19
BAB 3 Metodologi penelitian
3.1.
Desain Penelitian Dalam penelitian ini, jenis penelitian yang di gunakan adalah penelitian deskriptif.
Metode analisis deskriptif adalah suatu metode yang di gunakan untuk meneliti sekelompok manusia, suatu objek atau kondisi, suatu sistem pemilihan atau peristiwa pada masa sekarang. penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan secara ekternal dan internal pada PT. Anugerah Perdana Mandiri, sehingga di peroleh strategi yang tepat bagi perusahaan untuk berkembang dan berjalan dengan efektif dan efisen. Teknik pengumpulan data yang di gunakan adalah data sekunder yang di peroleh melalui kuisioner dan data sekunder melalui literature
Tabel 3.1 Desain Penelitian Tujuan
Jenis Penelitian
Penelitian
Metode yang
Unit analisis
Time Horizon
digunakan
T-1
Deskriptif
Studi kasus
Organisasi
Cross section
T-2
Deskriptif
Studi kasus
Organisasi
Cross section
T-3
Deskriptif
Studi kasus
Organisasi
Cross section
T-4
Deskriptif
Studi kasus
Organisasi
Cross section
19
20
3.2. Operasionalisasi variable penelitian Penelitian ini menggunakan 3 variabel yakni : Linkungan eksternal, internal dan strategi bisnis. Lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis, lingkungan internal merupakan faktor-faktor dari dalam perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis, sedangkan strategi bisnis merupakan alat untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi bisnis di pengaruhi oleh lingkungan eksternal dan lingkungan internal, lingkungan eksternal di pengaruhi oleh peluang dan ancaman, sedangkan lingkungan internal dipengaruhi oleh kekuatan dan kelemahan perusahaan. Skala pengukuran mengunakan skala nominal, yaitu skala di mana angka yang di gunakan sebagai lebel atau tanda untuk mengidentifikasikan dan mengklasifikasikan suatu objek dengan korenspondensi 1 dengan 1 yang ketat antara angka dan objek tersebut skala nominal tidak memiliki karakteristik tingkatan, jarak dan perbandingan, sehingga setiap ketegori memiliki tingkatan yang sama.
Tabel 3.2 Operasional variable penelitian Variabel
Konsep variabel
Indikator
Ukuran
Strategi bisnis
Strategi bisnis yang
Strategi bisnis
Nominal, interval
sedang dijalankan
PT.APM saat ini,
oleh PT.APM saat ini
pendapatan PT.APM selama 5 tahun terakhir
Faktor eksternal
Faktor-faktor dari
Peluang dan
luar perusahaan
ancaman
Nominal
21
yang dapat mempengaruhi perusahaan Faktor internal
Faktor-faktor dari
Kekuatan dan
dalam perusahaan
kelemahan
Nominal
yang dapat mempengaruhi perusahaan Usulan/rekomendasi
Usulan strategi bisnis
Lingkungan eksternal
Strategi bisnis bagi
apa yang sebaiknya
dan internal
PT.APM
dijalankan oleh
perusahaan
Nominal
PT.APM
3.3. Jenis dan sumber data Berdasarkan tujuan penelitian, ada beberapa data yang di butuhkan dalam penelitian ini. Jenis dari masing-masing data tersebut adalah kuantitatif, di mana sumber datanya adalah primer yaitu data yang di peroleh secara langsung dari manajemen perusahaan yang dijadikan responden melalui penyebaran kuesioner. Dan kuantitatif, di mana sumber datanya adalah sekunder yaitu data yang di peroleh dari riset pustaka melalui buku-buku, jurnal, studi internet dan lain-lain.
22
Tabel 3.3 Jenis dan Sumber Data Data
Jenis
Sumber
T-1
Kuantitatif & Kualitatif
Data primer dan sekunder dari PT. APM
T-2
Kuantitatif & Kualitatif
Data primer dan sekunder dari PT. APM
T-3
Kuantitatif & Kualitatif
Data primer dan sekunder dari PT. APM
T-4
Kuantitatif & Kualitatif
Data primer dan sekunder dari PT. APM
3.4. Teknik Pengumpulan data Menurut Nasir (2003,p238) di kutip dari Riduwan dan Kuncoro (2008,p213) mengatakan bahwa teknik pengumpulan data merupakan alat-alat ukur yang di pergunakan dalam melaksanakan suatu penelitian. Data yang akan di kumpulkan dapat berupa angkaangka, keterangan tertulis, informasi lisan dan beragam fakta yang berhubungan dengan fokus penelitian yang di teliti. Sehubungan dengan pengertian teknik pengumpulan data, maka dalam penelitian ini, peneliti menggunakan tiga teknik pengumpulan data, yaitu : 1.
Survey Yaitu peneliti melakukan survey langsung ke perusahaan untuk melihat keadaan PT. Anugerah Perdana Mandiri secara langsung.
2.
Studi Pustaka Peneliti mengambil sumber data yang relevan dengan bahan penelitian dari berbagai literatur, baik dari buku, majalah, jurnal, internet, dan sebagainya guna mendukung penelitian ini.
23
3.
Studi Lapangan Penelitian praktek secara langsung ke lapangan untuk mendapatkan data atau informasi dari para konsumen jasa kontraktor di PT Anugerah Perdana Mandiri dengan cara membagikan kuesioner.
3.5.
Metode Analisis
3.5.1
Matriks evaluasi faktor internal (EFI) Matriks evaluasi faktor internal adalah alat yang di pakai untuk menyusun faktor
internal perusahaan, alat perumsan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.
2.4.1.1 Penentuan Evaluasi Faktor Internal (EFI) Untuk membuat matriks strategi internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi internal itu apa saja. Faktor tersebut dapat di ketahui setelah di lakukan analisis pada perusahaan. Berikut ini meupakan cara menentukan faktor internal perusahaan. 1.
Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1
2.
Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 ( sangat penting) dengan 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
3.
Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2),
kekuatan
kecil
(peringkat=3),
atau
kekuatan
besar(peringkat=4). Ingat bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan.
24
4.
Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.
5.
Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.
Tabel 3.4 Matriks EFI
Faktor-faktor internal
Bobot
Peringkat
Nilai yang dibobot
kunci Kekuatan: -
kekuatan 1
4 atau 3
-
kekuatan 2
4 atau 3
-
kekuatan 3
4 atau 3
-
kekuatan 4
4 atau 3
-
kekuatan 5
4 atau 3
Kelemahan : kelemahan 1
2 atau 1
kelemahan 2
2 atau 1
kelemahan 3
2 atau 1
kelemahan 4
2 atau 1
kelemahan 5
2 atau 1
Jumlah
1,0
Min 1,00 Max 4,00
25
3.5.2. Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) Menurut David (2009,p158) matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif.
3.5.2.1 Penentuan evaluasi faktor eksternal (EFE) Faktor-faktor strategi eksternal perlu di identifikasikan, di mana tahapan-tahapan mengidentifikasikannya adalah sebagai berikut: 1.
Susunlah dalam kolom 1 (berupa peluang dan ancaman)
2.
Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom-kolom. Mulai dari 1,0 ( sangat penting) dengan 0,0 (tidak penting). Faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap factor strategis.
3.
Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor ekternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan: 4 = respon luar biasa, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1=respon jelek. Peringkat di dasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. peringkat di dasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 di dasarkan pada industri. Penting untuk di perhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3 atau 4.
4.
Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan milai yang dibobot.
5.
Jumlahkan nilai yang di bobot untuk setiap variabel untuk menetukan nilai bobot total bagi organisasi. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi tehadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
26
Total ini dapat di gunakan untuk menentukan perbandingan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang se
Taebl 3.5 Matriks EFE
Faktor-faktor
Bobot
Peringkat
Nilai yang di bobot
external kunci Peluang: -
peluang 1
1, 2, 3 atau 4
-
peluang 2
1, 2, 3 atau 4
-
peluang 3
1, 2, 3 atau 4
-
peluang 4
1, 2, 3 atau 4
-
peluang 5
1, 2, 3 atau 4
Ancaman : -
ancaman 1
1, 2, 3 atau 4
-
ancaman 2
1, 2, 3 atau 4
-
ancaman 3
1, 2, 3 atau 4
-
ancaman 4
1, 2, 3 atau 4
-
ancaman 5
1, 2, 3 atau 4
Jumlah
1,0
Min 1,00 Max 4,00
27
3.5.3. Matriks Profil KOMPETITIF (CPM) Matriks ini di gunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan di bandingkan dengan perusahaan persaing. Misalnya ada 2 perusahaan pesaing. Perusahaan yang ingin dianalisis di beri rating yang berbeda yang tergantung pada kondisi relatif perusahaan pesaing. Nilai rating di mulai dari 1 jika perusahaan itu kondisinya sangat lemah di bandingkan dengan pesaing. Nilai 2 di berikan pada perusahaan yang kondisinya lebih lemah di bandingkan pesaing. Nilai 3 di berikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi sedikit lebih kuat di bandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, di berikan kepada perusahaan dengan kondisi paling kuat.
Tabel 3.6 Matriks CPM Faktor penentu keberhasilan faktor 1 faktor 2 faktor 3 faktor 4 faktor 5 jumlah
bobot
Perusahaan A Peringkat
nilai
Perusahaan B Peringkat
nilai
Perusahaan C Peringkat
nilai
28
3.5.4. TAHAP PENCOCOKAN Strategi kadang-kadang di definisikan sebagai upaya memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan risiko yang di ciptakan oleh faktor-faktor eksternal tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat di pakai tanpa harus berurutan, yaitu Matriks TOWS, matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang di peroleh dari tahap masukan unutk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat di jalankan. Organisasi apapun, baik militer, produk, jasa, pemerintah atau bahkan olahraga yang harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang baik agar menang. Serangan yang baik tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya menyebabkan kekalahan. Pengembangan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang disebut ofensif atau serangan. Sedangkan strategi yang di desain untuk memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman disebut defensif atau bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat di bandingkan untuk merumuskan strategi alternatif.
3.5.4.1 Pengertian analisis SWOT (matriks SWOT) Menurut rangkuti (2006,p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi bergabagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang di sebut dengan analisis situasi. Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Menurut rangkuti (2006,p31) model yang di gunakan dalam mengumpulkan data sebagai salah satu tahapan perencanaan strategis adalah matriks SWOT yaitu alat yang dipakai
untuk
menyusun
faktor-faktor
strategis
perusahaan.
Matriks
ini
dapat
29
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kelemahan dan kekuatan yang dimlikinya. Menurut david (2004,p288) matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO-WO-ST-WT. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan.
Kalau
menghadapi
ancaman
besar,
sebuah
organisasi
akan
berusaha
menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang di arahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.
30
3.5.4.2 Delapan langkah untuk menyusun Matriks TOWS 1.
Tulis peluang eksternal kunci perusahaan
2.
Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan
3.
Tulis kekuatan internal kunci perusahaan
4.
Tulis kelemahan internal kunci perusahaan.
5.
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan.
6.
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan.
7.
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan.
8.
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.
Tabel 3.7 Matriks SWOT Streghts (S) kekuatan
Weakness (W) kelemahan
Daftarkan 5-10 kekuatan
Daftarkan 5-10 kelemahan
perusahaan disini
perusahaan disini
Oppourtunities (O) peluang
SO strategis
WO strategis
Daftarkan 5-10 peluang
Gunakan kekuatan untuk
Atasi kelemahan dengan
eksternal disini
memanfaatkan peluang
memanfaatkan peluang
Threat (T) ancaman
ST strategis
WT strategis
Daftarkan 5-10 ancaman
Gunakan kekuatan untuk
Meminimalkan kelemahan
eksternal disini
menghindari ancaman
dan menghindari ancaman
31
3.5.4.3 Pengertian Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evalution) Menurut Rangkuti (2006,p46) setelah menggunakan model analisis matriks SWOT, perusahaan dapat menggunakan matiks SPACE untuk mempertajam analisisnya. Tujuannya agar perusahaan dapat melihat posisinya kearah perkembangan selanjutnya. Berdasarkan matriks SPACE, analisis tersebut dapat memperlihatkan dengan jelas garis vector bersifat positif baik untuk kekuatan keuangan (KU) maupun kekuatan industrinya (KI). Hal ini menujukkan bahwa perusahaani itu secara financial relatif cukup kuat sehingga ia dapat mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal melalui tindakan yang cukup agresif untuk merebut pasar. Menurut Umar (2005,p229) matriks SPACE di pakai untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang di presentasikan menggunakan sebuah diagram cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Menurut David (2004,p293) matriks SPACE adalah kerangka empat kuadran yang menunjukkan strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling cocok utuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan keunggulan kompetitif. Faktor-faktor yang masuk di dalam matriks EFE dan EFI harus dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Variable lain yang biasa di masukkan ke dalam matriks ini misalnya return on investment (ROI), leverage (pengaruh) likuiditas, modal kerja, serta arus kas. Langkah-langkah menyusun matriks SPACE: 1.
Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan
kekuatan keuangan
(FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS). 2.
Beri nilai mulai dari +1(terburuk) +6 (terbaik) dari masing-masing variable yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai dari -1(terbaik), dengan 6(terburuk) dari masing-masing variable yang menyusun dimensi ES dan CA.
32
pada sumbu FS dan CA , buatlah perbandingan dengan para pesaing, sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lainnya. 3.
Menghitung nilai rata-rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variable dari amsing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variable yang di ikutsertakan dalam setiap dimensi.
4.
Menggambarkan titik nilai rata-rata FS,IS,ES dan CA pada sumbu yang tepat dalam matriks SPACE.
5.
Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu x dan gambarkan titik hasil pada sumbu x. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu y dan gambarkan titik hasil pada sumbu y. Gambarkan perpotongan absis dan ordinatnya sebagai titik xy yang baru.
6.
Gambarkan vektor arah dari matriks SPACE, dengan membuat garis antara titik O (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vector ini mengngkapkan tipe strategi yang di perkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif atau konservatif.
Jika arah panah suatu perusahaan terletak pada kuadran agresif dari matriks SPACE, maka perusahaan berada pada posisi yang baik untuk memanfaatkan kekuatan internalnya untuk: memanfaatkan kesempatan-kesempatan, mengatasi masalah intern, menghindari ancaman-ancaman. Oleh karena itu strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, intergrasi horizontal) atau kombinasi dapat di pakai tergantung pada permasalahan spesifik perusahaan. Sedangkan perusahaan yang berada pada kuadran konservatif berarti bahwa perusahaan tidak perlu mengambil resiko-resiko yang besar. Strategi konservatif biasanya
33
mencakup penetrasi pasar, mengembangkan pasar, pengembanan produk dan diversifikasi konsentrik. Akhirnya tanda panah dapat terletak pada tempat yang lebih rendah di sebelah kanan atau pada kuadran kompetitif dari matriks SPACE, yang menunjukkan strategi kompetitif. Strategi kompetitif integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal ,penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan usaha patungan.
Sumber : Buku Manajemen Strategis-Konsep (David,2009) Gambar 3.1 Matriks SPACE
34
3.5.4.4 Pengertian matriks grup konsultan Boston (matriks BCG) Menurut David (2004,p295) matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antar divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Matriks BCG membantu organisasi multidivisi mengelola posisinya dengan meneliti posisi pangsa pasar dan kecepatan pertumbuhan industri masing-masing divisi relatif terhadap seluruh divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif di definisikan sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar yang di pegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut. Masing-masing lingkarang dalam matriks BCG menggambarkan divisi terpisah. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi penghasilan perusahaan yang di hasilkan oleh divisi tersebut dan potongan kue menunjukkan proporsi laba perusahaan yang di hasilkan oleh divisi tadi. Manfaat utama dari matriks ini adalah bahwa matriks ini memperhatikan arus kas,karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dari sebuah organisasi. BCG mengelompokkan perusahaan berdasarkan kondisinya dalam empat tahap yaitu: sapi perah, bintang, tanda Tanya dan anjing. Perusahaan pada tahap sapi perah berada pada pertumbuhan yang rendah tapi pangsa pasar tinggi. Perusahaan pada tahap ini menghasilkan uang yang besar namun prospek pertumbuhan sangat terbatas. Perusahaan pada tahap bintang mengalami pertumbuhan yang tinggi dan pangsa pasar yang tinggi pula. Perusahaan pada tahap ini menghasilkan uang yang banyak dan pertumbuhannya sangat cepat. Perusahaan pada tahap tanda tanya mengalami pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih rendah. Perusahaan pada tahap anjing mengalami pertumbuhan yang rendah dan pangsa pasarnya
35
pun rendah. Perusahaan pada tahap ini kontribusi keuangannya kepada korporat sangat sedikit.
Gambar 3.2 Matriks BCG 3.5.4.5. Pengertian Matriks Internal-Eksternal (IE) Menurut david (2004, p302) matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembila sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Di samping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari setiap divisi dan potongan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total nilai IFE yang di beri bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.
36
Matriks IE dapat di bagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis berbeda. Pertama, divisi yang masukdalam sel I,II.IV dapat di sebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau integratif(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi-divisi tersebut. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III,V, atau Vi, paling baik di kelola dengan strategi pertahanan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dann pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum di gunakan untuk jenis-jenis divisi ini. Ketiga, disvisi yang masuk sel VI,VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE.
Gambar 3.3 Matriks IE
37
3.5.4.6. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy) Matriks strategi besar (grand strategy matrix) telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan alternatif strategy. Semua organisasi dapat di posisikan dalam satu dari empat kuadran dalam matriks grand strategy. Divisi perusahaan juga dapat di posisikan. Matriks grand strategy di dasarkan pada dua dimensi evaluatif, posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk di pertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks. Perusahaan yang berada pada kuadran I dalam matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif. Yang dimilikinya saat ini, ketika organisasi pada kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk sempit. Perusahaan kuadran I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area. Mereka dapat mengambil resiko secara agresif ketika di butuhkan. Perusahaan yang berada pada kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saing. Karena perubahan kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus dipikirkan. Tetapi jika perusahaan tidak memiliki
38
kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif
yang
disukai.
Sebagai
jalan
terakhir,
divestasi
atau
likuidasi
dapat
di
pertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang di butuhkan untuk membeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan. Perusahaan kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara cepat unutk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan asset secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan ter;ebih dahulu. Alternative strategi adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Akhirnyam bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdivesifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan perusahaan kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal atu konglomerat dengan sukses. Perusahaan kuadran IV juda dapat menjalankan joint
venture.
39
Gambar 3.4 Metode Grand Strategy 3.5.5. Tahap Keputusan 3.5.5.1
Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) Menurut David (2004,p-308) matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)
adalah suatu teknik analisis yang di rancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari alterbatif yang dapat di jalanan. Matriks tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis matriks EFE, CPM, EFI kemudian di gabungkan dengan matriks TOWS, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy untuk memperoleh informasi yang di perlukan dalam menyusun matriks QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencanaan strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat di jalankan. Kolom kiri QSPM terdiri atas faktor-faktor eksternal dan internal (dari tahap 1) dan basis paling atas terdiri dari strategi alternatif yang dapat dijalankan. Secara spesifik kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang di peroleh secara langsung dari matriks EFE dan matriks
40
EFI. Pada kolom yang berdampingan dengan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis di tuliskan bobot setiap faktor yang di peroleh dari matriks EFE dan matriks EFI. Baris paling atas terdiri dari strategi alternatif yang dapat di jalankan diambil dari matriks TOWS, matriks SPACE, matiks BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy. Alat-alat pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi-strategi alternatif yang juga dapat dijalankan. Namun tidak setiap strategi yang di sarankan oleh teknik-teknik pencocokan harus dinilai dalam QSPM. Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan pada seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci di manfaatkan atau di tingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi di hitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kritis ekternal dan internal, setiap jumlah rangkaian strategi alternatif dapat di ikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tetapi, hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain. Enam langkah yang di butuhkan untuk mengambangkan QSPM: 1.
Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus di ambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh factor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh factor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM.
2.
Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
41
3.
Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus di pertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi in pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independent jika memungkinkan.
4.
Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness-AS) di definisikan sebagai angka yang mengidikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik (attractiveness Score-AS) di tentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saat tertentu dan mengajukan pertanyaan,”apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”. Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, nilai daya tarik harus di berikan untuk masingmasing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik, 4=sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, mengindikasikan faktor bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat.
5.
Hitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total attrativeness scoreTAS) didefinisikan sebagai produk dari pengendalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing baris.
42
Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing relatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, sebut alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci tedekat) 6.
Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (TAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.
Matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)
Strategi-strategi alternatif Faktor-faktor kunci
bobot
Faktor-faktor kunci eksternal Ekonomi Politik / hokum / pemerintahan Social
/
lingkungan Teknologi Kompetitif
budaya
/
demografis
/
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
43
Faktor-daktor kunci internal Manajemen Pemasaran Keuangan / akuntansi Produk / operasi Penelitian dan pengembangan Sistem informasi manajemen
3.6.
Rancangan Uji Hipotesis Berdsarkan hasil analisis dari semua metode dan teknik analisis di atas, di mulai dari
tahap masukan, yaitu menggunakan matriks EFE, EFI, CPM, maka dapat di hasilkan informasi yang berguna sebagai masukan untuk matriks dalam tahap pencocokan, yakni matriks SWOT, Matriks IE, dan SPACE. Mtaiks BCG dan Matriks Grand Strategy tidak dianalisis dalam penelitian ini di karenakan terbatasnya data yang di sediakan perusahaan, mengingat beberapa data merupakan rahasia perusahaan dan tidak dapat di publikasikan untuk umum. Seperti data posisi pasar relatif dan presentase angka pertumbuhan penjualan industri untuk matriks BCG, serta data tingkat pertumbuhan pasar dan posisi bersaing perusahaan untuk matriks Grand Strategy. Dari matriks-matriks dalam tahap pencocokan ini akan di hasilkan beberapa alternatif strategi bisnis yang dapat di terapkan oleh PT. Anugerah Perdana Mandiri. Dari beberapa alternatif strategi ini, harus di putuskan strategi apa yang paling sesuai dan dapat di terapkan oleh PT. Anugerah Perdana Mandiri, karena itu digunakan matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) dalam tahap keputusan, dari matriks QSPM in akan dihasilkan sebuah strategi bisnis yang sesuai dan sebaiknya di gunakan oleh PT. Anugerah Perdana Mandiri dalam menjalankan kegiatannya sehari-hari dan juga dalam menghadapi persaingan bisnis di industri jasa. Dimana bila PT. Anugerah Perdana Mandiri menerapkan strategi ini, maka PT. Anugerah Perdana Mandiri akan lebih efektif dan efisien
44
dalam menjalankan kegiatannya, dan juga dapat di ketahui segala kelemahan dan kekuatan PT. Anugerah Perdana Mandiri, untuk selanjutnya di beri solusi cara mengatasi dan mempertahankannya. Dan semua ini pada akhirnya dapat menambah maju PT. Anugerah Perdana Mandiri untuk siap bersaing di industri ini pada masa yang akan datang.
