105
BAB 6 PEMBAHASAN
6.1. Pembahasan Hasil Penelitian Penyusunan Pengembangan Model Hipotetik Remunerasi Berbasis Kompetensi yang diharapkan sesuai dengan kondisi perusahaan dan aspirasi karyawan, dibuat berdasarkan pada model remunerasi berbasis kompetensi menurut teori dan tingkat kompetensi dari standar IASPD yang dipadukan dengan kompetensi individu karyawan dan kompetensi yang tersedia pada perusahaan, serta dikombinasikan dengan kebijakan perusahaan aspirasi karyawan yang dibahas melalui Focus Group Discussion oleh peneliti dengan sebagian karyawan, perwakilan serikat pekerja dan pihak manajerial perusahaan. Sehingga menghasilkan struktur penggajian karyawan yang meliputi Level/grup gaji, klasifikasi jabatan, ragam kompetensi, syarat yang harus dipenuhi dan % tingkatan gaji.
6.1.1. Identifikasi Model Remunerasi Berbasis Kompetensi berdasar teori dan standar IASPD Model RBK berdasar teori membahas standar baku mengenai sistem penggajian dan ragam kompetensi bagi perusahaan manufaktur sebagaimana telah ditetapkan oleh IASPD, dengan tingkat remunerasi yang dihasilkan berupa klasifikasi yang jelas mengenai level penggajian yang berhak diperoleh karyawan, sesuai dengan standarisasi ragam keahlian yang harus dipenuhi dalam USK(Unit Standar Kompetensi)
105
106 yang telah diwajibkan bagi bidang keahlian tersebut. Dimana bagi perusahaan manufaktur terdapat 18 area bidang keahlian yang terdiri dari 233 USK, dengan pembagian struktur penggajiannya sebagai berikut : Tabel 6.1 STRUKTUR KLASIFIKASI COMPETENCY BASED-PAY berdasarkan standar IASPD Grup Penggajian C1(b)
C1(a)
C2(b)
Persyaratan Minimum Training (Sertifikasi) 4 tahun degree
Klasifikasi Jabatan Profesional Engineering Level IV Profesional Scientist Level IV
Point yg. Harus dipenuhi Inti Spesialis 20 Inti 1 + 16 Inti 2
Profesional Engineer Level III Profesional Scientist Level III
4 tahun diploma/ 20 Inti 1 + 3 tahun degree 16 Inti 2
Principal Technical Officer Experienced Engineer Level II Experienced Scientist Level II
3 diploma
106
tahun 20 Inti 1 + 16 Inti 2
76 Kelompok A+96 Kelompok A/B (dg.max. 56 kelompok A)# 76 Kelompok A+84 Kelompok A/B (dg.max. 48 kelompok A)# 76 Kelompok A+72 Kelompok A/B (dg.max. 36 kelompok A)
107 Leading Technical Officer Principal Engineering Trainer
Tamat Associate 20 Inti 1 + Diploma + 15 16 Inti 2 modul Supervisi/Traini ng/setara
C3
Engineering Associate Level II
Associate Diploma/setara
20 Inti 1 + 16 Inti 2
C4
Engineering Associate Level I
Tamat 22 modul Associate Diploma/setara
20 Inti 1 + 16 Inti 2
C5
Engineering Technician Level IV Advance Enggineering Trades person Level II
Advanced Certivicate/ setara
20 Inti 1 + 16 Inti 2
C6
Scientist Level I Engineering Technician Level IV Advanced Engineering Trandesperson Level 1
Tamat 12 model Advanced Certificate/ setara/ yg. tersedia
20 Inti 1 + 16 Inti 2
C2(a)
107
76 Kelompok A+66 Kelompok A/B (dg.max. 36 kelompok A)# 76 Kelompok A+48 Kelompok A/B (dg.max. 24 kelompok A)# 76 Kelompok A+60 Kelompok A/B (dg.max. 24 kelompok A)# 76 Kelompok A+54 Kelompok A/B (dg.max. 24 kelompok A)# 76 Kelompok A+48 Kelompok A/B (dg.max. 24 kelompok A)#
108 C7
Engineering Technician Level III Engineering Trandesperson Special Class Level II
Tamat 9 model Advanced Certificate/ setara/ yg. tersedia
C8
Engineering Technician Level II Engineering Trandesperson Special Class Level I Engineering Technician Level I Engineering Trandesperson Level II
Tamat 6 model 20 Inti 1 + Advanced 10 Inti 2 Certificate/ setara/ yg.tersedia Tamat 3 model 20 Inti 1 + Advanced 8 Inti 2 Certificate/setara /yg. tersedia
C10
Engineering Trandesperson Level I Production Systems Employee
C11
Engineering/Production Empoyee Level IV
C12
Engineering/Production Empoyee Level III
C13
Engineering/Production Empoyee Level II
C14
Engineering/Production Empoyee Level I
Trade Certificate/setara Engineering Production Certificate III Engineering Production Certificate II/setara Engineering Production Certificate I/setara Sampai dengan 3 bulan in House Training Sampai dengan 38 jam Introduction Training
C9
20 Inti 1 + 14 Inti 2
20 inti 1
76 Kelompok A+36 Kelompok A/B (dg.max. 24 kelompok A)# 76 Kelompok A+24 Kelompok A/B 76 Kelompok A+12 Kelompok A/B 76 Kelompok A
10 inti 1
54 Kelompok A
2 inti 1
30 KelompokA
2 inti 1
15 Kelompok A 8 Kelompok A
2 Inti 1
Sumber : Teori Mapping IASPD Keterangan : # Lihat Dobel Unit Kelompok A dan Kelompok B Agar dapat memperoleh imbalan yang layak menurut sistem penggajian yang sesuai, maka tiap karyawan pada perusahaan yang menerapkan sistem remunerasi berbasis
108
109 kompetensi hendaknya memenuhi standarisasi ragam keahlian sesuai dengan jenis jabatan yang mereka duduki ataupun bidang kerja yang mereka tekuni sekarang.
6.1.2.
Pengembangan Model RBK berdasar kompetensi individu karyawan Pengembangan model RBK berdasar kompetensi individu karyawan
membahas level penggajian yang dihasilkan dari kondisi kompetensi sebagian besar karyawan pada perusahaan, yaitu merupakan perpaduan model remunerasi berbasis kompetensi dari standar baku IASPD dan level penggajian yang diperoleh dari tingkatan ragam kompetensi yang telah dikuasai karyawan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 6.2 STRUKTUR KLASIFIKASI LEVEL PENGGAJIAN berdasarkan kompetensi idividu karyawan Grup Penggajian
Klasifikasi Jabatan
C4
Engineering Associate Level I
C5
Engineering Technician Level IV Advance Enggineering Trades person Level II Scientist Level I Engineering Technician Level IV Advanced Engineering Trandesperson Level 1 Engineering Technician Level III Engineering Trandesperson Special Class Level II
C6
C7
109
Persyaratan Minimum Training (Sertifikasi) Tamat 22 modul Associate Diploma/setara Advanced Certivicate/ setara Tamat 12 model Advanced Certificate/ setara/ yg. tersedia Tamat 9 model Advanced Certificate/ setara/ yg. tersedia
110 C8
Engineering Technician Level II Engineering Trandesperson Special Class Level I Engineering Technician Level I Engineering Trandesperson Level II
C9 C10
Engineering Trandesperson Level I Production Systems Employee
C11
Engineering/Production Empoyee Level IV
C12
Engineering/Production Empoyee Level III
C13
Engineering/Production Empoyee Level II
C14
Engineering/Production Empoyee Level I
Tamat 6 model Advanced Certificate/ setara/ yg.tersedia Tamat 3 model Advanced Certificate/setara/yg. tersedia Trade Certificate/setara Engineering Production Certificate III Engineering Production Certificate II/setara Engineering Production Certificate I/setara Sampai dengan 3 bulan in House Training Sampai dengan 38 jam Introduction Training
Dari analisa tingkatan gaji yang telah dilakukan, diketahui bahwa terdapat 11 Level penggajian yang tersedia di PT. PAL Indonesia. Dengan nilai standar gaji terletak pada Level C9, dimana nilai interval-nya sebesar 9.09% terhadap tiap level di atas dan di bawahnya.
6.1.3.
Pengembangan Model RBK berdasar kondisi perusahaan Pengembangan model RBK berdasar kondisi perusahaan membahas
penyesuaian level penggajian yang dihasilkan dengan peraturan yang berlaku serta kebijakan perusahaan mengenai tingkat dan klasifikasi jabatan karyawan, yaitu merupakan perpaduan model remunerasi berbasis kompetensi dari IASPD dengan pengembangan RBK berdasarkan kompetensi individu karyawan serta tingkat jabatan/strata/eselon yang terdapat pada perusahaan selama ini. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut :
110
111 Tabel 6.3 STRUKTUR KLASIFIKASI LEVEL PENGGAJIAN berdasarkan kondisi perusahaan DATA Struktur Penggajian Jabatan Kompetensi Kunci
KETERANGAN Tingkat 1 Eselon 5 Grade • 4 C13 – C14
Tingkat 2 Eselon 4 Grade 5 - 6 C10 - C11- C12
Karyawan
Karyawan
Menerapkan dan melaksanakan
Mengelola, mempertanggung jawabkan pelaksanaan
Tingkat 3 Eselon 3 Grade 7 - 8 C7- C8 – C9 Kepala Bengkel/ Asmen Merencanakan dan Menganalisis
Tingkat 4 Eselon 2 & 1 Grade 9 - 12 C4 – C5 – C6 Manajer/Deputi/ GM Mempredikasi, mengkooridasi, dan mengevaluasi
Pada tabel ini juga dijelaskan kriteria penilaian secara lebih sederhana mengenai kedalaman kemampuan yang harus dipenuhi oleh masing-masing tingkat jabatan, hal tersebut disusun agar semua lapisan karyawan dapat memahami kompetensi kunci apa saja yang harus mereka kuasai secara umum untuk mendapat level gaji yang diharapkan. Dalam pengembangan sistem ini, karyawan yang telah menduduki jabatan tertentu tetapi ternyata ragam keahlian yang dimiliki belum sesuai dengan kondisi jabatannya sekarang diberi kesempatan untuk mengajukan penilaian ulang ataupun mengikuti sejumlah training tertentu agar dapat memenuhi standar keahlian yang telah ditentukan.
6.1.4.
Pengembangan Model RBK berdasar Focus Group Discussion Pengembangan model RBK berdasar aspirasi karyawan membahas
penyesuaian pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi yang dihasilkan 111
112 dengan aspirasi karyawan yang telah didiskusikan dalam Focus Group Discussion dengan sebagian karyawan, perwakilan serikat pekerja dan pihak manajerial. Yaitu merupakan perpaduan model remunerasi berbasis kompetensi yang dihasilkan(sebagai gaji pokok), dengan unsur-unsur aspirasi karyawan(sebagai gaji tambahan). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 6.4
No. 1.
Keterangan Pengalaman masa bekerja yang relevan
STRUKTUR KLASIFIKASI Gaji tambahan berdasarkan Focus Group Discussion Perhitungan Pengalaman masa kerja kerja yg.relevan – yg. diwajibkan
X 8% = n %
Prosentase n% x gaji pokok
12 2. 3.
Tingkat pendidikan yang relevan Nilai Prestasi Individu karyawan (10 unsur)
Kenaikan tiap jenjangpendidikan(n) dinilai 4% (Jumlah nilai)n x 1% = n%
tertinggi 10%
4n% x gaji pokok n% x gaji pokok
Model remunerasi berbasis kompetensi yang dikembangkan dari aspirasi karyawan diperoleh melalui penggalian informasi secara luas dan sebanyak-banyaknya dengan cara penyebaran angket dan wawancara langsung terhadap karyawan PT. PAL Indonesia yang kemudian dibahas dalan Focus Group Discusions. Dari hasil diskusi dipertimbangkan 3 unsur yang sekiranya dapat dijadikan imbalan tambahan diluar gaji pokok, yaitu antara lain pengalaman masa bekerja yang relevan, tingkat pendidikan yang relevan, serta Nilai Prestasi individu karyawan. Sedangkan aspirasi karyawan yang dianggap tidak begitu pokok tetapi tetap perlu dibahas dijelaskan pada tabel berikut :
112
113
Tabel 6.5 Pembahasan Aspirasi Karyawan No.
ASPIRASI KARYAWAN
KETERANGAN
Keluhan Karyawan 1.
2.
Kekecewaan sudah bekerja maksimum
Semua keluhan karyawan mengenai sistem
tetapi gaji yang mereka terima biasa-
penggajian yang berlaku, sebagian besar telah
biasa saja/pas-pasan (54%)
terselesaikan dalam klasifikasi struktur gaji
Ketidakpuasan
mengenai
metode
yang dihasilkan dari pengembangan model
kenaikan jenjang karier yang tidak jelas
penggajian
karena selama ini tiap unit kerja dapat
penjelasan sebagai berikut :
mengusulkan sendiri perubahan jabatan
e. Penggajian bisa lebih adil karena dinilai
sesuai
keinginnya
sehingga
sering
Keluhan
f. Sudah
agar diterapkannya sistem
kriteria
lebih
sistem
transparan
dan
g. Penggajian dapat berkala sesuai kenaikan
harus dipenuhi (72%)
tingkat
Keluhan mengenai kriteria yang kurang
karyawan/keaktifan pengajuan assessment.
jelas mengenai sistem penggajian dan
h. Pada penilaian kompetensi dan akhir
informasi yang transparan mengenai
pelatihan
klasifikasi struktur penggajian yang
sertifikasi
diterapkan perusahaan (62%)
nasional.
Ketidaksesuaian karyawan
terhadap
jenis
keahlian
jabatan
keahlian
yang
karyawan dan
akan
sertifikatnya
dikuasai
diberikan diakui
i. Unsur-unsur pada sistem penggajian lama
yang
sekarang mereka duduki sekarang(45%) 6.
dengan
terperinci.
yang jelas beserta syarat-syarat yang
5.
tersusun
penggajiannya
kenaikan gaji berkala(hitungan tahun)
4.
kompetensi,
dari keahliannya
terjadi kecemburuan (66%) 3.
berbasis
yang masih dipertimbangkan antara lain : -
adanya penyesuaian posisi tingkat dan
Keluhan karyawan mengenai kebijakan
klasifikasi jabatan karyawan sekarang
bagi yang mengalami stagnasi tingkat
terhadap level penggajian yang telah
gaji tertentu karena berhentinya posisi
ditetapkan.
mereka pada jabatan tertentu(35%) 113
114 mereka pada jabatan tertentu(35%) 7.
-
gaji
tambahan
Ketidakpuasan atas penghargaan bagi
yang mencakup pengalaman lama kerja,
karyawan yang bersertifikat & yang
pendidikan dan nilai individu karyawan.
tidak (23%) 8.
Dipertimbangkannya
f. Stagnasi jabatan dan pemberian job yang
Keinginan
keadilan
masalah
tidak sesuai dengan bidang keahliannya
produktivitas, perilaku karyawan, dan
dapat
disiplin
proses
kerja
yang
turut
diperhitungkan(42%)
diperkecil
dengan
assessment
kontinyuitas
karyawan,
dimana
karyawan yang merasa sudah mampu diberi
kesempatan
untuk
mengajukan
assessment pada perusahaan. Unsur senioritas dapat dihargai melalui penilaian ragam keahlian yang dimiliki selama bekerja dan pengalaman kerja yang 9.
Harapan karyawan atas unsur senioritas yang lebih diperhitungkan dalam sistem
relevan, dengan penjelasan sebagai berikut : a. Karyawan
penggajian(52%)
meminta
yang
merasa
di-assess
senior
dapat
untukmendapat
pengakuan mengenai ragam keahlian yang dimilikinya selama bekerja. Sehingga dari tingkat kompetensi yang dimiliki, karyawan tersebut dapat memperoleh gaji yang layak. b. Bila ternyata karyawan senior tersebut belum kompeten di bidangnya meskipun telah lama bekerja, maka dapat dilakukan pelatihan untuk nantinya d-iassess lebih lanjut agar memperoleh level gaji yang diinginkan. c. Dalam pengembangan model RBK tidak ada
istilah
tidak
kompeten
karyawan
yang
senior
tetapi
kompeten
tidak
merasa
disaingi
junior/diperlakukan tidak adil.
114
sehingga belum oleh
115 d. Unsur pengalaman kerja yang relevan juga telah dicantum sebagai pertimbangan dalam perolehan gaji tambahan. 10.
Rata-rata
karyawan
menginginkan
adanya keterbukaan pihak karyawan dan manajemen sehingga dua pihak samasama diuntungkan(72%) 11.
12.
Kadang-kadang
a. Keluhan dan saran yang dikemukakan
informasi
yang
karyawan
dimana
sebagian
disampaikan manajer tidak jelas dan
permasalahannya berkaitan erat dengan
berkesan bertele-tele(85%)
kebijakan
Rata-rata karyawan juga menyatakan
manajerial,
bahwa keluhan mengenai permasalahan
wewenang
penggajian seringkali tidak ditanggapi
menanggapi/menyelesaikannya.
yang
diambil
sepenuhnya pihak
oleh
pihak
merupakan
perusahaan
dalam
secara serius dan dengan cepat oleh pihak manajerial(68%) 13.
14.
b. Hasil aspirasi karyawan yang berhasil
Beberapa menyatakan masih adanya
ditampung mengenai keluhannya terhadap
ketidakseimbangan perencanaan tenaga
manajer dapat dijadikan sarana koreksi
kerja(man power dan planningnya) oleh
bagi perusahaan dalam menata kembali
pihak manajerial(37%)
organisasinya.
Beberapa
karyawan
menyoroti
dan
menilai bahwa ada beberapa manajer yang ambivalen/pilih kasih(38%) 15.
Beberapa tidak
karyawan
adanya
menyayangkan
kesepakatan
pihak
manajerial
dengan
Serikat
Pekerja(untuk
diajak
berunding)
sehingga
hubungan
menjadi
sangat
tidak baik(67%) Usulan Karyawan 16.
Usulan agar dibentuk suatu tim penilai yang independen(bukan perorangan) untuk memutuskan apa jabatan itu cocok atau tidak dan bagaimana 115 sebaiknya imbalan yang diberikan terhadap karyawan(70%)
116 untuk memutuskan apa jabatan itu cocok atau tidak dan bagaimana sebaiknya imbalan yang diberikan terhadap karyawan(70%) 17.
Usulan bahwa yang harus dibenahi
Saran sudah tercakup dalam pengembangan
dalam
penggajian
Indonesia
adalah
di
PT.
PAL
model remunerasi berbasis kompetensi di
sistemnya
yang
PT. PAL Indonesia.
selama ini dirasa belum tepat dengan harapan karyawan(54%) 18.
Usulan agar implemetasi sistem dapat berjalan dengan baik maka harus
19.
senantiasa dimonitor dan dievaluasi
Saran dapat dimanfaatkan dalam pelaksanaan
secara berkala(65%)
pengembangan model remunerasi berbasis
Saran agar dalam untuk merumuskan
kompetensi di PT. PAL Indonesia.
suatu sistem baru hendaknya jangan langsung secara revolusioner tapi secara berlahan(66%) 20.
Usulan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi(33%)
21.
22.
Beberapa
mengusulkan
dilaksanakannya sistem reward dan
Usulan
punishment (55%)
manajerial,
Beberapa
ada
yang
mengusulkan
perbandingan gaji dengan perusahaan
dapat
dikembalikan
menjadi namun pada
masukkan
pihak
perwujudannya
kebijakan
manajemen
perusahaan.
lain(34%) 23.
Beberapa mengusulkan perampingan jabatan(23%)
Dari daftar keluhan karyawan, dianalisa bahwa permasalahan karyawan yang diutarakan sebagian besar merupakan akibat kurang mengertinya karyawan
116
117 mengenai apa saja yang termasuk dalam sistem remunerasi berbasis kompetensi yang diperkenalkan. Hal tersebut disebabkan antara lain karena kurangnya sosialisasi dan ketidakjelasan komunikasi dari pihak manajemen perusahaan dengan karyawan. Sementara itu usulan dan keluhan karyawan yang sekiranya memang tidak relevan dengan kondisi dan kebijakan perusahaan, serta dianggap tidak memerlukan pengkajian lebih lanjut, tetap ditampung sebagai masukan untuk bahan pertimbangan perusahaan di kemudian hari. Dengan mempehitungkan unsur aspirasi karyawan dalam penyusunan sistem penggajian tersebut, diharapkan pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi yang dihasilkan dapat diterima atau setidaknya menyerupai harapan karyawan.
6.2.
Pengembangan Model Hipotetik RBK di PT. PAL Indonesia Pengembangan model hipotetik remunerasi berbasis kompetensi di PT.
PAL Indonesia merupakan perpaduan antara model remunerasi berbasis kompetensi menurut standar IASPD dengan model RBK berdasar kompetensi individu karyawan dan diselaraskan dengan model RBK berdasar kebijakan perusahaan serta model RBK berdasar aspirasi karyawan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut :
117
118
Tabel 6.6 STRUKTUR KLASIFIKASI PENGGAJIAN yang relevan (berdasarkan Model Hipotetik RBK di PT. PAL Indonesia)
GAJI POKOK % tk. gaji
Eselon
Grade
Grup penggaji an
(Sertifikasi)
Engineering Associate Level I
Tamat 22 modul Associate Diploma/setara
C5
Engineering Technician Level IV Advance Enggineering Trades person Level II Scientist Level I Engineering Technician Level IV Advanced Engineering Trandesperson Level 1 Engineering Technician Level III Engineering Trandesperson Special Class Level II
Advanced Certivicate/ setara
136, 4 9 -12 C6 127, 3
C7 118, 1
Persyaratan Minimum Training
C4 145, 5
1-2
Klasifikasi Jabatan
118
Point yg. Harus dipenuhi Inti Spesialis 20 Inti 1 + 76 Kelompok 16 Inti 2 A+60 Kelompok A/B (dg.max. 24 kelompok A)# 20 Inti 1 + 76 Kelompok 16 Inti 2 A+54 Kelompok A/B (dg.max. 24 kelompok A)#
Tamat 12 model Advanced Certificate/ setara/ yg. tersedia
20 Inti 1 + 76 Kelompok 16 Inti 2 A+48 Kelompok A/B (dg.max. 24 kelompok A)#
Tamat 9 model Advanced Certificate/ setara/ yg. tersedia
20 Inti 1 + 76 Kelompok 14 Inti 2 A+36 Kelompok A/B (dg.max. 24 kelompok A)#
119 C8 109, 1
3
7-8
C9 100
C10 90,9
81,8
C11 4
5-6 C12
72,7
C13
63,6 5 54.5
• 4
C14
Engineering Technician Level II Engineering Trandesperson Special Class Level I Engineering Technician Level I Engineering Trandesperson Level II Engineering Trandesperson Level I Production Systems Employee Engineering/Pr oduction Empoyee Level IV Engineering/Pr oduction Empoyee Level III Engineering/Pr oduction Empoyee Level II Engineering/Pr oduction Empoyee Level I
Tamat 6 model Advanced Certificate/ setara/ yg.tersedia
20 Inti 1 + 76 Kelompok 10 Inti 2 A+24 Kelompok A/B
Tamat 3 model Advanced Certificate/seta ra/yg. tersedia
20 Inti 1 + 76 Kelompok 8 Inti 2 A+12 Kelompok A/B
Trade Certificate/seta ra Engineering Production Certificate III Engineering Production Certificate II/setara Engineering Production Certificate I/setara Sampai dengan 3 bulan in House Training
20 inti 1
76 Kelompok A
10 inti 1
54 Kelompok A
2 inti 1
30 KelompokA
2 inti 1
15 Kelompok A
Sampai dengan 38 jam Introduction Training
2 Inti 1
8 Kelompok A
GAJI TAMBAHAN No. 1.
Keterangan
Prosentase
Pengalaman masa bekerja yang relevan
Pengalaman masa kerja kerja yg.relevan – yg.diwajib X 8%
=n%
12 imbalan = n% x gaji pokok Kenaikan tiap jenjangpendidikan(n) dinilai 4%
2.
Tingkat pendidikan yang relevan
3.
imbalan = 4n% x gaji pokok Nilai Prestasi Individu karyawan (10 unsur) (Jumlah nilai)n x 1% = n% imbalan = n% x gaji pokok 119
tertinggi 10%
120
Model remunerasi berbasis kompetensi yang dikembangkan dari penelitian ini cederung pada model RBK sesuai standar IASPD, dengan ditunjang oleh kompetensi individu karyawan dan disesuaikan dengan kebijakan perusahaan yang dalam pelaksanaannya dikombinasikan dengan aspirasi karyawan. Maka terlihat bahwa pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi yang dihasilkan lebih merupakan model remunerasi yang didasari atas keahlian karyawan PT. PAL Indonesia yang telah dilengkapi dengan pendapat manajerial dan aspirasi karyawan. Sedangkan model remunerasi berbasis kompetensi menurut teori yang dalam hal ini berdasar IASPD, merupakan kondisi ideal yang berusaha dicapai perusahaan. Sehingga dalam pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi yang relevan bagi PT. PAL Indonesia, dihasilkan pendekatan sistem penggajian yang secara garis besar sebagai berikut : gaji pokok, yang meliputi level/grup gaji, eselon/grade, klasifikasi jabatan, ragam kompetensi yang harus dipenuhi, % tingkatan gaji, serta gaji tambahan, yang meliputi pengalaman masa bekerja yang relevan, tingkat pendidikan yang relevan, serta nilai prestasi individu karyawan. Berdasarkan pembahasan di atas apabila ditinjau dari teori remunerasi yang terdapat pada BAB II dalam tinjauan teori, maka hasil dari Pengembangan Model Remunerasi Berbasis Kompetensi di PT. PAL Indonesia bersifat mendukung teori remunerasi yang telah ada. Yaitu bahwa model remunerasi berbasis kompetensi yang merupakan sistem penggajian yang didasarkan atas nilai total keahlian dan kompetensi yang dimiliki masing-masing tenaga kerja, dalam implementasinya biasanya memperhatikan dua hal sebagai bahan pertimbangan yaitu harus adanya penyesuaian
120
121 antara beragam SDM dengan praktek manajemen yang terdapat pada perusahaan serta perbaikan pada pelaksanaannya (J.Long, 1998:163). Oleh karena itu setelah melalui Focus Group Discussion(FGD) yang dilakukan dengan sebagian karyawan, pihak manajerial, serta perwakilan serikat pekerja disimpulkan bahwa dalam implementasinya, hendaknya model remunerasi berbasis kompetensi yang diterapkan di PT. PAL Indonesia tidaklah murni menilai masalah kompetensi karyawan saja. Melainkan juga memperhatikan unsur aspirasi karyawan yang dianggap penting keberadaannya dalam mendukung berhasil-tidaknya peluang implementasi sistem remunerasi pada perusahaan. Hal
tersebut
berarti
Pengembangan
Model
Remunerasi
Berbasis
Kompetensi di PT. PAL Indonesia, merupakan pelengkap bagi sistem remunerasi berbasis kompetensi yang telah ada. Dengan kata lain pada sistem remunerasi berbasis kompetensi yang dihasilkan, walaupun terdapat unsur lain yang harus diperhatikan selain faktor keahlian namun kompetensi sebagai unsur utama dalam penentu tingkatan gaji tetap memegang peranan penting bagi penyusunan struktur penggajian karyawan di PT. PAL Indonesia. Sedang unsur aspirasi karyawan yang meliputi pengalaman masa kerja yang relevan, tingkat pendidikan yang relevan, dan nilai prestasi individu karyawan dapat dipertimbangkan sebagai gaji tambahan bagi ketentuan gaji pokok yang telah ada. Model remunerasi berbasis kompetensi yang dikembangkan seperti telah dibahas di atas, dari proses penelitiannya merupakan model Hipotetik yaitu model yang dibuat hanya sampai pada terbentuknya pengembangan model yang diharapkan tidak sampai pada tahap pengujiannya.
121
122
6.3.
Peluang Pelaksanaan Pengembangan Model RBK di PT. PAL Indonesia Peluang pelaksanaan pengembangan model hipotetik remunerasi berbasis
kompetensi di PT. PAL Indonesia merupakan perpaduan antara hasil assessment mengenai kuantitas karyawan yang kompeten dan belum kompeten dengan tingkat pemenuhan perusahaan terhadap ragam aspirasi karyawan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 6.7
Peluang Pelaksanaan Pengembangan Model Remunerasi Berbasis Kompetensi di PT. PAL INDONESIA
Kompetensi individu Aspirasi Karyawan
Kompeten
Kompeten
Kompeten
(K) < Belum Kompeten (BK)
(K) = Belum Kompeten (BK)
(K) > Belum Kompeten (BK)
Terpenuhi< Tidak Terpenuhi =Tidak Terpenuhi >Tidak
Keterangan : Prioritas 122
I
merupakan model pengembangan yang artinya dapat segera direalisasikan pada pada sistem penggajian periode kerja berikutnya.
123
Prioritas II
Prioritas III
model tersebut dapat dijadikan pertimbangan bagi pelaksanaan sistem penggajian untuk masa yang akan datang. model tersebut bisa ditiadakan atau pelaksanaannya perlu pertimbangan lebih lanjut/diimplementasikan berdasar kebijakan manajemen (pimpinan) PT. PAL INDONESIA.
Dalam implementasinya, keberhasilan peluang pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi di PT. PAL Indonesia cederung tergantung dari kesiapan karyawan dalam menerima sistem tersebut. Hal tersebut antara lain ditentukan dari banyaknya kuantitas karyawan yang kompeten dan belum kompeten serta dari perhatian pihak manajerial perusahaan dalam menanggapi aspirasi karyawan. Sehingga dalam pelaksanaan pengembangan model remunerasi tersebut di PT. PAL Indonesia, kondisi yang tercipta secara garis besar tergantung pada dua pendekatan yaitu dari pihak karyawan dan pihak manajerial dalam hal ini pimpinan perusahaan dimana peranserta pihak manajerial sangat diperlukan dalam sosialisasi sistem baru tersebut. Model peluang pelaksanaan pengembangan sistem remunerasi berbasis kompetensi seperti yang telah dibahas di atas, dari segi fungsinya menurut Simarmata (1983: 9) merupakan model Normatif yaitu model yang menyediakan jawaban terbaik terhadap satu persoalan yang dalam hal ini adalah bagaimana pelaksanaan pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi di PT. PAL INDONESIA agar sesuai dengan aspirasi karyawan dan kebutuhan organisasional.
123
