BAB I KONVENSIONAL MANAJEMEN, PERENCANAAN, SUMBER DAYA MANUSIA Kekurangan ialah kelebihan yang tertutupi. Tidak ada yang perlu ditutup, tetapi cukup membukanya Orang yang sulit untuk maju biasanya adalah orang yang takut akan perubahan dan orang yg takut menentukan keputusan. A. Definisi Konvensional Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau Human Resource Department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab : 1.
Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection a. Persiapan Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya. ~1~
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification. c. Seleksi tenaga kerja / Selection Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / CV / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari CV pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya. 2.
Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3.
Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal ~2~
dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacammacam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini. B. Pengertian Perencanaan SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Berikut merupakan pengertian Perencanaan menurut para ahli: 1.
George R.Terry mengatakan bahwa perencanaan adalah memilih dan menghubungkan fakta dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa yang akan datang dengan jalan menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
2.
Billy E. Goetz mengatakan bahwa perencanaan adalah pemilihan yang fundamental dan masalah perencanaan timbul, jika terdapat alternatifealternatif.
Sedangkan perencanaan sumber daya manusia menurut para ahli yaitu: 1.
Menurut Andrew F Sikula, perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja dan cara memenuhi kebutuhan tersebut untuk melaksanakan rencana terpadu organisasi.
2.
Menurut Thomas H. Stone, perencanaan sumber daya manusia adalah proses meramalkan kebutuhan akan sumber daya manusia dari suatu organisasi untuk waktu yang akan datang agar langkah-langkah dapat diambil untuk menjamin bahwa kebutuhan ini dapat dipenuhi.
3.
Menurut John B. Miner dan Mary Green Miner, perencanaan sumber daya manusia dapat diuraikan sebagai suatu proses yang berusaha menjamin jumlah dan jenis pegawai yang tepat akan tersedia pada tempat yang tepat pada waktu yang tepat untuk waktu yang akan datang, mampu melakukan hal-hal yang diperlukan agar organisasi dapat terus mencapai tujuannya. ~3~
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya. 1.
Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu: a. Kepentingan Individu. b. Kepentingan Organisasi. c. Kepentingan Nasional.
2.
Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu: a. Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mis manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. b. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir. Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
~4~
Syarat - syarat perencanaan SDM 1) Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. 2) Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. 3) Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM. 4) Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. 5) Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan. 6) Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. 3.
Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya
dalam
perencanaan
SDM
suatu
organisasi
harus
mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun ke depan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Prosedur perencanaan SDM 1) Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. 2) Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. 3) Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. 4) Menetapkan beberapa alternatif. 5) Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada menjadi rencana. 6) Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. Metode PSDM, dikenal atas metode non ilmiah dan metode ilmiah. Metode non ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi dan perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja. ~5~
Rencana SDM semacam ini resikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mis manajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencanaannya. Rencana SDM semacam ini risikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. 4.
Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungankeuntungan sebagai berikut: a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. c. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. d. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. e. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia 1. Standar kemampuan SDM Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. 2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya. ~6~
3. Situasi SDM Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. 4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. C. Peramalan Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat di mulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. Metode meramalkan permintaan, yaitu: 1.
Metode penilaian terdiri dari: a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi. Contoh; pedoman “one operations managers ~7~
perfive reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. c. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akan berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya setuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalkan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. Teknik kelompok nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. 2.
Metode Matematika, terdiri dari: a. Analisis regresi statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. b. Meode simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. c. Rasio produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi per karyawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan
dapat
meramalkan
menggunakan rasio ini.
~8~
jumlah
penjualan
representative
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klasikal. D. Estimasi Persediaan/Supply SDM Internal Dan Eksternal Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan / supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi / perusahaan. 1.
Penilaian Internal Terhadap Ketenagakerjaan Organisasi Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus dibandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowonganlowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di ”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries ”. Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training dan career planning secara lebih efektif. ~9~
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowonganlowongan tertentu. Berikut adalah pertanyaan yang diberikan selama penilaian internal: a.
Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
b.
Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
c.
Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
d.
Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
e.
Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
f.
Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?
Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: a. Auditing Pekerjaan dan Keahlian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong
menempatkan
kedudukan
suatu
organisasi
dalam
mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaanperencanaan yang telah dilakukan. Kepentingan audit bagi perusahaan a. Untuk mengetahui prestasi karyawan. Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan. b. Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. c. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (verticalhorizontal) dan atau diberhentikan. d. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.
~ 10 ~
Kepentingan audit bagi SDM a. Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai / pujian dari hasil kerjanya. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya. b. Untuk kepentingan jasa dan promosinya. c. Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM a. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. b. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job descriptionnya dengan baik dan tepat waktu. c. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan. d. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan. e. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan. f. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan. 2.
Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data sumber daya manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari: a.
Demografi tenaga kerja secara individu (umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).
~ 11 ~
b.
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
c.
Data kinerja secara individu (penyelesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi: a. Pendidikan dan pelatihan b. Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan c. Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan a. Tingkat kemampuan untuk promosi b. Pensiun yang diharapkan Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam: 3.
Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. a.
Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
b.
Kegunaan SISDM SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM, pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan ke dalam sistem dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.
Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti: a. Informasi apa yang tersedia dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi ? ~ 12 ~
b. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan ? c. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain ? d. Siapa yang membutuhkan informasi ? e. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan ? 4.
Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang ke dalam keputusan-keputusan menyangkut “Internal Job Placements” di masa yang akan datang.
E. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok, juga perusahaan lain. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: 1. Pengaruh pemerintah 2. Kondisi perekonomian 3. Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja F. Sebab-Sebab Permintaan SDM 1.
Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi / perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya di masa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM di dalam organisasi / perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari: a. Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional b. Faktor prediksi produk dan penjualan ~ 13 ~
c. Faktor pembiayaan (cost) SDM d. Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) e. Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan f. Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2.
Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada di luar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategi dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi / perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari: a. Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) b. Faktor Sosial, Politik dan Hukum c. Faktor Teknologi d. Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing
3.
Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya di masa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi / perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah: a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. b. Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal. c. Prediksi yang meninggal dunia
~ 14 ~
PERTANYAAN : 1. Jelaskan tentang definisi
konvensional manajemen sumber daya
manusia ? Berikan contohnya ? 2. Apa yang dimaksud dengan Perencanaan SDM ? Jelaskan ! 3. Jelaskan tentang Peramalan itu ? Berikan contoh-contohnya ! 4. Buat alur estimasi persediaan/supply sdm internal dan eksternal ? Terangkan secara singkat ? 5. Jelaskan yang dimaksud dengan analisis lingkungan eksternal ? Berikan contohnya ! 6. Sebutkan Sebab-Sebab Permintaan SDM ? Jelaskan !
~ 15 ~
BAB II PENGERTIAN PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI Tuhan tidak akan mengambil sesuatu dari kita, melainkan Dia telah menyiapkan pengganti yang lebih baik… Tuk mengerti orang lain, jangan gunakan pandanganmu sendiri. Tuk mengerti diri sendiri, jangan gunakan pandangan orang lain A. Pengertian Manajemen dan Manajemen Sumber Daya Manusia 1.
Pengertian Manajemen Definisi manajemen yang dikemukakan oleh Daft (2003) sebagai berikut: “Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning organizing leading and controlling organizational resources”. Pendapat tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen merupakan pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien lewat perencanaan pengorganisasian pengarahan dan pengawasan sumber daya organisasi. Menurut Hasibuan (2008), manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Pengertian ini menjelaskan bahwa seorang manajer perusahaan perlu mencari cara dalam memberdayakan sumber daya yang dimiliki secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan
menurut
Samsudin
(2010)
mengemukakan
bahwa
manajemen adalah bekerja dengan orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan, perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading) dan pengawasan (controlling). Ahli manajemen lainnya seperti Mary Parker Follet yang dikutip oleh Handoko (2000) manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan.
~ 16 ~
Plunket dkk.(2005) mendefinisikan manajemen sebagai “One or more managers individually and collectively setting and achieving goals by exercising related functions (planning organizing staffing leading and controlling) and coordinating various resources (information materials money and people)”. Pendapat tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen merupakan satu atau lebih manajer yang secara individu maupun bersama-sama menyusun dan mencapai tujuan organisasi dengan melakukan fungsi-fungsi
terkait
(perencanaan
pengorgnisasian
penyusunan
staf
pengarahan dan pengawasan) dan mengkoordinasi berbagai sumber daya (informasi material uang dan orang) secara berkelanjutan untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan. 2.
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia dalam organiasi dalam organisasi merupakan Human Capital, karena sumber daya manusia memberikan kontribusi yang cukup besar dalam sebuah organisasi. Seringkali juga disebut sebagai modal intelektual (intelectual capital), karena kemampuan memberikan ide-ide yang cemerlang dalam pengembangan sebuah organisasi. Mmanajemen sumber daya manusia merupakan konsep luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur dan praktek yang digunakan untuk mengelola individu atau manusia melalui organisasi. Penggunaan konsep dan sistem sumber daya manusia merupakan kontrol secara sistematis dari jaringan fundamental organisasi yang mempengaruhi dan melibatkan semua individu dari sebuah organisasi, termasuk proses perencanaan sumber daya manusia, desain pekerjaan, susunan kepegawaian, pelatihan dan pengembangan, representasi dan perlindungan tenaga
kerja
serta
pengembangan
organisasi.
Untuk
mengatur
dan
mengendalikan proses tersebut, maka sistem harus direncanakan, dikendalikan, dan diimplementasikan oleh seorang manajer organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang
~ 17 ~
biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia atau dalam Bahasa Inggris disebut HRD atau Human Resource Department. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya. Di lain pihak, manajemen mencakup fungsi-fungsi perencanaan (penetapan apa yang harus dilakukan), pengorganisasian (perancangan dan penugasan kelompok kerja), penyusunan personalia (penarikan, seleksi, pengembangan, pemberian kompensasi dan penilaian produktivitas kerja), pengarahan (motivasi, kepemimpinan, integritas dan pengelolaan konflik) dan pengawasan. Lalu apa definisi sumber daya manusia?. Manajemen sumber daya manusia mempunyai kekhususan dibandingkan dengan manajemen secara umum, karena yang di “manage” adalah manusia, sehingga keberhasilan atau kegagalan manajemen sumber daya manusia ini mempunyai dampak yang luas. Hal senada juga dipaparkan oleh Rivai (2009) mendefinisakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah : Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen yang meliputi dari segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Karena sumber daya manusia dianggap penting perannya dalam pencapaian tujuan organisasi, maka berbagai pengalaman dan hal penelitian dalam bidang sumber daya manusia dikumpulkan secara sistematis. Istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya mengelola sumber daya manusia. Selanjutnya
menurut
Mondy (2008)
mengemukakan
bahwa
:
Manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer disetiap ~ 18 ~
tingkat harus melibatkan diri mereka dengan manajer sumber daya manusia. Pada dasarnya, para manajer membuat segala sesuatu terselesaikan melalui upaya-upaya lain, ini merupakan manajer sumber daya manusia yang efektif. B. Rekrutmen 1.
Pengertian Rekrutmen Rekrutmen merupakan suatu cara mengambil keputusan perencanaan manajemen sumber daya manusia mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan, kapan diperlukan, serta kriteria apa saja yang diperlukan dalam suatu organisasi. Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha mengisi jabatan atau pekerjaan yang kosong dilingkungan suatu organisasi atau perusahan, untuk itu ada dua sumber tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal) organisasi dan sumber dari dalam (internal) organisasi. Rekrutmen yang efektif memerlukan tersedianya informasi yang akurat dan berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang diperlukan untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dalam perusahaan. Aktifitas rekrutmen akan menyisihkan pelamar yang kurang tepat dan memfokuskan kemampuannya pada calon yang akan di panggil kembali. Aktifitas rekrutmen dapat membengun opini publik yang menguntungkan dengan cara mempengaruhi sikap pelamar sedemikian rupa terlepas mereka di angkat atau tidak dalam organisasi tesebut. Hasibuan (2008) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam organisasi. Sedangkan pengertian rekrutmen menurut Simamora (2004) merupakan serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan
untuk
menutupi
kekurangan
yang
diidentifikasi
dalam
perencanaan kepegawaian. Aktifitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan. Hal ini memerlukan keahlian bagi manajer organisasi untuk jeli dan teliti dalam mengamati tahap demi tahap rekrutmen untuk mendapatkan calon pegawai yang memenuhi kualifikasi yang telah ditentukan oleh organisasi tersebut guna membantu mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan jauh sebelumnya. ~ 19 ~
Handoko (2008) menjelaskan bahwa rekrutmen merupakan proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Lebih jauh lagi, Rivai (2009) menjelaskan rekrutmen sebagai suatu rangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan pekerjaan sampai mendapatkan calon yang diinginkan atau memenuhi kualifikasi sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. 2.
Penentuan Dasar Rekrutmen Menurut Handoko (2008), proses rekrutmen (penarikan) saat ini memiliki beberapa istilah populer seperti: Job Analysis, Job Description, Job Specification, Job Evalution, dan Job Classification. Uraiannya adalah sebagai berikut : a.
Job Analysis (Analisis Jabatan) Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan, keterampilan dari sebuah pekerjaan dan jenis orang yang akan dipekerjakan.
b.
Job Description (Uraian Jabatan) Menurut
Yoder
(2010)
mengatakan
uraian
jabatan
adalah
mengikhtisarkan fakta-fakta yang diberikan oleh analisis jabatan dalam susunan yang sistematis. Uraian jabatan merupakan garis-garis besar yang ditulis dan dimaksudkan untuk memberikan penjelasan tentang fakta-fakta yang penting dari jabatan yang diberikan. c.
Job Spesification (Persyaratan Jabatan) Persyaratan jabatan adalah catatan mengenai syarat-syarat orang yang minimum harus dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Moekijat : 2010)
d.
Job Evalution (Penilaian Jabatan) Menurut Moekijat (2010) mengatakan penilaian jabatan adalah penilaian kegiatan yang dilakukan guna membandingkan nilai dari suatu jabatan dengan nilai dari suatu jabatan lainnya.
~ 20 ~
e.
Job Classification (Penggolongan Jabatan) Penggolongan jabatan adalah pengelompokan jabatan-jabatan yang memiliki nilai yang sama (Moekijat : 2010)
3.
Penentuan Sumber-Sumber Rekrutmen Setelah diketahui spesifikasi jabatan atau pekerjaan karyawan yang diperlukan, maka harus ditentukan sumber-sumber penariakan calon karyawan. Sumber penarikan calon karyawan bisa berasal dari internal dan eksternal perusahaan. a.
Sumber Internal Sumber internal menurut Hasibuan (2008) adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang diambil dari dalam perusahaan tersebut. Hal ini dapat dilakukan dengan cara melakukan mutasi atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (promosi atau demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya perusahaan mengambil dari dalam perusahaan khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada. Adapun kebaikan dari sumber internal adalah : 1)
Tidak terlalu mahal.
2)
Dapat memelihara loyalitas dan mendorong motivasi karyawan yang ada.
3)
Karyawan telah terbiasa dengan suasana dan budaya perusahaan.
Sedangkan kelemahan dari sumber internal yaitu : 1)
Pembatasan terhadap bakat-bakat.
2)
Mengurangi peluang.
3)
Dapat meningkatkan kepuasan diri.
Adapun sumber-sumber internal melalui : 1)
Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Program) Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerjaan yang memiliki kemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong
~ 21 ~
dengan memberikan kesempatan kepada semua karyawan yang berminat. 2)
Perbantuan Pekerja (Departing Employees) Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain.
b.
Sumber Eksternal Menurut Hasibuan (2008) mengatakan bahwa sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan perusahaan dari sumber-sumber yang berasal dari luar perusahaan. Sumber-sumber eksternal berasal dari :
c.
1)
Kantor penempatan tenaga kerja
2)
Lembaga-lembaga pendidikan
3)
Referensi karyawan atau rekan
4)
Serikat-serikat buruh
5)
Pencangkokan dari perusahaan lain
6)
Nepotisme atau leasing
7)
Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan melalui media massa
8)
Dan sumber-sumber lainnya.
Sikap Dalam Rekrutmen Nawawi (2008) mengemukakan bahwa terdapat 4 (empat) sikap yang berbeda di lingkungan organisasi / perusahaan dalam melakukan rekrutmen karyawan. Keempat sikap tersebut adalah : 1)
Sikap pasif tanpa diskriminasi, sikap ini merupakan sikap para eksklusif dilingkungan organisasi / perusahaan untuk meniadakan perbedaan dan memberlakukan secara sama dalam mengangkat, menggaji dan memberikan promosi bagi para calon dan pekerja.
2)
Rekrutmen berdasarkan perbedaan, rekrutmen ini dilakukan secara aktif untuk mengelompokkan para pelamar, dengan hanya menerima kelompok tertentu.
3)
Rekrutmen berdasarkan prioritas, rekrutmen ini dilakukan dengan cara mendahulukan atau memprioritaskan kelompok tertentu.
~ 22 ~
4)
Rekrutmen dengan penjatahan, rekrutmen ini dilakukan dengan cara menetapkan jatah terhadap kelompok tertentu.
d.
Metode-Metode Rekrutmen Metode yang diterapkan pada proses rekrutmen akan berpengaruh sangat besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode calon karyawan baru, di bagi menjadi : 1)
Metode Terbuka Metode terbuka adalah di mana rekrutmen diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media masa baik cetak atau elektronik, ataupun dengan cara dari mulut ke mulut (kabar orang lain) agar tersebar ke masyarakat luas. Dengan metode terbuka ini diharapkan dapat menarik banyak lamaran yang masuk, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified menjadi lebih besar.
2)
Metode Tertutup Metode tertutup yaitu dimana rekrutmen diinformasikan kepada para karyawan atau orang tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk relatif sedikit, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik akan semakin sulit.
C. Seleksi 1.
Pengertian Seleksi Menurut Rivai (2011) menjelaskan bahwa seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berati telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi. Menurut Simamora (2004) mengatakan seleksi adalah proses pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia dalam sebuah perusahaan. Sedangkan menurut Teguh (2009) menjelaskan bahwa seleksi adalah proses yang terdiri dari beberapa langkah ~ 23 ~
yang spesifik dari beberapa kelompok pelamar yang paling cocok dan memenuhi syarat untuk jabatan tertentu. Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Berdasarkan pengertian itu maka kegiatan seleksi itu mempunyai arti yang sangat strategis dan penting bagi perusahaan. Apabila dilaksanakan dengan prinsip-prinsip manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat menghasilkan pemilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik. 2.
Dasar dan Tujuan Seleksi a)
Dasar Seleksi Dasar seleksi berarti penerimaan karyawan baru hendaknya berpedoman pada dasar tertentu yang digariskan oleh internal ataupun eksternal perusahaan supaya hasilnya dapat dipertanggungjawabkan. Dasar-dasar itu antara lain :
Kebijaksanaan perubahan pemerintah Seleksi penerimaan karyawan baru hendaknya berdasarkan dan berpedoman kepada Undang-Undang Perubahan Pemerintah.
Job spesification Dalam spesifikasi, telah diterapkan persyaratan dan kualifikasi minimum dari orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut. Dasar ini harus betul-betul menjadi pedoman untuk melakukan seleksi, prinsipnya adalah “The Right Man On The Right Place And The Right Man Behind The Riht Gun”. Jadi, titik tolak pemikiran seleksi hendaknya pada apa yang akan di jabat, baru siapa yang akan menjabatnya. Jabatan atau pekerjaan apapun yang akan diisi hendaknya diseleksi berdasarkan atas spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut.
~ 24 ~
Ekonomi rasional Tindakan ekonomi hendaknya atas dasar pelaksanaan seleksi supaya biaya, waktu dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasilnya juga efektif dan dipertanggungjawabkan.
Etika sosial Seleksi
harus
dilakukan
dengan
etika
sosial.
Artinya,
memperhatikan norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta hukum yang berlaku di negara bersangkutan. b)
Tujuan Seleksi Seleksi merupakan proses yang sangat penting karena berbagai macam keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya di peroleh dari proses seleksi. Proses seleksi akan melibatkan proses menduga yang terbaik (best-guest) dari pelamar yang ada. Seleksi penerimaan pegawai baru bertujuan untuk mendapatkan hal-hal berikut :
3.
Karyawan yang memiliki potensi
Karyawan yang disiplin dan jujur
Karyawan yang sesuai dengan tugas dan keahlian yang diperlukan
Karyawan yang terampil
Karyawan yang kreatif dan dinamis
Karyawan yang loyal
Mengurangi turnover karyawan
Karyawan yang sesuai budaya organisasi
Karyawan yang dapat bekerja sama di dalam perusahaan
Karyawan yang mudah dikembangkan untuk masa depan
Kriteria dan Langkah-Langkah Seleksi Menurut Rivai (2011) proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai karyawan baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya, proses tersebut pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, wawancara, dan ujian fisik. ~ 25 ~
Perusahaan tertentu akan mengharapkan para pelamar yang datang memiliki prestasi yang memuaskan dalam pekerjaannya. Kriteria seleksi menurut Simamora (2004) pada umumnya dapat dirangkum dalam berbagai kategori, yaitu : 1)
Pendidikan
2)
Pengalaman kerja
3)
Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan kerja
4)
Pusat pelatihan
5)
Biodata
6)
Refrensi
Sedangkan langkah-langkah dalam seleksi yaitu : 1)
Seleksi surat-surat lamaran
2)
Pengisian blanko lamaran
3)
Pemeriksaan refrensi
4)
Wawancara pendahuluan
5)
Tes penerimaan
6)
Tes psikolog
7)
Tes kesehatan
8)
Wawancara akhir atasan langsung
9)
Memutuskan diterima atau ditolak
10)
Penempatan karyawan yang sesuai
Cara Seleksi Adapun cara seleksi yang digunakan oleh perusahaan maupun organisasi dalam penerimaan karyawan baru dewasa ini dikenal dengan dua cara yaitu : a)
Non Ilmiah Yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan atas kriteria standar, atau spesifikasi nyata suatu pekerjaan atau jabatan. Akan tetapi hanya didasari pada pemikiran dan pengalaman saja. Seleksi dalam hal ini dilakukan tidak berpedoman pada uraian spesifikasi pekerjaan dan jabatan yang akan di isi. Unsur-unsur yang di seleksi biasanya meliputi hal-hal : ~ 26 ~
Surat lamaran bermaterai atau tidak Ijazah sekolah dan jumlah nilainya Surat keterangan kerja dan pengalaman Refrensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya Wawancara langsung dengan yang bersangkutan Penampilan dan keadaan fisik pelamar Keturunan dari pelamar Tulisan tangan pelamar b)
Ilmiah Metode ilmiah merupakan metode seleksi yang didasarkan pada spesifikasi pekerjaan dan kebutuhan nyata yang akan diisi, serta pedoman pada kriterian dan standar-standar tertentu. Seleksi ilmiah mencakup pada hal-hal berikut : Metode kerja yang sistematis Berorientasi pada kebutuhan rill karyawan Berorientasi pada prestasi kerja Berpedoman pada undang-undang perburuhan Berdasarkan kepada analisis jabatan dan ilmu sosial lainnya
4.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Seleksi Simamora (2004) menjelaskan bahwa proses seleksi dibuat dan disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian suatu perusahaan atau organisasi. Ketelitian dari proses seleksi bergantung pada beberapa faktor, yaitu : a)
Konsekuensi yang salah perhitungan
b)
Yang mampu mempengaruhi
proses
seleksi
adalah kebijakan
perusahaan dan sikap dari manajemen c)
Waktu yang tesedia untuk mengambil keputusan seleksi yang cukup lama
d)
Pendekatan seleksi yang berbeda pada umumnya digunakan untuk mengisi posisi-posisi dijenjang yang berbeda didalam perusahaan
e)
Sektor ekonomi di mana individu akan di pilih baik swasta, pemerintah atau nirlaba dapat mempengaruhi proses seleksi ~ 27 ~
D. Kualitas Kinerja Karyawan 1.
Kualitas Kinerja Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Anwar P.M, 2004). Kinerja menurut manajemen sumber daya manusia merupakan hasil yang telah dicapai dari yang telah dilakukan, dikerjakan seseorang dalam melaksanakan tugasnya. Menurut Suyadi Prawirosentono (1999), kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Menurut Henry Simamora (1999) meskipun semua organisasi samasama memiliki tujuan utama mendasar tersebut untuk sistem penilaian kinerja karyawan, terdapat variasi yang sangat besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kerja. Menurut T. Hani Handoko (2000), faktor-faktor penilaian kinerja adalah keandalan, inisiatif, kehadiran, sikap, kerja sama dan kualitas hasil kerja. Menurut Anwar P.M (2001), hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat di capai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Menurut John Soeprahitno (1988), kinerja merupakan hasil pekerjaan seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan. Berdasarkan pendapat Mc. Clelland, pegawai akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motif berprestasi tinggi. Motif diri sendiri selain pelatihan. Hal ini karena motif berprestasi yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi pelatihan turut menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih mudah (Anwar P.M, 2001).
~ 28 ~
2.
Dimensi Kinerja Secara Umum, dimensi kinerja dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan. 1.
Hasil kerja Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat diukur dengan dihitung kuantitas dan kualitasnya. Misalnya kuantitas dari hasil kerja seorang buruh pabrik sepatu adalah berapa banyak pasang sepatu yang dihasilkan dalam masa penilaian di bagi dengan jumlah hari dalam penilaian. Kualitasnya adalah seberapa baik sepatu yang dihasilkan atau apakah sepatusepatu itu memenuhi standar kualitas produksi atau tidak.
2.
Perilaku kerja Seorang pegawai ketika berada di tempat kerjanya memiliki dua perilaku, yakni perilaku pribadi dan perilaku kerja. Prilaku pribadi adalah prilaku yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan, misalnya cara berbicara, cara berjalan dan cara lainnya yang berhubungan dengan perilaku pribadi. Sedangkan perilaku kerja adalah perilaku pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan, misalnya kerja keras, ramah terhadap pelanggan dan disiplin dalam bekerja.
3.
Sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan Sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan adalah sifat pribadi yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya. Sebagai manusia, karyawan mempunyai banyak sifat pribadi yang dibawa sejak lahir dan berkembang ketika dewasa. Untuk melaksanakan sesuatu jenis pekerjaan, diperlukan sifat pribadi tertentu. Suatu pekerjaan hanya dapat dikerjakan oleh seorang karyawan jika mempunyai sifat pribadi tertentu. Misalnya seorang pramusaji restoran disyaratkan mempunyai sifat bersih, tidak kotor dan wajahnya selalu ceria ketika melayani pelanggan.
~ 29 ~
3.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Kinerja individual karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya : 1.
Motivasi Motivasi yang berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab orang melakukan suatu perbuatan yang berlangsung secara sadar. Motivasi memiliki hubungan langsung dengan kinerja individual karyawan. Karena kedudukan dan hubungannya itu, maka sangatlah strategis jika pengembangan kinerja individual karyawan dimulai dari peningkatan motivasi kerja. Motivasi merupakan pengatur arah atau tujuan dalam melakukan aktivitas, sehingga motivasi yang tinggi akan diutamakan ketimbang yang lemah.
2.
Kemampuan Kemampuan dalam hal ini adalah kemampuan individu dalam bekerja. Apabila kemampuannya tinggi kinerja yang dihasilkan akan tinggi pula namun sebaliknya apabila rendah maka kinerja akan rendah pula.
3.
Lingkungan kerja Lingkungan kerja menunjuk pada hal-hal yang berada di sekeliling dan mencakup kerja karyawan di kantor. Kondisi lingkungan kerja lebih banyak tergantung dan diciptakan oleh pimpinan, sehingga suasana kerja yang tercipta tergantung pada pola yang diciptakan pimpinan. Lingkungan kerja dalam perusahaan, dapat berupa struktur tugas, desain pekerjaan, pola kepemimpinan, pola kerjasama, ketersediaan sarana kerja, dan imbalan (reward system).
4.
Indikator Kinerja Menurut Suyadi Prawirosentono (2004), indikator kinerja adalah hasil kerja yang dapat di capai oleh seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara
~ 30 ~
legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Indikator kinerja menurut Suyadi (2008) meliputi : 1.
Jumlah hasil pekerjaan Tingkat produktivitas karyawan: Hal ini berkaitan dengan kuantitas (jumlah) hasil pekerjaan yang mampu diselesaikan oleh seorang karyawan.
2.
Kualitas pekerjaan Kualitas atas hasil pekerjaan adalah bagian dari ketelitian yang dimiliki oleh karyawan bersangkutan.
3.
Pengetahuan atas tugas Pengetahuan seorang karyawan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
4.
Kerjasama Ketergantungan kepada orang lain dari seorang karyawan perlu di nilai, karena berkaitan dengan kemandirian (self confidence) seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya.
5.
Tanggung jawab Kemampuan
karyawan
membuat
perencanaan
dan
jadwal
pekerjaannya, hal ini dinilai penting sebab akan mempengaruhi ketepatan waktu hasil pekerjaan yang menjadi tanggung jawab seorang karyawan. 6.
Sikap kerja Judgment atau kebijakan yang bersifat naluriah yang dimiliki seorang karyawan dapat mempengaruhi kinerja, karena dia mempunyai kemampuan menyesuaikan dan menilai tugasnya dalam menunjang tujuan organisasi.
7.
Inisiatif Kehadiran dalam rapat disertai dengan kemampuan menyampaikan gagasan-gagasannya kepada orang lain mempunyai nilai tersendiri dalam menilai kinerja seorang karyawan.
~ 31 ~
8.
Keterampilan teknis Pengetahuan teknis atas pekerjaan yang menjadi tugas seorang karyawan harus dinilai, karena hal ini berkaitan dengan mutu pekerjaan dan kecepatan seorang karyawan menyelesaikan suatu pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
9.
Kemampuan mengambil keputusan atau menyelesaikan masalah. Kepemimpinan menjadi faktor yang harus di nilai dalam menilai kinerja seorang karyawan.
10.
Kepemimpinan Kemampuan berkomunikasi dari seorang karyawan, baik dengan sesama karyawan maupun dengan atasannya dapat mempengaruhi kinerjanya.
11.
Administrasi Kemampuan bekerja sama seorang karyawan dengan orang-orang lain sangat berperan dalam menentukan kinerjanya.
12.
Kreativitas Kemampuan jawabnya,
mengatur termasuk
pekerjaan membuat
yang
menjadi
tanggung
jadwal
kerja,
umumnya
mempengaruhi kinerja seorang karyawan.
EVALUASI 1. Jelaskan tentang kualitas kinerja karyawan ? Berikan contohcontohnya ??? 2. Apa yang dimaksud dengan seleksi ? Jelaskan ! 3. Jelaskan rekrutmen itu ? Berikan contohnya ! 4. Jelaskan tentang pengertian manajemen dan manajemen sumber daya manusia ?? Berikan contoh-contohnya !
~ 32 ~
BAB III STAFFING Terkadang kita selalu saja membicarakan kekurangan oranglain tanpa kita berfikir tuk membicarakan kekukaran kita sendiri. Tidak baik melakukan apapun secara tergesa-gesa. Kendalikan suasana hati dan pikiran dalam damai dan suasana positif… A. Rekrutmen 1. Pengertian Rekrutmen Setelah suatu perusahaan mempunyai gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan rancang pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka tugas departemen SDM adalah mengisi jabatan dengan SDM yang cocok dan berkualitas untuk pekerjaan itu. Pengisian jabatan-jabatan dengan SDM yang mempunyai pengetahuan dan keahlian serta sikap mental yang sesuai dengan persyaratan yang ditentukan termasuk salah satu kunci keberhasilan usaha. Dengan SDM yang dapat menjalankan berbagai fungsinya akan menghasilkan kinerja perusahaan yang memberikan manfaat bagi perusahaan, masyarakat dan para karyawan itu sendiri. Salah satu fungsi MSDM yang khusus mendapatkan calon-calon karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan paling sesuai dengan persyaratan yang diperlukan salah satunya melalui recruitment. Semuanya ini menjadi tugas dan tanggung jawab utama dari departemen SDM. Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai altematif sebelum memutuskan rekrutmen. Alternatif terhadap rekrutmen antara lain, adalah: over time, sub contracting, temporary employees, dan employee lesaing yang penjelasannya berikut ini: a. Over time (kerja lembur) Metode yang barangkali paling banyak digunakan untuk menghadapi fluktuasi jangka pendek dalam volume kerja adalah melalui penggunaan tenaga kerja over time atau kerja lembur. Metode ini dapat menolong baik pemberi kerja maupun para pekerja itu sendiri. Pemberi kerja dapat menerima manfaat dengan menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan latihan. ~ 33 ~
Para pekerja itu sendiri mendapatkan manfaat dengan menerima bayaran yang lebih tinggi. b. Sub contracting Walaupun kenaikan permintaan jangka penjang bagi barang-barang atau jasa-jasanya telah di antisipasi, suatu perusahaan dapat saja menentang penambahan
karyawan.
Sebaliknya
perusahaan
mungkin
memilih
mengontrakkan pekerjaan itu ke pihak lain (sub contracting). Pendekatan ini mempunyai penampilan spesial apabila sub kontraktor kenyataannya mempunyai keahlian lebih besar dalam memproduksi barang-barang dan jasa-jasa tertentu. Penerapan cara sub contracting ini kadang-kadang mempunyai manfaat yang besar bagi kedua belah pihak. c. Temporary Employees Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai 40 % diatas total cost. Ini tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya-biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan lain. Perusahaan-perusahaan ini membantu Client dengan menangani beban kerja yang berlebihan. Mereka memberikan
tugas
pada
pegawainya
sendiri
untuk
kepentingan
langganannya dan memenuhi kewajiban yang diberikan kepadanya oleh pemberi kerja. Dengan model ini biaya-biaya rekrutmen, absensi, pergantian pegawai, pemberian manfaat kepada karyawan dapat di hindari. d. Employee Leasing Salah satu alternatif terhadap rekrutmen yang sedang populer saat ini adalah employee leasing, Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawannya. Suatu leasing company kemudian mempekerjakan mereka, biasanya dengan upah yang sama dan menyewakan (lease) kembali kepada majikan semula, yang telah menjadi clientnya. 2. Tujuan Rekrutmen Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai ~ 34 ~
mendapatkan calon karyawan yang diinginkan / kualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik. 3. Prinsip-prinsip Rekrutmen a. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat: Analisis Pekerjaan, Deskripsi Pekerjaan, dan Spesifikasi Pekerjaan b. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia Untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: Peramalan kebutuhan tenaga kerja, dan Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (workforce analysis). c. Biaya yang diperlukan diminimalkan. d. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan. e. Flexibility. f. Pertimbangan-pertimbangan hukum. 4. Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen Rekrutmen dapat juga dengan strategi (Mathis and Jackson: 2003) seperti pada Gambar 1. Selain itu, perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan
mengidentifikasi
lowongan
pekerjaan.
Setelah
lowongan
tersebut
teridentifikasi maka rekruter mempelajari persyaratan dengan mereview info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi / uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan.
~ 35 ~
Human Resources Planning
Organizational Responsibilities
How many employees needed? When will employees be needed? What specific KSAs needed? Diversity goals to be met?
HR staff and operating managers Recruiting presence and image Training of recruiters
Strategic Recruiting Decision Recruiting Methods
Internal methods Internet/Web based External methods
Organizational based vs outsourcing. Regular vs flexible staffing EEO/diversity considerations Recruiting source choices
Gambar 1. Strategi Rekrutmen Untuk pelaksanaannya perlu ditempuh melalui berbagai sumber penerimaan SDM yang berasal dari berbagai tempat seperti terlihat pada Gambar 2.
~ 36 ~
Rencana Suksesi Job Posting Rekrutmen Internal
Perbantuan Pekerja
Sumbersumber Rekrutmen
Keluarga Pekerja Promosi & Pemindahan
Metode Rekrutmen
Pelamar Dalam Negeri Rekrutmen Eksternal
Lembaga Pendidikan Rekomendasi Karyawan
Luar Negeri
Agen Tenaga Kerja Iklan Dll Organisasi Profesional
a.
Gambar 2. Sumber dan Metode Rekrutmen Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik adalah berasal dari perusahaan/lembagaa itu sendiri. Dengan cara ini perusahaan mencari karyawan yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada posisi tertentu. Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui : 1). Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs). 2). Perbantuan pekerja (Departing employees).
b.
Dari sumber ekstemal di dalam negeri perekrutan melalui: 1). Walk-ins, dan Write-ins (Pelamar yang datang dan menulis lamaran sendiri), 2). Rekomendasi dari karyawan (teman, anggota keluarga karyawan perusahaan sendiri, atau karyawan-karyawan perusahaan lain). ~ 37 ~
3). Pengiklanan (surat kabar, majalah, televisi, radio dan media lainnya). 4). Agen-agen keamanan tenaga kerja negara. 5). Agen-agen penempatan tenaga kerja. 6). Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja 7). Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang mencari pekerjaan dan menyalurkan ke perusahaan-perusahaan yang membutuhkan. 8). Tenaga-tenaga profesional mencari perusahaan. 9). Organisasi-organisasi profesi/keahlian. 10). Asosiasi-asosiasi pekerja. 11). Operasi-operasi militer. 12). Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyediakan jasa pelatihan tertentu. 13). Pekerja-pekerja sewaan. 14). Open house. c.
Dari Sumber Eksternal di luar negeri / Internasional Perekrutan melalui: 1). Profesional Search Firm 2). Educational Institution 3). Profesional Association 4). Labour Organization 5). Military Operation 6). Government-Funded and Community Training Program Karena berharap mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu dan memenuhi syarat, maka dalam proses rekrutmen ada beberapa kendala yang dihadapi oleh penyelenggara, di antaranya: a. Faktor-faktor organisasional yang melipuli kebijakan promosi dari dalam, yaitu apabila terjadi kekosongan jabatan, maka akan diisi oleh karyawan yang ada di dalam, kebijakan tentang imbalan yang meliputi gaji / upah dan tunjangan-tunjangan, kebijakan tentang status kepegawaian dan rencana SDM, Dalam merumuskan kebijakan perusahaan tentang sistem imbalan maka ada empat hal yang perlu dipertimbangkan yaitu: 1) Kepentingan para
~ 38 ~
anggota organisasi sesuai dengan kesepakatan, 2) Kemampuan perusahaan, 3) Keharusan mentaati peraturan, 4) Penyeimbangan lokasi b. Kebiasaan pencari tenaga kerja yang harus mampu bertindak dan berpikir. c. Kondisi eksternal (lingkungan yang harus diperhitungkan) yang meliputi: Tingkat pengangguran, Kedudukan perusahaan pencari tenaga kerja baru Vis A Vis organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama, Langkatidaknya keahlian atau keterampilan tertentu, Proyeksi angkatan kerja pada umumnya, Peraturan perundang-undangan dibidang ketenaga kerjaan, Praktik rekrutmen oleh organisasi lain, Kendala terakhir yang harus dipertimbangkan oleh pencari tenaga kerja yaitu tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru tersebut. Selain kendala yang dihadapi tersebut ada beberapa tantangan yang berhubungan dengan rekrutmen, yaitu: a. Para rekruter menghadapi permasalahan dalam menarik pelamar, b. Sumber atau channel transisional perekrutan tidak memadai seperti yang terjadi pada tahun 1900-an, c. Departemen SDM harus terus menemukan kebutuhan pelanggannya, manajer operasi yang memiliki pekerjaan harus diisi, d. Kompetisi SDM menyebabkan para manajer menerima calon yang belum kualified sehingga perlu latihan-latihan pengembangan yang lebih intensif. Namun dari beberapa kelemahan / batasan dan tantangan di atas, maka yang sering timbul adalah: a. Rencana SDM dan strategi, yaitu berupa arahan perusahaan dan saran tipe tugas dan pekerjaan yang perlu ditangani. b. Kesempatan kerja yang sama, yang menolak adanya diskriminasi dalam semua pekerjaan meliputi rekrutmen. c. Kebiasaan rekruter yang mengarah pada keputusan membatasi konsumsi waktu d. Persyaratan pekerja adalah keterampilan meliputi: Membuat surat lamaran untuk para pelamar, Mengembangkan lamaran alternatif, Merekrut melalui organisasi perusahaan dan mengembangkan hubungan dengan koordinator siswa yang tidak bisa pada sekolah, college dan universitas umum dan ~ 39 ~
khusus / swasta, Mengumumkan komitmen pegawai. Mengakomodasi karyawan yang tidak mampu, sehingga karyawan menjadi produktif, Memelihara lingkungan organisasi untuk semua pegawai tanpa ada kesulitan. e. Harga pelamar dalam proses rekrutmen harus di evaluasi agar efektif dan efisien. f. Insentif akan menjadi hambatan jika para karyawan menggunakannya atau merupakan respon terhadap batasan lain yang dihadapi oleh rekruter. g. Kebijakan perusahaan digunakan untuk memperoleh manfaat informasi dan ekonomi. B. Seleksi 1. Pengertian Seleksi Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi. Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Prosesnya di mulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. 2. Proses dan Tahapan Seleksi Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai Karyawan baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Proses tersebut pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, wawancara, ujian fisik. Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam rnengevaluasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua konsep penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas dan validitas. Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu: a. Surat-surat rekomendasi, Pada umumnya surat-surat rekomendasi tidak berkaitan dengan kinerja pekerjaan karena semuanya mengandung pujian positif. ~ 40 ~
b. Format (borang) lamaran, Pada tahap ini perlu format baku formulir lamaran untuk mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi / data yang lengkap dari calon karyawan. c. Tes Kemampuan, Tes kemampuan adalah alat-alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan. Pada tahap ini dilakukan penilaian terhadap para pelamar dengan syarat yang telah ditetapkan. d. Tes Potensi Akademik (ability test), Beraneka macam tes mengukur sejauh mana kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif sampai pada kecepatan persepsi. e. Tes Kepribadian (personality test) menaksir sifat-sifat (traits), karakteristik pekerja yang cenderung konsisten dan bertahan lama. f. Tes psikologi, Para pengusaha corporate, pengusaha retail, perdagangan eceran, perbankan dan perusahaan jasa lainnya sejak lama menggunakan tes psikologi. Tes ini dilakukan diatas kertas dan pensil untuk membuat para pelamar yang tak berguna dan dianggap sering mencuri dalam pekerjaan. Namun pada saat ini banyak tes psikologi yang dirancang untuk menganalisis apakah para pelamar mempunyai etika kerja yang baik, dapat dimotivasi atau sebaliknya dapat dikalahkan oleh tantangan-tantangan pekerjaan. g. Wawancara 1). Pengertian wawancara, wawancara sebagai suatu pertemuan dari individu yang berhadap-hadapan satu dengan lainnya. Wawancara mempunyai tujuan yang khusus dan diselenggarakan dengan kesadaran untuk itu. Berdasarkan pengertian diatas maka suatu wawancara baru terjadi apabila memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
Mengharuskan adanya pertemuan pribadi (harus bisa saling melihat, saling mendengar suara masing-masing, saling memahami bahasa yang dipergunakan)
Mengandung suatu sifat formal (dengan pengertian bahwa pertemuan tersebut diadakan dengan suatu tujuan tertentu).
~ 41 ~
2). Persiapan Wawancara, Bentuk atau jenis wawancara apapun yang akan digunakan, keharusan melakukan persiapan terlebih dahulu merupakan hal mutlak. Langkah-langkah yang perlu dilakukan:
Penentuan tujuan wawancana diadakan. Setiap pewawancara pertama-tama harus mempersiapkan dirinya sendiri terlebih dahulu untuk dapat memenuhi kriteria sebagai pewawancara yang baik.
Apabila wawancara dilakukan dalam rangka seleksi, pengenalan terhadap organisasi perusahaan secara umum, kondisi kerja dan spesialisasi jabatan, harus sudah dilakukan dalam rangka persiapan ini.
Apabila langkah di atas telah dilaksanakan, pewawancara mulai menentukan secara terinci tujuan yang ingin dicapai.
Menentukan waktu pelaksanaan wawancara. Sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, waktu pelaksanaan wawancara bisa bervariasi.
Menetapkan tempat pelaksanaan wawancara. Wawancara dapat dilaksanakan secara efektif apabila ruangan yang digunakan terhindar dari kemungkinan terganggu (ruangan yang bising), sebaiknya ruangan yang nyaman.
3). Pelaksanaan Wawancara Ada 3 hal yang perlu diperhatikan di dalam rangka pelaksanaan wawancara, yaitu: (1) Jenis pertanyaan yang diajukan (2) Pendengar yang baik (3) Gerak gerik. h. Wawancara dengan Supervisor, Tanggung jawab terakhir untuk keberhasilan pekerja yang baru diterima terletak pada supervisor yang sering dapat mengevaluasi kemampuan-kemampuan teknis pelamar dan dapat menjawab pertanyaan-penanyaan yang berkaitan dengan pekerjaan khusus pelamar dengan tepat. i. Evaluasi Medis / Kesehatan, Proses seleksi termasuk pula evaluasi medis pelamar sebelum keputusan mempekerjakan karyawan dibuat. Normalnya, evaluasi tersebut terdiri atas ceklis kesehatan yang meminta pelamar ~ 42 ~
menunjukkan informasi kesehatan dan kecelakaan. Angket kadang-kadang di tambah dengan pemeriksaan fisik oleh perawat atau dokter perusahaan. j. Peninjauan Pekerjaan yang Realistis, Peninjauan pekerjaan yang realistis menambah wawancara pengawas / supervisor. Peninjauan pekerjaan yang realistis artinya menunjukkan pekerjaan kepada para pegawai dan format pekerjaan sebelum keputusan penerimaan dibuat. Hal ini menunjukkan kepada calon karyawan, jenis pekerjaan, peralatan dan kondisi-kondisi kerja yang dilibatkan. k. Assessment Center adalah cara penilaian para karyawan dengan menggunakan tempat tertentu untuk menguji pelamar dalam suatu simulasi atas tugas-tugas yang diminta. Para penyelia menilai kinerja pada simulasi ini dan membuat kesimpulan menangani kemampuan dan keterampilan masing-masing pelamar pada area tertentu, seperti pengorganisasian, perencanaan, pembuatan keputusan, dan kepemimpinan. l. Drug test, Tes ini secara khusus meminta para pelamar untuk menjalani analisis air seni sebagai pokok dari prosedur seleksi rutin. Pelamar yang mempunyai hasil positif akan di hapus dari pertimbangan pemilihan selanjutnya. Maksud utama dari tes ini adalah untuk menghindari pengangkatan karyawan yang mungkin membuat masalah. m. Keputusan Penerimaan, Terlepas dari apakah supervisor atau departemen SDM membuat keputusan penerimaan, penerimaan (kerja) menandakan akhir proses seleksi dengan beranggapan bahwa kandidat menerima tawaran kerja Proses penerimaan kerja menyangkut lebih dari sekedar menyampaikan tawaran. Untuk memelihara hubungan-hubungan publik yang baik departemen SDM harus memberi tahu pelamar yang tidak terpilih. 3. Sistem Seleksi yang Efektif Dalam hal ini perlu di sadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan penting bagi perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan
ataupun
mengembangkan
suatu
sistem
seleksi
yang
menghasilkan karyawan produktif dan mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga sasaran, yaitu: ~ 43 ~
a.
Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar.
b.
Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi.
c.
Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh.
4. Jenis-jenis Seleksi Seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan kualifikasi yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi: a.
Seleksi Administrasi Yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan, antara lain: 1).
Ijazah
2).
Riwayat hidup
3).
Domisili/keberadaan status yang bersangkutan
4).
Surat Lamaran
5).
Sertifikat keahlian misalnya: komputer
6).
Pas foto
7).
Copy Identitas (KTP. Pasport, SIM, dan lain-Iain)
8).
Pengalaman kerja
9).
Umur
10). Jenis kelamin 11). Status Perkawinan 12). Surat Keterangan kesehatan dari dokter 13). Akte Kelahiran b. Seleksi secara tertulis, terdiri dari: 1).
Tes kecerdasan (Intelegensi test)
2).
Tes kepribadian (Personal test)
3).
Tes bakat (Aptitude test) ~ 44 ~
c.
4).
Tes minat (Interest test)
5).
Tes prestasi (Achievment test)
Seleksi tidak tertulis terdiri dari: 1).
Wawancara
2).
Praktek
3).
Kesehatan / Medis Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik juga mempunyai
dampak yang besar terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, evaluasi kinerja, kompensasi. Pelaksanaan fungsi rekrutmen dan seleksi sepenuhnya adalah tanggung jawab dari departemen SDM dalam suatu perusahaan secara manajerial. Artinya tidaklah semua kegiatan rekrutmen dan seleksi dilaksanakan oleh setiap karyawan baik secara sendiri maupun yang tergabung dalam perusahaan seperti recruiter, pelaksanaan berbagai tes yang belum tentu dimiliki oleh suatu perusahaan. C. Desain Pekerjaan 1. Pengertian Desain Pekerjaan Desain pekerjaan atau job design merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan. Desain pekerjaan adalah suatu alat untuk memotivasi dan memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapi stress kerja yang dihadapi karyawan (Sulipan, 2000). 2. Unsur-Unsur Desain Pekerjaan Handoko (2000) menjelaskan unsur-unsur desain pekerjaan meliputi unsur organisasi, unsur lingkungan dan unsur perilaku. Unsur organisasi terdiri dari pendekatan mekanik, aliran kerja dan praktek-praktek kerja. Unsur lingkungan ~ 45 ~
menyangkut tersedianya tanaga kerja yang potensial. Unsur perilaku meliputi otonomi, variasi tugas, identitas tugas, dan umpan balik. 1.
Unsur Organisasi Desain pekerjaan harus dapat meningkatkan produktivitas. Salah satu caranya dapat dilakukan melalui pendekatan mekanistik, procedural, dan ergonomic. Jika dilakukan terlalu mekanistik maka tidak akan memuaskan dan tidak akan meningkatkan kemampuan.
2.
Unsur Lingkungan Mempertimbangkan keinginan masyarakat, budaya, kemampuan, dan ketersediaan pegawai.
3.
Unsur
Prilaku
Mempertimbangkan
keinginan
menusia
dalam
pelaksanaan suatu pekerjaan yang terdiri dari : a.
Autonomy (Responsibility for work)
b.
Task Variety (use of different skill and ability)
c.
Task Identity (doing the whole piece of work)
d.
Task Siginificance (meaning of work to other)
e.
Feed Back (information on performance)
Aspek-aspek Perilaku dan eficiency dapat menjadi dua hal yang bertentangan. 3. Pedoman Dalam Desain pekerjaan Dessler (2004) menerangkan bahwa sebuah desain pekerjaan merupakan pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan bagaimana kondisi kerjanya. Desain pekerjaan mencakup hal-hal berikut ini : a.
Identitas pekerjaan
b.
Hubungan tugas dan tanggung jawab
c.
Standar wewenang dan pekerjaan
d.
Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas
e.
Ringkasan pekerjaan atau jabatan
f.
Penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasnya
4. Pertimbangan dalam Menyusun Desain Pekerjaan Inti dalam membuat desain pekerjaan adalah bagaimana membuat semua pekerjaan yang ada disusun secara sistematis. Desain pekerjaan membantu dalam menjelaskan pekerjaan apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakan pekerjaan tersebut, berapa banyak pekerjaan yang harus dilakukan ~ 46 ~
dan bagaimana ketentuan yang harus dijalankan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan
(Sunarto,
2005).
Para
penyusun
desain
pekerjaan
harus
mempertimbangkan hal-hal berikut (Herjanto, 2000) : a.
Job Enlargement (meningkatkan cakupan pekerjaan sama dengan meningkatkan job variety, job identity, dan job significance)
b.
Job Encrichment (Meningkatkan otonomi. sama dengan meningkatkan job significance)
c.
Job Rotation (Meningkatkan job variety, dan job significance)
5. Manfaat Desain Pekerjaan Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan perusahaan (Sulipan, 2000). Desain pekerjaan mutlak di miliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. Menurut (Sunarto, 2005) desain pekerjaan memiliki tujuan agar : a.
Efisiensi operasional, produktifitas dan kualitas pelayanan menjadi optimal
b.
Fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja secara horizontal dan hirarki
c.
Minat, tantangan, dan prestasi menjadi optimal
d.
Tanggung jawab tim
ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa
meningkatkan kerja sama dan efektifitas tim e.
Integrasi kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi
EVALUASI 1. Jelaskan tentang desain pekerjaan ? Berikan contoh-contohnya ! 2. Jelaskan tentang seleksi itu ? Berikan skema tentang hal tersebut ! 3. Apa yang dimaksud dengan rekrutmen ? Berikan contoh-contohnya !
~ 47 ~
BAB IV ANALISIS JABATAN Jangan pernah mengeluh dengan keadaan yang datang di hari ini. Apa pun yang terjadi, terimalah dengan lapang hati… Jiwa yg kuat tidak akan melemah jika ia disakiti. Karena ia tahu, setiap kesakitan adalah poses mambangun kekuatan… A. Pengertian Analisis Jabatan Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan jabatan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002). Analisis jabatan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Menurut Flippo (1994), “Analisis jabatan adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan tertentu.” Flippo menekankan bahwasanya ada dua kegiatan utama dalam analisis jabatan, yaitu mengumpulkan informasi tentang operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan mempelajarinya lebih mendalam. Analisis Jabatan (Job Analysis) Dan Desain Pekerjaan (Job Design) Dalam organisasi terdapat posisi yang harus di isi melalui pekerjaan yang ada.posisi pekerjaan yang sudah ada biasa diketahui lewat lowongan-lowongan perusahaan.Depertemen sumber daya manusia harus memahami bahwa untuk memelihara koordinasi pekerjaan maka pengetahuan tentang analisis jabatan dan desain pekerjaan tidak boleh dilewatkan. Untuk meraih kualitas kerja yang tinggi, organisasi harus memahami dan menyerasikan permintaan kerja dan individu. Hal ini di sebut analisis jabatan atau analisis pengetahuan pada susunan kepegawaian, pelatihan, penilaian kinerja, dan kegiatan sumber daya manusia lainya. Sebagai contoh evaluasi penyelia pada ~ 48 ~
pekerjaan karyawan harus didasarkan pada kinerja dan tuntutan kerja. Pada perusahaan kecil, manajer garis mungkin melaksanakan analisa jabatan, tapi biasanya pekerjaan selesai oleh seorang professional sumber daya manusia. Beberapa organisasi besar mungkin mempunyai department manajement kompensasi yang di dalamnya termasuk analisis jabatan. Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang di lalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan stafnya, dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan tersebut), dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Oleh sebab itu, menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya manusia biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan, 1.
Aktivitas pekerjaan,
2.
Perilaku manusia,
3.
Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan,
4.
Standar prestasi,
5.
Konteks pekerjaan, dan
6.
Persyaratan manusia.
B. Tujuan Analisis Jabatan Analisis jabatan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga kerja. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis pekerjaan, yang juga merupakan tujuan dari dilakukannya analisis jabatan. Adapun tujuan analisis pekerjaan yaitu, 1.
Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat,
2.
Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja,
3.
Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo). Sedangkan menurut Flippo (1994), hasil-hasil dari analisis pekerjaan, seperti
uraian dan spesifikasi pekerjaan akan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1.
Pengabsahan atas prosedur-prosedur pengangkatan,
2.
Pelatihan, ~ 49 ~
3.
Evaluasi pekerjaan,
4.
Penilaian prestasi
5.
Pengembangan karir,
6.
Organisasi,
7.
Perkenalan,
8.
Penyuluhan,
9.
Hubungan perburuhanm dan
10.
Penataan kembali pekerjaan. Analisis jabatan merupakan prosedur dalam menetapkan tugas dan tuntutan
keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakann untuk jabatan itu. Analisis menghasilkan informasi tentang tuntutan jabaataan yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian jabatan yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spesification).Bahasa tentang uraian jabatan dan spesifikasi jabatan akan dibahas pada subbahasan selanjutnya. Disebutkan dalam Peraturan Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 35 Tahun 2012 tentang Analisis Jabatan di lingkungan Kementerian Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah pada Bab II Pasal 3, bahwa Tujuan analisis jabatan untuk penyusunan kebijakan program–program Seperti: a.
Pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalaksanaan.
b.
Perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelatihan
c.
Evaluasi kebijakan program pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalaksanaan dan perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelatihan. Analisis jabatan, di samping menghasilkan uraian dan spesifikasi jabatan,
memiliki kegunaan lain, yaitu : 1.
Pengadaan tenaga kerja: Spesifikasi jabatan merupakan standart personilia yang digunakan sebagai pembanding para calon tenaga kerja. Isi spesifikasi jabatan akan memberikan dasar pembentukan prosedur seleksi nantinya.
~ 50 ~
2.
Pelatihan: Isi uraian tugas dan pekerjaan dapat digunakan sebagai dasar untuk mengambil keputusan khususnya dalam hal program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
3.
Evaluasi kinerja: Persyaratan-persyaratan dan uraian jabatan dapat di nilai sebagai dasar untuk menentukan nilai pegawai dalam pemberian kompensansi yang layak.
4.
Penilaian prestasi: Untuk menentukan apakah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik maka deskripsi jabatan akan sangat membantu untuk pemilihan sasaran pekerjaan.
5.
Promosi dan transfer pegawai: Informasi dan data pegawai akan membantu proses pengambilan keputusan sebagai dasar program promosi dan transfer pegawai.
6.
Organisasi: Informasi data yang dimiliki dapat pula membantu manajement akan untuk mengetahui sejauh mana tujuan dan sasaran tujuan organisasi tercapai. Hal ini untuk mengindikasikan ada tidaknya yang perlu diubah dalam suatu organisasi.
7.
Induksi: Uraian jabatan sangat berguna.terutama pada pegawai baru, untuk tujuan orientasi karena akan memberikan gambaran pada pegawai baru tentang pekerjaan yang harus dilakukan.
8.
Konsultasi: Informasi jabatan akan bermanfaat bagi pemberisn kosultasi baik yang belum bekerja maupun yang sudah bekerja tetapi merasa tidak sesuai dengan jabatan yang ada sekarang.
C. Uraian Jabatan (Job Description) Dalam uraian jabatan, selain tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, hubungan lini, dan kondisi kerja juga di buat nama jabatan, kode jabatan, tanggal di buat penyusun, departemen, dan lokasi. Jika organisasi membuat jabatan baru maka membutuhkan persiapan uraian jabatan, yang menggunakan proses atau tahapan-tahapan. Uraian jabatan dapat ~ 51 ~
dibuat kembali secara periodik dan bisa diperbarui jika memang perlu. Penilaian kinerja merupakan peluang yang baik untuk memperbarui uraian jabatan. Bila organisasi menyiapkan beberapa uraian jabatan maka prosesnya membutuhkan waktu. Secara nyata, analisis jabatan mungkin menggunakan kepustakaan sebagai dasar deskripsi, seleksi untuk satu tipe pekerjaan, dan kemudian dapat dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. a.
Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) Spesifikasi jabataan berisi tentang persyaratan kualifikasi individu sehubungan dengan posisinya pada jabatan tertentu. Pengetahuan menunjuk pada informasi prosedural yang penting untuk keberhasilan kinerja. Keterampilan adalah tingkat kemahiran individu dalam penyelesaian tugas. Dengan pengetahuan dan pengalaman, dapat diperoleh kemampuan dalam pekerjaan untuk persiapan spesifikasi jabatan. Kemampuan menunjukan kecakapan individu secara umum dan karakter lain mungkin menjadi ciri personal individu atau motivasi positif dan dapat dikembangkan. Beberapa jabatan juga mempunyai permintaan resmi, seperti lisensi atau sertifikat. Dalam mengembangkan spesifikasi jabatan, perlu mempertimbangakan semua elemen pengetahuan, kemampuan, kecakapan, dan ciri lainnya. Dalam pencatatan deskripsi jabatan, informasi bisa datang dari kombinasi kinerja jabatan individu, penyelia, atau perencanaan jabatan dan pelatihan analisis jabatan. Informasi yang akurat tentang KSAO adalah sangat vital bagi pengambilan keputusan tentang pengisian jabatan.
b. Standar Kinerja Jabatan (Job performance standard) Standar kinerja jabatan berfungsi sebagai target akan usaha yang harus dilakukan oleh pekerja serta sebagai kriteria untuk mengukur apakah pekerjaan tersebut berhasil dilaksanakan ataukah tidak. Dalam standar kinerja jabatan dicantumkan informasi tentang targettarget yang harus dicapai dan ukuran-ukuran keberhasilan kerja. Apabiloa target dan kriteria yang ada didalam standar kinerja jabatan ini tidak terpenuhi, maka bisa disimpulkan bahwa pekerja tidak berhasil melaksanakan pekerjaannya dengan sukses. ~ 52 ~
c.
Desain Pekerjaan (Job Design) Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang karyawan secara organisasional. Sangat penting untuk melakukan desain pekerjaan, karena orang banyak menghabiskan waktu untuk bekerja. Desain pekerjaan membutuhkan struktur pekerja seperti isi, fungsi, dan hubungan pekerjaan. Kebutuhan akan perencanaan organisasional, kebutuhan keselamatan, dan kelangsungan hidup organisasi jelas sangat dipengaruhi oleh desain dan tata letak pabrik. Disamping itu, kebutuhan akan afiliasi dengan manajemen maupun kelompok dan kekuasaan sangat mempengaruhi desain pekerjaan, Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitaan dengan pekerjaan lainya dalam organisasi. Desain pekerjaan memasukan elemen tugas, fungsi, hubungan, kompensasi, keahlian, pengetahuan, kemampuan pada setiap pekerjaan. Desain pekerjaan merupakan salah satu faktor pendorong keberhasilan produktivitas organiasi. Dari dimensi organisasi, cara pengelompokan tugas dan tanggung jawab dapat mempengaruhi produktivitas dan biaya. Pekerjaan yang tidak terselesaikan atau terlalu sulit untuk dilakukan serta pekerjaan yang membosankan akan menyebabkan perputaran karyawan yang tinggi. Bagi seorang karyawan motivasi dan kepuasan kerja menjadi dua faktor penting dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Dua hal tersebut dapat membantu pencapaian tujuan dan sasaran, terlebih jika organisasi mampu dan memahami faktor-faktor yang mempeengaruhi ketidak berhasilan dari dua faktor tersebut.
d. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Desain Pekerjaan 1.
Individu Bahwa
individu
memiliki
perbedaan
sikap,
sifat,
karakter,
pandangan, persepsi, sosial budaya, norma yang berbeda untuk setiap individunya dalam organisasi yang sama. Tiap individu memiliki, kebutuhan, tujuan, serta motivasi berbeda dalam menanggapi sebuah pekerjaan. Peran individu dalam organisasi yang sama. Tiap individu memiliki kebutuhan, tujuan, serta motivasi berbeda dalam menanggapi ~ 53 ~
sebuah pekerjaan. Peran individu dalam organisasi, mempunyai arti yang sama pentingnya dengan pekerjaan itu sendiri sehingga interaksi antara organisasi dan individu (SDM) menjadi focus perhatian para manajer. Oleh sebab itu, nilai-nilai baru yang sesuai dengan tuntutan lingkungan organisasi perlu diperkenalkan dan disosialisasikan kepada semua individu dalam organisasi. Organisasi masa depan akan cenderung berbentuk flat dan ramping. Bentuk organisasi konvesional yang hirarkis akan digantikan dengan bentuk jaringan kerja atau selular yang lebeih memberdayakan kerja sama kelompok. Melalui organisasi yang demikian setiap individu akan memiliki informasi dengan mudah sehingga tidak selalu hanya terletak pada pimpinan organisasi. Individu akan bekerja pada organisasi kluster di mana individu tidak lagi terikat secara kaku dengan tingkatan manajement yang hirarkis. Individu atau manusia memiliki keunikn yang tidak dimiliki oleh faktor produksi lain. Pertama, Manusia memiliki sisi psikologis. Artinya manusia tidak dapat dengan mudah dibongkar pasang, seperti mesin. Individu tidak bisa diperlakukan demikian. Karyawan akan dengan mudah bereaksi jika mereka tahu bahwa mereka dibayar lebih rendah dari usaha yang dikeluarkan, diperlakukan tidak adil, atau di PHK dengan alasan sepihak tahu tidak masuk akal. Kedua, Individu sebagai input produksi, tapi juga yang akan menikmati outputnya. Tujuan akhir sebuah proses produksi adalah menciptakan produk dan jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen. Bentuk output yang dinikmati adalah gaji, insentif, bonus, kesejahteraan, perlindungan, keamanan dan bentuk penghargaan non material lainya. Jadi sangat tidak wajar bila ada sebuah organisasi dengan pertumbuhan baik tetapi kesejahteraan karyawannya masih memprihatinkan. Ketiga, Apabila faktor produksi yang lain berkurang dalam proses produksi,tetapi manusia dalam kurung waktu tertentu akan bertambah, yaitu bertambah ~ 54 ~
keterampilan, pengalaman, dan pengetahuan. Jadi individu mengalami proses belajar (learning process) yang akan bermanfaat untuk kepentingan organisasi keseluruhan. Keempat, Individu adalah penentuan eksistensi organisasi, bahkan faktor yang mutlak harus ada. Pengusaha boleh memiliki modal, mesin, dan material yang berkualitas, tetapi tidak akan berfungsi baik jika tidak ada manusia yang mengelolanya. 2.
Tehnologi yang digunakan Tehnologi mempunyai dampak terhadap desain pekerjaan. Jenis pekerjaan, alat yang digunakan, tata letak, dan teknik untuk menghasilkan output produk merupakan beberapa alasan penyebab kendala yang dapat menghambat kelancaran sebuah pekerjaan.
3.
Biaya atau anggaran Anggaran merupakan variabel yang kursial di setiap organisasi yang beroperasi. Apapun yang digunakan manajemen, harus berpijak dari sisi ekonomis organisasi. Oleh karena itu sumber daya yang representatif harus direncanakan sebagai awal langkah keberhasilan organisasi. Manajemen harus secara kontinyu menyelaraskan manfaat-manfaat desain pekerjaan dengan pertimbangan biaya. Apalagi sebuah keputusan untuk melakukan rencana ulang desain pekerjaan baru membutuhkan energi, waktu, dan biaya yang cukup untuk memenuhi target tersebut.
4.
Struktur organisasi Saat ini sebuah organisasi akan menjadi lebih lincah apabila digerakan oleh roda operasional yang gesit, cakap, visioner, dan mampu melihat perubahan ke depan. Organisasi tersebut haruslah lebih ramping untuk dapat melakukan kecepatan perubahan dan ketidakpastian global. Oleh karena itu, struktur organisasi memang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan desain pekerjaan. Coba kita lihat beberapa contoh kasus organisasi yang kelimpungan mengatur konsolidasi internalnya gara-gara terlalu gemuknya operasional yang harus ditanggung.
~ 55 ~
Bagi dunia usaha di Indonesia, peran struktur organisasi terasa semakin penting karena dua hal yaitu : a) Struktur orgaanisasi yang efektif akan mempermudah pengawasan. Seperti kita ketahaui bahwa masalah pengawasan kegiatan badan usaha menjadi krusial, terutama sejak tumbangnya rezim orde baru, yang mendorong keinginan kuat masyarakat untuk menghapus KKN di segala bidang. Dengan alasan itu, penerapan Good Corporate Governance digalakan sehingga dapat dikatakan bahwa struktur organisasi yang efektif berdampak pada efektivitas implementasi Good Corporate Governance. b) Tidak stabilnya dunia usaha di Indonesia. Kita melihat sendiri bagaimana rentannya dunia usaha terhadap gejolak mata uang asing, terutama Dollar Amerika. Akibatnya, sektor perdagangan dan perekonomian semakin terbuka sehingga mendorong maraknya persaingan di sejumlah industri yang semula tertutup bagi pemodal asing atau pemodal swasta nasional. Perubahan yang terjadi begitu cepat menuntut kesiapan kita menghadapinya dan struktur organisasi yang efektif dapat menjadi jangkar sehingga badan usaha tidak mudah hanyut oleh gelombang keterbukaan. Dalam efektivitas struktur organisasi, teori menyebutkan bahwa salah satu landasannya adalah diferensiasi (pembagian kerja), yang dapat di lihat secara horizontal maupun vertikal. Diferensiasi horizontal mengindikasikan pembagian kerja yang jelas antara posisi yang
berkedudukan
sejajar,
sedangkan
diferensiasi
vertical
menggambarkan pembagian kerja yang jelas antara posisi yang berkedudukan tidak sejajar. Landasan lainya adalah integrasi, yaitu suatu mekanisme untuk mengoordinasikan posisi-posisi yang telah didiferensiasikan. Landasan ini penting untuk menciptakan sinergi posisi-posisi yang ada di dalam struktur.
~ 56 ~
5.
Variabel Internal a.
Manajemen Manajemen mempunyai kepentingan sendiri dalam organisasi. Semua karyawan tentu demikian, tetapi manajemen bertanggung jawab terhadap organisasi secara keseluruhan, suatu tanggung jawab yang sering kali mengharuskan manajemen menghadapi berbagai pihak yang berkepentingan dan menyeimbangkan tuntutan yang saling bertentangan. Para pemegang saham, misalnya, ingin pendapatan lebih besar dengan berusaha merampingkan desain pekerjaan yang singat dan padat, sementara bagian penelitian dan pengembangan memiliki keinginan
untuk
melakukan
investasi
yang
tentu
menuntut
pembentukan desain pekerjaan baru dan membutuhkan waktu dan biaya yang besar. Contoh lain, karyawan ingin gaji yang lebih tinggi dan berbagai tunjangan kesejahteraan laianya, masyarakat sekitar menginginkan lingkungan yang lebih baik dan fasilitas yang layak untuk publik dengan alasan tanggung jawab sosial. Untuk menjamin organisasi tetapi dapat bertahan, manajemen harus mengupayakan hubungan antara pihak-pihak yang berkepentingan tetap seimbang dalam jangka pendek maupun jangka panjang. b.
Karyawan Hampir dalam semua organisasi, sifat dari tenanga kerja adalah berubah, sebagian karena faktor demografi. Faktor ini akan mengubah pergeseran kepentingan-kepentingan konsumsi, produk, biaya, dan pemasaran kareana menyangkut segmen pasar yang terus berubah. Ledakan bayi era 1990-an banyak mempengaruhi orientasi produk yang merupakan kebutuhan primer masyarakat.
c.
Mengelola karyawan Keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan semua praktik berikut secara berkaitan, karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya menerapkan secara terpisah.
~ 57 ~
d.
Stakeholder Struktur yang mengatur organisasi public yang besar memungkinkan pemegang saham untuk mempengaruhi hak suara. Berbagai pihak yang terkait dengan pengoperasian suatu organisasi di antaranya: 1) Pemerintah atas pajak. 2) Pemegang saham atas nilai organisasi dan atau deviden serta hak suaranya. 3) Pemberi pinjaman atas keamanan pengembalian pinjaman organisasi. 4) Karyawan atas gaji, keadilan dalam kenaikan gaji & posisi 5) Manajer atass bonus dan keadilan dalam penilaian kinerjanya. 6) Pimpinan puncak atas keamanan jika diambil ahli dan remunerasinya. 7) Masyarakat atas lingkungan hidup dan public goods yang disediakan pemerintah.
e.
Serikat pekerjaan Organisasi pada saat ini, harus sangat perduli terhadap kepentingan
karyawan.
Bila
organisasi
hanya
memikirkan
kepentingannya sendiri dan menganggap karyawan atau serikat buruh sebagai objek produksi maka tujuan efektivitas organisasi akan terhambat. Banyak kasus-kasus organisasi local dan multi nasional yang sudah mengalami permasalahan dengan serikat buruhnya. Saat ini serikat pekerja mengalami pergeseran dari hanya memiliki sebuah status komite karyawan menjadi organisasi yang lebih solid dengan membwa kepentingan hakiki dari hak dan kewajiban sebenarnya dari para karyawan tidak merasa khawatir dan takut karena ada jaminan perlindungan pada pekerjaan mereka. Keamanan Employment Security Employment Security dibutuhkan untuk mengadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan manusia.
~ 58 ~
Lebih jauh mendorong keterlibatan karyawan, karena karyawan lebih berkeinginan untuk memberikan kontribusi terhadap proses pekerjaan. Selektif dalam merekrut (Selective in Recruiting) Merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan yang dimiliki organisasi untuk kesuksesan bersaing. Dibutuhkan kehati-hatian dan selektif dalam memilih karyawan atau mengontrak karyawan. Bisa juga proses penyaringan ini dilakukan untuk mecari orang yang tepat yang dapat bekerja dengan baik dalam lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit. Upaya yang tinggi Bagi organisasi yang ingin memperkerjakan karyawan berkompeten, kompensasi yang tinggi merupakan salah satu kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan akan lebih selektif dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Terdapat kesan bahwa organisasi yang memberikan upah tinggi pada karyawannya, maka organisasi tersebut adalah organisasi yang sangat menghargai karyawannya. Pembayaran insentif Bahwa pekerjaan dan kepuasan kerja karyawan akan sangat bergantung pada insentif sebagai salah satu faktor motivasi. Pendorong seperti pengakuan, jaminan keadilan, dan insentif materiil dan non material akan berpengaruh besar kepada karyawan. Employee ownership Memberikan dua keuntungan. Pertama, karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan saham organisasi dapat disejajarkan keinginan tersebut dengan pemegang saham. Tentunya manajemen konflik perlu dilakukan perlakuan secara kontinu guna diminimalkan. Kedua, karyawan mempunyai sikap jangka panjang terhadap organisasi, tentang strategi, kebijakan, investasi, dan manuver keuangan. Information sharing Karyawan adalah aset organisasi yang mempunyai keunggulan bersaing terutama dengan pesaing organisasi. Oleh karena itu, organisasi perlu berhati-
~ 59 ~
hati dan tidak memberikan sejumlah besar informasi pada karyawan karena rawan terjadi kebocoran pada pihak pesaing. Partisipasi dan pemberian wewenang Informasi yang diketahui oleh semua jenjang manajemen memudahkan karyawan untuk bekerja sama dan berpartisipasi guna pengambilan keputusan yang lebih cepat serta mendukung adanya desentralisasi. Keputusan dan produktivitas kerja karyawan akan meningkat akan meningkatkan dengan adanya partisipasi karyawan. Self - managed teams Organisasi yang mempunyai tim yang solid cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang di dapat diantaranya dalam hal mengurangi biaya material, delegasi wewenang, dan metode produksi karena semua itu dapat ditangani dan dikelola secara tim. Pelatihan dan pengembangan keterampilan Pelatihan dan pengembangan keterampilan merupakan bagian penting dari proses manajemen SDM yang tidak terpisahkan. Pelatihan akan memberikan hasil positif hanya jika karyawan diberikan kesempataan untuk menggunakan keahlian tersebut. Perbaikan juga perlu dilakukan pada perubahan struktur kerja. Pelatihan tidak hanya menunjukan komitmen organisasi terhadap karyawan, tapi juga fasilitas akan lengkap dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi tinggi yang telah secara spesifik dilatih untuk pekerjaan baru. Cross - utilization and cross - training Keragaman dalam pekerjaan akan membuat tantangan baru sekaligus menumbuhkan motivasi dalam bekerja. Adanya keragaman dalam pekerjaan memberikan peluang terhadap perubahan dalam aktivitas dan secara potensial akan membawa perubahan kemampuan karyawan dalam hubungan dengan rekan kerja. Symbolic - egalitarianism Hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan adalah dengan self-managed team. Oleh karena itu, banyak organisasi terkenal yang mencapai keunggulan
bersaing
melalui
orang-orang
dengan
sejumlah
bentuk
egalitarianisme. Egalitarianisme adalah sejumlah cara untuk memberikan ~ 60 ~
tanda, baik bagi orang dari luar organisasi dan dalam organisasi bahwa terdapat persamaan kompratif. Kompresi upah Kompresi upah dapat berjalan efektif apabila ada kerja sama dan saling membantu untuk pencapaian selesainya pekerjaan dengan mengurangi kompetisi interpersonal. Promosi internal (promotion within) Metode ini memberikan kesempatan peluang promosi bagi karyawan. Promosi akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi, dan delegasi. Promosi memberikan tanggung jawab pada penyela untuk mengoordinasikan upaya bawahanya. Promosi juga menawarkan insentif yang lebih baik dalam pekerjaan. promosi juga memastikan bahwa orang dalam suatu oposisi manajemen secara actual mengetahui sesuatu tentang bisnis, tehnologi, dan operasional dalam pekerjaan. D. Metode Analisis Jabatan Pengumpulan informasi tentang sebuah jabatan dapat dilakukan dengan menggunakan sejumlah teknik tertentu. Berikut ini adalah beberapa metode pengumpulan data yang lazim digunakan oleh analisis jabatan untuk memperoleh data dan informasi jabatan. 1) Angket Terstruktur. Dengan cara ini, kepada para pekerja disajikan daftar tugas-tugas, daftar perilaku
kinerja
(misalnya
:
melakukan
negosiasi,
mengoordinasikan,
menggunakan kedua tangan), atau keduanya, fokus tugas-tugas itu terletak pada apa yang dihasilkan. Ini adalah pendekatan berorientasi pada pekerjaan (job oriented approach). Di sisi lain, perilaku kerja berfokus pada bagaimana sebuah pekerjaan dilakukan ini merupakan worker - oriented approach). 2) Pengamatan Analisis mengamati seorang pekerja atau sekelompok pekerja yang sedang melakukan sebuah pekerjaan. Tanpa invervensi apapun, analisis mencatat tentang apa, mengapa, dan bagaimana berbagai bagian pekerjaan itu dilakukan. Biasanya, informasi ini dicatat dalam sebuah formulis standar. ~ 61 ~
3) Wawancara Untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak memungkinkan analisis untuk benar-benar melakukan pekerjaan tersebut (misalnya : penerbangan) atau bila pengamatan tidak praktis untuk dilaksanakan (misalnya : arsitek), maka analisis perlu mengandalkan deskripsi dari pekerja itu sendiri tentang apa yang ia kerjakan, mengapa dan bagaimana pekerjaan itu dilakukan. 4) Catatan Karyawan Mirip
dengan
metode
wawancara,
dengan
metode
ini
analisis
menyandarkan diri pada informasi yang berasal dari catatan karyawan tentang apa, mengapa, dan bagaimana ia melakukan pekerjaan. 5) Kinerja Dengan pendekatan ini, analisis benar-benar melakukan pekerjaan yang sedang dikajinya untuk memperoleh informasi tangan pertama tentang sebuah pekerjaan. EVALUASI 1. Jelaskan yang dimaksud dengan metode Analisis Jabatan ? Beri contohnya ! 2. Jelaskan uraian jabatan (Job Description) menurut anda? Berikan contohnya ! 3. Apa tujuan Analisis Jabatan dibuat ? Sebutkan bagian-bagiannya ! 4. Apa pengertian Analisis Jabatan menurut anda ? Jelaskan ! 1.
~ 62 ~
BAB V PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Impian tidak akan terwujud dengan sendirinya. Kamu harus segera bangun dan berupaya untuk mewujudkannya… Jangan jadi orang yang congkak. Pastikanlah bahwa kepala Anda tidak lebih tinggi dari topi Anda. A.
Pengertian pelatihan dan pengembangan. Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora, 2006). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,
meningkatkan,
serta
mengembangkan
kompetensi
kerja,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan, Menurut (Hani Handoko, 2001) pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan
sekarang.
Sedangkan
pengembangan
(Developrnent)
mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan (Gomes, 2003). Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan,
perbedaannya
kalau
pelatihan
langsung
terkait
dengan
performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai scope yang lebih luas bandingkan dengan pelatihan.
~ 63 ~
Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini. Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas
yaitu peningkatan
kemampuan individu untuk
mengantisipasi perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan (unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). (Syafruddin, 2001). Hal serupa dikemukakan (Hadari, 2005). Pelatihan adalah programprogram untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri, 2003) meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. . B.
Jenis pelatihan dan pengembangan Terdapat banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora, 2006) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan: 1.
Pehtihan Keahlian. Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekurangan diidentifikasi melalui penilaian yang jeli. Kriteria penilalan ~ 64 ~
efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian. 2.
Pelatihan Ulang. Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti
tenaga
kerja
instansi
pendidikan
yang
biasanya
bekerja
menggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin komputer atau akses internet 3.
Pelatihan Lintas Fungsional. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
4.
Pelatihan Tim. Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5.
Pelatihan Kreatifitas. Pelatihan kreatifitas (creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.
Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafruddin: 2001 :217). a.
Pelatihan. Tujuan
: Peningkatan
kemampuan
individu
kepentingan jabatan saat ini. Sasaran
: Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi
: Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir
: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
~ 65 ~
bagi
b.
Pengembangan. Tujuan
: Peningkatan
kemampuan
individu
bagi
kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran
: Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi
: Kebutuhan
perubahan
terencana
atau
tidak
terencana. Efek terhadap karir
: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.
. C.
Tahapan proses pelatihan dan pengembangan. Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kebutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurul (Sjafri, 2003). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus melakukan beberapa tahapan berikutnya: a.
Penilaian kebutuhan pelatihan. a. Penilaian kebutuhan perusahaan. b. Penilaian kebutuhan tugas. c. Penilaian kebutuhan karyawan.
2.
Perumusan tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.
3.
Prinsip-prinsip pelatihan. a. Partisipasi b. Pendalaman d. Relevansi e. Pengalihan f. Umpan balik g. Suasana nyaman h. Memiliki kriteria
4.
Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan. a. Pelatihan instruksi pekerjaan b. Perputaran pekerjaan c. Magang dan pelatihan ~ 66 ~
d. Kuliah dan presentasi e. Permainan peran dan pemodelan perilaku f. Studi kasus g. Simulasi h. Studi mandiri dan pembelajaran program i. Pelatihan laboratorium j. Pembelajaran aksi Dalam tahapan ini menurut (Gomes, 2003) terdapat paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain program pelatihan, evaluasi program pelatihan. a.
Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs) Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang ada daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama. Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut. Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu: a.
General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai tertentu.
b.
Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.
c.
Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidak sesuaian kinerja, tetapi lebih berkaitan dengan sumber daya manusia untuk waktu yang akan datang.
d.
Mendesain program pelatihan (desaigning a training program) Sebenarnya persoalan performansi bisa diatasi melalui perubahan dalam system feedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan, atau ~ 67 ~
akan Iebih mudah dengan melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya. Jika pelatihan merupakan solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat, yang bagaimana harus dijalankan. Ada dua metode dan pririsip bagi pelatihan: a.
Metode pelatihan. Metode pelatihan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian metode yang berheda pula.
b.
Prinsip umum bagi metode pelatihan Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilh, metode tersebut harus rnemenuhi prinsip-prinsip seperti:
c.
1.
Memotivasi para peserta pelatihan.
2.
Memperlihatkan keterampilan-keterampilan.
3.
Harus konsisten dangan isi pelatihan.
4.
Peserta berpartisipasi aktif.
5.
Memberikan kesempatan untuk perluasan keterampilan.
6.
Memberikan feedback.
7.
Mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan.
8.
Harus efektif dari segi biaya.
Evaluasi
efektifitas
program
(evaluating
training
program
effectivenees). Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya, para pekerja harus menyadari perlunya perolehan informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalau sedikit.
~ 68 ~
Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan pengembangan criteria tertentu. a.
Tipe-tipe efektifitas program pelatihan. Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan: 1) Reaction 2) Learning 3) Behaviors 4) Organizational result, 5) Cost efectivity. 6) Pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing kriteria tersebut, seperti diuraikan dibawah ini, memungkinkan penyaringan informasi yang bisa menjelaskan seberapa efektif program pelatihan yang dilaksanakan tersebut. Reaksi
: Seberapa baik para peserta menyenangi pelatihan?
Belajar
: Seberapa jauh para peserta mempelajari fakta-fakta,
prinsip-prinsip
dan
pendekatan-pendekatan yang terdapat di dalam pelatihan? Behavior
: Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja berubah karena pelatihan?
Hasil-hasil
: Apakah peningkatan produktivitas atau penurunan biaya telah dicapai?
Efektivitas biaya : Katakan bahawa pelatihan efektif, apakah itu merupakan metode yang paling murah dan menyelesaikan masalah? b.
Reactions : Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para
peserta
mengenai
program
pelatihan.
Usaha
untuk
mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini, terutama ~ 69 ~
didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan program untuk maksud diadakannya beberapa revisi atas program pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan. c.
Learning: Informasi yang ingin di peroleh melalui jenis evaluasi ini adalah mengetahi seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilan-keterampilan yang diberikan selama pelatihan.
d.
Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan.
e.
Organizational result: Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.
f.
Cost effectivity: Ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh organisasi.
b.
Model-model penialaian effektifitas pelatihan. Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk meningkatkan produktifitas. Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan terhadap hasil atau performansi seseorang atau suatu kelompok tertentu, umumnya terdapat dua pilihan model penilaian yaitu:
~ 70 ~
1.
Uncontrolled model. Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok pembanding dalam melakukan penilaian dampak pelatihan terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya
2.
Controlled model. Sedangkan model kedua adalah model yang dalam melakukan penilaian efektivitas program pelatihan menggunakan sestem membanding yaitu membandingkan hasil dari orang atau kelompok yang tidak mengikuti pelatihan. Menurut (Dessler:2004:217). Program pelatihan terdiri dari lima langkah: a.
Pertama: Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui ketrampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisa keterampilan dan kebutuhan calon yang akan di latih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan perestasi.
b.
Kedua: Merancang
instruksi,
untuk
memutuskan,
menyusun,
dan
menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktivitas. c.
Ketiga: Langkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajikan kepada beberapa orang yang bisa mewakili.
d.
Keempat: Menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan.
e.
Kelima: Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini: Terdapat tiga tahapan yang harus tercakup dalam proses pelatihan
(Simamora:2006:285) yaitu: 1.
Tahapan penilaian
2.
Tahapan pelatihan dan pengembangan
3.
Tahapan evaluasi ~ 71 ~
D.
Tujuan pelatihan dan pengembangan Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan kerja menurut (Simamora, 2006) diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi
kerja
guna
meningkatkan
kemampuan,
produktivitas
dan
kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut: 1.
Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, program pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.
2.
Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui
pelatihan,
pelatih
memastikan
bahwa
karyawan
dapat
mengaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah dimutakhirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses. 3.
Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan.
4.
Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manajer harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan sumber daya: kelangkaan sumber daya finansial dan sumber daya teknologi manusia (human tecnilogical resourse) dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.
5.
Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumber daya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan
~ 72 ~
sumber daya manusianya melalui pelatihan, manajer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan. 6.
Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar.
7.
Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manajer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.
. E.
Manfaat pelatihan dan pengembangan Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditanggung dari program pelatihan dan pengembangan (Simamora, 2006) adalah: 1.
Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2.
Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima.
3.
Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
4.
Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia
5.
Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
6.
Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program
pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering
dianggap
sebagai
penyembuh
penyakit
organisasional.
Apabila
produktivitas tenaga kerja menurun banyak manajer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasi, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar. ~ 73 ~
F.
Kelemahan pelatihan dan pengembangan Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program pelatihan. Suatu pemahaman terhadap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan para trainer. (Simamora, 2006). Kelemahan-kelemahan meliputi: 1.
Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit organisasional.
2.
Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen mereka.
3.
Sebuah teknik di anggap dapat diterapkan di semua kelompok, dalam semua situasi, dengan keberhasilan yang sama.
4.
Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu karyawan telah kembali kepekerjaannya.
5.
Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak dikumpulkan.
6.
Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.
7.
Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.
8.
Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan kinerja yang dapat diveifikasi.
9.
Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.
. G.
Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan Program-program
pelatihan
dan
pengembangan
di
rancang
untuk
meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo & Robbins, 1999): The most popular training and development methods used by organization can be classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly introsce the better know techniques of each category. 1.
Metode praktis (on the job training)
2.
Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training) Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau
pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik ~ 74 ~
tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut: 1.
Efektivitas biaya.
2.
Isi program yang dikehendaki
3.
Kelayakan fasilitas-fasilitas
4.
Preferensi dan kemampuan peserta
5.
Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6.
Prinsip-prinsip belajar Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak
digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervisor langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: 1.
Rotasi jabatan
2.
Latihan instruksi pekerjaan
3.
Magang (apprenticeships)
4.
Coaching
5.
Penugasan sementara Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan
menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah: 1.
Metode studi kasus
2.
Kuliah
3.
Studi sendiri
4.
Program computer
5.
Komperensi
6.
Presentasi Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai
proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah ~ 75 ~
menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar. .
EVALUASI 1. Jelaskan tentang teknik-teknik pelatihan dan pengembangan ? Berikan contoh-contohnya ! 2. Jelaskan tentang kelemahan pelatihan dan pengembangan ? Berikut contoh-contohnya ! 3. Sebutkan manfaat pelatihan dan pengembangan ? Jelaskan ! 4. Apakah tujuan pelatihan dan pengembangan ? Jelaskan ! 5. Jelaskan tentang tahapan proses pelatihan dan pengembangan ? Sebutkan ! 6. Sebutkan tentang jenis pelatihan dan pengembangan ? Jelaskan ! 7. Jelaskan pengertian pelatihan dan pengembangan ? Sebutkan !
~ 76 ~
BAB VI MUTU PELAYANAN KESEHATAN Arthur Rubinstein, seorang Pianis terkenal asal Rusia, pernah berkata bahwa “Jika kita mencintai kehidupan maka sebaliknya kehidupan akan mencintai kita. Hidup adalah Kesusahan yang harus diatasi. Rahasia yang harus digali. Tragedi yang harus dialami. Kegembiraan yang harus dibagikan. Cinta yang harus dinikmati, dan Tugas yang harus dilaksanakan.
1. Pengertian Mutu 1.
Mutu adalah lingkar kesempurnaan dari penampilan sesuatu yang sedang diamati (Winston Dictionary, 1956).
2.
Mutu adalah sifat yang dimiliki oleh suatu program (Danabedian, 1980).
3.
Mutu adalah totalitas dari wujud serta ciri suatu barang atau jasa yang di dalamnya terkandung pengertian rasa aman atau pemenuhan kebutuhan para pengguna (Din ISO 8402, 1986).
4.
Kualitas merupakan perwujudan atau gambaran hasil yang dipertemukan kebutuhan dari pelanggan dan oleh karena itu memberikan kepuasan (J.M Juran: Juran's Quality Control Handbook, 1988).
5.
Mutu adalah sesuatu untuk menjamin pencapaian tujuan atau luaran yang diharapkan, dan harus selalu mengikuti perkembangan pengetahuan profesional terkini (consist with current professional knowledge). Untuk itu mutu harus diukur dengan derajat pencapaian tujuan. Berpikir tentang mutu berarti berpikir mengenai tujuan. Mutu harus memenuhi berbagai standar / spesifikasi.
2. Pengertian Mutu Pelayanan Kesehatan Beberapa definisi mutu pelayanan kesehatan adalah sebagai berikut: 1.
Mutu pelayanan kesehatan adalah pelayanan kesehatan yang dapat memuaskan setiap pemakai jasa pelayanan kesehatan yang sesuai dengan tingkat kepuasaan rata-rata serata penyelenggaraannya sesuai dengan standart dan kode etik profesi (Azrul Azwar, 1996).
2.
Memenuhi dan melebihi kebutuhan serta harapan pelanggan melalui peningkatan yang berkelanjutan atas seluruh proses. Pelanggan meliputi: pasien,
~ 77 ~
keluarga, dan lainnya yang datang untuk pelayanan dokter dan karyawan (Mary R. Zimmerman). 3.
Pengertian mutu pelayanan kesehatan (Wijono, 1999) adalah : a.
Penampilan yang sesuai atau pantas (yang berhubungan dengan standart) dari suatu intervensi yang di ketahui aman, yang dapat memberikan hasil kepada masyarakat yang bersangkutan dan yang telah mempunyai kemampuan untuk menghasilkan pada kematian, kesakitan, ketidak mampuan dan kekurangan gizi (Roemer dan Aquilar, WHO, 1988).
b.
Donabedian, 1980 cit. Wijono, 1999 menyebutkan bahwa kualitas pelayanan adalah suatu pelayanan yang diharapkan untuk memaksimalkan suatu ukuran yang inklusif dari kesejahteraan klien sesudah itu dihitung keseimbangan antara keuntungan yang diraih dan kerugian yang semua itu merupakan penyelesaian proses atau hasil dari pelayanan diseluruh bagian.
c.
Secara umum pengertian mutu pelayanan kesehatan adalah derajat kesempurnaan pelayanan kesehatan yang sesuai standar profesi dan standar pelayanan dengan menggunakan potensi sumber daya yang tersedia di rumah sakit atau puskesmas secara wajar, efisien, dan efektif serta diberikan secara aman dan memuaskan sesuai norma, etika, hukum, dan sosial budaya dengan memperhatikan keterbatasan dan kemampuan pemerintah, serta masyarakat konsumen.
3. Batasan Mutu Pelayanan Kesehatan Untuk mengatasi masalah dalam perbedaan tingkat kepuasan setiap orang dalam menerima pelayanan kesehatan, maka telah disepakati bahwa pembahasan tentang kepuasan pasien yang dikaitkan dengan mutu pelayanan kesehatan mengenal paling tidak dua pembatasan, yaitu: 1. Pembatasan pada derajat kepuasan pasien Pembatasan pertama yang telah disepakati adalah pada derajat kepuasan pasien. Untuk menghindari adanya subjektivitas individual yang dapat mempersulit pelaksanan program meenjaga mutu, maka ditetapkan bahwa ukuran yang dipakai untuk mengukur kepuasan disini bersifat umum yakni sesuai dengan tingkat kepuasan rata-rata penduduk. ~ 78 ~
2. Pembatasan pada upaya yang dilakukan Pembatasan kedua yang telah disepakati pada upaya yang dilakukan dalam menimbulkan rasa puas pada diri setiap pasien. Untuk melindungi kepentingan pemakai jasa pelayanan kesehatan, yang pada umumnya awam terhadap tindakan kedokteran, ditetapkanlah upaya yang dilakukan tersebut harus sesuai dengan kode etik serta standar pelayanan profesi, bukanlah pelayanan kesehatan yang bermutu. Dengan kata lain dalam pengetian mutu pelayanan kesehatan tercakup pula kesempurnaan tata cara penyelenggaraannya sesuai dengan kode etik serta standar pelayanan prifessi yang telah ditetapkannya. 4. Syarat Pokok Pelayanan Kesehatan Syarat pokok pelayanan kesehatan yang dimaksud (Azwar, 1996) adalah : 1. Tersedia dan berkesinambungan Syarat pokok pertama pelayanan kesehatan yang baik adalah pelayanan tersebut harus tersedia di masyarakat (available) serta bersifat berkesinambungan (continuous). Artinya semua jenis pelayanan kesehatan yang dibutuhkan oleh masyarakat dan mudah dicapai oleh masyarakat. 2. Dapat diterima dan wajar Syarat pokok kedua pelayanan kesehatan yang baik adalah apa yang dapat diterima (acceptable) oleh masyarakat serta bersifat wajar (appropriate). Artinya pelayanan kesehatan tersebut tidak bertentangan dengan adat istiadat, kebudayaan, keyakinan, kepercayaan masyarakat dan bersifat wajar. 3. Mudah dicapai Syarat pokok ketiga pelayanan kesehatan yang baik adalah yang mudah dicapai (accessible) oleh masyarakat. Pengertian ketercapaian yang dimaksud disini terutama dari sudut lokasi. Dengan demikian untuk mewujudkan pelayanan kesehatan yang baik, maka pengaturan sarana kesehatan menjadi sangat penting. 4. Mudah dijangkau Syarat pokok pelayanan kesehatan yang ke empat adalah mudah dijangkau (affordable) oleh masyarakat. Pengertian keterjangkauan di sini terutama dari sudut biaya. Pengertian keterjangkauan di sini terutama dari sudut jarak dan biaya. Untuk mewujudkan keadaan seperti ini harus dapat diupayakan ~ 79 ~
pendekatan sarana pelayanan kesehatan dan biaya kesehatan diharapkan sesuai dengan kemampuan ekonomi masyarakat. 5. Bermutu Syarat pokok pelayanan kesehatan yang kelima adalah yang bermutu (quality). Pengertian mutu yang dimaksud adalah yang menunjuk pada tingkat kesempurnaan pelayanan kesehatan yang diselenggarakan, yang disatu pihak dapat memuaskan para pemakai jasa pelayanan, dan pihak lain tata cara penyelenggaraannya sesuai dengan kode etik serta standar yang telah ditetapkan. 5. Komponen Mutu Pelayanan Kesehatan Berdasar definisi (Komisi Pendidikan Administrasi Kesehatan Amerika Serikat) ditemukan 5 faktor pokok yang berperan penting dalam menetukan keberhasilan manajemen kesehatan, yaitu: masukan (input), proses (process), keluaran (output), sasaran (target) serta dampak (impact). 1. Input a.
Input (masukan) adalah segala sesuatu yg dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan manajemen. Input berfokus pada sistem yang dipersiapkan dalam organisasi dari menejemen termasuk komitmen, dan stakeholder lainnya, prosedur serta kebijakan sarana dan prasarana fasilitas dimana pelayanan diberikan.
b.
Menurut Komisi Pendidikan Administrasi Kesehatan Amerika Serikat, input ada 3 macam, yaitu: 1) Sumber (resources) Sumber (resources) adalah segala sesuatu yang dapat dipakai untuk menghasilkan barang atau jasa. Sumber (resources) dibagi 3 macam: a) Sumber tenaga (labour resources) dibedakan atas: Tenaga ahli (skilled): dokter, bidan, perawat Tenaga tidak ahli (unskilled): pesuruh, penjaga b) Sumber modal (capital resources), dibedakan menjadi: Modal bergerak (working capital): uang, giro Modal tidak bergerak (fixed capital): bangunan, tanah, sarana kesehatan. ~ 80 ~
c) Sumber alamiah (natural resources) adalah segala sesuatu yang terdapat di alam, yang tidak termasuk sumber tenaga dan sumber modal. 2) Tatacara (prosedures) Tatacara (procedures): adalah berbagai kemajuan ilmu dan teknologi kesehatan yang dimiliki dan yang diterapkan. 3) Kesanggupan (capacity) Kesanggupan (capacity): adalah keadaan fisik, mental dan biologis tenaga pelaksana. Menurut Koontz input manajemen ada 4, yaitu Man, Capacity, Managerial, dan Technology. Untuk organisasi yang tidak mencari keuntungan, macam input ada 4 M, yaitu Man, Money, Material, Method. Sedangkan untuk organisasi yang mencari keuntungan, macam input ada 6 M, yaitu Man, Money, Material, Method, Machinery, Market. 2. Proses Proses (process) adalah langkah yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Proses dikenal dengan nama fungsi manajemen. Pada umumnya, proses ataupun fungsi manajemen merupakan tanggung jawab pimpinan. Pendekatan proses adalah semua metode dengan cara bagaimana pelayanan dilakukan. Macam fungsi manajemen: 1.
Menurut Komisi Pendidikan Administrasi Kesehatan Amerika Serikat ada 6: Planning, Organizing, Directing, Controlling, Coordinating, Evaluation (PODCCE).
2.
Menurut Freeman ada 6: Planning, Actuating, Coordinating, Guidance, Freedom, Responsibility (PACGFR).
3.
Menurut George R. Terry ada 4: Planning, Organizing, Actuating, Controlling (POAC).
4.
Menurut Barton ada 8: Planning, Organizing, Staffing, Budgeting, Implementing, Coordinating, Reporting, Evaluation (POSBICRE).
5.
Menurut Luther M. Gullick ada 7: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting (POSDCoRB). ~ 81 ~
6.
Menurut Hendry Fayol ada 5: Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, Controling (POCCC).
Sedangkan fungsi manajemen yang utama adalah: 1.
Planning: termasuk penyusunan anggaran belanja
2.
Organizing: termasuk penyusunan staff
3.
Implementing: termasuk pengarahan, pengkoordinasian, bimbingan, penggerakan dan pengawasan
4.
Penilaian: termasuk penyusunan laporan
3. Output Output adalah hasil dari suatu pekerjaan manajemen. Untuk manajemen kesehatan, output dikenal dengan nama pelayanan kesehatan (health services). Hasil atau output adalah hasil pelaksanaan kegiatan. Output adalah hasil yang dicapai dalam jangka pendek, misalnya akhir dari kegiatan pemasangan infus, sedangkan outcome adalah hasil yang terjadi setelah pelaksanaan kegiatan jangka pendek misalnya plebitis setelah 3x24jam pemasangan infus. Macam pelayanan kesehatan adalah Upaya Kesehatan Perorangan (UKP) dan Upaya Kesehatan Masyarakat (UKM). 4. Sasaran Sasaran (target group) adalah kepada siapa output yang dihasilkan, yakni upaya kesehatan tersebut ditujukan: a.
UKP untuk perseorangan
b.
UKM untuk masyarakat (keluarga dan kelompok)
Macam sasaran: a.
Sasaran langsung (direct target group)
b.
Sasaran tidak langsung (indirect target group)
5. Impact Dampak (impact) adalah akibat yang ditimbulkan oleh output. Untuk manajemen kesehatan dampak yang diharapkan adalah untuk meningkatkan derajat kesehatan. Peningkatan derajat kesehatan dapat tercapai jika kebutuhan (needs) dan tuntutan (demands) perseorangan/masyarakat dapat dipenuhi.
~ 82 ~
a.
Kebutuhan Kesehatan (health needs) Kebutuhan kesehatan (needs) bersifat obyektif, karena itu pemenuhannya bersifat mutlak. Kebutuhan kesehatan sangat ditentukan oleh masalah kesehatan di masyarakat. Masalah kesehatan perorangan/keluarga yang terpenting adalah penyakit yang diderita. Masalah kesehatan masyarakat adalah status kesehatan masyarakat. Menurut Gordon dan Le Right (1950) penyakit/status kesehatan ditentukan oleh 3 faktor: Host, Agent dan Environment. Upaya untuk menemukan kebutuhan masyarakat, perhatian harus ditujukan pada ketiga faktor tsb. Apabila penyebab penyakit diketahui baru dilanjutkan dengan tindak lanjut (solusi).
b.
Tuntutan Kesehatan (health demands) Tuntutan kesehatan (health demands) pada dasarnya bersifat subyektif, karena itu pemenuhannya bersifat fakultatif. Tuntutan kesehatan yang subyektif dipengaruhi oleh latar belakang individu (pendidikan, ekonomi, budaya dsb). Tuntutan kesehatan sangat dipengaruhi oleh teknologi kedokteran.
6. Indikator Penilaian Mutu Pelayanan Kesehatan Indikator penilaian mutu pelayanan kesehatan, yaitu: 1. Indikator yang mengacu pada aspek medis. 2. Indikator mutu pelayanan untuk mengukur tingkat efisiensi RS. 3. Indikator mutu yang mengacu pada keselamatan pasien. 4. Indikator mutu yang berkaitan dengan tingkat kepuasaan pasien. Kebijakan dalam menjamin mutu pelayanan kesehatan, mencakup: 1. Peningkatan kemampuan dan mutu pelayanan kesehatan Upaya ini melalui pengembangan dan pemantapan jejaring pelayanan kesehatan dan rujukannya serta penetapan pusat-pusat unggulan sebagai pusat rujukan (top referral). 2. Penetapan dan penerapan berbagai standar dan pedoman Yaitu dengan memperhatikan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi terkini dan standar internasional.
~ 83 ~
3. Peningkatan mutu sumber daya manusia Upaya ini diarahkan pada peningkatan profesionalisme mencakup kompetensi, moral dan etika. 4. Penyelenggaraan Quality Assurance Untuk mengendalikan dan meningkatkan mutu pelayanan kesehatan disertai dengan Evidence-based Parcipitatory Continuous Quality improvement a.
Percepatan pelaksanaan aktreditasi Yang diarahkan pada pencapaian akreditasi untuk berbagai aspek pelayanan kesehatan.
b.
Peningkatan public Peningkatan public-private mix dalam mengatasi berbagai problem pelayanan kesehatan
c.
Peningkatan kerjasama dan koordinasi Yang dilakukan antar berbagai pihak yang berkepentingan dalam peningkatan mutu pelayanan kesehatan.
d.
Peningkatan peran serta masyarakat Termasuk swasta dan organisasi profesi dalam penyelenggaraan dan pengawasan pelayanan kesehatan.
7. Strategi Peningkatan Mutu Pelayanan Ada empat hal yang perlu diperhatikan dalam pendekatan untuk mencapai pelayanan prima melalui peningkatan mutu pelayanan, yaitu sebagai berikut: 1. Pelanggan dan harapannya Harapan pelanggan mendorong upaya peningkatan mutu pelayanan. Organisasi pelayanan kesehatan mempunyai banyak pelanggan potensial. Harapan mereka harus diidentifikasi dan diprioritaskan lalu membuat kriteria untuk menilai kesuksesan. 2. Perbaikan kinerja Bila harapan pelanggan telah diidentifikasi, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi dan melaksanakan kinerja staf dan dokter untuk mencapai konseling, adanya pengakuan, dan pemberian reward.
~ 84 ~
3. Proses perbaikan Proses perbaikan juga penting. Sering kali kinerja disalahkan karena masalah pelayanan dan ketidakpuasan pelanggan pada saat proses itu sendiri tidak dirancang dengan baik untuk mendukung pelayanan. Dengan melibatkan staf dalam proses pelayanan, maka dapat diidentifikasi masalah proses yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan, mendiagnosis penyebab, mengidentifikasi, dan menguji pemecahan atau perbaikan. 4. Budaya yang mendukung perbaikan terus menerus a) Untuk mencapai pelayanan prima diperlukan organisasi yang tertib. Itulah sebabnya perlu untuk memperkuat budaya organisasi sehingga dapat mendukung peningkatan mutu. Untuk dapat melakukannya, harus sejalan dengan dorongan peningkatan mutu pelayanan terus-menerus. b) Untuk meningkatkan pelayanan kesehatan agar lebih bermutu dan terjangkau oleh masyarakat, maka perlu dilaksanakan berbagai upaya. Upaya ini harus dilakukan secara sistematik, konsisten dan terus menerus. c) Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan mencakup : 1) Penataan organisasi Penataan organisasi menjadi organisasi yang efisien, efektif dengan struktur dan uraian tugas yang tidak tumpang tindih, dan jalinan hubungan kerja yang jelas dengan berpegang pada prinsip organization through the function. 2) Regulasi peraturan perundangan Pengkajian secara komprehensif terhadap berbagai peraturan perundangan yang telah ada dan diikuti dengan regulasi yang mendukung pelaksanaan kebijakan tersebut di atas. 3) Pemantapan jejaring Pengembangan dan pemantapan jejaring dengan pusat unggulan pelayanan dan sistem rujukannya akan sangat meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelayanan kesehatan, sehingga dengan demikian akan meningkatkan mutu pelayanan. 4) Standarisasi Standarisasi merupakan kegiatan penting yang harus dilaksanakan, meliputi standar tenaga baik kuantitatif maupun kualitatif, sarana dan fasilitas,
~ 85 ~
kemampuan, metode, pencatatan dan pelaporan dan lain-lain. Luaran yang diharapkan juga harus distandarisasi. 5) Pengembangan sumber daya manusia Penyelenggaraan berbagai pendidikan dan pelatihan secara berkelanjutan dan berkesinambungan untuk menghasilkan sumber daya manusia yang profesional, yang kompeten dan memiliki moral dan etika, mempunyai dedikasi yang tinggi, kreatif dan inovatif serta bersikap antisipatif terhadap berbagai perubahan yang akan terjadi baik perubahan secara lokal maupun global. 6) Quality Assurance Berbagai komponen kegiatan quality assurance harus segera dilaksanakan dengan diikuti oleh perencanaan dan pelaksanaan berbagai upaya perbaikan dan peningkatan untuk mencapai peningkatan mutu pelayanan. Data dan informasi yang diperoleh dianalysis dengan cermat (root cause analysis) dan dilanjutkan dengan penyusunan rancangan tindakan perbaikan yang tepat dengan melibatkan semua pihak yang berkepentingan. Semuanya ini dilakukan dengan pendekatan “tailor’s model“ dan Plan-Do-Control-Action (PDCA). 7) Pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi Pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dilakukan dengan membangun kerjasama dan kolaborasi dengan pusat-pusat unggulan baik yang bertaraf lokal atau dalam negeri maupun internasional. Penerapan berbagai pengembangan ilmu
pengetahuan
dan
teknologi
tersebut
harus
dilakukan
dengan
mempertimbangkan aspek pembiayaan. 8) Peningkatan peran serta masyarakat dan organisasi profesi Peningkatan peran organisasi profesi terutama dalam pembinaan anggota sesuai dengan standar profesi dan peningkatan mutu sumber daya manusia. 9) Peningkatan kontrol sosial Peningkatan pengawasan dan kontrol masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan kesehatan akan meningkatkan akuntabilitas, transparansi dan mutu pelayanan.
~ 86 ~
8. Sistem Dan Mekanisme Peningkatan Mutu Pelayanan Terus-Menerus Untuk memperkuat budaya organisasi, semua kegiatan harus menuju peningkatan mutu yang terus menerus. Untuk mewujudkan peningkatan mutu pelayanan terus menerus, pilar utamanya terdiri atas hal-hal berikut: 1. Visi manajemen dan komitmen Nilai organisasi dan komitmen dari semua level sangat diperlukan. 2. Tanggung jawab Agar setiap orang beranggung jawab, maka perlu standar yang kuat. 3. Pengukuran umpan balik Perlu dibuat sistem evaluasi sehingga dapat mengukur apakah kita mempunyai informasi yang cukup. 4. Pemecahan masalah dan proses perbaikan Ketepatan waktu, pengorganisasian sistem yang efektif untuk menyelesaikan keluhan, dan masalah sistem memerlukan proses perbaikan dalam upaya meningkatkan kepuasan pelanggan. 5. Komunikasi Perlu ada mekanisme komunikasi yang jelas. Jika tidak ada informasi, maka petugas atau staf merasa diabaikan dan tidak dihargai. 6. Pengembangan staf dan pelatihan Pengembangan staf dan pelatihan berhubengan dengan pengembangan sumber daya yang dapt mempengaruhi kemampuan organisasi dalam memberikan pelayanan. 7. Keterlibatan tim kesehatan Perlu ketrlibatan tim kesehatan agar mereka terlibat dan berperan serta dalam strategi organisasi. 8. Penghargaan dan pengakuan Sebagai bagian dari strategi, perlu memberikan penghargaan dan pengakuan kepada visi pelayanan dan nilai sehingga individu maupun tim mendapat insentif untuk melakukan pekerjaan dengan baik. 9. Keterlibatan dan pemberdayaan staf Staf yang terlibat adalah yang mempunyai keterikatan dan tanggung jawab.
~ 87 ~
10. Mengingatkan kembali dan pemberdayaan Petugas harus diingatkan tentang prioritas pelayanan yang harus diberikan. Mekanisme peningkatan mutu pelayanan menurut Trilogi Juran adalah sebagai berikut: 1. Quality Planning, meliputi: a.
Menentukan pelanggan.
b.
Menentukan kebutuhan pelanggan.
c.
Mengembangkan gambaran produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
d.
Mengembangkan proses yang mampu menghasilkan produk sesuai dengan gambaran produk.
e.
Mentrasfer rencana menjadi kebutuhan pelaksanaan.
2. Quality Control, meliputi: a.
Mengevaluasi kinerja produk saat ini.
b.
Membandingkan kinerja sesungguhnya dengan tujuan produk
c.
Melaksanakan atau memperbaiki perbedaan.
3. Quality Improvement, meliputi: a.
Mengembangkan infrastruktur.
b.
Mengidentifikasi proyek peningkatan mutu.
c.
Membentuk tim mutu.
d.
Menyiapkan tim dengan sumber daya dan pelatihan serta motivasi untuk mendiagnosis penyebab, menstimulasi perbaikan, dan mengembangkan pengawasan untuk mempertahankan peningkatan.
EVALUASI 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Jelaskan tentang pengertian mutu ? Jelaskan tentang mutu pelayanan kesehatan Sebutkan batasan mutu pelayanan kesehatan yang kamu ketahui ? Jelaskan ! Sebutkan syarat pokok pelayanan kesehatan ? Jelaskan ! Sebutkan komponen mutu pelayanan kesehatan ? Jelaskan ! Apa indikator penilaian mutu pelayanan kesehatan yang kamu ketahui ? Sebutkan ! 7. Apa yang dimaksud dengan strategi peningkatan mutu pelayanan ? Jelaskan ! 8. Sebutkan sistem dan mekanisme peningkatan mutu pelayanan terus-menerus ?
~ 88 ~
BAB VII KONSEP DASAR MUTU PELAYANAN KESEHATAN Utuh kepercayaan dalam cinta, karena cinta punya kekuatan untuk saling menyakiti. Namun cinta juga yang tak membiarkan itu terjadi. Mencintai tak hanya sekedar untuk dicintai. Tetapi bagaimana menjaga dan menghargai perasaan yang disebut cinta. Cinta harus berasal dari hati. Maka jika tidak dari hati, jangan pernah berucap bahwa kamu mencinta. A.
Pengertian Banyak pengertian tentang mutu antara lain: 1.
Mutu adalah tingkat kesempurnaan dan penampilan sesuatu yang sudah diamati (Wnston Dictionary, 1956)
2.
Mutu adalah sifat ang dimiliki oleh suatu progam (Donabedian,1980)
3.
Mutu adalah totalitas dari wujud serta ciri suatu barang atau jasa yang didalamnya terkandung pengertian rasa aman atau pemenuhan kebutuhan para pengguna (DIN ISO 8402, 1986) Jadi, Mutu (quality) dapat didefinisikan sebagai keseluruhan karakteristik
barang atau jasa yang menunjukkan kemampuan dalam memuaskan kebutuhan konsumen, baik kebutuhan yang dinyatakan maupun kebutuhan yang tersirat. Beberapa pengertian tentang mutu pelayanan kesehatan: 1.
Mutu pelayanan kesehatan adalah pelayanan kesehatan yang dapat memuaskan setiap jasa pemakai pelayanan kesehatan yang sesuai dengan tingkat kepuasan rata-rata penduduk serta penyelenggaraannya sesuai dengan standar dan kode etik profesi (Azhrul Aswar)
2.
Mutu pelayanan kesehatan adalah Memenuhi dan melebihi kebutuhan serta harapan pelanggan melalui peningkatan yang berkelanjutan atas seluruh proses. Pelanggan meliputi pasien, keluarga dan lainnya yang datang untuk mendapatkan pelayanan dokter, karyawan (Mary R. Zimmerman) Secara umum pengertian mutu pelayanan kesehatan adalah derajat
kesempurnaan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan standar profesi dan standar pelayanan dengan menggunakan potensi sumber daya yang tersedia di rumah sakit atau puskesmas secara wajar, effisien, dan efektif serta diberikan ~ 89 ~
secara aman dan menuaskan secara norma, etika, hukum dan sosial budaya dengan memperhatikan
keterbatasan dan kemampuan pemerintah,
serta
masyarakat konsumen. Selain itu mutu pelayanan kesehatan diartikan berbeda sebagai berikut : 1.
Menurut pasien/ masyarakat empati, menghargai, dan tanggap sesuai dengan kebutuhan dan ramah.
2.
Menurut petugas kesehatan adalah bebas melakukan segala sesuatu secara profesional sesuai dengan ilmu pengetahuan, keterampilan, dan peralatan yang memenuhi standar.
3.
Menurut manajer / administrator adalah mendorong manager untuk mengatur staf dan pasien/ masyarakat yang baik.
4.
Menurut yayasan atau pemilik adalah menuntut pemilik agar memiliki tenaga profesional yang bermutu dan cukup. Untuk mengatasi adanya perbedaan dimensi tentang masalah peayanan
kesehatan seharusnya pedoman yang dipakai adalah hakekat dasar dari diselenggarakan pelayanan kesehatan tersebut. Yang dimaksud hakekat dasar tersebut adalah memenuhi kebutuhan dan tuntunan para pemakai jasa pelayanan kesehatan yang apabila berhasil dipenuhi akan menimbulkan rasa puas (client satisfaction) terhadap pelayanan kesehatan yang diselenggarakan. Jadi yang dimaksud dengan mutu pelayanan kesehatan adalah menunjuk pada tingkat pelayanan kesehatan dalam menimbulkan rasa puas pada diri setiap pasien. Makin sempurna kepuasan tersebut, makin baik pula mutu pelayanan kesehatan. Sekalipun pengertian mutu yang terkait dengan keputusan ini telah diterima secara luas, namun penerapannya tidaklah semudah yang diperkirakan. Masalah pokok yang ditemukan ialah karena kepuasan tersebut bersifat subjektif. Tiap orang, tergantung dari kepuasan yang dimiliki, dapat saja memiliki tingkat kepuasan yang berbeda untuk satu mutu pelayanan kesehatan yang sama. Disamping itu sering pula ditemukan pelayanan kesehatan yang sekalipun dinilai telah memuaskan pasien, namun ketika ditinjau dari kode etik serta standar pelayanan profesi, kinerjanya tetap tidak terpenuhi.
~ 90 ~
B.
Menilai Mutu Pelayanan Kesehatan Dalam salah satu tulisannya tentang Quality Assurance in Hospital, Donabedian mengatakan bahwa pada waktu yang lalu pertanyaan "Bagaimana mutu pelayanan kesehatan dapat dinilai" tidak dapat diajukan. Hal itu terjadi karena mutu pelayanan kesehatan disamakan dengan suatu misteri: nyata, dapat dirasakan dan dihargai, tetapi bukan subjek yang dapat diukur. Bahkan, sebelumnya usaha ke arah itu sering dianggap remeh. Tetapi selanjutnya Donabedian mengatakan bahwa sekarang kita berada pada arah yang sebaliknya. Artinya, penilaian terhadap mutu pelayanan kesehatan semakin menjadi tuntutan berbagai pihak. Baik dari provider 'pemberi pelayanan kesehatan, perusahaan asuransi kesehatan (pihak ketiga), maupun pihak masyarakat selaku. Selain menjadi tuntutan semua pihak, ternyata menilai mutu pelayanan kesehatan pun bukan suatu yang mustahil. Sebenarnya, berbagai topik yang dibicarakan saat ini bukan merupakan hal yang baru, termasuk masalah mutu pelayanan kesehatan. Bila kita cermati catatan sejarah, kita akan melihat betapa pada masa lalu tenagatenaga kesehatan telah peduli terhadap masalah yang satu ini. Pada 1860, Florence Nightingale telah meletakkan dasar mutu pelayanan kesehatan dengan menyeragamkan sistem pengumpulan data statistik rumah sakit dan evaluasinya. Data yang dikumpulkan oleh Nightingale tersebut menunjukkan angka kematian yang bervariasi antar rumah sakit. Di Amerika Serikat, saat terjadi perkembangan pelayanan kesehatan yang pesat, banyak bermunculan pihak pemberi layanan kesehatan dan perusahaan asuransi sebagai jembatan antara provider dengan konsumen. Oleh karena itu, pada saat itu bermunculan berbagai kepentingan yang tak lepas dari masalah politik, ekonomi, sosial, dan aspek hukum. Perhatian terhadap mutu pelayanan kesehatan muncul meskipun pada saat itu orang-orang yang memperhatikan masalah tersebut baru memiliki kemampuan yang terbatas. Selanjutnya, pada 1955, Komisi Gabungan mulai menekankan tentang arti penting audit medik. Hasilnya, pada Januari 1981 audit medik ditetapkan sebagai bagian dari Quality Assessment Standard 'Standar Penilaian Mutu'. Standar ini mengharuskan rumah sakit memperhatikan seluruh data statistik, medical record, komite antibiotik dalam suatu sistem audit medik, bersamaan pula dengan pengawasan praktik klinik, laporan insiden, dan lain-lain. ~ 91 ~
Pada akhir 1986, Komisi Gabungan tersebut meluncurkan proyek baru yang berjudul The Agenda for Change 'Agenda untuk Perubahan'. Tujuan program tersebut adalah untuk membangun suatu pengawasan yang berorientasi pada outcome 'hasil' dan evaluasi terhadap proses yang dapat membantu suatu rumah sakit atau pihak pemberi layanan kesehatan lainnya dalam meningkatkan mutu pelayanan. Program tersebut didesain untuk meningkatkan kemudahan dalam proses akreditasi dan memberi tekanan pada pentingnya hasil klinis serta administrasi. Dalam perkembangannya, Komisi Gabungan tersebut mengubah namanya menjadi Joint Commision on Accreditation of Healthcare Organization (Komisi
Gabungan
untuk
Akreditasi
Organisasi
Pelayanan
Kesehatan).
Penambahan nama tersebut merefleksikan jangkauan yang luas dari pelayanan kesehatan yang unik, yang berbeda dengan organisasi lainnya. Biasanya, ada 2 pertanyaan mendasar yang muncul sehubungan dengan penilaian medik. Pertama, apa yang dimaksud dengan mutu medik dan pelayanan kesehatan ? Kedua, bagaimana cara mengukur yang tepat? Definisi 'mutu' dalam pelayanan kesehatan memang sulit ditunjukkan dengan tepat bila diharapkan dapat memenuhi semua dimensi. Definisinya akan tergantung dari perspektif mana kita melihat. Konsumen dapat mengatakan bahwa yang dimaksud dengan 'mutu' pelayanan kesehatan adalah kemampuan dokter dalam melakukan diagnosis dan pengobatan yang tepat. Pihak manajemen rumah sakit dapat mengatakan bahwa yang dimaksud dengan mutu pelayanan kesehatan adalah kemampuan rumah sakit dalam memberikan sejumlah pelayanan dengan biaya yang cukup rendah. Contoh berikut dapat memberikan gambaran tentang betapa ada sedikit bias dalam pengartian mutu pelayanan kesehatan. Seorang pasien datang ke suatu pusat pelayanan kesehatan dengan infeksi saluran pernapasan atas. Melalui berbagai tes, dokter yang menangani mengetahui bahwa pasien tersebut mengalami tekanan darah tinggi yang tidak biasa. Dokter tersebut kemudian memutuskan agar pasien melakukan kunjungan lanjutan untuk memantau hipertensinya. Namun, pasien tersebut merasa baik-baik saja. Pasien hanya merasa sedikit demam dan membutuhkan antibiotik. Dokter menjelaskan bahwa antibiotik tidak efektif melawan virus. Namun, pertemuan ke-2 dan seterusnya tidak pernah terjadi karena pasien kecewa. Kekecewaan pasien terjadi ~ 92 ~
karena ia merasa tidak berhasil mendapatkan antibiotik. Sementara itu, dokter tersebut juga frustasi karena pasiennya tidak datang pada kunjungan berikutnya untuk penanganan hipertensi. Di lain pihak, rumah sakit lebih melihat pada tingginya angka kegagalan pertemuan lanjutan yang berkaitan dengan penggunaan berbagai fasilitas rumah sakit. Menurut Nancy O. Graham, definisi mutu pelayanan kesehatan meliputi masalah teknis, aspek saintifik, dan art 'seni' dalam memberikan pelayanan. Seni dalam memberikan pelayanan kesehatan berkaitan dengan cara yang dilakukan dokter dalam melakukan tindakan medis dan komunikasi terhadap pasien. Lebih lanjut, Graham mengatakan bahwa suatu hal yang mustahil mendiskusikan arti mutu tanpa melihat pada nilai-nilai yang ada pada tenaga medis, pasien, dan institusi. Karena, artinya akan sangat tergantung pada nilai-nilai yang ada pada ketiga komponen tersebut. Bukan hal yang mustahil bila artinya akan berubah seiring dengan perubahan nilai yang ada pada masyarakat, perubahan ilmu pengetahuan, dan sumber daya yang ada. C.
Persepsi Mutu Pelayanan Kesehatan 1.
Menurut pasien / masyarakat Pasien/ masyarakat melihat layanan kesehatan yang bermutu sebagai suatu layanan kesehatan yang dapat memenuhi kebutuhan yang dirasakan dan diselenggarakan dengan cara yang sopan dan santun, tepat waktu, tanggap serta mampu menyembuhkan keluhan serta mencegah berkembangnya atau meluasnya penyakit. Pandangan pasien ini sangat penting karena pasien yang merasa puas akan mematuhi pengobatan dan mau datang berobat kembali
2.
Menurut pemberi pelayanan Pemberi layanan kesehatan mengaitkan layanan kesehatan yang bermutu dengan ketersediaan peralatan, prosedur kerja atau protokol, kebebasan profesi dalam setiap melakukan layanan kesehatan sesuai dewngan teknologi kesehatan mutakhir, dan bagaimana keluaran atau layanan kesehatan tersebut. Sebagai profesi layanan kesehatan membutuhklan dan mengharapkan adanya dukungan teknis, administrasi, dan layananan pendukung lainnya ~ 93 ~
yang efektif serta efisien dalam menyelenggarakan layanan kesehatan yang bernutu tinggi. 3.
Menurut penyambung dana / Asuransi Penyandang dana / asuransi mengangap bahwa layanan kesehatan yang bermutu sebagai suatu layanan kesehatan yang efisien dan efektif. Pasien diharapkan dapat disembuhkan dalam waktu yang sesingkat mungkin sehingga biaya layanan kesehatan dapat menjadi efisien. Selanjutnya, upaya promosi kesehatan pencegahan penyakit akan digalakkan agar pengguna layanan kesehatan semakin berkurang.
4.
Menurut Pemilik Saran Layanan Kesehatan Pemilik sarana layanan kesehatan berpandangan bahwa layanan kesehatan yang bermutu merupakan layanan kesehatan yang menghasilkan pendapatan yang mampu menutupi biaya operasional dan pemeliharaan, tetapi dengan tarif layanan kesehatan yang masih terjangkau oleh pasien atau masyarakat, yaitu pada tingkat biaya ketika belum terdapat keluhan pasien masyarakat.
5.
Menurut Administrator Kesehatan / Pemerintah Administrator layanan kesehatan tidak langsung memberikan layanan kesehatan, tetapi ikut bertanggung jawab dalam masalah mutu layanan kesehatan. Kebutuhan akan supervisi, kebutuhan keuangan dan logistik akan memberikan suatu tantangan dan terkadang administator layanan kesehatan kurang memperhatikan prioritas sehingga timbul persoalan dalam layanan kesehatan. Pemusatan perhatian terhadap beberapa dimensi nutu layanan kesehataan tertntu akan membantu administator layanan kesehatan dalam menyusun prioritas dan dalam menyediakan apa yang menjadi kebutuhan dan harapan pasien, sserta pemberi layanan kesehatan.
6.
Menurut ikatan profesi Keberhasilan penerapan pendekatan jaminan mutu pelayanan kesehatan akan menimbulkan kepuasan pasien. Dengan demikian, tugas pelayanan kesehatan selama ini dianggap suatu beban yang berat dan ada kalanya disertai dengan keluhan / kritikan pasien dan masyarakat akan berubah menjadi suatu kepuasan kerja. Jaminan mutu pelayanan kesehatan akan ~ 94 ~
menghindarkan terjadinya mal praktik, sehingga dokter dapat terhindar dari tuntunan pasien. D.
Hubungan Antara Kepuasan, Harapan Dan Persepsi Pasien Terhadap Pelayanan Kesehatan Yang Diterima Kepuasan terhadap pelayanan kesehatan akan dinyatakan melalui hal-hal sebagai berikut: 1.
Komunikasi dari mulut ke mulut Informasi yang diperoleh dari asien atau masyarakat yang memperoleh pelayanan yang mmuaskan ataupun tidak, akan menjadi informasi yang dapat digunakan untuk sebagai referensi untuk menggunakan atau memilih jasa pelayanan kesehatan tersebut.
2.
Kebutuhan pribadi Pasien atau masyarakat selalu membutuhkan pelayanan kesehatan yang tersedia sebagai kebutuhan pribadi yang tersedia pada waktu dan tempat sesuai dengan kebutuhan. Pasien atau masyarakat mengharapkan adanya kemudahan dalam memperoleh pelayanan kesehatan yang baik dalam keadaan biasa ataupun gawat darurat.
3.
Pengalaman Masa lalu Pasien atau masyarakat yang pernah mendapatkan pelayanan kesehatan yang memuaskan akan kembali ke pelayanan kesehatan yang terdahulu untuk memperoleh
layanan
kesehatan
yang
memuaskan
sesuai
dengan
kebutuhannya berdasarkan pengalaman yang lalu. 4.
Komunikasi eksternal Sosialisasi yang luas dari sistem pelayanan kesehatan mengenai fasilitas, sumber daya manusia serta kelebihan-kelebihan yang dimiliki suatu konstitusi pelayanan kesehatan akan mempengaruhi pemakaian jasa pelayanan oleh masyarakat atau pasien.
5.
Dimensi Mutu Yang Digunakan Untuk Mengevaluasi Mutu Yang Digunakan Mutu suatu organisasi pemberi pelayanan yang sulit diukur dan lebih bersifat subjektif sehingga aspek mutu menggunakan beberapa dimensi/ karakteristik sbb: ~ 95 ~
1.
Communication Yaitu komunikasi atau hubungan antara penerima dengan pemberi jasa.
2.
Credibility Adalah kepercayaan pihak penerima jasa terhadap pemberi jasa.
3.
Security Yaitu keamanan terhadap jasa yang ditawarkan
4.
Knowing the Custoer Yaitu pengertian dari pihak pemberi jasa pada penerima jasa atau pemahaman atau pemberi jasa terhadap kebutuhan dengan harapan pemakai jasa
5.
Tangible Yaitu bahwa dalam memberikan pelayana terhadap pelanggan harus diukur atau dibuat standarnya
6.
Realibility Yaitu konsistensi kerja pemberi jasa dan kemampuan pemberi jasa
7.
Responsiveness Yaitu tanggapan pemberi jasa terhadap kebutuhan dan penerima jasa
8.
Competence Yaitu kemampuan atau keterampilan pemberi jasa yang dibutuhkan setiap orang dalam perusahaan untuk memberikan jasanya kepada penerima jasa
9.
Access Yaitu kemudahan pemberi jasa untuk duhubungi oleh pihak pelanggan
10. Courtessy Yaitu kesopanan, aspek perhatian, kesamaan dalam hubungan personal E.
Manfaat Program Jaminan Mutu Jaminan mutu pelayanan kesehatan atau Quality Assurance in Healthcare merupakan salah satu pendekatan atau upaya yang sangat mendasar dalam memberikan pelayanan terhadap pasien. Kita sebagai profesional pelayanan kesehatan baik sebagai perorangan ataupun kelompok harus selalu berupaya memberikan pelayanan kesehatn yang terbaik mutunya kepada semua pasien. ~ 96 ~
Pendekatan jaminan mutu pelayanan kesehatan tersebut baik yang menyangkut organisasi, perencanaan ataupun penyelenggaraan pelayanan kesehatan itu sendiri telah menjadi suatu kiat manajemen yang sistematis serta terus menerus dievaluasi dan disempurnakan. Bidan berperan penting dalam penerapan mutu manajemen pelayanan kesehatan baik secara langsung ataupun tidak langsung saat penyelenggaraan pelayanan kesehatan kepada pasien. Adanya perubahan sosial budaya masyarakat dan perkembangan pengetahuan dan teknologi, peningkatan pengetahuan masyarakat tentang kesehatan dan perkembangan informasi yang begitu cepat, serta diikuti oleh tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik, mengharuskan sarana pelayanan kesehatan untuk mengembangkan diri secara terus-menerus seiring dengan perkembangan yang ada pada masyarakat tersebut. F.
Muramnya Mutu Pelayanan Kesehatan Di Indonesia Pelayanan kesehatan yang baik merupakan kebutuhan bagi setiap orang. Semua orang ingin merasa dihargai, ingin dilayani, ingin mendapatkan kedudukan yang sama di mata masyarakat. Kebutuhan ini adalah wujud dari level kedua Teori Maslow. Akan tetapi sering terdapat dikotomi dalam upaya pelayanan kesehatan di Indonesia. Sudah begitu banyak kasus yang menggambarkan betapa suramnya wajah pelayanan kesehatan di negeri ini. Seolah-olah pelayanan kesehatan yang baik hanya diperuntukkan bagi mereka yang memiliki dompet tebal. Sementara orang-orang kurang mampu tidak mendapatkan perawatan kesehatan yang adil dan proporsional. Orang-orang miskin sepertinya tidak boleh sakit. Tidak dapat dimengerti apa yang membuat adanya jurang pemisah antara si kaya dan si miskin dalam domain pelayanan kesehatan. Dokter yang ada di berbagai rumah sakit sering menunjukkan jati dirinya kepada pasien secara implisit. Bahwa menempuh pendidikan kedokteran itu tidaklah murah. Oleh sebab itu sebagai buah dari mahalnya pendidikan yang harus di tempuh, masyarakat harus membayar arti hidup sehat itu dengan nominal yang luar biasa. Pelayanan kesehatan sepertinya sering tidak sebanding dengan mahalnya biaya yang dikeluarkan. Rumah sakit terkadang tidak melayani pasien dengan baik dan ramah. Dokter terkadang melakukan diagnosis yang cenderung asal~ 97 ~
asalan. Suramnya wajah pelayanan kesehatan di Indonesia haruslah menjadi pelajaran bagi semua pihak untuk memperbaiki kondisi tersebut. Bukan hanya peranan dokter ataupun Menteri Kesehatan dalam perwujudan hidup sehat melainkan partisipasi semua masyarakat Memilih berobat ke luar negeri tidak bisa dianggap sebagai sebuah tindakan mengkhianati bangsa. Karena kenyataannya rumah sakit-rumah sakit yang ada di Indonesia tidak memiliki fasilitas yang cukup lengkap untuk memberikan kredit jaminan kesehatan lebih baik pada pasiennya. Namun ada pihak-pihak tertentu yang melakukan perawatan ke luar negeri karena ketidakpercayaannya terhadap kapasitas dokter-dokter dan rumah sakit yang ada di negeri ini. G. Permasalahan yang Mempengaruhi Pelayanan Medis Rumah Sakit Lingkungan politik, ekonomi dan sosial yang serba tidak menentu sebagai dampak
berkepanjangan
dari
krisis
multi
dimensional
di
negara
ini,
mengakibatkan organisasi milik pemerintah maupun swasta sulit menentu arah perkembangan di masa mendatang. Bahkan untuk beberapa di antara organisasi tersebut yang menjadi masalah bukannya perkembangan, tetapi bagaimana organisasinya bisa tetap hidup di tengah berbagai tantangan mulai dari desentralisasi sampai globalisasi dan liberalisasi perdagangan. Demikian pula hal yang terjadi pada banyak fasilitas pelayanan medik milik pemerintah maupun swasta. Kenyataan yang kini dihadapi di negara ini berikut dengan aneka ragam permasalahannya, menurut organisasi untuk beradaptasi terhadap berbagai perubahan lingkungan yang perlu diakomodasikan demi kelangsungan hidup organisasi, maupun perkembangan selanjutnya. Permasalahan pokok yang dihadapi oleh Sistem Pelayanan Medik, antara lain adalah: a.
Ada kesenjangan antara kebutuhan dan permintaan terhadap pelayanan rumah sakit. Dibandingkan negara-negara tetangga, jumlah tempat tidur rumah sakit di Indonesia relatif masih rendah, yaitu 60 tempat tidur RS per 100.000 penduduk, atau ke-8 paling rendah di dunia dalam rasio tempat tidur dibandingkan jumlah penduduk. Angka ini di Indonesia hampir relatif tak berubah sejak 10 tahun terakhir. Sebenarnya kebutuhan riil akan ~ 98 ~
pelayanan kesehatan di Indonesia sangat besar. Ini tercermin dari derajat kesehatan yang relatif lebih rendah dibandingkan negara-negara tetangga. Angaka kematian ibu masih sekitar 390 per 100.000 kelahiran hidup. Walaupun pasokan tempat tudur rumah sakit masih sangat rendah, ternyata pemakaian tempat tidur juga masih rendah. Bed Occupancy Rate (BOR) hanya sekitar 55-57 persen selama 10 tahun terakhir. Rata-rata tiap hari dari 100.000 penduduk hanya 30 orang yang sedang dirawat di rumah sakit. Data di atas menunjukkan bahwa kebutuhan yang tinggi ini tak diiringi dengan permintaan yang tinggi. b.
Menurunnya hari-hari rawat sebesar 12,3 persen pada ruang rawat kelas III RSU pemerintah untuk pasien miskin selama dekade terakhir, ini menunjukan tingkat kepercayaan masyarakat yang menurun di samping ketidak jangkauan pembiayaan, padahal setiap tahunnya total hari rawat meningkat 1 persen.
c.
Jenjang rujukan antara Puskesmas dengan semua kelas RSU tidak berjalan secara hierarkis sesuai kebutuhan. Begitu pula rujukan antara RSU kelas A, B, C dan D tidak berjalan secara efektif dan efisien. Pemerataan mendapatkan pelayanan medik bermutu, efisien dan berkesinambungan belum dirasakan oleh masyarakat luas.
d.
Hampir 50 persen dari masyarakat yang mempunyai keluhan sakit sama sekali tidak memanfaatkan fasilitas pelayanan formal. Sebagian besar dari mereka melakukan pengobatan sendiri, sedangkan sisanya berobat ke dukun atau bahkan sama sekali tidak berobat.
e.
Adanya perbedaan pemahaman antara pejabat/instansi di pusat dan daerah tentang hakekat otonomi daerah di bidang kesehatan. Masalah ini sangat berkaitan erat dengan masalah sosialisasi dan kebutuhan tindak lanjut dari peraturan perundang-undangan yang baru.
f.
Konflik kepentingan antara pusat dan daerah adalah keberaneka ragaman dan kelokalan. Sementara pengalaman masa lalu lebih didominasi oleh wajah tunggal dalam segala bidang dengan pola penyeragaman dan terpusat. Keanekaragaman dan kelokalan itu dapat terlihat dari:
~ 99 ~
1)
Peraturan daerah
2)
Sumber daya daerah
Kemungkinan akan semakin melebarnya jurang kesenjangan di bidang kesehatan (pelayanan medis) karena adanya perbedaan antara daerah yang kaya dan daerah yang miskin dilihat dari pendapatan daerah, juga antara daerah yang memiliki (concern) secara politis tinggi dengan yang perhatiannya rendah. g.
RS pendidikan beban ganda pendidikan dan pelayanan, kepemimpinan ganda Depdikbud-Depkes, karena masalah RS pendidikan menjadi beban RS karena mahasiswa menjadi beban pembiayaan RS (subsidi pendidikan masih tinggi).
h.
Pemerintah belum mampu menjamin pengadaan darah yang aman dan memadai.
i.
RS masih terlalu besar mensubsidi PT Askes dengan tarif ditetapkan oleh Askes dengan adanya SKB 2 menteri. Jadi perlu ditinjau kembali kerjasama Askes dengan RS/Puskesmas.
Dari permasalahan di atas dapat ditentukan 11 pokok isu strategis, yaitu: a.
Rendahnya pemanfaatan fasilitas medik oleh masyarakat karena masih rendahnya keterjangkauan secara biaya, geografis dan pengetahuan;
b.
Adanya kesenjangan anatara kebutuhan dan permintaan terhadap pelayanan medik yang tersedia;
c.
Kesenjangan pelayanan medik antara daerah;
d.
Kerjasama lintas sektor, lintas program dan lintas unit dalam pembangunan kesehatan masih belum optimal;
e.
Mekanisme pasar yang tidak terkendali di kota/kabupaten sebagai dampak negatif globalisasi dan perubahan yang cepat dari masyarakat;
f.
Desentralisasi manajemen pelayanan kesehatan masih lebih banyak ditentukan oleh suprasistem di luar Depkes;
g.
Ditjen Pelayanan Medik belum memiliki konsep desentralisasi;
h.
Mutu SDM yang kurang profesional;
i.
Reformasi sistem pelayanan medik yang berazaz demokrasi, akuntabilitas dan transparansi belum tercapai; ~ 100 ~
j.
Kurangnya pemberdayaan masyarakat dalam sistem pelayanan medik;
k.
Sistem rujukan pelayanan medik yang belum berjalan secara efektif dan efisien. Kesebelas isu strategis tersebut berkaitan dengan mutu, efisiensi, keadilan
dan pemerataan pelayanan medik. H. Pelayanan Medis Prima Departemen Kesehatan pada tahun 1999 mengeluarkan kebijakan mengenai pelayanan prima untuk mengantisipasi masalah dan tantangan di bidang pelayanan kesehatan. Di bidang rumah sakit pelayanan kepada pasien berdasarkan standar keahlian untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pasien, sehingga pasien dapat memperoleh kepuasan yang akhirnya dapat meningkatkan kepercayaan kepada rumah sakit. Melalui pelayanan prima rumah sakit diharapkan akan menghasilkan keunggulan kompetentif (competentif advantage) melalui pelayanan yang bermutu, efisien, inovatif dan menghasilkan customer responsiveness. Cara pandang pelayanan prima adalah: 1.
Karyawan medik, paramedik, dan karyawan lain merupakan aset terpenting rumah sakit yang harus diberdayakan. Mutu proses pelayanan kesehatan hanya akan dapat meningkatkan kalau karyawan mempunyai komitmen dan kompeten dalam pekerjaannya.
2.
Efisiensi rumah sakit merupakan prasyarat pelaksanaan yang bertanggung jawab atas misi sosial yang diemban. Efisiensi dapat dicapai tidak hanya dari
upaya
manajerial.
Efisiensi
proses
pelayanan
akan
mampu
meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit. 3.
Inovasi pelayanan medis rumah sakit melalui pemanfaatan teknologi tepat guna yang cost effective dan strategi diferensiasi pelayanan adalah suatu cara untuk merebut pasar. Pemanfaatan teknologi tepat guna dan diferensiasi teknologi maju akan menghasilkan pemberdayaan profesional untuk komitmen pada visi.
4.
Kunci sukses pengelolaan rumah sakit sebagai badan usaha terletak pada bagaimana mengelola sifat self developing, self governing dan self disciplining dari profesional agar terjadi pemberdayaan profesional untuk melaksanakan pemberdayaan customer, sehingga terjadi pelayanan prima. ~ 101 ~
5.
Mutu proses pelayanan rumah sakit akan meningkatkan kepuasan pengguna pelayanan kesehatan. Nilai-nilai kepuasan pengguna harus diperhatikan dengan baik, sehingga akan menghasilkan pemberdayaan para pengguna (customer responsiveness). Kepuasan para pengguna akan memicu kesuksesan dalam keuangan secara berkesinambungan.
6.
Kesuksesan dalam bidang ekonomi akan memungkinkan rumah sakit berbuat banyak untuk mewujudkan berbagai misi, termasuk melindungi orang miskin, menjadi tempat bergantung hidup anggota organisasi, dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat luas. Lebih lajut, kesuksesan ekonomi (keuangan) akan meningkatkan mutu proses pelayanan dan komitmen sumber daya manusia. Pelayanan kesehatan, memiliki tiga fungsi yang saling berkaitan, saling
berpengaruh dan saling bergantungan, yaitu fungsi sosial (fungsi untuk memenuhi harapan dan kebutuhan masyarakat pengguna pelayanan kesehatan), fungsi teknis kesehatan (fungsi untuk memenuhi harapan dan kebutuhan masyarakat pemberi pelayanan kesehatan) dan fungsi ekonomi (fungsi untuk memenuhi harapan dan kebutuhan institusi pelayanan kesehatan). Ketiga fungsi tersebut ditanggung jawab oleh tiga pilar utama pelayanan kesehatan yaitu, masyarakat (yang dalam prakteknya dilaksanakan bersama antara pemerintah dan masyarakat), tenaga teknis kesehatan (yang dilaksanakan oleh tenaga profesional kesehatan) dan tenaga adminstrasi/manajemen kesehatan (manajemen/adminstrator kesehatan). Tujuan pelayanan kesehatan adalah tercapainya derajat
kesehatan
masyarakat yang memuaskan harapan dan kebutuhan derajat masyarakat (consumer satisfaction), melalui pelayanan yang efektif oleh pemberi pelayanan yang memuaskan harapan dan kebutuhan pemberi pelayanan (provider satisfaction), pada institusi pelayanan yang diselenggarakan secara efisien (institutional satisfaction). Interaksi ketiga pilar utama pelayanan kesehatan yang serasi, selaras dan seimbang, merupakan paduan dari kepuasan tiga pihak, dan ini merupakan pelayanan kesehatan yang memuaskan (satisfactory healty care). Dalam menghadapi persaingan, maka rumah sakit harus meningkatkan program peningkatan kualitas dan evaluasi secara berkelanjutan. Prinsip-prinsip utama yang melandasi program peningkatan kualitas dan evaluasi adalah: ~ 102 ~
1.
Customer Focus a.
Perhatian rumah sakit difokuskan pada pengguna, baik internal mapun eksternal.
b.
Kewajiban dan hak pengguna telah ditetapkan, jelas dikomunikasikan dan dilaksanakan.
c.
Umpan balik pengguna, diteliti dan digunakan untuk melakukan perbaikan.
2.
3.
Kepemimpinan (Leadership) a.
Kepemimpinan harus tampak di lingkungan rumah sakit
b.
Nilai-nilai rumah sakit tercermin dalam praktek
c.
Pelayanan rumah sakit terkoordinasi dengan baik
Perbaikan Kinerja Rumah Sakit a.
Pencapaian misi dan tujuan organisasi harus terukur
b.
Hasil-hasil yang dicapai digunakan untuk peningkatan kinerja
c.
Perbaikan yang terus menerus harus menjadi perhatian untuk rumah sakit.
d.
4.
Kegiatan perbaikan yang berkelanjutan melibatkan setiap orang.
Outcome dan Perbaikan-Perbaikan a.
Setiap standard memiliki outcome yang diharapkan.
b.
Outcome yang ditetapkan haurs dapat dipenuhi.
c.
Ada bukti-bukti perbaikan outcome.
5.
Upaya penerapan Best Practice
6.
Pelayanan medik rumah sakit harus sesuai stadard dan kode etik.
7.
Rumah sakit memanfaatkan informasi dari majalah ilmiah, seminar- seminar dan kerja sama dengan pihak lain untuk meningkatkan kinerja.
8.
Tersedia data yang menjelaskan bahwa rumah sakit telah menerapkan pelayanan medis terbaik (best practice). Salah satu strategi penting untuk melakukan evaluasi peningkatkan kualitas
pelayanan medik rumah sakit adalah melalui standarisasi dan akreditasi. Walaupun penilaian outcome pada akreditasi rumah sakit baru dimulai dengan empat clinical indicators dan baru pada beberapa rumah sakit yang mengakui akreditasi 12 pelayanan, namun diharapkan bagi rumah sakit-rumah ~ 103 ~
sakit yang telah terakreditasi program akreditasi ini dapat dijadikan landasan untuk mengembangkan program pengendalian mutu untuk menghasilkan outcome yang baik dari berbagai pelayanan, termasuk pelayanan medis. Departemen Kesehatan akan terus bekerjasama dengan berbagai stakeholder terkait untuk mengoptimalisasikan akreditasi RS. Pelaksanaan akreditasi oleh badan akreditasi yang independent berbasis outcome, difokuskan pada kebutuhan dan harapan customer dan dengan komponen pelayanan yang menjawab EEQS Equity, Efficiently, Quality and Sustainability), agar RS dapat bersaing di tingkat regional bahkan internasional. Untuk mengatasi kesenjangan antara kondisi pelayanan medik di Indonesia dengan keunggulan rumah sakit swasta asing, rumah sakit-rumah sakit di Indonesia perlu melakukan aliansi strategi. Aliansi bertujuan untuk memperoleh keunggulan
kompetitif,
meningkatkan
fleksibilitas
untuk
mengantisipasi
perubahan-perubahan pasar dan teknologi. Aliansi dalam sistem pelayanan kesehatan digolongankan ke dalam dua jenis: a.
Aliansi lateral Berbagai
jenis
organisasi
serupa
berkumpul
bersama
mengambil
keuntungan dari sumber daya yang dikumpulkan sehingga dapat meningkatkan kekuatan dan kemampuan setiap anggota yang pada gilirannya meningkatkan seluruh jaringan. b.
Aliansi integrative Organisasi-organisasi pelayanan kesehatan bekerjasama dengan tujuan utama untuk memperkuat posisi pasar dan meningkatkan keunggulan kompetitif. Integrasi ke hilir berupa hubungan dengan praktek dokter bersama, home care (ambulatory) ataupun dengan pengelola asuransi. Integrasi ke hulu dapat berupa hubungan dengan pabrik farmasi, pembuangan alat-alat kedokteran, sekolah-sekolah perawat, jaringan laboratorium klinik sampai ke dunia pendidikan kedokteran.
~ 104 ~
DAFTAR PUSTAKA Aditama. Tjandra Yoga. Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Universitas Indonesia Press. Jakarta, 2002. Ahmad Djojosugito, Kebijakan Pemerintah Dalam Pelayanan Kesehatan Menyongsong AFTA 2003, Pusat Data dan Informasi PERSI, Jakarta, 2001. Alimul, Aziz. 2003. Riset Keperawatan dan Teknik Penulisan Ilmiah. Jakarta : Salemba Medika. __________. 2004. Dasar-Dasar Keperawatan Profesional. Jakarta : Widya Medika. __________, 2007. Metode Penelitian Keperawatan dan Teknik Analisis Data. Jakarta : Salemba Medika. Anjaswati, Tri. 2002. Analisis Tingkat Kepuasan Klien terhadap Perilaku “Caring” Perawat. Arikunto, Suharsimi. 1998. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek (Edisi Revisi IV). Jakarta : Rineka Cipta. Azwar. Azrul. Pengantar Administrasi Kesehatan. Binarupa Aksara. Jakarta. 1996. ---------------------, Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan, Pustaka Sinar Harapan, Jakarta, 1996. BPS. 2008. Pendataan Program Perlindungan Sosial. BPS. Jakarta. Boy S, Sabarguna, Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit, Penerbit Konsorsium Rumah Sakit Islam Jateng DI Yogyakarta, 2004. Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks Depkes. 2008. Petunjuk Tehnis Program Jaminan Kesehatan Masyarakat di Puskesmas dan Jaringannya. Jakarta : Dirjen Binkesmas. Depkes RI, Rancangan Pembangunan Kesehatan 2005, Jakarta, 2005. ~ 105 ~
Depkes RI, Standar Pelayanan Rumah Sakit, Cetakan IV, Jakarta, 1996. ___________, Renstra Pembangunan Kesehatan 2005 - 2009, Jakarta, 2005. Effendy. Nasrul. Dasar-Dasar Keperawatan Kesehatan Masyarakat. Edisi Kedua. EGC : Jakarta, 1998. Eli Nurachma, Asuhan Keperawatan Bermutu Di Rumah Sakit, Jurnal Keperawatan dan Penelitian Kesehatan, Jakarta, 2007. Entjang. I.. Ilmu Kesehatan Masyarakat. PT. Citra Aditya Bakti. Jakarta, 2003. Guwandi. Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit. Rineka Cipta. Jakarta, 1991. Hanggraeni, dewi. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Hasibuan, Malayu. 2009.
Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara. http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/28072/4/Chapter%20II.pdf http://hiddengrazz.blogspot.com/2012/04/pengertian-desain-pekerjaanpendahuluan.html http://herdi73.wordpress.com/2014/01/20/analisa-pekerjaan-dan-desain-pekerjaan/ http://studentjournal.petra.ac.id/index.php/manajemen-bisnis/article/viewFile/1529/1382 http://auliaprima.student.fkip.uns.ac.id/2011/10/18/hubungan-antara-penilaianpengukuran-evaluasi-dan-tes-dalam-pembelajaran-dan-skala-pengukuran-yangdigunakan/ http://ijobaraya.wordpress.com/2010/09/21/konsep-dasar-evaluasi-pembelajaran/ http://abyfarhan7.blogspot.com/2011/12/penilaian-proses-dan-hasil-belajar.html http://wiliandalton.blogspot.com/2009/03/pengertian-tes-pengukuran-evaluasi-dan.html http://www.masbied.com/2011/02/01/pengukuran-dalam-penelitian/ ~ 106 ~
http://evaluasipendidikan.blogspot.com/2008/03/pengukuran-penilaian-danevaluasi.html Jutmini, S, dkk. (2008). Panduan Evaluasi Pembelajaran [Online]. 10. Tersedia: http://lpp.uns.ac.id/download/Panduan%20evaluasi%20pembelajaran.pdf
[11
Okteber 2010]. Laksono Trisantoro, Good Governance dan Sistem Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan, Surabaya, 2005. Maitland, iain. 1991. Petunjuk Merekrut Karyawan, Institusi PPM dengan PT Pustaka Binaman Pressindo. Mangkuprawira, TB.Syafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Penerbit Ghalia Indonesia. Manullang M, Dra, 1981. Manajemen Personalia, Penerbit Ghalia Indonesia. Moekijat,Drs, 1992. Analisis Jabatan, Mandar Maju,Bandung Moekijat, Drs, 2008. Administrasi Perkantoran, Penerbit CV. Mandar Maju Muninjaya, I Gede, Manajemen Kesehatan, Penerbit Buku Kedokteran EGC, Jakarta, 2003. Peraturan MenteriI Dalam Negeri Republik Indonesia,Nomor 35 Tahun 2012,Tentang Analisis Jabatan Di Lingkungan Kementrian Dalam Negeri Dan Pemerintah Daerah. Prabu mangkunegara, anwar. 2009. Manajemen sumber daya manusia perusahaan. Jakarta: PT.Bumi Aksara. Rachmawati, Ike kusdyah, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit CV. Andi Offset (Penerbit Andi). Rachmawati, Ike Kusdiyah. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, Ed. 1. Yogyakarta: Andi.
~ 107 ~
Ratna. (2009). Pengertian Dan Esensi Konsep Evaluasi, Asesmen, Tes, Dan Pengukuran (Online).http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=pengertian%20asesmen& source=web&cd=3&ved=0CDEQFjAC&url=http%3A%2F%2Ffile.upi.edu%2 FDirektori%2FFPMIPA%2FJUR._PEND._BIOLOGI%2FANA_RATNAWUL AN%2Fpengertian_asesmen.pdf&ei=vRcpT8S0E8PyrQessuDhAQ&usg=AFQ jCNGGca4u1WgNMwIlGAsqT5W6-1BWzQ&cad=rja. Pdf (1 Februari 2012). Riyadi, Slamet, Manajemen Pelayanan Kesehatan, Rhineka Cipta, Jakarta, 1982. Rusli Ngatimin, Upaya Menciptakan Masyarakat Sehat Di Pedesaan, Pascasarjana UNHAS, Makassar, 1987. _______________, Mengukur perilaku Kesehatan Masyarakat, Ujung Pandang, 1996. Soekidjo Notoatmodjo, Metodologi Penelitian Kesehatan, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta, 1997. ______________, Ilmu Kesehatan Masyarakat, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta, 1997. Sugiono, Metode Penelitian Administrasi, CV Alfabeta, Bandung, 2000. Sudarmono, Mutu Harus Ditingkatkan, Kompas Cyber Media, Jakarta, 01 Juli 2005. ______________, Organisasi Yang Terlupakan, Kompas Cyber Media, Jakarta, 29 September 2006. Sihombing, Sarinah dan Gultom, R. Simon. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, In Med Siti Fadilah Supari, Indonesia Masih Menghadapi Mutu Pelayanan Kesehatan Yang Rendah, Gizinet, Jakarta, 2005. Wijono. Djoko, Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan, Vol. 1. Airlangga University Press, Surabaya, 1999.
~ 108 ~
