BAB 3 METODE PENELITIAN
3.1 Desain Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif kualitatif, yaitu metode yang bertujuan membantu memecahkan masalah yang bertujuan membantu memecahkan masalah yang terjadi pada masa sekarang serta berpusat pada masalah yang actual. Metode deskriptif menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu (Taver, 2000, p22). Berikut Tabel 3.1 Desain Penelitian. Tabel 3.1 Desain Penelitian Tujuan Penelitian
Jenis Penelitian
Unit Analisis
Time Horizon
T-1
Deskriptif-Kualitatif
Tingkat Perusahaan
Single Cross-Sectional
T-2
Deskriptif-Kualitatif
Tingkat Perusahaan
Single Cross-Sectional
T-3
Deskriptif-Kualitatif
Tingkat Perusahaan
Single Cross-Sectional
Keterangan : •
T-1 : Untuk mengidentifikasi kondisi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. T-2 : Mengetahui formulasi strategi bisnis perusahaan dalam meningkatkan persaingan saat ini.
•
T-3
:
Memberikan usulan (rekomendasi) strategi bisnis yang digunakan
perusahaan.
37
3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian Operasionalisasi Variabel akan diuraikan berdasarkan faktor internal dan eksternal. Faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan merupakan aktivitas organisasi yang dapat dikontrol dan dijalankan dengan sangat baik atau buruk ditentukan relatif terhadap perusahaan pesaing (David, 2006, p15). Faktor eksternal yang mencakup peluang dan ancaman mengacu pada ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan (David, 2006, p13). Dapat dilihat pada tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian. Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian Variabel/ Sub
Konsep Variabel/
Variabel
Sub Variabel
Strategi
Bisnis
Perusahaan
Strategi bisnis yang telah dijalankan
Indikator
Teknik
Strategi bisnis PT. XYZ saat
Wawancara
ini,
pendapatan
PT.
XYZ
selama 5 tahun terakhir
Faktor
Lingkungan
Internal Perusahaan
Faktor dan
kekuatan kelemahan
perusahaan
Lingkungan Internal : Aset-
Wawancara,
aset
kuesioner
nyata,
aset-aset
tidak
nyata, kemampuan organisasi, laporan keuangan, kebijakankebijakan PT. XYZ
38
Faktor
Lingkungan
Faktor
ancaman
Eksternal
dan
peluang
Perusahaan
perusahaan
Lingkungan eksternal : faktor
Wawancara,
politik,
kuesioner
ekonomi,
teknologi,
sosial, kebijakan
pemerintah,
lingkungan
industri, lingkungan operasi, pesaing-pesaing PT. XYZ Usulan/rekomendasi
Usulan
Strategi
Strategi Bisnis bagi
Bisnis
PT. XYZ
sebaiknya
apa
yang
Output
usulan
berdasarkan
matriks
strategi
Wawanacar,
TOWS,
hasil analisis
SPACE, IE dan Grand Strategy
dijalankan oleh PT. XYZ
3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian 3.3.1 Data Primer Sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui perantara) dan dalam penelitian ini bersumber dari internal PT. XYZ. Data primer secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk menjawab pertanyaan penelitian. Data ini dapat berupa opini subyek (orang) secara individual atau kelompok, hasil observasi terhadap suatu benda (fisik), kejadian atau kegiatan, dan hasil pengujian. Metode yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data primer yaitu metode survei dan metode observasi. 3.3.2 Data Sekunder Sumber data penelitian yang diperoleh secara tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan dicatat pihak lain). Data sekunder pada umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip (data dokumenter) yang
39
dipublikasikan maupun tidak dipublikasikan seperti jurnal-jurnal yang ditulis di surat kabar mengenai beberapa fakta tentang PT. XYZ. 3.4 Teknik Pengumpulan Data Berdasarkan pokok permasalahan yang telah dikemukakan, maka teknik data yang diperlukan untuk melakukan penelitian ini adalah: 1) Studi kepustakaan Data tambahan untuk melengkapi data sebelumnya. Metode pengumpulan data dilakukan dengan mempelajari literatur-literatur yang berhubungan dengan Manajemen Stratejik, Strategi Bisnis ataupun Top Management. Literatur dapat berupa buku-buku, artikel, majalah, internet dan lain-lain yang berhubungan dengan topik penelitian. 2) Penelitian Lapangan (Field Research) •
Wawancara Metode survei yang merupakan metode pengumpulan data dengan cara menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. Wawancara dilakukan jika peneliti memerlukan komunikasi atau hubungan dengan responden. Data yang dikumpulkan umumnya berupa masalah tertentu yang bersifat kompleks, sensitif atau kontroversial sehingga kemungkinan jika dilakukan melalu kuisoner akan memperoleh tanggapan responden.
•
Kuesioner Kuesioner,
pengumpulan
data
melalui
formulir-formulir
yang
berisi
pertanyaan-pertanyaan yang diajukan secara tertulis pada manajemen tingkat atas dalam perusahaan, untuk mendapatkan suatu jawaban atau tanggapan informasi yang diperlukan peneliti.
40
3.5 Metode Analisis Metode analisis yang digunakan mengacu pada konsep kerangka kerja perumusanstrategi oleh Fred R. David yang mencakup tiga tahap pelaksanaan dan menggunakan matriks sebagai model analisisnya. Tiga tahapan kerangka kerja yang dimaksud adalah tahap satu (input stage) atau tahap input, tahap dua atau tahap pencocokan (matching stage), dan tahap tiga atau tahap pengambilan keputusan (decision stage) : 3.5.1
Tahap Input Tahap input mencakup pengembangan matriks EFE, IFE, dan CPM yang menjadi alat
inputnya. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman. Tujuan evaluasi eksternal adalah untuk mengembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting oleh perusahaan. 3.5.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal adalah perangkuman dan pengevaluasian informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Faktor Eksternal dikelompokan menjadi dua, yaitu ancaman dan peluang. Terdapat lima langkah dalam membuat matriks EFE, yaitu : 1) Membuat daftar faktor eksternal yang mencakup peluang dan ancaman, yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal, yang mempengaruhi perusahaan dan industri pada umunya. 2) Memberikan bobot pada setiap faktor, dengan skala mulai dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( sangat penting ). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.
41
3) Memberikan peringkat 1 hingga 4 pada tiap faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktorfaktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan sangat baik, 3 = respon perusahaan baik, 2 = respon perusahaan biasa saja, 1 = respon perusahaan tidak baik. Faktor tersebut pengaruh dari efektivitas perusahaan yang bersangkutan. Peluang maupun ancaman dapat memperoleh respon 1, 2, 3, dan 4. 4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5) Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukkan total nilai tertimbang bagi perusahaan. 3.5.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks Evaluasi Faktor Internal adalah formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan untuk mengembangkan matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting dari angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat dibuat dengan lima tahap, yaitu : 1) Membuat daftar faktor eksternal yang mencakup kekuatan dan kelemahan, yang diidentifikasi dalam proses audit internal, yang mempengaruhi perusahaan dan industri pada umunya. 2) Memberikan bobot pada setiap faktor, dengan skala mulai dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( sangat penting ). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. 3) Memberikan peringkat 1 hingga 4 pada tiap faktor untuk menandakan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama ( peringkat = 1 ), kelemahan minor (
42
peringkat = 2 ), kekuatan minor ( peringkat = 3 ), dan kekuatan utama ( peringkat = 4 ). Kekuatan menerima peringkat 4 dan 3, sedangkan kelemahan menerima peringkat 2 dan 1. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, sedangkan bobot adalah berdasarkan industri. 4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5) Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukkan total nilai tertimbang bagi perusahaan. 3.5.1.3 Matriks Profil Persaingan (CPM) Matriks Profil Kompetitif adalah pengidentifikasian pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Langkah-langkah dalam membentuk matriks CPM, yaitu : a) Menentukan faktor sukses kritis dalam perusahaan tersebut. b) Memberikan bobot pada setiap faktor, dengan skala mulai dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( sangat penting ). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. c) Memberikan peringkat 1 hingga 4 pada setiap perusahaan terhadap masing-masing faktor sukses kritis, dimana 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan minor, 3 = kekuatan minor, dan 4 = kekuatan utama. d) Memberikan nilai yang dibobot untuk setiap variabel, yang didapat dari perkalian bobot dengan peringkat. e) Jumlahkan tiap nilai yang dibobot untuk setiap variabel pada tiap perusahaan. f)
Total nilai yang dibobot, akan diketahui posisi kekuatan persaingan perusahaan terhadap para pesaingnya.
43
3.5.2 Tahap Pencocokan Tahap pencocokan menghasilkan strategi alternatif yang layak. Strategi dapat didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan-strategi untuk suatu bentuk korporasi tunggal mencakup beberapa teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun, yaitu Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. 3.5.2.1 Matriks TOWS Matriks ancaman-peluang-kelemahan-kekuatan adalah teknik atau alat untuk mencocokan hal penting yang membantu manajer. Dapat dilihat pada gambar 3.1. Empat tipe pengembangan strategi, yaitu: 1) SO (kekuatan-peluang); Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. 2) WO (kelemahan-peluang); Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3) ST (kekuatan-ancaman); Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. 4) WT (kelemahan-ancaman); Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Biarkan selalu kosong
KEKUATAN
KELEMAHAN
(STRENGTHS-S)
(WEAKNESSES-W)
1.
1.
2.
2.
3.
Tuliskan kekuatan
44
3.
Tuliskan kelemahan
4.
4.
5.
5.
PELUANG
STRATEGI SO
STRATEGI WO
(OPPORTUNITIES-O) 1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
Tuliskan peluang
3.
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
3.
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
4. 4.
4.
5.
5.
5.
STRATEGI WT
STRATEGI ST
ANCAMAN (THREATS-T) 1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
Tuliskan ancaman
3.
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
3.
Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
4. 4.
4.
5.
5.
5.
Gambar 3.1 Matriks SWOT Sumber : David (2006, p287) Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT : 1) Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3) Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
45
6) Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7) Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. 3.5.2.2 Matriks SPACE Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis adalah alat lain dalam tahap pencocokan. Berbentuk empat kuadran, matriks ini mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok dengan suatu perusahaan. Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE, sebagai berikut : a) Memilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). b) Pada masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS, diberi nilai +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik). Dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA, diberi nilai -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk). Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain.Menghitung nilai rata-rata FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. c) Menggambarkan nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE. d) Menambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu X dan gambarkan titik hasilnya pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu Y dan gambarkan titik hasilnya pada sumbu Y. Gambarkan perpotongan dari titik XY yang baru.
46
e) Menggambarkan vektor arah dari Matriks SPACE, dengan membuat garis antara 0 (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru, vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi : agresif, kompetitif, defensif, dan konservatif.
Gambar 3.2 Matriks SPACE Sumber : David (2006, p295)
3.5.2.3 Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : Total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Dari total nilai yang diberi bobot dari setiap divisi dapat disusun Matriks IE pada tingkat korporasi. Total nilai IFE pada sumbu X Matriks IE sebagai berikut : •
Nilai 1,0 – 1,99 = posisi internal lemah
•
Nilai 2,0 – 2,99 = posisi internal sedang
•
Nilai 3,0 – 4,00 = posis internal kuat
47
Total nilai EFE pada sumbu Y Matriks IE sebagai berikut : •
Nilai 1,0 – 1,99 = posisi eksternal rendah
•
Nilai 2,0 – 2,99 = posisi eksternal sedang
•
Nilai 3,0 – 4,00 = posisi eksternal tinggi
Matriks Internal-Eksternal memosisikan berbagai divisi perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Berikut gambar 3.3 Matriks IE.
Gambar 3.3 Matriks IE Sumber : David (2006, p301) Matriks IE serupa dengan Matriks BCG, kedua Matriks ini menempatkan berbagai divisi dan organisasi dalam diagram skematis, sehingga kedua Matriks ini disebut Matriks Portfolio. Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portfolio bisnis di atau sekitar sel 1 dalam Matriks IE. Tiga implikasi dalam Matriks IE, yaitu : 1) Divisi I Pada divisi pertama dalam sel 1, 2, dan 4 disebut kukuh dan membangun strategi intensif
dapat
dilakukan
dengan
penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
pengembangan produk. Strategi integrasi dapat dilakukan dengan integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal.
48
2) Divisi II Pada divisi kedua dalam sel 3, 5, dan 7 paling baik dikelola dengan strategi pertahankan
dan
pelihara.
Dapat
dilakukan
dengan
penetrasi
pasar
dan
pengembangan produk. 3) Divisi III Pada divisi ketiga dalam sel 6, 8, dan 9 paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. 3.4.2.4 Matriks Grand Strategy Selain matriks TOWS, matriks SPACE, dan matriks IE, Matriks Strategi Besar dalah salah satu teknik untuk merumuskan strategi. Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam matriks startegi besar. Perusahaan dalam kuadran I Matriks Strategi Besar berada dalam posisi yang baik sekali. Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan bagi semua perusahaan ini. Perusahaan yang bearada dalam kuadran I dapat melakukan strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mampu memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang. Perusahaan dalam kuadran II Matriks Strategi Besar perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Walaupun industri yang sedang tumbuh, industri tidak bisa bersaing dengan efektif, sehingga perlu meningkatkan keunggulan kompetitif. Perusahaan kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi insentif (bukan integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Perusahaan yang berada dalam kuadran ini merupakan perusahaan yang berpeluang sukses untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
49
Perusahaan dalam kuadran III Matriks Strategi Besar bersaing dalam industri lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan ini harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kebangkrutan dan kemungkinan likuidasi. Strategi penting yang dapat dilakukan dengan mencegah biaya yang besar atau penjualan sebagian asset perusahaan. Alternatif strategi lain adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis lain (diversifikasi). Jika semua gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi dan likuidasi. Perusahan dalam kuadran IV Matriks Strategi Besar mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke dalam area bisnis yang sedang tumbuh dan menjanjikan. Perusahaan kuadran IV ini dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan dikuadran ini dapat melakukan usaha patungan. 3.5.3 Tahap Pengambilan Keputusan Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusanstrategi. Penyusun strategi dapat memringkat strategi dalam skala 1 hingga 4 dengan demikian daftar prioritas sari strategi terbaik dapat dihasilkan. Setelah membuat peringkat strategi untuk membuat daftar berprioritas, hanya ada satu teknik atau metode analisis dalam literatur yang didisain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Metode ini adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative
Strategic Planning Matrix-QSPM), yang termasuk dalam tahap 3 dari kerangka kerja analisis perumusan-strategi. Metode ini secara obyektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan analisis Tahap 2 untuk menentukan secara obyektif di antara alternatif strategi, Yaitu, Matriks EFE, IFE, dan CPM memebentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks TOWS, SPACE, IE, dan Grand
50
Strategy membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM. Berikut tabel 3.3 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitaif. Tabel 3.3 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM )
ALTERNATIF STRATEGI
Faktor Kunci
Bobot Strategi 1
Faktor Eksternal Kunci Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintah Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan Tekhnologi Kompetitif
Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Sumber : David (2006, p309)
51
Strategi 2
Strategi 3
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Enam tahap dalam mengembangkan Matriks QSPM, yaitu : 1) Membuat daftar peluang – ancaman eksternal kunci dan kekuatan – kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri Matriks QSPM. Informasi tersebut harus diambil secara langsung dari Matriks IFE dan EFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan internal dan sepuluh faktor keberhasilan eksternal harus dimasukkan dalam Matriks QSPM. 2) Berikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci sesuai dengan bobot pada Matriks IFE dan EFE masukan nilai bobot tersebut pada kolom sebelah kanan kolom faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. 3) Evaluasi Matriks tahap dua (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas Matriks QSPM, kelompokan strategi menjadi set yang saling eksklusif bila mungkin. 4) Menetapkan nilai daya tarik (AS), yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tersebut. Beri nilai daya tarik
pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik
relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu nilai daya tarik ini adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5) Menghitung TAS = Total Nilai Daya Tarik, yang di definisikan sebagai produk dari pengalian (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis
52
eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut. 6) Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Menjumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik, dengan mempertimbangkan faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusankeputusan strategi. Besarnya perbedaan antara Jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam suatu rangkaian strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif dikehendaki suatu strategi daripada yang lain. Dapat dilihat pada tabel 3.3 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif. 3.6 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian Setelah semua data dan hasil analisis telah selesai diolah dapat diketahui alternatif strategi yang tepat melalui proses QSPM. Hasil dari alternatif strategi yang dipilih adalah strategi bisnis yang tepat dilakukan oleh perusahaan untuk bersaing dan tetap eksis dalam industrinya dalam menghadapi permasalahan bisnisnya. Selanjutnya, berdasarkan dari alternatif strategi yang terpilih akan diusulkan cara yang paling memungkinkan bagi PT. XYZ untuk melakukan pengembangan atau strategi bisnis yang disesuaikan dengan kondisi, sumber daya dan kemampuan PT. XYZ sendiri.
53
