BAB 2 TINJAUAN TEORETIS 2.1 Tinjauan Teoretis 2.1.1 Visi, Misi, Strategi Pernyataan visi, misi, dan strategi yang jelas akan sangat membantu semua pihak yang berada di lingkungan perusahaan dalam memberikan petunjuk kepada mereka tentang cara untuk mencapai tujuan jangka pendek maupun jangka panjang PT Prudential Life Assurance serta mengevaluasi strategi yang sudah diterapkan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. 1. Visi Menurut Wibisono (2006:43) menyatakan bahwa visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122) menyatakan bahwa isi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi
yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang
ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.
6
7
2. Misi Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8) di dalam misi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan. Menurut Drucker (2000:87), pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8) 3. Strategi Menurut Pearce dan Robinson (1997, p. 20) Strategi adalah „rencana main‟ suatu
perusahaan. Strategi mencerminkan
kesadaran
perusahaan
mengenai
bagaimana, kapan dan di mana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan tujuan untuk apa. Menurut Lynch seperti yang dikutip oleh Wibisono (2006, p. 50-51), strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi
8
yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu rencana yang bertujuan untuk mencapai tujuan tertentu yang bersifat internal. Dimana setiap orang yang berada di lingkungan tersebut dapat mencapai tujuan perusahaan secara bersama-sama.
2.1.2 Pengukuran Kinerja Perusahaan 1. Pengertian Kinerja Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja merupakan gambaran dari pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan untuk mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi. Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses (Nurlaila, 2010:71). Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165). 2. Pengertian Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja adalah proses dimana organisasi menetapkan parameter hasil untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan. Proses
9
pengukuran kinerja seringkali membutuhkan penggunaan bukti statistic untuk menentukan tingkat kemajuan suatu organisasi dalam meraih tujuannya. Tujuan mendasar di balik dilakukannya pengukuran adalah untuk meningkatkan kinerja secara umum. Dalam hal ini yang menjadi ukuran adalah kemampuan perusahaan, bagian perusahaan, dan karyawan dalam mencapai efektifitas operasionalnya berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan. Maka dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses. Setiap kegiatan ekonomi harus diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan visi dan misi organisasi. Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen untuk meningkatkan suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. 3. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Menurut Mardiasmo (2002;122) secara umum, tujuan pengukuran kinerja adalah: a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down and bottom up). b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusur berkembangan pencapaian strateginya. c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta motivasi untuk mencapai good congruence.
10
d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. Sedangkan menurut Kaplan dan Norton (2001:20) Manajemen memiliki kepentingan yang sangat besar terhadap informasi kinerja keuangan yaitu untuk: a. Mengetahui dan menilai kinerja setiap bagian yang ada dalam organisasi. b. Memberikan pertimbangan terhadap keputusan yang diambil. 4. Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Mardiasmo (2002:122), manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan. c. Untuk memonitor dan mengawasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan kolektif untuk memperbaiki kinerja. d.
Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward and punishment).
e.
Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi.
f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. g.
Membantu memahami kegiatan instansi pemerintah.
h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.
11
2.1.3 Balanced Scorecard 1. Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan sekumpulan tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan diseluruh organisasi (amin widjaja tunggal, 2003:2). Dalam pendekatan Balanced Scorecard, manajemen puncak menjabarkan strateginya kedalam tolak ukur kinerja sehingga karyawan memahaminya dan dapat melaksanakan sesuatu untuk mencapai strategi tersebut. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran keuangan kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi, misi, dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam pengukuran terhadap keempat perspektif tersebut, keseimbangan antara Scorecard dari masing-masing perspektif dapat menentukan peningkatan kinerja yang berlipat ganda. Hal ini disebabkan karena peningkatan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran akan mendorong peningkatan kinerja perspektif proses bisnis internal dan perspektif pelanggan yang akan mendorong kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan sehingga terjadi pelipatgandaan kinerja perusahaan. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton, definisi Balanced Scorecard adalah ukuran financial kinerja masa lalu dengan ukuran kinerja masa depan. Kinerja perusahaan diukur dari 4 perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
12
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan demikian Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif
dapat
memberikan
pemahaman
kepada
manajer
tentang
performance bisnis.
Perspektif Keuangan Bagaimana perusahaan dilihat oleh pemegang saham
Perspektif Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Bagaimana pelanggan memahami produk dan pelayanan perusahaan
Visi, Misi, dan Strategi
Value driver apa saja yang dapat mendorong proses bisnis
Pembelajaran dan Pertumbuhan Gambar 1 Apakah perusahaan dapat menghasilkan inovasi, perubahan, dan perbaikan Sumber: Freddy Rangkuti. Swot Balanced Scorecard. 2011:205 Gambar 1 Hubungan Empat Perspektif Balanced Scorecard
2.
Aspek-Aspek dalam Balanced Scorecard
A. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang
13
terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1. Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. 2. Sustain Stage (Bertahan). Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan
investasi
pengembalian
yang
dan
reinbestasi
terbaik,
dalam
dengan tahap
mempersyaratkan ini
perusahaan
tingkat berusaha
mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara
14
konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. 3. Harvest (Panen). Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. Tabel 1 Pengukuran Perspektif Keuangan Tujuan Key Performance Indicators (KPI) Efisiensi Biaya Persentase biaya setiap karyawan Meningkatkan nilai uang
Peningkatan pendapatan dari sumber lain Memaksimalkan aset
Kriteria yang digunakan: a. Peminjam aktif b. Kinerja Supplier c. Rasio biaya per kegiatan Pendapatan dari kegiatan lain
Efisiensi dan efektivitas terhadap penggunaan fasilitas dan semua sumber daya yang dimilki Sumber: Freddy Rangkuti. Swot Balanced Scorecard. 2011:127
Target Meningkat maksimum 10% Meningkat menjadi 80% Meningkat menjadi 25% Meningkat menjadi 80%
15
B. Perspektif Pelanggan Saat memilih ukuran untuk perspektif konsumen, maka organisasi harus menjawab 2 (dua) pertanyaan penting : “Siapa konsumen target kita?” dan “Apa rancangan nilai kita dalam melayani mereka?” Dari dua pertanyaan tersebut, tersirat makna bahwa sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen. Pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu: 1. Tingkat Kepuasan Pelanggan Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. Berupa umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnisnya. 2. Meningkatkan Komunikasi Mengukur seberapa banyak pelanggan yang ingin memberikan saran maupun komentar terhadap pelayanan dan produk perusahaan. 3. Meyakinkan Pelanggan Tentang Kualitas Produk Mengukur seberapa banyak keluhan pelanggan akan kualitas produk yang diberikan oleh perusahaan untuk lebih meningkatkannya lagi.
16
4. Meningkatkan Budaya Marketing Mengukur seberapa jauh budaya marketing yang dimiliki oleh masing-masing karyawan dalam menjalankan kinerja perusahaan.
Tujuan 1.
2. 3.
4.
Tabel 2 Pengukuran Perspektif Pelanggan Key Performance Indicators (KPI) Survey kepuasan pelanggan
Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan komunikasi Meyakinkan pelanggan tentang kualitas Meningkatkan budaya marketing
Saran dan komentar Jumlah keluhan antara target dan realisasi Semua karyawan memiliki budaya marketing
Target Meningkat menjadi 80% Meningkat menjadi 80% Menurun menjadi 5% Meningkatkan budaya marketing menjadi 100%
Sumber: Freddy Rangkuti. Swot Balanced Scorecard. 2011:125 C. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam Perspektif Proses Bisnis Internal, akan diidentifikasi proses-proses kunci yang harus dikuasai organisasi untuk dapat terus menambahkan nilai bagi pelanggannya. Objektif dalam perspektif ini menjelaskan secara khusus bagaimana organisasi akan memperoleh rancangan nilai pelanggan yang diungkapkan dalam Perspektif Pelanggan dan akhirnya, bagaimana organisasi meningkatkan penghasilan dan meningkatkan efisiensi seperti yang diukur dalam Perspektif Keuangan. Kaplan dan Norton membagi proses internal ke dalam: inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Berikut penjelasannya :
17
1. Proses Inovasi. Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari konsumen dan menciptakan produk atau jasa yang mereka butuhkan. 2. Proses Operasi. Proses ini untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses ini dikelompokkan pada: waktu, kualitas, dan biaya. 3. Proses Layanan Purnajual. Proses ini merupakan jasa layanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam proses ini contohnya adalah penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Tabel 3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan Key Performance Indicators (KPI) Perbaikan secara Memenuhi standar terus-menerus seperti: a. Customers response times b. Biaya karyawan yang dikeluarkan untuk proses produksi Meningkatkan Jumlah produk baru variasi produk meningkat Meyakinkan Jumlah keluhan antara pelanggan target dan realisasi tentang kualitas Meningkatkan Semua karyawan budaya memiliki budaya marketing marketing
Sumber: Freddy Rangkuti. Swot Balanced Scorecard. 2011:126
Target Meningkat sebesar 10%
Meningkat menjadi 80% Menurun menjadi 5% Meningkatkan budaya marketing menjadi 100%
18
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan memungkinkan ketiga perspektif yang lain. Intinya, perspektif ini adalah landasan di mana seluruh rumah Balanced Scorecard dibangun. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996): 1. Karyawan. Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.
19
2. Kemampuan Sistem Informasi. Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. 3. Motivasi Diperlukan sebuah dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tabel 4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Key Performance Target Indicators (KPI) Rekrutmen, Memenuhi standar Meningkat motivasi, dan seperti: sebesar 10% pengembangan a. Persentase alokasi kualitas SDM budget untuk pengembangan SDM b. Indeks kepuasan pegawai Pelatihan Jumlah riset yang Meningkat keahlian dilakukan menjadi 80% Peningkatan Persentase alokasi Menurun fasilitas budget untuk menjadi 5% informasi dan peningkatan fasilitas database Meningkatkan Semua karyawan Meningkatkan budaya memiliki budaya budaya marketing marketing marketing menjadi 100% Sumber: Freddy Rangkuti. Swot Balanced Scorecard. 2011:126 3. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi,Misi, dan Strategi Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Organisasi yang
20
dapat menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Komunikasi ini akan mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan tujuan-tujuan strategis. (Sony Yuwono,2002:18) Kaplan dan Norton (200:26) juga mengemukakan tiga prinsip yang memungkinkan balanced scorecard organisasi terhubung dengan strategi, yaitu: a. Hubungan Sebab-Akibat Prinsip ini sangat penting bagi BSC karena prinsip inilah yang membedakan BSC dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini, BSC mampu menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu. b. Faktor Pendorong Kinerja Dalam BSC yang baik harus memilki bauran ukuran hasil yang memadai dan faktor pendorong kinerja yang telah disesuaikan dengan strategi unit bisnis. c. Keterkaitan dengan Masalah Keuangan Keberhasilan organisasi dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan terhadap organisasi apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Dan yang paling penting, hubungan sebab akibat semua ukuran dalam sebuah Scorecard harus terkait dengan setiap tujuan keuangan perusahaan.
21
Visi dan Strategi
Keuangan
Pelanggan
Proses
Infrastruktur
Tujuan
Ukuran
Target
Inisiatif Sumber: Hanses dan Mowen. Akuntansi Manajemen. 2006:510. Gambar 2 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi Menurut Kaplan dan Norton menyatakan pentingnya penciptaan suatu Balanced Scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut: 1. Balanced Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke seluruh perusahaan sehingga menciptakan pemahaman yang sama 2. Balanced Scorecard menciptakan model yang holistik dari strategi yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan. Tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja lokal
22
masing-masing tetapi akan gagal memberi kontribusi bagi tercapainya tujuan strategis perusahaan. 4. Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif lainnya dengan tolak ukur masing-masing perspektif. Skor diberikan berdasarkan Skala Penilaian (rating scale) berikut. Tabel 5 Score Penilaian (Rating Scale) Skor Nilai -1 Kurang 0 Cukup 1 Baik Sumber: Mulyadi, 2001 Skor dalam tabel kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja semua aspek dalam perusahaan adalah “Baik”. Kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik kita capai seimbang di semua perspektif (Mulyadi, 2001).
23
Berikut tabel kriteria keseimbangan:
Perspektif
Keuangan
Tabel 6 Tabel Kriteria Keseimbangan Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Kinerja Pertumbuhan Pertumbuhan Revenue mix pendapatan biaya Perubahan biaya
Pelanggan
Brand Equity
Penurunan biaya Customer acquistion
Meningkatnya Customer kualitas layanan retention konsumen Kepuasan konsumen Proses Bisnis Peningkatan Jumlah Internal kualitas proses penanganan layanan langganan keluhan
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatnya komitmen karyawan
1
Cycle effectiveness Bertambahnya pelanggan baru
1
Hubungan yang baik
1
Berkurangnya jumlah keluhan Semakin sedikitnya jumlah keluhan
1
1
1
Peningkatan pendapatan
1
Respon times
1
Retensi karyawan
Meningkatnya kapabilitas karyawan
Total Skor Sumber: Mulyadi, 2001.
Skor
Berkurangnya jumlah karyawan yang keluar
1
Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan
1
10
24
2.1.4. Pengertian Perusahaan Perusahaan merupakan suatu unit kegiatan produksi yang mengolah sumbersumber ekonomi untuk menyediakan barang dan jasa bagi masyarakat dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan agar dapat memuaskan kebutuhan masyarakat (Sumarni dan Soeprihanto, 1998). Terdapat beberapa tipe perusahaan. Pertama, perusahaan manufaktur merupakan perusahaan yang kegiatan utamanya adalah mengolah bahan baku menjadi barang jadi dan kemudian perusahaan tersebut menjual barang jadi tersebut. Kedua adalah perusahaan dagang, yaitu perusahaan yang kegiatan utamanya adalah membeli barang jadi dan menjualnya kembali tanpa melakukan pengolahan. Ketiga, perusahaan jasa yang merupakan perusahaan yang kegiatannya menjual jasa. PT Prudential Life Assurance merupakan persahaan jasa yang bergerak di bidang penyediaan jasa asuransi jiwa yang terdepan di Indonesia dan merupakan bagian dari Prudential plc, sebuah grup perusahaan jasa keuangan terkemuka di Inggris.
2.1.5 Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian tentang Balanced Scorecard telah dilakukan pada beberapa perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard lebih memberikan informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur kinerja
25
keuangan, tetapi juga non keuangan. Beberapa penelitian terdahulu mengenai Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Sarjono et al. (2010), untuk Perspektif keuangan PT Dritama Brokerindo, dinilai masih kurang optimal karena nilai rata-rata yang dihasilkan masih rendah. Perusahaan harus meningkatkan kinerja keuangannya, khususnya tingkat ROE dan ROA yang memiliki rasio sangat rendah agar dapat memperoleh laba yang optimal. Perusahaan telah memberikan pelayanan yang memuaskan bagi pelanggannya baik dari segi kualitas produk maupun fasilitas dan pelayanan yang diberikan sehingga untuk perspektif pelanggan ini diperoleh nilai yang cukup baik. Walupun hasil yang didapat sudah cukup baik, namun perusahaan harus mempertahankan atau bahkan meningkatkan lebih lagi agar loyalitas pelanggan juga meningkat. Proses bisnis internal yang telah dijalankan, yaitu inovasi yang dilakukan oleh perusahaan sudah berada dalam kategori sangat baik yaitu di mana proses operasi yang dilakukan telah mencapai target yang ditetapkan, namun untuk proses check-in perlu adanya sedikit perbaikan yaitu memperkecil waktu yang terbuang agar pelayanan yang diberikan lebih cepat lagi. Untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sudah cukup baik. Tetapi bukan berarti perusahaan lepas tangan dengan kinerja SDM nya. Perusahaan harus lebih banyak memberikan program pelatihan bagi karyawan serta pemberiaan penghargaan bagi karyawan yang memiliki kinerja baik karena keberadaan karyawan yang kompeten dan loyalitas bagi perusahaan merupakan aset yang tak ternilai di mana akan memberikan kontribusi terhadap produktifitas yang
26
dihasilkan. Apabila produktifitas karyawan tinggi, maka akan berpengaruh pula pada ketiga perspektif sebelumnya. Dengan demikian,
disimpulkan secara
keseluruhan hasil pengukuran kinerja PT Dritama Brokerindo dengan menggunakan metode Balanced Scorecard termasuk dalam kategori cukup baik. Melalui hasil laporan kinerja dapat diketahui kekurangan-kekurangan dalam indikator-indikator yang diukur dari masing-masing perspektif dalam Balanced ScoreCard sehingga dapat menentukan alternatif cara untuk memperbaiki kekurangan tersebut. 2. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Fathoni dan Kesuma S (2011) mengenai analisis penilaian kinerja rumah sakit dengan penerapan Balanced Scorecard pada rumah sakit ABC menunjukkan bahwa instrumen kinerja yang ada dalam Balanced Scorecard dapat diterapkan dalam rumah sakit, khususnya rumah sakit pemerintah. Hasil analisis kinerja yang dinilai pada keempat perspektif melalui pendekatan konsep Balanced Scorecard di rumah sakit ABC pada tahun 2008-2009 dapat dikatakan baik. Penilaian tersebut didasarkan pada hasil analisis Balanced Scorecard yang memberikan nilai 65,5% dari seluruh variabel penilaian kinerja memberikan hasil yang baik, sesuai dengan target yang telah ditentukan bahkan terdapat beberapa variabel yang melebihi dari target yang telah ditentukan. Sedangkan 27,5% dari variabel yang dinilia, terjadi peningkatan namun belum mencapai target dan terdapat 6,9% variabel penilaian yang mengalami penurunan. Secara keseluruhan peningkatan kinerja pada Rumah Sakit ABC meningkat sebesar 93% dari seluruh variabel yang diananlisis.
27
2.2 Rerangka Pemikiran Setiap perusahaan harus mempunyai tujuan yang jelas. Untuk mencapai tujuan tersebut perusahaan harus menilai visi, misi, dan strategi kemudian dilakukan pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard mempunyai empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pengembangan dan pertumbuhan.
28
Balanced Scorecard
Visi, Misi
Tujuan
Strategi
Pengukuran Kinerja
Keuangan
1. ROI 2. Profit Margin 3. Efisiensi Biaya
Pelanggan n
Proses Bisnis Internal
1. Pangsa Pasar 2. Kepuasan Pelanggan 3. Profitabilitas Pelanggan
1. Inovasi Produk 2. Kualitas Layanan
Kinerja
Gambar 3 Rerangka Pemikiran
Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Pelatihan Karyawan 2. Ketersediaan Teknologi Informasi 3. Profesionalitas Karyawan
29
Dari gambar 3 diatas diharapkan penelitian kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Dari metode ini bisa ditentukannya visi dan misi perusahaan yang diharapkan dapat mencapai tujuan yang diinginkan dengan mempertimbangkan strategi yang ditempuh dalam menghasilkan pengukuran kinerja perusahaan yang baik. Pengukuran kinerja diukur melalui empat perspektif: keuangan, pelanggan, bisnis internal, dan pembelajaran & pertumbuhan. Dari keempat perspektif yang saling berkaitan
tersebut dapat
diterapkan dan menjadi strategi perusahaan dalam rangka menghadapi pesaingpesaing dan selalu berinovasi agar tetap bertahan disegmentasi pasar yang sudah ditargetkan.
