6 BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Proyek
2.1.1
Pengertian Manajemen Manajemen proyek terdiri dari dua kata yaitu Manajemen dan Proyek. Menurut
Hughes dan Cotterell (2002, p8) Manajemen meliputi kegiatan merencanakan, mengorganisasi, mencari sumber daya, memberi instuksi, memantau kemajuan, mengontrol, memiliki inovasi dan merepresentasi. Manajemen adalah suatu proses perencanaan pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan, usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar tercapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (http://library.usu.ac.id/download/fe/manajemen-ritha1.pdf) Dari beberapa pendapat di atas, maka disimpulkan bahwa manajemen itu adalah proses perencanaan, pengaturan, pengkontrolan, dan pengkoordinasian kegiatankegiatan kerja dan penggunaan sumber daya agar tercapainya suatu hasil dan tujuan yang diinginkan. 2.1.2
Pengertian Proyek Menurut Hughes dan Cotterell (2002, p2) Proyek dapat diasumsikan sebagai
sesuatu yang besar untuk ditentukan bagaimana cara untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Beberapa karakteristik proyek dapat disimpulkan antara lain : 1.
Pekerjaan yang tidak rutin dilibatkan
2.
Diperlukan perencanaan
3.
Objektif yang spesifik dapat dillihat atau produk yang spesifik dapat dibuat
7 4.
Pekerjaan diselesaikan oleh beberapa orang
5.
Pekerjaan diselesaikan dalam beberapa fase
6.
Sumber daya yang dapat digunakan dalam proyek dibatasi
7.
Proyek itu besar dan kompleks Menurut Schwalbe (2004, p4) proyek adalah suatu usaha yang bersifat sementara
untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Proyek normalnya melibatkan beberapa orang yang saling berhubungan aktivitasnya. Menurut Schwalbe ( 2004, pp4-5) atribut suatu proyek antara lain : 1.
Sebuah proyek memiliki tujuan yang khusus. Proyek harus menghasilkan suatu produk khusus, layanan dan hasil akhir
2.
Proyek bersifat sementara. Proyek memiliki awal dan akhir yang jelas
3.
Proyek membutuhkan sumberdaya yang didapat dari berbagai area. Sumberdaya dapat berupa hardware, software dan sumberdaya lainnya yang dilakukan oleh pengguna sistem tersebut
4.
Proyek harus memiliki pelanggan utama ( primary customer) atau sponsor.
5.
Proyek melibatkan ketidakpastian, karena setiap proyek bersifat unik sehingga sangat sulit untuk menentukan objektifitas proyek, mengestimasi waktu dan biaya proyek. Menurut Schwalbe (2004, pp5-6) setiap proyek memiliki batasan yang berbeda
terhadap ruang lingkup, waktu dan biaya yang biasanya disebut sebagai triple constraint (tiga kendala). Seperti itu pula seorang project manager harus memperhatikan hal-hal penting dalam manajemen proyek : 1.
Ruang lingkup ( scope ) : apa yang ingin dicapai dalam proyek, produk atau layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut
8 2.
Waktu ( time ) : berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dan bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan
3.
Biaya ( cost ) : berapa biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek Dari beberapa beberapa pendapat di atas, maka disimpulkan bahwa proyek
adalah proyek bersifat sementara namun dibutuhkan sub-sub pekerjaan dalam hal-hal waktu, biaya dan sumber daya yang dapat menunjang jalannya proyek agar dapat menghasilkan produk atau hasil yang baik dan jelas. 2.1.3
Pengertian Manajemen Proyek Menurut Hughes dan Cotterell (2002, pp8-9), Manajemen proyek adalah suatu
cara untuk menyelesaikan masalah yang harus dipaparkan oleh user, kebutuhan user harus terlihat jelas dan harus terjadi komunikasi yang baik agar kebutuhan user bisa diketahui. Menurut Schwalbe (2004, p8) Manajemen Proyek adalah aplikasi pengetahuan, keahlian, peralatan dan teknik untuk kegiatan proyek yang sesuai dengan kebutuhan proyek. Sedangkan pendapat lain menyatakan bahwa manajemen proyek adalah cara mengorganisir dan mengelola sumber penghasilan yang penting untuk menyelesaikan proyek. (http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_proyek) Dari beberapa pendapat diatas, maka disimpulkan bahwa manajemen proyek adalah kegiatan merencanakan, mengatur, mengkoordinasikan seluruh sumber daya, biaya, waktu untuk menghasilkan suatu hasil yang bersifat sementara atau suatu produk yang unik dan sesuai dengan kebutuhan yang diminta. Adapun perbedaan antar manajemen proyek sistem informasi dan teknologi informasi adalah :
9 Manajemen proyek sistem informasi ditekankan pada tiga faktor, yaitu : manusia, masalah dan proses. Dalam pekerjaan sistem informasi faktor manusia sangat berperan penting dalam suksesnya manajemen proyek. Pentingnya faktor manusia dinyatakan dalam model kematangan kemampuan manajemen manusia (a people management capability maturity model/ PM-CMM) yang berfungsi untuk meningkatkan kesiapan organisasi perangkat lunak (sistem informasi) dalam menyelesaikan masalah dengan melakukan kegiatan menerima, memilih, kinerja manajemen, pelatihan, kompensasi, pengembangan karier, organisasi dan rancangan kerja serta pengembangan tim (www.ilkom.unsri.ac.id/dosen/hartini/materi/IIIManajemenPSI.pdf) Sedangkan teknologi informasi dilihat dari kata penyusunnya adalah teknologi dan informasi. Secara mudahnya teknologi informasi adalah hasil rekayasa manusia terhadap proses penyampaian informasi dari bagian pengirim ke penerima sehingga pengiriman informasi tersebut akan lebih cepat, lebih luas sebarannya dan lebih lama penyimpanannya. (http://id.wikipedia.org/wiki/TeknologiInformasi) Maka dari itu disimpulkan bahwa, manajemen proyek teknologi informasi adalah merencanakan, menyusun, mengorganisasikan seluruh sumber daya, waktu, dan biaya untuk membuat suatu rekayasa manusia terhadap proses penyampaian informasi kepada penerima akan lebih cepat, lebih luas sebarannya dan lebih lama penyimpanannya. 2.2
Sistem Informasi Pengertian sistem menurut O’Brien (2003, p8) adalah suatu kelompok komponen
yang saling berhubungan dengan bekerja sama ke arah suatu pencapaian sasaran yang umum dengan menerima input dan memproduksi output dalam suatu proses perubahan bentuk (transformasi) yang terorganisir. Sistem mempunyai tiga fungsi dasar yang saling berinteraksi, yaitu :
10 1.
Input Input mencangkup penangkapan dan pengumpulan unsur komponen yang masuk ke dalam sistem untuk diproses.
2.
Proses Proses melibatkan perubahan bentuk (transformasi) input menjadi keluaran.
3.
Output Output merupakan hasil akhir dari proses perubahan bentuk. Output mencakup pemindahan unsur-unsur yang telah diproduksi oleh suatu proses perubahan bentuk (transformasi) ke dalam tujuan akhirnya. Pengertian sistem informasi menurut O’Brien (2002, p7) adalah kombinasi dari
elemen-elemen yang terdiri dari orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan kumpulan data yang terorganisir yang dikumpulkan dan ditransformasikan untuk menyebarluaskan informasi di sebuah organisasi. Pengertian sistem informasi menurut Turban (2003, p15), sistem informasi digunakan untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisis dan mengolah informasi untuk tujuan tertentu. Dari beberapa kesimpulan diatas, maka disimpulkan bahwa sistem informasi adalah kombinasi yang terdiri dari orang, hardware, software, jaringan, dan sekumpulan data yang diterima, diproses dan mempunyai keluaran dalam bentuk informasi dalam sebuah organisasi 2.2.1
Pengertian Data Pengertian data menurut Sawyer dan Williams (2005,p12), adalah berisi fakta
mentah dan figur yang akan diproses menjadi suatu informasi.
11 2.2.2
Pengertian Informasi Pengertian informasi menurut Sawyer dan Williams (2005,p12), adalah data
yang telah dikumpulkan atau telah dimanipulasi yang digunakan untuk pengambilan keputusan. Contoh: total vote untuk suatu kandidat presiden yang digunakan untuk menentukan siapa yang memenangkan menjadi presiden. 2.2.3
Pengertian Hardware dan Software Hardware adalah (Sawyer dan Williams,2005,p12) berisi semua peralatan dan
permesinan yang ada pada sistem komputer. Contoh hardware adalah keyboard, printer, CPU. Hardware tidak dapat digunakan tanpa adanya software Software atau program adalah (Sawyer dan Williams,2005,p12) berisi semua instruksi elektonik untuk yang menarangkan bagaimana komputer dapat mengerjakan suatu pekerjaan. Menurut Sawyer dan Williams (2005,p20), Software terbagi menjadi dua tipe, yaitu : 1.
Sistem software, yaitu software yang membantu komputer untuk melaksanakan tugas dan memungkinkan aplikasi software dapat dijalankan. Sistem software merupakan hal pertama yang harus diinstal sebelum aplikasi sistem. Contoh : Windows XP, Linux
2.
Aplikasi software, yaitu software yang memungkinkan user untuk menjalankan tugas yang spesifik, memecahkan masalah, menjalankan pekerjaan atau untuk menjalankan suatu aplikasi hiburan. Contoh aplikasi software adalah Adobe Photoshop, Microsoft Word.
12 2.3
Daur Hidup Proyek Menurut Schwalbe (2004, pp43-44) Daur hidup proyek merupakan kumpulan
dari tahapan-tahapan proyek. Tahapan dari daur hidup proyek terdiri dari : 1.
Project Feasibility : terdiri dari tahap konsep dan pengembangan, tahapan ini berfokus kepada perencanaan
2.
Project Acquisition : terdiri dari tahap implementasi dan penyelesaian (close out) berfokus kepada penyampaian tugas yang akan dilaksanakan. Sebuah proyek harus dapat menyelesaikan setiap tahapan sebelum melanjutkan
ketahapan yang berikutnya. Pendekatan daur hidup proyek menyediakan suatu control manajemen yang baik dan hubungan yang tepat terhadap operasi yang berjalan dalam organisasi. 2.4
Project Management Knowledge Area
2.4.1
Manajemen Integrasi Proyek (Project Integration Management) Menurut Schwalbe (2000, p49), Manajemen integritas proyek meliputi proses
yang terlibat dalam pengkoordinasian seluruh area pengetahuan manajemen proyek lain di sepanjang daur hidup proyek. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa semua elemen dari proyek digunakan bersama waktu yang tepat untuk menyelesaikan suatu proyek dengan baik Proses utama yang terlibat di dalam manajemen integritas proyek adalah : 1.
Pengembangan Rencana Proyek (Project Plan Development) Melibatkan pengambilan hasil dari proses perencanaan dan membuat konsisten, dokumen yang koheren tentang rencana proyek
2.
Pengeksekusian Rencana Proyek (Project Plan Exceution)
13 Melibatkan pelaksanaan rencana proyek dengan melakukan aktivitas yang termasuk di dalamnya 3.
Pengkontrolan Perubahan Secara Keseluruhan (Integrate Change Control) Melibatkan koordinasi perubahan di dalam proyek secara keseluruhan untuk menyelesaikan keintegrasian manajemen proyek harus terlibat di dalam lingkup proyek, kualitas, waktu, biaya, sumber daya manusia, komunikasi, resiko, dan manajemen pengadaan (procurement)
2.4.2
Manajemen Ruang Lingkup Proyek (Project Scope Management) Menurut Schwalbe (2004, p138), Ruang lingkup mewakili semua kinerja yang
terlibat dalam menciptakan produk dari proyek dan proses utnuk menciptakan proyek tersebut. Sedangkan ruang lingkup proyek mencakup semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan pengaturan mengenai apa yang termasuk atau tidak di dalam proyak. Hal ini untuk meyakinkan bahwa tim proyek dan stakeholder mempunyai pengertian yang sama mengenai produk yang akan diproduksi sebagai hasil dari proyek dan proses yang akan digunakan dalam memproduksi proyek tersebut. Kegiatan utama yang terlibat dalam manajemen ruang lingkup proyek adalah : 1.
Inisiasi (Initiation) Melibatkan tanda mulainya organisasi untuk memulai proyek atau melanjutkan
fase berikut dari sebuah proyek. Keluaran dari proses inisiasi proyek adalah sebuah project charter. Project charter merupakan kunci dokumen untuk pengenalan formal mengenai keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Menurut Schwalbe (2004, p154), project charter terdiri dari ;
14
2.
•
Judul proyek dan tanggal pengesahan
•
Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi
•
Penjelasan mengenai rencana pengaturan proyek
•
Peraturan dan tanggung jawab
•
Bagian persetujuan dari pihak stakeholder proyek
•
Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek
Perencanaan Ruang Lingkup (Scope Planning) Melibatkan dokumen pengembangan untuk menyediakan dasar dari keputusan
yang akan dilakukan dari proyek, mencakup kriteria untuk menentukan proyek atau fase telah diselesaikan sepenuhnya. Tim proyek menciptakan sebuah pernyataan ruang lingkup dan perencanaan manajemen proyek sebagai hasil dari proses perencanaan ruang lingkup 3.
Pendefinisian Ruang Lingkup (Scope Definition) Melibatkan pembagian dari proyek besar menjadi lebih kecil, lebih mudah diatur.
Tim proyek menciptakan sebuah Work Breakdown Stucture (WBS) selama proses pembuatan proyek. Menurut Schwalbe (2004,p157), Work Breakdown Stucture (WBS) adalah sebuah analisis yang berorientasi keluaran dari pekerjaan yang terlibat dalam proyek yang mendefinisikan keseluruhan ruang lingkup proyek. WBS merupakan dokumen dasar dalam menajemen proyek karena menyediakan dasar untuk perencanaan dan pengaturan jadwal proyek, biaya dan perubahan. Seorang ahli dalam manajemen proyek percaya bahwa kegiatan yang tidak seharusnya dilakukan dalam proyek apabila kegiatan
15 tersebut tidak termasuk dalam WBS. Contoh gambar WBS dapat dilihat pada gambar 2.1
Gambar 2.1 Work Breakdown Structure (Sumber : Schwalbe (2004, p159) 4.
Verifikasi Ruang Lingkup (Scope Verfication) Pada tahap verifikasi ruang lingkup, melibatkan penerimaan penyusunan dari
ruang lingkup proyek. Key stakeholders secara formal menerima deliverables suatu proyek selama proses ini. 5.
Pengkontrolan Perubahan Ruang Lingkup (Scope Change Control) Meliputi pengontrolan perubahan dari ruang lingkup proyek. Perubahan ruang
lingkup, tindakan pengkoreksian dan pembelajaran adalah output atau hasil dari proses ini. 2.4.3
Manajemen Waktu (Project Time Management) Menurut
Schwalbe
(2004,p183-184),
manajemen
waktu
proyek
yang
didefinisikan dalam melibatkan proses yang dibutuhkan unutk meyakinkan pemenuhan waktu dari proyek
16 Proses utama yang terlibat di dalam manajemen waktu proyek adalah : 1.
Pendefinisian Aktivitas (Activity Definition) Proses mendefinisikan aktivitas yang spesifik yang harus ditunjukkan oleh
anggota proyek dan stakeholder untuk menghasilkan project deliverables. Suatu aktivitas adalah bagian dari pekerjaan yang biasanya ditampilkan dalam bentuk WBS yang menjelaskan waktu yang diharapkan, biaya dan sumber daya yang dibutuhkan. 2.
Urutan Aktivitas (Activity Sequencing) Proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan antara aktivitas
proyek. Hasil utama dari proyek ini meliputi dagram jaringan jadwal proyek (Project Schedule Network Diagram ), perubahan permintaan dan pembaharuan daftar aktifitas dan atribut. Hasil utama dari dari proyek ini adalah activity resource requirement, resource breakdown structure, requested changes, dan memperbaharui atribut aktifitas serta kalender sumber daya. 3.
Perkiraan Durasi Aktivitas (Activity Duration Estimating) Proses mengestimasi banyaknya waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
aktivitas individual. Hasil dari proses ini adalah aktifitas perkiraan durasi dan pembaharuan atribut aktifitas. 4.
Pengembangan Jadwal Melibatkan analisis urutan aktivitas, perkiraan durasi aktivitas dan kebutuhan
sumber daya untuk menciptakan jadwal proyek. •
Gant Chart Menurut Schwalbe (2004,p192), penjadwalan proyek bisa digambarkan dengan
menggunakan Gantt Chart. Gantt chart menampilkan format standard untuk
17 menampilkan informasi jadwal proyek dengan membuat daftar aktivitas proyek dan bersesuaian dengan tanggal mulai dan selesai proyek dengan format kalender. Menurut http://dosen.amikom.ac.id/downloads/materi/, Gantt Chart memiliki beberapa karakteristik, antara lain : 1.
Gantt chart secara luas dikenal sebagai alat fundamental dan mudah diterapkan oleh para manajer proyek untuk memungkinkan seseorang melihat dengan mudah waktu dimulai dan selesainya tugas-tugas dan sub- sub tugas dari proyek.
2.
Semakin banyak tugas-tugas dalam proyek dan semkin penting urutan antara tugas-tugas maka semakin besar kecenderungan dan keinginan untuk memodifikasi gantt chart.
3.
Gantt chart membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan “what if” saat melihat kesempatan-kesempatan untuk membuat perubahan terlebih dahulu terhadap kebutuhan. Keuntungan menggunakan Gantt chart :
1.
Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek.
2.
Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan
3.
Bila digabungkan dengan metode lain dapat dipakai pada saat pelaporan Kelemahan Gantt Chart :
1.
Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dan kegiatan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek.
18 2.
Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaharuan bila diperlukan, karena
pada
umumnya
ini
berarti
membuat
bagan
balok
baru.
(http://dosen.amikom.ac.id/downloads/materi/) Dibawah ini adalah gambar 2.2 yaitu contoh gambar Gantt Chart,
Gambar 2.2 Gantt Chart (Sumber : http://en.wikipedia.org/wiki/PERT) •
Project Evaluation Review Technique (PERT) Menurut Shwalbe (2004,p206), Project Evaluation Review Technique merupakan
suatu teknik analisis jaringan yang digunakan untuk mengestimasi lama waktu proyek jika terdapat tingkat ketidakpastian mengenai aktifitas individu. PERT menerapkan critical path method untuk memperkirakan durasi rata-rata. Adapun pendapat lain menyatakan , metode PERT adalah cara perencanaan proyek dengan jaringan- jaringan pekerjaan yang dihubungkan dengan pertimbangan tertentu. Metode ini seperti halnya CPM (Critical Path Method) memerlukan beberapa parameter, salah satunya durasi aktivitas. Penentuan durasi aktivitas pada CPM mengacu pada durasi pasti, artinya cukup melakukan estimasi satu durasi aktivitas. Karakteristik proyek menyebabkan durasi aktivitas menjadi hal yang tidak pasti, karena durasi aktivitas dipengaruhi oleh bermacam-macam kondisi yang bervariasi. Metode PERT
19 memberi asumsi pada durasi aktivitas sebagai hal yang probabilistik dikarenakan aktivitas konstruksi bervariasi. (http://digilib.petra.ac.id/ads-cgi/viewer.pl/jiunkpe/s1/sip4/2001/jiunkpe-ns-s1-200121494199-203-durasi_pert-chapter2.pdf) Menurut Olson (2004,pp212-214), dalam metode PERT, ketidakpastian dalam durasi kegiatan dibutuhkan. Diperlukan tiga perkiraan dari durasi kegiatan yaitu; waktu minimum, waktu rata-rata, dan waktu maksimum. Rumus PERT adalah : te = (a + m +b) / 6 V= [ ( b – a ) ] / 6 ² Z = Ts – Te / √ Σ V ² Keterangan :
tе :
Waktu yang diharapkan (expected duration)
a
Waktu paling optimis (minimum)
:
m :
Waktu paling mungkin terjadi (most likely)
b
Waktu paling lambat (maximum)
:
V :
Varian
z
Deviasi standar dari distribusi normal
:
Ts :
Ekspektasi waktu penyelesaian
Te :
Waktu penyelesaian yang dikehendaki (expected duration)
Untuk mengetahui perhitungan PERT, dapat dilihat pada tabel 2.1
20 Activity
Minimum (a)
Likely (b)
Maximum (c)
Variance (V) [ ( b – a ) / 6 ]²
4
Expected Duration (te) a+4b+c 6 3
Requirements analysis Programming Hardware Acqusition Train users Implementation Testing
2
3
6 3
7 3
9 3
7,17 3
9/36 0
12 3 1
12 5 1
12 7 2
12 5 1,17
0 16/36 1/36
4/36
Tabel 2.1 Perhitungan PERT Sumber (Olson, 2004, p217) •
Critical Path Method (CPM) Menurut Schwalbe (2004,p196), pengertian Critical Path Method atau juga
disebut critical path analysis adalah tehnik analisis jaringan kerja proyek yang digunakan untuk memprediksi durasi total proyek. Jalur kritis untuk sebuah proyek adalah rangkaian aktivitas yang menentukan waktu tercepat yang digunakan untuk menyelesaikan suatu proyek. Adapun pendapat lain menyebutkan,Critical Path Method yang dikenal dengan CPM adalah perhitungan matematika yang berbasiskan algoritma untuk menjadwalkan satu set aktivitas proyek. Ini merupakan alat yang penting bagi manajemen proyek yang efektif. Teknik yang penting dalam menggunakan CPM adalah untuk suatu model proyek yang meliputi sebagai berikut : 1.
Daftar semua aktivitas yang diperlukan untuk meyelesaikan suatu proyek
2.
Durasi waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu proyek
3.
Ketergantungan antar aktivitas
21 CPM menghitung alur yang terpanjang dari aktivitas yang sudah terencana sampai akhir suatu proyek dan waktu tercepat dan terlama dari aktivitas itu dimulai dan diselesaikan. Proses ini menentukan aktivitas mana yang kritikal (memakan waktu yang paling panjang) dan yang mempunyai total float (waktu yang tertunda tanpa membuat proyek tersebut lebih lama) (http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_path_method) Representasi node critical path dapat dilihat pada gambar 2.3,
Gambar 2.3 Representasi Node Critical Path (Sumber : http://www.mindtools.com/critpath.html) Keterangan : a = nomor node b = ES (Early Start) Waktu mulai paling awal dari suatu kegiatan Mencari mulai dari titik start. Ambil yang terbesar dari aktivitas yang masuk. c = LS (Latest Start) : Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan Mencari mulai dari titik finish Ambil yang terkecil dari aktivitas yang keluar Untuk representasi aktivitas pada critical path method, dapat dilihat pada gambar 2.4,
22
Gambar 2.4 Representasi Aktivitas (Sumber : http://www.mindtools.com/critpath.html) Keterangan: Kegiatan D :
Kegiatan D dimulai paling cepat (E.S) hari ke 4. Rumus : ES = EF – Duration (lama kegiatan)
Kegiatan D dimulai paling lambat (L.S) hari ke 18. Rumus : LS = LF – Duration (lama kegiatan)
Ada waktu sisa 18 – 4 hari = 14 hari.
Kegiatan D selesai paling cepat (E.F) hari ke 19. Rumus : EF = ES + Duration (lama kegiatan)
Kegiatan D selesai paling lambat (L.F) hari ke 33. Rumus : LF = LS + Duration (lama kegiatan) Diagram critical path dapat dilihat pada gambar 2.5,
Gambar 2.5 Critical Path (Sumber : http://www.mindtools.com/critpath.html)
23
Keterangan : Aktivitas kritis digambarkan oleh: •
Garis lurus
•
Garis saling berhubungan
•
Start : E.S
•
Finish : L.S
Sedangkan aktivitas non-kritis digambarkan oleh : •
Garis putus-putus
•
Garis tidak saling berhubungan.
•
Start : E.S
•
Finish : L.F
Langkah-langkah : Dimulai dari node start sampai berakhir di node finish. Mencari aktivitas yang tidak memungkinkan adanya keterlambatan pengerjaan. Dimana selisih EF – ES = durasi dan selisih LF – LS = durasi. Maka jalur kritis atau critical path dari proyek diatas adalah B – F – L – H - K (garis merah) •
Slack Slack adalah selisih jadwal LS dan ES. Kegiatan dengan nilai slack = 0 adalah kegiatan kritis. Rantai kegiatan kritis dari awal hingga akhir proyek adalah jalur kritis. Rumus : Slack = LS-ES
24 2.4.4
Manajemen Biaya (Project Cost Management) Menurut Schwalbe ( 2004, pp225-226 ), Project Cost Management terdiri dari
aktifitas persiapan dan pengaturan anggaran untuk proyek. Manajemen biaya proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk meyakinkan bahwa proyek terselesaikan dengan anggaran yang dianjurkan. Seorang manajer proyek harus dapat meyakinkan bahwa proyek sudah didefinisikan dengan baik, mempunyai perkiraan waktu dan harga yang akurat, dan mempunyai anggaran yang realistis dimana tim proyek terlibat dalam hal penganjuran tersebut. Merupakan tugas manajer proyek untuk memuaskan stakeholders proyek sekaligus memberikan tekanan yang berkelanjutan untuk mengurangi dan mengontrol biaya. Proses yang terlibat dalam manajemen biaya proyek adalah : 1.
Perkiraan biaya ( Cost Estimating ) Melibatkan pengembangan sebuah pendekatan atau perkiraan dari biaya sumberdaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Hasil utama dari proses ini merupakan perkiraan biaya, dan mendukung rincian, dan sebuah perencanaan manajemen biaya.
2.
Penganggaran biaya ( Cost Budgeting ) Melibatkan pengalokasian perkiraan biaya keseluruhan terhadap peralatan kerja individu untuk membangun sebuah dasar untuk pengukuran kinerja. Hasil utama dari proses ini dari proses ini adalah landasan biaya (cost baseline ).
3.
Pengendalian biaya ( Cost Control )
25 Melibatkan pengendalian perubahan terhadap anggaran proyek. Hasil utamanya adalah revisi perkiraan biaya, pembaharuan anggaran, landasan biaya (Cost baseline ) dan pengukuran kinerja. 2.4.5
Manajemen Kualitas (Project Quality Management) Menurut Schwalbe (2004, p264), Manajemen kualitas proyek adalah suatu area
pengetahuan yang sulit ditentukan. The International Organization for Standardization (ISO) menyebutkan kualitas sebagai keseluruhan karakteristik dari suatu entity yang bisa membawa kepuasan yang dinyatakan dan kebutuhan yang tersirat. Ada pendapat lain menyebutkan kualitas itu berdasarkan conformance to requirements dan fitness to use. Conformance to requirements adalah proses proyek dan produk yang dihasilkan bertemu dengan spesifikasi kebutuhan yang tertulis. Fitness to use berarti suatu produk dapat digunakan sesuai dengan yang diharapkan. Tujuan dari manajemen kualitas proyek adalah untuk memastikan bahwa proyek dapat memenuhi kebutuhan seperti sesuai dengan yang dikerjakan. Banyak teknikal proyek yang gagal karena tim proyek hanya berfokus pada kebutuhan produk utama yang tertulis yang akan dihasilkan dan mengacuhkan kebutuhan stakeholder yang sebenarnya dan harapan atas proyek itu sendiri. Proses utama pada manajemen kualitas terdiri tiga proses yaitu : 1.
Quality Planning Proses mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan
bagaimana cara untuk memenuhi standar tersebut. Untuk proyek teknologi informasi, standar yang harus dipenuhi meliputi pertumbuhan sistem, merencanakan waktu respon yang reasonable pada suatu sistem atau memastikan sistem akan menghasilkan informasi yang akurat dan konsisten.
26 2.
Quality Assurance Proses mengevaluasi (secara periodik) keseluruhan proyek untuk memastikan
proyek akan memenuhi standar kulitas yang relevan. Pada proses ini meliputi pengambilan tanggung jawab selama proyek berlangsung sampai akhir proyek berjalan 3.
Quality Control Proses ini memonitor hasil spesifik proyek untuk memastikan bahwa proyek
berjalan sesuai dengan standard kualitas ketika mengidentifikasi beberapa cara untuk meningkatkan kualitas secara keseluruhan. 2.4.6
Manajemen Sumber Daya (Project Human Resource Management) Menurut Schwalbe ( 2004, pp311-312 ), Manajemen sumber daya manusia
proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan efektifitas dari penggunaan orang yang terlibat dengan proyek. Manajemen sumber daya manusia menyangkut semua stakeholders proyek seperti : sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf pendukung, para penjual yang mendukung proyek, dan lain-lain. Proses utama yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia proyek adalah: •
Perencanaan sumber daya manusia ( Human Resource Planning ) Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian peranan proyek, tanggung jawab, dan pelaporan hubungan. Hasil kunci dari proses ini meliputi peranan dan tanggung jawab, bagan organisasi untuk proyek dan rencana manajemen staf.
•
Perekrutan tim proyek ( Acquiring the Project Team ) Melibatkan cara mendapatkan personil yang dibutuhkan untuk penugasan dalam proyek. Hasil kunci dari proses ini adalah penetapan tugas untuk setiap staf
27 proyek, informasi ketersediaan sumber daya, dan memperbaharui perencanaan manajemen staf. •
Pengembangan tim proyek ( Developing the Project Team ) Meliputi pembangunan kemampuan individu dan tim untuk meningkatkan kerja proyek.
•
Pengaturan tim proyek ( Managing the Project Team ) Meliputi kegiatan melacak kinerja anggota tim, memotivasi anggota tim, menyediakan umpan balik secara tepat waktu, memecahkan isu dan konflik, serta mengkoordinasi perubahan untuk membantu meningkatkan kinerja proyek.
● Organisasi Proyek Menurut Pressman (2001, pp58-59), players pada manajemen proyek piranti lunak dibagi menjadi lima bagian : 1.
Senior managers, adalah orang yang menentukan masalah bisnis yang sering
2.
mempunyai pengaruh yang signifikan pada suatu proyek
Project (Technical) managers, adalah orang yang harus merencanakan, memotivasi, mengorganisasi dan mengkontrol dalam pengerjaan suatu sistem.
3.
Practitioners, adalah mendeliver keahlian teknikal yang diperlukan engineer untuk suatu aplikasi
4.
Customers, adalah orang yang menspesifikasi kebutuhan software yang akan dibuat
5.
End-users, adalah orang yang berinteraksi dengan software
28 Menurut Schwalbe (2004,p322-323), Perencanaan organisasi pada proyek meliputi mengidentifikasi, mendokumentasi, dan membuat aturan proyek, tanggung jawab dan hubungan antar laporan. Pada gambar 2.6, dijelaskan
contoh diagram
organisasi. Project Manager
Deputy Project Manager
System Engineering
Independent Text Group
SW Subproject Manager
Team 1
Team 2
Project Technical Lead
SW Subproject Manager 2
Team 3
Team 1
Configuration Management
Quality Assurance
Team 2
H/W Subproject Manager
Team 1
Team 1
Gambar 2.6 Contoh Diagram Organisasi (Sumber : Shwalbe (2004, p324)) 2.4.7
Manajemen Komunikasi (Project Communication Management) Menurut Schwalbe (2004,p353), tujuan dari manajemen komunikasi kebutuhan
proyek adalah untuk meyakinkan waktu dan turunan yang benar, pengumpulan, penyebaran, penyimpanan dan peletakkan dari informasi proyek. Proses utama dalam manajemen komunikasi proyek ada empat, yaitu : •
Perencanaan Komunikasi Meliputi penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan stakeholders yaitu
siapa saja yang membutuhkan informasi, kapan waktu membutuhkan informasi, dan bagaimana cara informasi didapatkan oleh stakeholders •
Pendistribusian Informasi
29 Meliputi pengadaan informasi yang dibutuhkan bagi stakeholders dalam kesatuan waktu •
Pelaporan Kinerja Meliputi pengumpulan dan penyebaran informasi kinerja, termasuk laporan
status, perbandingan kemajuan dan peramalan terhadap kinerja ke depannya. Rencana proyek dan hasil-hasil kerja merupakan masukan terpenting dalam pelaporan kinerja •
Pengaturan Stakeholders Meliputi pengaturan komunikasi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan dari
stakeholders dan untuk memecahkan masalah yang ada. 2.4.8
Manajemen Resiko (Project Risk Management) Menurut Schwalbe ( 2004, pp392-393 ), Manajemen resiko proyek merupakan
seni dan ilmu pengidentifikasian, penganalisisan, dan penanggapan terhadap resiko melalui siklus hidup dari proyek dan berpatokan pada tercapainya tujuan proyek. Tujuan dari manajemen resiko proyek dapat dipandang sebagai peminimalan resiko negatif potensial dan pemaksimalan resiko positif potensial. Menurut Pressman (2003, pp146-149), resiko selalu melibatkan dua karakteristik yaitu : •
Ketidak pastian (Uncertainty) Resiko yang mungkin atau tidak mungkin terjadi. Ada atau tidak ada resiko kemungkinan terjadinya adalah 100 persen
•
Kerugian (Lost)
30 Jika resiko menjadi kenyataan, konsekuensi atau kerugian yang tidak diinginkan akan terjadi. Saat resiko sedang dianalisis. Tingkat ketidakpastian dan tingkat kerugian untuk setiap resiko sangat penting untuk dihitung dan diketahui Beberapa kategori resiko yang dipertimbangkan untuk mengukur tingkat ketidakpastian tersebut yaitu : 1
Project risk mengancam perencanaan poyek Jika project risk menjadi kenyataan, hal ini akan mengacaukan jadwal proyek
dan biaya juga akan meningkat. Project risk mengidentifikasikan anggaran potensial, jadwal, personal (staf dan organisasi), sumber daya, pelanggan, requirement problem dan dampak terhadap software project 2
Technical risk mengancam kualitas dan ketepatan waktu produksi software Jika technical risk menjadi kenyataan, implementasi akan menjadi sulit bahkan
tidak mungkin dilakukan. Technical risk mengidentifikasikan desain potensial, implementasi,
interface
verifikasi
dan
masalah-masalah
dalam
pemeliharaan
(maintenance). Selain itu, kerancuan spesifikasi, ketidakpastian teknis dan penggunaan teknologi yang berlebihan juga merpakan faktor-faktor resiko 3
Business risk mengancam kelangsungan pembuatan software. Business risk terkadang membahayakan proyek atau produk. Lima kriteria
business risk yang umum dan sering muncul dalam pengembangan software adalah : •
Mengembangkan produk atau sistem yang tidak sungguh-sungguh diinginkan pasar (resiko pasar)
•
Mengembangkan produk yang sudah tidak cocok lagi dengan strategi bisnis perusahaan yang senantiasa berubah (resiko strategi)
31 •
Mengembangkan produk yang tidak dipahami oleh penjual sehingga tidak dapat dijual
•
Hilangnya dukungan dari manajemen senior selama perubahan fokus atau SDM (resiko manajemen)
•
Hilangnya komitmen personal atau anggaran (resiko anggaran)
•
Hilangnya dukungan dari manajemen senior selama perubahan fokus atau SDM (resiko manajemen)
• 4
Hilangnya komitmen personal atau anggaran (resiko anggaran) Known risk merupakan resiko yang dapat muncul setelah dilakukan evaluasi
secara menyeluruh dan terperinci terhadap perencanaan proyek, lingkungan bisnis dan teknis pengembanngan proyek dan sumber informasi handal lainnya seperti tanggal pengiriman yang tidak realistis, kurangnya dokumentasi kebutuhan atau lingkup proyek 5
Predictable risk merupakan perhitungan kemungkinan dari pengalaman proyek
yang lampau seperti pengalaman staff dan kurangnya komunikasi dengan pelanggan 6
Unpredictable risk merupakan resiko yang dapat muncul kapan saja dan sangat
sulit diidentifikasi 2.4.9
Manajemen Pengadaaan (Project Procurement Management) Menurut Shwalbe (2004, p427), Pengadaan (procurement) proyek mempunyai
arti mendapatkan barang atau jasa dari sumber daya luar (outsource). Manajemen pengadaan proyek meliputi proses yang dibutuhkan untuk mendapatkan barang atau jasa dari luar proyek. Proses manajemen pengadaan proyek terdiri dari enam proses, yaitu : •
Merencanakan pembelian dan perolehan
32 Meliputi penentuan apa yang harus ada, kapan waktunya, dan bagaimana caranya. Dalam merencanakan pengadaan sumber daya yang perlu di outsource, menentukan tipe dari kontrak dan mendeskripsikan kerja untuk penjual yang potensial (kontraktor, supplier, penyedia produk dan layanan untuk organisai lain ) •
Merencanakan kontrak Meliputi penjabaran kebutuhan untuk produk atau layanan yang diinginkan dari pengadaan dan identifikasi sumber yang potensial atau penjual
•
Meminta tanggapan penjual Meliputi perolehan informasi, penawaran atau proposal dari penjual yang sesuai
•
Memilih penjual Meliputi memilih beberapa supplier yang potensial yang sesuai dengan proses dari evaluasi penjual yang potensial dan negosiasi kontrak
•
Mengatur kontrak Meliputi pengaturan hubungan dengan penjual yang dipilih
•
Menutup kontrak Meliputi penyelesaian dan penetapan kontrak. Proses ini biasanya mencakup verifikasi produk dan penerimaan formal dan penutupan serta audit kontrak
2.5
Cost Benefit Evaluation Techniques Menurut Hughes dan Cotterell (2004, pp41-42), Cost benefit evaluation
dilakukan untuk mempertimbangkan akan melanjutkan suatu proyek atau tidak apabila adanya keuntungan yang dihasilkan dari proyek tersebut. Untuk mengevaluasi cost benefit dapat dilakukan dalam dua tahap, yaitu :
33 1.
Mengidentifikasi dan mengestimasi seluruh cost dan benefit yang dihasilkan oleh proyek dan mengoperasikan sistem. Hal ini meliputi biaya pengembangan sistem, biaya pengoperasian dan keuntungan yang diharapkan pada sistem baru
2.
Menjelaskan biaya dan keuntungan pada unit-unit yang umum Diperlukan untuk mengevaluasi keuntungan bersih, perbedaan antara total
keuntungan yang diperoleh dari sistem dengan total biaya untuk membuat dan mengoperasikan sistem. Untuk itu, harus menjelaskan setiap biaya dan setiap keuntungan pada umumnya. Biaya langsung yang sebenarnya adalah secara relatif mudah diidentifikasi dan diukur dalam pengukuran keuangan. Beberapa macam biaya langsung, yaitu ; •
Development cost (biaya pengembangan), meliputi gaji dan biaya pekerja lain yang terlibat dalam pengerjaan proyek
•
Setup cost, meliputi biaya yang digunakan untuk pengimplementasikan sistem. Termasuk biaya pembelian hardware baru dan perlengkapan tambahan, dan meliputi biaya konversi file, perekrutan dan pelatihan staff
•
Operational cost, meliputi biaya untuk mengoperasikan sistem setelah sistem di install Keuntungan (benefit), sering kali sulit untuk diiukur dalam pengukuran
keuangan. Keuntungan dapat dikategorikan menjadi tiga macam, yaitu : •
Direct benefits, merupakan keuntungan langsung dari pengoperasian sistem yang diusulkan Contohnya : sistem baru bisa mengurangi slip gaji karena sistem baru menggunakan sistem yang terkomputerisasi
34 ● Assessable indirect benefits, merupakan keuntungan tambahan, seperti meningkatkan ketelitian dengan desain layar yang lebih user friendly, dan bisa mengestimasi pengurangan kesalahan dan juga biaya. •
Intangible benfits, merupakan keuntungan macam ini termasuk sangat sulit untuk diukur. Contohnya, meningkatkan minat pekerjaan yang dapat mengurangi penyerahan tanggung jawab dan kerenanya mengurangi biaya perekrutan.
Metode Evaluasi Cost Benefit Menurut Hughes dan Cotterell (2004, p44-45) Metode yang digunakan untuk
mengevaluasi cost benefit, antara lain : •
Net Profit Net profit
pada suatu proyek adalah perbedaan antar total biaya yang
dikeluarkan dengan total pendapatan yang dihasilkan selama proyek dijalankan. •
Payback Period Payback period adalah waktu yang digunakan untuk mengganti investasi awal.
Keuntungan dari payback period adalah untuk memudahkan menghitung dan meramalkan eror yang akan dibuat. •
Return on Investment (ROI) Return on
Investment menggambarkan suatu cara untuk membandingkan
keuntungan yang dihasilkan dengan besarnya investasi yang ditanam. Di bawah ini adalah formula untuk perhitungan ROI yang umum digunakan : ROI = ( keuntungan rata-rata per tahun / total investasi ) x 100 %
35 Contoh perhitungan : Keuntungan dalam suatu perusahaan per tahun adalah Rp 10.000 dan total investasi sebanyak Rp 100,000. Maka ROI nya adalah ROI = (10,000/100,000) x 100 = 10% •
Net Present Value (NPV) NPV adalah tehnik mengevaluasi proyek yang dimasukkan kedalam keuntungan proyek dan waktu cash flow yang akan dihasilkan. Hal ini akan menyusutkan cash flow berikutnya dengan presentase yang biasa dikenal dengan discount. Rumus untuk menghitung NPV adalah : Present value = value in year t / (1 + r )t
Contoh perhitungan NPV dapat dilihat pada tabel 2.2: Tabel 2.2 Contoh Perhitungan NPV (Sumber : Olson, 2003,p70) Year (t) 0 1
In House Net (Rp380.000) 70.000
2
150.000
3
225.000
NPV
2.6
Divide by 1.15t (Rp380.000) 70.000/(1+0.15)1 = 60.870 150.000/(1+015)2=113 .422 150.000/(1+015)3=147 .941 (Rp57.768)
Outsource Net (Rp520.000) 190.000 270.000 340.000
Divide by 1.15t (Rp520.000) 190.000/(1+0.15)1=165 .217 270.000/(1+015)2=204. 159 3400.000/(1+015)3=223 .556 (Rp72.932)
System Development Life Cycle (SDLC) System Development Lyfe Cycle (SDLC) adalah keseluruhan proses dalam
membangun sistem melalui beberapa langkah. Ada beberapa model SDLC. Model yang
36 cukup populer dan banyak digunakan adalah waterfall. Beberapa model lain SDLC misalnya fountain, spiral, rapid, prototyping, incremental, build & fix, dan synchronize & stabilize. Dengan siklus SDLC, proses membangun sistem dibagi menjadi beberapa langkah dan pada sistem yang besar, masing-masing langkah dikerjakan oleh tim yang berbeda. Untuk lebih jelasnya, siklus SDLC digambarkan seperti pada gambar 2.7 di bawah ini Feasibility Study
User Requirement Analysis
System Design
Program Design
Coding
Testing
Operation
Gambar 2.7 Waterfall Model (Sumber: Hughes dan Cotterell (2002,p64) Pada gambar diatas, terlihat panah keatas dan panah ke bawah. Itu menunjukkan bahwa, kegiatan yang dibawah dikerjakan berurutan setelah kegiatan sebelumnya (diatas) selesai dikerjakan. Namun, alur waterfall ini dapat kembali lagi ke kegiatan sebelumnya atau ada kegiatan iterasi, hal ini yang menunjukkan kekuatan proses model ini. Apabila proyek yang dikerjakan kompleks dan besar, maka model ini bisa digunakan
37 untuk menghindari pekerjaan yang dilakukan ulang (karena kesalahan)setelah pekerjaan sebelumnya selesai. Dengan dapat membuka kembali aktivitas yang sebelumnya bisa menjamin waktu penyelesaian proyek. (Hughes dan Cotterel, 2002, p63) 2.7
Lima Tahap Pengembangan Manajemen Proyek
2.7.1
Inisiasi (Initiation) Menurut Schwalbe (2004, p71), Inisiasi adalah proses mengenal, mendefinisikan
dan memulai sebuah proyek baru. Tindakan yang harus dilakukan oleh manajer proyek dan manajemen senior di dalam inisiasi proyek adalah sebagai berikut : •
Dengan cepat menentukan sebuah tim proyek yang kuat
•
Mendapatkan keterlibatan pemegang saham di dalam awal proyek
•
Menyiapkan analisis rinci dari masalah bisnis dan mengembangkan teknik perbandingan proyek
•
Menggunakan pendekatan fase per fase
•
Menyiapkan rencana yang berguna dan realistis untuk proyek
2.7.2
Perencanaan (Planning) Menurut Schwalbe (2004, p78), perencanaan meliputi kegiatan pemikiran serta
memperhatikan skema kerja untuk memastikan bahwa proyek berjalan sesuai kebutuhan organisasi. Untuk dapat memenuhi kebutuhan tersebut maka rencana yang dibuat harus realistis dan berguna serta melibatkan banyak waktu dan usaha dalam proses perencanaan 2.7.3
Eksekusi (Excecuting) Menurut Schwalbe (2004,p90), Eksekusi meliputi kegiatan mengkoordinasi
sumber daya manusia dan sumber daya lainnya serta melaksanakan perencanaan proyek
38 untuk menghasilkan produk, jasa atau hasil dari suatu proyek atau fase. Produk dari proyek dihasilkan selama eksekusi proyek dan biasanya memakan banyak sumber daya unttuk diselesaikan 2.7.4
Pengawasan dan Pengendalian (Monitoring dan Controlling) Menurut Schwalbe (2004, pp94-95), Pengawasan dan pengendalian proyek
meliputi pengukuran dan pemantauan kemajuan proyek secara berkala untuk memastikan tim proyek memenuhi tujuan dari proyek. Manajer proyek mengawasi dan mengukur kemajuan yang bertentangan dengan rencana dan mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan 2.7.5
Penutupan (Closing) Menurut Schwalbe (2004, p96), penutupan meliputi penerimaan formal atas
proyek dan mengakhiri proyek secara efektif. Kegiatan administratif sering dilibatkan dalam proses ini. Misalnya, pengumpulan data-data proyek, kontrak penutupan dan penerimaan formal dari proyek. Proses penutupan juga melibatkan kegiatan untuk mendapatkan penerimaan pemegang saham dan pelanggan dari produk akhir dan proyek atau fase proyek, untuk pemesanan akhir. Hal ini meliputi verifikasi terhadap semua pekerjaan yang sudah diselesaikan dan menyangkut audit proyek. 2.8 Metode Estimasi Proyek Menurut Gray dan Larson (2007,p113) estimasi adalah proses meramalkan atau memperkirakan waktu dan biaya untuk menyelesaikan beberapa deliverable proyek. Estimasi proyek adalah tongkat pengukur untuk mengontrol biaya proyek. Beberapa metode estimasi proyek adalah sebagai berikut :
39 2.8.1
Lines of Code Menurut Olson (2003,p166) metode Lines of Code (LOC) menggunakan
pendekatan dari proyek sebelumnya. Data yang di dapat dari proyek sebelumnya adalah dasar untuk mengidentifikasi hubungan antara nilai dari kepentingan (nilai sumberdaya, waktu dan uang yang diperlukan dari proyek sebelumnya) dan faktor kepentingan yang lain (halaman dokumentasi yang dihasilkan, error yang ditemukan, kekurangan system dan orang yang terlibat). Pendekatan ini dapat menyediakan cara mudah untuk mengimplementasikan metode estimasi. Rumus : Effort
=
Effort x LOC
Budget
=
Budget x LOC
Documentation
=
Documentation x LOC
Errors
=
Errors x LOC
Defects
=
Defects x LOC
People
=
People x LOC
Contoh : Pengukuran KLOC pada proyek terdahulu : Effort
: 1.606
Budget
: 15.673
Documentation
: 58.122
Errors
: 9. 784
Defects
: 2.531
People
: 0.195
40 Jika sebuah proyek diestimasi mempunyai 10.000 lines of code, pengukuran estimasinya menjadi : Effort
: 1.606 x 10.000 LOC = 16 person-month
Budget
: 15.673 x 10.000 LOC = 157.000
Documentation
: 58.122 x 10.000 LOC = 581 pages
Errors
: 9. 784 x 10.000 LOC = 98
Defects
: 2.531 x 10.000 LOC = 25
People
: 0.195 x 10.000 LOC = 2 people
2.8.2
Function Point Menurut Olson (2003,p167) sasaran dari pendekatan berbasis function point
analisis adalah untuk menetapkan konsistensi ukuran yang berguna bagi pengguna akhir. Metode function point dapat digunakan untuk mengestimasi waktu dan biaya berdasarkan pada spesifikasi kebutuhan. Metode function point perhitungannya didasarkan pada ukuran banyak dan kompleksitas fungsi yang diinginkan dalam proyek software. Function point dapat dihitung melalui telaah dokumentasi requirement fungsional sistem oleh seorang profesional. Tahapan-tahapan yang ada dalam menentukan function point adalah sebagai berikut : Langkah 1 : Menghitung crude function points (CFP). Jumlah dari komponen fungsional sistem pertama kali diidentifikasi dan dilanjutkan dengan mengevaluasi kuantitasi bobot kerumitan dari tiap komponen tersebut. Pembobotan tersebut kemudian dijumlahkan dan menjadi angka CFP. Perhitungan CFP melibatkan lima tipe komponen sistem software berikut : •
Jumlah macam aplikasi input
41 •
Jumlah macam aplikasi output
•
Jumlah macam aplikasi query online – aplikasi ini berhubungan dengan query terhadap data yang tersimpan.
•
Jumlah macam file/tabel logic yang terlibat
•
Jumlah macam interface eksternal – output atau input yang dapat berhubungan dengan komputer lewat komunikasi data, CD, disket, dan lain-lain. Kemudian diberikan faktor bobot pada tiap komponen di atas berdasarkan
kompleksitasnya. Tabel 2.3 di bawah ini merupakan contoh blanko pembobotan tersebut. Tabel 2.3 Blanko Perhitungan CFP (Sumber: http://www. dosen.amikom.ac.id/downloads/materi/Penggunaan%20Function%20Point.doc) Komponen Sistem Software
Input
Total CFP
Level kompleksitas
Sederhana Menengah Kompleks Count Faktor Point Count Faktor Point Count Faktor Point Bobot Bobot Bobot A B C= D E F= G H I= J=C+F+I AxB DxE GxH 4 6 3
Output Query Online
4 3
5 4
7 6
File logic
7
15
Interface Eksternal Total CFP
5
10 7
10
Langkah 2 : Menghitung faktor pengubah kompleksitas relatif/relative complexity adjustment factor (RCAF) untuk proyek tersebut.
42 RCAF berfungsi untuk menghitung kesimpulan kompleksitas dari sistem software dari beberapa subyek karakteristik. Penilaian berskala 0 sampai 5 diberikan pada tiap subyek yang paling berpengaruh terhadap usaha pengembangan yang dibutuhkan. Blanko penilaian yang diusulkan dapat berupa seperti table 2.4 seperti di bawah ini : Tabel 2.4 Blanko Perhitungan RCAF (Sumber: http://www. dosen.amikom.ac.id/downloads/materi/Penggunaan%20Function%20Point.doc) No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Subyek Tingkat kompleksitas kehandalan backup/recovery Tingkat kompleksitas komunikasi data Tingkat kompleksitas pemrosesan terdistribusi Tingkat kompleksitas kebutuhan akan kinerja Tingkat kebutuhan lingkungan operasional Tingkat kebutuhan knowledge pengembang Tingkat kompleksitas updating file master Tingkat kompleksitas instalasi Tingkat kompleksitas aplikasi input, output, query online dan file Tingkat kompleksitas pemrosesan data Tingkat ketidakmungkinan penggunaan kembali dari kode (reuse) Tingkat variasi organisasi pelanggan Tingkat kemungkinan perubahan/fleksibilitas Tingkat kebutuhan kemudahan penggunaan Total = RCAF Keterangan : 1 = Incidental 2 = Moderate 3 = Average 4 = Significant 5 = Essential
Nilai 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345
43 Langkah 3 : Menghitung Function Point dengan rumus Nilai function point untuk sistem software tersebut kemudian dihitung berdasarkan hasil dari tahap 1 dan 2 yang dimasukkan ke dalam rumus :
FP = CFP x (0.65 + 0.01 x RCAF)
2.8.3 Constructive Cost Model (COCOMO) Menurut Olson (2003,p170) metode Constructive Cost Model digunakan untuk mengestimasi usaha yang diperlukan untuk membangun suatu software. COCOMO model yang digunakan untuk usaha pengembangan software sederhana dapat dilakukan berbasiskan pada ukuran program. Untuk ukuran relativ pembangunan software yang dibangun oleh tim kecil dengan pengalaman yang baik, formula COCOMO untuk orangbulan dari upaya dan waktu pengembangan dalam kronologis bulan adalah sebagai berikut : Person-months = 2,3 x KLOC pangkat 1.05 = E for effort Duration (months) = 2,5 x E pangkat 0.38’ (Sumber:dosen.amikom.ac.id/download/materi/Penggunaan%20Function%20Point.doc) 2.9
Pendefinisian Pekerjaan Perencanaan ( planning ) dan pengendalian ( controlling ) merupakan hal yang
sangat essential dalam manajemen proyek. Kedua hal ini memungkinkan orang untuk memahami apa yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek dan mengurangi ketidakpastian tentang apa yang akan dihasilkan dari pengerjaan proyek.
44 Yang menjadi lingkup pekerjaan selama proses perencanaan dan pengendalian adalah : 1.
Sebelum proyek mulai (dan selama tahap konsepsi dan pendefinisian), sebuah rencana dipersiapkan untuk menentukan tujuan proyek, tugas-tugas yang akan dikerjakan, jadwal dan anggaran
2.
Selama proyek (dalam tahap akuisisi) rencana yang telah dibuat lalu dibandingkan dengan performasi, waktu dan biaya yang sebenarnya terjadi (actual).
3.
Jika ada perbedaan antara yang direncanakan dan yang terjadi sebenarnya maka tindakan koreksi perlu dilakukan, dan estimasi biaya dan waktu bisa diperbaharui.
2.10
Asuransi
2.10.1 Pengertian Asuransi Pengertian Asuransi atau pertanggungan adalah suatu perjanjian dengan mana seorang penanggung mengikatkan diri kepada seorang tertanggung, dengan menerima suatu premi, untuk penggantian kepadanya karena suatu kerusakan atau kehilangan keuntungan yang diharapkan yang mungkin akan dideritanya karena suatu peristiwa yang tidak tentu. Asuransi adalah salah satu bentuk pengendalian risiko yang dilakukan dengan cara mengalihkan/transfer risiko dari satu pihak ke pihak lain dalam hal ini adalah perusahaan asuransi. Asuransi merupakan suatu pelimpahan risiko dari pihak pertama kepada pihak lain. Dalam pelimpahan dikuasai oleh aturan-aturan hukum dan berlakunya prinsip-
45 prinsip serta ajaran yang secara universal yang dianut oleh pihak pertama maupun pihak lain. (http://asuransi.astra.co.id/index.php?page=insure.about&1210144506) Ada empat unsur yang terlibat dalam asuransi, yaitu : 1.
Penanggung (insurer) yang memberikan proteksi.
2.
Tertanggung (insured) yang menerima proteksi.
3.
Peristiwa (accident) yang tidak diduga atau diketahui sebelumnya atau peristiwa yang menimbulkan kerugian.
4.
Kepentingan (interest) yang diasuransikan, yang mungkin akan mengalami kerugian disebabkan oleh peristiwa itu. Keempat unsur diatas merupakan unsur pokok dalam asuransi kerugian yang
meliputi asuransi kebakaran, kendaraan roda empat, kendaraan bermotor, dan sebagainya. Empat prinsip utama asuransi kerugian meliputi kepentingan yang diasuransikan, jaminan atas ganti rugi, kepercayaan dan itikad baik. Pertanggungan harus diadakan secara tertulis dengan akta, yang dinamakan polis. Fungsi umum polis antara lain sebagai bukti jaminan dari penanggung terhadap tertanggung untuk mengganti kerugian, dan sebagai bukti pembayaran premi asuransi oleh tertanggung kepada penanggung sebagai balas jasa atas jaminan penanggung. Premi asuransi adalah imbalan jasa atas jaminan yang diberikan oleh penanggung kepada tertanggung untuk mengganti kerugian yang mungkin diderita oleh tertanggung. Prosedur-prosedur dalam asuransi : 1.
Underwriting Proses akseptasi suatu resiko atau objek pertanggungan. Proses ini menentukan apakah resiko tersebut dapat diterima atau tidak. Jika resiko tersebut diterima,
46 maka underwriter akan menentukan harga pertanggungan, menentukan rate yang dikenakan terhadap resiko tersebut dan menghitung jumlah premi yang harus dibayar oleh penanggung. Setelah itu proses ini diikuti dengan penerbitan polis. 2.
Endorsement Perubahan yang berhubungan dengan kondisi / jangka pertanggungan yang dilakukan terhadap polis asli. Perubahan yang sering dilakukan biasanya perubahan terhadap harga pertanggungan, alamat tertanggung, dan penambahan objek tertanggung.
3.
Pembatalan (Cancelation) Pembatalan polis dapat digolongkan sebagai endorsement. Dalam hal ini premi asuransi yang telah dibebankan terhapat tertanggung akan dikembalikan kepada tertanggung untuk masa pertanggungan yang masih tersisa.
4.
Perpanjangan (Renewal) Perpanjangan polis merupakan tindak lanjut dari suatu polis yang telah melewati masa
pertanggungannya,
dimasa
sebelumnya
akan
dilakukan
proses
underwriting kembali terhadap kondisi pertanggungan. 5.
Reasuransi (Reissurance) Proses penyebaran resiko dari perusahaan asuransi kepada perusahaan lain untuk berpartisipasi terhadap resiko tersebut. Hal ini karena terbatasnya kapasitas yang ada pada setiap perusahaan asuransi untuk menahan resiko.
6.
Klaim (Claim) Claim terjadi bila ada kerugian yang terjadi pada objek tertanggung. Penanganan claim meliputi proses menentukan kerugian apa yang terjadi dan memberikan ganti rugi terhadap tertanggung atas kerugian yang diderita.
47 2.10.2 Manfaat Asuransi Disamping sebagai bentuk pengendalian resiko (secara finansial), asuransi juga memiliki berbagai manfaat yang diklasifikasikan ke dalam tiga fungsi antara lain : (http://asuransi.astra.co.id/index.php?page=insure.about&1210144506) •
Fungsi utama asuransi adalah sebagai pengalihan risiko, pengumpulan dana dan premi yang seimbang
•
Fungsi sekunder asuransi adalah untuk merangsanag pertumbuhan usaha, mencegah kerugian, pengendalian kerugian, memimiliki manfaat sosial dan sebagai tabungan
•
Fungsi tambahan asuransi adalah sebagai investasi dana dan invisible earnings
2.10.3 Prinsip Dasar Asuransi Dalam dunia asuransi ada enam macam prinsip dasar yang harus dipenuhi, yaitu (http://asuransi.astra.co.id/index.php?page=insure.about&1210144506 ): •
Insurable Interest Merupakan hak untuk mengasuransikan, yang timbul dari suatu hubungan
keuangan antara tertanggung dengan yang diasuransikan dan diakui secara hukum •
Utmost Good Faith Merupakan suatu tindakan untuk mengungkapkan secara akurat dan lengkap,
semua fakta yang material (material fact) mengenai sesuatu yang akan diasuransikan baik yang diminta maupun tidak. •
Proximate Cause
48 Proximate cause adalah suatu penyebab aktif, efisien yang menimbulkan rantaian kejadian yang menimbulkan suatu akibat tanpa adanya intervensi suatu yang mulai dan secara aktif dari sumber yang baru dan independen •
Indemnity Indemnity
adalah
suatu
mekanisme
dimana
penanggung
menyediakan
kompensasi finansial dalam upayanya menempatkan tertanggung dalam posisi keuangan yang dimiliki sesaat sebelum terjadinya kerugian •
Subrogation Merupakan pengalihan hak tuntut dari tertanggung kepada penanggung setelah
klaim dibayar •
Contribution Merupakan hak penanggung untuk mengajak penanggung lainnya yang sama-
sama menanggung tetapi tidak harus sama kewajibannya terhadap tertanggung untuk ikut memberikan indemnity.
