BAB 3 ANALISIS PERUSAHAAN. Indonesia, maka pihak swasta Singapura yang dalam hal ini dari pihak The

BAB 3

ANALISIS PERUSAHAAN

3.1

Latar Belakang Perusahaan Melihat prospek yang cerah bagi perkembangan industri kimia di Indonesia, maka pihak swasta Singapura yang dalam hal ini dari pihak The Chemical Coorporation Of Singapore (Pte) Ltd (C.C.S) mengajak pihak swasta Indonesia yaitu PT. Archipelago Trading and Service Corporation bersama – sama mendirikan industri kimia di Indonesia. Setelah tercapai persetujuan antara kedua belah pihak maka didirikan suatu pabrik dengan bentuk hukum Perseroan Terbatas (PT) dengan nama PT. Mahkota Indonesia pada tanggal 30 Oktober 1969, yang sifatnya merupakan penanaman modal dalam negeri (PMDN). Pada awalnya PT. Mahkota Indonesia membangun pabrik Asam Sulfat Unit I pada tanggal 23 Februari 1970, dengan kapasitas 50 ton per hari. Hal ini dilakukan atas dasar pertimbangan bahwa kebutuhan Asam Sulfat di Indonesia sangat diperlukan, walaupun sebelumnya sudah ada pabrik Petrokimia Gresik yang belum cukup untuk melayani kebutuhan konsumen. Dengan semakin meningkatnya jumlah industri dan penduduk Indonesia khususnya di Jakarta maka kebutuhan Alumunium Sulfat sebagai bahan baku untuk keperluan industri dan air bersih dalam hal ini PAM Jakarta, maka dibangun Unit Alumunium Sulfat yang mulai beroperasi tahun 1971.

Setelah Unit Alumunium Sulfat berdiri dan mulai beroperasi maka kebutuhan akan Asam Sulfat semakin meningkat, untuk mengatasi hal tersebut, maka pada tahun 1976 dibangun Unit Asam Sulfat Unit II dan mulai beroperasi tahun 1979. Dengan perluasan pabrik ini maka timbul inisiatif bagaimana memanfaatkan energi uap yang dihasilkan oleh pabrik Asam Sulfat Unit I dan II, maka untuk itu dibangun Unit Sodium Silikat pada tahun 1981. Dalam perkembangan selanjutnya pada tahun 1988 mengalami masa penggantian dan pengelolaan yaitu pihak Indonesia diwakili PT. Lautan Luas Tbk. dan PT. Mingsindo Jaya dengan pihak TIP International Company dari Singapura. Dengan perkembangan teknologi yang semakin pesat dan jumlah permintaan konsumen yang semakin banyak, maka dari pihak direksi sudah memikirkan untuk mengembangkan perusahaan dengan mendirikan pabrik Unit III Asam Sulfat dan mulai dibangun sejak tahun 1991 dan mulai berproduksi tahun 1993 dengan kapasitas 100 ton per hari. Sedangkan Unit I Asam Sulfat yang sudah lama dibangun, sejak tahun 1970 yang sistem produksinya sudah kurang memenuhi syarat, maka diadakan perombakan dan penggantian mesin yang kapasitasnya dapat mencapai 125 ton per hari ( direnovasi pada tahun 1995 dan mulai berproduksi Juli 1999 ). Perusahaan yang terletak di Jalan Raya Bekasi Km 21, Pulogadung, Jakarta ini merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam pembuatan bahan – bahan kimia seperti Asam Sulfat, Alumunium Sulfat, dan juga Sodium Silikat. Produk yang dihasilkan dapat dijadikan bahan campuran membuat odol ataupun sabun. PT. Mahkota Indonesia yang memiliki kurang lebih 183 karyawan, setiap

tahunnya dapat menghasilkan produksi Asam Sulfat kurang lebih sebanyak 72.500 ton, Alumunium Sulfat kurang lebih sebanyak 45.000 ton, dan Sodium Silikat kurang lebih sebanyak 30.000 ton.

3.1.1 Visi dan Misi Perusahaan Visi perusahaan : Menjadi perusahaan distribusi dan manufaktur bahan kimia yang terintegrasi dan terkemuka secara regional dengan memberikan nilai lebih kepada para pelanggan dalam rangka menjadi mitra terpilih, tantangan dan kesempatan bagi para karyawan kami, dan imbal hasil yang tinggi bagi para pemegang saham. Misi perusahaan : a. Kami memegang teguh standar etika yang tinggi b. Kami menjalankan tanggung tanggap dan tanggung jawab serta berusaha mencapai yang terbaik dalam setiap peranan di pekerjaan kita c. Kami melayani para pelanggan dengan sebaik mungkin d. Kami memperhatikan dan menghargai kreatifitas kerja e. Kami memperlakukan setiap individu dengan penuh hormat f. Kami bekerja sebagai satu tim untuk mencapai tujuan bersama

3.1.2 Struktur Organisasi Struktur organisasi pada PT. Mahkota Indonesia berbentuk organisasi garis, dimana dalam organisasinya terdapat hubungan wewenang yang mengalir dari atas ke bawah yang memperlihatkan bahwa seorang atasan dapat memberikan perintah langsung kepada bawahannya.

Board Of Director (BOD)

General Manager

Factory Manager

Divisi Operational Logistic

Divisi Maintenance

Divisi General Affair

Financial Manager

Divisi Purchasing

Divisi Ekspedisi

Divisi Quality Control

Divisi Financial & Accounting

Operator

Electric

Satpam

Purchase

Customer Service

Laboratorium

Produksi Packaging

General Work

Poliklinik

Administrasi Umum

Transportation Goods

Lingkungan Hidup

Milling

Welding

Perizinan

Sales & Marketing

Storage

Bengkel

Personalia Training

Sumber PT. Mahkota Indonesia Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT Mahkota Indonesia

Kasir

3.1.3 Wewenang dan Tanggung Jawab Berikut penjelasan mengenai wewenang dan tanggung jawab masing – masing bagian : 1. Board On Director ( BOD ) a. Menyampaikan segala keputusan rapat dewan komisaris. b. Membuat kebijakan – kebijakan yang berhubungan dengan seluruh aktivitas perusahaan. 2. General Manager a. Memimpin dan mengelola serta bertanggung jawab atas seluruh kegiatan perusahaan. b. Mewakili perusahaan dalam menjalin hubungan baik dengan lembaga pemerintahan maupun dengan perusahaan – perusahaan lainnya. c. Mengkoordinasikan semua kegiatan perusahaan dan membina bawahan dalam melaksanakan ketentuan pokok perusahaan. d. Membina hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan. e. Menetapkan rencana kerja dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. f. Mengawasi dan mengevaluasi pelaksanaan rencana kerja serta anggaran yang telah ditetapkan. 3. Factory Manager a. Melaksanakan rencana kerja yang berasal dari General Manager. b. Mengawasi seluruh kegiatan yang dilaksanakan pada masing – masing bagian. c. Meminta pertanggungjawaban semua kegiatan yang dilaksanakan oleh masing – masing bagian.

d. Menyusun rencana kerja tiap – tiap bagian dibawahnya. 4. Financial Manager a. Bertanggung jawab atas pemasukan dan pengeluaran keuangan. b. Menjaga kondisi keuangan di perusahaan. c. Memberikan gaji terhadap karyawan bulanan ataupun harian. d. Mengawasi seluruh kegiatan yang dilaksanakan pada masing – masing bagian. 5. Divisi Operational Logistic a. Melakukan pelaksanaan proses produksi Asam Sulfat, Alumunium Sulfat, Sodium Silikat. b. Pengepakan produk Asam Sulfat, Alumunium Sulfat, Sodium Silikat dan menyimpannya di dalam gudang. c. Bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan yang berhubungan dengan proses produksi. d. Memberi laporan seluruh kegiatan produksi kepada Factory Manager. 6. Divisi Maintenance a. Melakukan perawatan secara rutin dan berkala. b. Menangani perbaikan sarana dan prasarana. c. Bertanggung jawab atas pemeliharaan asset perusahaan. d. Mengawasi penggunaan seluruh asset perusahaan. e. Memberi laporan kegiatan kepada Factory Manager. 7. Divisi General Affair a. Penerimaan, penempatan, pengangkatan dan pemberhentian karyawan. b. Penentuan besarnya gaji yang diterima.

c. Wakil perusahaan dalam perundingan tentang ketenagakerjaan dan kesejahteraan karyawan. d. Bertanggung jawab dengan memberikan laporan kegiatan kepada Factory Manager. 8. Divisi Purchasing a. Melakukan pembelian dan pemesanan bahan baku kepada pemasok. b. Menerima pesanan produk dari pelanggan. c. Membuat rencana pemasaran. d. Menjalankan administrasi umum. e. Membuat laporan yang akan dipertanggung jawabkan kepada Factory Manager. 9. Divisi Ekspedisi a. Mengatur masalah pengiriman barang. b. Mengatur penerimaan barang yang masuk. c. Mengatur pengiriman produk kepada pelanggan. d. Membuat laporan tentang kegiatan yang berhubungan dengan seluruh bagian ekspedisi kepada Factory Manager. 10. Divisi Quality Control a. Melakukan pengawasan terhadap mutu produk. b. Melakukan tes produk di laboratorium sesuai dengan permintaan pelanggan. c. Mengontrol dampak polusi yang ditimbulkan terhadap lingkungan. d. Membuat laporan pertanggung jawaban kepada Factory Manager

11. Divisi Financial & Accounting a. Menerima pembayaran dari pelanggan. b. Melakukan pembayaran kepada pemasok. c. Menyelenggarakan akuntansi perusahaan. d. Membuat laporan keuangan yang akan menjadi pertanggungjawaban kepada Finance Manager.

3.2

Analisis Sistem yang sedang berjalan pada PT. Mahkota Indonesia Untuk menghasilkan suatu produk, maka PT. Mahkota Indonesia memerlukan bahan baku yang diperoleh dari pada pemasok. Untuk memesan bahan baku, bagian purchasing akan membuat Purchasing Order (PO) sebanyak dua rangkap. Yang pertama akan dikirimkan kepada pemasok untuk pembelian bahan baku, rangkap yang kedua akan disimpan oleh bagian administrasi umum untuk dijadikan arsip perusahaan. Bahan baku yang telah sampai beserta surat jalan akan diterima oleh bagian gudang. Bagian gudang akan menerima bahan baku yang dikirim apabila sesuai pemesanan, jika tidak sesuai atau terjadi kerusakan maka bagian gudang akan membuat surat retur sebanyak dua rangkap. Rangkap pertama akan diberikan ke pemasok beserta dengan bahan baku yang akan dikembalikan, dan untuk rangkap yang kedua akan disimpan oleh bagian administrasi umum sebagai arsip. Bagian gudang akan mengkonfirmasi kepada bagian keuangan apabila bahan baku telah diterima dengan baik, kemudian bagian keuangan akan melakukan pembayaran kepada pemasok dengan cara mentransfer.

Jika bahan baku yang akan digunakan sudah tersedia seluruhnya, maka bagian operasional produksi akan membuat produk yang dihasilkan seperti Asam Sulfat, Alumunium Sulfat, Sodium Silikat. Hasil produksi tersebut akan dikontrol kualitasnya di bagian laboratorium. Produk yang dihasilkan baik maka akan disimpan di dalam gudang yang terpisah dengan gudang bahan baku, jika tidak baik maka tidak akan disimpan dan akan diolah kembali. Bagian gudang akan mencatat seluruh hasil produksi yang telah dihasilkan. Pelanggan yang ingin memesan produk akan diterima oleh bagian sales & marketing. Bagian sales & marketing akan membuat Sales Order sebanyak dua rangkap, yang pertama akan diberikan ke bagian ekspedisi untuk mengeluarkan produk dan rangkap yang kedua akan dijadikan arsip penjualan oleh bagian administrasi umum. Bagian ekspedisi akan mengirimkan pesanan kepada pelanggan dengan membawa surat jalan yang telah dibuat. Bagian gudang akan mencatat pengeluaran produk.

Sumber : PT. Mahkota Indonesia Gambar 3.2 Rich Picture pembelian bahan baku PT. Mahkota Indonesia

Sumber : PT. Mahkota Indonesia Gambar 3.3 Rich Picture proses produksi PT. Mahkota Indonesia

Sumber : PT. Mahkota Indonesia Gambar 3.4 Rich Picture proses penjualan produk PT. Mahkota Indonesia

3.3

Preliminary Steps Pengembangan

suatu e-supply chain management

membutuhkan

beberapa tahap awal pengembangan. Tahap persiapan awal terdiri dari lima tahap yaitu energize the organization, enterprise vision, supply chain value assessment, opportunity identification, strategy decision. Berikut tahap persiapan awal untuk mengembangkan e-supply chain management PT. Mahkota Indonesia.

3.3.1 Energize the Organization Struktur organisasi pada PT. Mahkota Indonesia terdapat berbagai macam divisi yang memiliki tugas dan tanggung jawab masing – masing. a. Divisi Operational Logistic Divisi ini merupakan bagian utama dalam memproduksi produk. Divisi ini terdapat bagian yang mengolah bahan baku menjadi produk jadi, kemudian juga terdapat bagian yang membungkus produk kedalam kemasan, dan juga bagian gudang menyimpan produk – produk yang telah dikemas. b. Divisi Maintenance Menjaga kestabilan mesin – mesin yang digunakan untuk mengolah bahan baku menjadi produk jadi. Selain itu juga perawatan listrik diperlukan supaya listrik yang digunakan dapat mendukung jalannya mesin. Apabila terjadi kerusakan mesin atau perlengkapan lainnya yang berhubungan dengan proses produksi, terdapat bagian yang dapat memperbaikinya yaitu bagian bengkel. c. Divisi General Affair Didalam divisi ini terdapat satpam yang menjaga keamanan lingkungan, poliklinik berfungsi sebagai balai kesehatan para karyawan, dan juga mengenai hal yang berhubungan dengan perizinan dan personalia d. Divisi Purchasing Divisi ini terdapat bagian yang mengurus pembelian bahan baku kepada para pemasok, bagian ini juga yang mengurus administrasi perusahaan. Selain itu juga terdapat bagian penjualan dan pemasaran yang menangani permintaan dari para pelanggan.

e. Divisi Ekspedisi Ekspedisi merupakan divisi pengangkutan yang mengirim produk jadi kepada para pelanggan sesuai dengan pesanan. Apabila terjadi retur yang tidak sesuai dengan pesanan karena kerusakan di jalan, maka bagian pengiriman akan mengirimkan kembali dan akan menukarnya dengan yang baru. f. Divisi Quality Control Mengontrol produk – produk yang telah jadi dari bagian produksi untuk diuji agar kualitasnya terjamin dengan baik. Selain itu juga bagian lingkungan hidup yang tetap menjaga kelestarian lingkungan di sekitar perusahaan dengan menjaga limbah pembuangan dan juga menjaga polusi udara tidak melebihi batas. g. Divisi Financial & Accounting Menangani seluruh aliran keuangan di perusahaan termasuk didalamnya pembayaran pembelian bahan baku, penerimaan pembayaran dari pelanggan, pembayaran gaji karyawan dan juga pembuat laporan keuangan.

Masing – masing divisi akan mempertanggung jawabkan seluruh kegiatan kepada factory manager dan bagian keuangan bertanggung jawab terhadap financial manager. Yang selanjutnya masing – masing akan mempertanggung jawabkan kepada general manager. Dari struktur organisasi yang dimiliki, PT. Mahkota Indonesia sudah menjalankan supply chain management.

3.3.2 Enterprise Vision Untuk menjadi perusahaan distribusi dan manufaktur bahan kimia yang terintegrasi dan terkemuka secara regional dengan memberikan nilai lebih kepada para pelanggan dalam rangka menjadi mitra terpilih, tantangan dan kesempatan bagi para karyawan kami, dan imbal hasil yang tinggi bagi para pemegang saham merupakan visi dari PT. Mahkota Indonesia. Diperlukan analisis terhadap para pesaing industri, pesaing baru, dan juga pelanggan dalam pencapaiannya dengan menggunakan metode Model Lima Kekuatan Porter

Model Lima Kekuatan Porter a. Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan didalam industri bahan – bahan kimia cukup tinggi dikarenakan banyaknya perusahaan yang juga bergerak pada industri kimia. Banyaknya perusahaan yang bergerak pada industri kimia disebabkan banyaknya permintaan pelanggan untuk bahan – bahan kimia tersebut yang dapat dimanfaatkan untuk bahan campuran membuat sabun, ataupun juga dapat langsung digunakan sebagai penjernih air. Sehingga persaingan antar perusahaan sejenis dapat dikatakan tinggi. b. Kemungkinan masuknya pesaing baru Kemungkinan untuk masuknya pesaing baru sangat rendah, hal ini dikarenakan skala ekonomi untuk masuk dalam industri kimia ini termasuk besar, kemudian membutuhkan teknologi dan pengetahuan yang khusus, dan juga pengalaman para karyawan yang cukup sangat dibutuhkan dalam

industri ini. Sehingga tidak mudah untuk masuk sebagai pesaing baru dalam dunia industri kimia. c. Potensi penggunaan produk pengganti Potensi penggunaan produk pengganti seperti produk kimia yang dihasilkan oleh PT. Mahkota Indonesia termasuk kecil, hal ini dikarenakan bila ingin membuat sabun maka campuran bahan kimia yang digunakan adalah produk yang diproduksi oleh perusahaan ini dan tidak dapat diganti oleh bahan lain. Sehingga penggunaan produk pengganti tidak terlalu dikhawatirkan. d. Kekuatan tawar – menawar pemasok Kekuatan tawar – menawar pada PT. Mahkota Indonesia jelas sangat kuat dikarenakan bahan baku yang dipasok sangat penting. Bahan baku yang digunakan pun khusus dan tidak dapat digantikan bahan baku lain, contohnya untuk membuat Alumunium Sulfat dibutuhkan bahan baku Alumunium Hydrat dalam campurannya, kemudian untuk membuat Asam Sulfat diperlukan Belerang, dan Sodium Silikat memerlukan Soda As dalam pengolahannya. e. Kekuatan tawar – menawar pelanggan Kekuatan tawar – menawar pelanggan pada PT. Mahkota Indonesia lemah karena produk yang dihasilkan tidak dapat dibeli oleh berbagai macam pelanggan, melainkan oleh pelanggan yang khusus menggunakan bahan kimia. Selain itu juga hasil penjualan yang dihasilkan merata pada seluruh produk yang dihasilkan, tidak hanya pada satu produk saja.

3.3.3 Supply Chain Value Assessment Pengambilan keputusan untuk mengimplementasikan aplikasi berbasis internet harus disesuaikan dengan kegiatan utama proses bisnis dan juga kegiatan pendukung di perusahaan. Berikut ini penjelasan mengenai kegiatan di PT. Mahkota Indonesia menggunakan metode value chain analysis. Primary activities a. Inbound Logistics Activities : 1. Penerimaan bahan baku dari pemasok 2. Pengecekan bahan baku yang akan diterima 3. Pengontrolan stock bahan baku di gudang Values : 1. Memastikan agar bahan baku yang diterima sesuai dengan pesanan dan berkualitas baik 2. Mengontrol agar persediaan bahan baku di gudang selalu ada dengan menetapkan minimum stock b. Operations Activities : 1. Pembuatan produk dari bahan baku yang telah tersedia 2. Pengujian kualitas produk di laboratorium 3. Pembungkusan produk ke dalam kemasan 4. Penyimpanan produk di dalam gudang produk 5. Pengontrolan stock produk 6. Perawatan secara rutin terhadap mesin produksi

Values : 1. Menghasilkan suatu produk dengan kualitas yang baik 2. Membedakan antara penyimpanan bahan baku dan produk jadi 3. Mengontrol agar persediaan produk selalu tersedia apabila ada permintaan dari pelanggan 4. Memastikan agar mesin produksi tidak rusak dan dapat menghasilkan produk dengan produktivitas yang tinggi c. Outbound Logistics Activities : 1. Penerimaan pesanan produk dari pelanggan 2. Pengiriman produk kepada pelanggan 3. Pembuatan invoice dan surat jalan Values : 1. Memastikan bahwa pesanan dari pelanggan dapat terpenuhi sesuai dengan permintaan dan jadwal yang diinginkan 2. Mengontrol pengiriman produk ke tempat pelanggan sesuai dengan permintaan dan sampai di tempat dengan kelengkapan surat – surat d. Sales and Marketing Activities : 1. Pengontrolan para pelanggan tetap dan pencarian pelanggan baru 2. Promosi produk melalui iklan media cetak 3. Penganalisaan terhadap penjualan produk

Values : 1. Memastikan agar pelanggan lama tetap bertahan dan mencari pelanggan baru 2. Mengenalkan produk yang berkualitas agar lebih dikenal 3. Mengetahui berapa banyak penjualan yang dapat dijual pada masa yang akan datang e. Services Activities : 1. Penerimaan retur penjualan dari pelanggan apabila tidak sesuai dengan pesanan 2. Menyediakan layanan customer care Values : 1. Memuaskan para pelanggan apabila produk tidak sesuai pesanan dengan cara mengganti produk yang lama dengan yang baru secara keseluruhan 2. Membina hubungan yang baik dengan para pelanggan Support activities a. Infrastructure Activities : 1. Pembuatan akuntansi mengenai penjualan dan pembelian 2. Pengaturan rencana keuangan perusahaan Values: 1. Memastikan agar seluruh aliran keuangan di dalam perusahaan dapat berjalan dengan lancar

b. Human Resource Management Activities : 1. Perekrutan pegawai harian tidak tetap 2. Pembayaran gaji seluruh karyawan perusahaan 3. Pelatihan kepada karyawan 4. Perencanaan pemberdayaan karyawan yang berkualitas Values: 1. Menghemat biaya gaji karyawan apabila dibutuhkan karyawan tambahan tidak tetap 2. Memastikan bahwa seluruh karyawan dapat bekerja dengan baik sesuai dengan bidangnya masing – masing 3. Mempertahankan karyawan yang berkualitas untuk pengembangan perusahaan c. Product and Technology Development Activities : 1. Pengembangan teknologi seiring dengan perkembangan yang terus maju 2. Pengembangan produk baru yang akan dipasarkan Values: 1. Menghasilkan teknologi yang dapat memudahkan proses bisnis yang sedang berjalan 2. Memberikan produk baru beraneka ragam yang berhubungan dengan industri kimia agar seluruhnya tersedia di perusahaan

d. Procurement Activities : 1. Pengadaan barang – barang kantor seperti meja, kursi, komputer, pulpen, dan sebagainya Values: 1. Mendukung jalannya seluruh aktivitas administrasi perusahaan

Tabel 3.1 : Value Chain Analysis PT. Mahkota Indonesia Infrastructure Human Resource Management

Memastikan agar seluruh aliran keuangan di dalam perusahaan dapat berjalan dengan lancar Menghemat biaya gaji karyawan apabila dibutuhkan karyawan tambahan tidak tetap Memastikan bahwa seluruh karyawan dapat bekerja dengan baik sesuai dengan bidangnya masing – masing Mempertahankan karyawan yang berkualitas untuk pengembangan perusahaan

Product and Technology

Menghasilkan teknologi yang dapat memudahkan proses bisnis yang sedang berjalan

Development

Memberikan produk baru beraneka ragam yang berhubungan dengan industri kimia agar seluruhnya tersedia di perusahaan

Procurement

Mendukung jalannya seluruh aktivitas administrasi perusahaan SALES & OUTBOUND LOGISTICS MARKETING

INBOUND LOGISTICS

OPERATIONS

- Memastikan agar

- Menghasilkan suatu produk

- Memastikan bahwa pesanan

- Memastikan agar

- Memuaskan para

bahan baku yang

dengan kualitas yang baik

dari pelanggan dapat

pelanggan lama

pelanggan apabila

diterima sesuai

Membedakan antara

terpenuhi sesuai dengan

tetap bertahan

produk tidak sesuai

dengan pesanan

penyimpanan bahan baku

permintaan dan jadwal

dan mencari

pesanan dengan cara

dan berkualitas baik

dan produk jadi

yang diinginkan

pelanggan baru

mengganti produk

- Mengontrol agar

- Mengontrol agar persediaan

- Mengontrol pengiriman produk

- Mengenalkan produk

yang lama dengan

persediaan bahan baku

produk selalu tersedia

ke tempat pelanggan

yang berkualitas

yang baru secara

di gudang selalu ada

apabila ada permintaan

sesuai dengan

agar lebih dikenal

keseluruhan

dengan menetapkan

dari pelanggan

permintaan dan sampai di

- Mengetahui berapa

- Membina hubungan

minimum stock

- Memastikan agar mesin

tempat dengan kelengkapan

banyak penjualan

yang baik

produksi tidak rusak dan

surat - surat

yang dapat dijual

dengan para

dapat menghasilkan produk

pada masa yang

pelanggan

dengan produktivitas

akan datang

yang tinggi

Sumber : Hasil Analisis

SERVICES

M A R G I N

Tabel 3.2 Ukuran Keberhasilan Value Chain PT. Mahkota Indonesia Kegiatan

Faktor Yang Diukur

Ukuran Keberhasilan

Keterangan

Kegiatan Utama a. Inbound Logistics 1. Penerimaan bahan baku dari pemasok

Kesesuaian bahan baku dengan

-Bahan baku harus sesuai dengan

2. Pengecekan bahan baku yang akan diterima

yang dipesan

3. Pengontrolan stock bahan baku di gudang

Persediaan bahan baku di gudang

-Minimum stock 300 ton

- Stock bahan baku

Kualitas produk yang dihasilkan

-Telah lulus uji di bagian

-Produk yang gagal uji,

yang tercatat di purchase order

-Bahan baku berbentuk liquid, powder

b. Operations 1. Pembuatan produk dari bahan baku

laboratorium quality control

yang telah tersedia

diolah kembali

2. Pengujian kualitas produk di laboratorium

Persediaan produk di gudang

-Minimum stock 300 ton

-Stock produk jadi

3. Pembungkusan produk ke dalam kemasan

Kemampuan mesin produksi

-Rata - rata dalam satu bulan

-Kapasitas gudang

4. Penyimpanan produk di dalam gudang produk

harus dapat menghasilkan

5. Pengontrolan stock produk

4000 ton untuk masing - masing

6. Perawatan secara rutin terhadap mesin produksi

jenis produk

produk sekitar 3000 ton -Menjaga kualitas

c. Outbound Logistics 1. Penerimaan pesanan produk dari pelanggan

Kesiapan dalam memenuhi permintaan

-Seluruh permintaan pelanggan

-Permintaan dalam

2. Pengiriman produk kepada pelanggan

pelanggan

dapat dipenuhi

3. Pembuatan invoice dan surat jalan

Ketepatan waktu pengiriman produk

-Produk sampai tepat waktu

-Kecuali bencana alam

Kesetiaan pelanggan tetap

-Pelanggan tetap tidak beralih ke

-Mempertahankan

perusahaan lain yang sejenis

pelanggan lama

-Banyak pelanggan baru yang

-Memperbanyak

memesan produk

pelanggan baru

negeri

d. Sales and Marketing 1. Pengontrolan para pelanggan tetap dan pencarian pelanggan baru 2. Promosi produk melalui iklan media cetak 3. Penganalisaan terhadap penjualan produk

Efektifitas promosi produk

e. Services 1. Penerimaan retur penjualan dari pelanggan

Kepuasan pelanggan

apabila tidak sesuai dengan pesanan

-Tidak ada komplain dari para pelanggan

-Tingkat kepuasan pelanggan tinggi

2. Menyediakan layanan customer care Kegiatan Pendukung a.Infrastructure 1. Pembuatan akuntansi mengenai

Kelancaran aliran keuangan

penjualan dan pembelian 2. Pengaturan rencana keuangan perusahaan

-Seluruh kegiatan transaksi

-Tiap tahun membuat

keuangan berjalan sesuai

laporan keuangan

dengan perencanaan keuangan

tahunan

b. Human Resource Management 1. Perekrutan pegawai harian tidak tetap

Kemampuan sumber daya manusia

-Seluruh sumber daya manusia

-Seluruh karyawan

2. Pembayaran gaji seluruh karyawan perusahaan

Efektifitas kinerja manusia

bekerja sesuai dengan tugas

berjumlah sekitar

3. Pelatihan kepada karyawan

dan tanggung jawab bagiannya

183 orang

4. Perencanaan pemberdayaan karyawan

masing - masing

yang berkualitas c. Product and Technology Development 1. Pengembangan teknologi seiring dengan

Kemampuan teknologi pendukung

perkembangan yang terus maju

-Teknologi yang digunakan dapat membantu memecahkan

2. Pengembangan produk baru yang akan dipasarkan

-Dapat menggunakan teknologi outsourcing

masalah yang terjadi

d. Procurement 1. Pengadaan barang – barang kantor seperti

Ketersediaan perlengkapan kantor

meja, kursi, komputer, pulpen, dan sebagainya

-Tersedianya perlengkapan kantor seperti meja, kursi, pulpen


-Seluruh perlengkapan kantor terdata

Setelah menganalisis seluruh kegiatan utama maupun pendukung dengan menggunakan value chain analysis beserta ukuran keberhasilan yang harus dicapai guna menghasilkan suatu nilai lebih dalam suatu rantai pasokan, ternyata PT. Mahkota Indonesia memiliki masalah yang dihadapi, yaitu: 1. Kurang terintegrasinya masing – masing bagian dalam perusahaan yang membuat aliran informasi menjadi terhambat, sehingga seluruh kelancaran proses bisnis menjadi lambat ( termasuk pemesanan bahan baku kepada pemasok ). 2. Pemesanan yang akan dilakukan oleh pelanggan sering terhambat karena kurangnya jalur pemesanan melalui telepon. 3. Karena pengumpulan data yang dilakukan masih secara manual, membuat data yang terkumpul menjadi tidak terstruktur dengan rapi sehingga apabila membutuhkan informasi yang dibutuhkan akan menjadi sulit dan bahkan membuat data menjadi redudansi.

3.3.4 Opportunity Identification Evaluasi Faktor Internal Evaluasi faktor internal dikumpulkan dari hasil wawancara dengan pihak PT. Mahkota Indonesia. Dikarenakan kebijakan perusahaan yang memberikan keterbatasan terhadap data – data internal yang bersifat rahasia perusahaan, maka data – data akan digambarkan secara umum, deskriptif dan terbatas dari kondisi internal perusahaan.

Kekuatan ( Strengths ) Adapun faktor – faktor internal teridentifikasi sebagai keunggulan bagi PT. Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut : a. Kekuatan penjualan yang kuat Penjualan produk pada PT. Mahkota Indonesia kepada para pelanggan sangat tinggi, terbukti dengan besarnya jumlah produksi yang telah dihasilkan yaitu sebanyak puluhan ribu ton untuk masing – masing jenis produk. b. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok Hubungan kerjasama dengan para pemasok sudah berjalan baik dengan lancarnya pengiriman bahan baku yang dikirim dan waktu yang tepat. Selain itu juga karena bahan baku yang diperlukan merupakan bahan khusus sehingga perusahaan pasti memasok selalu dengan pemasok, sehingga tercipta hubungan yang baik antara keduanya. c. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya Karena perusahaan ini bergerak dibidang industri khusus yaitu kimia, maka diperlukan keahlian khusus untuk bekerja di perusahaan ini. Untuk karyawan dibagian lainnya pun memiliki kemampuan yang baik seperti pengiriman produk jarang ada yang rusak. d. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik Kualitas produk yang merupakan hasil produksi sebelum masuk ke gudang akan diuji di bagian laboratorium sehingga kualitasnya sudah pasti teruji baik. Jika ada produk yang tidak baik maka akan diolah kembali sampai menjadi baik.

Kelemahan ( Weaknesses ) Adapun faktor – faktor internal teridentifikasi sebagai kelemahan bagi PT. Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut : a. Penjualan lebih banyak di dalam negeri Penjualan memang difokuskan untuk penjualan di dalam negeri dikarenakan sistem yang sedang berjalan sekarang sulit untuk menggapai pasar luar negeri. b. Metode penjualan masih konvensional Untuk memesan produk jadi, pelanggan harus membuat PO lalu mengirimkannya kepada PT. Mahkota Indonesia ataupun juga bisa menggunakan telepon dalam pemesanan produk. Begitu pula halnya dalam pemesanan bahan baku, PT. Mahkota Indonesia akan membuat PO kepada pemasok lalu mengirimkannya menggunakan fax ataupun juga bisa memesan melalui telepon. c. Keterbatasan jenis produk Karena memang industri yang dijalankan perusahaan merupakan jenis industri khusus maka tidak banyak jenis produk yang dihasilkan d. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik Daftar para pelanggan yang sudah melakukan transaksi dengan perusahaan belum dapat disimpan dengan baik. Seluruh data disimpan belum beraturan dan beberapa masih menggunakan kertas dan disimpan didalam file yang mudah hilang.

Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi faktor eksternal dikumpulkan juga melalui hasil wawancara dengan pihak PT. Mahkota Indonesia, yang kemudian diperoleh informasi mengenai

persaingan

yang

terjadi

antara

perusahaan

–

perusahaan,

perkembangan teknologi informasi saat ini serta kondisi politik dan ekonomi. Peluang ( Opportunities ) Adapun faktor – faktor eksternal yang dapat dikategorikan sebagai peluang bagi PT. Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut : a. Pasar kosumsi yang semakin besar Jumlah penduduk Indonesia yang besar merupakan pasar yang potensial bagi industri kimia saat ini terutama digunakan untuk perlengkapan rumah tangga seperti sabun, odol, penjernih air. b. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri Dengan adanya sistem seperti e-supply chain management yang baik, peluang untuk memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri pun dapat dilakukan. c. Harga yang semakin kompetitif Berkembangnya industri kimia di Indonesia menyebabkan penekanan biaya industri, sehingga harga produk ditekan dan menyebabkan harga produk semakin terjangkau oleh pelanggan. d. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang meningkat pesat serta kepentingannya dalam mendukung tercapainya tujuan strategis perusahaan, maka dihampir setiap negara berlomba untuk menyediakan

maupun meningkatkan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi untuk memberikan daya tarik negaranya sebagai investasi. Dengan adanya infrastruktur ini maka akan memberikan kemudahan komunikasi dan informasi bagi perusahaan untuk memanfaatkan secara maksimal teknologi tersebut dalam usahanya mencapai tujuan strategis perusahaan. Dengan adanya perkembangan ini maka PT. Mahkota Indonesia dapat menjalankan transaksinya secara elektronik yang menawarkan banyak keunggulan. Ancaman ( Threats ) Adapun faktor – faktor eksternal yang dapat dikategorikan sebagai ancaman bagi PT. Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut : a. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil Keadaan ekonomi di dalam negeri yang masih labil seringkali membuat iklim bisnis di Indonesia masih tidak menentu. Inflasi yang tinggi merupakan salah satu tanda dari kondisi perekonomian di Indonesia yang masih belum stabil. Akibat dari inflasi yang tinggi maka hampir seluruh sector dunia bisnis akan terkena dampaknya, tidak terkecuali industri kimia. b. Persaingan antar produk sejenis Ancaman pun bisa datang berasal dari para pesaing lain, baik yang sudah ada maupun pendatang baru. Persaingan harga, kualitas produk beserta jasa membuat perusahaan harus siap menghadapi ancaman yang mungkin datang. c. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM Kenaikan harga bahan bakar untuk industri selalu meningkat dengan cepat, begitu juga kenaikan bahan bakar kendaraan bermotor yang kemungkinan tidak akan lagi disubsidi oleh pemerintah.

d. Bencana alam Bencana alam merupakan ancaman yang paling tidak dapat diprediksikan secara tepat, karena keadaan perubahan iklim cuaca yang tidak menentu, maupun kesadaran akan kelestarian lingkungan penduduk di Indonesia masih sangat kurang.

Hasil Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal

Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Internal dan Faktor Eksternal PT Mahkota Indonesia Setelah menganalisa lingkungan internal teridentifikasi kekuatan dan kelemahan, lingkungan eksternal teridentifikasi ancaman dan peluang, maka dilakukan langkah untuk pembobotan faktor internal dan eksternal. Faktor – faktor tersebut akan dibandingkan secara berpasangan. Berikut hasil kuisioner pembobotan untuk faktor internal dan eksternal.

Tabel 3.3 Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia No 1

2 3

4 5

Faktor Internal a.

Kekuatan penjualan yang kuat

b.

Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok

a.


b.

Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya

a.


b.

Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik

a.


b.

Penjualan lebih banyak di dalam negeri

a.


b.

Metode penjualan masih konvensional

Dominan

Bobot

B

2

A

2

B

2

B

3

B

2

6 7

8 9 10 11

12 13

14 15

16 17 18 19

20 21

22 23

24

a.


b.

Keterbatasan jenis produk

a.


b.

Database pelanggan belum tersimpan dengan baik

a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


A

2

A

2

A

3

A

2

B

2

A

2

A

3

A

3

B

2

B

3

B

2

A

2

A

2

B

2

A

2

A

2

A

3

A

2

A

3

25 26 27 28

a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


A

3

A

3

A

3

A

2

Sumber : PT. Mahkota Indonesia

Tabel 3.4 Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia No

1

2 3

4

5 6

7

8

9 10

11

12

Faktor Eksternal a.

Pasar kosumsi yang semakin besar

b.

Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri

a.


b.

Harga yang semakin kompetitif

a.


b.

Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi

a.


b.

Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil

a.


b.

Persaingan antar produk sejenis

a.


b.

Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM

a.


b.

Bencana alam

a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


Dominan

Bobot

B

2

A

2

B

2

B

3

B

2

A

2

A

2

A

3

A

2

B

2

A

2

A

3

13 14

15

16 17

18

19 20

21

22

23 24

25

26 27

28

a.


b.

Bencana alam

a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.

Bencana alam

a.


b.


a.


b.


a.


b.


a.


b.

Bencana alam

a.


b.


a.


b.


a.


b.

Bencana alam

a.


b.


a.


b.

Bencana alam

a.


b.

Bencana alam


A

3

B

2

B

3

B

2

A

2

A

2

B

2

A

2

A

2

A

3

A

2

A

3

A

3

A

3

A

3

A

2

Hasil Kuisioner Penilaian Faktor Internal dan Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia Setelah melakukan pembobotan atas faktor internal dan eksternal, maka langkah selanjutnya adalah melakukan penilaian peringkat atas faktor internal dan faktor eksternal dengan cara membagikan kuisioner penilaian peringkat kepada pihak perusahaan. Faktor internal dan eksternal akan dinilai sesuai dengan seberapa besar pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan, yakni dengan perincian : Peringkat 4 = superior Peringkat 3 = diatas rata – rata Peringkat 2 = rata – rata Peringkat 1 = dibawah rata – rata

Tabel 3.5 Hasil Kuisioner Penilaian Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia No

Faktor Internal Perusahaan

Peringkat

1


4

2


4

3


3

4


4

5


2

6


1

7


2

8


1


Tabel 3.6 Hasil Kuisioner Penilaian Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia No

Faktor Eksternal Perusahaan

Peringkat

1


3

2


4

3


4

4


3

5


2

6


3

7


4

8

Bencana alam

3


Tahapan Input Faktor Internal dan Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia Setelah data terkumpul, tahap selanjutnya adalah memasukkan data tersebut kedalam tabel penentuan bobot dengan berpasangan naik untuk faktor internal dan faktor eksternal pada PT. Mahkota Indonesia.

Tabel 3.7 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia

S1 S2 S3 S4 W1 W2 W3 W4

1 2 3 Perbandingan Berpasangan Kekuatan penjualan yang kuat 1.00 2.00 2.00 Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 0.50 1.00 2.00 Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 0.50 0.50 1.00 Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 0.50 2.00 2.00 Penjualan lebih banyak di dalam negeri 0.33 0.33 0.50 Metode penjualan masih konvensional 0.33 0.50 0.50 Keterbatasan jenis produk 0.33 0.33 0.50 Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 0.50 0.50 2.00 4.00 7.17 10.50 Total Sumber : Hasil Pengolahan Data

4 2.00 0.50 0.50 1.00 0.33 0.33 0.33 0.50 5.50

5 6 7 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 1.00 0.50 2.00 2.00 1.00 2.00 0.50 0.50 1.00 3.00 2.00 3.00 17.50 14.00 19.00

8 2.00 2.00 0.50 2.00 0.33 0.50 0.33 1.00 8.67

Tabel 3.8 Normalisasi Bobot Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia

S1 S2 S3 S4 W1 W2 W3 W4

Perbandingan Berpasangan Kekuatan penjualan yang kuat Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik Penjualan lebih banyak di dalam negeri Metode penjualan masih konvensional Keterbatasan jenis produk Database pelanggan belum tersimpan dengan baik

1 0.25 0.13 0.13 0.13 0.08 0.08 0.08 0.13

2 0.28 0.14 0.07 0.28 0.05 0.07 0.05 0.07

3 0.19 0.19 0.10 0.19 0.05 0.05 0.05 0.19

Sumber : Hasil Pengolahan Data

4 5 0.36 0.17 0.09 0.17 0.09 0.11 0.18 0.17 0.06 0.06 0.06 0.11 0.06 0.03 0.09 0.17 Total

6 0.21 0.14 0.14 0.21 0.04 0.07 0.04 0.14

7 0.16 0.16 0.11 0.16 0.11 0.11 0.05 0.16

8 0.23 0.23 0.06 0.23 0.04 0.06 0.04 0.12

Bobot 0.23 0.16 0.10 0.19 0.06 0.08 0.05 0.13 1.00

Tabel 3.9 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia

O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4

1 2 Perbandingan Berpasangan Pasar kosumsi yang semakin besar 1.00 0.50 Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 2.00 1.00 Harga yang semakin kompetitif 0.50 0.33 Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 2.00 0.50 Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 3.00 2.00 Persaingan antar produk sejenis 2.00 0.50 Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 0.50 0.33 Bencana alam 0.50 0.33 11.50 5.50 Total Sumber : Hasil Pengolahan Data

3 2.00 3.00 1.00 2.00 3.00 2.00 0.50 0.50 14.00

4 0.50 2.00 0.50 1.00 2.00 0.50 0.50 0.33 7.33

5 0.33 0.50 0.33 0.50 1.00 0.50 0.33 0.33 3.83

6 0.50 2.00 0.50 2.00 2.00 1.00 0.33 0.33 8.67

7 8 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 0.50 1.00 16.50 19.00

Tabel 3.10 Normalisasi Bobot Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia

O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4

Perbandingan Berpasangan Pasar kosumsi yang semakin besar Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri Harga yang semakin kompetitif Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil Persaingan antar produk sejenis Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM Bencana alam

1 0.09 0.17 0.04 0.17 0.26 0.17 0.04 0.04

2 0.09 0.18 0.06 0.09 0.36 0.09 0.06 0.06


3 0.14 0.21 0.07 0.14 0.21 0.14 0.04 0.04

4 5 0.07 0.09 0.27 0.13 0.07 0.09 0.14 0.13 0.27 0.26 0.07 0.13 0.07 0.09 0.05 0.09 Total

6 0.06 0.23 0.06 0.23 0.23 0.12 0.04 0.04

7 0.12 0.18 0.12 0.12 0.18 0.18 0.06 0.03

8 0.11 0.16 0.11 0.16 0.16 0.16 0.11 0.05

Bobot 0.10 0.19 0.08 0.15 0.24 0.13 0.06 0.05

1.00

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Dalam matriks IFE ini, data yang digunakan berasal dari tabel normalisasi bobot faktor internal dan data kuisioner penilaian peringkat faktor internal pada PT. Mahkota Indonesia.

Tabel 3.11 Matriks IFE PT. Mahkota Indonesia

No 1 2 3 4

Tipe S1 S2 S3 S4

5 6 7 8

W1 W2 W3 W4

Faktor Internal Kekuatan penjualan yang kuat Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik Total Strengths Penjualan lebih banyak di dalam negeri Metode penjualan masih konvensional Keterbatasan jenis produk Database pelanggan belum tersimpan dengan baik Total Weaknesses Total Sumber : Hasil Pengolahan Data

Bobot 0.23 0.16 0.10 0.19

Peringkat 4 4 3 4

0.06 0.08 0.05 0.13

2 1 2 1

Rata -rata Tertimbang 0.92 0.64 0.30 0.76 2.62 0.12 0.08 0.10 0.13 0.43 3.05

Matriks EFE (External Factor Evaluation) Dalam matriks EFE ini, data yang digunakan berasal dari tabel normalisasi bobot faktor eksternal dan data kuisioner penilaian peringkat faktor eksternal pada PT. Mahkota Indonesia.

Tabel 3.12 Matriks EFE PT. Mahkota Indonesia

No 1 2 3 4

Tipe O1 O2 O3 O4

5 6 7 8

T1 T2 T3 T4

Faktor Eksternal Pasar kosumsi yang semakin besar Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri Harga yang semakin kompetitif Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi Total Opportunities Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil Persaingan antar produk sejenis Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM Bencana alam Total Weaknesses Total Sumber : Hasil Pengolahan Data

Bobot 0.10 0.19 0.08 0.15

Peringkat 3 4 4 3

0.24 0.13 0.06 0.05

2 3 4 3

Rata -rata Tertimbang 0.30 0.76 0.32 0.45 1.83 0.48 0.39 0.24 0.15 1.26 3.09

Matriks SWOT Tabel 3.13 Matriks SWOT PT. Mahkota Indonesia Strengths ( S ) 1. Kekuatan penjualan yang kuat 2. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 3. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 4. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik Opportunities ( O )

Strategi SO

Weaknesses ( W ) 1. Penjualan lebih banyak di dalam negeri 2. Metode penjualan masih konvensional 3. Keterbatasan jenis produk 4. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik

Strategi WO

1. Pasar kosumsi yang semakin besar 2. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 3. Harga yang semakin kompetitif 4. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi

1. Penjualan yang kuat dan kualitas produk yang baik dapat memperluas penjualan sampai ke luar negeri ( S1,S4,O1,O2 ) 2. Memiliki staf berpengalaman untuk mengembangkan teknologi informasi berbasis web ( S3,O4 )

1. Memanfaatkan perkembangan teknologi informasi agar database tersimpan baik dan terintegrasi ( W4,O4 ) 2. Mulai melayani pasar luar negeri untuk memperluas pasar ( W1,O2 )

Threats ( T ) 1. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 2. Persaingan antar produk sejenis 3. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 4. Bencana alam

Strategi ST 1. Memiliki staf yang berpengalaman dan produk yang baik untuk unggul dalam persaingan produk sejenis ( S3,S4,T2 ) 2. Kekuatan penjualan yang kuat dapat mengatasi kondisi ekonomi Indonesia yang belum stabil ( S1,T1 )

Strategi WT 1. Mempertahankan pelanggan dalam negeri dan memperbanyak jenis produk agar dapat terus bersaing ( W1,W3,T2 )


Matriks IE ( Internal - Eksternal ) Berdasarkan matriks IFE, total rata – rata tertimbang IFE menunjukkan jumlah 3.05 dan pada matriks EFE, total rata – rata tertimbang EFE adalah 3.09, sehingga dapat ditentukan strategi alternatif yang tepat dengan menggunakan matriks IE.

Tabel 3.14 Matriks IE PT. Mahkota Indonesia

Tinggi TERTIMBANG EFE

TOTAL RATA - RATA

TOTAL RATA - RATA TERTIMBANG IFE Kuat Rata - rata Lemah 3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1.99 I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3.0 - 4.0 Menengah 2.0 - 2.99 Rendah 1.0 - 1.99 Sumber : Hasil Analisis

Berdasarkan matriks IE, maka PT. Mahkota Indonesia berada pada bagian I yang berarti alternatif strategi yang dapat dipilih adalah “ Tumbuh dan Kembangkan ”. Yang termasuk di dalam strategi tumbuh dan kembangkan yang sesuai dengan kondisi PT. Mahkota Indonesia adalah pengembangan pasar, integrasi ke belakang, dan integrasi ke depan. a. Pengembangan pasar Penjualan jumlah produk yang cukup kuat di pasar industri dalam negeri dapat dijadikan sesuatu kekuatan yang dapat diterapkan untuk pengembangan

pasar ke arah geografis dalam negeri yang baru dan bahkan sampai dengan pasar industri di luar negeri. b. Integrasi ke belakang Strategi ini maksudnya adalah peningkatan kontrol terhadap para pemasok. Hubungan kerjasama yang baik dalam jangka waktu yang lama antara perusahaan dengan pemasok yang sudah terjalin merupakan salah satu kekuatan untuk selalu mengembangkan perusahaan. Strategi ini cocok diterapkan ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c. Integrasi ke depan Strategi ini digunakan untuk peningkatan kontrol terhadap para pelanggan lama atapun baru. Peningkatan kontrol terhadap para pelanggan dapat diwujudkan dengan membuat sebuah situs website yang dapat melayani keinginan para pelanggan seperti pemesanan produk, pelayanan informasi mengenai produk dan sebagainya.

QSPM ( Quantitative Strategis Planning Matrix ) Tabel 3.15 QSPM PT.Mahkota Indonesia Alternatif Strategi

Faktor Kunci Kekuatan 1. Kekuatan penjualan yang kuat 2. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 3. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 4. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik

Bobot

Pengembangan Pasar AS TAS

Integrasi ke belakang AS TAS

Integrasi ke depan AS TAS

0.23 0.16 0.10 0.19

3 2 3 3

0.69 0.32 0.30 0.57

3 4 3 4

0.69 0.64 0.30 0.76

4 3 4 3

0.92 0.48 0.40 0.57

0.06 0.08 0.05 0.13 1

2 2 3 -

0.12 0.16 0.15 -

3 4 4 -

0.18 0.32 0.20 -

2 3 2 -

0.12 0.24 0.10 -

Peluang 1. Pasar kosumsi yang semakin besar 2. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 3. Harga yang semakin kompetitif 4. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi

0.10 0.19 0.08 0.15

4 4 2 4

0.40 0.76 0.16 0.60

3 3 3 4

0.30 0.57 0.24 0.60

4 4 3 4

0.40 0.76 0.24 0.60

Ancaman 1. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 2. Persaingan antar produk sejenis 3. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 4. Bencana alam Total

0.24 0.13 0.06 0.05 1

3 2 -

0.72 0.12 5.07

2 2 -

0.48 0.12 5.40

3 3 -

0.72 0.18 5.73

Kelemahan 1. Penjualan lebih banyak di dalam negeri 2. Metode penjualan masih konvensional 3. Keterbatasan jenis produk 4. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik


Dari hasil pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM, maka strategi yang dapat dijalankan PT. Mahkota Indonesia yaitu strategi integrasi ke depan. Strategi ini dapat dijalankan dengan membuat situs website yang dapat melayani pelanggan seperti menerima pemesanan produk melalui website (pemesanan melewati telepon dan fax pun masih dapat digunakan), memberi informasi yang dibutuhkan.

3.3.5 Strategy Decision Setelah menganalisis dari tahap satu yaitu energize the organization, PT. Mahkota Indonesia dengan struktur organisasi yang sudah ada dapat memadai adanya pengembangan sistem e-supply chain management. Tahap yang kedua berupa enterprise vision, bagaimana visi dapat dicapai dengan baik harus didukung oleh

e-supply chain management yang telah dianalisis dengan

menggunakan Lima Kekuatan Porter. Tahapan ketiga berupa supply chain value assessment

dengan

menggunakan analisa value chain, seluruh kegiatan utama dari PT. Mahkota Indonesia mulai dari memasok bahan baku, mengolah bahan baku menjadi produk sampai dengan pengiriman produk kepada pelanggan beserta dengan seluruh aktivitas pendukungnya dapat menggunakan e-supply chain management agar seluruh kegiatanya dapat lebih efektif dan ukuran keberhasilan yang diharapkan dapat tercapai. Tahapan yang keempat yaitu opportunity identification, dengan menggunakan perhitungan data matrix IFE EFE, analisa SWOT, matrix IE dan

Financial Manager

juga QSPM maka PT. Mahkota Indonesia dapat menjalankan sistem e-supply chain management yang terintegrasi untuk meraih peluang yang terbuka. Setelah menganalisa seluruh tahapan dari awal hingga terakhir, maka strategi yang dipilih untuk dijalankan adalah penerapan sistem e-supply chain management pada PT. Mahkota Indonesia. Dengan penerapan sistem e-supply chain management ini, beberapa masalah yang dapat diatasi, antara lain : 1.

Seluruh bagian akan terintegrasi menjadi satu sehingga aliran informasi yang berjalan tidak terhambat, sehingga seluruh kegiatan proses bisnis menjadi lancar.

2.

Pemasok dapat melihat minimum stock PT. Mahkota Indonesia, sehingga tidak akan terjadi kekurangan bahan baku dengan melihat status persediaan bahan baku pada sistem.

3.

Mempermudah pemesanan produk tanpa terhambat oleh kurangnya jalur pemesanan melalui telepon

4.

Seluruh pengumpulan data disimpan di dalam suatu database yang tersusun dengan rapi sehingga mudah mencari informasi yang diinginkan, dan bahkan tidak akan terjadi redudansi data karena seluruh entry data dilakukan secara real time.

BAB 3 ANALISIS PERUSAHAAN. Indonesia, maka pihak swasta Singapura yang dalam hal ini dari pihak The

Recommend Documents