BAB 3 SOLUSI BISNIS. Gambar 3.1 Proses Manajemen Strategis (Fred, 2003) Perumusan Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi

BAB 3 SOLUSI BISNIS 3.1 Alternatif Solusi Bisnis Untuk menyelesaikan isu bisnis yang telah dikemukakan dalam bab 2, maka dikembangkan beberapa alternatif solusi bisnis. Fred R.David (2003) menyatakan bahwa proses manajemen strategis harus mengikuti beberapa tahapan mulai dari perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Gambar 3.1 dibawah ini memperlihatkan proses manajemen strategis berdasarkan sebagai berikut :

Amati Eksternal faktor

` Analisis faktor Strategis (SWOT)

Mengevaluasi, Menyeleksi alternatif strategi terbaik

Membuat program,jadwal, dan prosedur

Evaluasi Strategi

Amati Internal faktor

Perumusan Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

Gambar 3.1 Proses Manajemen Strategis (Fred, 2003)

Erwin Hendra Widjaja (29105127)

30

3.2 Analisis Solusi Bisnis 3.2.1 Analisis Eksternal Analisis data Eksternal Bank X yang diperlukan menggunakan 2 analisis yang penting yaitu: a. Analisis STEEP Analisis ini mencakup faktor -faktor Social,Technology, Economic, Ecology , Politic b.Analisis Industri Analisis ini mencakup faktor-faktor lima kekuatan utama ( Five’s Porter) untuk menganalisis industri kartu kredit.

3.2.1.1 Analisis STEEP ( Social,Technology,Economic,Ecology,Politic) Dalam menganalisa faktor sosial, maka yang diperhatikan adalah Jumlah penduduk, Umur Penduduk, Kepercayaan, Geografi area. Tabel 3.1 dibawah ini memperlihatkan demografi Indonesia berdasarkan biro pusat statistik tahun 2006 sebagai berikut : Tabel 3.1 Demografi Indonesia 2006 Jumlah Penduduk (2006)

216,104,000,000

Propinsi

33

Umur Penduduk 0- 14 tahun 15-64 tahun >65 tahun

29.1% 65.7% 5.2%

Pendidikan Penduduk Usia Kerja <=SD SMP SMA Diploma Universitas

84.546.847 37.582.242 30.262.429 2.931.874 3.934.288

Growth Rate

1.45%

Kota

91

Suku bangsa Javanese Sundanese Madurese Batak Malay Minangkabau Betawi Buginese Bantenese Chinese Lain-Lain

300 41.7% 15.4% 3.3% 3% 3.4% 2.7% 2.5% 2.5% 2.1% 0.9% 23.4%

Agama Islam Protestan Katolik Hindu Budha Lain-lain

80% 6% 3% 2% 1% 8%


31

Technology Teknologi industri kartu kredit di Indonesia pada umumnya menggunakan perangkat lunak CardPac yang digunakan hampir di semua bank asing maupun bank lokal yang mengembangkan bisnis kartu kredit. Khususnya Bank Asing pada umumnya versi CardPac yang digunakan lebih baru dengan berbagai modifikasi yang telah dilakukan oleh kantor pusat. Dengan adanya perangkat lunak tersebut memudahkan Bank untuk menyimpan data, memperbaiki maupun menganalisa data pemegang kartu kredit.

Economic Secara umum prospek ekonomi Indonesia di tahun 2007 tampak membaik dalam sektor keuangan maupun sektor riil. Stabilitas makroekonomi yang telah berhasil dicapai di tahun 2006 ditunjukkan oleh menurunnya laju inflasi menjadi 6.6% , menguatnya nilai tukar rupiah dengan rata rata Rp. 9.166.5 serta cukup baiknya posisi neraca pembayaran dan cadangan devisa. Kebijakan moneter dan fiskal di tahun 2007 khususnya Bank Indonesia akan lebih berhati hati dalam upaya menghindari keluarnya arus modal ( portfolio) asing dalam waktu yang bersamaan dan dalam jumlah yang besar karena akan meningkatkan volatilitas nilai tukar rupiah lagi. Laju pertumbuhan ekonomi diperkirakan akan meningkat di tahun 2007 menjadi sekitar 6 %. Faktor utama yang diharapkan mendukung peningkatan laju pertumbuhan itu adalah mulai pulihnya pengeluaran konsumsi masyarakat, akibat turunnya tingkat bunga dan naiknya daya beli masyarakat serta pengeluaran investasi juga menunjukkan tanda perbaikan. Tabel 3.2 dan 3.3 dibawah ini memperlihatkan potensi market indonesia sebagai referensi untuk pengembangan bisnis kartu kredit di Indonesia: Tabel 3.2 Potensi Market Indonesia Subyek Jumlah Penduduk Jumlah Penumpang Angkutan Udara Jumlah Pemakai Internet Jumlah Pemakai Seluler Jumlah Pemakai Tel.tetap Jumlah Nasabah tabungan Jumlah Pemegang Kartu Kredit


Jumlah Kota 105.873.000 Desa 113.332.000 Domestik 34.000.000 International 14.000.000 20.000.000 66.500.000 14.000.000 <100 juta: 85.600.000 100 juta – 5 miliar:1.290.000 >5 miliar: 160.000 8.100.000

Keterangan: Biro Pusat Statistik Association of Asia Airlines AJJPI,2006 Depkomindo,2006 Depkomindo, 2006 Bank Indonesia,2006

Pacific

Bank Indonesia,2006

32

Tabel 3.3 Potensi Market berdasarkan sektor bisnis No 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sektor Supermarket Dept.Store Restoran & Fast Food Perhotelan Penerbangan Biro Perjalanan Kosmetik & Toiletris Farmasi Tekstil & Garmen

(in Million)

Growth (%)

2005 Rp 4,260 Rp 11.216 Rp 39.468

2006 Rp. 5.079 Rp 13.408 Rp 42.368

2007P Rp. 6104 Rp 16.062 Rp 44.640

2005 12,4 19.1 6.4

2006 19,2 19.5 6.9

2007P 20,2 19.8 5.4

Rp 12.365 Rp 10.362 Rp 15.902

Rp 12.694 Rp 11.515 Rp 17.342

Rp 13.621 Rp 13.744 Rp 20.016

6.7 10.4 5.6

2.7 11.1 9.1

7.3 19.4 15.4

Rp 10.200

Rp 11.568

Rp 13.203

10.5

13.4

14.1

Rp Rp

Rp 3.283 Rp 4.009

Rp 3.661 Rp 4.204

8.6 8.5

8.1 -5.6

11.5 4.9

3.038 4.246

Sumber :Danareksa Research Institute (DRI)

Tabel 3.4 Variabel Ekonomi Indonesia No 1 2 3 4

Variabel Laju Pertumbuhan Ekonomi Laju Inflasi Suku Bunga SBI Nilai Tukar Rupiah (IDR/USD.Rata-rata)

2006 5.5 % 6.6% 11.9% Rp. 9.166

2007 P - BI 5.7% -6.3% 5.0 % -7.0 % 8- 8.8% Rp.9.100 – Rp.9.500

Ecological Dalam hal ini industri kartu kredit tidak dipengaruhi oleh efek rumah kaca, pertumbuhan hutan, polusi , bio technology.

Political Kebijakan Bank Indonesia untuk mengatur industri kartu kredit baru mulai dijalankan dalam 2 tahun terakhir ini dengan membuat peraturan mengenai minimum pendapatan yang diperbolehkan untuk memiliki kartu kredit maupun minimum pembayaran kartu kredit. Beberapa peraturan lain yang akan diumumkan pada umumnya yang berkaitan dengan perlindungan terhadap konsumen. Yayasan Konsumen Indonesia juga memonitor setiap komplain yang masuk baik langsung maupun tidak langsung setiap bulan dan memberikan masukan kepada Bank Penerbit Kartu Kredit maupun kepada Bank Indonesia.


33

3.2.1.2 Analisis Industri - Porter 1993 Menurut Michael E.Porter 1993 dalam bukunya Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors memperkenalkan Porter’s Five Model

untuk

menganalisis persaingan industri yang memiliki lima kekuatan yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk subsitusi, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok serta persaingan diantara pesaing yang ada.

Rintangan Masuk - Skala Ekonomi - Diferensiasi Produk - Biaya Peralihan - Pensyaratan Modal - Akses terhadap jaringan industri - Kebijakan Pemerintah

Pendatang Baru

Penentu Kekuatan Persaingan Pertumbuhan Industri Switching Cost Konsentrasi dan keseimbangan kekuatan Diferensiasi Produk Penyebaran Pesaing Rintangan Keluar

Persaingan Industri

Pemasok

Pembeli

Intensitas Persaingan Penentu Kekuatan Pemasok Diferensiasi Switching Cost Pembeli Kehadiran Produk Pengganti Jumlah dan Konsentrasi Pemasok Kemampuan Integrasi ke Depan Tingkat Kepentingan Produk

Produk Pengganti

Penentu Kekuatan Pembeli Konsentrasi Pembeli Konsentrasi Perusahaan Produk yang standar Switching Cost Pembeli Relatif Rendah Kemampuan Integrasi Ke belakang Tingkat Kepentingan Produk Sensitivitas harga produk

Gambar 3.2 Analisis Industri (Michael Porter, 1996 )


34

Berdasarkan Analisa Industri diatas, Bank X sebagai Penerbit Kartu Kredit dapat dianalisa secara lebih mendalam sebagai berikut:

Rintangan Masuk - Pasar Tradisional yang masih

mengenakan biaya tambahan - Investasi teknologi tinggi yang mahal - Jumlah EDC yang terbatas dan didominasi umumnya di lima kota besar - Dominasi uang tunai dalam pembelanjaan yang masih besar

Pendatang Baru - Kemudahan

BI untuk membentuk Business Unit Kartu Kredit - Jumlah penerbit Kartu Kredit yang relatif masih sedikit dibandingkan jumlah Bank

Penentu Kekuatan Persaingan

-Pesaing meluncurkan produk co-branding kartu kredit - Industri kartu kredit yang tumbuh 10%-15% tahun 2005-6 - Persaingan yang ketat dalam hal harga - Lima Bank Besar yang memiliki lebih dari 500.000 anggota yang gencar berpromosi

Persaingan Industri Pemasok

Pembeli

Penentu Kekuatan Pemasok -Jumlah pemegang kartu yang lebih dari 500 ribu - Brand Image yang baik -Pengalaman mengelola kartu kredit di berbagai negara -Dominasi Bank X di luar Jakarta -Jumlah pemegang Gold Card yang besar - Average Spending/Card tertinggi untuk kategori Visa selama 3 tahun berturut-turut

Penentu Kekuatan Pembeli

Intensitas Persaingan

--Pemegang kartu memiliki lebih dari 1 kartu kredit -Pemegang Gold dan Platinum memiliki daya beli yang tinggi -Pemegang kartu mudah pindah bank -Pemegang kartu memiliki berbagai pilihan pembayaran

Produk Pengganti

- Saat ini produk pengganti yang dikembangkan oleh pesaing adalah kartu kredit yang hanya memiliki jaringan lokal dengan biaya lebih murah

Gambar 3.3 Analisis Industri Kartu Kredit


35

3.2.1.2.1. Persaingan antar Penerbit Kartu Kredit Indonesia, saat ini memiliki 23 bank yang menerbitkan kartu kredit bekerjasama dengan Visa maupun MasterCard, Persaingan dalam industri kartu kredit sangat ketat dimana beberapa bank meluncurkan marketing campaign untuk meningkatkan jumlah anggota maupun untuk meningkatkan spending anggotanya. Beberapa hal yang dianggap penting dalam menganalisis pesaing adalah sebagai berikut: - Pesaing meluncurkan co-branding produk kartu kredit Beberapa bank penerbit memperkenalkan produk co-branding dengan Garuda (Citibank), bekerjasama dengan retail shop Sogo (HSBC), co-branding dengan hotel (Mandiri), cobranding dengan universitas terkenal ( BNI 46). - Industri kartu kredit yang tumbuh 10-15% selama tahun 2005 – 2006 Industri kartu kredit tumbuh seiring dengan pertumbuhan edc di berbagai kota sehingga memudahkan pemegang kartu kredit untuk menggunakan kartunya di lima kota besar. Beberapa Bank Penerbit yang gencar memasarkan bisnis acquiring bank adalah BCA, Mandiri, BNI 46 dan BII -Persaingan yang ketat dalam hal harga Persaingan yang ketat menyebabkan beberapa bank membebaskan iuran tahunan yang berakibat menurunnya pendapatan dari iuran tahunan diantaranya adalah Bank Mandiri, ABN Amro Bank. Beberapa bank lainnya menawarkan hadiah langsung untuk pembelanjaan tertentu selama jangka waktu tertentu diantaranya HSBC,Standard Chartered,BCA - Lima Bank Besar yang memiliki lebih dari 500 ribu anggota gencar berpromosi Bank memiliki jumlah pemegang kartu kredit lebih dari 500 ribu juga memungkinkan membuat promosi yang secara berkesinambungan misalnya BCA, HSBC, Citibank, Mandiri, BNI 46. Apabila diperhatikan berbagai suratkabar, radio, toko retail maka 5 bank besar mendominasi hampir di berbagai kota besar.


36

Lima bank besar Penerbit Kartu Kredit memiliki kemampuan bersaing yang tinggi hal ini dapat dilihat dari tabel dibawah ini :

Tabel 3.5 Perbandingan lima penerbit kartu kredit Citibank

HSBC

BCA

Mandiri

BNI 46

Jumlah Pemegang 1.4 juta Kartu Kredit

800.000

700.000

600.000

1.1 juta

Jumlah Nasabah

1 juta

8 juta

6 juta

10 juta

- Mall - Blitz Cinerma - Sogo Dept Store - Restaurant

- Starbucks - Bakerzin - 21 Cinema - Electronic Store - Restaurant

- Handphone Store - Electronic Store - Restaurant

- Jco - Handphone Stores - Electronic Stores

Kerjasama retail

1.5 juta

pihak - Garuda - Metro Dept Store - Frank & Co - Electronic Stores - Hanphone Stores

Jumlah Cabang

8

6

500

500

4000

Jumlah ATM

50

10

2700

2500

1250

Dengan menggunakan pendekatan Michael Porter’s produk jasa kartu kredit dianalisis seperti pada tabel dibawah ini :

Product Target Market Positioning

Services Market Strategy

Tabel 3.6 Analisis Produk Kartu Kredit Platinum Gold Minimum pendapatan 250 juta/tahun Konsentrasi untuk niche market dengan pendekatan layanan yang berbeda Lebih customized Business Class Mengerti kebutuhan konsumen yang lebih spesifik

Operations Objectives Konsumen

Lebih fokus

Volume Inovasi Profit Margin Main Competitive Factors Performance Objectives

Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sedang Layanan lebih Convenience Kualitas Kecepatan Fleksibilitas

VIP,Wealthy, Business


dapat

Classic

Minimum pendapatan Rp.65 juta/tahun Menawarkan ke konsumen yang memberikan nilai tambah yang mana tidak ditawarkan ke bank lain Fitur yang berbeda First Class Mengerti fitur yang membuat konsumen membayar lebih dan menekankan pada perbedaan Inovasi

Minimum pendapatan Rp.24 juta/tahun Harga bersaing

Biaya produksi rendah

Business Travel Travellers Tinggi Relatif Tinggi Tinggi Excellent Service

Basic Needs Cost Sensitive Sedang Sedang Rendah Acceptable Service

Kualitas Kecepatan

Kualitas Biaya

Economy Mengerti kebutuhan dasar dari konsumen

37

3.2.1.2.2 Kekuatan Pemasok Analisis kekuatan Pemasok dalam hal ini Bank X yang telah menerbitkan kartu kredit adalah sebagai berikut : - Pengalaman mengelola kartu kredit di berbagai negara Kemampuan Bank X untuk mengelola kartu kredit di berbagai negara sehingga memberikan kontribusi keuntungan bagi perusahaan sangat mendukung untuk bersaing dengan bank asing lainnya maupun bank lokal

yang telah terlebih dahulu masuk ke

Indonesia. - Jumlah pemegang kartu kredit yang lebih dari 500 ribu Keberhasilan Bank X untuk memiliki lebih dari 500 ribu anggota mendukung divisi marketing untuk bernegoisasi dengan toko eceran dalam memberikan tambahan keuntungan bagi pemegang kartu kredit Bank X, disamping itu juga akan meningkatkan jumlah pemakaian (spending) pemegang kartu kredit maupun tambahan pendapatan dari biaya bunga kartu kredit. -Brand Image yang baik Brand Image yang dikelola dengan baik oleh Bank X meningkatkan nilai tambah bagi perusahaan untuk membangun bisnis baru maupun membesarkan bisnis yang saat ini ada. - Fraud System yang diterapkan sesuai International Standard Dukungan

Bank

X

yang

memiliki

jaringan

internasional

mendukung

untuk

mengimplementasikan Fraud System untuk menjaga pemegang kartu dengan kejahatan individu maupun kejahatan sindikasi. - Dominasi Bank X diluar Jakarta Dominasi Bank X diluar Jabotabek diantaranya di kota Surabaya mendukung untuk pertumbuhan anggota baru maupun mengadakan promosi di beberapa kota. - Jumlah pemegang Gold Card yang besar Adanya persentase Gold Card yang melebihi 25% akan mendukung target penjualan karena average spending/card lebih tinggi dibandingkan kartu kredit lainnya. - Average Spending/Card yang tertinggi Bank X berada dalam urutan pertama dalam Pemakaian rata-rata spending perbulan per kartu.


38

3.2.1.2.3 Kekuatan Pembeli Kekuatan yang dimiliki oleh konsumen kartu kredit berdasarkan brainstorming dan team group discussion adalah : - Pemilik Kartu Kredit memiliki lebih dari 1 kartu kredit Pemilik Kartu Kredit pada umumnya memiliki lebih dari 1 kartu kredit sehingga pemilik kartu menjadi penentu dalam setiap transaksi pembayaran. Adanya lebih dari 1 kartu kredit maka pemilik kartu akan mudah menentukan terutama pada saat mereka datang ke toko eceran dan pada saat yang bersamaan bank penerbit sedang mengadakan promosi dengan toko eceran.Adanya kemudahan mendapatkan kartu kredit hanya dengan fotokopi KTP dan fotokopi Kartu Kredit menjadi salah satu faktor. - Pemilik Kartu Kredit jenis Gold Card dan Platinum Card memiliki daya beli tinggi Pemilik kartu kredit sebagai pembeli dalam hal ini memiliki bargaining power yang tinggi Daya beli pemegang kartu kredit Gold dan Platinum lebih tinggi dibandingkan rata-rata pemakaian total anggota perbulan hal ini dikarenakan pendapatan perbulan rata-rata Gold diatas 60 juta per tahun. - Pemilik Kartu Kredit mudah pindah bank Kemudahan untuk mendapatkan kartu kredit mengakibatkan pemilik kartu kredit mudah pindak bank apabila penerbit kartu kredit tidak memberikan pelayanan yang baik maupun tidak adanya kegiatan promosi. - Pemilik Kartu Kredit memiliki berbagai pilihan pembayaran Pemilik Kartu Kredit dapat bertransaksi dengan berbagai pilihan baik membayar dengan uang tunai, melalui ATM, maupun melalui transfer antar bank.

3.2.1.2.4 Ancaman Produk/Layanan Pengganti Ancaman dari produk jasa pengganti berasal dari bank BCA yang memiliki jaringan tersendiri tanpa harus bekerjasama dengan Visa maupun MasterCard. BCA yang sangat kuat dalam jaringan retail mampu memberikan penawaran dengan bunga lebih rendah dan iuran tahunan lebih rendah. Produk Pengganti Visa/MasterCard hanya dapat digunakan di jaringan lokal Indonesia. Untuk mengantisipasi hal ini Bank X secara berkala memonitor pertumbuhan kartu kredit tersebut dan meningkatkan keuntungan lebih buat pemegang kartu termasuk bekerjasama dengan restaurant, fashion shop, dept store.


39

3.2.1.2.5 Ancaman Pendatang Penerbit Kartu Kredit baru Ancaman dari penerbit kartu kredit baru tinggi karena kemudahan bagi bank untuk bekerjasama dengan Visa maupun MasterCard International. untuk menerbitkan kartu kredit. Dari total 130 bank yang beroperasi di Indonesia, hanya 23 bank besar baik bank pemerintah, bank swasta nasional maupun bank asing telah menerbitkan kartu kredit. Rintangan untuk masuk (barrier to entry) tidak ada karena peraturan dari Bank Indonesia yang memberikan keleluasaan bagi bank untuk menerbitkan kartu kredit.

3.2.1.2.6 Rintangan Masuk Berbagai rintangan bagi bank penerbit kartu kredit di Indonesia dapat dijelaskan sebagai berikut : -Pasar Tradisional yang masih mengenakan biaya tambahan

Industri Kartu Kredit mendominasi modern retail store khususnya dalam industri Supermarket , restaurant,fashion,rumah sakit, toko emas, hotel tetapi tidak bisa masuk Dalam industri elektronik, handphone, komputer khususnya di traditional store maupun Industri fashion di mangga dua -Investasi teknologi tinggi yang mahal Industri Kartu Kredit membutuhkan teknologi tingkat tinggi untuk mengontrol pembayaran secara elektronik, memonitor jutaan transaksi maupun mengontrol kejahatan dari kartu kredit -Jumlah EDC yang terbatas dan dominasi umumnya di lima kota besar Biaya investasi EDC yang besar menyebabkan bank hanya menempatkan edc umumnya kota besar yang memiliki volume yang cukup besar akibatnya pemegang kartu kredit harus membawa uang tunai pada saat bepergian ke kota kecil. -Dominasi uang tunai dalam pembelanjaan yang masih besar Berdasarkan data yang ada saat ini hampir supermarket maupun department store yang terkenal persentage pemakaian kartu kredit mencapai 40% -50% yang berarti masih banyak orang yang berbelanja menggunakan uang tunai. Untuk tradisional store hampir 90 % masih menggunakan uang tunai.


40

3.2.2 Analisis Internal 3.2.2.1 Analisis Value Chain Analisis Value Chain menurut Michael Porter (1985), merupakan metode untuk mengidentifikasi sumber – sumber potensial dalam internal suatu organisasi yang dapat digunakan untuk menciptakan layanan atau produk yang berbeda maupun sebagai jembatan gap strategy antara kemampuan organisasi , kesempatan, ancaman dalam lingkungan yang sangat kompetitif.

in rg Ma

aktifitas pendukung

Administrasi Umum Sumber Daya Manusia Teknologi dan Produk Pengadaan

Logistik Kedalam

Operasional

Logistik Pemasaran dan Penjualan Keluar

Ma rgin

Pelayanan

Aktifitas Utama Gambar 3.4 The Value Chain (Porter, M,1985 )

VCA ( Value Chain Analysis) mengklasifikasikan dalam 2 kategori : 1. Aktifitas Utama Aktivitas Utama terbagi atas Pembelian dan logistik kedalam, operational, logistik ke luar, Pemasaran, Penjualan dan Pelayanan


41

Tabel 3.7 Aktifitas Utama Logistik ke dalam

Bank X memiliki unit purchasing yang berada di divisi operasional. Setiap business unit harus berhubungan dengan unit purchasing untuk setiap kegiatan pembelian barang apapun tanpa kecuali. Unit Purchasing mengontrol penawaran dari pihak ketiga dan melakukan proses seleksi untuk mendapatkan harga terbaik dari supplier. Divisi ini telah memiliki procedure and policy untuk setiap aktifitas yang terjadi. Unit ini juga mengontrol aktifitas pengadaan peralatan kantor, stok hadiah and memonitor stok setiap hari dengan dibantu oleh perangkat lunak “ inventory system”. Auditor internal maupun regional melakukan proses audit 2 kali dalam setahun untuk memastikan semua aktifitas berjalan sesuai ketentuan yang berlaku.

Operasional

Bank X membentuk divisi operasional untuk mendukung bisnis kartu kredit sebagai berikut : Memastikan setiap transaksi perbankan berjalan sesuai ketentuan yang berlaku. Memastikan setiap data nasabah terjaga dengan baik sesuai prosedur yang berlaku Men-support business unit untuk pengembangan operasional lebih cepat , akurat dan praktis Mengatur proses layout agar lebih effektif Secara terus menerus melakukan perbaikan proses untuk mengurangi biaya operasional. Bank X memfokuskan pada ”cost efficiency” untuk setiap transaksi yang terjadi.

Distribusi dan Logistik keluar

Bank X bekerjasama dengan beberapa supplier untuk pendistribusian kartu, tagihan bulanan dan mengontrol kegiatan pendistribusian setiap minggu untuk memastikan pihak ketiga menjalankan sesuai ketentuan yang berlaku misalnya pengiriman kartu maksimum 7 hari kerja, penerimaan tagihan bulanan maksimum 7 hari kerja sejak tagihan bulanan dicetak. Pendistribusian ke supplier berdasarkan keahlian dari masing masing supplier sebagai contoh pengiriman di rumah dibedakan dengan pengiriman ke gedung perkantoran. Bank X menekankan outsoucing untuk pekerjaan – pekerjaan yang mendukung businees unit.

Pemasaran dan Penjualan

Bank X membentuk divisi pemasaran yang langsung ke CEO ( Chief Executive Officer) . Divisi Pemasaran bertanggung jawab untuk melakukan kegiatan pemasaran untuk meningkatkan brand awareness , meningkatkan penjualan, meningkatkan keuntungan bagi perusahaan. Divisi ini juga mengembangkan produk produk inovasi untuk meningkatkan loyalitas nasabah termasuk didalamnya mengembangkan CRM (Customer Relationship Management). Bank X memfokuskan bisnis kartu kredit dengan core credit card bekerjasama dengan Visa dan MasterCard. Secara khusus yang lebih difokuskan pada Visa.

Pelayanan

Bank X membangun divisi pelayanan untuk mendukung bisnis kartu kredit dengan didukung Call Center 24 jam. Divisi Pelayanan Konsumen bertanggung jawab untuk menangani komplain nasabah yang melalui telepon,surat, surat kabar secara cepat dan tuntas. Divisi ini juga mengembangkan penjualan jasa melalui tele-sales. Bank X memfokuskan pada kecepatan dan ketepatan waktu untuk setiap masalah yang masuk melalui Pusat Layanan Konsumen dan meningkatkan sumber daya manusia dari level pendidikan D3 ke S1 untuk layanan konsumen.


42

Logistik ke dalam

Bank X memiliki unit purchasing yang berada di divisi operasional. Setiap business unit harus berhubungan dengan unit purchasing untuk setiap kegiatan pembelian barang apapun tanpa kecuali. Unit Purchasing mengontrol penawaran dari pihak ketiga dan melakukan proses seleksi untuk mendapatkan harga terbaik dari supplier. Divisi ini telah memiliki procedure and policy untuk setiap aktifitas yang terjadi. Unit ini juga mengontrol aktifitas pengadaan peralatan kantor, stok hadiah and memonitor stok setiap hari dengan dibantu oleh perangkat lunak “ inventory system”. Auditor internal maupun regional melakukan proses audit 2 kali dalam setahun untuk memastikan semua aktifitas berjalan sesuai ketentuan yang berlaku.

2.. Aktivitas Pendukung Aktivitas Pendukung terbagi atas Pengadaan,Teknologi,SDM,Infrastruktur Perusahaan. Tabel 3.7 dibawah ini dibahas lebih detail mengenai aktifitas pendukung Bank X sebagai berikut: Tabel 3.8 Aktifitas Pendukung Pengadaan

Bank X mengembangkan sistem untuk mengontrol beberapa supplier, melakukan negoisasi untuk term payment supplier, harga yang bersaing,kualitas produk yang terjamin. Bank X memfokuskan pada affordable price with high quality.

Teknologi

Divisi Pengembangan IT Bank X mengembangkan berbagai produk inovasi bagi nasabah maupun karyawan HSBC dengan berbagai keunggulan diantaranya: a. HSBCnet Salah satu produk yang diberikan untuk nasabah HSBC untuk memudahkan transaksi perbankan dengan keistimewaan: Real Time Access, Personalisasi ,Automatic Security Device Satu e-channel untuk semua corporate banking services, cash management, treasury, securities services Laporan secara online dan dapat di-download dari rumah b. HSBC Connect Salah satu produk yang menghubungkan host to host antara system dalam perusahaan sebagai nasabah dengan system HSBC Keunggulan dari produk diatas adalah : Dedicated X. 25 / TCP-IP, End to End Encryption Kemampuan mengirim 1 file yang berisi berbagai transaksi dalam currency yang berbeda dan Negara yang berbeda Mengurangi biaya transaksi dengan Straight through Processing Untuk keamanan data di perbankan, maka setiap komputer terintegrasi dalam satu local area network dimana system tidak memungkinkan penggunaan USB, DVD maupun device lainnya. Teknologi yang diterapkan juga memungkinkan mengontrol pengiriman data keluar melalui email bersifat rahasia ataupun merupakan dokumen rahasia perusahaan.

SDM

- Training Pelatihan karyawan diadakan didalam negeri maupun diluar negeri disesuaikan dengan kepangkatan karyawan. Jadual Training bisa diakses dengan mudah melalui intranet dan diajukan online oleh karyawan yang bersangkutan dengan mendapat persetujuan online ke atasan langsung.


43

Pengadaan

Bank X mengembangkan sistem untuk mengontrol beberapa supplier, melakukan negoisasi untuk term payment supplier, harga yang bersaing,kualitas produk yang terjamin. Bank X memfokuskan pada affordable price with high quality. - Rekruitmen Untuk mengisi kebutuhan karyawan divisi, SDM bekerjasama dengan Outsourcing Agency, Universitas, Head Hunter. Rekruitmen juga dilakukan melalui internet. - Reward dan Punishment SDM Bank X setiap bulan mengadakan program untuk memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi. Skema bonus telah ditetapkan sesuai penilaian terakhir sehingga terbuka untuk semua orang untuk mengetahui bonus akhir tahun. - Peraturan Karyawan SDM secara berkala memberikan informasi terbaru ke seluruh karyawan setiap peraturan baru dari perusahaan maupun pemerintah.

Administrasi Umum

Divisi Legal and Policy Bank X dibentuk dengan organisasi yang langsung ke COO ( Chief Operation Officer). Divisi Legal memfokuskan pada kegiatan yang utama adalah : -

-

Men-support business unit untuk mengontrol setiap perjanjian kerjasama dengan pihak ketiga sesuai dengan peraturan yang berlaku di Indonesia Memonitor setiap kegiatan divisi agar tidak bertentangan dengan peraturan perusahaan Bekerjasama dengan pihak ketiga untuk menangani setiap masalah hukum yang terjadi dengan pihak nasabah dan pihak bank Memastikan setiap data nasabah terjaga dengan baik sesuai prosedur yang berlaku.

Divisi Strategic Planning tidak ada tetapi setiap business unit memiliki unit strategic planning untuk pengembangan bisnisnya.


44

3.2.3 Tahap Masukan ( Input Stage) Tahap awal dalam menggunakan metode QSPM adalah tahap pengumpulan informasi dalam perumusan strategi bisnis. Tahap ini disebut Tahap Input atau Input Stage. Dalam gambar

3.4 terdapat 3 metode perumusan strategi yaitu EFE Matrix,IFE Matrix dan

Competitive Profile Matrix

EFE MATRIX INPUT IFE MATRIX STAGE COMPETITIVE PROFILE MATRIX

Gambar 3.5 Tahap Masukan QSPM

Langkah Langkah membentuk EFE – IFE Matriks adalah sebagai berikut : 1. Untuk Matriks EFE, Tabelkan faktor faktor kunci eksternal audit termasuk faktor Peluang dan Ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri sedangkan untuk Matriks IFE, Tabelkan faktor-faktor keberhasilan yang diidentifikasi dari proses audit internal termasuk faktor kekuatan dan kelemahan 2. Berikan bobot untuk setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai dengan 1.0 (sangat penting).Bobot ini menunjukkan seberapa penting keberhasilan faktor tersebut dalam industri yang bersangkutan. Jumlah seluruh bobot untuk setiap faktor harus sama dengan 1.0 3. Berikan peringkat untuk setiap faktor untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini untuk merespon faktor tersebut. Pemberian peringkat mengacu pada keadaan perusahaan sedangkan pemberian bobot mengacu pada industri


45

4. Lakukan perkalian bobot dengan peringkat setiap faktor untuk menentukan nalai terbobot. 5. Jumlahkan keseluruhan nilai terbobot untuk menentukan nilai terbobot bagi perusahaan. Jumlah total nilai terbobot dapat bervariasi dari yang terendah (1.0) sampai dengan yang tertinggi (4.0) dengan nilai rata rata adalah 2.5. Nilai dibawah 2.5 menunjukkan bahwa perusahaan lemah secara internal sementara nilai diatas 2.5 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi yang kuat secara internal Untuk membuat faktor pembobotan maka dianjurkan rumus konversi sebagai berikut Konversi = skala max - skala min = 4 -1 = 0,75 Jumlah rating 4 Untuk Skala 1-1,75 mendapat rating 1, Untuk Skala 1,75-2,50 mendapat rating 2, Untuk Skala 2,50 -3,25 mendapat rating 3, Untuk Skala 3,25 -4,00 mendapat rating 4


46

3.2.3.1 Analisis EFE Matrix Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Matriks EFE menganalisis

hal yang berkaitan dengan

sosial,

teknologi ,ekonomi,budaya dan politik. Matriks EFE: Tabel 3.9 Analisis Matriks EFE Key External Factor Peluang 1. Jumlah pemegang Kartu Kredit yang masih rendah di Indonesia 2. Potensi Market kartu kredit yang besar di luar Jabotabeka 3.

Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik

4.

Jumlah toko eceran yang semakin banyak untuk menerima kartu kredit Ancaman 1. Tingkat persaingan antar Penerbit Kartu Kredit yang tidak sehat – bebas iuran tahunan seumur hidup

Weight

Rating

0.15

Score 0.6

0.10

4 4

0.4

0.05

3

0.15

0.10

3

0.3

0.15

3

0.45

2.

Kebijakan Bank Indonesia yang membatasi jumlah kartu kredit per individu

0.20

2

0.4

3.

Biaya tambahan 3% yang masih dikenakan di toko toko tradisional

0.15

2

0.3

0.10

3

0.3

4. Pemalsuan Kartu Kredit dari luar Total Keterangan : Bobot : 0.2 – sangat kuat 0.15 –diatas rata rata 0.10 – rata rata 0.05 – dibawah rata rata

1.00

2.9 Rating 4 - major strength 3 – minor strength 2 – minor weakness 1 – major weakness

Matriks EFE diperoleh skor 2.9 yang menunjukkan bahwa Bank X mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi ancaman eksternal yang ada


47

3.2.3.2 Analisis IFE Matrix Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengetahui faktor faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Matriks IFE juga sebagai dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara bidang-bidang tersebut. Tabel 3.10 dibawah ini memperlihatkan analisis matriks IFE sebagai berikut : Matriks IFE: Tabel 3.10 Analisis Matriks IFE Key Internal Factor

Weight

Rating

Score

0.15

4

0.6

Jumlah pemegang kartu kredit yang telah melebihi 500 ribu Brand Image Bank X yang baik

0.05

3

0.15

0.10

3

0.3

Fraud System yang diterapkan dengan standard International Komitmen Kantor Pusat terhadap perkembangan industri kartu kredit

0.10

2

0.2

0.15

4

0.6

0.15 0.1 0.05

3 4 2

0.45 0.4 0.1

0.05 0.1 1.0

2 3

0.1 0.3 3.2

Kekuatan: 1. Bank X memiliki jaringan internasional dengan pengalaman di bisnis kartu kredit di berbagai Negara 2. 3. 4. 5.

Kelemahan: 1. Tingkat keaktifan kartu yang rendah 2. Ratio penutupan kartu kredit yang tinggi 3. Proses Pengajuan Kartu Kredit yang terlalu lama 4. Tenaga penjualan yang berkurang 5. Kegiatan pemasaran yang tidak aktif Total Keterangan : Bobot : 0.2 – sangat kuat 0.15 –diatas rata rata 0.10 – rata rata 0.05 – dibawah rata rata

Rating 4 – major strength 3 – minor strength 2 – minor weakness 1 – major weakness

Matriks IFE menunjukkan skor 3.2 yang berarti Bank X memiliki posisi yang cukup kuat secara internal.


48

3.2.3.3 Analisis CP ( Competitive Profile )Matrix Berdasarkan Michael E.Porter (1980), Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and competitors , terdapat 13 Kategori yang dapat dianalisa dalam tabel 3.11 sebagai berikut : Tabel 3.11 Competitive Strategy 1.Latar Belakang • Nama • Lokasi • Penjelasan Singkat • Sejarah • Peristiwa Penting • Bisnis Utama • Kepemilikan 4. Sumber Daya • Kualitas dan Kemampuan • Turnover rates • Biaya karyawan • Fleksibilitas • Serikat Kerja

2. Produk/Layanan • Jumlah Produk • Jenis Jenis Produk • Kualitas • Proyeksi produk baru • Market Share • Proyeksi Market Share

7. Sosial Politik • Kontak Pemerintah • Reputasi Pemilik • Sosial Politik Perusahaan • Public Affair • Jenis Jenis Kontak Pemerintah • Hubungan antar Anggota Direksi • Kemampuan Manajemen dalam Krisis

8. Teknologi • Proses Teknologi • Riset • Hak Paten • Kemampuan berinovasi • Akses melalui lisensi, joint ventures

9. Struktur Organisasi • Hirarki • Kerjasama • Kepemilikan Utama • Budaya

10. Kapasitas • Hubungan • Profile • CEO dan Top Manajemen • Integrasi • Analisa data

11. Strategi • Positioning • Rencana Jangka Panjang • Misi dan Visi • Target • Portfolio Perusahaan • Sinergi • Kompetensi Utama • Kekuatan dan Kelemahan

12. Analisa Konsumen • Kualitas • Layanan • Target Konsumen dan Motivasi • Tipe Konsumen dan Jumlah Konsumen • Networth

5. Operational • Kapasitas Produksi • Kemampuan produksi sesuai pesanan • Waktu • TQM • Biaya Overhead • Metode Produksi

3. Pemasaran • Segmentasi • Branding dan Image • Pertumbuhan • Iklan/Promosi • Riset Pemasaran • Layanan Konsumen • Target Market Konsumen 6. Manajemen • Kepribadian • Latarbelakang • Motivasi/Aspirasi • Style • Kegagalan dan Keberhasilan •

13.Keuangan • Laporan Keuangan • Sekuritas • Analisa Comparative • Cash flow • Pertumbuhan • Saham • Biaya


49

Dalam penelitian tugas akhir, dibatasi pada kategori Produk/Layanan dan Pemasaran Analisis Matriks Competitive Profile digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, Rating dan Skor pada matriks CP dan EFE memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Tabel 3.12 dibawah ini memperlihatkan matriks competitive profile berdasarkan kategori Pemasaran : Tabel 3.12 Analisis Competitive Profile Pemasaran Competitive Profile Pemasaran

Citibank

HSBC

BCA

Rating 4 4 3 4 4

Skor 0.4 0.48 0.54 0.76 0.68

Bobot 0.1 0.12 0.18 0.19 0.17

Rating 4 4 4 3 3

Skor 0.4 0.48 0.72 0.57 0.51

Bobot 0.1 0.12 0.18 0.19 0.17

Rating 4 4 3 4 3

BNI

6.. Fokus Layanan Konsumen 7. Target Konsumen

0.14

4

0.56

0.14

3

0.42

0.14

4

Skor 0.4 0.48 0.54 0.76 0.51 0.56

0.1

4

0.4

4

0.4

0.1

3

0.3

0.1

3

0.3

0.1

3

0.3

Total

1.0

3.82

0.1

3.5

3.55

3.37

1.0

2.57

1. Segmentasi 2. Branding & Image 3. Pertumbuhan 4. Iklan/Promosi 5. Riset Pasar

Bobot 0.1 0.12 0.18 0.19 0.17

Mandiri Bobot 0.1 0.12 0.18 0.19 0.17

Rating 3 3 4 4 3

Skor 0.3 0.36 0.72 0.76 0.51

Bobot 0.1 0.12 0.18 0.19 0.17

Rating 3 2 3 3 2

Skor 0.3 0.24 0.54 0.57 0.34

0.14

3

0.42

0.14

2

0.28

Keterangan: Bobot : 0.2 – sangat kuat 0.15 –diatas rata rata 0.10 – rata rata 0.5 – dibawah rata rata Rating : 4 - major strength 3 – minor strength 2 – minor weakness 1 – major weakness

Dalam kategori Pemasaran, Citibank mendapat skor tertinggi 3.82 diikuti oleh BCA 3.55 dan HSBC 3.5 diikuti oleh Mandiri 3.37 . Sedangkan BNI mendapat skor 2.57 . Kelima bank penerbit kartu kredit diatas yang memiliki lebih dari 500.000 pemegang kartu kredit


50

Tabel 3.13 dibawah ini menunjukkan Competitive Profile berdasarkan kategori Produk/Layanan :

Tabel 3.13 Analisis Competitive Profile – Produk/layanan Competitive Profile Produk/ Layanan Jumlah Produk Jenis Produk Kualitas Proyeksi Layanan baru Market Share by produk Proyeksi Market Share TOTAL SCORE

Citibank

HSBC

BCA

Mandiri

BNI

Bobot Rating Skor Bobot Rating Skor Bobot Rating Skor Bobot Rating Skor Bobot Rating

Skor

0.12

4

0.48

0.12

3

0.36

0.12

4

0.48

0.12

3

0.36

0.12

3

0.36

0.18

4

0.72

0.18

3

0.54

0.18

4

0.72

0.18

3

0.54

0.18

3

0.54

0.2

4

0.8

0.2

4

0.8

0.2

3

0.6

0.2

3

0.6

0.2

3

0.6

0.19

4

0.76

0.19

4

0.76

0.19

4

0.76

0.19

2

0.38

0.19

2

0.38

0.15

3

0.45

0.15

3

0.45

0.15

3

0.45

0.15

3

0.45

0.15

4

0.6

0.16

4

0.64

0.16

3

0.48

0.16

3

0.48

0.16

3

0.48

0.16

3

0.48

1.0

3.85

1.0

3.39

1.0

3.49

1.0

2.81

2.96

Keterangan: Bobot : 0.2 – sangat kuat 0.15 –diatas rata rata 0.10 – rata rata 0.5 – dibawah rata rata Rating : 4 - major strength 3 – minor strength 2 – minor weakness 1 – major weakness

Berdasarkan analisa Competitive Profile dalam kategori Produk/Layanan maka ranking Bank adalah Citibank (3,85) , BCA (3.49), HSBC (3.39), BNI (2.96) dan Mandiri (2.81).


51

3.2.4 Tahap Penyesuaian ( Matching Stage) Tahap Penyesuaian atau Matching Stage merupakan tahap kedua yang digunakan dalam metode QSPM. Dalam tahap kedua ini digunakan tiga metode untuk mengevaluasi data internal maupun eksternal.

SWOT MATRIX MATCHING IE MATRIX

STAGE

GRAND STRATEGY MATRIX

Gambar 3.6 Tahap Penyesuaian (Matching Stage) QSPM

3.2.4.1 Analisis SWOT Menurut Ken Andrews – penemu analisa SWOT ( 1971) ,SWOT Matriks adalah analisis situasi yang digunakan untuk mengidentifikasi suatu perusahaan dalam kekuatan dan kelemahan. Analisis ini berusaha mengidentifikasi alternative-alternatif strategi yang mungkin untuk memanfaatkan peluang peluang yang ada dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki sekaligus mencoba untuk memperbaiki kelemahan perusahaan dan mengatasi ancaman – ancaman yang mungkin terjadi. Analisis dengan SWOT Matriks bertujuan untuk mengidentifikasikan beberapa kemungkinan alternative strategi yang secara intuitif dirasakan feasible untuk dilaksanakan sehingga tidak semua alternatif strategi dimasukkan dalam analisa ini.


52

Langkah-Langkah yang diperlukan untuk membentuk SWOT Matriks adalah sebagai berikut : Tahap pertama : a. Susun daftar peluang peluang kunci eksternal Bank X b. Susun daftar ancaman ancaman kunci eksternal Bank X c. Susun daftar kekuatan-kekuatan kunci internal Bank X d. Susun daftar kelemahan –kelemahan kunci internal Bank X Tabel 3.14 dibawah ini memperlihatkan SWOT Matriks tahap pertama sebagai berikut:

Tabel 3.14 SWOT Matriks Tahap pertama Kekuatan Internal (S)

Kelemahan Internal(W)

1. Bank X memiliki jaringan internasional dengan pengalaman di bisnis kartu kredit di berbagai Negara 2. Jumlah pemegang kartu kredit yang telah melebihi 500 ribu 3. Brand Image Bank X yang baik 4. Fraud System yang diterapkan dengan standard International 5. Komitmen Kantor Pusat terhadap perkembangan industri kartu kredit di Indonesia sangat tinggi

1.Tingkat keaktifan kartu yang rendah 2 Ratio penutupan kartu kredit yang tinggi 3 Proses Pengajuan Kartu Kredit yang terlalu lama 4 Tenaga penjual yang mengalami penurunan 5.Kegiatan pemasaran yang kurang

Peluang (0)

Ancaman (T)

1.Jumlah pemegang Kartu Kredit yang masih rendah di Indonesia 2.Potensi Market kartu kredit yang besar di luar Jabotabeka 3.Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik 4.Jumlah toko eceran yang semakin banyak untuk menerima kartu kredit

1. Tingkat persaingan antar Penerbit Kartu Kredit bebas iuran tahunan seumur hidup 2. Kebijakan Bank Indonesia yang merencanakan membatasi jumlah kartu kredit per individu 3. Biaya tambahan 3% yang masih dikenakan di toko toko tradisional 4. Pemalsuan Kartu Kredit dari luar

Tahap kedua : e. Bandingkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan tuliskan strategi SO pada tabel yang disediakan f. Bandingkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan tuliskan strategi WO pada tabel yang disediakan


53

g. Bandingkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan tuliskan strategi ST pada tabel yang disediakan h. Bandingkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan tuliskan strategi WT pada tabel yang disediakan. Tabel 3.15 memperlihatkan analisis SWOT Matriks tahap kedua sebagai berikut:

Tabel 3.15 Analisis Strategi SWOT Matriks tahap kedua STRENGTHS-S Kekuatan internal OPPORTUNITIES-O Strategi SO Peluang Eksternal Meraih keuntungan dari peluang yang ada,dgn memanfaatkan kekuatan yang dimiliki

WEAKNESSES-W Kelemahan internal Strategi WO Memanfaatkan peluang untuk memperkecil kelemahan

THREATS-T Ancaman eksternal

Strategi WT Memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman

Strategi ST Memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman

Analisis dilakukan dengan sederhana, sungguh-sungguh dan transparan. Penentuan faktor kunci, pemberian bobot dan rating (peringkat) dilakukan melalui brainstorming yang dilakukan berulang-ulang dengan senior management (minimum VP level) dari berbagai fungsi yang berbeda Marketing,Credit,Services,Risk Management,Sales untuk mendapatkan hasil yang maksimal.Analisis SWOT dilakukan karena Bank X telah secara jelas menentukan bisnis yang akan dikembangkan, memiliki Visi dan Misi yang akan mengarahkan Bank X ke masa depan serta telah memiliki ukuran- ukuran yang digunakan untuk menilai keberhasilan Bank X dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Hasil Analisis Bank X akan memetakan posisi perusahaan serta menyediakan pilihan strategi yang sesuai serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran- sasaran Bank X untuk memenuhi harapan dari para stakeholder.


54

Tabel 3.16 Analisis SWOT Bank X Kekuatan Internal (S)

Kelemahan Internal(W)

1. Bank X memiliki jaringan internasional dengan pengalaman di bisnis kartu kredit di berbagai Negara 2. Jumlah pemegang kartu kredit yang telah melebihi 500 ribu 3. Brand Image Bank X yang baik 4. Fraud System yang diterapkan dengan standard International 5. Komitmen Kantor Pusat terhadap perkembangan industri kartu kredit di Indonesia sangat tinggi

1 Tingkat keaktifan kartu yang rendah 2 Ratio penutupan kartu kredit yang tinggi 3 Proses Pengajuan Kartu Kredit yang terlalu lama 4 Tenaga penjual yang mengalami penurunan 5.Kegiatan pemasaran yang kurang

Peluang (0)

SO Strategi

WO Strategi

1.Jumlah pemegang Kartu Kredit yang masih rendah di Indonesia 2.Potensi Market kartu kredit yang besar di luar Jabotabeka 3.Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik 4.Jumlah toko eceran yang semakin banyak untuk menerima kartu kredit

1.

1.

Internal

Eksternal

2.

3. 4.

5.

Perkuat team penjualan dengan pengalaman Bank X di berbagai negara (O1S1,O1S5) Perluas jaringan di luar Jabotabeka dengan membuka bisnis unit kartu kredit (O2S1) Bekerjasama dengan mitra strategis (O4S2,O3S2) Kembangkan Usage Program berdasarkan customer behaviour dan tipe produk ( 03S2) Early Fraud Detection diterapkan untuk seluruh pemegang kartu

2. 3. 4. 5.

Kembangkan Usage Program bekerjasama dengan toko eceran (O4S1,O4S2,O4S5) Pengembangan fitur yang lebih inovatif (O3W2) Riset secara berkala Untuk mengetahui keinginan konsumen (O4W1,O4W2) Reengineering Process (02W3,01W3) .Rekruitment tenaga penjual secara simultan. (O2W4)

Ancaman (T)

ST Strategi

WT Strategi

1. Tingkat persaingan antar Penerbit Kartu Kredit -bebas iuran tahunan seumur hidup 2. Kebijakan Bank Indonesia yang merencanakan membatasi jumlah kartu kredit per individu 3. Biaya tambahan 3% yang masih dikenakan di toko toko tradisional 4. Pemalsuan Kartu Kredit dari luar

1. Meningkatkan loyalitas konsumen melalui tambahan kartu supplement maupun satu tambahan kartu untuk konsumen (T1S2,T2S2) 2. Pengembangan bisnis untuk traditional store dengan dukungan dari acquiring bank (T3S5,T3S4) 3. Perketat transaksi di toko eceran yang berisiko tinggi (T4S4) 4. Pengembangan fitur produk yang inovatif (T1S2) 5.Pengembangan acquisition program yang lebih inovatif (T1S3)

1.Kembangkan aktivitas customer experience terhadap kartu kredit HSBC ( T1W2) 2. Pengembangan Acquisition Program yang dikaitkan dengan Usage Program(T1W1,T1W5) 3.Promosi lebih gencar di toko tradisional – tanpa biaya tambahan 3% (T3W5) 4.Pengembangkan produk baru yang tidak terkait dengan kebijakan Bank Indonesia ( T2W2) 5.Meningkatkan promosi di luarnegeri untuk meningkatkan pendapatan kartu kredit ( T1 W5)


55

3.2.4.2 Analisis IE Matrix Matriks ini bertujuan untuk mengetahui tipe atau jenis alternatif strategi yang mungkin dalam kondisi perusahaan tertentu. Matriks IE dibentuk berdasarkan 2 dimensi kunci yaitu nilai terbobot total IFE Matriks pada sumbu X dan nilai terbobot total EFE Matriks pada sumbu Y. IE Matriks dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Perusahaan yang terletak pada sel 1, 2 dan 4

dalam kondisi tumbuh dan

berkembang, dimana alternatif strategi yang paling tepat adalah jenis intensif ( market penetration, market development, product development) dan jenis integratif ( backward integration, forward integration, horizontal integration). Perusahaan yang terletak pada sel 3, 5, dan 7 berada pada kondisi pertahanan dan perawatan ( hold and maintain), sedangkan perusahaan yang terletak pada sel 6,8,9 berada pada kondisi panen ( diverst).

Tabel 3.17 Matriks IE Skor total IFE

3.55

Berdasarkan analisa matriks IE menunjukkan Bank X berada pada posisi 4 yang menunjukkan bank X dalam kondisi tumbuh dan berkembang berdasarkan IFE weighted Scores sebesar 3.55

dan EFE weighted Scores sebesar 2.9


56

3.2.4.3 Analisis Grand Strategy Matrix Matriks ini mempertimbangkan 2 dimensi penilaian yaitu pertumbuhan pasar (market growth) dan posisi kompetitif (competitive position) perusahaan terhadap perusahaan lainnya dalam satu industri yang sejenis untuk menentukan alternatif pilihan strategi. Kombinasi dari dua kombinasi diatas akan mengklasifikasikan keberadaan perusahaan dalam kondisi pertumbuhan pasar kedalam empat buah kuadran. Perusahaan yang telah dispesifikasikan posisinya ke dalam satu dari empat jenis kuadran yang tersedia, dapat mengetahui alternatif strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan. Tabel 3.18 Matriks Grand Strategy

Rapid Market Growth Kuadran 2 :

Kuadran I

1.Market Development,

1.Market Development,

2.Market Penetration,

2.Market Penetration,

3.Product Development,

3.Product Development,

4.Horizontal Integration,

4.Forward Integration,

5.Divestiture,

5.Backward Integration,

6.Liquidation

6.Horizontal Integration, 7.Concentric Diversification

Kuadran 3

Kuadran 4

1. Retrenchment

1.Concentric Diversification,

2.Concentric Diversification

2.Horizontal Diversification,

3. Horizontal Diversification

3.Conglomerate Diversification,

4. Divestiture

4.Joint Venture

5.Liquidation

Slow Market Growth Penjelasan mengenai matriks Grand Strategy sebagai berikut :


57

a. Kuadran I Perusahaan yang terletak pada kuadran ini berada pada posisi yang kuat dimana komitmen bisnisnya sangat tinggi , berpeluang sukses untuk memanfaatkan peluang eksternalnya dengan melaksanakan strategi Intensive yaitu market penetration, market development dan product development. Bila perusahaan memiliki sumber daya lebih dapat dilakukan strategi backward(mengendalikan para pemasok maupun mendapatkan kepemilikan) , forward (vertical Integration) dengan melakukan akuisisi toko retail/supplier atau mempunyai kemampuan yang besar terhadap distributor, horizontal integration (akuisisi perusahaan sejenis ) dan concentric diversification (akuisisi bisnis baru yang berkaitan dengan teknologi maupun produk) b. Kuadran II Perusahaan yang terletak pada kuadran ini perlu mengevaluasi pendekatan pasar mereka secara serius. Meski pasar industri sedang tumbuh, mereka sulit untuk bersaing. Perusahaan harus mengevaluasi kembali strategi yang digunakan saat ini. Pilihan strategi yang diterapkan adalah Intensive ,divestiture(menjual perusahaan atau sebagian bisnis unit yang penting) atau pilihan terakhir liquidation ( menjual seluruh aset perusahaan) c. Kuadran III Perusahaan ini bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat dan posisi bersaingnya lemah. Penekanan biaya dan penjualan aset (retrenchment) kerap dilakukan.Dalam kondisi ini perusahaan harus melakukan perubahan strategi secara total. Strategi alternatif adalah melakukan pindah bidang bisnis. Jika gagal maka pilihannya divestiture atau liquidation.

d. Kuadran IV


58

Perusahaan pada kuadran ini memiliki posisi persaingan yang kuat tapi Pertumbuhan industrinya lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk Meluncurkan program diversifikasi ke bisnis yang menjanjikan atau menambah produk tetapi masih berhubungan dengan produk yang sudah ada(Concentric Diversification) dengan cash flow tinggi. Strategi lain yang dapat diterapkan Joint Venture(membentuk perusahaan yang terpisah dari induk perusahaan) atau Conglomerate

Diversification

(akuisisi

bisnis

baru

yang

berbeda

atau

memperbanyak produk baru yang tidak berkaitan dengan produk lama ) Grand Strategy membagi atas 4 bagian sebagai berikut: Tabel 3.19 Grand Strategy Strategy Intensive Strategy

Integration Strategy

Diversification Strategy

Defensive Strategy

Sub Strategy - Market Development - Market Penetration - Product Development - Horisontal Integration - Vertical Integration (Forward ,Backward) - Concentric Diversification - Conglomerate Diversification - Horisontal Diversification - Joint Venture - Retrenchment/Turn Around - Divestiture - Liquidation

Kuadran1 X X X X

Kuadran2 X X X X

Kuadran3 -

Kuadran4 -

X

-

-

-

X

-

X

X

-

-

-

X

-

X

-

-

-

-

X

X -

-

X -

X X

-

Berdasarkan analisis diatas, maka perusahaan Bank X berada dalam kuadran I dimana Bank X memiliki kemampuan untuk menjadi market leader di industrinya dengan lebih memperkuat strateginya khusus Intensive Strategy (Market Development, Product Development, Market Penetration). a.Market Development Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Bank X memasarkan bisnis kartu kredit ke kota besar terutama Jakarta, Surabaya dan Bandung. Untuk mengembangkan bisnisnya Bank X hendaknya mulai memperluas ke kota


59

Semarang, Medan, Ujung Pandang, Yogyakarta dan beberapa kota lainnya termasuk kota wisata Bali. Pengembangan bisnis harus dibarengi dengan perluasan team collection di kota tersebut sehingga bisnis secara keseluruhan bisa meningkatkan keuntungan bagi Bank X.

b.Product Development Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara mengembangkan atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada menjadi suatu produk atau jasa yang baru. Untuk meningkatkan daya saing maka Bank X harus mampu meningkatkan fitur dari produk yang tertinggal dibandingkan Bank Asing lain seperti fitur cicilan, fitur bill payment, fitur insurance, fitur airport lounge khusus Priority Banking. Pengembangan produk untuk menengah keatas yang memiliki TRB( Total Relationship Balance) minimum 500 juta perlu juga diperhatikan karena akan memberikan keuntungan dengan total spending diatas rata- rata pemakaian kartu kredit lainnya.

c.Market Penetration Strategi untuk meningkatkan pangsa pasar ( market share) melalui usaha pemasaran yang lebih agresif. Bank X yang telah memiliki jumlah anggota diatas 500 ribu dapat meningkatkan anggotanya dengan melakukan penetrasi pasar khususnya mereka yang memiliki pendapatan minimum 65 juta per tahun. Penetrasi pasar didukung oleh penambahan jumlah tenaga penjualan di masing masing kota , mengadakan pameran di mall, bekerjasama dengan pihak ketiga untuk cross selling data , kerjasama dengan nasabah bank dan melakukan kegiatan pemasaran secara intensif


60

3.2.5 Tahap Keputusan ( Decision Stage) Pada tahap ketiga ini merupakan tahap keputusan QSPM yang akan membuat urutan strategi secara objektif, urutan strategi yang perlu dilakukan dan berpengaruh langsung ke Bank X. Gambar 3.7 dibawah ini memperlihatkan tahap keputusan yang digabung dalam tahap keseluruhan QSPM

I N P U T

EFE Matriks

M A T C H I N G

IFE Matriks

Stage Competitive Profile Matriks

Stage

SWOT Matriks IE Matriks

Grand Strategy Matriks

D E C I S I O N

QSPM

Stage

Gambar 3.7 Tahap Keseluruhan QSPM

3.2.5.1. Analisis Formulasi Pengelompokkan Strategi Berdasarkan alternatif strategi SWOT yang telah dibuat maka dikelompokkan berdasarkan strategi dibawah ini : Alternatif Strategi berdasarkan analisis SWOT: - Perkuat team penjualan dengan pengalaman Bank X di berbagai negara (O1S1,O1S5) - Perluas jaringan di luar Jabotabeka dengan membuka bisnis unit kartu kredit (O2S1) - Bekerjasama dengan mitra strategis (O4S2,O3S2) - Kembangkan Usage Program berdasarkan customer behaviour dan tipe produk ( 03S2) - Early Fraud Detection diterapkan untuk seluruh pemegang kartu - Kembangkan Usage Program bekerjasama dengan toko eceran (O4S1,O4S2,O4S5) - Pengembangan fitur yang lebih inovatif (O3W2) - Riset secara berkala untuk mengetahui keinginan konsumen (O4W1,O4W2)


61

- Reengineering Process (02W3,01W3) - Rekruitment tenaga penjual secara simultan. O2W4) - Meningkatkan loyalitas konsumen melalui tambahan kartu supplement maupun satu tambahan kartu untuk konsumen (T1S2,T2S2) - Pengembangan bisnis untuk traditional store dengan dukungan dari acquiring bank (T3S5,T3S4) - Perketat transaksi di toko eceran yang berisiko tinggi (T4S4) - Pengembangan fitur produk yang inovatif (T1S2) - Pengembangan acquisition program yang lebih inovatif (T1S3) - Kembangkan aktivitas customer experience terhadap kartu kredit HSBC ( T1W2) - Pengembangan Acquisition Program yang dikaitkan dengan Usage Program(T1W1,T1W5) - Promosi lebih gencar di toko tradisional – tanpa biaya tambahan 3% (T3W5) - Pengembangkan produk baru yang tidak terkait dengan kebijakan Bank Indonesia ( T2W2) - Meningkatkan promosi di luarnegeri untuk meningkatkan pendapatan kartu kredit ( T1 W5)

Tabel 3.20 Alternatif Strategi Bisnis Prioritas


62

Alternatif Strategi Prioritas -Perkuat team penjualan dengan pengalaman Bank

Pengelompokan Strategi Market Development

X di berbagai negara (O1S1,O1S5) -Perluas jaringan di luar Jabotabeka dengan membuka bisnis unit kartu kredit (O2S1) - Rekruitment tenaga penjual secara simultan (O2W4) -Pengembangan acquisition program yang lebih inovatif ( T1 S3) -Pengembangan Acquisition Program yang berkaitan dengan Usage Program ( T1W1,T1W5) -Kembangkan Usage Program berdasarkan

Strategi Market Penetration

customer behaviour dan tipe produk ( 03S2) -Riset secara berkala untuk mengetahui keinginan konsumen (O4W1,O4W2) -Reengineering Process (02W3,01W3) -Meningkatkan loyalitas konsumen melalui tambahan kartu supplement maupun satu tambahan kartu untuk konsumen (T1S2,T2S2) -Kembangkan Usage Program bekerjasama dengan toko eceran (O4S1,O4S2,O4S5) -Kembangkan aktivitas customer experience terhadap kartu kredit ( T1 W2) -Promosi lebih gencar di toko traditional tanpa biaya tambahan 3% ( T3W5) - Pengembangan fitur yang lebih inovatif (O3W2)

Strategi Product Development

-Early Fraud Detection diterapkan untuk seluruh pemegang kartu (O4S4) -Perketat transaksi di toko eceran yang berisiko tinggi (T4S4) -Reenginerring Process (O2W3,O1W3) -Melakukan integrasi dengan supplier untuk menjamin pengadaan kartu

Strategi Backward Integration

- Melakukan integrasi dengan bank lain

Strategi Horizontal Integration

3.2.5.2 Matriks QSPM(Quantitative Strategic Planning Matrix)


63

Analisa ini menggunakan data faktor kunci eksternal dan internal ( dari tahap 1) dan data alternatif strategi ( dari tahap 2) untuk mendapatkan urutan prioritas alternatif strategi, Sehingga dengan demikian dapat diketahui strategi mana yang terbaik untuk dilaksanakan oleh suatu perusahaan. Langkah Langkah untuk mendapatkan QSPM adalah : a. Susun daftar peluang / ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan kunci internal perusahaan pada kolom kiri dari QSPM b. Berikan bobot untuk setiap faktor kritikal keberhasilan eksternal dan internal c. Susun daftar alternatif strategi yang akan dilaksanakan pada baris pertama dari QSPM d. Tentukan Attractiveness Score (AS) e. Hitung Total Attractiveness Scores dengan cara mengalikan setiap bobot dengan Attractiveness Score-nya masing masing f. Hitung jumlah Total Attractiveness Score (TAS) Alternatif Strategi dengan jumlah nilai Total Attractiveness Scores tertinggi adalah merupakan alternative strategi terbaik dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini sekaligus menghindari ancaman yang ada.


64

Berdasarkan hasil analisis dengan metode QSPM tersebut, diperoleh urutan prioritas alternatif sebagai berikut : Tabel 3.19 Hasil Analisis QSPM STRATEGI

TAS

1. Strategi Market Penetration

6.9

2. Strategi Market Development

6.5

3. Strategi Product Development

6.2

4. Strategi Horizontal Integration

5.8

5. Strategi Backward Integration

5.3


65

3.2.6 ANALISIS SERVQUAL Metode Servqual diterapkan dalam penelitian ini untuk mengetahui tingkat harapan, kepuasan dan kesenjangan yang terjadi antara harapan dan kepuasan konsumen. Tabel 3.21 dibawah ini mencantumkan 10 dimensi menurut V.Zeithaml sebagai berikut : Tabel 3.21 Sepuluh Dimensi 1.Tangibles ( Fasilitas Fisik/dapat dinilai)

2.Reliability ( Kehandalan)

3.Responsiveness ( Responsivitas)

4.Communication ( Komunikasi)

5.Credibility ( Kredibilitas)

6.Security ( Keamanan)

7. Competence ( Kompetensi)

8.Courtesy ( Tata Krama)

9. Understanding ( Pemahaman) 10.Access ( Akses)


Dimensi ini merupakan bukti fisik dari jasa bisa berupa tersedianya fasilitas fisik, peralatan serta representasi fisik dari jasa Dimensi ini mencakup kemampuan untuk melaksanakan /memberikan pelayanan dengan kualitas yang sama pada setiap waktu dan memberikan pelayanan secara akurat Dimensi ini mencakup keinginan karyawan untuk membantu pelanggan dan memberikan pelayanan yang diminta Dimensi ini mencakup keinginan untuk mendengarkan saran dan keluhan pelanggan serta memberikan informasi kepada pelanggan dalam bahasa yang mudah dimengerti oleh mereka Dimensi ini mencakup dapat dipercayanya penyedia layanan, keyakinan akan pelayanan yang diberikan dan jaminan atas pelayanan yang telah diberikan Dimensi ini mencakup kebebasan dari rasa takut, resiko dan keragu-raguan atas pelayanan yang diberikan Dimensi ini mencakup dimilikinya keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pelayanan Dimensi ini mencakup keramahan karyawan, penghormatan terhadap pelanggan, penuh pertimbangan terhadap perasaan serta karyawan yang dekat dengan pelanggannya. Dimensi ini mencakup usaha untuk mengenali pelanggan dan mengenali kebutuhan mereka. Dimensi ini mencakup kemudahan untuk memperoleh pelayanan dan pendekatan karyawan apabila ada masalah atau kemudahan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam menerima pelayanan

66

Zeithaml telah melakukan quantitative research dengan melakukan overlap pada 10 dimensi terdahulu menjadi sebuah komponen pengukuran persepsi konsumen ( Pelanggan). Komponen ini menjadi dasar pengukuran kualitas jasa saat ini yang disebut sebagai teori SERVQUAL. Dimensi Servqual yang telah dikembangkan oleh Zeithmal terdiri dari 5 variabel kepuasan pelanggan seperti terlihat dalam tabel 3.22 dibawah ini : Tabel 3.22 Variabel Kepuasan Pelanggan Reliability ( Kehandalan) Responsiveness ( Responsivitas) Assurance ( Keyakinan atas pelayanan) Empathy ( Kepedulian) Tangible ( Fasilitas Fisik / dapat dinilai)


Kemampuan untuk melaksanakan jasa yang telah dijanjikan secara akurat dan tepat waktu Kemampuan untuk memberikan pelayanan dengan cepat tanggap kepada pelanggan Pengetahuan dan kesopanan karyawan untuk menimbulkan keyakinan dan kepercayaan kepada pelanggan ( konsumen) Kepedulian dan perhatian penyedia jasa secara pribadi kepada pelanggan ( konsumen) Penampilan fasilitas fisik dn personnel media komunikasi dari penyedia jasa

67

Gambar 3.8 dibawah ini memperlihatkan framework model kualitas jasa sebagai berikut : Penga Komunikasi dari mulut ke mulut

Keinginan Perorangan

Pengalaman masa lalu

Pelayanan yang diharapkan Gap5 Pelayanan yang dirasakan

Customer

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------Provider

Gap 4 Penyampaian Pelayanan

Komunikasi Eksternal kepada konsumen

Gap 3 Desain standar pelayanan yang Gap 2 Persepsi perusahaan terhadap harapan konsumen

Gambar 3.8 Framework Model Kualitas Jasa (Parasuraman,1990)


68

Dalam buku “Delivery Quality Service” Zeithmal Parasuraman dan Berry membentuk model kualitas jasa yang menjadikan syarat utama untuk memberikan kualitas jasa yang tinggi.Model tersebut mengidentifikasi lima kesenjangan yang mengakibatkan kegagalan penyampaian jasa terlihat dalam tabel 3.23 yaitu :

Gap 1 Gap 2 Gap 3 Gap 4 Gap 5

Tabel 3.23 Lima Kesenjangan Kesenjangan antara harapan konsumen dan persepsi perusahaan Kesenjangan antara persepsi manajemen dan spesifikasi kualitasjasa Kesenjangan antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa Kesenjangan antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal Kesenjangan antara jasa yang dialami dan yang diharapkan

Berdasarkan penelitian dibawah ini maka yang dianalisis adalah Gap 5 yaitu Kesenjangan antara jasa yang dialami dan yang diharapkan

3.2.6.1 Skala Pengukuran Dalam penggunaan skala pengukuran digunakan skala Ordinal yang mampu membedakan antara satu kategori degan kategori lainnya dan mengurutkan kategori berdasarkan besarnya angka-angka yang ditunjukkan. 3.2.6.2 Penyusunan Kuesioner Penyusunan Kuesioner menggunakan tabel 3.24 dibawah ini : Tabel 3.24 Penyusunan Kuesioner Variabel Tangibles

Instrumen Kuesioner

Skala Ordinal

Reliability

Kuesioner

Ordinal

Responsiven Kuesioner ess Assurance Kuesioner

Ordinal

Empathy

Ordinal

Kuesioner


Ordinal

Data Persepsi Ekspektasi Persepsi Ekspektasi Persepsi Ekspektasi Persepsi Ekspektasi Persepsi Ekspektasi

Sumber Informasi Konsumen Konsumen Konsumen Konsumen Konsumen

69

Tabel 3.25 menyatakan atribut pelayanan kartu kredit yang paling penting bagi Bank X berdasarkan metode servqual sebagai berikut :

Variabel Servqual

Tabel 3.25 Atribut Pelayanan Kartu Kredit berdasarkan model servqual Faktor Atribut

Tangibles

Toko eceran Material Promosi Pusat Layanan Billing Statement Tampilan Internet

X1 X2 X3 X4 X5

Jumlah toko yang menerima kartu kredit banyak Informasi Promosi di toko yang kerjasama lengkap Informasi yang lengkap dan up to date melalui Internet Pusat Lyanan Pelanggan mudah diakses Tempat untuk Pembayaran Kartu Kredit banyak

Reliability

Fitur Produk

X6 X7 X8 X9 X10

Fitur Reward Poin yang menarik Fitur Airport Lounge yang memadai Fitur Asuransi Perjalanan dan Perlindungan Tagihan Fitur Cicilan yang menarik Fitur Pembayaran Listrik,Air,Telepon,HP,Internet

Harga Produk

X11

Iuran Tahunan yang bersaing

Promosi Produk

X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18 X19 X20

Promosi dengan Supermarket Promosi dengan produk “Branded Fashion” Promosi dengan Restaurant terkenal Promosi dengan Bioskop Promosi dengan Mall terkenal Promosi dengan Hotel,Airline,Travel Undian haidah yang lebih diutamakan Hadiah Langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan Promosi Diskon di toko-toko lebih diutamakan

Ketepatan Pengiriman Pelayanan Layanan Keluhan Pelanggan

Ketepatan pengiriman kartu kredit atau billing statement Cara Pembayaran Tagihan banyak pilihan Pelayanan yang tepat,cepat dan akurat Penanganan keluhan pelanggan dengan baik Kemudahan Kenaikan limit pada saat dibutuhkan Penambahan layanan maupun promosi diinformasikan Bank yang dipercaya Karyawan Pusat Layanan memiliki pengetahuan yang luas Pusat Layanan beroperasi 24 jam Pusat Layanan memberikan sesuai keinginan konsumen Pusata Layanan komunikasi dengan staff

Assurance

Kredibilitas Penerbit Kartu Kredit Pengetahuan Karyawan

X21 X22 X23 X24 X25 X26 X27 X28

Empathy

Kemudahan Pembayaran Komunikasi langsung dengan Karyawan

X29 X30 X31

Responsiven ess

Berdasarkan 5 variabel diatas (tangibles,reliability,responsiveness,assurance dan empathy) dibuatlah pertanyaan – pertanyaan yang akan digunakan untuk melakukan riset secara kuantitatif untuk mengukur persepsi konsumen dan ekspektasi konsumen. Tabel 3.26 mencantumkan jenis variabel berdasarkan metode servqual dan jenis pertanyaan seperti terlihat dibawah ini :


70

Tabel 3.26 Jenis Pertanyaan No

VAR

Pertanyaan

1

Tan

Jumlah toko yang menerima kartu kredit banyak

2

Tan

Informasi Promosi di toko yang kerjasama lengkap

3

Tan

Informasi yang lengkap dan “up to date” melalui Internet

4

Tan

Pusat Layanan Pelanggan mudah diakses

5

Tan

Tempat untuk Pembayaran Kartu Kredit Banyak

6

Rel

Fitur Reward Poin yang menarik

7

Rel

Fitur Airport Lounge yang memadai

8

Rel

Fitur Asuransi Perjalanan dan Perlindungan Tagihan yang banyak

9

Rel

Fitur Cicilan yang menarik

10 Rel

Fitur Kemudahan Pembayaran Listrik,Air,Telepon,HP,Internet

11 Rel

Iuran Tahunan yang bersaing

12 Rel

Promosi dengan Supermarket

13 Rel

Promosi dengan Branded Fashion

14 Rel

Promosi dengan Restaurant terkenal

15 Rel

Promosi dengan Bioskop

16 Rel

Promosi dengan Mall terkenal

17 Rel

Promosi dengan Hotel,Airline,Travel

18 Rel

Undian hadiah yang lebih diutamakan

19 Rel

Hadiah Langsung untuk seitap transaksi leibh diutamakan

20 Rel

Diskon – Diskon di toko leibh diutamakan

21 Rel

Ketepatan pengiriman kartu kredit maupun billing statement

22 Rel

Cara Pembayaran tagihan banyak pilihan

23 Res

Pelayanan yang tepat,cepat dan akurat

24 Res

Penanganan keluhan pelanggan dengan baik

25 Res

Kemudahan Kenaikan limit pada saat dibutuhkan

26 Res

Penambahan layanan maupun promosi diinformasikan

27 Ass

Bank yang dipercaya

28 Ass

Karyawan Bank yang memiliki pengetahuan yang luas

29 Emp

Pusat Layanan beroperasi 24 jam

30 Emp

Pusat Layanan memberikan sesuai keinginan konsumen

31 Emp

Pusat Layanan menyediakan komunikasi dengan staff


71

3.2.6.3 Sampling Tahapan pemilihan sampel dan keterkaitan antara populasi dan sampel dapat digambarkan dalam gambar 3.9 diagram dibawah ini (wibisono, 2003)

Pendefinisian populasi sasaran Pemilihan Kerangka Sampling Penentuan Metode Sampling Perencanaan Prosedur Pemilihan Sampling Penentuan Ukuran Sampel Pemilihan Unit Sampel Aktual Pelaksanaan Kerja Lapangan Gambar 3.9 Diagram Sampling Sampling merupakan suatu cara pengumpulan data yang sifatnya tidak menyeluruh artinya tidak mencakup seluruh objek penelitian( populasi) , akan tetapi sebagian dari populasi saja yaitu hanya mencakup sampel yang diambil dari populasi tersebut. Dalam penelitian saat ini sampling yang digunakan adalah : Probability sampling ( pengambilan sampel dengan peluang) dengan teknik pengambilan sampel dengan peluang yang digunakan adalah simple random sampling (sample acak sederhana), dimana setiap anggota populasi mempunyai peluang yang sama untuk dipilih. 3.2.6.3.1 Unit Pengambilan Sampel Sampel diambil dari populasi pemegang kartu kredit bank X di kota Jakarta dengan kelas sosial A, B dan C+ yang memiliki pendapatan minimum 3 x UMR 3.2.6.2 Ukuran Sampel Berdasarkan data dari Bank Indonesia jumlah pemegang kartu kredit 8.1 juta yang tersebar hampir 60% di kota Jakarta ( 4,860,000 ) dan pemegang kartu kredit Bank X sebesar 600 ribu yang tersebar hampir 55 % di kota Jakarta (330.000 )


72

Untuk menentukan jumlah responden yang akan digunakan , rumus Bernoulli Zα /2 ² p(1- p) N= ---------------------e² N= jumlah sample minimum yang dibutuhkan Z= Nilai distribusi normal standar untuk tingkat kepercayaan /2 = tingkat kepercayaan e= Nilai error p = proporsi sukses pada sampel acak berukuran n p = 330000/4860000 = 0.067 α= 5% , e= 5% (1-p)=1-0.067 =0,933 1- α/2 = 0.975 -> Zα /2 =1.96 n > = (1.96)² (0,067)(0.933) (3.84)(0,067)(0,933) ------------------------- = ------------------------- = 96 0.05² 0.0025 Berdasarkan rumus bernoulli maka data yang harus diambil minimal 96 responden di kota Jakarta.


73

3.2.7 Metode Survei Metode survei terbagi atas 4 jenis menurut Zikmund , 1997 yaitu : -

Wawancara personal dari rumah ke rumah Wawancara di tempat keramaian Wawancara telepon Survei Pos

Perbandingan metode survei menurut Wibisono,2002 dapat dilihat dalam tabel 3.26 dibawah ini sebagai berikut : Tabel 3.27 Perbandingan Metode Survei Aspek Kecepatan Pengumpulan Data Fleksibilitas Geografis Kerjasama Responden Kegamblangan pertanyaan Panjang Pertanyaan Item yang tidak direspon Kemungkinan Responden salah mengerti Tingkat pewancara untuk mempengaruhi Pengawasan oleh pewawancara Biaya

Wawancara dari rumah ke rumah Sedang Sedang saja sampai cukup cepat

Wawancara di tempat keramaian Cepat

Wawancara telepon Sangat Cepat

Survei Pos

Terbatas sampai sedang sedang aja Terbaik

Terbatas

Tinggi

Tinggi

Sedang

Bagus

Sedang

Cukup

Sangat gamblang

Sedang

Tinggi

Panjang

Sedang sampai Panjang

Sedang

Tinggi

Rendah

Sedang

Sedang

Bervariasi

Rendah

Rendah

Rata-Rata

Tinggi

Tinggi

Tinggi

Sedang

Tidak ada

Sedang

Sedang sampai Tinggi

Tinggi

Tidak dapat diterapkan

Tinggi

Sedang sampai Tinggi

Rendah samapai Sedang

Rendah

Lambat

Berdasarkan perbandingan metode survei dipilih metode wawancara di tempat keramaian Kuesioner disebarkan di lokasi – lokasi yang bekerjasama dengan Bank X untuk mendapatkan jumlah responden yang mencukupi yaitu di Mal Kelapa Gading, Sogo Department Store, Grand Indonesia melalui wawancara face to face.


74

3.2.8 Uji Pendahuluan Pre-Test perlu dilakukan oleh penulis untuk mendapat masukan dan disempurnakan untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Jumlah yang digunakan adalah 30 responden dengan menggunakan metode pengujian kuesioner langsung pada suatu sampel responden dengan jumlah sampel kecil. Data yang dikumpulkan oleh penulis merupakan data mentah dan dinyatakan baik apabila semua jawaban terisi. Jumlah responden dinaikkan dari 96 responden ke 123 responden yang valid.

3.2.9 Rancangan Pengolahan Data Untuk membantu mengolah data mentah yang telah disebarkan maka penulis menggunakan SPSS ( Statistical Package for Social Science) dan Microsoft Excel. Pengolahan data yang terdiri dari data mentah, uji reliabilitas, analisis item,uji validitas serta perhitungan kualitas pelayanan dengan metode Servqual.

3.2.9.1 Uji Validitas Uji Validitas digunakan untuk mengetahui apakah alat ukur penelitian memiliki kesesuaian dan ketepatan dalam melakukan penilaian. Keberhasilan suatu alat ukur dapat dilihat dari tingkat kecermatan dan keakuratan dalam menjalankan fungsi ukurnya. Untuk mengukur validitas setiap item pertanyaan pada kuesioner dilakukan dengan melihat konsistensi antara skor item dengan skor keseluruhan. Konsistensi ini dapat dilihat dari besarnya nilai korelasi antara setiap item dengan skor keseluruhannya. Uji Validitas yang dilakukan adalah dengan menggunakan rumus Product Moment Coefisien (r) dari Karl Pearson Rumus :

r = korelasi


75

x = skor setiap item y = skor total dikurangi skor item tersebut n = ukuran sampel Hasil perhitungan nilai korelasi r kemudian dibandingkan dengan nilai kritisnya ( dapat dilihat dari tabel nilai kritis untuk korelasi r Product – Moment) , Apabila diketahui bahwa koefisien yang didapat bernilai lebih besar daripada nilai kritisnya , berarti alat ukur yang digunakan cukup valid. Tabel 3.28 dibawah ini menunjukkan Uji Validitas Tabel 3. 28 Uji Validitas No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Pertanyaan Jumlah toko yang menerima kartu kredit banyak Informasi promosi di toko yang kerja sama lengkap Informasi yang lengkap dan “up to date” melalui internet Pusat layanan pelanggan mudah diakses Tempat untuk pembayaran kartu kredit banyak Fitur reward poin yang menarik Fitur airport lounge yang memadai Fitur asuransi perjalanan & perlindungan tagihan yang banyak Fitur cicilan yang menarik Fitur kemudahan pembayaran listrik, air, telepon, HP, Internet Biaya iuran Tahunan yang bersaing Promosi bersama Supermarket terkenal Promosi bersama produk “Branded Fashion” Promosi bersama restourant terkenal Promosi bersama bioskop Promosi bersama Mall terkenal Promosin bersama hotel / Airline / Travel Undian hadiah yang lebih diutamakan Hadiah langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan Diskon-diskon di toko-toko diutamakan Ketepatan pengiriman kartu atau billing statament Cara pembayaran tagihan banyak pilihan Pelayanan yang cepat, tepat dan akurat Penanganan keluhan pelanggan baik. Kemudahan kenaikan limit pada saat dibutuhkan Penambahan layanan / Fitur baru diinformasikan Bank yang dipercaya Karyawan Bank yang memiliki pengetahuan yang luas Pusat layanan beroperasi 24 jam Pusat layanan memberikan sesuai keinginan konsumen Pusat layanan menyediakan komunikasi dengan staff

r persepsi

r ekspektasi

r tabel

Keterangan

0.355 0.454 0.233 0.643 0.525 0.413 0.381 0.400 0.613 0.591 0.613 0.591 0.641 0.498 0.456 0.475 0.429 0.386 0.493 0.481 0.295 0.662 0.650 0.673 0.503 0.596 0.553 0.496 0.550 0.496 0.550

0.621 0.750 0.613 0.760 0.567 0.562 0.721 0.591 0.425 0.499 0.461 0.314 0.510 0.763 0.629 0.755 0.789 0.617 0.766 0.495 0.458 0.639 0.697 0.733 0.490 0.340 0.534 0.422 0.643 0.675 0.490

0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193 0.193

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

3.2.9.2 Uji Reliabilitas Uji Reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana alat ukur yang digunakan memiliki taraf ketelitian , kepercayaaan dan kestabilan ( konstan), menunjukkan ukuran yang sama jika : -

Digunakan oleh orang yang sama , pada waktu berbeda

-

Digunakan oleh orang yang berbeda


76

-

Digunakan oleh orang yang berbeda, pada waktu yang berbeda

Uji Reliabilitas instrumen dilakukan dengan internal consistency dengan menggunakan teori koefisien Alpha ( cronbach). Cronbach mengusulkan sebuah koefisien keandalan yang kemudian populer disebut “ koefisien alpha” yang dirumuskan sebagai berikut

Untuk menentukan keeratan /keandalan hubungan digunakan kriteria Guilford sebagai berikut: 0 < 0.2 < 0.4 < 0.7 < 0,9 <

α α α α α

< 0.2 < 0.4 < 0.7 < 0.9 <1

korelasi sangat kecil dan bisa diabaikan korelasi yang kecil ( tidak erat) korelasi yang moderat korelasi erat dan konsisten (reliabel) korelasi sangat erat ( sangat reliabel).

Hasil perhitungan kemudian dibandingkan , jika nilai alpha dari atribut lebih kecil dari alpha pembanding maka nilai alpha tersebut reliabel. Untuk melakukan Uji Reliabilitas maka data –data hasil kuesioner dimasukkan kedalam program SPSS sehingga dapat dihasilkan cronbach’s alpha untuk persepsi = 0.917 dan cronbach’s alpha untuk ekpektasi = 0.949. Berdasarkan panduan dari kriteria Guilford (1956) nilai alpha diatas 0.8 sudah menunjukkan adanya korelasi yang sangat erat. Tabel 3.29 dibawah ini menunjukkan Uji Reliabilitas sebagai berikut: Tabel 3.29

Uji Reliabilitas

Reliabilitas Variabel Tangibles Reliability Responsiven Assurance Empathy

Alpha persepsi = 0.917 Hitung 0.733 0.884 0.876 0.858 0.719


Tabel reliabel reliabel reliabel reliabel Reliabel

Alpha ekspektasi = 0.949 Hitung 0.781 0.910 0.705 0.761 0.835

Tabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel

77

3.2.9.3 Perhitungan Kesenjangan Variabel Kesenjangan ( Gap) Persepsi dan Ekspektasi Variabel dapat dilihat dari tabel 3.30 dibawah ini : Tabel 3.30 Kesenjangan (Gap) Persepsi – Ekspektasi Variabel Tangibles Reliability Responsiveness Assurance Emphaty Rata-rata

Persepsi 3.757 3.039 3.378 4.012 3.761 3.589

Ekspektasi 4.230 4.252 4.114 4.364 4.035 4.199

GAP -0.473 -1.213 -0.736 -0.352 -0.274 -0.610

Nilai ekpektasi yang diperoleh lebih besar dari nilai persepsi dimana variabel yang memiliki kesenjangan berdasarkan besarnya gap Reliability berada dalam urutan pertama yang memiliki Gap terbesar seperti terlihat dalam tabel 3.31 sebagai berikut: Tabel 3.31 Urutan Gap Persepsi – Ekspektasi Variabel Variabel Reliability Responsiveness Tangibles Assurance Empathy


GAP -1.213 -0.736 -0.473 -o.352 -0.274

78

Tabel 3.32 dibawah ini memperlihatkan Nilai Kesenjangan Atribut Pertanyaan dibawah ini: Tabel 3.32 Nilai Kesenjangan Atribut Pertanyaan Persepsi Kondisi Sekarang No

1

2

3

4

5

6 7

8

9

10

11

12

13

14

15 16

Pertanyaan Jumlah toko yang menerima kartu kredit banyak Informasi promosi di toko yang kerja sama lengkap Informasi yang lengkap dan “up to date” melalui internet Pusat layanan pelanggan mudah diakses Tempat untuk pembayaran kartu kredit banyak Fitur reward poin yang menarik Fitur airport lounge yang memadai Fitur asuransi perjalanan & perlindungan tagihan yang banyak Fitur cicilan yang menarik Fitur kemudahan pembayaran listrik, air, telepon, HP, Internet Biaya iuran Tahunan yang bersaing Promosi bersama Supermarket terkenal Promosi bersama produk “Branded Fashion” Promosi bersama restourant terkenal Promosi bersama bioskop Promosi bersama Mall terkenal

Ekspektasi di masa yang akan datang

n

Jumlah

ratarata

2

123

528

4.2927

55

62

27

2

123

474

3.8537

36

31

71

17

2

123

383

3.1138

10

79

23

10

1

123

456

19

75

17

12

123

3

62

26

28

4

11

22

28

52

1

14

45

7

41

10

n

Jumlah

rata-rata

Gap

6

123

541

4.398

-0.1057

53

34

123

494

4.016

-0.1626

52

65

6

123

538

4.374

-1.2602

3.7073

34

53

36

123

490

3.984

-0.2764

470

3.8211

55

60

8

123

539

4.382

-0.5610

123

401

3.2602

59

57

7

123

544

4.423

-1.1626

10

123

341

2.7724

39

51

33

123

498

4.049

-1.2764

52

11

123

311

2.5285

45

45

33

123

504

4.098

-1.5691

29

29

17

123

361

2.9350

60

53

10

123

542

4.407

-1.4715

29

37

39

8

123

363

2.9512

62

51

10

123

544

4.423

-1.4715

2

14

73

26

8

123

345

2.8049

58

55

10

123

540

4.390

-1.5854

13

70

35

5

123

460

3.7398

63

50

10

123

545

4.431

-0.6911

4

54

43

16

6

123

403

3.2764

61

54

8

123

545

4.431

-1.1545

4

49

49

20

1

123

404

3.2846

36

52

35

123

493

4.008

-0.236

4

33

27

49

10

123

341

2.7724

57

61

5

123

544

4.423

-1.6504

5

58

34

23

3

123

408

3.3171

36

52

35

123

493

4.008

-0.6911

5

4

3

2

48

65

8

13

81

2

1


5

4

3

2

1

79

17 18

19

20

21

22

23 24

25

26 27

28

29

30

31

Promosin bersama hotel / Airline / Travel Undian hadiah yang lebih diutamakan Hadiah langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan Diskon-diskon di toko-toko diutamakan Ketepatan pengiriman kartu atau billing statament Cara pembayaran tagihan banyak pilihan Pelayanan yang cepat, tepat dan akurat Penanganan keluhan pelanggan baik. Kemudahan kenaikan limit pada saat dibutuhkan Penambahan layanan / Fitur baru diinformasikan Bank yang dipercaya Karyawan Bank yang memiliki pengetahuan yang luas Pusat layanan beroperasi 24 jam Pusat layanan memberikan sesuai keinginan konsumen Pusat layanan menyediakan komunikasi dengan staff

5

38

33

42

5

123

365

2.9675

36

54

33

123

495

4.024

-1.0569

3

18

22

54

26

123

287

2.3333

55

62

6

123

541

4.398

-2.0650

3

20

24

56

20

123

299

2.4309

37

51

35

123

494

4.016

-1.5854

12

61

33

16

1

123

436

3.5447

52

61

10

123

534

4.341

-0.7967

10

46

53

11

3

123

418

3.3984

58

54

11

123

539

4.382

-0.9837

13

40

50

17

3

123

412

3.3496

39

50

34

123

497

4.041

-0.6911

3

62

48

7

3

123

424

3.4472

36

54

33

123

495

4.024

-0.5772

5

56

44

13

5

123

412

3.3496

35

58

30

123

497

4.041

-0.6911

6

56

47

11

3

123

420

3.4146

38

51

34

123

496

4.033

-0.6179

6

39

68

6

4

123

406

3.3008

55

57

11

123

536

4.358

-1.0569

46

59

14

4

123

516

4.1951

57

57

10

124

543

4.379

-0.1839

17

72

30

4

123

471

3.8293

55

56

12

123

535

4.350

-0.5203

65

36

18

2

2

123

529

4.3008

36

54

33

123

495

4.024

-0.2764

8

56

53

5

1

123

434

3.5285

40

49

34

123

498

4.049

-0.5203

6

50

61

6

123

425

3.4553

38

51

34

123

496

4.033

-0.5772

Untuk mengetahui prioritas perbaikan dari hasil riset bisnis maka dilakukan prioritas berdasarkan Gap yang terbesar hingga Gap yang terkecil seperti terlampir dalam tabel 3.33 Prioritas Perbaikan GAP sebagai berikut:


80

Tabel 3.33 Prioritas Perbaikan GAP Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

No 18 15 19 11 8 9 10 7 3 6 13 17 26 21 20 12 22 16 24 25 23 31 5 30 28 4 29 14 27 2 1

Pertanyaan Undian hadiah yang diutamakan Promosi bersama bioskop Hadiah Langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan Biaya Iuran Tahunan yang bersaing Fitur Asuransi Perjalanan & Perlindungan Tagihan yang banyak Fitur Cicilan yang menarik Fitur Kemudahan Pembayaran listrik,air,telepon,HP,internet Fitur Airport Lounge yang memadai Informasi yang lengkap dan up to date melalui internet Fitur Reward Poin yang menarik Promosi bersama produk “Branded Fashion” Promosi bersama hotel/airline/travel Penambahan layanan/fitur baru diinformasikan Ketepatan Pengiriman Kartu atau billing statement Diskon-Diskon di toko diutamakan Promosi bersama supermarket terkenal Cara Pembayaran tagihan banyak pilihan Promosi bersama Mall terkenal Penanganan keluhan pelanggan baik Kemudahan Kenaikan Limit pada saat dibutuhkan Pelayanan yang cepat,tepat dan akurat Pusat layanan menyediakan komunikasi dengan staff Tempat untuk pembayaran kartu kredit banyak Pusat Layanan memberikan sesuai keinginan konsumen Karyawan bank yang memiliki pengetahuan yang luas Pusat Layanan Pelanggan mudah diakses Pusat Layanan beroperasi 24 jam Promosi bersama restoran terkenal Bank yang dipercaya Informasi promosi di toko yang kerjasama lengkap Jumlah toko yang menerima kartu kredit banyak

GAP -2.0650 -1.6504 -1.5854 -1.5854 -1.5691 -1.4715 -1.4715 -1.2764 -1.2602 -1.1626 -1.1545 -1.0569 -1.0569 -0.9837 -0.7967 -0.6911 -0.6911 -0.6911 -0.6911 -0.6179 -0.5772 -0.5772 -0.5610 -0.5203 -0.5203 -0.2764 -0.2764 -0.236 -0.1839 -0.1626 -0.1057

3.2.9.4 Pengukuran Indeks Kepuasan Konsumen Untuk mengetahui tingkat kepuasan konsumen terhadap suatu bentuk layanan yang diberikan digunakan Customer Satisfaction Indeks /CSI sebagai berikut :

AVGP : Average Kepuasan Konsumen AVGE : Average Harapan Konsumen


81

Untuk menentukan tingkat kepuasan konsumen ( CSI) yang dicapai adalah sebagai berikut : CSI < 50%

: kurang sekali

50% 80%

: baik sekali

Untuk pengukuran indeks kepuasan konsumen secara keseluruhan adalah sebagai berikut:

3 C = X 4 = 85,48% indeks tersebut menunjukkan bahwa kepuasan tersebut sudah pada kategori baik sekali sedangkan, untuk pengukuran indeks kepuasan konsumen masing-masing dimensi adalah sebagai berikut: •

Dimensi Tangibles

37 C = X 42 = 88.82% •

Dimensi Reliability

30 C = X 42 = 71.47% •

Dimensi Responsiveness

3 C = X 4 = 82.11% •

Dimensi Assurance

40 C = X 43 = 91.93%


82

•

Dimensi empathy

37 C = X 40 = 93.21% Berdasarkan indeks di atas dapat diketahi bahwa angka indeks tertinggi terdapat pada dimensi empathy. Dan angka indeks kepuasan terendah terdapat pada dimensi reliability. Artinya pada dimensi reliability ini pelanggan masih merasakan kurang.

3.2.10 Matriks Kepuasan - Harapan Matriks kepuasan – Harapan dibagi menjadi empat bagian oleh 2 garis lurus yang berpotongan pada titik ( X,& Y) dimana : X = merupakan rata rata dari rata-rata kepuasan dari seluruh atribut Y = merupakan rata-rata harapan dari seluruh atribut X = skor rata-rata kepuasan pelanggan Y = skor rata-rata harapan pelanggan N = jumlah responden K = banyaknya atribut kuesioner Keempat bagian dari matriks tersebut masing-masing menunjukkan : Kuadran A : Menunjukkan atribut-atribut pelayanan yang penting bagi pelanggan tetapi pelaksanaannya dirasakan kurang oleh pelanggan Kuadran B : Menunjukkan atribut-atribut pelayanan yang penting bagi pelanggan dan pelaksanaanya dirasakan cukup baik Kuadran C : Menunjukkan atribut-atribut pelayanan yang kurang penting bagi pelanggan dan pelaksanannya biasa biasa saja Kuadran D : Menunjukkan atribut-atribut pelayanan yang kurang penting bagi pelanggan tetapi pelaksanaanya baik sekali.


83

Kuadran A Prioritas Utama

Kuadran B Pertahankan Prestasi

Kuadran C Prioritas Rendah

Kuadran D Berlebihan

Gambar 3.10 Matriks Kepuasan – Harapan


84

3.2.10.1 Nilai Rata-rata Variabel Kepuasan Pelanggan Tabel 3.34 dibawah ini memperlihatkan Nilai rata-rata persepsi dan Ekspektasi sbb: Tabel 3.34 Nilai Rata-rata Variabel Kepuasan Pelanggan Variabel Tangibles Reliability Responsiveness Assurance Emphaty Grand Mean

Persepsi ( X ) 3.757 3.039 3.378 4.012 3.761 3.589

Ekspektasi ( Y ) 4.230 4.252 4.114 4.364 4.035 4.199

Gambar 3.11 Daerah Pemetaan Tabel 3.35 dibawah ini memperlihatkan Daerah Pemetaan Variabel Kepuasan Pelanggan Tabel 3.35 Daerah Pemetaan Variabel Kepuasaan Pelanggan Variabel Tangibles Reliability Responsiveness Assurance Emphaty


Daerah Pemetaan B A C B D

85

Tabel 3.36 dibawah ini memperlihatkan perbandingan antara persepsi dan harapan masing masing atribut Tabel 3.36 Perbandingan Persepsi dan Harapan No Pertanyaan 1 Jumlah toko yang menerima kartu kredit banyak 2 Informasi promosi di toko yang kerja sama lengkap 3 Informasi yang lengkap dan “up to date” melalui internet 4 Pusat layanan pelanggan mudah diakses 5 Tempat untuk pembayaran kartu kredit banyak 6 Fitur reward poin yang menarik 7 Fitur airport lounge yang memadai 8 Fitur asuransi perjalanan & perlindungan tagihan yang banyak 9 Fitur cicilan yang menarik 10 Fitur kemudahan pembayaran listrik, air, telepon, HP, Internet 11 Biaya iuran Tahunan yang bersaing 12 Promosi bersama Supermarket terkenal 13 Promosi bersama produk “Branded Fashion” 14 Promosi bersama restourant terkenal 15 Promosi bersama bioskop 16 Promosi bersama Mall terkenal 17 Promosi bersama hotel / Airline / Travel 18 Undian hadiah yang lebih diutamakan 19 Hadiah langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan 20 Diskon-diskon di toko-toko diutamakan 21 Ketepatan pengiriman kartu atau billing statament 22 Cara pembayaran tagihan banyak pilihan 23 Pelayanan yang cepat, tepat dan akurat 24 Penanganan keluhan pelanggan baik. 25 Kemudahan kenaikan limit pada saat dibutuhkan 26 Penambahan layanan / Fitur baru diinformasikan 27 Bank yang dipercaya 28 Karyawan Bank yang memiliki pengetahuan yang luas 29 Pusat layanan beroperasi 24 jam 30 Pusat layanan memberikan sesuai keinginan konsumen 31 Pusat layanan menyediakan komunikasi dengan staff

Persepsi 4.2927 3.8537 3.1138 3.7073 3.8211 3.2602 2.7724 2.5285 2.9350 2.9512 2.8049 3.7398 3.2764 3.2846 2.7724 3.3171 2.9675 2.3333 2.4309 3.5447 3.3984 3.3496 3.4472 3.3496 3.4146 3.3008 4.1951 3.8293 4.3008 3.5285 3.4553

harapan 4.398 4.016 4.374 3.984 4.382 4.423 4.049 4.098 4.407 4.423 4.390 4.431 4.431 4.008 4.423 4.008 4.024 4.398 4.016 4.341 4.382 4.041 4.024 4.041 4.033 4.358 4.379 4.350 4.024 4.049 4.033

Gambar 3.12 dibawah ini memperlihatkan daerah pemetaan untuk semua atribut sebagai berikut :


86

Gambar 3.12 Daerah Pemetaan semua Atribut

Tabel 3.37 dibawah ini memperlihatkan posisi daerah pemetaan masing masing atribut sebagai berikut :


87

Tabel

3.37 Posisi daerah pemetaan masing-masing atribut

No Var 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Tan Tan Tan Tan Tan Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Rel Res Res Res Res Ass Ass Emp Emp Emp


Daerah pemetaan B D A D B A C C A A A B A C A C C A C A A C C C C A B B D C C

3.2.10.5 Dimensi Tangible Tabel 3.38 dibawah ini memperlihatkan perbandingan antara persepsi dan harapan untuk dimensi tangible sebagai berikut :


88

Tabel 3.38 Perbandingan antara persepsi dan harapan dimensi tangible No 1 2 3 4 5

Pertanyaan Jumlah toko yang menerima kartu kredit banyak Informasi promosi di toko yang kerja sama lengkap Informasi yang lengkap dan “up to date” melalui internet Pusat layanan pelanggan mudah diakses Tempat untuk pembayaran kartu kredit banyak rata-rata

Persepsi 4.2927 3.8537 3.1138 3.7073 3.8211 3.7577

Harapan 4.398 4.016 4.374 3.984 4.382 4.2309

Gambar 3.13 dibawah ini memperlihatkan daerah pemetaan untuk dimensi tangibles sebagai berikut :

Gambar 3.13 Daerah Pemetaan pada Dimensi Tangibles

3.2.10.6 Dimensi Reliability Tabel 3.39 memperlihatkan perbandingan antara persepsi dan harapan Dimensi Reliability sebagai berikut: Table 3.39 Perbandingan antara persepsi dan harapan dimensi reliability


89

No 6 7

Pertanyaan Fitur reward poin yang menarik Fitur airport lounge yang memadai

Persepsi 3.2602 2.7724

Harapan 4.423 4.049

8

Fitur asuransi perjalanan & perlindungan tagihan yang banyak

2.5285

4.098

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Fitur cicilan yang menarik Fitur kemudahan pembayaran listrik, air, telepon, HP, Internet Biaya iuran Tahunan yang bersaing Promosi bersama Supermarket terkenal Promosi bersama produk “Branded Fashion” Promosi bersama restourant terkenal Promosi bersama bioskop Promosi bersama Mall terkenal Promosin bersama hotel / Airline / Travel Undian hadiah yang lebih diutamakan Hadiah langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan Diskon-diskon di toko-toko diutamakan Ketepatan pengiriman kartu atau billing statament Cara pembayaran tagihan banyak pilihan rata-rata

2.9350 2.9512 2.8049 3.7398 3.2764 3.2846 2.7724 3.3171 2.9675 2.3333 2.4309 3.5447 3.3984 3.3496 3.0392

4.407 4.423 4.390 4.431 4.431 4.008 4.423 4.008 4.024 4.398 4.016 4.341 4.382 4.041 4.2525

Gambar 3.14 dibawah ini memperlihatkan daerah pemetaan untuk dimensi reliability sebagai berikut:

Gambar 3.14 daerah pemetaan pada dimensi reliability 3.2.10.7 Dimensi Responsiveness Tabel 3.40 dibawah ini memperlihatkan perbandingan antara persepsi dan harapan Dimensi Responsiveness


90

Table 3.40 Perbandingan antara persepsi dan harapan dimensi Responsiveness No 23 24 25 26

Pertanyaan Pelayanan yang cepat, tepat dan akurat Penanganan keluhan pelanggan baik. Kemudahan kenaikan limit pada saat dibutuhkan Penambahan layanan / Fitur baru diinformasikan rata-rata

Persepsi 3.4472 3.3496 3.4146 3.3008 3.3780

Harapan 4.024 4.041 4.033 4.358 4.1138

Gambar 3.15 dibawah ini memperlihatkan posisi daerah pemetaan masing masing atribut pada dimensi Responsiveness

Gambar 3.15 Daerah pemetaan Dimensi Responsiveness

3.2.10.8 Dimensi Assurance Tabel 3.41 memperlihatkan perbandingan antara persepsi dan harapan Dimensi Assurance Sebagai berikut:


91

Tabel 3.41 perbandingan antara persepsi dan harapan dimensi assurance No 27

Bank yang dipercaya

Pertanyaan

28

Karyawan Bank yang memiliki pengetahuan yang luas rata-rata

Persepsi 4.1951

Harapan 4.379

3.8293

4.350

4.0122

4.3643

Gambar 3.16 dibawah ini memperlihatkan daerah pemetaan dimensi Assurance

Gambar 3.16 Daerah pemetaan dimensi Assurance

3.2.10.9 Dimensi Empathy Tabel 3.42 memperlihatkan perbandingan antara persepsi dan harapan dimensi empathy sebagai berikut: Tabel 3.42 perbandingan antara persepsi dan harapan dimensi empathy


92

No 29 30 31

Pertanyaan Pusat layanan beroperasi 24 jam Pusat layanan memberikan sesuai keinginan konsumen Pusat layanan menyediakan komunikasi dengan staff rata-rata

Persepsi 4.3008 3.5285 3.4553 3.7615

Harapan 4.024 4.049 4.033 4.0352

Gambar 3.17 dibawah ini memperlihatkan daerah pemetaan untuk dimensi Empathy

Gambar 3.17 Daerah pemetaan Dimensi empathy

3.2.11 Analisis Kesenjangan 3.2.11.1 TANGIBLES


93

a.Jumlah toko yang menerima kartu kredit banyak Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 4.2927 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.398. Kesenjangan yang terjadi adalah 0.1057. Nilai ini menunjukkan bahwa Jumlah toko yang menerima kartu kredit hampir memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga yang perlu dilakukan adalah dengan mempertahankan jumlah toko saja. Atribut Jumlah toko yang menerima kartu kredit berada pada urutan ke 31 dari ranking prioritas perbaikan gap. Atau dengan kata lain tidak perlu dilakukan banyak perubahan. b.Informasi promosi di toko yang kerja sama lengkap Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.8537 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.016 kesenjangan yang terjadi adalah 0.1626 Nilai ini menunjukkan bahwa Informasi promosi di toko yang kerja sama sudah mendekati ekspektasi pelanggan sehingga tidak menjadi prioritas utam dalam perbaikan. Atribut Informasi promosi di toko yang kerja sama berada pada urutan ke 30 dari ranking prioritas perbaikan gap. c.Informasi yang lengkap dan “up to date” melalui internet Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.1138 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.374 kesenjangan yang terjadi adalah 1.2602 Nilai ini menunjukkan bahwa Informasi yang lengkap dan “up to date” melalui internet belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Informasi yang lengkap dan “up to date” melalui internet berada pada urutan ke 9 dari ranking prioritas perbaikan gap. d.Pusat layanan pelanggan mudah diakses


94

Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.7073 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 3.984, kesenjangan yang terjadi adalah 0.2764. Nilai ini menunjukkan bahwa Pusat layanan pelanggan yang mudah diakses sudah mendekati ekspektasi pelanggan sehingga tidak diutamakan untuk dilakukan perbaikan.Atribut Pusat layanan pelanggan berada pada urutan ke 26 dari ranking prioritas perbaikan gap. e.Tempat untuk pembayaran kartu kredit banyak Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.8211 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.382 kesenjangan yang terjadi adalah 0.5610. Nilai ini menunjukkan bahwa Tempat untuk pembayaran kartu kredit dapat memenuhi ekspektasi pelanggan. Atribut Tempat untuk pembayaran kartu kredit berada pada urutan ke 22 dari ranking prioritas perbaikan gap.

3.2.11.2 RELIABILITY a. Fitur reward poin yang menarik


95

Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.2602 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.423, kesenjangan yang terjadi adalah 1.1626 Nilai ini menunjukkan bahwa Fitur reward poin yang ada belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan agar lebih menarik.Atribut Fitur reward poin berada pada urutan ke 10 dari ranking prioritas perbaikan gap. b. Fitur airport lounge yang memadai Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 2.2774 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.049, kesenjangan yang terjadi adalah 1.2764. Nilai ini menunjukkan bahwa Fitur airport lounge belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Fitur airport lounge berada pada urutan ke 8 dari ranking prioritas perbaikan gap. c. Fitur asuransi perjalanan & perlindungan tagihan yang banyak Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 2.5285 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.098, kesenjangan yang terjadi adalah 1.5691. Nilai ini menunjukkan bahwa Fitur asuransi perjalanan & perlindungan tagihan belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Fitur asuransi perjalanan & perlindungan tagihan berada pada urutan ke 5 dari ranking prioritas perbaikan gap. d. Fitur cicilan yang menarik Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 2.9350 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.407, kesenjangan yang terjadi adalah 1.4715. Nilai ini menunjukkan bahwa Fitur cicilan belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan yaitu


96

fitur yang menarik. Atribut Fitur cicilan berada pada urutan ke 6 dari ranking prioritas perbaikan gap. e. Fitur kemudahan pembayaran listrik, air, telepon, HP, Internet Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 2.9512 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.423, kesenjangan yang terjadi adalah 1.4715. Nilai ini menunjukkan bahwa Fitur kemudahan pembayaran listrik, air, telepon, HP, Internet belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perli dilakukan perbaikan. Atribut Fitur kemudahan pembayaran listrik, air, telepon, HP, Internet berada pada urutan ke 7 dari ranking prioritas perbaikan gap. f. Biaya iuran Tahunan yang bersaing Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 2.8049 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.390, kesenjangan yang terjadi adalah 1.5854. Nilai ini menunjukkan baha Biaya iuran Tahunan belum bisa bersaing dengan produk yang lain. Atribut Biaya iuran Tahunan berada pada urutan ke 4 dari ranking prioritas perbaikan gap. g. Promosi bersama Supermarket terkenal Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.7398 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.431, kesenjangan yang terjadi adalah 0.6911. Nilai ini menunjukkan bahwa Promosi bersama Supermarket terkenal sudah cukup baik sehingga nilai gapnya tidak terlalu jauh dengan ekspektasi pelanggan. Atribut Promosi bersama Supermarket terkenal berada pada urutan ke 16 dari ranking prioritas perbaikan gap. h. Promosi bersama produk “Branded Fashion


97

Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.2764 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.431, kesenjangan yang terjadi adalah 1.1545. Nilai ini menunjukkan baha Promosi bersama produk “Branded Fashion belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Promosi bersama produk “Branded Fashion berada pada urutan ke 11 dari ranking prioritas perbaikan gap. i. Promosi bersama restourant terkenal Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.2846 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.008, kesenjangan yang terjadi adalah 0.236. Nilai ini menunjukkan bahwa Promosi bersama restaurant terkenal sudah cukup memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga tidak perlu menjadi prioritas utama dilakukan perbaikan. Atribut Promosi bersama restourant terkenal berada pada urutan ke 28 dari ranking prioritas perbaikan gap. j. Promosi bersama bioskop Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 2.7724 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.423, kesenjangan yang terjadi adalah 1.6504. Nilai ini menunjukkan baha Promosi bersama bioskop belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Promosi bersama bioskop berada pada urutan ke 2 dari ranking prioritas perbaikan gap. k. Promosi bersama Mall terkenal Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.3171 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.008, kesenjangan yang terjadi adalah 0.6911 Nilai ini menunjukkan bahwa Promosi bersama Mall terkenal belum dapat memenuhi


98

ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Promosi bersama Mall terkenal berada pada urutan ke 18 dari ranking prioritas perbaikan gap. l. Promosi bersama hotel / Airline / Travel Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 2.9675 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.024, kesenjangan yang terjadi adalah 1.0569. Nilai ini menunjukkan bahwa Promosi bersama hotel / Airline / Travel belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perli dilakukan perbaikan. Atribut Promosi bersama hotel / Airline / Travel berada pada urutan ke 12 dari ranking prioritas perbaikan gap. m. Undian hadiah yang lebih diutamakan Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 2.3333 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.398, kesenjangan yang terjadi adalah 2.0650. Nilai ini menunjukkan bahwa Undian hadiah yang lebih diutamakan belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Undian hadiah yang lebih diutamakan berada pada urutan ke 1 dari ranking prioritas perbaikan gap. n. Hadiah langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 2.4309 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.016, kesenjangan yang terjadi adalah 1.5854. Nilai ini menunjukkan baha Hadiah langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Hadiah langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan berada pada urutan ke 3 dari ranking prioritas perbaikan gap. o. Diskon-diskon di toko-toko diutamakan


99

Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.5447 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.341, kesenjangan yang terjadi adalah 0.7967. Nilai ini menunjukkan bahwa Diskon-diskon di toko-toko perlu diutamakan karena selama ini masih terdapat gap yang cukup tinggi. Atribut Diskon-diskon di toko-toko diutamakan berada pada urutan ke 15 dari ranking prioritas perbaikan gap. p. Ketepatan pengiriman kartu atau billing statament Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.3984 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.382, kesenjangan yang terjadi adalah 0.9837. Nilai ini menunjukkan bahwa Ketepatan pengiriman kartu atau billing statament perlu ditingkatkan karena belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Ketepatan pengiriman kartu atau billing statament berada pada urutan ke 14 dari ranking prioritas perbaikan gap. q. Cara pembayaran tagihan banyak pilihan Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.3496 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.041, kesenjangan yang terjadi adalah 0.6911. Nilai ini menunjukkan bahwa Cara pembayaran tagihan banyak pilihan belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Cara pembayaran tagihan banyak pilihan berada pada urutan ke 17 dari ranking prioritas perbaikan gap.

3.2.11.3 RESPONSIVENESS


100

a. Pelayanan yang cepat, tepat dan akurat Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.4472 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.024, kesenjangan yang terjadi adalah 0.5772. Nilai ini menunjukkan bahwa Pelayanan yang cepat, tepat dan akurat belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan karena terdapat gap yang cukup jauh sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Pelayanan yang cepat, tepat dan akurat berada pada urutan ke 21 dari ranking prioritas perbaikan gap. b. Penanganan keluhan pelanggan baik Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.3496 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.041, kesenjangan yang terjadi adalah 0.6911. Nilai ini menunjukkan bahwa Penanganan keluhan pelanggan baik belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Penanganan keluhan pelanggan baik berada pada urutan ke 19 dari ranking prioritas perbaikan gap. c. Kemudahan kenaikan limit pada saat dibutuhkan Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.4146 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.033, kesenjangan yang terjadi adalah 0.6179. Nilai ini menunjukkan bahwa Kemudahan kenaikan limit pada saat dibutuhkan belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Kemudahan kenaikan limit pada saat dibutuhkan berada pada urutan ke 20 dari ranking prioritas perbaikan gap.


101


102

d. Penambahan layanan / Fitur baru diinformasikan Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.3008 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.358, kesenjangan yang terjadi adalah 1.0569. Nilai ini menunjukkan bahwa Penambahan layanan / Fitur baru diinformasikan belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Penambahan layanan / Fitur baru diinformasikan berada pada urutan ke 13 dari ranking prioritas perbaikan gap. 3.2.11.4 ASSURANCE a. Bank yang dipercaya Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 4.1951 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.379, kesenjangan yang terjadi adalah 4.1839. Nilai ini menunjukkan bahwa Bank cukup dipercaya sehingga tidak perlu diprioritaskan untuk ditingkatkan kepercayaan nasabahnya. Atribut Bank yang dipercaya berada pada urutan ke 29 dari ranking prioritas perbaikan gap. b. Karyawan Bank yang memiliki pengetahuan yang luas Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.8292 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.350, kesenjangan yang terjadi adalah 0.5203. Nilai ini menunjukkan bahwa Karyawan Bank yang memiliki pengetahuan yang luas belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perli dilakukan perbaikan. Atribut Karyawan Bank yang memiliki pengetahuan yang luas berada pada urutan ke 25 dari ranking prioritas perbaikan gap.


103

EMPATHY a. Pusat layanan beroperasi 24 jam Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 4.3008 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.024, kesenjangan yang terjadi adalah 0.2764. Nilai ini menunjukkan bahwa Pusat layanan beroperasi 24 jam belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Pusat layanan beroperasi 24 jam berada pada urutan ke 27 dari ranking prioritas perbaikan gap.

b. Pusat layanan memberikan sesuai keinginan konsumen Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.5285 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.049, kesenjangan yang terjadi adalah 0.5203 Nilai ini menunjukkan bahwa Pusat layanan memberikan sesuai keinginan konsumen belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perli dilakukan perbaikan. Atribut Pusat layanan memberikan sesuai keinginan konsumen berada pada urutan ke 24 dari ranking prioritas perbaikan gap. c. Pusat layanan menyediakan komunikasi dengan staff Hasil pengolahan data menunjukkan skor persepsi pelanggan adalah 3.4553 dan skor ekspektasi pelanggan adalah 4.003, kesenjangan yang terjadi adalah 0.5772 Nilai ini menunjukkan bahwa Pusat layanan menyediakan komunikasi dengan staff belum dapat memenuhi ekspektasi pelanggan sehingga perlu dilakukan perbaikan. Atribut Pusat layanan menyediakan komunikasi dengan staff berada pada urutan ke 22 dari ranking prioritas perbaikan gap.


104

Analisis Pemetaan Diagram Kartesius Tabel 3.43 Pemetaan Diagram Kartesius No Var 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31



Daerah pemetaan

B

A

C

B D

Berdasarkan gambar dan tabel untuk masing-masing variabel dibagi menjadi empat diagram kartesius adalah sebagai berikut: •

Kuadran A: hasil pemetaan menunjukkan bahwa variabel reliability masuk ke dalam kuadran ini. Hal ini menunjukkan bahwa atribut yang ada belum memenuhi harapan


105

•

Kuadran B: atribut ini menunjukkan bahwa atribut jasa kualitas jasa yang ada perlu dipertahankan, karena pada umumnya tingkat pelayanan yang diberikan sudah sesuai dengan harapan pelanggan. Hasil pemetaan menunjukkan ada dua atribut yang masuk ke dalam kuadran ini adalah variabel tangible dan assurance.

•

Kuadran C: kuadran ini menunjukkan bahwa atribut-atribut yang ada tidak begitu diharapkan pelanggan dan pelayanan yang diberikan juga tidak tinggi. Variabel yang masuk ke dalam kuadran C adalah responsiveness.

•

Kuadran D: kuadran D ini menunjukkan bahwa atribut-atribut yang ada telah memenuhi harapan pelanggan, karena penilaian konsumen lebih tinggi daripada harapan pelanggan. Variabel empathy adalah variabel yang masuk dalam variabel ini. Tabel 3.44 dibawah ini memperlihatkan daerah pemetaan sebagai berikut:


106

Tabel 3.44 Daerah Pemetaan Atribut No Var 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31



Daerah pemetaan B D A D B A C C A A A B A C A C C A C A A C C C C A B B D C C

Hasil interpretasi yang ditunjukkan oleh tabel 3.44. adalah sebagai berikut:


107

•

Kuadran A: atribut-atribut yang masuk kuadran ini adalah sebagai berikut:

1. Informasi yang lengkap dan “up to date” melalui internet 2. Fitur reward poin yang menarik 3. Fitur cicilan yang menarik 4. Fitur kemudahan pembayaran listrik, air, telepon, HP, Internet 5. Biaya iuran Tahunan yang bersaing 6. Promosi bersama produk “Branded Fashion” 7. Promosi bersama bioskop 8. Undian hadiah yang lebih diutamakan 9. Diskon-diskon di toko-toko diutamakan 10. Ketepatan pengiriman kartu atau billing statament 11. Penambahan layanan / Fitur baru diinformasikan •

Kuadran B: atribut-atribut yang masuk kuadran ini adalah sebagai berikut:

1. 2. 3. 4. 5.

Jumlah toko yang menerima kartu kredit banyak Tempat untuk pembayaran kartu kredit banyak Promosi bersama Supermarket terkenal Bank yang dipercaya Karyawan Bank yang memiliki pengetahuan yang luas

•

Kuadran C: atribut-atribut yang masuk kuadran ini adalah sebagai berikut:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Fitur airport lounge yang memadai Fitur asuransi perjalanan & perlindungan tagihan yang banyak Promosi bersama restaurant terkenal Promosi bersama Mall terkenal Promosi bersama hotel / Airline / Travel Hadiah langsung untuk setiap transaksi lebih diutamakan Cara pembayaran tagihan banyak pilihan Pelayanan yang cepat, tepat dan akurat Penanganan keluhan pelanggan baik. Kemudahan kenaikan limit pada saat dibutuhkan Pusat layanan memberikan sesuai keinginan konsumen Pusat layanan menyediakan komunikasi dengan staff

•

Kuadran D: atribut-atribut yang masuk kuadran ini adalah sebagai berikut:

1. 2. 3.

Informasi promosi di toko yang kerja sama lengkap Pusat layanan pelanggan mudah diakses Pusat layanan beroperasi 24 jam


108

BAB 3 SOLUSI BISNIS. Gambar 3.1 Proses Manajemen Strategis (Fred, 2003) Perumusan Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi

Recommend Documents