B30: van statig ministerie naar denktank

M A G A Z I N E VA N FA C I L I C O M S E R V I C E S G R O U P

JAARGANG 3, NUMMER 2

2014

B30: van statig ministerie naar denktank

BELEVING BIJ HET VERNIEUWDE V&D

Duurzame renovatie bij a.s.r.

DOSSIER

VOEDSELVERSPILLING

H

et is mooi om te zien hoe de facilitaire dienstverlening steeds verder kan worden doorontwikkeld. Een sterk punt van Facilicom was altijd al dat we de verschillende facilitaire diensten konden combineren, inclusief de hard services. De laatste jaren hebben we daar grote stappen in gezet: we praten nu vaak niet alleen over het combineren, maar ook over het integreren van diensten. En die integratie voeren we almaar verder door. Steeds vaker worden medewerkers daarbij niet meer aangestuurd door de eigen divisie, maar rechtstreeks door de facility coördinator. We hebben dat nieuwe model al succesvol doorgevoerd bij grote klanten als ESA ESTEC en Vodafone en zijn bij nog veel meer klanten bezig daar stappen in te zetten. Het is de manier om de dienstverlening op een nog effectievere manier in te vullen. Het is ook de reden waarom we veel investeren in deze doorontwikkeling. En het is geweldig om te zien dat de markt dit herkent. Want het is ook deze vergaande vorm van integraliteit die maakt dat we, als single party, scoren in DBFMOprojecten als B30. Bij deze PPS-aanbesteding werden partijen beoordeeld op prijs en kwaliteit. Facilicom kwam op beide punten als beste uit de bus. Dankzij onze integrale aanpak waren we in staat een prijs te bieden die maar liefst 12 procent onder de richtprijs lag. En dat terwijl we tevens de beste kwaliteit bieden, ook waar het gaat om technische installaties en de facilitaire dienstverlening, twee punten die in deze aanbesteding extra aandacht hadden. Die ontwikkeling naar integraliteit gaat niet ten koste van onze single-servicebedrijven. Integendeel. Nog steeds is 80 procent van onze dienstverlening single service. Onze sterke specialistische merken blijven dus belangrijk. Binnen hun eigen divisie kunnen activiteiten als schoonmaak, beveiliging, catering, bouw en onderhoud en facilitair management hun specialisme steeds verder ontwikkelen. Dat is essentieel, want ze leveren daarmee een belangrijke bijdrage aan het creëren van de totaaloplossing die B30 in feite is. Ook bij klanten waar de integratie van diensten tot op de werkvloer is doorgevoerd, houden de divisies hun rol: zij zijn immers de competence centers in hun vakgebied. Het is ook die specialistische kennis waarmee we bij a.s.r. een gewaardeerde bijdrage kunnen leveren aan het halveren van de exploitatiekosten. Het is die expertise waarmee we V&D kunnen helpen bij het verbeteren van de klantbeleving. En het is die kennis en creativiteit waarmee we bij het UWV twee keer zoveel social return weten te creëren dan het contract verlangt. Facilicom mag dan in zijn geheel meer zijn dan de som der delen, maar zonder die delen was er helemaal geen Facilicom. We gaan steeds vaker echt integraal werken, maar blijven alle afzonderlijke specialismen koesteren. Want we willen blijven ontwikkelen én we willen alle klantwensen kunnen invullen.

HANS GENNISSEN, PRESIDENT-DIRECTEUR FACILICOM SERVICES GROUP

VOORWOORD!

Integraal

In dit nummer 3 Het oude ministerie van Economische Zaken wordt

4

Van statig ministerie naar denktank

omgevormd tot denktank voor het Centraal Planbureau, het Sociaal Cultureel Planbureau en het Planbureau

12

Gebouwen maken voor flexibel gedrag

voor de Leefomgeving. Facilicom kwam volgens de Rijksgebouwendienst al bij de eerste dialoog met ‘een ontzettend sterke visie op het ontwerp’ en kreeg het

15

Column Geert van de Laar: Think different

PPS-project gegund. Als single party. 16

Dossier Voedselverspilling

20

Beleving bij het vernieuwde V&D

25

Feedback Topchef Julius Jaspers

26 30

Duurzame renovatie bij a.s.r. Facilitair Kenniscentrum Hans Gennissen, innovatiespecialist Edward Huizenga en ‘entertrainer’ Jan van Setten over co-creatie

20

34

Beleving bij het vernieuwde V&D

Femke Groothuis van Ex’tax: belasting op arbeid verlagen

36

6 Duurzame renovatie bij a.s.r.

WhatsUpp! Leuke gadgets, handige apps en meer

Een vergeten 38

Meebewegen met PPG Industries

42

Verantwoord

idee: belasting op arbeid

Twee keer zoveel social return bij UWV

verlagen

26

34

Colofon

Eindredactie: Geert van de Laar, Babette Sarlet en Frank Bokern.

Facilitair! is het magazine van Facilicom Services Group. Facilitair! verschijnt

Teksten: Frank Bokern, Weergaloos met Woorden, Bussum.

twee keer per jaar en wordt verspreid onder opdrachtgevers, relaties,

Ontwerp en lay-out: John Roobol, Facilicom Services Group.

studenten en andere geïnteresseerden. Facilitair! is ook op internet te vinden:

Fotografie: Productie: Melchior Verheezen for CONCPT

www.facilitaironline.nl. Abonnementen zijn gratis en kunnen bij voorkeur per

Fotografie: Marcel Rozenberg, Robert Peek, Shutterstock

mail worden aangevraagd o.v.v. alle adresgegevens, functie en bedrijf

Adres: Redactie Facilitair!, Postbus 144, 3100 AC Schiedam.

via [email protected]. Facilicom moedigt de discussie aan over de

Telefoon: (010) 298 12 75, e-mail: [email protected]

onderwerpen in Facilitair! Het delen van artikelen (met bronvermelding) is toegestaan. Ook tips en reacties zijn welkom. Kijk op www.facilitaironline.nl

Meer informatie over Facilicom is te vinden op www.facilicom.nl

4

2 | 2014

Facilitair!

Van statig ministerie naar denktank Het oude ministerie van Economische Zaken wordt door Facilicom omgevormd tot denktank en kenniscentrum van de Rijksoverheid. Het is de derde keer dat Facilicom als single party zo’n PPS-project gegund heeft gekregen. Bijzonder is dat het dit keer gaat om een rijksmonument. In het ambitiedocument sprak de Rijksgebouwendienst (Rgd) van ‘een complexe ontwerpopgave’. Het Facilicom-consortium kwam echter al bij de eerste dialoog met ‘een ontzettend sterke visie op het ontwerp’, aldus de Rgd. En won de aanbesteding op prijs én kwaliteit.

2 | 2014

Facilitair!

5

H

et ministerie van Landbouw, Handel en Nijverheid kreeg in 1917 een nieuw onderkomen in een statig pand aan de Bezuidenhoutseweg 30 in Den Haag. Het gebouw werd ontworpen onder leiding van toenmalig Rijksbouwmeester Daniël Knuttel, en is begin jaren ’90 gerenoveerd en uitgebreid door architect Hans Ruijssenaars. Medio 2013 vertrokken de laatste ambtenaren van het ministerie naar een ander pand. Toen stond al lang vast dat ‘B30’ een thuis moest gaan bieden aan het Centraal Planbureau (CPB), het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) en het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Later kwamen daar nog twee andere huurders bij: het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) en de Raad voor de leefomgeving en infrastructuur (Rli). Voor de vijf gebruikers moesten zo’n 450 werkplekken worden ingetekend. Maar er was meer nodig, zo is te lezen in het ambitiedocument: ‘De ambitie is om B30 te ontwikkelen tot hét kenniscentrum van de Rijksoverheid. Geen doorsnee kantoor, maar een denktank waar excellent onderzoek verricht wordt en prikkelende debatten en seminars plaatsvinden. Deze ambitie moet weerspiegeld worden in de architectuur, de voorzieningen en de dienstverlening in het pand.’ Een ingewikkelde puzzel In het ambitiedocument spreekt de Rgd van ‘een complexe ontwerpopgave.’ Sou-Fen Kao, senior procesmanager bij de Rgd: ‘Het is een heel bijzonder en statig gebouw met karakter en geschiedenis. Maar de kamers liggen vast en de deuren zijn prachtig, maar kunnen niet verplaatst worden. Toch moet het open worden, moet het samenwerken worden gestimuleerd en moeten mensen elkaar kunnen vinden.’ Dikkie Scipio, founding partner van Kaan Architecten, door Facilicom geselecteerd voor het ont-

6

2 | 2014

Facilitair!

werp: ‘Ik werd alleen maar enthousiaster toen duidelijk werd dat het om een complexe opdracht ging. Dat soort opdrachten doe ik heel vaak. Ik vind het pas leuk worden als het een ingewikkelde puzzel is, met vragen en verwachtingen die elkaar soms zelfs tegenspreken.’ Bas Niese, directeur PPS/DBFMO van Facilicom: ‘Het gaat om een bestaand gebouw. We moesten dus denken vanuit het gebouw, vanuit de kracht van het gebouw. Dat was misschien wel de belangrijkste fase van het hele proces. De Rgd had in een zogeheten waardestelling vastgelegd wat zij belangrijk vonden in het gebouw. Monumentenzorg en Welstand keken mee. Dat is beperkend, het levert spanning op en vereist subtiliteit. Eigenlijk draaide de aanbesteding maar om één vraag: hoe gaan jullie om met zo’n bijzonder monument.’ Een echt duurzaam ontwerp De eerste visie van het Facilicom-consortium bracht al meteen de handen op elkaar. Dat komt misschien ook wel doordat Facilicom en Kaan ook Braaksma & Roos hadden ingeschakeld, een architectenbureau dat is gespecialiseerd in herontwikkeling en restauratie. Directeur en partner Job Roos: ‘Als je een echt duurzaam ontwerp wilt en dus een gebouw dat flexibel is in het gebruik, dan heb je een visie nodig op het casco, op de interventie en op de transformatie. Ik geloof niet zozeer in de geniale ingreep, het gaat erom wat die geniale ingreep voedt. De voeding die wij hebben aangeleverd viel steeds meer in vruchtbare aarde bij Kaan Architecten.’ Dikkie Scipio: ‘Bij dit soort gebouwen begin je met een soort archeologisch onderzoek naar de essentie van het oorspronkelijke ontwerp. Het pand is heel rigide van opzet. Opbouw en symmetrie zijn heel goed doordacht. Als je dat terugvindt, kun je heel veel doen. De essentie van het ontwerp van

IN DE RACE VOOR NOG VIER PPS-PROJECTEN Facilicom is inmiddels geselecteerd voor de dialoogfase van nog vier PPS-projecten: Het Gelders Huis, De Knoop, Gerechtsgebouw Breda en Nieuw gemeentehuis Westland. HET GELDERS HUIS

Het Gelders Huis betreft de renovatie en uitbreiding van het provinciehuis van Gelderland, een gebouw dat uiteindelijk 22.000 m2 groot zal zijn. Looptijd van het contract is 20 jaar. Facilicom heeft ook hier ingeschreven als single party. De dialoogfase wordt eind 2014 afgerond.

DE KNOOP

SOU-FEN KAO: ‘DE MARKT HEEFT ALLE EXPERTISE EN KAN MET ERG CREATIEVE

Het consortium dat wordt geleid door Strukton en Facilicom is geselecteerd voor PPS-project De Knoop, de herontwikkeling van de bestaande Knoopkazerne aan de Croeselaan in Utrecht tot een rijkskantoor van circa 30.000 m2. Het project maakt onderdeel uit van CU30, de herontwikkeling van het stationsgebied rond Utrecht Centraal. Het gaat om een contract voor 20 jaar. De dialoogfase wordt voorjaar 2015 afgerond.

OPLOSSINGEN KOMEN’ GERECHTSGEBOUW BREDA

toen is de handreiking naar de ingrepen die je nu moet plegen. Dan kunnen oud en nieuw ook niet gaan conflicteren, want je gaat in dezelfde geest door. Ik geloof erin dat de uitbreiding en het monument samen een nieuwe harmonieuze eenheid moeten vormen.’ Job Roos: ‘De nieuwe functionaliteit moet worden verankerd in het bestaande gebouw.’ Terug naar de kern De ingrepen die het Facilicom-consortium voorstelde, zijn nogal rigoureus. Zo worden nagenoeg alle veranderingen die Ruijssenaars begin jaren ’90 heeft aangebracht, teruggedraaid. Bas Niese: ‘Er lag al een tweede schil over het gebouw. Wij hebben ons afgevraagd of we daar nog eens een derde schil overheen wilden leggen. Dat hebben we niet gedaan: we zijn teruggegaan naar de kern.’ Job Roos: ‘De ingrepen van Ruijssenaars waren voor die tijd state of the art. Hij heeft echt een huzarenstukje geleverd. Maar uiteindelijk blijkt zijn ontwerp niet houdbaar voor deze opgave. Er is in deze tijd geen behoefte meer aan een stapeling van kantoren. Het nieuwe programma paste er met geen mogelijkheid in, ook door de eisen waaraan het gebouw de komende dertig jaar moet voldoen.’ Dikkie Scipio: ‘De vijf huurders moeten een gelijkwaardige kantooromgeving krijgen, van eenzelfde kwaliteit. Dat was niet te realiseren zonder vergaand in te grijpen

Het consortium van Facilicom, Macquarie Capital Group en VolkerWessels is geselecteerd voor de dialoogfase van het PPS-project Gerechtsgebouw Breda, dat wordt gebouwd in het stationsgebied van Breda. Oppervlakte van het pand wordt circa 27.000 m2. Het contract heeft een looptijd van 30 jaar. De dialoogfase wordt voorjaar 2015 afgerond.

NIEUW GEMEENTEHUIS WESTLAND

Het consortium onder leiding van Facilicom en Dura Vermeer is geselecteerd voor de dialoogfase van het PPS-project Nieuw gemeentehuis Westland. In het nieuwe gemeentehuis worden een publieks- en bestuurscentrum en een werkkantoor voor de gemeente gevestigd. De twee gebouwen krijgen een oppervlakte van circa 12.500 m2. Looptijd van het contract is 25 jaar. De dialoogfase wordt voorjaar 2015 afgerond.

2 | 2014

Facilitair!

7

DIKKIE SCIPIO: ‘IK VIND HET PAS LEUK WORDEN ALS HET EEN INGEWIKKELDE PUZZEL IS, MET VRAGEN EN VERWACHTINGEN DIE ELKAAR SOMS ZELFS TEGENSPREKEN’ op het ontwerp van Ruijssenaars. Dan haal ik liever alles weg, want dan vermink ik zijn ontwerp niet maar breng ik er iets nieuws voor terug. Dat is in alle opzichten veel beter.’ Bas Niese: ‘De Rgd was hier eerst heel verrast over, maar kon de redenering volgen. Het zou ook veel geld hebben gekost om dat deel in stand te houden.’

AL VIER PPS-PROJECTEN GEGUND Facilicom kreeg de afgelopen jaren al vier PPS-projecten gegund. Sinds begin 2011 exploiteert en onderhoudt Facilicom het Belastingkantoor Doetinchem, het eerste PPS-project in Nederland waarbij een single party verantwoordelijk is voor design, build, finance, maintain en operate. Nog deze zomer levert Facilicom een tweede PPS-project op: de Brede School Joure-Zuid, in feite ook een single party-project, al werkt Facilicom hier met enkele gespecialiseerde partners samen. Zomer vorig jaar kreeg het consortium waar Facilicom deel van uitmaakt het PPS-project Westluidense Poort in Tiel gegund. De voorbereidingen voor de bouw van dit project zijn inmiddels gestart. Begin 2014 kreeg Facilicom B30 gegund, het derde PPS-project dat als single party wordt uitgevoerd.

8

2 | 2014

Facilitair!

Entree ingrijpend veranderd De entree van het gebouw wordt ingrijpend veranderd. De bestaande entree is nu nog klein en somber. Bas Niese. ‘Het is gebouwd als symbool van de macht. Het moest status en geslotenheid uitstralen. Dat paste bij die tijd.’ Dikkie Scipio: ‘De entree was erg ongenaakbaar en gesloten. Om de relatie met de straat en het Haagse Bos te leggen en openheid te creëren, moesten we wel rigoureus te werk gaan in het entreegebied. De entree was een opeenvolging van belevingen die tot een climax leidde: een bordes, dubbele deuren, een voorportaal, een trapje en dan kwam je in een monumentale hal die toegang gaf tot een monumentaal trappenhuis. Dat past niet bij de opgave van een transparant open gebouw met een goede relatie met de straat. De voorgevel is op een heel bescheiden wijze geopend door de maat van de bestaande openingen te vergroten. De entreeruimte achter de gevel is helemaal opengebroken, daar was in de loop van de tijd veel aan verbouwd en er was weinig historisch materiaal

achtergebleven. De latere toevoegingen hebben we weggehaald. Daarmee hebben we ook weer de hoofdstructuur zichtbaar gemaakt, waardoor je het gebouw straks beter kunt lezen dan nu.’ De Rgd is ook te spreken over de aanpak van dit gebied. De ingrepen zijn ook een antwoord op de eisen die werden gesteld in het ambitiedocument: er is een oplossing bedacht voor de entree, de routing in het pand is goed, en er is goed nagedacht over de beveiliging. Er vinden in de toekomst namelijk ook seminars plaats waar geen pers bij aanwezig mag zijn. Met dit ontwerp kan dan op eenvoudige wijze een andere routing worden opengezet zodat mensen niet door het gebouw kunnen zwerven. Eén grote gemeenschappelijke ruimte Op de verdiepingen krijgen alle vijf de huurders hun eigen kantoren. Maar de begane grond wordt één grote gemeenschappelijke ruimte voor koffie drinken, lunchen, ontmoeten, samenwerken, vergaderen en seminars. De ruimte biedt toegang tot de tuin en het terras, en geeft uitzicht op het Haagse Bos. Dikkie Scipio: ‘Ik wilde geen gesloten vergadercentrum waar het licht pas aangaat als er een vergadering is. Het is veel beter om dat te integreren in het gebouw en open te stellen voor iedereen, zodat de ruimte ook gebruikt wordt als er geen vergadering is. Dat moet dan wel allemaal worden gefaciliteerd. Daar had Facilicom natuurlijk nee tegen kunnen zeggen. Maar ze hebben dat juist omarmd omdat ze zagen wat de kracht daarvan is, ook voor het facilitaire concept: want de vergaderzalen zitten nu niet verspreid over het hele gebouw, maar op één plek.’ Rond de overkapte binnenplaats komen twee nieuwe vleugels met foyers. In de ene foyer ligt het accent op werken, koffiedrinken en ontmoeten, in de andere foyer ligt het accent op vergaderen en seminars. Opvallend is het verdiept aangelegde auditorium, dat half inpandig en half in de tuin ligt. De vergaderkamers eromheen kunnen individueel worden gebruikt, worden geschakeld, of bij het restaurant worden getrokken. Restaurantbezoekers kunnen de deuren van zo’n kamer-en-suite ook weer dichtdoen als ze in stilte willen werken of beslotenheid verlangen bij hun lunchvergadering.

BAS NIESE: ‘HIERMEE LATEN WE ZIEN DAT WE ALS FACILITAIRE DIENSTVERLENER HEEL GOED IN STAAT ZIJN OM EEN FANTASTISCHE OPLOSSING TE CREËREN VOOR ZO’N COMPLEX EN GROOT PPS-PROJECT’ Sou-Fen Kao: ‘Deze oplossing sluit aan bij het ambitiedocument: het gebouw open maken, zorgen dat het flexibel kan worden gebruikt, elkaar opzoeken en samenwerken bevorderen.’ De markt heeft alle expertise Er zit natuurlijk ook een risico aan om zo’n complex project in PPS aan te besteden, waarbij alleen de gewenste output wordt beschreven. Sou-Fen Kao: ‘Het had best gekund dat de drie consortia geen goede oplossing hadden gevonden voor het entreegebied, een goede logistieke stroming en het samenwerken en ontmoeten.’ Maar de Rgd had er alle vertrouwen in. Sou-Fen Kao: ‘De markt heeft alle expertise en kan met erg creatieve oplossingen komen.’ Bas Niese: ‘Dat is precies de kracht van PPS. Dat heeft de Rgd bij dit project ook heel knap gedaan. Ze hebben vastgesteld wat zij wilden bereiken, maar hoe dat vorm moest krijgen was volledig aan ons. Dat heeft als voordeel dat wij niet hoeven te raden wat zij graag zouden willen, wij kunnen en moeten dat zelf bedenken.’ Bijzonder was ook dat vier van de vijf gebruikers vertegenwoordigd waren in de dialoog en in het projectteam. Sou-Fen Kao: ‘Het was daarbij belangrijk dat de gebruikers beseffen waar er invloed mogelijk was, namelijk niet in de dialoog, maar eerder, bij het opstellen van het ambitiedocument. Als je het eenmaal op de markt zet, liggen de gunningscriteria vast en moet je afwachten wat

2 | 2014

Facilitair!

9

er aan voorstellen komt.’ Dikkie Scipio vond de inbreng van de gebruikers erg waardevol: ‘Het zijn wetenschappers, ze zijn erg goed in het verwoorden waar hun organisatie voor staat en wat ze nodig hebben. Dat was bijzonder prettig. We hebben er ook alles aan gedaan om hun inbreng te honoreren. Een gebouw is natuurlijk het best geslaagd als de mensen die er gebruik van gaan maken het ontwerp omarmen.’ Ver onder de richtprijs De aanbiedingen van de drie consortia zijn beoordeeld op prijs en kwaliteit. Facilicom bood niet alleen de beste kwaliteit, maar ook de beste prijs, een prijs die maar liefst 12 procent onder de richtprijs lag. Dat terwijl de overheid een project pas als PPS aanbesteedt als duidelijk is dat dat (veel) voordeliger is dan een traditionele aanbesteding. Die lage prijs kon onder meer worden geboden omdat het consortium beter scoort op het BREEAM In Use Building Management: dat wordt ‘very good’, en het pand veel energiezuiniger heeft weten te maken: geëist was energielabel C, maar het wordt energielabel A. Bas Niese: ‘Beter scoren was geen doel op zich. Maar bij B30 gaat het om een exploitatie van dertig jaar. Meer investeren levert geld op. In een DBFMO-constructie en zeker met zo’n lange looptijd, is het bijna een vanzelfsprekendheid dat je duurzaam te werk gaat. Duurzaamheid leidt tot een betere kwaliteit en levert, tenminste op de lange termijn, ook geld op. Dat komt dan weer ten gunste van de prijs die de overheid ervoor moet betalen.’ Facilicom is bovendien in het voordeel omdat het bedrijf dit project als single party doet. Bas Niese: ‘Dat maakt het bouwen en de exploitatie veel efficiënter: we kunnen echt integraal te werk gaan. En het scheelt ook behoorlijk in de risico-opslagen.’

10

2 | 2014

Facilitair!

Slim dingen doen Maar liefst vijf Facilicom-divisies zijn betrokken bij de aanbesteding, de realisatie van het pand en het onderhoud en de exploitatie: Facilicom Facility Solutions, Breijer Bouw en Installatie, Gom, Trigion en Prorest. Ze zijn al in het beginstadium bij het project betrokken om hun expertise in te brengen. Ook Kaan Architecten en Braaksma & Roos hebben voortdurend meegedacht over slimmere oplossingen. Dikkie Scipio: ‘Dat is het mooie van DBFMO: het gebouw moet dertig jaar goed blijven. Dan moet je dus kiezen voor mooie materialen. Modieus zijn is dan geen item meer, het moet gewoon kwalitatief erg goed in elkaar zitten.’ Job Roos: ‘Integraliteit is de sleutel tot een goede, duurzame oplossing. B30 is een mooie ervaring waar we heel enthousiast over zijn. Ook over de samenwerking met Facilicom: iedereen kreeg en krijgt volop ruimte om zijn expertise in te brengen.’ Bas Niese vindt het niet meer dan logisch. ‘We hebben heus niet zomaar een lage prijs geboden, we kunnen dat ook waarmaken omdat we dingen slim doen. Die slimmigheid vertaalt zich in kwaliteit en een lage prijs. Maar daar heb je wel expertise voor nodig uit alle vakgebieden.’ Een fantastische oplossing Bas Niese: ‘Dit soort opgaves gaat niet over de bouw van het pand, maar over het gebruik. Daar denken wij substantieel anders over dan andere consortia, die altijd uit meerdere partijen bestaan. Dat komt ook omdat we een facilitaire dienstverlener zijn. Facilicom is zich al jaren aan het ontwikkelen in integrale dienstverlening. We weten inmiddels heel goed hoe we dat in moeten inrichten. PPS is dé omgeving om dat toe te passen omdat we daar de vrijheid hebben om het in te vullen zoals wij denken dat dat het beste is: alleen de output telt immers.’ Hij vindt het geweldig dat Facilicom

DE WEBSITE DIE WEET WIE WAAR IS Om samenwerken en ontmoeten te stimuleren en gebruikers te helpen om collega’s te vinden, gaat Facilicom bewoners van B30 MAPIQ aanbieden. MAPIQ is een interactief gebouwinformatiesysteem waarmee gebruikers snel en gemakkelijk kunnen zien waar werkplekken en vergaderplekken vrij zijn, waar zich collega's bevinden en welke evenementen er in het gebouw zijn. Daarmee is het een belangrijk middel om ontmoeten en samenwerken te stimuleren. Gebruikers van B30 kunnen via de gepersonaliseerde MAPIQ-website ook ruimtes reserveren, bezoekers aanmelden en services bestellen. Omdat MAPIQ geen app is maar een website, kan hij op elk device worden gebruikt, zonder dat er eerst een app gedownload hoeft te worden. Ook bezoekers kunnen MAPIQ dus gebruiken.

>

JOB ROOS: ‘INTEGRALITEIT IS DE SLEUTEL TOT EEN GOEDE, DUURZAME OPLOSSING. B30 IS EEN MOOIE ERVARING WAAR WE HEEL ENTHOUSIAST OVER ZIJN’

zich weer kan bewijzen als single party. ‘Het is de bekroning van de kennis en kunde die wij als Facilicom in huis hebben. Dit is ook een bewijs naar de markt dat Facilicom het in zich heeft om dit op heel hoog niveau te kunnen doen. We waren al erg trots op PPS-projecten als het belastingkantoor Doetinchem, de brede school in Joure en het cultuurcluster in Tiel. Maar dit is drie keer zo groot als Doetinchem. Het contract loopt geen vijftien, maar dertig jaar. Het is geen nieuwbouw, maar renovatie. Het is een rijksmonument. En het is een project met een grote complexiteit. Hiermee laten we zien dat we de afgelopen jaren bepaald niet hebben stilgezeten, maar dat we ons doorontwikkelen. En dat we als facilitaire dienstverlener heel goed in staat zijn om een fantastische oplossing te creëren voor zo’n complex en groot PPS-project.’ <

Meer informatie over B30 > Meer informatie over B30 en de vorderingen van het project is te vinden op www.b30.nl. Op deze speciale site zijn bovendien tal van foto’s te zien van hoe het gebouw er

Gebouwen maken voor flexibel gedrag

uitzag, en artist impressions van hoe het zal worden.

2 | 2014

Facilitair!

11

Gebouwen maken voor flexibel gedrag

Vierkante meters moeten efficiënt worden benut. Kantoren moeten medewerkers optimaal faciliteren in al hun activiteiten. En mensen moeten worden gestimuleerd om samen te werken. Bij de nieuwbouw of verbouw van kantoren wordt dan ook veel aandacht besteed aan werkplekontwikkeling. Interieurontwerper Daniela Schelle van Kraaijvanger Architecten is daarin gespecialiseerd. Zij krijgt steeds meer vrijheid in haar ontwerpen: ‘Bedrijven en organisaties nemen afscheid van het idee dat de ordening van de werkplekken de organisatiestructuur moet weerspiegelen.’

12

2 | 2014

Facilitair!

DANIELA SCHELLE Daniela Schelle is Duitse van origine. Ze studeerde aan de Fachhochschule Düsseldorf. Via architect en mentor Mart van Schijndel, die als hoogleraar aan de hogeschool was verbonden, kwam ze in Nederland terecht. Als associate partner bij Kraaijvanger heeft ze zich gespecialiseerd in het integraal ontwerpen van interieurs en het implementeren van nieuwe werkconcepten. Daniela Schelle was recent onder ander betrokken bij de werkplekontwikkeling voor Capgemini, VGZ, SAP, Gerechtsgebouw Wilheminahof en het servicekantoor van zorginstelling Ipse de Bruggen.

‘BEDRIJVEN EN ORGANISATIES NEMEN AFSCHEID VAN HET IDEE DAT DE ORDENING VAN DE WERKPLEKKEN DE ORGANISATIESTRUCTUUR MOET WEERSPIEGELEN’

FOTO: EWOUT HUIBERS

Een goede basis Ze zal nooit zomaar een flexibele nieuwe werkomgeving ontwerpen. ‘Ik hamer er altijd op dat de nieuwe werkomgeving niet de verandering teweeg brengt die bedrijven beogen. Als bedrijven dat geloven, gaat het meestal mis. De basis is dat het werk gedigitaliseerd wordt. Om mensen op resultaat af te rekenen moet er een andere managementstijl worden ontwikkeld, en dat is lastig, want dat betekent een cultuurverandering. De aangepaste werkomgeving beschouw ik als het laatste zetje voor mensen om de mogelijkheden ook daadwerkelijk te gaan gebruiken.’ Als ze merkt dat er op ICT-gebied of mentaal gebied nog veel moet gebeuren, raadt ze organisaties aan om adviseurs in te schakelen die daarbij kunnen coachen. ‘Ik moet wel een goede basis hebben om met de werkomgeving aan de slag te gaan.’

W

erkplekontwikkeling is een betrekkelijk nieuwe discipline. Tot een jaar of twintig geleden werkten kenniswerkers of in uniforme kantoren aan lange gangen, of in kantoortuinen: andere werkplekconcepten waren er eigenlijk niet. Dankzij de digitalisering konden kantoren papierloos gaan werken. Met de komst van internet kon dat ook nog eens tijd- en plaatsongebonden plaatsvinden. Daniela Schelle: ‘Ook kwam resultaatgericht werken in zwang, waarbij mensen niet worden afgerekend op aanwezigheid, maar op het resultaat van hun inspanningen. Daardoor veranderde de functie van het kantoor: mensen kwamen meer en meer naar kantoor om te communiceren, niet meer zozeer om te produceren. Dus was er minder behoefte aan productie-units, maar veel meer aan ontmoetingsplekken.’

Aansluiten op nieuwe economie Het Nieuwe Werken is nog steeds dé trend in werkplekontwikkeling. Daniela Schelle: ‘Bedrijven en organisaties die willen aansluiten op de nieuwe economie zullen hier wel in mee moeten gaan. Als ze jonge mensen willen binnenhalen en vasthouden zullen ze een andere werkstijl moeten ontwikkelen.’ Ze snapt wel dat het fenomeen soms met enige scepsis wordt bekeken. ‘Er leven nog concepten die het etiket Het Nieuwe Werken dragen, terwijl ze tien jaar oud zijn. Dat is dus eigenlijk Het Oude Werken. We zijn inmiddels heel wat verder.’ Sterker nog: Het Nieuwe Werken ontwikkelt zich nog steeds. ‘Organisaties stappen steeds meer af van arboconforme werkplekken en reserveren meer en meer vierkante meters voor samenwerken en communicatie. Ze nemen afscheid van het idee dat de ordening van de werkplekken de organisatiestructuur moet weerspiegelen. De vrijheid die daardoor ontstaat, vind je terug in het interieur.’ Mensen mobiel maken De concepten die zij ontwikkelt zijn gericht op samenwerken. En dat is voor haar wel wat meer dan acht uur per dag naast elkaar zitten. ‘Het gaat om efficiëntie, om informatie zo snel mogelijk van A naar B te brengen. Dat gaat het best als mensen in teams samenwerken en goed communiceren.’

2 | 2014

Facilitair!

13

Flexibele gebouwen Het Nieuwe Werken past ook goed bij trends als hergebruik van bestaande gebouwen, minder vierkante meters en minder zicht op groei en krimp van de organisatie. ‘Wij kunnen met deze concepten buffers creëren voor organisaties, zodat ze groei en krimp in de toekomst kunnen opvangen.’ Niet alleen het werken wordt dus flexibel, ook gebouwen. ‘Niet iedere werkplek hoeft meer aan de standaard arbo-normen te voldoen. Wie in een papierloos kantoor werkt en het meeste van zijn werk ook nog eens op een iPad doet, heeft echt geen bureau meer nodig van 1.60 m bij 80 cm. Dat werk kun je net zo goed doen in een oorstoel, met de voeten omhoog. Bovendien: als mensen toch vooral naar kantoor komen om te communiceren, kun je veel overlegplekken gelijkwaardig maken aan werkplekken.’ Thuiswerken stimuleren ‘Als je in een bedrijfsrestaurant zorgt voor stopcontacten en wifi, dan gaan mensen er ook werken. Misschien niet acht uur, maar wel twee uur. In de werkomgevingen zorgen we voor grote werktafels, zodat er altijd aanschuifplekken zijn die in de toekomst heel makkelijk zijn om te vormen tot een arbo-conforme werkplek. Dus dat zijn buffers. In dergelijke kantoren zijn er doorgaans meer stoelen dan er fte’s zijn. Maar het aantal arbo-conforme werkplekken is maar tussen de 50 en de 80 procent van het aantal fte’s. Natuurlijk kun je bij groei van de organisatie ook ruimtes verbouwen en anders gaan inrichten. Daarom hebben al deze kantoren ook verplaatsbare binnenwanden en dergelijke. Maar als je zorgt voor voldoende buffer, is verbouwen volgens mij de eerste vijf tot tien jaar niet nodig. Al hangt dat erg samen met de mate waarin bedrijven het thuiswerken stimuleren en faciliteren. En dat staat in Nederland nog heel erg in de kinderschoenen.’ <

14

2 | 2014

Facilitair!

SAMEN PUZZELEN AAN TWEE PPS-PROJECTEN Facilicom en Kraaijvanger Architecten werken op dit moment samen aan twee PPS-projecten: PPS Het Gelders Huis en PPS Nieuw gemeentehuis Westland. Beide projecten verkeren op dit moment in de dialoogfase. Bij elk project zijn nu dus drie consortia druk aan het puzzelen om tot een zo goed mogelijke invulling te komen van de opgave. PPS Het Gelders Huis betreft de vergaande renovatie van de huisvesting van de provincie in Arnhem. Facilicom heeft als single party ingeschreven op dit project. Bij PPS Nieuw gemeentehuis Westland gaat het om het realiseren van een nieuw publieks- en bestuurscentrum met een werkkantoor voor de gemeente. Facilicom en Kraaijvanger maken hier onderdeel uit van een consortium dat verder bestaat uit Dura Vermeer, van Mierlo Bouwgroep, Weboma, Deerns en Pieters Bouwtechniek. Bij beide projecten is Kraaijvanger overigens niet alleen ingeschakeld voor het ontwerp van het interieur, maar ook van het pand.

Magazine ‘future offices’ > In het recent verschenen magazine ‘future offices’ probeert Kraaijvanger Architecten de toekomst van kantoren te vangen met fotoreportages en artist impressions van projecten, interviews (ook met Daniela Schelle), en fragmenten uit het leven van (toekomstige) gebruikers. Het magazine is in digitale vorm te vinden op www.kraaijvanger.nl. Daar kan ook een gedrukt exemplaar worden aangevraagd.

FOTO: FRANK HANSWIJK

Het Nieuwe Werken moet het samenwerken stimuleren, maar tegelijkertijd stimuleren dat mensen mobiel blijven en op flexibele wijze van de verschillende plekken gebruik maken. ‘Mensen die bijvoorbeeld langdurig aan een project werken, gaan zich weer territoriaal gedragen. Daar moet je dan misschien geen vergaderruimte voor creëren, maar een ruimte met een statafel. Dan bevorder je dat het overleg maar kort duurt. Een scrumplek, zoals dat nu al wordt genoemd. Zo zijn er allemaal mogelijkheden om samenwerken vorm te geven en mensen mobiel te maken. Daar push ik organisaties graag in.’

COLUMN! Think different

C

o-creatie is helemaal van deze tijd. Het is ook heel interessant en vernieuwend om samen met opdrachtgevers op basis van gelijkwaardigheid naar processen te kijken en te zoeken naar oplossingen. Dat kan veel opleveren en daar moeten we blij mee zijn. Maar cocreatie is volgens mij ook weer niet in alle situaties ideaal. Co-creatie past goed in de tijdgeest. De generatie Y, die inmiddels toch al stevig is geworteld in de maatschappij, wil alles delen. Niet alleen materiële zaken, ook ervaringen. Dat is volgens mij ook de reden dat sociale media zo succesvol zijn. Ook beslissingen worden in gezamenlijkheid of toch in ieder geval in overleg met de omgeving genomen. Dat is ook terug te vinden in het werk. Iedereen moet inspraak hebben en pas dan wordt de koers bepaald. Teamwork 2.0, zou je kunnen zeggen. Dat past overigens ook wel goed bij Nederland, het land waar het poldermodel zo ver is doorgevoerd dat er pas politieke besluiten worden genomen als iedereen het ermee eens is. Dat heeft volgens mij wel als nadeel dat alles een beetje wordt platgeslagen: als elk goed idee meteen van mitsen en maren wordt voorzien, wordt het wel wat moeilijker om iets te laten uitgroeien tot een fantastisch nieuw initiatief. Dat is jammer. Ik heb het idee dat echte grote ideeën vaak op een zolderkamertje zijn uitgedacht. Door één persoon. Een persoon die in beslotenheid op volhardende wijze zijn idee verder heeft ontwikkeld en heeft uitgewerkt. Het zijn volgens mij nooit collectieven die ideeën hebben en bedrijven oprichten die uitgroeien tot iets groots. Het zijn de entrepeneurs. Mensen als Steve Jobs en Richard Branson, maar veel dichter bij huis ook de oprichter van Facilicom, de heer Geurts. Krachtige individuen die een goed idee hebben, ideeën vaak waar anderen niks in zien, maar die zelf zo geloven in dat idee dat ze het weten te realiseren. En pas dan haakt de omgeving aan. Co-creatie kan veel opleveren, maar volgens mij heb je soms echte leiders nodig met een goed idee en de bevlogenheid om de anderen mee te nemen in dat idee. Dat vraagt om echt leiderschap. Een van de mooie oneliners van Jan van Setten tijdens het Facilitair Kenniscentrum was: ‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder.’ Iedereen die het hoorde, knikte instemmend. Ik ook. Het is vaak ook zo: samen bereik je meer. Maar als het je doel is om snel iets te bereiken, dan moet je dat dus alleen doen. Alles maar willen delen en alles in overleg willen doen is misschien ook wel een vorm van onzekerheid. Mensen moeten ook leren in hun eigen kracht te geloven. De beste ondernemers zijn vaak heel eigenzinnige types. Vrijwel alle grote bedrijven en alle grote ideeën zijn ooit met één eigenzinnig mens begonnen. Ofwel: ‘Think different,’ zoals Apple jarenlang riep in die advertentie met deze befaamde woorden: ‘Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.’ GEERT VAN DE LAAR, CONCERNDIRECTEUR FACILITAIRE BEDRIJVEN NEDERLAND

Meer blogs op www.facilitaironline.nl 2 | 2014

Facilitair!

15

DOSSIER

Voedselverspilling Wereldwijd wordt zeker een derde van al het voedsel verspild. Daarmee worden ook de grondstoffen, het water en de energie verspild die nodig zijn om dat voedsel te produceren, te vervoeren en te verwerken. Geen wonder dus dat bijvoorbeeld VN Voedsel- en Landbouworganisatie (FAO), de Wereldbank, de EU en ook de Nederlandse overheid programma’s hebben lopen om voedselverspilling terug te dringen. Wageningen UR Food & Biobased Research is bij veel van deze projecten betrokken. Het instituut deed ook onderzoek in de catering.

Z

o’n 12 procent van de wereldbevolking lijdt honger. En dat is nergens voor nodig want de voedingswaarde van de wereldvoedselproductie bedraagt, omgerekend, 2.700 kilocalorieën per persoon per dag. Mensen hebben gemiddeld maar tussen de 2.000 en 2.100 kilocalorieën nodig. Er wordt dus zoveel voedsel geproduceerd ‘dat iedereen ter wereld overgewicht zou kunnen hebben’, schrijft het NCDO, het Nederlandse centrum voor burgerschap en internationale samenwerking. Verspilling is ook economisch niet echt slim want 1,3 miljard ton aan verloren voedsel kost producenten en consumenten wereldwijd jaarlijks 1 biljoen (1.000 miljard) dollar, volgens cijfers van de EU. Ook wordt het milieu onnodig belast. Alleen al in Europa is de voedselketen verantwoordelijk voor 17 procent van alle CO2-uitstoot. Van alle natuurlijke hulpbronnen die we in de EU gebruiken, gaat 28 procent op aan de productie van voedsel. Het terugdringen van voedselverspilling zou de milieudruk aanzienlijk kunnen reduceren. Schattingen Het zijn schokkende cijfers. Jammer is alleen dat niemand met zekerheid kan zeggen of ze kloppen. Han Soethoudt van Wageningen UR Food & Biobased Research (FBR): ‘Wij krijgen het zelfs in Europa, dus in het geciviliseerde westen met al zijn informatie en databases, niet voor elkaar om de

16

2 | 2014

Facilitair!

voedselverspilling nauwkeurig in beeld te brengen. Dus je kunt je voorstellen wat dat betekent voor de FAO, die wereldwijd onderzoek doet. Probeer bijvoorbeeld in Afrika maar eens aan cijfers te komen. Het kan dus niet anders dan dat de FAO werkt met schattingen.’ Er is overigens een groot verschil tussen het Westen en de opkomende economieën. ‘Voedselverspilling zit in de opkomende landen vooral direct na de oogst. De oogst wordt bijvoorbeeld op karren naar de markt gebracht, daardoor ontstaat al veel mechanische schade. Het transport is ongekoeld, dus krijg je veel bederf. In het Westen is dat allemaal heel goed geregeld. Bij ons vindt de verspilling vooral plaats in de rest van de keten en bij de consument.’ Krachten bundelen In opdracht van (lagere) overheden helpen Han Soethoudt en zijn collega’s boeren in opkomende landen bij het verbeteren van de agro-logistieke keten. ‘Kleine boeren hebben niet genoeg schaalgrootte om supermarkten te bedienen. Dus moet je krachten bundelen, en dat kan in de vorm van corporaties. We ontwerpen onder andere in Bejing, in India en in Mexico Agro Food Clusters. Daar kunnen boeren opleidingen krijgen, zaden kopen, er is gekoeld vervoer en geconditioneerde opslag. We dragen daarmee ook bij aan de voedselzekerheid. Veel van deze landen moeten voedsel importeren om de eigen bevolking te kunnen voeden. Bij de Agro Food Clusters

kunnen boeren ook leren hoe ze meer kunnen produceren: in opkomende landen levert een vierkante meter grond 5 kilo tomaten op, in Nederland 50 tot 60 kilo. Een factor tien verschil, dus daar is nog veel te verbeteren. Ook zijn deze boerencorporaties beter in staat om te reageren op veranderende vraag. Mensen die in die landen naar de stad trekken krijgen een ander voedselpatroon: ze gaan minder groente eten, en veel meer vlees.’ Verspilling in Nederland In westerse landen, en dus ook in Nederland, zit de verspilling vooral in het tweede deel van de keten. De verwerkende industrie scoort hoog in Nederland, gemeten in hoeveelheden, maar dat komt omdat in ons land ook uitzonderlijk grote hoeveelheden producten worden verwerkt. De supermarkten presteren relatief goed: bij de grootste supermarktketen, Albert Heijn, is de verspilling tussen de 1 en 2 procent (eigen cijfers van Ahold over 2012). Daar past echter wel een belangrijke kanttekening bij. Han Soethoudt: ‘Nederlandse supermarkten kopen uitsluitend A-kwaliteit in. Groente en fruit moeten aan strikte eisen voldoen op het gebied van vorm, formaat en kwaliteit.’ Doordat boeren steeds vaker hun hele oogst direct leveren aan supermarkten, kunnen ze de producten die niet voldoen aan de eisen, moeilijk kwijt. Het is bijvoorbeeld de reden waarom de aardappelvelden na de oogst vol liggen met kleine aardappels: supermarkten willen ze niet, daarom worden ze vaak al bij het oogsten uitgesorteerd en op het land achtergelaten. De supermarkten hebben dus zelf relatief weinig verspilling, maar hebben wel een rol in de verspilling in de keten. Dat voedt het vermoeden dat ook bij boeren in de westerse wereld de verspilling hoog is, in ieder geval hoger dan altijd gedacht. FBR is bezig dat te onderzoeken. Derving in de catering Hoeveel verspilling er in de horeca plaatsvindt is moeilijk te meten omdat het veelal om kleine zaken gaat met een sterk wisselend aantal bezoekers. In de catering is onderzoek makkelijker. Het is zelfs een van de specialismen van Han Soethoudt. Het was dan ook logisch dat de Veneca bij hem uitkwam toen de brancheorganisatie van de bedrijfscatering een onderzoek wilde naar voedselverspilling in de sector. Hij doet overigens vergelijkbare onderzoeken bij instellingen in de zorg. De derving in de bedrijfscatering valt mee vergeleken met andere sectoren in de out-ofhome en de food service: tussen de 5 en 6 procent per locatie (in kosten). De verspilling die er is, vindt vooral plaats bij soep en salades, gevolgd door brood en warme vleessnacks. Bij alle categorieën geldt als belangrijkste reden voor verspilling dat cateringmedewerkers lastig kunnen bepalen hoeveel gasten er zullen komen, en dus hoeveel ze moeten klaarzetten of bereiden. Bij soep speelt bijvoorbeeld ook mee dat de bedrijfsrestaurants afwisseling willen of moeten bieden, maar dat sommige soepen minder gewild zijn. Bovendien wordt er minder soep gegeten als het warm is. Al deze producten kunnen of mogen de volgende dag niet opnieuw worden aangeboden. Alleen brood is de volgende dag goed te verwerken tot tosti’s of croutons. Maar ook dat is natuurlijk eindig. Oplossingen Han Soethoudt: ‘Bedrijfsrestaurants zouden dus moeten weten hoeveel gasten er komen. Dat kan volgens mij makkelijk. In de meeste bedrijfspanden moeten medewerkers langs een poortje en is dus duidelijk hoeveel mensen er precies binnen zijn. Die gegevens kan de catering gebruiken om het aanbod te bepalen. Dat is voor mij de belangrijkste oplossingsrichting.’ Daar moet de catering dan wel om vragen, en opdrachtgevers moeten die informatie ook willen geven, en dat blijkt in de praktijk vaak een probleem. Verder zou de catering moeten leren van de eigen ervaringen. ‘In ziekenhuizen werken ze met een receptuurprogramma dat aan de hand van het aantal patiënten die dag bepaalt welke hoeveelheden er nodig zijn. Maar het systeem registreert niet dat er van de, ik noem maar iets, 100 kilo bloemkool 50 kilo terugkomt, en leert daar dus ook niet van. Als die feed-

back er wel zou zijn, zou binnen drie weken duidelijk zijn wat de ergste verspillers zijn, en zou de receptuur daar op kunnen worden aangepast.’ Stappen maken Ook bedrijfsrestaurants zouden meer ruimte moeten creëren voor feedback. ‘Om maar een voorbeeld te noemen: in veel bedrijfsrestaurants weten cateringmedewerkers vaak heel goed welke soepen wel of niet lopen, of dat het weinig zin heeft om tot de laatste minuut Han Soethoudt drie soepen aan te bieden. Maar dat is wel als verplichting opgenomen in het contract.’ Dat is kennis die beter kan worden benut. ‘Je gooit niet alleen de soep weg, maar ook de elektriciteit die is gebruikt bij het bereiden en het warmhouden van die drie grote pannen soep. De opdrachtgever profiteert er dus ook van. Daar zou de bedrijfscatering stappen in moeten maken. Cateraars zouden vanuit hun expertise en met de dervingscijfers in de hand naar de opdrachtgever moeten stappen om daar verandering in te brengen.’ Hij heeft de indruk dat cateraars enigszins huiverig zijn om dat gesprek aan te gaan, al kan dat ook komen doordat opdrachtgevers niet zo tot in detail over de catering willen nadenken, omdat het niet hun core business is. ‘Hier speelt mee dat de catering een vechtmarkt is. Bedrijven wisselen heel vaak van leverancier, waarbij vooral wordt gekeken naar prijs. Maar dat zou dus juist een reden moeten zijn om samen de derving nog verder terug te dringen. Volgens mij ligt de sleutel dan ook in communicatie. De relatie tussen opdrachtgever en cateraar moet veel interactiever worden.’ <

> Consumenten grootste verspillers Verspilling lijkt toe te nemen Pilot Prorest: 14 procent minder derving Check your waste

2 | 2014

Facilitair!

17

CONSUMENTEN GROOTSTE VERSPILLERS

VOEDSELAFVAL

66kg

ON VE RM

47 kg

19 kg

VE

M

I

AAR

B JD

PILOT PROREST: 14 PROCENT MINDER DERVING De voedselverspiling in de catering is laag omdat het tegengaan van derving onderdeel is van het verdienmodel. De marges zijn klein, dus loont het om zo min mogelijk te verspillen. Maar het kan altijd beter. Prorest heeft daarom niet alleen meegedaan met het onderzoek van de Veneca, maar heeft het rapport ‘Reductie voedselverspilling in Nederlandse cateringsector’ van Han Soethoudt ook gebruikt als basis voor een pilot van zo’n acht weken bij negentien bedrijfsrestaurants. Het ging om restaurants waar relatief veel derving was: het gemiddelde dervingscijfer was 8,6 procent, waar tussen de 5 en 6 procent gebruikelijk is (gerekend in kosten). Daarbij is gefocust op de vijf productgroepen waar de meeste derving plaatsvindt: soep, salades, brood, warme vleessnacks en fruit. De cateringmedewerkers hebben dagelijks bijgehouden hoeveel er werd bereid en hoeveel derving er steeds was. De cijfers werden wekelijks per locatie in een dashboard opgenomen, en aan de hand daarvan konden de medewerkers gaan bijsturen op bereiding, inkoop en restverwerking. Al in de derde week bleek dat resultaat te hebben. Na acht weken was de derving met maar liefst 1,2 procentpunt teruggelopen: van 8,6 procent naar 7,4 procent, ofwel een reductie van 14 procent. Vier weken na de pilot heeft Prorest opnieuw gemeten. Gemiddeld was de derving alweer licht opgelopen tot 7,8 procent. Het meten heeft dus effect gehad en de bewustwording heeft geholpen, maar het blijkt moeilijk dat succes vast te houden. Het is zeer arbeidsintensief voor de medewerkers om alles te moeten meten en wegen en alle gegevens bij te houden. En als er niet elke week een dashboard komt, verflauwt de aandacht. Maar Prorest blijft ermee bezig. Zo wordt er in overleggen over gesproken en worden er concrete tips gegeven in het personeelsblad Langs de Counter. Het voor de pilot ontwikkelde dashboard wordt ingezet op locaties waar de derving opvallend hoog is en maar niet afneemt.

18

2 | 2014

Facilitair!

AR BA IJD

R

>

368 kg

VERMIJDBAAR VOEDSELVERLIES BEREID

9 kg

REST

33kg

ILLUSTRATIE: RON OFFERMAN

NOG IN VERPAKKING OF SCHIL

5 kg

VERSPILLING LIJKT TOE TE NEMEN

VOORAL RIJST, PASTA EN BROOD WORDEN VERSPILD

Uit onderzoek van het bedrijf CREM blijkt dat we maar liefst 31 procent weggooien van alle rijst die we kopen. Op een gedeelde tweede plaats staan pasta en brood met ieder 18 procent verspilling. Iedere consument gooit elk jaar maar liefst 9 kilo bereid voedsel weg en nog eens 5 kilo voedsel dat onaangeroerd in de verpakking of de schil zit. Daaronder ook voedsel dat lang houdbaar is, zoals rijst, (gedroogde) pasta en koffie. De EU werkt aan een wetsvoorstel om niet langer een THT-datum verplicht te stellen bij dit soort producten. Lees verder op facilitaironline.nl/artikel/voedselverspilling

LELIJKE GROENTE

VOED-SEL-VERSPIL-LING !!!

Het bestaat: lelijke groente. De EU heeft ooit zelfs in regels vastgelegd hoe 36 soorten groente en fruit eruit moet zien. Al in 2009 is dat voor 26 soorten weer teruggedraaid, maar supermarkten zijn daar niet in meegegaan. De Britse keten Tesco en de Duitse keten Edeka (met zusterbedrijven Netto en Rewe) hebben in het najaar van 2013 het roer omgegooid en zijn ook lelijke groente gaan verkopen en aanprijzen. Lees verder op facilitaironline.nl/artikel/voedselverspilling

TASTE THE WASTE

De Duitse wetenschappers en journalisten Stefan Kreutzberger en Valentin Thurn verbaasden zich ook over de omvang van de voedselverspilling. In hun boek Die Essensvernichter brengen ze de verspilling in kaart en gaan ze op zoek naar de oorzaken. Valentin Thurn heeft het boek vervolgens omgewerkt tot een documentaire van 90 minuten met verbijsterende feiten en beelden: Taste the Waste. Bekijk de trailer van Taste the Waste op facilitaironline/artikel/voedselverspilling

INSPIRERENDE VOORBEELDEN

CHECK YOUR WASTE

Het boekje ‘Reducing the Food Wastage Footprint’ is een toolkit van de FAO. De toolkit beschrijft uitgebreid het probleem van de voedselverspilling wereldwijd, maar geeft ook 77 concrete en inspirerende voorbeelden hoe huishoudens, producenten en regeringen voedselverspilling hebben teruggedrongen.

Download de FAO Toolkit op facilitaironline.nl/artikel/voedselverspilling

2 | 2014

Facilitair!

19

Beleving bij het verni

20

2 | 2014

Facilitair!

euwde V&D Warenhuisketen V&D is zeer succesvol met zijn webshop. Maar de winkels blijven net zo belangrijk. A-merken, meer evenementen en meer en goed opgeleide winkelmedewerkers. Ook succesformule La Place krijgt een impuls. Sleutelwoord voor het vernieuwde V&D is beleving. De beveiligers van Trigion, de schoonmaakmedewerkers van Gom en de onderhoudsmonteurs van Breijer gaan daarin mee.

2 | 2014

Facilitair!

21

H

et marktaandeel van V&D is gegroeid van 2,8 procent in 2008 tot 4,5 procent in 2013. Maar dat gebeurde wel in een markt die sterk is gekrompen. Bovendien komt de omzetgroei vooral van de webshop, die met een omzetaandeel van 8 procent een groot succes is. Volgens de in januari aangetreden topman Jacob de Jonge, afkomstig van voormalig zusterbedrijf De Bijenkorf, zal groei ook de komende jaren vooral uit de webshop komen. Maar de warenhuizen blijven net zo belangrijk, ook omdat klanten hier hun op internet gekochte artikelen kunnen afhalen, iets dat opvallend veel mensen doen, en kunnen ruilen of terugbrengen. V&D investeert daarom in een nieuw winkelconcept. De vestiging in Leiden is als eerste vernieuwd. Het pand heeft een ware metamorfose ondergaan. De mooie details van het oorspronkelijke ontwerp uit 1936 zijn terug en alle ramen zijn weer open gemaakt. Het is een schitterende winkel geworden met veel licht, veel ruimte, zo’n 200 nieuwe A-merken, pop-up shops, entertainment, in-store events en veel en vriendelijk personeel. De winkel is op werkdagen tot 21.00 uur open. De komende jaren krijgen alle 63 vestigingen zo’n restyling. Het nieuwe winkelconcept moet mensen verleiden om vaker naar de winkel te komen, daar langer te verblijven en meer te besteden. Monumentaal pand De verbouwing past in een groter plan van de gemeente Leiden om de binnenstad te herstructureren. Zo is de openbare fietsenstalling onder het warenhuis geheel vernieuwd en uitgebreid tot bijna 1.000 plaatsen. De vernieuwde V&D is een van de troeven bij het leuker en aantrekkelijker maken van het Leidse winkelhart. Marc Wegbrans, hoofd Inkoop Indirect Spend en al vijftien jaar zeer betrokken bij V&D, is trots op de vernieuwde winkel:

22

2 | 2014

Facilitair!

Het La Place-restaurant in Leiden is het eerste van een nieuwe generatie. Niet alleen het interieur is vernieuwd, ook het concept heeft een nieuwe impuls gekregen. Alle producten worden dagvers en (nog vaker) in het zicht bereid, zonder toevoeging van niet-natuurlijke grondstoffen. Worsten worden vers gemaakt en zelfs het graan voor de broden wordt ter plekke gemalen. De pizza’s worden gebakken in een beeldbepalende houtoven en er draaien kippen aan het spit boven een houtskoolgrill. Het assortiment is aangepast en meer producten zijn biologisch. La Place opende zijn eerste vestiging in 1987 in het V&D-warenhuis in Hoog Catharijne in Utrecht. Inmiddels telt La Place circa 200 vestigingen en is daarmee na McDonald’s de grootste foodketen in Nederland. De horecatak is goed voor zo’n 20 procent van de omzet van V&D.

‘Het is veel mooier geworden en oogt veel ruimer dan wanneer je het helemaal dichtplankt met stellingen. Het is natuurlijk veel prettiger winkelen in een ruimte met daglicht.’ De verbouwing was extra lastig omdat een deel van het complex een monumentale status heeft: het pand In den Vergulden Turk aan de Breestraat. De gevel is nu in oude glorie hersteld. In dat pand woonde trouwens nog de vrouw van een van de floormanagers, mevrouw Steward. Het warenhuis was helemaal om haar appartement heen gevlochten. Mevrouw Steward heeft een mooie andere woning gekregen elders in Leiden, maar haar oude woonkamer is in stand gehouden en maakt nu onderdeel uit van de boekenafdeling van de vestiging. In deze kamer staat nu een oude typemachine waaruit een volgetikt vel papier steekt dat het verhaal vertelt van mevrouw Steward. Een nieuwe impuls De restyling van de winkels heeft een duidelijk doel: V&D wil meer beleving bieden. Marc Wegbrans: ‘Er zullen steeds meer evenementen komen. We willen het winkelen naar een beleving brengen, in plaats van alleen een winkel zijn. De vernieuwing is nodig, ook omdat we niet winstgevend zijn. We hebben dus nieuwe klanten nodig, liefst ook jonge klanten.’ Deze ver-

MARC WEGBRANS: ‘ER ZULLEN STEEDS MEER EVENEMENTEN KOMEN. WE WILLEN HET WINKELEN NAAR EEN BELEVING BRENGEN, IN PLAATS VAN nieuwing is eigenlijk al in 2004 ingezet. ‘De strategie is ook niet veranderd. We bouwen er verder op voort en geven er een nieuwe impuls aan. Het logo is warmer gemaakt, de styling is veranderd en we gaan nog meer Amerken bieden. Dat vraagt ook om een omgeving waarin deze merken gezien willen worden en tot hun recht komen.’ Ook belangrijk: de nieuwe styling wordt consequent doorgevoerd. ‘Bij de restyling zijn we alleen op dit pand wel acht verschillende logo’s tegengekomen. Nu gaan we echt over op één styling. Alles wordt aangepast: aankleding, signing, bedrijfskleding, pakpapier, tasjes. En dat in alle 63 vestigingen.’ Het warenhuis denkt daar nog een aantal jaar voor nodig te hebben. ‘Het is een heel werk én een hele investering.’ Vriendelijke én kordate beveiligers De facilitaire dienstverleners moeten mee in het nieuwe concept. Ook voor de medewerkers van Facilicom die werkzaam zijn bij V&D is het sleutelwoord nu beleving. Dat geldt ook voor de beveiliging. Louis Maas, eindverantwoordelijk voor de veiligheid bij V&D en La Place en al bijna 25 jaar werkzaam bij het warenhuis: ‘V&D ontwikkelt zich en is ook steeds meer actief in de hogere prijssegmenten. Het is dan ook deel van de beleving dat we klanten het gevoel geven dat het veilig is.’ Hij doelt dan op klanten die wél afrekenen. ‘Zo hebben we al jaren last van Oost-Europese bendes die in opdracht en heel gericht producten stelen. Ook zien we helaas steeds meer zakkenrollers. Vijf jaar geleden hadden we daar maar een of twee keer per jaar last van, nu soms wel meerdere keren op één dag. De beveiligers van Trigion moeten dus de deur voor een klant open houden en helpen als de klant een vraag heeft, maar moeten ook kordaat kunnen optreden als het nodig is. Het is zoeken naar de balans daarin. Ook omdat

ALLEEN EEN WINKEL ZIJN’ jarenlang het accent lag op preventie. Nu willen we meer naar repressie, omdat we steeds meer last krijgen van die Oost-Europese bendes, en dan bedoel ik ook echt last.’ V&D zet al sinds jaar en dag burgersurveillanten in, vaak in mobiele teams. Sterker nog: het warenhuis heeft dat concept ooit samen met Trigion ontwikkeld. Deze burgersurveillanten doen het gros van de aanhoudingen. Dat moet anders. ‘Ik wil er naartoe dat ook de geüniformeerde beveiligers mensen aanhouden.’ Ook dan moeten ze in hun achterhoofd bezig zijn met beleving. ‘Ze moeten een aanhouding op zo’n manier verrichten dat het de andere klanten eigenlijk niet opvalt.’ Naar dagschoonmaak Marc Wegbrans wil dat ook schoonmakers anders gaat werken. ‘De schoonmaak vindt nog vooral in de vroege uurtjes plaats, voordat de winkels opengaan. We zijn in overleg met Gom om dat weer op de dag te gaan doen. De schoonmaker mag gezien worden, het is een eerzaam beroep. Het winkelend publiek mag van ons rustig zien dat schoonmaken ook een onderdeel is van de winkel. Natuurlijk moeten ze dan niet met schrobmachines gaan rondlopen, maar verder kunnen veel schoonmaakwerkzaamheden prima overdag worden gedaan. Zo kunnen ze bovendien verontreinigingen aanpakken die zich door de dag heen voordoen. Het voegt ook iets toe als de schoonmaker zichtbaar aanwezig is.’ Hij refereert aan de acties in de schoonmaak. ‘De schoonmaakstakingen gingen niet alleen over de geldelijke vergoeding maar ook over respect en waardering. Bij V&D denken we daaraan tegemoet te kunnen komen door van schoon-

2 | 2014

Facilitair!

23

LOUIS MAAS: ‘V&D IS OOK STEEDS MEER ACTIEF IN DE HOGERE PRIJSSEGMENTEN. HET IS DAN maken veel meer een baan te maken zoals wij die allemaal hebben en dat werk ook op normale tijden te laten uitvoeren, in plaats van dat het altijd maar in het donker moet gebeuren.’ Waarde toevoegen Dat sluit aan bij het plan om Gom ook de publieke toiletten in de warenhuizen schoon te laten houden. Marc Wegbrans: ‘Nu verpachten we die toiletten nog vaak aan zzp’ers. Maar daar is de Belastingdienst niet gelukkig mee, we zijn min of meer verplicht om dat te reguleren. Daarom gaan we werken met tourniquets. Toiletbezoek kost dan nog steeds 50 cent, maar daarvoor in ruil krijgt de klant een bonnetje voor hetzelfde bedrag dat hij kan besteden in La Place. Of waarmee hij korting krijgt bij een van de merken die we verkopen in de winkel.’ Samen met Gom wordt daar nu een plan voor ontwikkeld. ‘Als we de toiletten door Gom laten schoonhouden, moet er overdag een schoonmaker aanwezig zijn. Maar die is natuurlijk niet de hele dag bezig met de toiletten. Dus kan hij gedurende de dag ook andere schoonmaakwerkzaamheden verrichten. Dat betekent wel dat er gedurende openingstijden altijd minimaal een schoonmaker aanwezig moet zijn: hier in Leiden op werkdagen tot 21.00 uur, maar ook op zaterdag, en op koopzondagen. Zo kunnen we die twee taken combineren. En daarmee kan de schoonmaak waarde toevoegen.’

OOK DEEL VAN DE BELEVING DAT WE KLANTEN HET GEVOEL GEVEN DAT HET VEILIG IS’ te weinig personeel achter de kassa’s stond, dat ze niet meer werden geholpen in de winkel. Dat werkte niet. Dan kom je in een neerwaartse spiraal terecht. De klanten moeten blijven komen, dus moeten we het aantrekkelijk maken om naar V&D te komen. Als het dan op een afdeling minder gaat, moet je niet gaan bezuinigen op het aantal medewerkers, maar moet je misschien juist meer medewerkers daar neerzetten.’ Klanten moeten V&D een prettige winkel vinden met goede merken, aardige medewerkers die de klant vlot helpen, ook als hij vragen heeft. Daar doen we ook heel veel trainingen in. Dat heeft effect. We scoren steeds beter in klantbeleving. Maar dat komt niet alleen van de bedrijfsleider of de mevrouw aan de kassa, daar moet iedereen aan bijdragen: ook de beveiliger van Trigion, de schoonmaker van Gom en de monteur van Breijer als hij hier bezig is met een verbouwing of een storing komt verhelpen.’ <

De visie van La Place op klantgericht ondernemen > Paul Bringmann is de bedenker van het concept van La Place. Zijn

Investeren in mensen Het plan voor dagschoonmaak past bij een warenhuis dat ook investeert in zijn eigen mensen. Marc Wegbrans: ‘V&D was heel erg verzakelijkt. Niks mocht meer geld kosten. In 2004 is daar een kentering in gekomen, toen hadden we de grens bereikt. Klanten herkenden dat ook: ze zagen dat er

24

2 | 2014

Facilitair!

visie op klantgericht ondernemen is vastgelegd in het boek ‘Mijn naam is Paul Bringmann en ik sta voor lekker eten’, van Rupert Parker Brady en Maarten Beernink. Op www.managementboek.nl is een inkijkexemplaar van het boek beschikbaar.

I ‘

k ben altijd erg blij met facilitaire dienstverlening. Bijvoorbeeld met schoonmaak. In de Julius Bar & Grill heb ik twaalf koks werken. Ik heb toch liever dat zij fris aan de dag beginnen. Ze hoeven de keuken na een avond werken dan ook alleen maar veegschoon te maken, voor het echte schoonmaken hebben we een schoonmaakbedrijf ingeschakeld. Ieder zijn professie: wij koken een potje, zij maken schoon. Mijn koks en ik weten ook helemaal niet hoe je het beste de roosters van de grill of de afzuigkappen moet schoonmaken. Al denken we wel mee: we gaan nu een soort heetwatertank neerzetten zodat we al die spullen kunnen voorweken, zo kunnen we misschien ook wat besparen in de kosten. Thuis huur ik iemand in om de tuin te doen, dan kan ik die tijd besteden aan het ontwikkelen van gerechten. En wat ik ook een heel fijne vorm van dienstverlening vind: Rent-a-Bob. Die bel ik als ik met mijn vrouw uit eten ben in Amsterdam en we allebei nog een wijntje willen. Dan komt iemand van Rent-a-Bob ons ophalen en brengt ons thuis in onze eigen auto. Dat is echt perfect. En ik heb het wel eens uitgerekend: het is net zo duur als een taxi, terwijl ik met Rent-a-Bob mijn auto de volgende dag gewoon voor de deur heb staan en dus ook geen extra parkeerkosten heb in Amsterdam. Een geweldige service.’ JULIUS JASPERS

FEEDBACK! ‘MIJN KOKS EN IK WETEN OOK HELEMAAL NIET HOE JE HET BESTE DE ROOSTERS VAN DE GRILL OF DE AFZUIGKAPPEN MOET SCHOONMAKEN’

Julius Jaspers

2 | 2014

Facilitair!

25

26

2 | 2014

Facilitair!

Duurzame renovatie bij a.s.r. Het hoofdkantoor van verzekeringsbedrijf a.s.r. ondergaat een ware metamorfose. De grijze kantoorkolos uit de jaren ’70 verandert vleugel voor vleugel in een schitterend nieuw pand dat openheid en transparantie uitstraalt. a.s.r. verbouwt terwijl het werk gewoon doorgaat. Dat past bij de soberheid die de verzekeraar nastreeft. Toch wordt de dienstverlening tijdens de renovatie door medewerkers met een 8 gewaardeerd. En won het facilitair bedrijf juist nu de Facilitaire Benchmark Award voor de beste integrale prestatie. Een interview met directeur Business Support Fiona van ’t Hullenaar.

D

e Nederlandse verzekeringsmaatschappij a.s.r. is met de merken a.s.r., Ditzo, De Amersfoortse, Europeesche Verzekeringen en Ardanta een van de grootste verzekeraars van Nederland. De verzekeraar heeft zichzelf de afgelopen jaren opnieuw uitgevonden. Het bedrijf wil de verzekeringsbranche anders en beter maken. Mensen helpen is het belangrijkste doel. Openheid, transparantie en soberheid zijn sleutelbegrippen daarbij. Fiona van ’t Hullenaar: ‘De crisis was voor ons reden om te kijken naar ons kostenniveau. We hadden vijftien locaties, dat was niet efficiënt. Bovendien zijn we een fusie-organisatie. We kunnen veel betere resultaten behalen als mensen elkaar goed kennen, één cultuur hebben en werken volgens dezelfde normen en waarden. Daarom is besloten alle activiteiten op één plek te centreren.’

Duurzame renovatie De keuze viel op Utrecht. ‘De vraag was nog of we in het oude pand zouden blijven, of nieuw zouden gaan bouwen. We hebben gekozen voor renovatie van het bestaande hoofdkantoor omdat dat veel duurzamer is. Als je dit pand achterlaat, krijg je het niet snel verhuurd. Daar is het gewoon te groot voor: het is met zijn 84.000 m2 een van de grootste kantoorpanden van Nederland. Als het leeg blijft staan, is dat voor niemand goed: niet voor de markt, niet voor Utrecht, niet voor het pand. Mede omdat we duurzaamheid hoog in het vaandel hebben staan, wees de business case duidelijk naar renovatie. Maar duurzaamheid moet ook geld opleveren. Met nieuwbouw hadden we niet alleen leegstand veroorzaakt, het had ons bovendien veel meer geld gekost.’ De besparing is mede zo groot doordat het pand bijzonder duurzaam in gebruik wordt. ‘We hebben energielabel A en het BREEAM certificaat Excellent. Het energieverbruik in het vernieuwde pand is 50 procent lager, en ook de totale exploitatiekosten worden gehalveerd.’ Hele pand compleet gestript De verbouwing duurt drie jaar. Elk jaar wordt een vleugel gerenoveerd. Dat gebeurt nogal grondig: het gebouw wordt eerst helemaal gestript tot op het betonnen casco. Ook wordt in elke vleugel uit het dak en uit alle verdiepingsvloeren beton met een betonschaar weggeknipt om zo een vide te creëren. Dan wordt het casco gedicht met een compleet nieuwe klimaatgevel. Het verschil tussen het oude gedeelte en het nieuwe gedeelte is enorm. De gevel van de oude vleugel die er nu nog staat, heeft betonnen borstweringen met kleine ramen. De gevel van de nieuwe vleugel is één en al raam. Ook binnen is de oude vleugel somber en gesloten, terwijl de nieuwe vleugel, nog geen dertig meter verder in hetzelfde pand, een explosie is van licht, kleur en ruimte. De entree is nu al indrukwekkend met zijn hoge hal met veel glas, lichte materialen en kunst. Maar het is nog maar glimp van wat de toekomst hier zal brengen: dan is deze semi-publieke ruimte vier keer zo groot en vinden medewerkers en bezoe-

2 | 2014

Facilitair!

27

‘DE VERZEKERINGSBRANCHE KAN ANDERS EN BETER’

FIONA VAN ’T HULLENAAR: ‘TOEN WE HADDEN BESLOTEN OM DIT PAND TE GAAN RENOVEREN, WERD HET NIEUWE WERKEN OOK NOODZAKELIJK. HADDEN WE HONDERDEN MEDEWERKERS TIJDELIJK MOETEN VERHUIZEN, DAN WAS HET HEEL KOSTBAAR GEWORDEN’ kers hier ook het vergadercentrum, de coffee corner, een bar en een restaurant dat ook ’s avonds te boeken is. Deze semipublieke ruimte met gratis wifi moet uitgroeien tot een hotspot voor iedereen die in Rijnsweerd-Noord werkt of verblijft. Ruimte creëren met Het Nieuwe Werken In het oude pand waren al plekken voor Het Nieuwe Werken of het Nieuwe Generatie Werken zoals a.s.r. het ook wel noemt. Fiona van ’t Hullenaar: ‘Het Nieuwe Werken en de renovatie gaan hand in hand. We willen naast een andere cultuur ook lagere huisvestingskosten. Het Nieuwe Werken kan daar een middel in zijn. Maar toen we hadden besloten om dit pand te gaan renoveren, werd Het Nieuwe Werken ook noodzakelijk. Hadden we honderden medewerkers tijdelijk moeten verhuizen, dan was het heel kostbaar geworden. Dus moesten we ruimte creëren. Dat hebben we gedaan door mensen de mogelijkheden en de middelen aan te reiken waarmee ze tijd- en plaatsonafhankelijk konden gaan werken. In het begin sputterden mensen daar soms nog wel over, maar nu wil meer dan 90 procent niet meer anders. We zijn daarmee naar 0,7 werkplek per fte gegaan, en zo is er ruimte gecreëerd om dit pand in gedeeltes te renoveren. Hierdoor kunnen we steeds een hele vleugel vrijspelen om te renoveren.’ Als de renovatie is voltooid is er dus ruimte gewonnen: daar kunnen de medewerkers terecht die nu nog in Amersfoort werken. In totaal zijn er straks 2.800 werkplekken voor 4.000 medewerkers. Voortdurend meebewegen Facilicom is met een team van zo’n zestig medewerkers actief voor a.s.r. Het is een IFM-contract waarbij Gom verantwoordelijk is voor de schoonmaak, Trigion het pand beveiligt, Prorest het bedrijfsrestaurant en de coffee corner exploiteert, en Facilicom Facility Solutions de aansturing van al deze diensten doet. ‘De verbouwing is ook een uitdaging voor de mensen van Facilicom. Ze hebben te maken met een gebied dat oud is, een gebied dat wordt verbouwd, en een gebied dat nieuw is. Daar moeten schoonmaak, catering en beveili-

28

2 | 2014

Facilitair!

De geschiedenis van verzekeringsbedrijf a.s.r. gaat terug tot 1720. Die lijn met het verleden is belangrijk omdat het bedrijf terug wil naar de roots van het verzekeren. De missie en visie van het bedrijf lezen bijna als een manifest. Een citaat: ‘Iedereen bij a.s.r. werkt dagelijks volgens het leidende principe dat de verzekeringsbranche beter gemaakt kan en moet worden. Anders dus. Met andere businessmodellen. Met een andere mentaliteit.’ Het gaat bij a.s.r. om ‘mensen helpen’ en ‘om het bieden van zekerheid in onzekere situaties’. Producten en dienstverlening moeten zich kenmerken door begrijpelijkheid en eenvoud. Klanten kunnen er bovendien van overtuigd zijn ‘dat hun risicodekking in handen is van een verzekeraar die sober werkt en verspilling vermijdt’ en een solide financiële positie heeft. De afgelopen jaren is hard gewerkt aan het realiseren van deze doelstellingen. Recent bleek a.s.r. in een vergelijking van De Eerlijke Verzekeringswijzer, een initiatief van Amnesty International, Dierenbescherming, FNV, Milieudefensie, Oxfam Novib en PAX, uitgegroeid te zijn tot de meest duurzame verzekeraar. Ook de financiële doelstellingen zijn gerealiseerd. De kosten van de bedrijfsvoering zijn in 2013 met 7 procent teruggebracht, het eigen vermogen van het bedrijf bedraagt inmiddels meer dan 3 miljard euro, de solvabiliteit is 268 procent. De verzekeraar, sinds het crisisjaar 2008 in handen van de Staat, is dan ook klaar voor privatisering, heeft minister Dijsselbloem in augustus 2013 aangekondigd. Het ministerie van Financiën houdt twee opties open: een beursgang of samengaan ‘met een andere in de Nederlandse markt actieve verzekeraar’.

ging ook voortdurend in meebewegen.’ Gom werkt in het oude gedeelte nog op de traditionele manier, moet extra schoonmaken waar gebouwd wordt en bijvoorbeeld uitrukken bij een lekkage of als er bouwvuil in het pand is, en is bezig om in het nieuwe gedeelte de overstap te maken naar dagschoonmaak. Prorest zit nog steeds in het oude bedrijfsrestaurant, maar moet producten nu aanvoeren via een bouwlift en een lange corridor die speciaal voor de cateringmedewerkers is getimmerd en die dwars door het gedeelte loopt dat nu wordt verbouwd. De beveiligers van Trigion moeten zich elke dag weer aanpassen aan een veranderde situatie. Het helpt dat Facilicom ook volop betrokken is bij de renovatie. ‘We hebben al aan het begin van het project expertgroepen ingesteld om met ons mee te denken. Daar hebben ook leveranciers zitting in genomen. Facilicom heeft bijvoorbeeld met zijn expertise in schoonmaak gekeken naar inrichting en materialen en is betrokken geweest bij de selectie van meubelen. Op advies van Trigion heeft de beveiligingsloge een andere plek gekregen in het ontwerp. De inbreng van iedereen in deze waardeketens was ook nodig: we wilden immers de exploitatiekosten halveren. Dat is dankzij al die expertise gelukt.’ Onderdeel van het succes Natuurlijk geeft de renovatie hinder. ‘Maar als er klachten komen, gaan we niet in discussie, dan leggen we het werk meteen stil en gaan we op zoek naar een oplossing.’ Dat draagt er vast toe bij dat de dienstverlening rondom de renovatie in februari bij een (intern) klanttevredenheidsonderzoek door medewerkers met een 8 werd gewaardeerd en het faci-

BESPAREN OP KOSTEN, ENERGIE EN EXPLOITATIE

litair bedrijf de eervolle tweede plaats behaalde van alle stafafdelingen. Afgelopen november won het facilitair bedrijf a.s.r. ook nog eens de Facilitaire Benchmark Award 2013 van AOS Studley en de NFC Index Cooperatie voor ‘Beste Integrale Prestatie’. Fiona van ’t Hullenaar is er erg trots op. ‘Van al die 150 bedrijven die meededen hebben wij het beste integrale facilitaire proces, dat is echt een kroon op ons werk.’ Bijzonder daarbij is dat die beste integrale prestatie wordt geleverd door de circa 130 mensen die ze zelf in dienst heeft, samen met de vele leveranciers. ‘Dat gaat denk ik ook zo goed omdat we al zo lang met elkaar werken. Duurzaamheid is ook: strategische partnerships aangaan met je leveranciers, en niet elke keer switchen als er iemand voorbij komt die het iets goedkoper wil doen. De helft van de interactiemomenten die leiden tot de daadwerkelijke gedragsverandering die ik voor ogen heb in dit pand, komt van de mensen van Facilicom. Ze zijn onderdeel van het succes van a.s.r. Corporate Social Responsibility werkt alleen als de hele keten er beter van wordt. Dus moet je met elkaar win-winsituaties proberen te creëren. Dan is iedereen tevreden.’ <

2 | 2014

Facilitair!

29

Jan van Setten, Hans Gennissen en Edward Huizenga.

Facilicom heeft een enorme knowhow opgebouwd op het gebied van facilitaire dienstverlening, uitbesteding, management en zaken als de overname van personeel. Die kennis deelt het bedrijf met klanten, studenten en andere geïnteresseerden tijdens interactieve sessies in het zogeheten Facilitair Kenniscentrum. In maart was co-creatie het thema, en dat werd ingevuld met presentaties van president-directeur Hans Gennissen van Facilicom, innovatiespecialist, docent en auteur Edward Huizenga en ‘entertrainer’ Jan van Setten. In deze Facilitair! een weergave van de drie presentaties, in overleg met de sprekers omgewerkt tot een geschreven tekst.

30

2 | 2014

Facilitair!

FACILITAIR KENNISCENTRUM

‘Tenderprocessen worden ontwikkelprocessen’

F

acilicom wordt vaak nog omschreven als schoonmaker, of op zijn best als facilitaire dienstverlener. Niets om je voor te schamen, het zijn inderdaad twee activiteiten waar we goed in zijn en waar we trots op zijn. We kunnen uitstekend voldoen aan de eisen die worden gesteld aan operationele aanbieders van schoonmaak, beveiliging, catering en technisch onderhoud. Maar we kunnen inmiddels veel meer dan dat. We hebben ons ontwikkeld tot een zeer brede aanbieder van integrale oplossingen. En dat wordt ook steeds meer herkend door de markt, waardoor steeds complexere contracten aan ons worden uitbesteed. Traditioneel richten facilitaire dienstverleners zich vooral op het voorkomen van verstoringen in het primaire proces van de opdrachtgever. Een soort bescheiden en serviele butler op de achtergrond. Steeds vaker krijgen de aanbieders echter de vraag om niet alleen verstoringen te voorkomen, maar juist toegevoegde waarde te leveren aan het primaire proces van de opdrachtgever. Kenmerk van dit soort uitvragen is dat er wel een duidelijke behoefte ligt, maar dat er verschillende antwoorden mogelijk zijn. We worden dus uitgedaagd om een maatwerkoplossing te ontwikkelen. Het gaat dan niet meer alleen om een goede operationele uitvoering, maar om engineering en het ontwerpen van bedrijfsprocessen. Meestal vinden dit soort uitvragen plaats in competitie. De oplossing wordt vervolgens uitgewerkt in dialoog. Het is dan niet alleen meer een tenderproces, maar ook een ontwikkelproces. Een vorm van co-creatie waarbij de dialoog tussen opdrachtgever en opdrachtnemer cruciaal is om voor beide partijen tot een goede, duurzame oplossing te komen. De uitdaging daarbij is om de lange termijn boven de korte termijn te stellen, om zo tot een optimale aanpak te komen. En dat is best moeilijk. We zijn zo gewend aan het denken in deelbelangen, in de tegenstelling tussen klantbelang en

leveranciersbelang, dat het aan beide zijden veel energie vraagt om ons echt open te stellen voor elkaar en transparant te durven zijn. Nederlandse aanbieders in het facility management hebben steeds meer kennis ontwikkeld. Opdrachtgevers organiseren de diensten steeds meer in een regierol. De ‘knip’ wordt hoger gelegd, de scope van de contracten wordt breder. De grote aanbieders kunnen dit soort vragen aan, al dan niet in consortia, en voeren ze succesvol uit. Dat geeft aan dat er een bepaalde mate van volwassenheid is ontstaan. Een volwassenheid die het mogelijk maakt om uitvragen te doen die voorheen niet mogelijk waren. Dat leidt tot nieuwe mogelijkheden als het gaat om risicospreiding en risicoreductie. Dat is te zien bij de vier PPS-projecten waar Facilicom, in twee gevallen als single party, bij is betrokken. Het leidt tot nieuwe bedrijfsmodellen zoals bij het Admiraal De Ruyter Ziekenhuis, waar we het facilitair bedrijf op afstand hebben gezet van het ziekenhuis en geheel opnieuw hebben ingericht. In sommige gevallen leidt het zelfs tot een herdefinitie of aanscherping van de core business: zoals bij KPN, dat het totale onderhoud en de regie van de 1.400 cruciale technische objecten bij ons heeft ondergebracht. Dit soort verregaande uitbestedingen zijn alleen mogelijk als er sprake is van werkelijk partnership. Dat is naar mijn idee een verrijking in het facilitaire landschap en brengt meerwaarde voor klantorganisaties. Het is mijn overtuiging dat in de toekomst steeds vaker zal worden gevraagd om dit soort complexe vraagstukken in co-creatie op te lossen. Facilicom zegt heel nadrukkelijk ja tegen dit soort uitvragen, omdat dit het beste van onze organisatie naar boven brengt. Het past perfect in onze strategie, een strategie die immers is gestoeld op het bieden van integrale dienstverlening. < HANS GENNISSEN

2 | 2014

Facilitair!

31

‘Het geheim van succesvolle organisaties zit in teamstructuren’

C

o-creatie is op dit moment een buzz-woord in managementland. Het gaat natuurlijk gewoon om samenwerken. Innovatie is bij bedrijven vaak een lineair proces. De ene afdeling komt met een idee, de volgende afdeling brengt het een stap verder, dan gaat het de fabriek in, en vervolgens gaat de marketingafdeling het idee naar de markt brengen. Een soort estafetteloop dus: je geeft het stokje aan elkaar door. Het grote risico is natuurlijk dat het stokje onderweg valt, bijvoorbeeld omdat degene die het stokje moet overnemen te hard loopt. Dat is ook waarom 80 procent van de producten faalt: de processen intern zijn niet goed op elkaar afgestemd of er is niet goed gekeken naar de werkelijke klantbehoefte, terwijl dat cruciaal is voor een goede start. Bedrijven gaan dan ook steeds meer toe naar samenwerking in teamvorm. Als organisatie wil je samen de streep halen. Vergelijk het met rugby. In rugby probeer je als team de streep te halen, maar het is ook toegestaan om een stap opzij te doen of een stap terug te doen. Zo moet dat ook bij innovatie. Ik geef altijd als voorbeeld de All Blacks, het nationale rugbyteam uit Nieuw Zeeland. Dat team wint 75 procent van de wedstrijden, scoort twee keer zo veel als de tegenstanders en is de hoogst genoteerde in de wereldrankings. Daar kom je bij de essentie van co-creatie: samenwerken. De All Blacks hebben een enorme gedrevenheid. Ze willen het altijd beter doen dan de vorige keer. Als ze verliezen willen ze diep snappen wat er mis is gegaan. Zo leer je enorm snel. Ze hebben een iconische status, die nog eens wordt onderstreept doordat ze voor elke wedstrijd de haka doen, de strijdersdans van de Maori’s. De spelers zijn dienstbaar aan het team, het gaat niet om ego of individuele roem. Het team is ook helemaal niet bezig met wat de concurrent aan het doen is: ze willen niet de concurrent verslaan, ze willen zichzelf steeds verslaan. Ook belangrijk bij de All Blacks: fouten maken mag. Toen ze het wereldkampioenschap verloren in 2007 hoefde de coach niet weg, maar mocht hij blijven om het team weer beter te maken. In 2011 werden ze weer wereldkampioen. Van fouten kun je leren. Er is al meer bekend over het waarom van bedrijven die het structureel beter doen dan andere bedrijven. Het geheim zit in de teamstructuren die zij hebben ingericht. In mijn nieuwe boek, The Knowledge Enterprise – Innovation Lessons from Industry Leaders, beschrijf ik hoe bedrijven bezig zijn dwarsverbanden en teamstructuren te organiseren en de klanten sterk bij innovatie te betrekken. Co-creatie is dus niet alleen: de klant erbij betrekken, maar eerst en vooral ook: intern heel goed gaan samenwerken.

32

2 | 2014

Facilitair!

Bedrijven die mee willen komen, zullen snel moeten leren wat de best practices zijn. Er zijn nog behoorlijk wat bedrijven die werken volgens ingesleten organisatieroutines. Een eerste les is te starten bij de klantbehoefte. Bedrijven denken vaak dat ze al heel goed weten wat klanten willen, maar dat is vaak niet zo. Slechts 20 procent van de productinnovaties is een succes in de markt. Maar hoe kom je achter de onuitgesproken behoefte en diepere drijfveren van klanten? Gewoon maar vragen aan de klant? Nee, dat is niet voldoende. Klanten kunnen dat vaak niet onder woorden brengen. Meer dan 90 procent van het gedrag van een consument wordt bepaald door emoties en gevoelens en die worden aangestuurd door het onderbewustzijn. Daar ligt de sleutel tot diepgaand klantinzicht en uiteindelijk innovatiesucces. Er is nog een wereld te winnen op dit gebied. Het zit vaak niet in de genen van een bedrijf om echt te ontdekken wat klanten precies willen. Toch zijn daar een paar methodes voor. De ultieme vorm is om de klant tijdelijk in een ontwikkelteam op te nemen. Een prachtig voorbeeld daarvan is Lego. Dat bedrijf heeft wereldwijd veel fans, die ook heel actief zijn en bijvoorbeeld veel feedback geven in de online community van Lego. Dat is al interessant: mensen denken mee met elke bouwsteen die wordt ontwikkeld. Maar Lego nodigt ook nog eens een aantal van die mensen uit om in zogenoemde mindstorms mee te denken over nieuwe concepten. Dát is echte co-creatie. < EDWARD HUIZENGA

‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder!’

V

oor ik begon als ‘entertrainer’ was ik zestien jaar lang werkzaam bij Alcoa Nederland. Ik had de meeste lol als ik in de kwartaalmeetings al die managers eens stevig bij de mentale lurven kon grijpen. Een collega vroeg me op een gegeven moment waarom ik dat niet de hele dag ging doen. Dat was het zaadje. Maar ik was bang om voor mezelf te beginnen. Totdat ik het boek ‘Even Eagles Need a Push’ van David McNally kreeg. Zelfs een adelaar heeft een zetje nodig om te leren vliegen. Dat was het zwiepertje dat ik nodig had. Dat is nu wat ik de hele dag doe: mensen zo’n zwiepertje geven. Dat komt ook terug in mijn nieuwe boek: ‘Doe waar je bang voor bent.’ Mensen durven hun dromen niet na te jagen omdat ze allerlei beren op de weg zien: ze zijn te jong, of te oud, hebben te weinig geleerd, of juist te veel. Ik zeg vaak op zijn Rotterdams: het gaat om de ontbrekende schakel tussen lullen en poetsen, om lef. Dat zie je ook veel bij managers, dat zijn immers ook net mensen. Als je managers in beweging wil krijgen, moet je hun weerstand overwinnen. Mijn stelling is dat mensen pas weerstand gaan bieden als ze zich niet bewust zijn van nut en noodzaak van een verandering. Het kan zijn dat mensen het zich echt niet bewust zijn. Of dat ze het zich wel bewust zijn, maar niet snappen. Of dat ze het zich bewust zijn, ook snappen, maar er niet in geloven. Of dat ze het zich bewust zijn, snappen en erin geloven, maar niet weten hoe ze het moeten doen, bijvoorbeeld omdat ze denken dat ze geen tijd hebben. En dan heb je de mensen die het al hebben geprobeerd maar er niet succesvol mee waren, en nu zeggen: het werkt niet.

zelf steevast op onze intentie. Want onze intentie is altijd fantastisch. Maar de ander beoordeelt jou op je gedrag. Zit daar een gat tussen, dan gaat het mis. Je kunt wel zeggen dat je aandacht hebt voor de klant of dat je wil co-creëren, maar dat moet dus ook blijken. Het is dus van belang om die intentie te vertalen naar gedrag. En dat is wel wat lastiger. < JAN VAN SETTEN

Als je verandering wilt bewerkstelligen moet je dus die betrokkenheid gaan managen: van onbewust naar bewust, van bewust naar begrip, van begrip naar geloof, van geloof naar commitment om het gedrag ook te laten zien. Daar ontbreekt het vaak aan. Managers plegen vaak bypassmanagement. Ze gaan naar de hei, raken zelf overtuigd en vertellen dan aan de anderen wat er moet gaan gebeuren. Maar ze vragen niet: snap je waar ik het over heb, geloof je dat het zin heeft en heb je enig idee hoe je het moet doen? En dan vinden ze het gek dat de mensen in de ankers gaan hangen. Alleen ga je sneller, samen kom je verder. Dat heet nu co-creatie, maar het is natuurlijk niets nieuws. Ik heb het ook wel over cre-activiteit, de hoogste vorm van activiteit. Dat vraagt ook om ander gedrag. We beoordelen ons-

2 | 2014

Facilitair!

33

Arbeid is duur, dus doen bedrijven en overheden steeds meer met minder mensen. Ondertussen stijgt de werkloosheid, zitten veel ZZP’ers structureel met te weinig werk, en zullen ouderen almaar langer door moeten werken. Er is dus juist veel meer werk nodig. De stichting Ex’tax bepleit daarom een drastische verschuiving in het belastingstelsel: arbeid moet minder worden belast, natuurlijke hulpbronnen meer. Ex’tax bouwt daarmee voort op de ideeën van de bevlogen ondernemer Eckart Wintzen.

Een vergeten idee: de belasting op arbeid verlagen

V

erschuiving van de belastingdruk van arbeid naar het gebruik van natuurlijke hulpbronnen is niet een idee van wereldvreemde idealisten. Integendeel. De Europese Commissie pleitte er al in 1993 voor en blijft die boodschap herhalen. Zoals in 2010: ‘Shifting taxes away from labour should be a priority for all Member States in order to stimulate demand for labour and create growth.’ Ook het Europees Parlement, de Organisatie voor Economische Samenwerking (OESO), het Internationaal Monetair Fonds (IMF) en de International Labour Organisation (ILO) dragen het idee op bijna hartstochtelijke wijze uit. Ex’tax is recent zelfs geconsulteerd door de World Business Council voor Sustainable Development (WBCSD), een club waarin meer dan 200 multinationals als ABB, Akzo Nobel, BASF, Roche, Philips, Vodafone en VW op CEO-niveau zijn vertegenwoordigd. Capaciteiten en talenten gebruiken De roep om deze systeemwijziging door te voeren is vreemd genoeg maar zelden te horen in het publieke debat. ‘Het is een beetje een vergeten idee,’ zegt Femke Groothuis van Ex’tax. De politicologe werkte negen jaar samen met Eckart Wintzen en stond mede aan de wieg van Ex’tax. ‘In de jaren ’90 hebben zeven Europese landen ermee gewerkt, waaronder Nederland. Er zijn toen wat stappen genomen, maar daarna is de aandacht verflauwd.’ Dat terwijl de problemen alleen maar groter worden. ‘Er is waterschaarste, grondstoffen raken uitgeput, het klimaat verandert.’ Tegelijkertijd schetsen economen het schrikbeeld van baanloze groei. ‘En we hebben al een enorm werkloosheidsprobleem, eigenlijk is er wereldwijd een enorm overschot aan arbeidskracht. We zijn heel dom bezig als we wel de aarde uitputten, maar niet al die capaciteiten en talenten gebruiken.’

34

2 | 2014

Facilitair!

Niet langer houdbaar De mensen die deze verandering nastreven, hebben het doorgaans over de vergroening van het belastingsysteem, of de green tax shift. Ex’tax legt de nadruk op arbeid, en dat wordt ook in Nederland alleen maar actueler. ‘Bijna 700.000 mensen zitten zonder werk, en dan wordt de verborgen werkloosheid nog niet eens meegeteld. Er zit bovendien veel verborgen werkloosheid onder de circa 1 miljoen ZZP’ers, waarvan het gros structureel te weinig werk heeft. Al die mensen bouwen ook geen goed pensioen op. De AOW is in de toekomst niet voldoende om rond te komen, die vinden we nu al niet meer betaalbaar. Straks krijgen we dus een enorme hoeveelheid mensen die niet kunnen leven van de AOW of hun aanvullend pensioen. Zij zullen nog langer moeten doorwerken dan nu al wordt voorzien.’ Er is dus een dringende behoefte aan werk. Het is niet bepaald logisch om dan juist arbeid zwaar te belasten. Een circulaire economie ‘Hoge lasten op arbeid waren vroeger misschien logisch toen bedrijven en mensen bleven zitten waar ze zaten. Maar in een globaliserende wereld waar banen de wereld over kunnen flitsen, werkt dat niet meer. Als wij arbeid duur maken, is het logisch dat veel arbeid wordt verplaatst naar landen waar arbeid goedkoper is. En dat gaat allang niet meer alleen om laaggeschoold werk. Door de belasting op arbeid te verlagen, verbetert de concurrentiepositie van landen en komen zelfs fabrieken weer terug.’ Dat zullen wel andere fabrieken zijn. ‘We moeten naar een circulaire economie met een gesloten cyclus van grondstoffen, waar bedrijven waarde aan toevoegen door goederen te repareren, te modificeren of te recyclen. Je onttrekt dan geen waarde door grondstoffen te verbruiken, maar voegt waarde

toe via arbeidskracht.’ Dat werkt alleen als arbeidskracht goedkoper wordt. Want die is duur: in Nederland bijvoorbeeld kosten mensen bijna twee keer zoveel als ze netto verdienen. ‘Als werkgeverslasten, premies en inkomstenbelasting omlaag gaan, profiteren werkgevers en werknemers.’ Dienstverlening goedkoper Zolang de lasten op arbeid hoog zijn, zullen bedrijven proberen het werk zo efficiënt mogelijk te doen, dus met zo min mogelijk arbeid. Femke Groothuis: ‘Maar als je de druk op grondstoffen legt, zullen bedrijven proberen het werk met zo min mogelijk grondstoffen te doen.’ Zo’n belastingverschuiving heeft ook een positief effect op dienstverlening. ‘Nu staat er veel druk op het werk dat mensen van, bijvoorbeeld, Facilicom doen. Als de lasten op arbeid laag worden, ontstaat er ook voor dit soort diensten meer ruimte om waarde toe te voegen.’ Dat geldt voor alle sectoren waar de factor arbeid voor een groot deel bepalend is voor de kosten, ook de zorg en het onderwijs, om maar twee voorbeelden te noemen. ‘In het model van Ex’tax stijgen energie en grondstoffen in prijs, dus wordt consumptie duurder. Dat is het zuur, zou je kunnen zeggen. Maar er komt voldoende zoet voor in de plaats: meer werk, lagere lasten en premies, en arbeidsintensieve bedrijvigheid wordt weer rendabel.’ Beginnen bij bedrijven Bedrijven zijn er al volop mee bezig, merkt ze. ‘Het bewustzijn groeit dat de wereld aan het veranderen is. Multinationals zien nu al in hun supply chains dat grondstoffen en water schaars worden. MKB’ers voelen steeds meer hoe ze ertoe gedwongen worden meer werk te doen met minder mensen. Een groep multinationals heeft een petitie opgesteld waarin ze overheden vragen om een duidelijke prijs voor CO2-uitstoot, en die petitie is al door meer dan 155 bedrijven ondertekend. Er zijn zelfs bedrijven die zo’n belasting al meeberekenen in hun investeringsbeslissingen. Overheden blijven achter, omdat ze bang zijn het belang van bedrijven te schaden. Dat is ook de reden waarom wij bij bedrijven beginnen. Samen met hen willen we duidelijk maken dat het in het belang van ons allemaal is om belastingen te verschuiven van arbeid naar grondstoffen. En dat het geen bedreiging is, maar juist kansen biedt.’ Gefaseerd invoeren De invoering van zo’n nieuw belastingsysteem zal gefaseerd moeten plaatsvinden. En natuurlijk kan een land niet in zijn eentje zo’n ingrijpende verandering doorvoeren. ‘We zijn met Deloitte, EY, KPMG Meijburg en PwC een casus aan het afronden hoe in Nederland 30 miljard aan belastingen verschoven kan worden. Dat gaan we omzetten in een toolkit die ook kan worden vertaald naar andere landen. Zo kun je komen tot een overkoepelend plan voor heel Europa.’ De roadmap van Ex’tax voorziet in een implementatie vanaf 2022. ‘Ik zie overal initiatieven die hier op inhaken én die geholpen worden als dit belastingstelsel verandert. Een bedrijf als Philips dat geen armaturen meer wil verkopen, maar licht. Autofabrikanten die niet meer praten over auto’s verkopen, maar mobiliteit bieden.’ Het gaat daarbij steeds om gebruik en niet meer om bezit. Het accent verschuift daarmee ook van productie naar dienstverlening. ‘Wij willen alle mensen en bedrijven die daarmee bezig zijn bij elkaar brengen om zo tot die systeemwijziging te komen. Dat is een enorme klus, maar ik denk dat we daar in vijf tot tien jaar grote stappen in kunnen zetten.’ <

BELASTING OP GRONDSTOFFEN MINDER DAN 0,3 PROCENT Een paar cijfers uit de brochure ‘New era. New plan’ van Ex’tax. In Europa wordt gemiddeld 52 procent van alle belastingen geheven op arbeid. Belastingen op energie, transport, afval, lawaai, en emissies zijn goed voor slechts 6 procent van alle belastinginkomsten. Minder dan 0,3 procent van belasting wordt geheven op het onttrekken van grondstoffen aan de aarde. De belasting op arbeid is sinds 1970 fors in percentage gestegen, het aandeel van de andere belastingen neemt juist af. De brochure ‘New era. New plan’ is te vinden op www.ex-tax.com

HET EERSTE MVO-VERSLAG TER WERELD Waar veel bedrijven pas een paar jaar bezig zijn met het rapporteren over de maatschappelijke impact van hun activiteiten, deed Eckart Wintzen dat met zijn ITbedrijf BSO/Origin al in 1990, dus bijna 25 jaar geleden. Het BSO/Origin Annual Report 1990 geldt als het allereerste MVO-verslag ter wereld. Het bedrijf rapporteerde niet alleen hoeveel energie er was verbruikt, hoeveel schadelijke stoffen er waren uitgestoten en hoeveel afval er was geproduceerd, maar rekende ook uit wat de maatschappelijke kosten waren van die ‘environmental effects’. En die kosten werden ook opgevoerd in de winst-en-verliesrekening. In het verlengde daarvan kwam Wintzen tot de constatering dat het bestaande belastingstelsel bepaald niet helpt om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Grondstoffen zijn schaars maar worden nauwelijks belast, arbeidskracht is ruim voor handen maar wordt juist zwaar belast. Die scheefgroei, zo constateerde Wintzen, leidt tot milieubelasting, overconsumptie en werkloosheid. Na het overlijden van Eckart Wintzen in 2008 is de stichting Ex’tax deze ideeën verder gaan uitwerken. Eerst met geld van de erven Wintzen, later met steun van de Stichting DOEN. Het BSO/Origin Annual Report 1990 is als PDF te vinden op www.ex-tax.com

2 | 2014

Facilitair!

35

NIEUWS EN LONGREADS

BLENDLE, DE CORRESPONDENT EN FOSFOR

APP

FIETSROUTEPLANNERS Fietsknooppunten vinden hun oorsprong in de mijnen van Belgisch Limburg, waar ze werden gebruikt als ondergronds bewegwijzeringssysteem. Ook bovengronds is het een briljant systeem. En dat komt helemaal tot zijn recht met een goede app zoals Fiets! De app geeft alle fietsknooppunten in je directe omgeving. Ook kun je routes plannen, opslaan en delen. iOS-gebruikers betalen € 2,69 voor de app, de Android-versie is gratis maar is beperkter in functionaliteit en bevat banners. Voor mensen die liever voorgeplande routes rijden is er de gratis app Route.nl (alleen iOS) met meer dan 2.700 gratis fietsroutes in Nederland, België en het grensgebied met Duitsland, ook veelal via knooppunten. Veel breder van opzet is de fietsrouteplanner (routeplanner.fietsersbond.nl). De routes zijn te downloaden als GPXbestand en zo te gebruiken op je smartphone, bijvoorbeeld met de hier eerder besproken app Topo GPS.

APP

ZELF ROADMOVIES MAKEN

36

2 | 2014

Facilitair!

WHATSUPP! KIJKEN

GADGET

SWINGEN OP DE BANK MET TREME

EINDELIJK UNIEK! Het zou gewoon worden: dat iedereen echt alles naar eigen smaak kon vormgeven en bestellen. Dat wil nog niet echt vlotten. Maar Nike doet het. Wie op de site van Nike klikt op ‘Customize’ kan de materialen en de kleuren van zijn sneakers helemaal zelf bepalen. Nog een heel werk want zo’n schoen bestaat uit nogal wat onderdelen. Er is geen smaakpolitie die je probeert te behoeden voor vloekende kleurencombinaties, dus je kunt het zo bont maken als je zelf wilt. Je kunt zelfs een woord (van vijf letters) opgeven voor op de hiel. Eindelijk uniek!

APP

¿AQUÍ HAY UN RESTAURANTE CHINO?

APP

LEZEN

GOEDE MOVE(S)!

BETER WORDEN VAN CHAOS

De bewegingstracker Moves is dit voorjaar overgenomen door Facebook en een paar dagen later gratis gemaakt. Goede move: dat scheelt toch weer mooi € 1,79. De app telt het aantal kilometers dat je maakt, de verbruikte calorieën, de minuten beweging en het aantal stappen. Moves beoordeelt maar heel soms een ‘move’ verkeerd, maar dat is makkelijk te corrigeren. Je kunt de data overzetten naar een lijst op je computer of naar een van de vele apps die samenwerken met Moves. Verkrijgbaar voor iOS en Android: www.moves-app.com

2 | 2014

Facilitair!

37

De banden tussen PPG Industries en Facilicom gaan maar liefst 51 jaar terug. Toen nam Trigion de beveiliging op zich van een van de fabrieken van het chemisch bedrijf. Drie en een half jaar geleden heeft PPG een multiservicescontract afgesloten met Facilicom Facility Solutions voor de beveiliging, de schoonmaak en de catering, plus het management van deze services. Het contract is bepaald niet statisch. Toen PPG vroeg of het efficiënter kon, heeft Facilicom de kosten van de services met 10 procent weten terug te brengen. Nu wordt, binnen het lopende contract, de overstap gemaakt van multiservices naar integrated facility management.

Meebewegen met PPG Industries ittsburgh Plate Glass, daar staat de afkorting PPG voor. Het is de naam van het bedrijf dat door Captain John B. Ford en John Pitcairn in 1883 werd opgericht in het Amerikaanse Pittsburgh. Nu is PPG Industries een wereldwijd opererend concern met meer dan 42.000 medewerkers en een omzet in 2013 van iets meer dan 15 miljard dollar. Het bedrijf maakt nog steeds glas, voor bijvoorbeeld zonnepanelen, en glasvezels, die onder meer worden gebruikt voor de turbinebladen van windmolens. Maar nog veel meer is het bedrijf bekend om zijn lakken en coatings, zowel voor industriële en professionele toepassingen als voor de consumentenmarkt. PPG is in veel landen marktleider. Bekende consumentenmerken in Nederland zijn Sigma Coatings, Rambo, Histor en Boonstoppel. PPG heeft in Nederland zeven vestigingen waarvan enkele met fabrieken erbij en 29 Sigma Service Centers van waaruit de distributie naar de afnemers plaatsvindt.

P

schoonmaak, Prorest exploiteert de vier bedrijfsrestaurants en is verantwoordelijk voor de banqueting en de party-catering. Edwin Snel, Manager General Services van PPG in Nederland en België: ‘We wilden beveiliging, catering en schoonmaak in Nederland bij één partij onderbrengen, inclusief het management. De servicedesk zit nog wel bij PPG, die is geïntegreerd met de receptie van verschillende vestigingen. Ze werken binnen één telefonische infrastructuur en kunnen elkaars werkzaamheden op elk moment overnemen. Dat is ontzettend efficiënt.’ Facilicom heeft meegedacht over de inrichting van de servicedesk en meegebouwd aan de IT-infrastructuur. Peter Rijkers, facility coördinator van Facilicom Facility Solutions: ‘De meldingen worden rechtstreeks uitgezet in de servicelines en worden daar ook direct opgepakt.’ Recent is de dienstverlening uitgebreid: Facilicom zet nu ook een handyman in voor het hoofdkantoor in Uithoorn en de vestiging in Amsterdam en eventueel de Sigma Service Centers.

Begonnen met multiservices In oktober 2010 is PPG overgestapt op multiservices. Facilicom Facility Solutions is sindsdien verantwoordelijk voor de beveiliging, de schoonmaak en de catering. Trigion beveiligt alle vestigingen, Gom verzorgt de

Een zakelijkere relatie Edwin Snel: ‘We wilden zelf niet meer de aansturing hoeven doen, daarom hebben we ook het management van de facilitaire diensten uitbesteed aan Facilicom. Het voordeel is dat we nu ook nog maar één aanspreekpunt

38

2 | 2014

Facilitair!

EDWIN SNEL: ‘IN EEN HALF JAAR TIJD ZIJN DE TOTALE KOSTEN VAN DE FACILITAIRE DIENSTVERLENING MET ZO’N 10 PROCENT TERUGGEBRACHT. DAT HEEFT MIJ ERG GEHOLPEN’

hebben. Dat betekent ook: minder gesprekken met account managers. En de relatie wordt zakelijker en professioneler, het gesprek wordt anders. Het gaat minder over klachten, en meer over toegevoegde waarde.’ Peter Rijkers: ‘In deze constructie zijn we beter in staat om analyses te maken van meldingen en vanuit die analyses met optimalisatieplannen te komen.’ Er lopen op dit moment optimalisatieprojecten in de schoonmaak en de beveiliging. Dat gaat soms met vallen en opstaan. Edwin Snel: ‘Het streven was dat de schoonmaak nu op een 7,5 zou zitten. Dat blijkt lastig. Daar kan ik me iets bij voorstellen. De marges zijn klein en dan wordt het moeilijk om er flexibel op in te spelen als een productieploeg opeens moet overwerken. Ik snap dat Facilicom dan niet zomaar kan meebewegen, zeker niet als dat op het laatste moment komt, maar dan blijven wel de kleedruimtes vuil achter en komt er meteen een klacht.’ De beveiliging zou hij graag wat flexibeler zien: ‘De beveiligers zouden wat meer hospitality kunnen tonen en wat meer kunnen meebewegen. Natuurlijk zijn regels en procedures belangrijk, maar we zijn geen bank. Daar moet toch wel ruimte in zijn te vinden.’

RESTAURANTS GEMODERNISEERD

2 | 2014

Facilitair!

39

BREIJER SCHILDERS EN DE EXPERTISE VAN PPG

Kosten 10 procent gereduceerd Bedrijven die overgaan op een verdergaande uitbesteding van facilities en bijvoorbeeld ook de aansturing uit handen geven, moeten daar vaak zelf aan wennen. Bij PPG is dat anders gegaan: Edwin Snel: ‘We hebben destijds ook meteen de interne organisatie erop aangepast. Er was gewoon geen tijd meer om de facilitaire dienstverlening aan te sturen. Dat maakte het ook makkelijker om los te laten.’ Wat ook hielp is dat Facilicom goed meebewoog toen PPG een forse hobbel moest nemen. Edwin Snel: ‘We hadden een contract met een goed programma van eisen. Maar toen kwam de crisis en besloot PPG dat er flink bespaard moest worden. Daarbij heb ik ook gekeken naar de facilities. Daar heeft Facilicom goed in meebewogen. In een half jaar tijd zijn de totale kosten van de facilitaire dienstverlening met zo’n 10 procent teruggebracht. Dat heeft mij erg geholpen, mede doordat het zonder veel moeite ging. Het contract hoefde niet te worden aangepast of zelfs opgezegd, zoals je in dat soort situaties toch vaak ziet. Zo konden we daar gezamenlijk succesvol in zijn. Dat geeft vertrouwen.’

40

2 | 2014

Facilitair!

Integrated facility management PPG en Facilicom zijn nu aan het werken aan de overstap van multiservices naar integrated facility management. Edwin Snel: ‘Er zijn hier af en toe toch wel conflicten tussen Gom, Prorest en Trigion. Dat houdt Facilicom netjes binnenskamers, maar ik merk het wel. Dat kan worden opgelost door over te stappen op integrated facility management. In die organisatievorm zijn er geen verschillende verantwoordelijkheden meer.’ Peter Rijkers: ‘Daar zijn we heel succesvol in bij grote contracten als ESA ESTEC. Hier zijn we dat inmiddels ook aan het doorvoeren. De eerste stappen zijn gezet. De communicatielijnen zijn nu veel strakker. Het loopt niet meer via de zuilen, dus er kan ook veel sneller worden gehandeld.’ Waar andere opdrachtgevers voor zo’n grote stap vaak een nieuwe tender uitschrijven, doen PPG en Facilicom dit gewoon binnen het bestaande contract. Edwin Snel: ‘En dit keer gaat het niet om meer efficiency, het gaat me nu echt om een betere serviceverlening, om meer kwaliteit. Ook omdat ik weet dat het al een heel strak contract is. En als er al ruimte komt, dan verwacht ik dat Facilicom die kan gebruiken om de kwaliteit en de beleving verder te verbeteren.’ <

TRIGION EN PPG AL MEER DAN EEN HALVE EEUW PARTNERS

Edwin snel en Peter Rijkers

2 | 2014

Facilitair!

41

42

2 | 2014

Facilitair!

VERANTWOORD!

Twee keer zoveel social return bij UWV Sinds begin 2013 is Facilicom verantwoordelijk voor de schoonmaak en de catering van alle UWVvestigingen in de noordelijke helft van het land. Het is de core business van UWV om te bevorderen dat zoveel mogelijk mensen aan het werk kunnen. Ook mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Logisch dus dat social return onderdeel is van het multiservicescontract met Facilicom. De eis van UWV was al fors, maar Facilicom heeft die doelstelling nog eens verdubbeld.

U

WV wil vanuit zijn primaire organisatiedoel de inzet van werkzoekenden in de regio stimuleren. Daarbij gaat het om mensen die langer dan twaalf maanden werkloos zijn, mensen van vijftig jaar en ouder of mensen die zonder reïntegratieondersteuning niet of moeilijk aan het werk komen. In de contracten met de facilitaire dienstverleners is vastgelegd dat zij daaraan moeten bijdragen. De social return mag gefaseerd worden ingevoerd. UWV hanteert geen percentage, maar werkt met vaste aantallen. Op 1 juli 2013 moest Facilicom vijf mensen aan de slag hebben in het kader van social return, en dat voor minimaal acht uur per week. Op 1 januari moesten dat er tien zijn. Zo stijgt dat elk half jaar: op 1 januari 2017 moet Facilicom 25 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst hebben binnen het contract met UWV. Het aantal medewerkers met een social return-status zal in verhouding stijgen. Dit zal niet leiden tot verlies aan arbeidsplaatsen: Facilicom laat de mensen die plaatsmaken voor deze social return-medewerkers doorstromen naar andere opdrachten. Doelstelling verdubbeld Facilicom is er altijd al van overtuigd geweest dat facilitaire dienstverlening in belangrijke mate kan bijdragen aan de core business van de opdrachtgever en dus aan het realiseren van zijn doelstellingen. Bij UWV is de belangrijkste doelstelling om mensen aan het werk te helpen, ook mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De wens om fors in te zetten op social return kwam dan ook niet onverwacht. Het past bovendien bij Facilicom, ook door de aard van het werk. Daarom heeft Facilicom in de offerte op eigen initiatief de doelstelling verdubbeld. Op 1 juli 2013 had Facilicom binnen het UWV-contract dus geen vijf mensen aan de slag in het kader van social return, maar tien. Op 1 januari waren het er geen tien, maar twintig. Inmiddels staat de teller al op 29. En in 2017, in het laatste optiejaar van het contract, telt het team van Facilicom dus geen 25 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar vijftig. Overigens stimuleert UWV het overtreffen van de doelstellingen met een bonus.

Een kwart van het team UWV helpt Facilicom, net als iedere andere werkgever die social return wil realiseren, bij de actieve selectie van kandidaten uit de eigen bestanden. Om de doelstellingen te realiseren werkt Facilicom bijvoorbeeld in Amsterdam ook samen met een van de plaatselijke WSW-bedrijven. Het UWV-Werkbedrijf wijst Facilicom de weg naar de financiële tegemoetkomingen die er gelden. Als Facilicom Wajongers aanneemt dan heeft het bedrijf recht op ondersteuning door Arbeidsdeskundigen en door UWV aangewezen jobcoaches. Maar op de werkvloer worden deze mensen gewoon ondersteund door de direct leidinggevenden en de andere medewerkers in het team. Dat maakt de doelstelling tot een forse uitdaging. Nu al, maar zeker over een paar jaar. Op dit moment werken er 225 mensen op het contract, waarvan bij het schrijven van dit artikel 29 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, ofwel iets meer dan 10 procent van het totaal. In 2017 liggen die verhoudingen heel anders. Zoals het er nu naar uitziet zal UWV vanaf 2016 gaan inkrimpen, dus zal er ook minder facilitaire dienstverlening nodig zijn. De kans is groot dat het team van nu 225 mensen begin 2017 kleiner zal zijn. Het aantal medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt groeit echter gestaag door en zal begin 2017 op vijftig staan, en dat is dan misschien dus wel een kwart of zelfs meer van het totale team. <

Facilicom is sinds 1 januari 2013 verantwoordelijk voor de catering, de schoonmaak, de glasbewassing, de sanitaire voorzieningen, de groenvoorziening en de ongediertebestrijding bij (een deel van) de 49 vestigingen van UWV in het zogeheten kavel Noord. Het gaat om een multiservicescontract waarbij de Facilicom-diensten worden aangestuurd door een facility coördinator van Facilicom Facility Solutions. Ook Trigion is actief bij UWV. Het bedrijf beveiligt de vestigingen van UWV in het kavel Zuid.

2 | 2014

Facilitair!

43

Lees meer op

www.facilitaironline.nl Facilitair! verschijnt ook online. De site is recent compleet vernieuwd en biedt nu nog meer nieuws, achtergrondinformatie, links naar relevante sites en actuele en prikkelende blogs. Ook zijn er natuurlijk volop mogelijkheden om feedback te geven op het blad, de blogs en de site. U bent van harte welkom op www.facilitaironline.nl

Extra’s op facilitaironline dit keer onder andere: • Het Ambitiedocument PPS Bezuidenhoutseweg 30 met alle wensen van de Rgd en de belangrijkste gebruikers van B30 • Blader door de digitale brochure over Belastingkantoor Doetinchem, het eerste single party PPS-project • Bekijk de trailer van de documentaire Taste the Waste • Download de FAO Toolkit met 77 voorbeelden hoe huishoudens, producenten en regeringen voedselverspilling hebben teruggedrongen • Lees het dossier ‘Fressen und Moral’ van de Süddeutsche Zeitung • Vind links naar Ex’tax, Eckart Wintzen en hun belastingplannen