pelanggan pada produk sehingga meningkatkan pasar keseluruhan.
b).
Agar dapat bekerja pada kapasitas penuh.
c).
Untuk menjual kepada para pesaing, sehingga dapat merealisasikan skala ekonomis dan pengurangan biaya.
4). Strategi lingkup produk Strategi ini berkaitan dengan perspektif terhadap bauran produk suatau perusahaan, misalnya jumlah lini produk dan banyaknya item dalam setiap lini yang ditawarkan. Strategi ini ditentukan dengan memperhitungkan misi keseluruhan dari unit bisnis. Perusahaan dapat menerapkan strategi produk tunggal, strategi multi produk, atau strategi system of products. 5). Strategi desain produk Strategi ini berkaitan dengan standarisasi produk. Perusahaan mempunyai tiga pilihan strategi yaitu:
32
a).
Produk standar, untuk meningkatkan skala ekonomis perusahaan melalui produksi massa.
b).
Custumized product (produk disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan tertentu) untuk bersaing dengan produsen
produksi
massa
(produk
standar)
melalui
fleksibilitas produk c).
Produk standar dengan modifikasi, untuk mengkombinasikan manfaat dari strategi produk standar dan strategi custumized product.
6). Strategi eliminasi produk Pada hakikatnya produk yang tidak sukses atau tidak sesuai dengan portofolio produk perusahaan perlu dihapuskan, karena bisa merugikan perusahaan yang bersangkutan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Strategi eliminasi produk dilaksanakan dengan jalan mengurangi jumlah portofolio produk yang dihasilkan unit bisnis perusahaan, baik dengan jalan memangkas jumlah produk dalam suatu rangkaian/lini atau dengan jalan melepaskan suatu divisi atau bisnis. Tujuan utama strategi eliminasi produk ini adalah untuk membentuk
bauran/paduan
produk
yang
paling
baik
dan
menyeimbangkan bisnis secara keseluruhan. Terdapat tiga alternatif strategi eliminasi produk, yaitu:
33
a).
Harvesting, merupakan strategi memerah atau menyedot segala kemungkinan arus kas masuk selagi produk yang bersangkutan masih ada.
b).
Penyederhanaan lini produk, dalam strategi ini lini produk dipangkas menjadi lebih sedikit dan lebih mudah dikelola.
c).
Total line investment, strategi ini dilakukan dengan melepaskan produk yang tidak berkembang atau tidak memenuhi rencana strategis perusahaan.
7). Strategi produk baru Pengertian produk baru dapat meliputi produk orisinil, produk yang disempurnakan, produk yang dimodifikasi, dan merek baru yang dikembangkan melalui usaha riset dan pengembangan. Umumnya tujuan yang ingin dicapai dari penciptaan produk baru adalah untuk memenuhi kebutuhan baru dan memperkuat reputasi perusahaan sebagai inovator (strategi ofensif), dan untuk mempertahankan daya saing terhadap produk yang sudah ada yaitu dengan jalan menawarkan produk yang dapat memberikan jenis kepuasan yang baru berupa tambahan lini produk yang sudah ada maupun revisi terhadap produk (strategi defensif). Dalam strategi
produk baru
terdapat
tiga
alternatif,
yaitu
penyempurnaan atau modifikasi produk, produk imitasi/tiruan, dan inovasi produk.
34
8). Strategi diversifikasi Diversifikasi adalah upaya mencari dan mengembangkan produk atau pasar yang baru, atau keduanya, dalam rangka mengejar pertumbuhan, peningkatan penjualan, profitabilitas, dan fleksibilitas. b. Harga (price) Menurut Fandy Tjiptono (1997:151) harga merupakan satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memperoleh hak kepemilikan atau penggunaan suatu barang dan jasa. Harga merupakan komponen yang berpengaruh langsung terhadap laba perusahaan. Pada dasarnya ada empat jenis tujuan penetapan harga, yaitu tujuan berorientasi pada laba, berorientasi pada volume, berorientasi pada citra, dan tujuan stabilitas harga. Harga dapat pula ditetapkan dengan tujuan mencegah masuknya pesaing, mempertahankan loyalitas pelanggan, mendukung penjualan ulang, atau menghindari campur tangan pemerintah. Tujuan-tujuan penetapan harga tersebut memiliki implikasi penting terhadap strategi bersaing perusahaan. Secara garis besar strategi penetapan harga dapat dikelompokkan menjadi 8 kelompok, yaitu: 1). Strategi penetapan harga produk baru Harga yang ditetapkan atas suatu produk baru harus dapat memberikan pengaruh yang baik bagi pertumbuhan pasar. Pada hakikatnya ada dua strategi pokok dalam menetapkan harga produk baru yaitu skimming pricing (menetapkan harga tinggi pada suatu
35
produk baru) dan penetration pricing (harga ditetapkan relatif rendah pada tahap awal product life cycle, tujuannya adalah agar dapat meraih pangsa pasar yang besar yang sekaligus menghalangi masuknya para pesaing. 2). Strategi penetapan harga produk yang sudah mapan Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu perusahaan harus selalu meninjau kembali strategi penetapan harga produk-produknya yang sudah ada di pasar seperti adanya perubahan dalam lingkungan pemasaran, misalnya ada pesaing besar yang menurunkan harganya. Selain itu adanya pergeseran permintaan, misalnya terjadi perubahan selera konsumen. Dalam melakukan penilaian kembali terhadap strategi penetapan harga yang telah dilakukan, perusahaan memiliki tiga alternatif strategi, yaitu mempertahankan harga, menurunkan harga, dan menaikkan harga. 3). Strategi fleksibilitas harga Strategi penetapan harga fleksibel merupakan strategi pembebanan harga yang berbeda untuk produk yang kualitasnya sama. Tujuan strategi ini adalah untuk memaksimalkan laba jangka panjang dan memberikan
keluwesan
dengan
jalan
memungkinkan
penyesuaian, baik ke bawah maupun keatas terhadap harga.
36
setiap
4). Strategi penetapan harga lini produk Strategi ini dilakukan dengan jalan menetapkan harga suatu lini produk berdasarkan hubungan dan dampak setiap produk terhadap lininya, apakah kompetitif atau komplementer. Tujuannya adalah memaksimalkan laba dari keseluruhan lini produk. 5). Strategi leasing Leasing merupakan suatu kontrak persetujuan antara pemilik aktiva (lessor) dan pihak kedua yang mamanfaatkan aktiva tersebut (lessee) dalam jangka waktu tertentu dengan tingkat return tertentu. 6). Strategi bundling-pricing Strategi ini mamasukkan margin ekstra dalam harga untuk menutupi bermacam-macam fungsi dan jasa pendukung yang dibutuhkan untuk menjual dan mempertahankan produk selama masa manfaatnya. Strategi yang biasa disebut dengan istilah iceberg pricing ini banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang juga menerapkan strategi leasing. 7). Strategi kepemimpinan harga Strategi ini digunakan oleh pemimpin pasar (market leader) dalam suatu industri untuk melakukan perubahan harga yang diikuti oleh perusahaan-perusahaan lain dalam industri tersebut. Tujuannya adalah untuk melakukan pengendalian terhadap keputusan penetapan harga
dalam
industri
yang
37
mendukung
strategi
pemasaran
perusahaan pemimpin, misalnya barrier to entry, meningkatkan majin laba, dan lain-lain. 8). Strategi penetapan harga untuk membentuk pangsa pasar. Strategi ini dilaksanaakan dengan jalan menetapkan harga serendah mungkin untuk produk baru. Tujuannya adalah untuk meraih pangsa pasar yang besar sehingga perusahaan mampu memiliki keunggulan biaya dan pasarnya tidak dapat dikuasai oleh pesaing. c. Distribusi Fandy Tjiptono (1997:185) menyatakan bahwa secara garis besar, pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat yang dibutuhkan). Dengan kata lain, proses distribusi merupakan aktivitas pemasaran yang mampu: 1). Menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi-fungsi pemasaran yang dapat merealisasikan kegunaan/utilitas bentuk, tempat, waktu, dan kepemilikan. 2). Memperlancar arus saluran pemasaran (marketing channel flow) secara fisik dan non-fisik. Yang dimaksud dengan arus pemasaran adalah aliran kegiatan yang terjadi diantara lembaga-lembaga pemasaran yang terlibat dalam proses pemasaran. Arus pemasaran tersebut meliputi arus barang fisik, arus kepemilikan, arus informasi,
38
arus promosi, arus negoisasi, arus pembayaran, arus pendanaan, arus penanggungan resiko, dan arus pemesanan. d. Promosi Pada hakikatnya promosi adalah suatu bentuk komunikasi pemasaran (Fandy Tjiptono, 1997:219). Yang dimaksud dengan komunikasi pemasaran adalah aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan informasi,
mempengaruhi/membujuk,
dan/atau
mengingatkan
pasar
sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli, dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan. Meskipun secara umum bentuk-bentuk promosi memiliki fungsi yang sama, tetapi bentuk-bentuk tersebut dapat dibedakan berdasarkan tugas khususnya. Beberapa tugas khusus itu atau sering disebut bauran promosi (promotion mix, promotion blend,communication mix) meliputi: personal selling, mass selling (terdiri dari periklanan dan publisitas), promosi penjualan, public relations (hubungan masyarakat), dan direct marketing (Fandy Tjiptono, 1997:222).
2.1.8
Keunggulan Advantage)
Bersaing
Berkelanjutan
(Sustainable
Competitive
Menurut Warren J. Keegan (2003:5), keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing adalah tawaran total, dihadapkan pada persaingan yang relevan, yang lebih menarik pelanggan. Keunggulan tersebut dapat muncul dalam unsur apapun yang ditawarkan oleh perusahaan. Keunggulan bersaing adalah sesuatu yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh laba lebih tinggi
39
daripada laba rata-rata (Fandy Tjiptono, 1997:13). Keunggulan bersaing memiliki lima karakteristik yaitu sebagai berikut: a. Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki atau dilakukan perusahaan yang memberinya kekuatan untuk menghadapi pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud merek yang menimbulkan persepsi kualitas tinggi atau dominasi atas saluran distribusi. b. Menciptakan persaingan tidak sempurna Pada hakikatnya keunggulan bersaing diperoleh dengan menciptakan persaingan yang tidak sempurna. Per definisi, tidak ada keunggulan bersaing dalam
persaingan
sempurna,
karena
semua
perusahaan
menghasilkan produk yang serupa. Akibatnya tidak ada pemimpin pasar (market leader) dan perusahaan-perusahaan lain dapat keluar masuk pasar semaunya. Pemasar dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan jalan beralih dari atau menghindari pasar persaingan sempurna. Cara yang dapat dilakukan bisa berupa diferensiasi produk, memberikan kualitas yang tinggi, atau menekankan aspek keunikan merek. c. Berkesinambungan Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan, bukan sementara. Keunggulan bersaing yang baik adalah yang tidak mudah ditiru oleh pesaing. memang hal ini sulit dilakukan, tetapi bila berhasil maka kesuksesan perusahaan dapat bertahan lama.
40
d. Kesesuaian dengan lingkungan eksternal Keunggulan bersaing dapat diraih dengan pemenuhan kebutuhan pasar secara lebih baik. Lingkungan eksternal bisa merupakan peluang dan sekaligus ancaman bagi setiap perusahaan. Adanya perubahan pasar bisa meningkatkan kekuatan suatu perusahaan dan meningkatkan kelemahan perusahaan lainnya. e. Laba yang lebih besar daripada laba rata-rata dalam industri Sasaran akhir keunggulan bersaing adalah untuk memperoleh laba yang lebih besar daripada laba rata-rata. Dengan menghindari model persaingan sempurna, memfokuskan kekuatan untuk menyerang kelemahan pesaing, dan dengan memenuhi kebutuhan lingkungan eksternal secara lebih baik, maka perusahaan dapat mempengaruhi pasarnya. Porter dalam Fandy Tjiptono (1997:14) menyatakan bahwa sasaran keunggulan bersaing adalah untuk menciptakan posisi yang profitable dan sustainable guna mengatasi kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan suatu industri, yaitu persaingan antar perusahaan yang ada dalam suatu industri, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman masuknya pendatang baru, dan ancaman produsen produk substitusi. Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan yang berkesinambungan hanya bila konsumen merasakan adanya perbedaan antara produk perusahaan dan pesaingnya, perbedaan tersebut muncul karena adanya gap kapabilitas, dan gap tersebut dapat dipertahankan. Gary Hamel dan Prahalad dalam Keegan (2003:21) menyatakan bahwa hanya beberapa keunggulan bersaing yang dapat bertahan
41
lama. Tetap mempertahankan keunggulan yang sudah ada tidak sama dengan membina keunggulan baru. Inti dari strategi terletak pada menciptakan keunggulan bersaing di masa depan lebih cepat daripada tiruan pesaing. Kemampuan sebuah organisasi untuk memperbaiki ketrampilan yang ada dan mempelajari ketrampilan baru merupakan keunggulan bersaing yang paling dapat dipertahankan dari semuanya. Hermawan Kartajaya dalam Keegan (2003:28) mengemukakan bahwa untuk dapat bertahan, perusahaan memerlukan seperangkat strategi dan alat baru. Mereka membutuhkan seperangkat pedoman prinsip yang akan menciptakan keunggulan kompetitif terus menerus (berkesinambungan). Mereka perlu menjadi generasi penerus yang menjadi suatu perusahaan baru yaitu perusahaan pemasaran. Perusahaan pemasaran tidak hanya perusahaan yang mendorong pasar dan berorientasi pada pasar. Perusahaan pemasaran adalah suatu organisasi yang mengadopsi 18 pedoman prinsip yang disimbolkan dengan The “M” House, yaitu house yang menopang pendorong perubahan eksternal dan internal, permintaan konsumen yang semakin banyak dan bahkan juga pesaing yang lebih dasyat. Prinsip perusahaan pemasaran tersebut terdiri dari tiga prinsip pendiri, tiga prinsip puncak, tiga prinsip penciptaan nilai, tiga prinsip strategi pemasaran,
tiga
prinsip
taktis
pemasaran,
dan
prinsip
untuk
menyeimbangkan prinsip-prinsip yang ada. Kedelapan belas pedoman prinsip dari perusahaan pemasaran tersebut antara lain: a. Prinsip perusahaan, dimana pemasaran adalah konsep bisnis strategi. Dalam era ekonomi global, konsep pemasaran tradisional tidak berlaku
42
lagi di dalam persaingan pasar karena perusahaan ditekan oleh pendorong perubahan eksternal seperti teknologi, ekonomi, dan pasar, serta karena mereka menghadapi perubahan organisasi internal mereka sendiri (pemegang saham, orang-orang, dan budaya organisasi).
Pemasaran
tidak
lagi
hanya
tentang
penjualan,
periklanan, atau bahkan 4P yang diperkenalkan oleh Jerome McCarthy. Pemasaran harus menjadi konsep bisnis strategis dalam perusahaan. Pemasaran menjadi strategis karena harus dirumuskan oleh
manajemen
puncak,
orientasinya
jangka
panjang,
mengemudikan arah perusahaan, dan memegang tanggung jawab dalam menciptakan konsumen bisnis yang loyal (internal, eksternal, dan pelanggan serta investor). b. Prinsip komunitas, dimana pemasaran adalah bisnis setiap orang. Semua orang dalam perusahaan pemasaran membentuk suatu komunitas. Meskipun pekerjaan mereka tidak selalu tepat sama, tanggung jawab untuk menciptakan loyalitas konsumen menjadi tema sentral dari pekerjaan mereka. Setiap orang adalah pemasar, apapun deskripsi pekerjaannya c. Prinsip persaingan, dimana perang pemasaran adalah perang nilai. Perusahaan pemasaran tidak mengejar keuntungan jangka pendek, tetapi menciptakan nilai pelanggan untuk menjalin hubungan dengan pelanggan dalam jangka panjang. Dengan menciptakan nilai
bagi
pelanggan
secara terus-menerus dan konsisten,
43
perusahaan pemasaran akan menghasilkan keuntungan. Oleh karena itu, perbaiki nilai bagi pelanggan untuk memenangkan perang pemasaran. d. Prinsip mempertahankan, yaitu konsentrasi pada loyalitas, tidak hanya kepuasan. Karena perang pemasaran sekarang ini menjadi perang nilai dan karena dalam persaingan di industri menjadi persaingan nilai, tidak cukup bagi perusahaan pemasaran hanya berkonsentrasi pada kepuasan pelanggan semata. Sasaran pokok dari perusahaan pemasaran seharusnya adalah loyalitas pelanggan karena kita memasuki era pilihan
(era of choices).
perusahaan
adalah
pemasaran
loyalitas
Tujuan akhir dari pelanggan.
Loyalitas
pelanggan telah menjadi target penggerak, dan setiap perusahaan pemasaran harus mengejar persaingan. e. Prinsip integrasi, yaitu konsentrasi pada diferensiasi, tidak hanya rata-rata. Agar perusahaan pemasaran menciptakan dasar loyalitas pelanggan seperti disebutkan diatas, perusahaan harus berkonsentrasi pada konsumen secara individual. Prinsip itu menuntut perusahaan untuk membangun hubungan yang akrab dengan pelanggan, cukup akrab untuk belajar tentang kebutuhan dan keinginan pelanggan, dan cukup dekat untuk memahami ekspektasi pelanggan. Dalam persaingan yang semrawut, setiap pelanggan akan menjadi unik (semua pelanggan tidak diciptakan sama). Tidak ada pelanggan
44
rata-rata. Untuk membangun loyalitas pelanggan, perusahaan harus berkonsentrasi pada diferensiasi, tidak hanya pada rata -rata f. Prinsip antisipasi, konsentrasi pada kegiatan proaktif, tidak hanya reaktif. Perusahaan pemasaran harus siap terhadap adanya perubahan. Harus bisa beradaptasi dengan keadaan industri saat ini, bahkan juga harus bisa mengantisipasi setiap perubahan dan proaktif dalam mengikuti perubahan itu. Untuk menjadi kompetitif, perusahaan harus siap untuk berubah di dalam lingkungannya. g. Prinsip merek, dengan mengabaikan jebakan komoditas. Bagi perusahaan, merek tidak hanya sekedar nama, tidak juga sekedar logo dan simbol. Merek adalah indikator nilai (value indicator) dari perusahaan pemasaran. Ini adalah payung yang mewakili produk atau jasa, perusahaan, orang, atau bahkan negara. Hal ini ditentukan oleh pengembangan
produk baru
perusahaan,
kepuasan dan
mempertahankan pelanggan, dan rantai nilai manajemen. h. Prinsip
pelayanan,
mengabaikan
jebakan
kategori
bisnis.
Bagi
perusahaan, pelayanan tidak hanya layanan purna jual, layanan sebelum penjualan, atau bahkan layanan selama proses penjualan. Pelayanan bukanlah jalan pintas untuk mendapatkan sejumlah pelanggan, layanan perbaikan, atau layanan pelanggan. Pelayanan adalah peninggi nilai (value enhance) dari perusahaan pemasaran. Untuk menciptakan nilai yang abadi dan membangun hubungan
45
dengan
pelanggan,
apa
yang
ditawarkan
perusahaan
harus
memberikan nilai yang tetap bagi pelanggan. i. Prinsip proses, mengabaikan jebakan fungsi orientasi. Mengacu pada proses untuk menciptakan nilai bagi pelanggan yang mencerminkan kualitas produk, biaya, dan pengiriman dari perusahaan ke pelanggan. Ini adalah peninggi nilai (value enable) bagi suatu perusahaan. Prinsip ini menuntut perusahaan untuk menjadi kapten dari proses rantai persediaan, dari bahan baku menjadi produk jadi, dengan satu cara yang dapat mempertinggi kegiatan menciptakan nilai dan mengurangi serta menghapuskan kegiatan yang mengikis nilai dalam perusahaan. j. Prinsip segmentasi, memandang pasar secara kreatif. Definisi khusus dari segmentasi adalah proses segmenting atau pembagian pasar menjadi beberapa segmen. Namun, bagi kita segmentasi adalah memandang suatu pasar dengan kreatif. Memetakan suatu pasar menjadi
beberapa
kategori
dengan
mengumpulkan
perilaku
konsumen yang sama ke dalam suatu segmen. Ini adalah strategi pemetaan (mapping strategy) dari perusahaan. Segmentasi adalah suatu seni untuk mengenali dan menunjukkan peluang yang timbul dalam pasar. Pada saat yang sama, ini merupakan suatu ilmu pengetahuan
untuk
memandang
pasar
berdasarkan
variabel
geografi, demografi, psikografi, dan perilaku atau bahkan segmen dari sesuatu.
46
k. Prinsip targeting, mengalokasikan sumber daya secara efektif. Dalam definisi tradisional, targeting adalah proses penyeleksian pasar sasaran yang tepat untuk produk dan jasa perusahaan. Namun, kita mendefinisikan targeting sebagai strategi untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan dengan efektif. Mengapa? Karena sumber daya yang tersedia selalu terbatas. l. Prinsip positioning, menuntun pelanggan dengan kepercayaan. Dalam definisi tradisional, positioning adalah strategi untuk mengisi pikiran konsumen dengan apa yang ditawarkan perusahaan. Namu n dalam prinsip ini kita mendefinisikan positioning sebagai strategi untuk menuntun pelanggan perusahaan dengan kepercayaan. Ini tentang bagaimana membentuk kepercayaan dan kompetensi bagi pelanggan. Jika perusahaan mempunyai elemen-elemen tersebut, pelanggan kemudian akan mempunyai "sesuatu" tentang perusahaan atau produk dalam pikiran mereka. Oleh karena itu, positioning adalah tentang membuat strategi perusahaan atau produk dalam pikiran
pelanggan.
kepercayaan
Hal
konsumen
itu untuk
dilakukan membuat
untuk mereka
memperoleh mengikuti
perusahaan dengan rela. m. Prinsip diferensiasi, mengintegrasikan isi, konteks, dan infrastruktur. Secara tradisional, diferensiasi adalah perbedaan dalam apa yang ditawarkan perusahaan. Bagi kita, definisi yang dibuat oleh P hilip Kotler masih berlaku. Kita mendefinisikan perbedaan sebagai
47
"pengintegrasian, konteks, dan infrastruktur yang kita tawarkan kepada pelanggan". Produk yang berbeda merupakan taktis inti dari perusahaan
untuk
mendukung
positioning-nya.
Karenanya,
diferensiasi merupakan taktis inti (core tactic) dari perusahaan pemasaran. n. Prinsip bauran pemasaran, mengintegrasikan penawaran, logistik, dan komunikasi. Bagi banyak praktisi, ini dianggap sebagai keseluruhan konsep pemasaran. 4P (Product, Price, Place, Promotion), mulamula diperkenalkan oleh Jerome McCarthy, sering dianggap sebagai prinsip pemasaran yang lengkap. Bagi kita, bauran pemasaran hanyalah elemen dari taktis pemasaran. Ini juga merupakan ujung dari bongkahan es bagian yang paling kelihatan dari suatu perusahaan di dalam pasar. Bagi kita bauran pemasaran merupakan integrasi dari penawaran, logistik, dan komunikasi. Penawaran perusahaan, terdiri atas produk dan harga, harus diintegrasikan secara baik dengan bagian logistik (termasuk saluran distribusi) dan komunikasi untuk menciptakan tekanan kekuatan pemasaran di pasar. Karenanya, kita menyebutnya kreasi taktis (creation
tactic)
dari
perusahaan.
Kenapa?
Karena
bauran
pemasaran harus menjadi kreasi dari diferensiasi isi, konteks, dan infrastruktur. o. Prinsip
penjualan,
mengintegrasikan
perusahaan,
pelanggan,
dan
hubungan. Prinsip penjualan tidak mengacu kepada penjualan
48
individu saja, tidak juga hanya kegiatan penjualan produk ke konsumen. Apa yang kita maksudkan dengan penjualan adalah "taktik untuk menciptakan hubungan jangka panjang dengan pelanggan melalui produk perusahaan." Ini merupakan taktik untuk mengintegrasikan perusahaan, pelanggan, dan hubungan. Setelah pengembangan pemasaran,
strategi
perusahaan
pemasaran harus
dan
mampu
menciptakan
bauran
menghasilkan
return
keuangan melalui penjualan. Jadi, ini adalah taktik merebut (capture tactic) dari perusahaan. p. Prinsip totalitas, menyeimbangkan strategi, taktik, dan nilai. Setelah memfokuskan
pada
sembilan
elemen
inti
dari
pemasaran
(segmentasi, targeting, positioning, diferensiasi, bauran pemasaran, penjualan, merek, pelayanan, dan proses) secara individual, implementasinya,
perusahaan
pemasaran
harus
dalam mampu
menyeimbangkan elemen-elemen tersebut baik secara operasional maupun secara strategis. Perusahaan pemasaran harus mampu menyeimbangkan strategi, taktik, dan nilai dalam implementasinya. Strategi pemasaran adalah bagaimana memenangkan mind share. Taktik pemasaran adalah bagaimana memenangkan pangsa pasar. Nilai pemasaran adalah bagaimana memenangkan heart share. Bersama-sama ketiganya akan memenangkan pikiran dan hati pelanggan serta pangsa pasar.
49
q. Prinsip kecerdasan, mengintegrasikan apa, mengapa, dan bagaimana. Untuk beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif, dinamis, dimana teknologi, perilaku konsumen, dan perubahan gerakan pesaing dengan pola yang semrawut, perusahaan harus cerdas agar bisa bertahan. Pertanyaannya kemudian adalah, "Bagaimana untuk menjadi cerdas itu?". Dalam prinsip ini, perusahaan yang cerdas secara terus-menerus terlibat dalam tiga kegiatan utama: Pertama, secara terus-menerus memonitor gerakan pesaing dan prilaku konsumen (what). Hal itu membutuhkan intelijen pemasaran dan sistem informasi untuk menggambarkan lingkungan bisnis. Kedua, secara terus-menerus menggunakan dan menganalisis informasi yang dikumpulkan dari tindakan yang pertama untuk mendapatkan wawasan tentang lingkungan dikumpulkan
dan
(why). Ketiga, informasi
dianalisis,
dimasukkan
dalam
yang proses
pengembangan strategis dan taktis (how). Secara sederhana, perusahaan yang cerdas memonitor, mengamati, dan meninjau ulang
lingkungan
bisnis
secara
terus-menerus.
Menganalisis
informasi dan menggunakannya untuk merespon dan memiliki lebih dulu gerakan pesaing. Prinsip ini memungkinkan perusahaan untuk mendapat informasi tentang perubahan di dalam pasar. Prinsip ini memungkinkan perusahaan untuk tidak hanya menjadi agen perubahan dan pendorong perubahan, tetapi juga pendobrak perubahan
(change
surpriser).
50
Pendobrak
perubahan
adalah
perusahaan yang cerdas. Organisasi yang dapat menyeimbangkan apa, mengapa, dan bagaimana. r. Prinsip utilitas, menyeimbangkan masa kini, masa depan, dan gap. Perusahaan pemasaran tidak hanya menciptakan keuntungan untuk hari ini dan rugi besok. Tidak hanya berpikir tentang esok, dan melupakan hari ini. Perusahaan pemasaran tahu secara tepat mengenai utilitas untuk mengintegrasikan masa kini, masa depan, dan gap.
Gambar 2.2 Delapan belas pedoman prinsip perusahaan pemasaran oleh Hermawan Kartajaya dalam “M” House.
Sumber: Waren J. Keegan (2003:27)
51
2.1.9
Hubungan Strategi Pemasaran dengan Sustainable Competitive Advantage (Keunggulan Bersaing Berkelanjutan) Dari pengertian strategi yang dikemukakan oleh George Day dalam
Keegan (2003:15) yang menyatakan bahwa strategi adalah tindakan terintegrasi dalam mengejar keunggulan kompetitif. Strategi yang sukses membutuhkan pemahaman atas nilai yang unik yang menjadi keunggulan kompetitif perusahaan. Perusahaan akhirnya sukses karena kemampuan mereka melaksanakan aktivitas spesifik yang lebih baik dari pesaing mereka. Strategi pemasaran menurut Tull dan Kahle dalam Fandy Tjiptono (1997:6) adalah sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Dari pengertian diatas, dapat dikatakan bahwa strategi pemasaran adalah suatu penciptaan nilai untuk pelanggan, dimana keunggulan bersaing dapat dicapai dengan menciptakan nilai yang lebih tinggi daripada pesaing, dan nilai ditentukan oleh pelanggan. Sementara itu, perusahaan yang senantiasa memperbaiki ketrampilan yang ada dan mempelajari ketrampilan yang baru yang dapat menciptakan keunggulan bersaing yang lebih cepat daripada tiruan pesaing merupakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Dengan kata lain, perumusan strategi pemasaran yang baik, yang dilaksanakan dengan baik, dan dievaluasi secara kontinyu mengikuti perubahan lingkungan perusahaan baik lingkungan internal maupun eksternal dapat membantu perusahaan dalam meraih keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustatinable competitive advantage).
52
2.1.10 Perumusan Strategi Perumusan strategi perusahaan didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang berasal dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor eksternal perusahaan, seperti perubahan terhadap kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki perusahaan. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Umar (2001:219) mengemukakan bahwa untuk menentukan strategi utama dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan, yaitu: a. Tahapan pengumpulan data Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dari para analis, yakni
dengan
mengevaluasi
faktor-faktor
internal
dan
eksternal
perusahaan. Data eksternal diperoleh dari lingkungan luar perusahaan seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis pemasok, analisis komunitas, analisis pemerintah, dan analisis kelompok kepentingan tertentu. Sedangkan untuk data internal diperoleh di dalam perusahaan itu
53
sendiri seperti laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran, laporan kegiatan SDM (jumlah karyawan, tingkat pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn over), serta laporan keuangan (neraca, laba/rugi, cash flow, dan struktur pendanaan). b. Tahap analisis Setelah pengumpulan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Model-model yang dapat digunakan antara lain: 1). Matrik SWOT (strength, weakness, opportunities, threats). 2). Matrik pertumbuhan pangsa pasar (Matrik BCG) 3). Matrik General Electric (Matrik GE) 4). Matrik SPACE (StrategicPosition and Action Evaluation). 5). Matrik internal eksternal (Matrik IE) 6). Matrik Grand Strategy (Matrik Strategi Induk) c. Tahap pengambilan keputusan Setelah melewati tahap analisis, selanjutnya akan diambil sebuah keputusan yaitu berupa perumusan sebuah strategi dengan melihat posisi kinerja dari perusahaan yang diidentifikasi dari faktor-faktor eksternal dan internal.
54
2.2
Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya
2.2.1
Penelitian oleh Gusti Agung Istri Tirta Sari (2008) dengan judul “Formulasi Strategi Perusahaan dan Strategi Pemasaran pada Kartika Candra Batik di Denpasar”. Dengan metode Delphi dan analisis SWOT dalam memformulasikan strategi perusahaan, penelitian tersebut bertujuan untuk mengetahui variabel-variabel yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal perusahaan, dan untuk mengetahui variabelvariabel yang menjadi ancaman dan peluang dari lingkungan eksternal perusahaan. Selain itu, penelitian tersebut juga bertujuan untuk mengetahui strategi pemasaran Kartika Candra Batik. Berdasarkan analisis diagram SWOT, diketahui posisi Kartika Candra Batik untuk tahun 2007 berada pada sel 2 (dua), dimana strategi yang diterapkan untuk posisi perusahaan ini adalah strategi diversifikasi. Pada masa mendatang perusahaan terletak pada sel 1 (satu), dimana strategi perusahaan yang dapat diterapkan adalah strategi agresif. Implikasi strategi perusahaan terhadap strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah berbeda, dimana untuk strategi pemasaran produk perusahaan menggunakan strategi posisioning, untuk harga menggunakan strategi
penetapan
produk
yang
sudah
mapan,
untuk
promosi
menggunakan strategi pemilihan media, untuk strategi distribusi menggunakan strategi pengendalian distribusi, untuk komponen personel dan lingkungan fisik serta proses menggunakan strategi pemasaran jasa.
55
Persamaan penelitian ini dengan penelitian oleh Gusti Agung Istri Tirta Sari adalah terletak pada tujuan penelitian. Sedangkan perbedaannya terletak pada alat analisisnya. Penelitian tersebut menggunakan diagram SWOT sedangkan penelitian ini menggunakan matrik Internal Eksternal untuk dapat merumuskan strategi perusahaan sebagai dasar perumusan strategi pemasaran. Penelitian oleh I Made Wiryawan Fajarjaya, ST (2007) dengan judul “Formulasi Strategi Pemasaran pada Bengkel Cat Mobil Wipers Motor di Denpasar”. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh Bengkel Cat Mobil Wipers Motor juga posisinya dalam matrik IE (internal eksternal), strategi yang memadai yang akan diterapkan dan strategi yang akan dikembangkan dimasa yang akan datang. Berdasarkan posisi kinerja yang dilihat dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada, maka strategi yang memadai digunakan oleh Bengkel Cat Mobil Wipers Motor adalah perpaduan antara strategi intensif dan strategi
integrasi
yaitu dengan melakukan penetrasi
pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan melakukan kerjasama dengan pihak asuransi. Implikasi strategi yang dapat dirumuskan bersasarkan hasil analisis yaitu: peningkatan jumlah pelanggan melalui strategi bauran pemasaran, merebut pangsa pasar kota Denpasar maupun di luar Denpasar melalui pelayanan
56
dan
kerjasama
kemitraan
dan
menjaga
hubungan
baik
dengan
stakeholders. Persamaan penelitian ini dengan penelitian oleh I Made Wiryawan Fajarjaya, ST adalah terletak pada tujuan penelitian dan alat analisis yang digunakan. Sedangkan perbedaannya terletak pada lokasi penelitian dan jenis perusahaannya. Penelitian oleh I Made Wiryawan Fajarjaya dilakukan pada perusahaan jasa, sedangkan penelitian ini dilakukan pada perusahaan manufacture.
57
