DEBRECENI EGYETEM AGRÁR- ÉS GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNYOK CENTRUMA GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNYI ÉS VIDÉKFEJLESZTÉSI KAR VEZETÉS- ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYI INTÉZET
ÚTMUTATÓ A BSC/BA SZAKOK GYAKORLATI TANULMÁNYÁNAK ELKÉSZÍTÉSÉHEZ
Összeállították: Dr. Berde Csaba Dr. Szabados György Dr. Gályász József Dr. Vántus András
Debrecen 2011. szeptember 5.
2
TARTALOMJEGYZÉK
ELŐSZÓ ......................................................................................................................................................... 3 1. ALAPVETŐ KÖVETELMÉNYEK .......................................................................................................... 4 2. A TANULMÁNY LEHETSÉGES TÉMÁINAK ISMERTETÉSE............................................................ 5 3. A TANULMÁNYOK KÉSZÍTÉSÉNEK MÓDSZERE ............................................................................. 7 4. ESETTANULMÁNY STRUKTÚRÁK, LEÍRÁSOK............................................................................... 11 4.1. VEZETÉSI FELADATOK................................................................................................................... 11 4.2. VEZETŐI SZEREPEK ........................................................................................................................ 12 4.4. SZERVEZETI KULTÚRA .................................................................................................................. 15 4.5. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT ........................................................................................................... 16 4.6. RENDELKEZÉS ................................................................................................................................. 17 4.7. VEZETÉSI STÍLUS ............................................................................................................................ 18 4.8. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZERVEZETBEN .......................................................................... 19 4.9. KARRIERTERVEZÉS ÉS HUMÁNERŐ-FEJLESZTÉS ..................................................................... 20 4.10. A HUMÁNERŐFORRÁS KIVÁLASZTÁSA .................................................................................... 21 4.11. A SZERVEZETI MAGATARTÁS TANULMÁNYOZÁSA ............................................................... 22 4.12. CSOPORTOK A SZERVEZETBEN .................................................................................................. 23 4.13. ELLENŐRZÉS .................................................................................................................................. 24 4.14. INFORMÁCIÓMENEDZSMENT ..................................................................................................... 25 4.15. MOTIVÁCIÓ .................................................................................................................................... 26 4.16. KOMMUNIKÁCIÓ ........................................................................................................................... 27 4.17. KONFLIKTUSMENEDZSMENT ..................................................................................................... 28 4.18. INNOVÁCIÓ .................................................................................................................................... 29 4.19. MINŐSÉGMENEDZSMENT ............................................................................................................ 30 5. SZAKIRODALOM ................................................................................................................................... 32
3
ELŐSZÓ
A különböző BSc/BA képzésben a hallgatók Menedzsment című tárgyat hallgatnak. Az elméleti képzésen megszerzett tudást kiegészíti egy választott szervezetnél folytatott vizsgálat, ahol vezetési jellegű problémát azonosítanak, a probléma természetének megértése végett, primer és szekunder kutatásokat követően, a kutatás alapján szakmai esettanulmányt készítenek el és adnak le. A témák a tantárgyakhoz, és a hallgató érdeklődéséhez kapcsolódnak. Célszerű olyan témát választani, amihez kapcsolódóan a hallgató személyes tapasztalattal, gyakorlattal rendelkezik, valamint a munkát továbbfejlesztve akár később diploma dolgozatot is készíthet belőle.
A szerzők
4
1. ALAPVETŐ KÖVETELMÉNYEK
Általános tudnivalók
-
A gyakorlat időtartama a tantárgyfelelős által kiadott időpontig, de legkésőbb a gyakorlati tanulmány leadási határidejéig terjed. Ennek időpontja 2011. november 30.
-
Minden hallgatónak készítenie kell egy szakmai esettanulmányt, az általa választott témából.
-
A tanulmány készítése során a hallgatók saját, önálló munkát végeznek, szekunder illetve primer adat felvételezést is hajtanak végre, azaz kutatómunkát folytatnak.
-
A tantárgy keretében gyakorlati jegy kerül megállapításra. A gyakorlati jegyeket a gyakorlatvezető a tantárgyfelelős részére továbbítja, a dolgozatok értékelését követően, összesítve. A tanulmányi és vizsgaszabályzat részletesen ismerteti a gyakorlati minősítés megváltoztatásának feltételeit. A gyakorlat érdemjegye nem javítható. Sikertelen gyakorlat csakis annak ismétlésével javítható.
Leadás helye: - Minden hallgatónak a gyakorlatvezetőnél.
A gyakorlat/vizsgálat helye
Bármely hazai vagy külföldi, termeléssel, szolgáltatással, kereskedelemmel kapcsolatos tevékenységet itthon folytató hazai és külföldi vállalkozás, illetve az állami szféra valamennyi területe (oktatás, munkaügy, ellenőrzés, stb.) vagy akár non-profit szervezet is lehet, ahol a szakkal kapcsolatos témák értelmezhetőek, problémák azonosíthatóak. Minden olyan hely elfogadható, mely jelenleg munkahely, vagy potenciálisan az lehet a későbbiekben a végzős hallgatóknak. A gyakorlati helyszíneken jól tanulmányozhatónak kell lennie a hallgató által választott témának. Ennek feltétele az, hogy a szervezet mérete tegye a vizsgálatokat lehetővé. A gyakorlat/vizsgálat helyét mindenki szabadon választja, a gyakorlatvezetővel való egyeztetés után. Természetesen egy szervezetben több hallgató is töltheti gyakorlatát, de
5 ebben az esetben a kidolgozandó témákat egyeztessék egymás között, mert egy gyakorlati helyről, szaktól függetlenül, egy témát csak egyszer fogadunk el.
2. A TANULMÁNY LEHETSÉGES TÉMÁINAK ISMERTETÉSE A tanulmányok témáinak választásához segítséget kívánunk nyújtani. Épp ezért állítottunk össze egy listát arról, melyek lehetnek azok a potenciális területek, melyek felméréséhez módszert tudunk biztosítani. Ehhez korábbi kutatómunkáinkra tudunk támaszkodni, annak eszköztárát elérhetővé tettük. A gyakorlat/vizsgálat keretében elvárt kutatás alapvetően elvárt módszere az esettanulmány (case study). Ez nem más, mint egy adott probléma alapos megfigyelése, körülményeinek elemzése, indíttatások, okok személyes tapasztalatokon, elmondottakon, vagy (szervezeti) dokumentumokon keresztül történő megismerése illetve az adatok, a helyzet, a módszerek, az események, a folyamatok rögzítése, illetve abból következtetések levonása. Bizonyos témák választása esetén az esettanulmány kidolgozásának részleteihez segítséget nyújtunk, ugyanis ezek korábbi kutatásaink során már kidolgozásra kerültek. Vagyis egyes témák választása esetén részletesen kidolgoztuk azt, hogy azon belül milyen szempontokat, feladatokat lehetséges vizsgálni. A kidolgozott esettanulmány témák a következőek: Vezetési feladatok Vezetői szerepek Szervezeti forma Szervezeti kultúra Változásmenedzsment Rendelkezés Vezetési stílus Teljesítményértékelés a szervezetben Karriertervezés és humánerő-fejlesztés A humánerőforrás kiválasztása A szervezeti magatartás tanulmányozása Csoportok a szervezetben Ellenőrzés Információmenedzsment Motiváció Kommunikáció Konfliktusmenedzsment Innováció Minőségmenedzsment Civilek, civil szerveződések a társadalomban és gazdaságban
6 A leírások alapján könnyebben kiválasztható és kidolgozható a választott témakör. Természetesen további vezetési témaköröket is vizsgálhatnak, ugyanakkor ahhoz módszertani segítséget (azaz vizsgálati struktúrát) nem tudunk nyújtani, azt önállóan kell meghatározniuk. Nem feltétlenül kell a megadottakat követni, az is lehet szerencsés, ha ettől eltérő szempontokat is találnak, esetleg új szemszögből mutatják be témájukat. Egy cégnél, egy szervezetnél csak egyszer írható egy téma. Vagyis az adott évben a hallgató egyeztetni köteles a többi olyan hallgatóval, aki ugyanazon a helyen tölti a gyakorlati idejét, még abban az esetben is, ha a többiek a másik évfolyamra, szakra járnak. Amennyiben kettő, esetleg több hallgató ad le azonos témájú dolgozatot egy helyről, akkor mindenki visszakapja tanulmányát, így azt egy másik témából át kell dolgoznia. Természetesen egy helyről több hallgató is adhat le dolgozatot. Ebben az esetben megengedett, hogy a szervezet bemutatásában némi hasonlóság legyen. A szóról szóra megegyező részek ebben az esetben sem elfogadhatóak.
7
3. A TANULMÁNYOK KÉSZÍTÉSÉNEK MÓDSZERE Minden dolgozat
elsőként
formai
bírálaton
esik át.
Amennyiben
a formai
követelményeknek megfelel, úgy tudjuk csak tartalmilag is értékelni. A megadott oldalszám követelmények nem csupán tájékoztató jellegűek, azokat kérjük betartani. A nem megadottak szerint elkészített dolgozatot, tehát ha pl. strukturális egység hiányzik, vagy az adott oldalszám mennyiséget nem éri el, esetleg azt több mint 1 oldallal túllépi, illetve komoly formai illetve szakmai hibák esetében elfogadni nem tudjuk. A plágium (csalás) gyanújának elkerülése végett elvárjuk a tisztességes munkát!!! Nem lehet csak leíró, ismertető jellegű, azaz átvett anyag, hanem tartalmaznia kell a hallgató saját önálló észrevételeit, véleményét is a tapasztaltakról és látottakról.
Formai szerkesztési követelmények: A tanulmányt számítógéppel vagy írógéppel kérjük elkészíteni, a diplomamunka formai követelményeinek megfelelően (A4-es géppapír, másfeles sortávolság, 12 pt Times New Roman betűnagyság, normál betűvastagság, körben 2 cm-es margó, sorkizárás.) Minden fő fejezet külön oldalon kezdődjön. A dolgozat a lapok alján, középen oldalszámozott. Az elkészült dolgozatot össze kell fűzni.
A tanulmány formai strukturális felépítése: 1. Fedlap. Ez a dolgozat borítója. Tartalmazza a Kar nevét, a tanulmány címét, a „Menedzsment gyakorlati tanulmány” elnevezést, a készítőjének nevét és szakát, csoportbeosztását, valamint az évszámot, ebben a sorrendben, középre rendezve. Terjedelme 1 oldal. (minta: 1. melléklet) 2. Tartalomjegyzék. Tartalmazza a dolgozat fejezeteinek címét, valamint oldalszámát. Terjedelme 1 oldal. 3. Bevezető. A bevezető részben célszerű ismertetni, hogy milyen konkrét kérdések, témák feldolgozására vállalkozik az esettanulmány. Elvárt gondolatmenete a következő: - a dolgozat címe (mit vizsgál és hol) - a dolgozat problematikájának néhány mondatos rövid indoklása (mire irányul, miért fontos általánosságban a téma, mi indokolja a téma vizsgálatát, mennyire aktuális annak vizsgálata, stb.)
8 - a dolgozat célkitűzése (konkrétan mit is fog vizsgálni, milyen szempontokat, milyen kérdésekre keresi a választ.) - a vizsgálat módszerének igen rövid, néhány mondatos bemutatása. Terjedelme 1 oldal. 4. A probléma felvetése-szakirodalmi feldolgozás. 3 oldal terjedelemben a konkrét, választott témával kapcsolatosan a kutatási tárgy és problematika, valamint annak specifikus irodalmi hátterének rövid kidolgozása is része a tanulmánynak. Érdemes foglalkozni azzal, hogy a probléma hogyan került a hallgató látószögébe, milyen okok vezettek el ahhoz, hogy az adott terület kutatására vállalkozik. Miért problematikus a téma, milyen probléma indokolja az adott téma vizsgálatát. A probléma strukturálására érdemes törekedni. Azaz azt fel kell vezetni, egyes szakterületeivel foglalkozni, azokat bemutatni, egyes fejezeteit ismertetni, jelenlegi tudományos eredményeit is ismertetni, napi aktualitásokat felvázolni is lehet. A problémafelvetés tartalmaz hivatkozásokat is, ebben a tekintetben a Diplomadolgozat formai és tartalmi követelményei az irányadóak. (minta: 2. melléklet) 5. Anyag és módszer. A kutatás anyagának (tárgyának) és módszereinek ismertetése ebben a fejezetben kapjon helyet. Az elemzés anyaga Ez lehet egy szervezet, vagy valamely társadalmi jelenség, közeg. Ha a probléma szervezetre irányul, akkor a szervezet bemutatásában annak a vállalatnak, illetve vállalkozásnak az ismertetése szerepeljen, ahol a téma kidolgozásra került. Ebben a részben be lehet mutatni a szervezet tevékenységét, működési formáját. Célszerű megfogalmazni a szervezet alapvető céljait, küldetését. Részletesebben lehet foglalkozni a szervezet tevékenységével, küldetésével, kijelölt feladataival. Feltétlenül szükséges a humán vonatkozásokat is kiemelni (dolgozói létszám, struktúra). Ide kapcsolható az adott szervezet csoport tagozódásának és munkastruktúrájának a leírása is.
Amennyiben
lehetséges,
a
tevékenység
volumenének,
a
gazdálkodás
eredményességének értékelésére is ki lehet térni, különösen, ha ezekre néhány tényadat is rendelkezésre áll és közzé tehető, és az a vizsgálat szempontjából fontos. Itt érdemes lehet statisztikai adatokra támaszkodni, vagy egyéb szekunder forrásokat igénybe venni ahhoz, hogy a vizsgálati anyag hűen és részletesen megismerhető legyen. Az elemzés módszere A dolgozat elkészítéséhez ebben a félévben mi az esettanulmány módszer felhasználását várjuk el. Az esettanulmány az oktatás és kutatás egyik, ma már
9 klasszikusnak minősülő módszere. Lényege, hogy tényleges, valós eseteket, szituációkat dolgoz fel, elemez, és ebből von le általánosítható következtetéseket. Empirikus eszköz, mely szerint a szervezet, valamint a vezetők valóságos tapasztalatainak tanulmányozása során jut el az elvekig. A Harvard Business Schoolban általánosan alkalmazott vizsgálati módszer. Sok eset tanulmányozása bepillantást nyújt például a vezetéssel kapcsolatos feladatok, a vezetés problémáinak, tévedéseinek és lehetőségeinek természetébe. Az esettanulmány tehát nem más, mint egy adott probléma alapos megfigyelése, körülményeinek elemzése, indíttatások, okok személyes tapasztalatokon, elmondottakon, vagy (szervezeti) dokumentumokon keresztül történő megismerése, illetve az adatok, a helyzet, a módszerek, a folyamatok rögzítése. Az esettanulmány a kiválasztott téma tartalmától, a tanulmány felhasználásának céljától függő, változatos formában alkalmazható módszertani előrejelzés. A módszertani fejezetben be kell mutatni, mi az esettanulmány módszer, honnan ered, mi a múltja, és hogyan alkalmazta. Itt érdemes bemutatni a saját vizsgálatának strukturális fejezeteit is. Az anyag és módszer fejezet összes terjedelme 3 oldal. 6. A kutatás eredményeinek bemutatása Ez a fejezet tartalmazza a hallgató saját, önálló vizsgálatának eredményeit. Mivel a módszer alapvetően esettanulmány, úgy a tényleges eseményeket, helyzeteket, megoldásokat, azok gyakorlati megvalósítását mutatja be és elemzi a hallgató. A vizsgálatokat strukturálni szükséges. Ebben a problémafelvetésben felvázolt szakmai területek sorrendjét, logikáját érdemes követni, hogy a vizsgálat koherens legyen. Így tehát ezt a fejezetet, valamilyen logika alapján alfejezetekre kell bontani, hogy az átlátható legyen. Ebben az általunk megadott témák esetében a 4. fejezetben leírt megközelítések, struktúrák alkalmazhatóak, azaz annak vizsgálati szempontjai alfejezetek lehetnek. A szakmai tartalomra vonatkozóan elmondható, hogy a szervezet működéséből, a valós életből vett tényleges szituációk, esetek részletes leírását tartalmazza ez a rész, illetve az azokból levont eredményeit ismerteti. Ezek lehetnek saját történetek, az adott szervezetnél ténylegesen megtörtént események. Ez a fejezet a dolgozat lényegi része, terjedelme 7 oldal. 7. Következtetések, javaslatok. Terjedelme 1 oldal. A hallgató vizsgálatai alapján azt érdemes leírni, hogy a bevezetőben leírt célmeghatározást hogyan és milyen módon értük el, annak mennyire feleltünk meg. Mire vállalkoztunk, milyen eredményekre jutottunk összességében, az eredmények alapján milyen következtetések vonhatóak le. Be lehet mutatni, hogy véleményünk szerint milyen más megoldások jöhettek volna
10 számításba, a választott intézkedés miért volt jó vagy rossz, milyen szempontokat vett figyelembe a vezető és melyek azok, amelyek figyelmen kívül maradtak. Más megoldások, döntések, intézkedések miben jelentettek volna előnyt vagy hátrányt. 8. Irodalomjegyzék. A szakirodalmi hivatkozások felsorolását tartalmazó fejezet terjedelme 1 oldal. A szövegközben feltüntetett irodalmi hivatkozások, ábrák, táblázatok, források részleteit itt fejtjük ki bővebben. (minta: 3. melléklet) 9. Mellékletek. Illusztrációs céllal, módszertani megjelöléssel a dolgozat mellékleteket is tartalmazhat. Ilyen lehet a dolgozat egyes részeit magyarázó jogszabály leírás, fotók a gyakorlat/vizsgálat helyszínéről, reklámanyagok, stb. Ennek terjedelme akár több oldal is lehet.
A dolgozatot tehát a fent leírt formátumban kell elkészíteni. A dolgozat készítésével kapcsolatosan a szakmai konzulens tanácsai irányadóak, szakmai konzultációval tehát a konzulenst keressék. A gyakorlatvezetésért Pierog Anita felelős. Munkájukhoz sok sikert kívánunk.
A szerzők
11
4. ESETTANULMÁNY STRUKTÚRÁK, LEÍRÁSOK 4.1. VEZETÉSI FELADATOK Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében Be kell mutatni, hogy az adott szervezetben milyen vezetési feladatokat kell a vezetőnek megoldani. A témakörbe tartozik annak tanulmányozása is, hogy egy-egy vezető a vezetési feladatok megoldásában milyen teljesítményt nyújtott, milyen feladat-preferenciái vannak, és a vezető személyiség tulajdonságai hogyan befolyásolják az illető vezetési feladat végrehajtását. Célszerű legalább 2-3 vezető munkáját elemezni. A kiválasztott vezetők a szervezet más-más vezetési szintjéhez tartozzanak (felső- közép- alsó). A tanulmányban be lehet mutatni a megfigyelt vezető egy-egy átlagos munkanapját, az elvégzendő feladatokat. A vezetői munka egy hosszabb időintervallumban (hónap, év) jelentkező, nem rendszeresen ismétlődő feladataira is terjedjen ki a bemutatás.
A tanulmányban az alábbi feladatok értékelését lehet elvégezni: információs, kommunikációs feladatok tervezés döntés rendelkezés szervezés ellenőrzés személyzeti feladatok konfliktus kezelése motiváció minőség javításra irányuló tevékenységek változtatások menedzselése Értékelések és összehasonlítások készíthetőek a különböző vezetési szinteken jelentkező feladatok eltérései között. Ha van rá lehetőség, bemutatható, hogy a szervezeti egység tevékenysége hogyan és milyen módon befolyásolja az adott vezető által realizált vezetői feladatokat. Milyenek azok a feladatok, amelyeket a vezető kiemelten kezel, és magas szinten valósít meg, és melyek azok, amire kevesebb idő jut, bizonyos értelemben elhanyagol. Az adott vezető feladat-preferenciájában milyen előnyök, hátrányok mutathatóak ki.
12
4.2. VEZETŐI SZEREPEK Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A vezetői szerepelvárásokat mindig a vezető közvetlen környezete, azaz saját szervezete fogalmazza meg a vezetővel szemben. Attól függően, hogy ezeket az elvárásokat milyen szinten valósítja meg munkája során a vezető, ítélik tevékenységét sikeresnek vagy kevésbé eredményesnek. Ezeknek a minősítéséknek az alapja tehát vezetői szerepteljesítmények. A vezetői szerepeket többen is csoportosították és rendszerezték. Az „Esettanulmányban” célszerű a Mintzberg által definiált alábbi csoportosítást követnünk.
Vezetői szerepek Mintzberg csoportosítása szerint Személyközi szerepek Nyilvános megjelenések szerepe (Figurehead) Főnöki szerep (Leader) Kapcsolatteremtő és ápoló szerep (Liaison)
Információs szerepek Információgyűjtő szerep (Monitor) Információ szétosztó szerep (Disseminator) Szóvivő szerep (Spokesperson)
Döntési szerepek Vállalkozói szerep (Entrepreneur) Zavarelhárító szerep (Disturbance handler) Erőforrás – elosztó szerep (Resource allocator) Tárgyaló-megegyező szerep (Negotiator)
A felsorolt szerepek bizonyos mértékig egymásra épülnek, összetartoznak, egységet alkotnak, ennek ellenére nyilvánvaló, hogy nem minden vezető szentel egyforma figyelmet mindegyik szerepének. A vezető személyisége már önmagában is meghatározza, hogy az illető melyik szerep realizálásában jó, s melyek azok a szerepek, amiket pont személyiség jegyei miatt nem képes megfelelő szinten teljesíteni. A megfogalmazott szerepek annyiféle személyiség tulajdonság meglétét igényelnék, hogy az egy emberben nemigen található meg, mivel bizonyos szerepek egymásnak ellenmondó, egymást kizáró tulajdonságok meglétét igényelnék. Ebből az következik, hogy nincs olyan vezető, aki minden szerepelvárásnak
13 magas szinten eleget tudna tenni, de olyan sincs, aki az előbb megadott szerepek közül jó néhányat ne tudna kiváló szinten teljesíteni. Olyan elemzések készítése a feladat, amely bemutatja, hogy a vizsgált vezető a Mintzbergi szerepek körül melyeket teljesíti magas szinten, melyek azok, amelyekre nem figyel vagy nincsenek
összhangban,
illetve
ellentétesek
személyiségével.
Mindezt
példákkal,
szituációkkal, esetekkel kell alátámasztani. A szervezet jellege, tevékenysége, mérete, a vezetési szint hogyan módosítja, befolyásolja a szerepelvárásokat. Célszerű legalább 2-3 vezető munkáját elemezni. A kiválasztott vezetők a szervezet más-más vezetési szintjéhez tartozzanak (felső- közép- alsó).
14
4.3. SZERVEZETI FORMA Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében Egy adott szervezet (vállalat, vállalkozás, intézmény) struktúrájának bemutatása, értékelése és elemzése tartozik a témához. A tanulmánynak a szervezeti séma leírásából célszerű kiindulni. A strukturális jellemzők értékelése alapján a szervezet besorolása valamelyik típusba, illetve annak értékelése is beletartozik a feladatba, hogy mennyire tiszta típusú az adott szervezet, milyen típuselemek keverednek a struktúrában. A típusértékelés irodalmi adatokat, ismereteket igényel. Jól használható a tanult szervezettipológia, illetve a Mintzberg-i csoportosítás is. A szervezet értékelésének, bemutatásának szempontjai a munkamegosztás értékelése: elvek és dimenziók a szakosodás (specifikáció) értékelése, esetleges problémái a hatáskörök kialakításának elvei a hatáskörök definiálása, tisztázottsága utasítási, rendelkezési jogkörök döntési jogosítványok, kompetenciák beszámoltatási módszerek (gyakoriság, eljárási rendje) függelmi viszonyok tisztázottsága ellenőrzési jogosultságok helyzete ellenőrzési módszerek vertikális koordináció a szervezeten belül a horizontális koordináció értékelése a kommunikációs és információs vonalak, csatornák működésének elemzése
A szervezet értékelésének, bemutatásának szempontjai nagyon sokszínűek, szerteágazóak. A felsorolás csak tájékoztató jellegű, hogy a tanulmány elkészítésénél milyen szempontokat célszerű figyelembe venni, de nem feltétlenül kell minden szempont szerint elvégezni az elemzést. Lehetséges, hogy vannak olyan struktúrák, melyekben nem is dolgozható ki minden ismérv vagy egyes szempontok fontosabbak, nagyobb jelentőséggel bírnak a szervezet jellemzésénél, mint mások.
15
4.4. SZERVEZETI KULTÚRA Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A szervezeti kultúra nagyon fontos szervezetalakító tényező, melynek ereje abban rejlik, hogy szinte láthatatlan erőként hat, stabilizálja a struktúrát. Pontosan ez adja a téma nehézségét és érdekességét,
mert
a
szervezeti kultúra
elemei
nehezen
definiálhatóak,
nehezen
tudatosíthatóak. Ennek tudható be, hogy maguk a vezetők sem ismerik jól a szervezet kultúráját alakító tényezőket, s ami talán még nagyobb probléma, nem is élnek tudatosan a kultúra szervezetformáló hatásával. Vannak olyan megközelítések, hogy egy szervezet kulturális hatása, értéke a kultúra elemei nem is igazán tudatosulnak a szervezet tagjaiban, amíg benne élnek a szervezetben, csak akkor válnak ezek a kulturális tényezők számunkra ismertté és fontossá, ha valamilyen ok miatt kikerülnek a struktúrából. Természetesen egy szervezet kultúrája megismerhető, csak tudatosan és figyelmesen kell tanulmányozni a szervezet életét, működését. A szervezeti kultúra tanulmányozásának szempontjai a tevékenység kulturális elemei (hagyományok, sajátosságok, szellemi értékek stb.) a szervezet története, múltja, hagyományai szakmák a szervezeten belül szakmai kultúrák a szervezetben a munkakultúra elemei normák, követelmények, a szervezeten belüli sajátos viselkedési kultúra szervezeti rendezvények, ceremóniák szimbólumok használata a szervezeten belül vezetés vagy hatalom kulturális jellemzői meghatározó személyiségek hatása, személyiség kultúra a szervezet saját történetei, sztorijai, anekdoták esetleg mítoszok sajátos eljárási szabály, rendszer munkakörülmények, munkakörnyezet, a környezet kulturális megítélése.
16
4.5. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A változások ma már hozzátartoznak a szervezetek, vállalatok, vállalkozások mindennapi tevékenységéhez, életéhez. A változás nem más, mint alkalmazkodás a környezeti feltételekhez. Minél diverzifikáltabb, heterogénebb egy adott szervezet környezete, annál erőteljesebb a szervezetre
nehezedő
változtatási
kényszer.
Ezért
a
téma
kidolgozását
célszerű
környezetanalízissel indítani. Be kell mutatni és elemezni azokat a környezeti tényezőket, amelyek az elmúlt években, évtizedekben jelentős átalakuláson mentek keresztül. Ezek hogyan hatnak a szervezetre, milyen irányú változásokat generálnak a szervezeten belül. A külső környezeti feltételek és az előzmények bemutatása után a szervezeti változásokat, a változások vezetését az alábbi szempontok alapján célszerű bemutatni: az elmúlt évek/év szervezeti, humán, folyamatok változásainak ismertetése, a változások területe, terjedelme (részleges vagy teljes), az eltérések mértéke, a változások újszerűsége, a változások kezdeményezői, eredete, az ellenállás erőssége és okai a szervezeten belül, az ellenállás változása, a változás folyamatában, a változtatások szakaszai és jelenlegi helyzete, (fellazítás – változtatás – konszolidáció) tudatosan alkalmazott változásvezetési módszerek a vezetés részéről, tévedések, hibák, mulasztások a változások menedzselésében, a változások hatásai, pozitív és negatív következmények, vezetési tapasztalatok.
17
4.6. RENDELKEZÉS Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A
rendelkezés
fogalma
a
végrehajtásra
vonatkozó
intézkedésként
definiálható.
Az irodalomban azonban élesen elkülönül a döntésvégrehajtás és a feladat-végrehajtás, mint vezetői tevékenység. Ugyanis a felső vezetés rendelkezései túlnyomó része a döntések realizálására vonatkozik, míg az alsó- és középszintű vezetők rendelkezéseinek meghatározó része elsősorban feladat centrikusak. A tanulmányban célszerű a két vezetési (alsó- és felső) rendelkezési tevékenységét külön-külön bemutatni. A felső vezetés esetében a rendelkezési tevékenység keretében bemutatható a szervezet döntéshozatali rendje, rendszere, a döntéselőkészítés és döntésvégrehajtás formái is. Az alsószintű vezetők rendelkezési munkájának bemutatása terjedjen ki a feladat kiadások rendjének ismertetésére, valamint a feladatmegbeszélések és értekezletek tartásának rendszerére is.
A tanulmány összeállításának szempontjai
Felső vezetői rendelkezések: Az egyéni és csoportos döntések szerepe a szervezet vezetésében, azok arányai. A csoportos döntéshozatal formái és testületei. Rendelkezési kompetenciák hierarchiája. A
rendelkezések
típusainak
(parancs,
utasítás,
előfordulása, arányai, formája. A rendelkezés gyakorlata, rendszere és gyakorisága.
Alsó- és középszintű vezetők rendelkezései: A megbeszélések és értekezletek rendje, formája. A feladatkiadás rendje (napi, heti, stb.). A szóbeliség szerepe. Az írásbeliség aránya és formája.
megbízás,
felkérés)
18
4.7. VEZETÉSI STÍLUS Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A vezetési stílust számos tényező befolyásolja, de alapvetően meghatározza azt a vezető személyisége. Ezért ez a téma csak egy-egy kiválasztott és megfigyelt vezetőn, illetve vezetői példa
elemzésével
dolgozható
ki.
Célszerű
egy
szervezetből
két-három
vezető
tanulmányozása. Szerencsés, ha eltérő vezetési szinthez tartoznak és esetleg eltérő korosztályt képviselnek.
A tanulmánykészítés szempontjai a tanulmányozott vezető bemutatása, általános emberi tulajdonságai, autokratikus és demokratikus megnyilvánulások, feladat és beosztott centrikusság, a szituációk (pozitív vagy negatív) hatása az illető stílusára, a beosztottak szakképzettségének hatásai, az illető vezető kapcsolatrendszere a beosztottakkal, a szervezet tevékenységének hatása, a vezető munkastílusa, a vezetői kommunikáció stílusa, a vezetési feladatok delegálása, a beosztottak felhatalmazása, a vezetői bizalom vagy bizalmatlanság megnyilvánulásai, a számonkérés, büntetés stíluselemei, a jutalmazás, dicséret stíluselemei.
19
4.8. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZERVEZETBEN Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A teljesítményértékelés olyan folyamat, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést szerez és ad alkalmazottai teljesítményéről. A teljesítményértékeléskor azzal foglalkoznak, milyen jól látja el valaki azt a munkakört, amire kinevezték. A teljesítményértékelés kulcselem a szervezet legfontosabb erőforrása, a humánerőforrás használatában és fejlesztésében. A jó értékelés alapcélja a teljesítmény megerősítése, de hozzájárulhat más emberi erőforrás célok eléréséhez is, mint például az egyéni képzés igényének megvalósításához, az ösztönzés és jutalmazás kidolgozásához, információk biztosításához az előléptetésekkel kapcsolatos döntéseknél. A teljesítményértékelés nemcsak az emberi erőforrás-menedzsmenthez nyújt segítséget, hanem kommunikációs csatornát biztosít az alkalmazottak és a vezető között, segítve annak tisztázását, hogy mit várjanak el egymástól.
A teljesítményértékelés tanulmányozásának szempontjai
a humánerőforrás-jellemzők elemzése (létszám, kor, iskolai végzettség, szervezetnél töltött idő, stb.), a teljesítményértékelés célja, rendszere és gyakorlata a bemutatott szervezetnél, a teljesítményértékelést végzők köre, az értékeltek köre, a teljesítményértékelések ismérvei, szempontjai, milyen előzetes adatok,
egyéb eszközök állnak rendelkezésre a
teljesítményértékeléshez, milyen egyéni, csoportos módszereket alkalmaznak a szervezetnél, a teljesítményértékelés eredményének visszajelzése, a teljesítményértékelés lehetséges következményei, az alkalmazott teljesítményértékelési rendszer nehézségei, problémái, a javítás lehetőségei.
20
4.9. KARRIERTERVEZÉS ÉS HUMÁNERŐ-FEJLESZTÉS Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A karriermenedzsment tervezi meg és támogatja egy szervezeten belül a dolgozók szakmai, munkahelyi érvényesülését a szervezet szükségleteivel és jellegével összhangban. A karriermenedzselés a vállalat, intézmény munkavállalói tevékenységére, beosztására, munkakörváltását lehetővé tevő képzésére, fejlesztésére vonatkozó tervező, szervező, irányító munka. Az
egyén
és
a
vállalat,
intézmény
külön-külön
is
foglalkozik
a
karriercélok
meghatározásaival, a célok elérését segítő, lehetővé tevő képzési, fejlesztési programok megvalósításával. Kedvező és hatékony, ha a két tervezés, célrendszer találkozik.
A karriertervezés és humánerő-fejlesztés tanulmányozásának szempontjai a humánerőforrás-jellemzők elemzése (létszám, kor, iskolai végzettség, szervezetnél eltöltött idő, stb.), a szervezet humán-stratégiája, KTFR (Karrier Tervezési és Fejlesztési Rendszer) működésének bemutatása a szervezetben, a KTFR-be kerülők kiválasztása (rendelkezésre álló adatállomány, a kiválasztás szempontjai), a rendszerben részt vevők támogatása, utánkövetés, értékelés, a KTFR rendszer problémái, gyengeségei, javításának lehetőségei, humánerőforrás képzési/fejlesztési tervek a szervezetnél, alkalmazott képzési/fejlesztési módszerek, a képzési, fejlesztési programok eredményességének értékelése, az alkalmazottak képzésének, fejlesztésének támogatása.
21
4.10. A HUMÁNERŐFORRÁS KIVÁLASZTÁSA Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A humánerőforrás kiválasztása egy többlépcsős folyamat, melynek összetettségét, időtartamát és költségeit a jelentkezők száma, a munkakör fontossága és jellemzői határozzák meg. A toborzási folyamat végső stádiuma, a legalkalmasabb egyének azonosítása a jelentkezők köréből. Általánosan nem csak a jelenlegi ismeretek és készségek jelentik a szelektálás alapját, hanem a jelentkező motiváltsága, a benne rejlő fejlődési potenciál, valamint a beilleszkedési készsége a vállalati kultúrába, a kialakult magatartási mintákba. A vezetők egyik legjelentősebb és legidőigényesebb feladata a munkaerő kiválasztása, sikeressége
hosszútávon
meghatározhatja
a
szervezet
tanulékonyságát,
rugalmas
alkalmazkodóképességét, eredményességét.
A humánerőforrás-kiválasztás tanulmányozásának szempontjai a humánerőforrás-jellemzők elemzése (létszám, kor, iskolai végzettség, szervezetnél eltöltött idő, stb.), a toborzási, kiválasztási folyamat megtervezése a vizsgált szervezetnél, a kiválasztás kritériumai, a szervezet igényei, elvárásai az alkalmazásra kerülő munkaerővel szemben, az alkalmazott kiválasztási módszerek (jelentkezési lapok, pályázatok, interjúk, tesztek, stb.), a kiválasztást végző személyek köre, döntési kompetenciák a jelöltek alkalmazásában, a beilleszkedés elősegítése alkalmazás esetén, a mentori rendszer bemutatása, beválási adatok gyűjtése, értékelése, vezetői feladatok és szerepek a kiválasztás folyamatában, az alkalmazott eljárások, módszerek értékelése.
22
4.11. A SZERVEZETI MAGATARTÁS TANULMÁNYOZÁSA Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A szervezeti magatartás, viselkedés tanulmányozása a menedzserek számára igen fontos, mivel tevékenységük során meg kell érteniük és befolyásolniuk kell az emberek (beosztottak, kollégák, főnökök) magatartását. A jó vezető képes arra, hogy megfelelően előre jelezze bizonyos helyzetekben a várható emberi reakciókat, megelőzze vagy hatékonyan megoldja a feleslegesen felmerülő konfliktushelyzeteket, alternatív cselekvési változatokat dolgozzon ki a problémahelyzetekben, helyesen döntsön és gondoskodjon a reálisan kitűzött célok eléréséről. A szervezeti viselkedés, magatartás tanulmányozása segíti a vezetőt a szervezetben dolgozó emberek megértésében, hatékonyabb kezelésében, együttműködésük optimális módjainak kialakításában.
A szervezeti magatartás tanulmányozásának szempontjai a humánerőforrás-jellemzők elemzése (létszám, kor, iskolai végzettség, a szervezetnél eltöltött idő, stb.), egyéni és szervezeti értékek, értékstruktúrák, a munkával, munkahellyel kapcsolatos attitűdök tanulmányozása, a szervezeti célokkal összhangban lévő értékstruktúrák, attitűdök kialakításának vezetési módszerei, a szervezeti viselkedés, magatartás befolyásolása vezetői eszközökkel, a munkával, munkahellyel való elégedettség - elégedetlenség okai, a fluktuáció, a hiányzások vizsgálata a különböző szervezeti egységeknél, a szervezeti gátló tényezők tanulmányozása, a szervezeti gátló tényezők, a fluktuáció csökkentése érdekében alkalmazott módszerek.
23
4.12. CSOPORTOK A SZERVEZETBEN Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében Az egyén és a szervezet közötti kapcsolat alakulását a szervezet részéről befolyásoló tényezők sorában fontos szerepe van a szervezet belső felépítésének, szerkezetének, amely nagymértékben meghatározza az egyén helyzetét a szervezetben. Az irányítás részéről kialakított szervezeti célok és feladatok, valamint végrehajtási módok hordozója mindig, valamely konkrét csoport, illetve a csoportok együttese. A csoport, azok együttese alkotja a szervezet konkrét megvalósulási módját, s aktív szerepet játszik a szervezeti célok kialakításában és realizálásában. Az egyén és a szervezet viszonyának bonyolult rendszere főként két irányban befolyásolja az egyén és a szervezet kapcsolatát, a stabilitás és a produktivitás növekedésének vagy csökkenésének irányába. A stabilitás fokát a szervezet integráltsága fejezi ki elsősorban, a produktivitás alapját viszont a szervezet tagjainak munkájukkal, munkakörükkel, s az azt biztosító státussal, a hivatalos szervezetben elfoglalt helyzettel való azonosulásuk, identifikációjuk jellemzi. Ebből az is következik, hogy a szervezet irányítása részéről alkalmazott ösztönző hatásoknak elsősorban két irányban kell kibontakozniuk: a stabilitás növelése és a produktivitás fokozása irányában.
A csoportok tanulmányozása a szervezetben a humánerőforrás-jellemzők elemzése (létszám, kor, iskolai végzettség, a szervezetnél eltöltött idő, stb.), a csoportok kialakításának szempontjai a szervezetben, a formális, informális csoportok leírása, bemutatása, a csoportokon belüli hierarchiák, szerepek, értékrendek, normák, követelmények a csoportokban, a csoportnormákkal ellentétes, nonkonform viselkedés következményei, a csoportok közötti együttműködés lehetőségei, módjai, a csoportok közötti versengés megnyilvánulásai, kezelésük, a csoporthatékonyság befolyásolásának vezetői módszerei, eszközei.
24
4.13. ELLENŐRZÉS Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében Az ellenőrzés a vezetési folyamat utolsó funkciója. Az ellenőrzés része a dolgozók tevékenységének megfigyelése, annak megállapítása, hogy a szervezet a kijelölt célja felé halad-e, valamint a szükséges korrekciók végrehajtása. Az esettanulmány célja egy adott szervezet (vállalat, vállalkozás, intézmény) ellenőrzési rendszerének bemutatása és annak elemzése. A bemutatás természetesen igen sokrétű, szerteágazó lehet. Elsősorban azokat a szempontokat kell bemutatni, amely nagymértékben meghatározza a szervezet ellenőrzési rendszerét. Hogyan alakították ki a szervezeti ellenőrzési rendszert, milyen szempontok a meghatározóak? A rendszer kialakításába bevonták-e a dolgozókat valamint milyen hasznossága van a szervezet egésze és a dolgozók számára? A kötelező, külső szempontú ellenőrzési rendszer bemutatása mellett térjen ki a belső vállalati ellenőrzésre is.
Az ellenőrzés tanulmányozásának szempontjai a szervezet hierarchiája, az ellenőrzési feladatok, jogkörök szabályozása, folyamatos (előre kijelölt) ellenőrzés a szervezet tevékenységében, a vezetők ellenőrzési feladatai és módszere, belső ellenőri munka, külső ellenőrzés előfordulása és céljai, alkalomszerű ellenőrzések, az ellenőrzési feladatok irányultsága (minőség, teljesítmény, viselkedés, pénzügyek), a leltár helye szerepe, a leltározás szabályzása, az ellenőrzés eredményessége, hatásai, követelmények.
25
4.14. INFORMÁCIÓMENEDZSMENT Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A gazdasági szervezetek információ-függőek, mely kihat stratégiai tervezésükre, munkaerőalkalmazásukra, probléma-felismerésükre és más szervezetekkel való kapcsolatukra. Az információ értékkel bír, az információval való gazdálkodás fontos szerepet kap a vállalat működésében. Az esettanulmány célja bemutatni egy adott szervezet (vállalat, vállalkozás, intézmény) információmenedzsment rendszerét. A bemutatás mellett természetesen értékelni kell a rendszer működésének hatékonyságát, eredményeit, előnyeit és hibáit. A téma igen sok területet fog át, lehetséges, hogy az információmenedzsment az adott vállalatnál nem megfelelően kidolgozott, fontossága nem tudatosult. Az információval való gazdálkodás a szervezet egészében megfigyelhető, az egész vállalatra terjedjen ki.
Az információmenedzsment tanulmányozásának szempontjai az információ áramlás rendszere a szervezeten belül, adatgyűjtési és feldolgozási rendszerek, döntéstámogató informatikai rendszerek, a végrehajtást támogató információs módszerek, külső információszerzés és értékelés sajátosságai, külső információs kapcsolatok, a belső informatikai rendszer kiépítettsége, színvonala, vezetői információs taktikák, vezetői
információs
szerepek
(gyűjtés,
szétosztás,
megvalósításának színvonala, a szervezet kommunikációs-, információs csatornáinak működése.
szóvivői)
26
4.15. MOTIVÁCIÓ Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A szervezet sikeressége nagyban múlik tagjai motiváltságán. Amennyiben a technikai, technológiai feltételek adottak, már csak a dolgozói és a vezetői motiváltságon múlik a siker. Az alkalmazható ösztönzési eszközök gazdasági, pszichológiai és szociális csoportokra oszthatók. Határ gyakran nem húzható közöttük. Gazdasági ösztönzők közül a legfontosabbnak tartottak a bér és a különböző juttatások. Általában túl nagy figyelmet fordítunk az anyagi ösztönzésre. Sokan úgy vélik, hogy a pénz kielégíti a beosztott összes szükségletét. A gazdasági ösztönzőket azonban nem szabad túlértékelni, jelentőségük csökken, ezzel együtt nő a másféle eszközök fontossága. A pszichológiai eszközök közé tartozik, például a konkrét célok megfogalmazása, az előrehaladás, a visszajelzés, a dicséret és az elismerés, a felelősség és az önálló feladatok, a konkurencia vagy versenyeztetés. A szociális ösztönzők (tanulmányi-, pótszabadság, óvoda, bölcsőde, státusz, hatalom, elismerés) nem függnek össze a munkateljesítménnyel. Egyformán részesülnek belőle a dolgozók, függetlenül attól, mennyit termelnek. Ezek tehát nem a leghatékonyabb ösztönzők, sőt egy idő után úgy tekintenek rá, mint ami jár.
A munkahelyi motiváció tanulmányozásának szempontjai a szervezetben alkalmazott motivációs eszközök, az alkalmazott gazdasági ösztönzők, az alkalmazott pszichológiai ösztönzők, az alkalmazott szociális ösztönzők, versenyhelyzet, konkurencia, együttműködés, az elégedettség, elégedetlenség helyzete és kiváltó okai, az elégedetlenség megszüntetési lehetőségei, célmeghatározás a szervezetben, a hatalom, mint motivációs tényező, a visszajelzés fontossága, a vezetők által alkalmazott motivációs módszerek eredményessége és hiányosságai, a beosztottak motiváltságának értékelése.
27
4.16. KOMMUNIKÁCIÓ Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A kommunikáció egy szervezet létének alapvető feltétele: kommunikáció tartja össze a szervezet tagjait, egységeit és kapcsolja össze a szervezetet más szervezetekkel. A vezetők a munkaidejük döntő többségét kommunikációval töltik. Értekezleteken vesznek részt, telefonbeszélgetéseket folytatnak, személyes konzultációkkal oldanak meg problémákat, jelentéseket írnak és olvasnak, de ezek a kommunikációnak csak néhány jellemző elemei. Minden vezetési funkciót és tevékenységet is kommunikáció útján gyakorolnak.
A szervezeti kommunikáció ismertetésének szempontjai a kommunikáció típusai, a különböző kommunikáció típusok előnyei, a különböző kommunikáció típusok hátrányai, zavarok a kommunikációban, különböző
kommunikációs
eszközök
jelenléte,
hatékonysága
a
szervezetben, a szervezetre jellemző kommunikációs formák bemutatása, értekezletek rendje, vezetése, hatékonysága, egyéb kommunikációs lehetőségek, formális információáramlást biztosító kommunikációs csatornák (vertikális és horizontális kommunikáció), informális kommunikációs csatornák, az eredményes kommunikációt nehezítő tényezők, a hatékony kommunikációhoz vezető intézkedések, támogató tényezők.
A kommunikáció a vezetői munka összetevő elemeinek egyik legfontosabbika. A vezetési feladatok összetételét és arányát jelentős mértékben befolyásolja a vezetőnek a hierarchiában elfoglalt helye. A vezetői tevékenység, a vezetői feladatok realizálása a kommunikáció révén valósul meg. Tehát a vezetés egyet jelent a kommunikációval, hiszen a vezetés nem működhet kommunikáció nélkül. Mivel a vezetési funkciók a szervezeten belül lefelé irányulnak, ezért a vezetés gyakorlása már önmagában is a lefelé irányuló kommunikációt jelenti.
28
4.17. KONFLIKTUSMENEDZSMENT Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében Minden társadalom, közösség, szervezet, emberi kapcsolat időről időre konfliktusokon megy keresztül a mindennapi interakció során. A konfliktus tehát az élet természetes velejárója, és egyben a problémamegoldás lehetőségének hordozója, ha kezelésére megfelelő eszközök állnak a konfliktus szereplőinek rendelkezésére. A konfliktus lényegében feszültséghelyzet, amelyben két vagy több fél - akik kapcsolatban vannak egymással - minden eszközzel megkísérlik a látszólag vagy ténylegesen összeegyeztethetetlen elgondolásaikat, terveiket megvalósítani. A konfliktus nem feltétlenül káros következményű, azonban a tartósan megoldatlan külső, társas konfliktusok belsővé válhatnak, ami hátráltatja a megfelelő munkavégzést, és az emberi kapcsolatokban is sérülést okoz. A konfliktushelyzetek hasznos hatásait célszerű kiaknázni, a károsak minimalizálására kell törekedni, mivel ezek elsősorban a megoldatlan, vagy rosszul megoldott konfliktusok következményei. A fentieknek a vezető akkor tud megfelelni, ha ismeri a szervezetében előforduló konfliktusok okait és lehetséges következményeit, a folyamat szakaszait, és a főbb kezelési stratégiákat.
A konfliktusok bemutatásának szempontjai a személyközi konfliktusok ismertetése példán keresztül, csoportközi konfliktusok a szervezetben, a konfliktus forrásai, a konfliktus folyamat szakaszainak bemutatása konkrét példán keresztül, a szervezeten belüli konfliktusok előfordulása, gyakorisága, konfliktusok megelőzése, emberi reakciók konfliktushelyzetben, a konfliktusok pozitív következményei a szervezetben, a konfliktusok negatív utóhatásai, a konfliktuskezelő technikák, taktikák ismertetése tényleges példák segítségével, a konfliktuskezelések eredményességének értékelése.
29
4.18. INNOVÁCIÓ Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében Az innováció elemezésénél soha nem kerülhető meg a tevékenység folyamatként való értelmezése, megközelítése. Ez pedig úgy definiálható, hogy az ötlettől a végtermékig - amely lehet termék, vagy szolgáltatás - megjelennek K+F (kutatás és fejlesztés), kísérleti gyártás (teszt), technológia fejlesztési termelés, marketing és kereskedelmi feladatok. Az elemzés kitérhet magára az egész folyamatra - különösen a menedzselésre - de a téma jellegétől függően választható a vizsgálódás céljaként egy-egy rész, bővebb leírásra, kifejtésre.
Választható módszertani megközelítés is, amelyben központi elem lehet: a SWOT elemzés, a Market pull analízis (kereslet felmérés), a Technology push (K+F kapacitás kihasználás), a Bench marking módszer, a Brainstorming.
Elfogadott, esetenként ösztönzött lehet a szervezeti, illetve társadalmi innovációs témakörű vizsgálat.
A témakör kidolgozásának szempontjai a szervezet tevékenységének a bemutatása, a folyamatok innovációs sajátosságai, az újítások, újdonságok megismerésének módszerei, a vezetés szerepe az innovációs folyamatban, az innováció helye, szerepe a szervezetben, az utóbbi évek fontosabb innovációinak bemutatása, a beosztottak helye, szerepe az innovációs munkában, az újításokkal kapcsolatos eljárások a szervezeten belül, a szervezet lehetőségei, perspektívái az innováció területén.
30
4.19. MINŐSÉGMENEDZSMENT Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A téma megközelítése olyan aspektusból ajánlott, ahol a minőségirányítást vezetési módszerként értelmezik. A minőséggel összefüggésben a vezetés különböző szintjein definiálható feladatok a szervezet tevékenységi körétől, méretétől, strukturáltságától függően mások és mások lehetnek. Ezért célszerű vezetési szintenként bemutatni a minőség irányítással kapcsolatos vezetési feladatokat. A minőségbiztosítás, illetve minőségirányítás történhet formalizált rendszerek szerint. Ezek az alábbiak:
ISO szabványok
HACCP rendszer
GMP
GHP
TQM
A minőségi termék vagy szolgáltatás érdekében kifejtett vezetői munka lehet független, illetve az előbbiektől eltérő rendszerű is, így ez is választható az elemzés tárgyaként. Abban az esetben, ha a formalizált rendszerek működnek az adott szervezetnél, ajánlott azok elemzése azzal, hogy ne a teljes rendszer feldolgozását vállalják fel, mert az az idő és terjedelmi korlátok miatt az általánosság szintjét úgysem lépi túl, hanem egyes részelemek mélységi elemzését végezzék el.
A témakör kidolgozásának szempontjai a szervezet tevékenységének bemutatása, a szolgáltatások – tevékenységek - termékek sajátos minőségi követelményei, az alkalmazott minőségbiztosítási módszerek, formalizált rendszerek alkalmazása, az alkalmazott eljárások, módszerek eredményessége, hiányosságok, fejlesztési lehetőségek.
31
4.20. CIVILEK, CIVIL SZERVEZŐDÉSEK A TÁRSADALOMBAN ÉS A GAZDASÁGBAN Készült a DE Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében, a „Vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében A kutatás célja valamely civil szervezet, illetve település, megye, régió civil szereplőinek, civil szférájának, helyzetének, működési körülményeinek vizsgálata, elemzése. A vizsgálat elsősorban a társadalmi szervezetek és alapítványok témakörével foglalkozik. Célszerű olyan szervezetei méretet és aktivitást választani, mely felett a szervezeti/területi működés értelmezhető, a vizsgálatok pedig megfelelően elvégezhetőek. A témák kereszt funkcionális megközelítésben is elvégezhetőek, azaz a más témával való kombinálhatóság lehetséges és célszerű
(pl.
xy
egyesület
menedzselési
viszonyainak
elemzése,
egy
alapítvány
változásmenedzselési folyamatának elemzése, illetve munkaerő-piaci integrációs lehetőségei, pályázati aktivitás elemzése, stb.) A lehetséges vizsgálatok területei tehát széles körűek lehetnek, azonban célszerű a tematika által érintett területekkel foglalkozni. Olyan logikus helyzetfeltáró munkát kérünk, mely alapján a célterület megismerhető, kulcsfontosságú folyamatai azonosíthatóak, illetve problémái feltárhatóak, elemezhetőek.
A lehetséges témakörök kidolgozásának lehetséges szempontjai A civil szervezet/település/megye/régió működési környezetének bemutatása A szervezet folyamatai A szervezet szereplői/intézményi környezete A működés eszközei, források, pályázatok A kritikus területek azonosítása, problémafelvetések A rendszer rugalmassága, rugalmatlansága Szakértői
tevékenység
megjelenése
és
bevonhatósága
(pl.
könyvelés, ügyvéd) Konkrétumok, konkrét események bemutatása és menedzselése (pl. egy íjászverseny szervezése) A szervezet működésének eredményessége és hatékonysága
32
5. SZAKIRODALOM
1. Berde Cs. – Dienesné K. E. – Juhász Cs.: Kommunikáció. Egyetemi jegyzet, Debrecen, 2000. 2. Berde Cs.: A vezetés sajátosságai a mezőgazdaságban, kézirat, Debrecen, 2002. 3. Berlo, D. K.: The Process of Communication, New York, Holt, Rinehart and Winston Inc., 1960. 4. Blau, P. M.: The Dynamics of Bureacracy. University of Chicago Press, Chicago, 1963. 5. Fekete K.: Vázlatok a retorika tárgyköréből. Kézirat. Debrecen, 2002. 6. Fercsik E. – Raátz J.: Kommunikáció szóban és írásban. Krónika Nova Kiadó, Budapest, 1999. 7. Festinger, L. A.: A Theory of Cognitive Dissonance. Evanston, III., Row, Peterson and Company, 1957. 8. Gyökér I.: Humánerőforrás-menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999. 9. Huitfeldt, T. – Dietrichson, J. E. – Drangsholt, O. M. – Rieber-Mohn, C.: Korszerű vezetés, EDE-Hungary, Budapest, 1993. 10. Kelly, A. – Grimes, T.: A menedzsment elvei. ACCA Hungary Kft., Budapest, 1993. 11. Kibédi, Varga, Á.: Rhétorique et littérature. Paris, Didier, 1970. 12. Kozári J.: A mezőgazdasági szaktanácsadás módszertana. GATE MSZKI, Gödöllő, 1993. 13. Kristóf L.: Szervezés – vezetés. Képzőművészeti Kiadó és Nyomda, Budapest, 1999. 14. Langer K. – Raátz J.: Üzleti kommunikáció. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1999. 15. Leavitt, H. J.: A Study in communication effects. Industrial Purchasing Behavior. Harward Business Review, November-December. N. J. 1965. 16. Mintzberg, H: The Manager’s Job: Folklore and Facts. Harvard Business Review, 1995. 17. Mintzberg, H: The Structuring of Organizations. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1979. 18. Nemes F.: Vezetési ismeretek és módszerek. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézet Publikációi, Budapest, 1998. 19. Németh E.: Az önismeret és a kommunikációs készség fejlesztése. Századvég Kiadó, Budapest, 2002. 20. Peel, M.: Kommunikációs készségünk fejlesztése. Trivium Kiadó, Budapest, 1999. 21. Plett, H. F.: Einführung in die rhetorische Textanalyse Hamburg, 1991. 22. Roóz J.: Vezetésmódszertan, Perfekt Pénzügyi Szakoktató és Kiadó Rt., Budapest, 2001.
33 23. Steward, D. K.: The Psychology of Communication. New York, Funk and Wagnalls Company, 1968. 24. Szabó G. Z. – Szörényi L.: Kis magyar retorika. Tankönyvkiadó, Budapest, 1988. 25. Torgersen, P. E. – Weinstock, I. T.: A vezetés integrált felfogásban. KJK., Budapest, 1979. 26. Vígh Á.: Retorika és történelem. Gondolat, Budapest, 1981. 27. Wacha I.: A korszerű retorika alapjai. Szemimpex Kiadó, Budapest, 1998.
34
Mellékletek 1. melléklet DEBRECENI EGYETEM Agrár- és Gazdálkodástudományok Centruma Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar Vezetés- és Szervezéstudományi Intézet
CÍM (házi dolgozat)
Tantárgyfelelős: Dr. Berde Csaba egyetemi tanár
Készítette: Nagy Tibor I/1 SP
Debrecen 2012
35
2. melléklet Minta a szövegen belüli hivatkozások formájára
KAPITÁNY és mtsai (1993) a szó latin eredetéből kiindulva, olyan pszichikai mechanizmusokként határozzák meg a motivációt, amelyek mozgatják az embereket.
KEMÉNYNÉ (1998) a motivációt pszichológiai gyűjtőfogalomként értelmezi, és minden cselekvésre, viselkedésre késztető belső tényező tartozik a fogalomkörhöz.
GYÖKÉR (1999) úgy véli, hogy a cselekvések alapvető okai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése indít el. A késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, motivációnak nevezi. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek tekint.
„A motiváció tehát önmagában nem csodafegyver, csak egy jól átgondolt emberi erőforrásgazdálkodás részeként lehet sikeres” (BAKACSI, 1996). A vezetéselméleti szakirodalomban a motiválás vezetési tevékenységet jelent, melynek során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményre vezetnek (BRANYICZKI, 1991; McKENNA – BEECH, 1998; GYÖKÉR, 1999; TÓTHNÉ, 2000; MUDRA, 2000; KLEIN, 2001).
MORGAN és mtsai (1986), illetve KEMÉNYNÉ (1998) alapján az alapvető motívumok a következők: szükségletek, homeosztatikus késztetések, drive, érzelmek, vágy.
36
3. melléklet Minta az irodalomjegyzékre Irodalomjegyzék 1. DODD, N. G. – ANDERSON, K. S. (1996): A Test of Goal Commitment as a Moderator of the Relationship between Goal Level and Performance, Journal of Social Behavior and Personality 11: (2) 329-336. p. 2. DÖMÖTÖR J. (2001): Vállalkozási ismeretek. Agrárszakoktatási Intézet, Budapest. 133-139. p. 3. DRUCKER, P. (2000): A továbbképzés a legnagyobb üzlet. CEO Magazin. 2. sz. 1013. p. 4. HAJDU O. - PINTÉR J. - RAPPAI G. - RÉDEY K. (1994): Statisztika I-II. JPTE Pécs 47-53., 268-274. p. 5. HELGERTNÉ SZABÓ I. – MAGDA S. – TÖRCSVÁRI Zs. (1992): A munkahelyi tényezők változása I. Gazdálkodás, XXXVI. évf. 7. sz. 54-59. p.
Internetes hivatkozás I1: Európai Unió Gazdasági és Szociális Bizottsága: www.emla.hu/nosza/anyag/ch01.html, letöltve: 2009. október 10. I2:
KSH
Statisztikai
tükör
III.
évfolyam,
192.
szám
1-2.
p.:
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/stattukor/nonprofit/nonprofit08.pdf, letöltve: 2010. január 10.
37
4. sz. melléklet Minta táblázatok illetve ábrák elkészítésére Ábrára példa: Bevételi források
1 0,73 0,59
0,58
0,44
0,5 0,31
0,37 0,08
0 SZJA
adomány
tagdíj
pályázat normatív saját tám tev.bev.
egyéb
1. ábra: Bevételi források Forrás: Saját vizsgálatok, 2010, vagy Saját vizsgálatok (2010)
Táblázatra példa: 1. táblázat A vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata a mezőgazdaságban 1. Szervezetmenedzsment vizsgálatok
2. Emberi erőforrás menedzsment vizsgálatok
Forrás: BERDE, 2006. vagy BERDE (2006)
3. Folyamatmenedzsment vizsgálatok Témavezető:
