Az OTP függetlenségének fenntarthatósága. Stratégiai elemzés. Capitol Consulting Group. Budapest, március

Az OTP függetlenségének fenntarthatósága Stratégiai elemzés Capitol Consulting Group Budapest, 2006. március 22.

-0-

Tartalomjegyzék 1. Vezetői összefoglaló 1. Az OTP Csoport általános bemutatása 1.1 Az OTP csoport szintű jövedelmezősége 1.2 Az OTP hazai jövedelmezősége 2. Az OTP Csoport külföldi leánybankjainak bemutatása 2.1 DSK Bank (Bulgária) 2.2 OTP Bank Hrvatska (Horvátország) 2.3 OTP Banka Slovensko (Szlovákia) 2.4 OTP Bank Romania (Románia) 2.5 Niska-Banka (Szerbia-Montenegró) 2.6 További potenciális nemzeti piacok az OTP Csoport számára 2.6.1 Ukrajna 2.6.2 Albánia 2.6.3 Lengyelország 2.7 Az OTP Csoport külföldi lehetőségeinek értékelése 3. Az OTP forrásbevonási lehetőségei 3.1 Az OTP belső forrásbevonási lehetőségei 3.2 Az OTP külső forrásbevonási lehetőségei 4. Az OTP Csoport jelenlegi akvizíciós stratégiája 5. Az OTP stratégiájának és hosszú távú függetlenségének elemzése 6. Az OTP Csoport felvásárlása A Capitol Consulting Group bemutatása

-1-

2 15 24 27 33 34 39 44 48 52 57 58 60 63 67 72 74 77 85 94 121 128

1. Vezetői összefoglaló

-2-

Az OTP függetlensége fenntarthatóságának kérdését a gyorsuló konszolidációs folyamat és az OTP saját regionális szerepével kapcsolatos céljai vetették fel Az elemzés szükségességének felmerülése

Piaci helyzet

Az OTP tevékenysége

A közép-kelet európai régió bankszektorainak jövedelmezősége magas

Az OTP eddigi tevékenysége sikeres volt Jelenleg régiós szinten meghatározó bankká szeretne válni

A bankkonszolidáció gyorsuló ütemben folyik, a versenyhelyzet élesedik

Fenntartható-e az OTP sikeressége és függetlensége? Válhat-e az OTP-ből meghatározó régiós szereplő?

Forrás: Capitol Consulting Group

-3-

Az OTP függetlensége fenntarthatóságának elemzése során megvizsgáltuk csoportszintű és országonként vett helyzetét és lehetőségeit egyaránt, különös tekintettel céljainak elérhetőségére A projekt jellemzői A projekt során megvizsgált témakörök

A projekt erőforrásigénye

•Az OTP piaci részesedését és növekedési lehetőségeit a magyar piacon •A Csoport (organikus és akvizíciós) növekedési lehetőségeit a már meglévő

Az OTP Csoport stratégiai elemzése

külföldi piacokon •A Csoport megjelenését további lehetséges piacokon •Az OTP forrásbevonási lehetőségeit

Az OTP Csoport stratégiai elemzése

• Három tanácsadó • Négy heti munkáját igényelte

•A Csoport jelenlegi akvizíciós stratégiáját •A lehetséges jövőbeli stratégiát


-4-

Az OTP Csoport akvizíciós céljai jól mutatják egy saját méretéhez képest nagy portfoliót építő bank anomáliáját Az OTP Csoport akvizíciós céljai Piacszerzés

Jövedelmezőség

• A megcélzott piacokon minimum 10%-os piaci részesedés elérése

• Az OTP érdekeltségeknek

• Megfelelő piaci pozíció elérése a konszolidálódó piacon

• Megfelelő jövedelmezőség elérése

• Tulajdonosi értékteremtés hosszú távon – magas

• Tulajdonosi értékteremtés rövid távon – mérsékelt kockázat egy

kockázat a viszonylag kis méretű és kevés forrással rendelkező OTP számára

alacsony forrásokkal rendelkező csoport számára

legalább 20%-os ROE-val kell rendelkeznie

A fenti célok egymást gyengítő hatása az akvizíciós célpontok csökkenésében mutatkozik meg Forrás: Capitol Consulting Group

-5-

Az OTP óvatos árazási politikának következtében az elmúlt időszak több akvizíciójában alulmaradt, ami megkérdőjelezi kitűzött céljainak és akvizíciós stratégiájának összhangját Az OTP Csoport akvizíciós stratégiája Az OTP csoport eddigi akvizícióinak P/BV rátái [P/BV] 3

Az OTP Csoport akvizíciós stratégiája Az akvizíciós stratégia általános céljai: •A megcélzott piacokon minimum 10%-os piac részesedés elérése •Az OTP érdekeltségek ROE-ja minimum 20% •0,8-1 mrd EUR-os célpontok az ideálisak

2,7 2,4

2

1,8

A közép-kelet európai akvizíciók jellemzői •Az OTP eddig nem ment bele az egyre jellemzőbb árversenybe •Konzervatív megközelítés – alacsony P/BV

0,9

1 0,3 0 IRB (OBS) 2001

DSK Bank 2003

RoBank 2004

Nova Banka Niska Banka 2004 2005

A jelenlegi felvásárlási stratégia nem támogatja a deklarált célok együttes teljesítését

Emelkedő tranzakciós árak a közép-kelet európai akvizícióknál Forrás: Capitol Consulting Group

A célok és a követett stratégia ellentmondása

-6-

A kitűzött célok nem teljesítése esetén a kisrészvényesek érdekeltté válhatnak egy ellenséges felvásárlási kísérlet támogatásában Az OTP deklarált céljai és az ellenséges felvásárlás lehetőségének összefüggése Az OTP deklarált stratégiai célkitűzései

Növekedés 10%-os piaci részesedés megszerzése minden országban*

Jövedelmezőség 20%-os ROE elérése minden országban*

Cél az OTP függetlenségének fenntartása

Tulajdonosi értékteremtés konzervatív akvizíciókkal, jövedelmező működéssel

A jelenlegi kisrészvényesek akkor válnak érdekeltté egy ellenséges felvásárlásban, ha az OTP nem képes elérni jelenlegi deklarált céljait * Amely országokban az OTP jelen van, vagy a későbbi akvizíciók eredményeként megjelenik Forrás: Capitol Consulting Group

-7-

Az OTP-nek választania kell a kockázatmentes, konzervatív értékteremtés és a kockázatos, piacszerzést megcélzó stratégiák között Az OTP stratégiai lehetőségei

Az agresszív akvizíciós stratégia

A konzervatív akvizíciós stratégia

•Min 10%-os piaci részesedés elérése akvizíciókkal

•Nem elsődleges cél a 10%-os piaci részesedés elérése

•A felvásárolt bankok vételárában a kockázatos, később realizálható értéket is elismerve

•A felvásárolt bankok vételárában csak a kis kockázattal kimutatható értéket ismeri el

•A megszerzett piaci részesedést és a jövőbeli előnyöket hangsúlyozva

•A célpontok P/BV mutatóját igyekszik alacsonyan tartani •Alacsony kockázat melletti értékteremtés már a vétel pillanatában

•Értékteremtés a jövőbeni tevékenység révén


-8-

Az OTP Csoport vezetése piaci várakozásaitól függően az agresszív és a konzervatív stratégiát is választhatja Érvek és ellenérvek az OTP agresszív és konzervatív stratégiája mellett Az OTP agresszív stratégiája

Az OTP konzervatív stratégiája

• Hosszú távon így megőrizhető a Csoport függetlensége • A konszolidációs hullámok utolsó körére az OTP kedvező piaci pozíciókkal rendelkezhet • Rövid távon biztosan megvannak a források hozzá

• Az OTP-nek hosszú távon is meglehet hozzá a forrása • Kevésbé kockázatos, gyors megtérülést jelent • Sokkal rugalmasabb stratégia • Prémiummal történő értékesítés lehetősége tovább nő az erős konszolidációban

• Akvizíciós célpontok számának folyamatos csökkenése • Az akvizíciós versenytársak számának növekedése és koncentrált megjelenése az egyes tranzakcióknál • A jelenlegi célpontok megszerzése az OTP Csoport által bevonható források csaknem teljes egészét felemésztik

• A növekvő tranzakciós árazások köveztében komoly kihívást jelent alacsony áron megvenni egy bankot • Ezzel a stratégiával az OTP komolyan kockáztatja függetlenségét


-9-

A választott stratégia függvényében még több szempont szerinti elemzésre van szükség a függetlenség fenntarthatóságának megítéléshez Fontosabb kérdések az OTP jövőbeli akvizíciós stratégiájának szcenárióelemzésénél

Az agresszív akvizíciós stratégia sikertelensége Az OTP későbbi stratégiaváltása Az akvizíciós célpontok számának alakulása

A stratégiai célok és az akvizíciós stratégia ellentmondásának feloldására agresszív vagy konzervatív stratégiát választ az OTP A piacon jelenleg megfigyelhető agresszív stratégia sikertelennek bizonyul-e? A fenti fejlemények tükrében az OTP változtat-e kiinduló stratégiáján? Jelenleg és középtávon vannak-e megfelelő akvizíciós célpontok?

Az akvizíciókhoz szükséges források elérhetősége

Az OTP Csoport képes-e bevonni vagy megtermelni a kívánt akvizíciókhoz szükséges forrásokat

Új akvizíciós célok megfogalmazása

A fenti fejlemények tükrében az OTP Csoport módosít-e létező akvizíciós céljain?

Az akvizíciós folyamat fenntarthatósága a célok eléréséig

A fentiekben meghatározott akvizíciós stratégia hosszú távon fenntartható-e és/vagy a kitűzött célok elérhetőek-e?


- 10 -

A kérdés ideje

Az OTP kiinduló stratégiája

Az OTP konzervatív akvizíciós stratégiája kizárólag akkor lehetne sikeres, ha az agresszív stratégia a piacon általánosan kudarcot vallana Lehetséges szcenáriók az OTP konzervatív stratégiájára vonatkozóan Váltás agresszív stratégiára Az agresszív stratégia nem bizonyul sikertelennek Nincs stratégiai váltás Konzervatív stratégia

Váltás agresszív stratégiára Az agresszív stratégia sikertelennek bizonyul Nincs stratégiai váltás Forrás: Capitol Consulting Group

Van elegendő célpont és forrás

Új stratégiai célokat jelöl ki

Nincs elegendő célpont vagy forrás










Jelenlegi célokat követi







Hosszú távon fenntartható?






Új stratégiai célokat jelöl ki Jelenlegi célokat követi





- 11 -


Ha az OTP agresszív stratégiát folytat, akkor a menedzsment a bank méretét meghazudtoló kockázatvállalásról tesz tanúbizonyságot Lehetséges szcenáriók az OTP agresszív stratégiájára vonatkozóan Váltás konzervatív stratégiára Az agresszív stratégia nem bizonyul sikertelennek Nincs stratégiai váltás Agresszív stratégia

Váltás konzervatív stratégiára Az agresszív stratégia sikertelennek bizonyul Nincs stratégiai váltás Forrás: Capitol Consulting Group































- 12 -


A választott stratégiától függetlenül az OTP számára a legvalószínűbb kimenetel az értéken aluli (esetleg ellenséges) felvásárlás Az OTP stratégiai opcióinak lehetséges kimenetelei Az OTP független marad A legkevésbé valószínű végeredmény

Az OTP prémiummal történő felvásárlása Kevésbé valószínű, de nem kizárható kimenetel

• Eléréséhez majdnem minden jelentősebb piaci szereplő stratégiai kudarca szükséges

• Eléréséhez elsősorban a konzervatív stratégiára kell alapozni az OTP jövőjét

• Elsősorban az agresszív terjeszkedés piaci szintű bukása szükséges hozzá,…

• Az utolsó konszolidációs hullámok egyikében az OTP tudatos, előkészített értékesítése esetén a legvalószínűbb

• vagy az OTP minden várakozást felülmúló növekedése

Az OTP értéken aluli felvásárlása Mind a konzervatív, mind az agresszív stratégia esetén ez a legvalószínűbb kimenetel • Az előbbi két lehetséges végeredményhez vezető utak legvalószínűbb kimenetele • Az erősen konszolidálódó piacon az OTP – méretéből fakadóan – nehezen kerülheti el ezt az eredményt

Az OTP sorsa – köszönhetően korlátozott lehetőségeinek – nem függvénye a választott stratégiának Forrás: Capitol Consulting Group

- 13 -

Az ellenséges felvásárlás elkerülésére most még két út is nyitva áll az OTP előtt, ezek bármelyikének kihasználása azonban gyors és határozott lépeseket igényel Az ellenséges felvásárlás elkerülésének lehetőségei Az OTP összeolvadása egy másik régiós szereplővel Az ideális partner: •Hasonló méretű bank •Hasonló országokban tevékenykedik •Komplementer tevékenységi körrel foglalkozik

Az ellenséges felvásárlás elkerülése Az ideális befektető: •Kellően tőkeerős •A piacon komplementer tevékenységgel foglalkozik, vagy •A régiós piacon új szereplőnek számít

Befektető tudatos megkeresése és az OTP értékesítése


- 14 -

1. Az OTP Csoport általános bemutatása

- 15 -

Regionális szinten az OTP közepes méretű bankcsoportnak számít Közép-kelet európai régió legnagyobb bankcsoportjainak mérlegfőösszege a régióban, 2004 [mrd EUR] A két bankcsoport 2005 nyarán egyesült

9

7

6

6

6

6

5

5

3

3

OTP

AIB

SEB

BayernLB

GE Capital

BCP

Hypo AlpeAdria

ABN Amro

Volksbank

12

Swedbank

14

Commerzbank

15 ING

16 Intesa

20 SocGen

25

Raiffeisen

32

Erste

36

KBC

HVB/BACA + Unicredit

32

Citibank

27

Megjegyzés: a régióba Lengyelország, Csehország, Szlovákia, Ukrajna, Ausztria, Magyarország, Románia, Szlovénia, Horvátország, Bosznia, Szerbia, Albánia, Bulgária és Törökország tartozik Forrás: www.securities.com

- 16 -

Háttér

A régióban érdekeltségekkel rendelkező pénzügyi csoportok méretéhez képest az OTP mérete elhanyagolható Közép-kelet európai régió legnagyobb bankcsoportjainak teljes mérlegfőösszege, 2004 [mrd EUR] A két bankcsoport 2005 nyarán egyesült

1159

1100

733

728 601

550 425 333

275

249

178

* 2003-as adatok Forrás: a csoportok éves beszámolói

- 17 -

Volksbank*

22

ABN Amro

GE Capital

BayernLB

SEB

Hypo AlpeAdria

18

7

AIB

Commerzbank

Citibank

ING

Intesa

SocGen

Raiffeisen*

Erste

KBC

HVB/BACA + Unicredit

Swedbank

76

56

102

OTP

140

Az OTP Magyarországon már évek óta piacvezetőnek számít, míg Bulgáriában csak tavaly vált azzá A tíz legnagyobb bank mérlegfőösszege országonként, 2005 Q3 [m EUR] (1) Bulgária

Magyarország OTP Bank Rt.

13408 (20,4%)

K&H Bank Rt. KBC

6908

MKB Bank Rt. BayernLB

2129 (14,1%) 1683

Bulbank AD Unicredit United Bulgarian Bank National Bank of Greece

6408

CIB Bank Rt. Intesa

DSK Bank EAD OTP

1536

Raiffeisen Bank EAD Raiffeisen

5732

1306

Erste Bank Hungary Rt. Erste

4864

HVB Bank Biochim AD HVB/BACA

1204

Raiffeisen Bank Rt. Raiffeisen

4772

First Investment Bank AD EBRD + VC

1183

HVB Bank Hungary Rt. HVB/BACA OTP Jelzálog Bank Rt. OTP Budapest Bank Rt. GE Capital FHB Mortgage

3856 3692 (5,6%) 1928

Bulgarian Postbank AD ALIKO/CEN Economic and Ivestment Bank AD hazai jogi személyek

526

DZI Bank AD hazai jogi személyek

524

SG Express Bank AD SG

1872

791

467

Forrás: www.securities.com, PSZAF 2005. 3. negyedéves jelentés, OTP Bank Rt. 2005. 3. negyedéves tőzsdei gyorsjelentés, MNB árfolyamok

- 18 -

Az OTP Csoport leányai Horvátországban és Szlovákiában a piac 10 legnagyobb szereplője közé tartoznak A tíz legnagyobb bank mérlegfőösszege országonként, 2004 [m EUR] (2) Horvátország

Szlovákia

Zagrabecka banka dd Unicredit Privredna Banka Zagreb dd Intesa

2694

Hypo Alpe-Adria-Bank dd Hypo Alpe-Adria

Hrvatska postanska banka dd Állami Slavonska banka dd Hypo Alpe-Adria Volksbank dd Volksbank

4319

Ceskoslovenska obchodni banka as KBC

2911

HVB Splitska banka dd HVB/BACA

5678

Tatra Banka as Raiffeisen

3234

Raiffeisen Bank Austria dd Raiffeisen

6114

Vseobecna uverova banka as Intesa

5117

Erste & Steiermarkische Bank dd Erste

Nova Banka dd OTP

Slovenska sporitefna as Erste

7212

Az OTP akvizíciós célpontja

HVB Bank Slovakia as HVB/BACA ING Bank NV Slovakia Branch ING

2143

2371 1643 1432

UniBanka as Unicredit

1264

696

Prva stavebna sporitefna as Erste, Raiffeisen, Schwabisch Hall AG

1123

693

Dexia Banka Slovensko as Dexia Kommunal-kredit

987 (3,3%)

OTP Banka Slovensko as OTP

441

Forrás: www.securities.com, nemzeti bankok árfolyamai, jelentései

- 19 -

976 873 (3,0%)

Romániában és Szerbiában az OTP jelenléte elhanyagolható, ezért ezeken a piacokon folyamatos az akvizíciós nyomás A tíz legnagyobb bank mérlegfőösszege országonként, 2004 [m EUR] (3) Románia

Szerbia és Montenegró

Banca Commerciala SA Állami Banca Romana Pentru Dezvoltare SA SG Raiffeisenbank Romania SA Raiffeisen

Raiffeisen Bank ad Raiffeisen

6038 2891 2024


877

Delta Banka ad Intesa

695

Komercijalna Banka ad Hazai jogi személyek

662

Casa de Economii si Consemnatiuni SA Állami

1279

ING Bank NV Sucursala Bucuresti HVB/BACA

1242

HVB Banka Srbija i Crna Gora ad HVB/BACA

362

ABN Amro Bank Romania SA ABN Amro

1104

Hypo Alpe-Adria-Banka ad Hypo Alpe-Adria

361

Bane Post SA EFG Eurobank

1050

Societe Generale Yugoslav Bank ad SG

HVB Bank Romania SA HVB/BACA

1027

Jubanka ad Alpha Bank

Vojvođanska banka ad Állami

292 234

...

… Robank SA OTP

463

Niška banka ad OTP

181 (0,8%)

Forrás: www.securities.com, nemzeti bankok árfolyamai, jelentései, BA -

CA tanulmány

- 20 -

48 (0,6%)


Az OTP Csoport tagjai közül kiugróan az OTP Bank Rt. a legnagyobb, a Csoport teljes mérlegfőösszegének több mint 68%át képviseli Az OTP Csoport nagyobb tagjainak mérlegfőösszege, 2005 [mrd Ft]

3 593

956 583 253 OTP Bank Rt.

OTP Jelzálogbank Rt.

156

300 87

Merkantil OTP Garancia OTP Csoport Biztosító LakástakarékRt. pénztár Rt.

55 DSK Csoport

Megjegyzés: a külföldi tagok esetében konszolidált mérlegfőösszeggel számolva Forrás: www.otpbank.hu

- 21 -

263

OTP Banka Hrvatska d.d.

OTP Banka Slovensko a.s.

OTP Bank Romania s.a.

Az OTP elsősorban lakossági bank, amelyet a magyarországi lakossági piacon látható dominanciája is mutat Az OTP betét- és forrásmegoszlása; piaci részesedésének változása, 2001-2004 Az OTP betéti és bruttó hitelállományának megoszlása*, 2004 december [%]

Az OTP Bank Rt. részesedése a háztartások piacából Magyarországon** [%] 39,0%

Vállalati

Betétállomány

38,4% 36,0%

18,5% 6,4% Lakossági

34,0%

31,0%

Önkormányzati

75,2%

23,0%

14,0%

Vállalati

Bruttó hitelállomány

13,0%

35,9% Lakossági

60,4% Önkormányzati 3,7%

* MSZSZ szerint konszolidált adatok (a konszolidációba teljes körűen 29 leányvállalat van bevonva ) Forrás: Capitol Consulting Group, OTP éves jelentések

2001 Háztartások hitelei

2002

2003

2004

Háztartások hitelintézeti megtakarításai

**A teljes hitel-, ill. betétállományhoz viszonyítva, nem konszolidált adatok - 22 -

Háttér

A sokkal kiegyenlítettebb vállalkozói szegmensben stagnál, míg a kis jelentőségű önkormányzati piacon csökkent az OTP szerepe Az OTP piaci részesedésének változása hazánkban, 2001-2004 Az OTP Bank Rt. részesedése a vállalkozói piacból Magyarországon* [%] 13,3% 12,7% 11,7% 11,8%

Az OTP Bank Rt. részesedése az önkormányzati piacból Magyarországon* [%]

14,0%

78,0%

13,0% 12,0% 12,0%

75,0%

65,0% 66,2% 55,0%

2001

2002

Vállalkozói betétek

2003

2001

2004

Vállalkozói hitelek

Önkormányzati betétek

*A teljes hitel-, ill. betétállományhoz viszonyítva, nem konszolidált adatok MSZSZ szerint Forrás: Capitol Consulting Group, OTP éves jelentések

2002

- 23 -

66,0% 54,0%

2003

52,0%

2004

Önkormányzati hitelek

1.1 Az OTP csoport szintű jövedelmezősége

- 24 -

Háttér

Az OTP Csoport tőkearányos jövedelmezősége évek óta stabil növekedést produkál, amely a sikeres akvizíciókkal tovább nőtt Az OTP konszolidált jövedelmezősége MSZSZ(1) szerint, 1998-2004 Az OTP konszolidált tőkearányos eredménye* [%] 38,9% 38,8%

Akvizíciók kezdete 33,7%

33,5% 30,0%

33,9%

31,8% 29,3%

Az OTP konszolidált tőkearányos eredménye** [%] A hazai bankszektor tőkearányos eredménye(2), 2004

Akvizíciók kezdete 32,3% 32,1% 28,0%

27,0% 27,0%

27,2%

25,5% 23,1%

24,5% 20,8%

A hazai bankszektor tőkearányos eredménye(3), 2004

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

(1)

Magyar Számviteli Szabályok

(2)

Forrás: Capitol Consulting Group, OTP éves jelentések

Szokás tevékenység eredménye/ Saját tőke

- 25 -

(3)

Adózott eredmény/ Saját tőke

A csoport kevésbé fejlett piacain nagyobb a mozgástér a kamatkülönbözet növelésében, míg a hazai piacon elsősorban a nem kamatjellegű bevételek dominálnak A kamatkülönbözet, a jutalék- és díjeredmény alakulása, 2002-2005 A kamatkülönbözetből származó eredmény növekedése (2002=100%) 250%

A jutalék- és díjeredmény növekedése (2002=100%) 250%

234,9%

218,6%

220%

220%

203,3%

206,3%

190%

184,4%

190%

166,7% 160%

160%

143,5%

150,3%

152,2%

144,8% 130%

130%

128,5%

115,7% 100%

100% 2002

2003

2004

2005

2002

Az OTP csoportszintű kamatkülönbözetének alakulása

2003

2004

2005

Az OTP csoportszintű jutalék- és díjeredményének alakulása Az OTP nem konszolidált jutalék- és díjeredményének alakulása

Az OTP nem konszolidált kamatkülönbözetének alakulása

Megjegyzés: az MSZSZ szerinti csoportszintű kamatkülönbözet 2005-ben 290 mrdFt, a jutalék- és díjeredmény 93 mrdFt volt Forrás: OTP éves jelentések

- 26 -

1.2 Az OTP hazai jövedelmezősége

- 27 -

Háttér

A csoport növekvő tőkearányos jövedelmezőségét az anyavállalat 2002 óta megfigyelhető dinamikusan növekvő jövedelmezősége eredményezi Az OTP nem konszolidált jövedelmezősége, MSZSZ szerint, 1998-2005 Az OTP nem konszolidált tőkearányos eredménye* [%] 39,4% 37,9% 33,2%32,9% 33,1% 31,6% 30,0% 28,9%

Az OTP nem konszolidált tőkearányos eredménye** [%]

A hazai bankszektor tőkearányos eredménye*, 2004 24,5%

33,9% 32,3% 28,2% 27,3% 26,9% 25,5% 24,2% 22,9%

20,8% A hazai bankszektor tőkearányos eredménye**, 2004

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 *Szokás tevékenység eredménye/ Saját tőke

**Adózott eredmény/ Saját tőke

Megjegyzés: 2005. végén az OTP csoport külföldi leányvállalatainak adózott eredményhez való hozzájárulása 10,5% volt Forrás: Capitol Consulting Group, OTP éves jelentések

- 28 -

Háttér

Az elmúlt négy évben az OTP mérlegfőösszege a hazai bankszektor növekedésének megfelelően emelkedett, és 2005. első kilenc hónapjában jelentősen meg is haladta azt A magyar bankszektor és az OTP Bank Rt. mérlegfőösszegének alakulása, 20022005* A bankszektor összesített mérlegfőösszege [ezer mrd Ft]

Az OTP Bank Rt. részesedése a bankszektor összesített mérlegfőösszegéből** [%]

16,41

20,4%

14,93

19,7%

12,86

18,6%

18,5%

2003

2004

10,83

2002

2003

2004

2002

2005 Q3

*2005-ben a harmadik negyedévi adatok szerepelnek

**MSZSZ szerint, nem konszolidált

Forrás: Capitol Consulting Group, OTP és PSZÁF éves és 2005. 3. negyedéves jelentések

- 29 -

2005 Q3

Háttér

A hazai piacon a kamatkülönbözettel már nem lehet versenyezni, az OTP a nem kamat jellegű bevételeken keresztül érvényesíti piacvezető szerepét A kamatkülönbözet, a jutalék- és díjeredmény alakulása, 2002-2005 Kamatkülönbözet növekedése (2002=100%)

Jutalék- és díjeredmény növekedése (2002=100%)

220%

220%

200%

200%

180% 144,8%

184,4%

180%

166,7%

160%

218,6%

160%

164,0%*

140%

150,3%

156,7%*

140%

140,7%

141,2%

115,7%

120%

130,0%

120% 116,5%

100%

100%

2002 2003 2004 2005 A magyar bankszektor kamatkülönbözetének alakulása

2002

2003

2005

A magyar bankszektor jutalék- és díjeredményének alakulása Az OTP Bank Rt. nem konszolidált jutalék- és díjeredményének alakulása**

Az OTP Bank Rt. nem konszolidált kamatkülönbözetének alakulása**

* 2005 Q3-as adatból annualizált ** 2005-ben az MSZSZ szerinti kamatkülönbözet 170 mrdFt, a jutalék- és díjeredmény 123 mrdFt volt Forrás: Capitol Consulting Group, OTP és PSZÁF éves jelentések

2004

- 30 -

Háttér

A folyamatosan megjelenő, visszaesést jósló elemzések ellenére a hazai bankszektor kamatmarzsa évek óta stabil maradt A kamatmarzs változása hazánkban, 2001-2005* [%] Kamatmarzs** a magyar bankszektorban

4,05%

4,20% 3,88%

3,91%

4,06%

Az osztrák bankszektor nettó kamatmarzsa, 2003 1,24%

2001

2002

2003

2004

*2005-ben a harmadik negyedévi adatok szerepelnek

Forrás: Capitol Consulting Group, PSZÁF éves jelentések

2005 Q3 **Kamateredmény (kamatmarzs) az átlagos mérlegfőösszeg arányában

- 31 -

Az OTP Csoport hazai jövedelmezősége a közeljövőben számottevően nem fog változni Az OTP hazai pozíciói és jövőbeni kilátásai Az OTP nem konszolidált piaci részesedése - a mérlegfőösszegek arányát vizsgálva - évek óta stabil

Kiugróan növekedett az OTP jutalék- és díjeredménye az elmúlt években, a kamatkülönbözet növekedése ugyanakkor a piacihoz hasonló A magyar bankszektorban a kamatmarzs kismértékű csökkenésére kell számítani középtávon, közelítve ezáltal az európai szintet

Középtávon nem várható az OTP hazai jövedelmezőségének visszaesése


- 32 -

2. Az OTP Csoport külföldi leánybankjainak bemutatása

- 33 -

2.1 DSK Bank (Bulgária)

- 34 -

Háttér

A bankszektor Bulgária egyik leggyorsabb növekedést felmutató iparága, ami elsősorban a lakossági üzletág erőteljes fejlődésének köszönhető A bolgár bankszektor jellemzői (1) A bolgár bankszektor szereplőinek kumulált mérlegfőösszege [mrd BGN]

A banki hitelek struktúrája Bulgáriában [%]

39,6

40

Egyéb 3,5%

Jelzálog

30

10.2%

24,9

Vállalati 20

10

17,3

9,8

12,2

Lakossági

14,6

22,5% 63,8%

0 2000

2001

2002

2003

2004

*2005 első kilenc hónapja alapján becsült adat

Forrás: www.securities.com

2005*

Megjegyzés: a lakossági üzletág 2003 óta nagyobb növekedési ütem mellett bővül, mint a vállalati

- 35 -

Háttér

Bulgáriában alapvetően lezajlott a privatizáció, a jelentősebb bankok többsége külföldi tulajdonban van A bolgár bankszektor jellemzői (2) A bolgár bankszektor legnagyobb szereplőinek piaci részesedése*, 2005. szeptember [%] DSK Bank 11,1%

UBB

10,1% 8,6%

Raiffeisenbank HVB Bank Biochim**

7,9%

First Investment Bank

7,8%

Postbank DZI Bank EI Bank SG Expressbank 0%

OTP érdekeltség

•A bolgár bankszektorban az elmúlt években lezajlott a privatizáció, a jelentősebb bankok mind magánkézben vannak. •A külföldi tulajdonú bankok jelentős részben a kedvezményes anyavállalati hiteleket továbbítják. •Ennek térnyerését az Euro-zóna alacsony kamatlába is elősegíti •2005. februárjában azonban egy restrikciós törvény lépett életbe, amely pótlólagos jegybanki tartalék képzését írja elő ilyen esetekben •A hazai tulajdonú bankok a piaci átlagnál magasabb betéti kamatokkal próbálnak lépést tartani. •A legnagyobb bankok közül a Bulbank kivételével mindenki a gyorsan növekvő lakossági üzletágra koncentrál

14,1%

Bulbank

5,2% 3,5% 3,5% 3,1% 5%

10%

Külföldi érdekeltségek

15%

Hazai érdekeltségek

*Mérlegfőösszeg szerint **A Hebrosbank-kal történő egyesüléssel 10,3% Forrás: www.securities.com

A bankszektor legjelentősebb szereplőinek jellemzői

- 36 -

Háttér

A jelenleg 34 szereplőt eltartó bankszektor folyamatos konszolidációja figyelhető meg élesedő verseny mellett A bolgár bankszektor jellemzői (3) Az öt legnagyobb bolgár bank mérlegfőösszegeinek alakulása [mrd BGN]

A bolgár bankszektor koncentrációs jellemzői** [%] 80%

5000 4175

Az OTP akvizíció időpontja

4000

70%

69,4%

68,6%

69,2%

61,30%

60,20%

71,8%

69,3%

69,6%

58,20%

58,90%

59,70%

36,40%

35,30%

2004

2005

3255 3000

60%

2391

64,90%

2021 2000 1181

50%

1474

49,90%

1000

40%

0

30% 2000

2001

2002

2003

2004

46,10%

2000

2005*

43,30%

2001

2002

40,50%

2003

DSK bank (OTP)

Raiffeisenbank

Az első 10 vállalat részesedése

Bulbank (Unicredito)

HVB Bank Biochim

Az első 6 vállalat részesedése

UBB (National Bank of Greece) *2005 Q3 alapján annualizált Forrás: www.securities.com

Az első 3 vállalat részesedése **Mérlegfőösszegek alapján - 37 -

A DSK Bank piacvezető szerepéhez elengedhetetlen további akvizíció lehetősége nem zárható ki középtávon A DSK Bank középtávú kilátásai A DSK Bank sikeres működésének lehetséges indokai

A DSK Bank sikertelen működésének lehetséges indokai

Organikus növekedés • Még mindig magas a bankszektor jövedelmezősége • A DSK Banknak ideális a lakossági szolgáltatások előretörése

Organikus növekedés • Erősödő verseny, csökkenő kamatmarzs várható • A HVB+Unicredit összeolvadással a DSK elvveszíti vezető pozícióját • Az egyéb pénzügyi szolgáltató cégek (pl. lízing cégek) és általában a nagyobb kockázat mellett nagyobb hozamot biztosító piaci rések előretörése várható – a bankszektor gyengül • Erős nemzetközi cégek fogják uralni a lízing piacot – a hazaiak gyengék • A jegybank feltett szándéka, hogy megakadályozza az olcsó anyavállalati hitelek hazai terjesztését További akvizíciók • Vége az állami bankok privatizációjának

További akvizíciók • A piac nem bír el 34 bankot, jelentős konszolidáció várható, ahol a kormányzati szféra vélhetően komoly versenyre szeretné késztetni a HVB+Unicredit csoportot • A hazai tulajdonú bankok nem fogják bírni a versenyt, magas betéti kamataik nem fenntarthatóak – ezek külföldi felvásárlása várható


- 38 -

2.2 OTP Banka Hrvatska (Horvátország)

- 39 -

Háttér

A horvát bankszektor az ország éves GDP-jét meghaladó mérlegfőösszeggel rendelkező ágazat, dinamikus növekedését a lakossági piac előretörésének köszönheti A horvát bankszektor jellemzői (1) A horvát GDP és a horvát bankok kumulált mérlegfőösszege [m HRK]

A bankhitelek struktúrája Horvátországban [%]

229

179 174

166

153

193

204

207

Állam

Egyéb 3,3% 6,9%

148 112

40,5%

Vállalati

49,3% Lakossági

2000

2001

GDP

Forrás: www.nbs.yu

2002

2003

2004

A horvát bankok kumulált mérlegfőösszege

Megjegyzés: a lakossági üzletág nagyobb növekedési ütem mellett bővül, mint a vállalati

- 40 -

Háttér

A privatizáció végeztével Horvátországban már csak a Splitska Banka felvásárlása jelentheti a stratégiai célkitűzések teljesítését A horvát bankszektor jellemzői (2) A horvát bankok piaci részesedése a tulajdonos típusa szerint, 1998-2004

Kilátások a Splitska Bankának megvásárlására • A bank eladásának oka, hogy az Unicredit és a HVB egyesülésével a Zagrebacka Banka (25,5%) és a Splitska Banka (9,36%) egy kézbe kerülne, amit a Horvát Nemzeti Bank nem enged. • Az értékesítés várható menete • 2006. január 20-án az OTP 800 m EUR-s nem kötelező érvényű ajánlatot tett • februárban a Splitska átvilágítása folyik • márciusban várhatók a kötelező érvényű ajánlatok • áprilisra tervezik a bank eladását • Az OTP-n kívül „shortlist”-re került még a PKO lengyel bank

7% 40% 50% 15%

84%

89%

90%

91%

91%

10% 6%

6% 5%

6% 4%

6% 3%

6% 3%

2000

2001

2002

2003

2004

46%

43%

1998

1999

Állami

Belföldi magán

Külföldi magán

Megjegyzés: Állami tulajdonban 2004-ben a Croatia bank és a Hrvatska Postanska bank volt Forrás: www.securities.com

- 41 -

Háttér

A horvát bankszektor jövedelmezősége a stagnáló kamatmarzsok ellenére is növekedett az elmúlt néhány évben A horvát bankszektor jellemzői (3) A kamatmarzs és ROAE alakulása Horvátországban, 2000-2004 [%] 18%

16,1%

15%

12%

A horvát bankok száma és koncentrációja, 2000-2005 [db]

13,7%

70%

14,5%

10,7%

6,6%

7,3%

7,0%

7,3%

62,0%

48,1%

3,8%

43

60,0%

64,9%

65,0%

41 61,6%

40

37 34

58,6%

30

50%

6% 3,3%

50

46 43

60%

9%

Takarékszövetkezetek bankká alakulása

46,3%

40%

20 44,1%

42,7%

43,0%

2003

2004

42,8% 10

3%

0%

30%

2000

2001

2002

Kamatmarzs


2003

2004

0 2000

2001

2002

Első két bank piaci részesedése

ROAE

Első négy bank piaci részesedése

- 42 -

2005 Q3

Bankok száma

Az OTP a Splitska Banka értékesítésének shortlistjére került, ezzel reális esélye van a még állami bank és az összesen 10%-os piaci részesedés megszerzésére Az OTP kilátásai a horvát piacon A OTP Banka Hrvatska sikeres teljesítményének lehetséges indokai

A OTP Banka Hrvatska sikertelen teljesítményének lehetséges indokai

Organikus növekedés • A jegybank fellép a külföldi forrásokból finanszírozott lakossági hitelnyújtás ellen, az OTP Banka Hrvatskát kedvezően érinti (A hitel betét mutató 60,2% volt 2005. III. n. évben) • Az OTP Banka Hrvatska jövedelmezősége már most is eléri az OTP által kitűzött 20%-os célt (2004-ben 21,2% volt a ROAE)

Organikus növekedés • A régióban relatíve magas kumulált mérlegfőösszeg/GDP arány miatt a horvát bankszektor lassabb ütemű növekedése várható • A verseny további élesedésére lehet számítani További akvizíciók • Nincs jelentős állami bank, így további privatizáció nem várható

További akvizíciók • A Splitska megvásárlásával az OTP a harmadik helyre kerülhetne, amire jó esélye van (felkerült a „shortlist”-re) • A bankszektor folyamatosan koncentrálódik – kisebb, magánkézben lévő intézmények értékesítése várható


- 43 -

2.3 OTP Banka Slovensko (Szlovákia)

- 44 -

Háttér

A szlovák bankszektor három nagy külföldi tulajdonú bank által dominált, a piac még így is egyre jobban koncentrálódik A szlovák bankrendszer jellemzői (1) A szlovák bankszektor 14 legnagyobb szereplője*, 2004 [%] Slovenska sporitelna

20,4%

Erste

VÚB Banka

19,0%

Intesa

Tatra Banka ČSOB

HVB Bank Slovakia

4,8%

ING

Prva stavebna sporitelna Dexia Banka Slovensko Dexia Kommunal-kredit

OTP Banka Slovensko OTP

Ľudová banka Volksbank

Istrobanka

BAWAG Citibank (Slovakia) Citibank

Poštová banka OTP érdekeltség Forrás: www.securities.com

59,03% 53,59%

5,5%

HVB/BACA

ING Bank

Erste, Raiffeisen, Schwabisch Hall

55,41%

45%

7,9%

KBC

Unicredit

60%

14,4%

Raiffeisen

UniBanka

A szlovák bankszektor koncentrációs jellemzői*

30%

4,2% 3,8%

24,18%

21,57%

20,25%

19,28%

18,92%

19,10%

14,6%

14,4%

15,8%

2004H1

2004H2

2005H1

15%

3,3% 2,9%

0%

2,6% 2,5%

Az első három vállalat részesedése

2,5%

Slovenská sporiteľňa részesedése VÚB banka részesedése

2,0%


Hazai érdekeltségek - 45 -

Tatra Banka részesedése *Mérlegfőösszeg alapján

Háttér

A szlovák bankszektor jellemzői közel állnak a fejlett magyar piac jellemzőihez A szlovák bankrendszer jellemzői (2) A szlovák bankszektor 14 legnagyobb szereplőjének nettó eredménye [e SKK]

A bankszektor jellemzői •A szlovák bankszektorban az elmúlt években lezajlott a privatizáció •A szlovák tulajdon egyáltalán nem jellemző, a Poštova Banka annak ellenére, hogy az egyik legerősebb hazai tőkecsoportosulás áll mögötte is csak a 2%-át adja a teljes piacnak. •A verseny élesedésével a szlovák bankok folyamatosan elversenyzik kamatmarzsukat és kockázatosabbá válnak a hiteleik. •Ennek következtében a hangsúly a nem kamat jellegű bevételekre (számlavezetési díj, tranzakciós költség, stb.) helyeződött

Slovenská sporiteľňa VÚB banka Tatra banka ČSOB HVB Bank Slovakia

A koncentráció még látványosabb a nettó eredmények tekintetében

ING Bank UniBanka Prvá stavebná sporiteľňa Dexia banka Slovensko OTP Banka Slovensko Ľudová banka Istrobanka Citibank (Slovakia) Poštová banka

0

500

2004 H1

1000

1500

2000

2500

•A bankrendszer aggregált mérlege: •Forrás oldalon a betétek erős növekedése figyelhető meg •Eszköz oldalon pedig a bank közi műveletek aránya nőtt a hitelkihelyezésekkel szemben

2005 H1

Betét/hitel arány nő Forrás: www.securities.com

- 46 -

Az OTP Banka Slovensko organikusan nem képes jelentősen növekedni, ugyanakkor az akvizíciós lehetőségek sem megfelelőek a szlovák piacon Az OTP Banka Slovensko középtávú kilátásai Az OTP Banka Slovensko sikeres teljesítményének lehetséges indokai Organikus növekedés • Az egész bankszektor nettó profitja folyamatosan növekszik • A szlovák bankszektor jellemzői erős hasonlatosságot mutatnak a magyaréval • Nem kamat jellegű bevételek • Kockázatosabb kihelyezések További akvizíciók • Komoly piaci szereplők akvirálása csak régiós szintű összeolvadások jogi hatásai miatt következhet be


Az OTP Banka Slovensko sikertelen teljesítményének lehetséges indokai Organikus növekedés • Erősödő verseny, csökkenő kamatmarzs várható • A három nagy bank növekvő dominanciája mind a mérlegfőösszeg, mind a nettó nyereség tekintetében • Az OTP leány abszolút marginális szerepet tölt be – komoly növekedés csak akvizíció útján érhető el További akvizíciók • Vége az állami bankok privatizációjának • Már csak kisebb, hazai tulajdonban lévő bankok értékesítése várható

- 47 -

2.4 OTP Bank Romania (Románia)

- 48 -

Háttér

Hasonlóan a bankszektor egészéhez, az OTP Bank Romania esetében is látványos növekedést, de a jövedelmezőség mérsékelt javulását várjuk Az organikus növekedés lehetőségei Romániában A román bankszektor növekedési és jövedelmezőségi lehetőségei • Makroökonómiai hatások kedvezőtlenül hatnak a bankszektor jövedelmezőségére • Az inflációs célkitűzések elérése érdekében a jegybank a fogyasztási célú lakossági hiteleket szeretné visszafogni •Alapkamat emelése •Kötelező tartalékráta emelése •Nyílt piaci műveletek (likviditás) • Jelenleg 38 bank van a szektorban, közép távon a résztvevők csökkenése (20) várható – konszolidáció • Konstans margin mellett a kölcsönök és a jutalékok erős növekedése • A növekedést a retail fogja vezetni


A OTP Bank Romania növekedési céljai és lehetőségei • 2006. elejére 30 millió Eurós tőkeemelést hajtottak végre (így összesen 50 millió Euró a bank saját tőkéje) • Ezzel a fiókhálózat növelését kívánták finanszírozni • Cél a 4-5%-os piaci részesedés elérése 3-5 éven belül • A lakossági üzletág erősödése kedvez az OTP Bank Romania növekedési eredményeihez

- 49 -

Háttér

Az OTP előző sikertelen felvásárlási kísérlete kétségessé teszi a sikeres privatizációra épülő román-piaci növekedési kilátásokat Az akvizíciós növekedés lehetőségei Romániában A román bankszektor 9 legnagyobb szereplője (mérlegfőösszeg szerint), 2005. Június

BCR

25,1%

BRD SocGen

14,2%

Raiffeisen

8,8%

ABN Amro

• Tekintettel a két még állami bank jelentős piaci részesedésére, a bankszektor privatizációjának utolsó jelentős állomása Az első 5 bank erősen átrendezheti a piacot részesedése 59,5%

6,4%

CEC

5,0%

HVB

5,0%

Brancpost

A CEC privatizációja

• A CEC privatizációból – az eddigi romániai gyakorlatnak megfelelően - már kizártak négy jelentős régiós érdekeltségekkel bíró bankcsoportot

4,2%

Banca Transilvania

3,3%

Alpha Bank

3,2%

0%

5%

10% 15% 20% 25% 30%

Privatizáció előtt álló bankok


• A kormány egyszer már kizárta az OTP-t egy állami privatizációból, ami kétségessé teszi a csoport akvizíciós sikereit


- 50 -

Az OTP Bank Romania magabiztos organikus növekedési tervének teljesítése esetén sem tudja teljesíteni a piaci részesedési elvárásokat Az OTP Bank Romania középtávú kilátásai A OTP Bank Romania sikeres teljesítményének lehetséges indokai

A OTP Bank Romania sikertelen teljesítményének lehetséges indokai

Organikus növekedés

Organikus növekedés

• Erősödő konszolidáció melletti növekedés

• Negatív makroökonómiai hatások a szektorban

• A növekedés a lakossági szektorra

• Szűkülő kamatmarzs

koncentrálódik • Fiókhálózat erőteljes bővítése

További akvizíciók • A román kormány már kizárta az OTP-t egy

További akvizíciók

banki privatizációból

• Folyamatos és erőteljes konszolidáció

• A CEC privatizációjának időpontja

• Állami bankok privatizációja

bizonytalanná vált, a kormány a privatizáció

• Négy jelentős régiós érdekeltséggel bíró bankot

elmaradására alapozó 2 évre szóló stratégiát

már kizártak a CEC privatizációból


kért a bank menedzsmentjétől

- 51 -

2.5 Niska Banka (Szerbia-Montenegró)

- 52 -

Háttér

2003-ban megkezdődött a szerb pénzügyi szektor dinamikus expanziója A szerb bankszektor jellemzői (1) A szerb GDP és a szerb bankok kumulált mérlegfőösszege és növekedési ütemük [m CSD]

A banki hitelek struktúrája Szerbiában

[%] 50%

1500 1310 1200

1095 919

900

29,8%

708

291

317

40%

7,0%

16,1% 367

Lakossági

19,6% 510

20%

10%

8,6%

Egyéb 0,8%

Kormány

30% 19,2%

600

300

38,8%

Vállalati

27,0%

65,1%

0%

0 2001

2002

2003 2004 Aggregált mérlegfőösszeg

GDP növekedési üteme

A bankszektor növekedési üteme

GDP

Forrás: www.nbs.yu

Megjegyzés: a lakossági üzletág nagyobb növekedési ütem mellett bővül, mint a vállalati

- 53 -

Háttér

A piac fejletlensége miatt a szerb piacon az erőteljes bővülés kiemelkedő jövedelmezőséggel társulhat, ráadásul számos állami bank kerül privatizálásra A szerb bankszektor jellemzői (2) A kamatmarzs alakulása Szerbiában, 20002004 [%]

Állami tulajdon a szerb bankszektorban, 2000-2004 [%]

91,4% 80%

71,6%

70%

65,5%

60% 50%

49,4%

46,7%

40% 28,4%

34,7%

30% 16,5%

20%

12,1%

11,0%

2003

2004

10% 0% 2000

Forrás: securities.com

2001

2002

2000

- 54 -

2001

2002

2003

2004

Háttér

Az OTP számára Szerbiában egy közepes és egy kisméretű bank maradt akvizíciós célpontként miután nem került rá a Vojvodjanska banka privatizációjának shortlistjére A szerb bankszektor jellemzői (3) Az A állami tíz legnagyobb tulajdonban szerb lévőbank szerbpiaci bankok piaci részesedése részesedése* (mérlegfőösszeg szerint) Raiffeisenbank Raiffeisen Int.

14,2%

Delta banka Intesa

9,8% 7,4%

Hypo Alpe-Adria-Bank HYPO ALPE-ADRIA-BANK

SG Yugoslav Bank Societe Generale

5,8% 4,3% 4,2%

HVB banka HVB/BA-CA

3,1%

Jubanka Alpha Bank

3,1%

AIK Banka független

2,9%

Külföldi tulajdon

• Panonska banka a.d. Novi Sad • Mérlegfőösszeg: 126,8 m EUR • Piaci részesedés: 1,7% • Az OTP benyújtotta szándéknyilatkozatát az előminősítési eljárásban szereplő határidőn belül • Zepter banka a.d. Beograd • Mérlegfőösszeg: 76,7 m EUR • Piaci részesedés: 0,85% • Az OTP kötelező érvényű ajánlatot adott be a 100%-ban magántulajdonú Zepter Banka legalább 80%-ának megvásárlására • Vojvodjanska banka a.d. Novi Sad • Mérlegfőösszeg: 463,5 m EUR • Piaci részesedés: 6,2% • Az OTP nem került rá a bank privatizációjának shortlistjére

10,6%

Komercijalna banka Állami.

Vojvodanska banka Állami

Az OTP által megcélzott szerb bankok

Állami tulajdon

Független

*Mérlegfőösszeg alapján 2005. 09. 30-i állapot szerint Forrás: www.securities.com, www.portfolio.hu

- 55 -

Céljai eléréséhez az OTP-nek mindenképpen akvizíciókra van szüksége a régiós bankok körében egyik legnépszerűbb piacon Az OTP kilátásai a szerb piacon A OTP Bank sikeres szerb piaci teljesítményének lehetséges indokai

A OTP Bank sikertelen szerb piaci teljesítményének lehetséges indokai

Organikus növekedés • A Niska Banka csak Nis környékén rendelkezik fiókokkal, a hálózatot ki lehet terjeszteni az ország többi részére is • A bankszektor hatékonysága jelenleg nagyon alacsony, ami kiaknázatlan lehetőségeket jelent • A bankszektor gyerekcipőben jár

Organikus növekedés • A Niska Banka 0,7% körüli piaci részesedésével jelenleg nem éri el a hatékony üzemméretet • A bank jövedelmezősége jelenleg alacsony (ROAE=0,1%) • A verseny élesedése, és a kamatmarzsok csökkenése várható További akvizíciók • Egyre többen pályáznak a csökkenő számú akvizíciós célpontra • Egyre drágábban kelnek el a régió bankjai (a Novosadskát 3,3-es P/BV mutatón vette meg az Erste) • Az OTP kiszorult a Vojvodianska banka privatizációjából

További akvizíciók • Több bank is privatizáció előtt áll, melyekre az OTP eséllyel pályázhat • A szerb piac már most sem bír el 40 bankot, ezért további koncentrálódás várható


- 56 -

Háttér

2.6 További potenciális nemzeti piacok az OTP Csoport számára

- 57 -

Háttér

2.6.1 Ukrajna

- 58 -

Háttér

Az Ukrsotsbank sikertelen akvizíciója után az OTP csoport már biztosan nem lesz meghatározó szereplő az ukrán piacon Az OTP Csoport az ukrán piacon Az OTP csoport piacszerzési kísérletei Ukrajnában •Annak ellenére, hogy az ukrán piac bankjai nagyrészt B és B- besorolásúak, a régiós terjeszkedésben érdekelt bankok élénk érdeklődést mutatnak •Az Ukrsotsbank tulajdonosai az Intesa-val kezdenek exkluzív tárgyalásokat •Az Ukrsotsbank az ukrán piac negyedik legnagyobb szereplője 5,1%-os piaci részesedéssel •Adózott eredménye 25,4 millió USD volt 2005. szeptember 30-i beszámolói alapján •A bank hitelkockázati besorolása B- a Fitch és Standard and Poor’s szerint •Ezzel az OTP csoport Ukrajnában már nem lehet jelen nagyobb pénzintézettel Forrás: www.securities.com, portfolio.hu

Meghiúsult akvizíciók: UkrSotsBank UkrSibbank

- 59 -

Háttér

2.6.2 Albánia

- 60 -

Háttér

A még régiós összevetésben is fejletlen albán bankszektor túlnyomó része külföldi tulajdonban van Az albán bankszektor jellemzői Az albán bankszektor mérlegfőösszege és jövedelmezősége, 1999-2004 [mrd lek]

[%]

500

400

49,2%

50,2%

53,5%

318,5 300

Az albán bankszektor tulajdonosi megoszlása*, 2004. december

249,5

60% 51,6% 339,3

50,2%

51,9% 426,4

373,6 40%

270,8

200

30% 20,6%

100

50%

Belföldi magántulajdon Állami tulajdon 3% 3%

21,6%

19,2%

19,5%

21,1% 20%

15,7%

94% 0

10% 1999

2000

2001

2002

2003

2004

Külföldi tulajdon

Az albán bankszektor összesített mérlegfőösszege Összesített mérlegfőösszeg a GDP %-ában

*Mérlegfőösszeg alapján

Átlagos tőkearányos jövedelmezőség Forrás: Bank of Albania

- 61 -

Háttér

Az OTP albániai megjelenése nem valószínű, jelentős piaci részesedés megszerzésére ugyanis kicsi az esély az erős külföldi jelenlét miatt Az albán bankszektor jellemzői (2) Legnagyobb albán bankok mérlegfőösszegei és a fő tulajdonosok, 2004. december [mrd lek] Raiffeisen Bank RZB National Commercial Bank Kent Bank, EBRD, IFC

208 (48,8%) 47 (11,0%)

American Bank of Albania Albanian-Am. Enterprise Fund

40 (9,4%)

Tirana Bank Piraeus Bank

32 (7,5%)

Tirana branch of Alpha Bank Alpha Bank

28 (6,6%)

A bankszektor teljes mérlegfőösszege 426 mrd lek

ProCredit Bank 19 ProCredit, EBRD, Commerzbank (4,5%) Italian Albanian Bank Capitalia, Albán 17 Pénzügymin., EBRD (4,0%) Tirana branch of National Bank of Greece 9 National Bank of Greece (2,1%)

Forrás: Bank of Albania, bankok éves jelentései

Az albán bankszektor és a lehetőségek •Magas koncentráció (mérlegfőösszeg szerint): •Első 3 bank: 69% •Első 5 bank: 83% •Első 8 bank: 94% • A közepes méretű bankok sokszor görög tulajdonban vannak, ugyanakkor erős az EBRD jelenléte is •Az OTP-nek volt már egy sikertelen akvizíciója – Albán Takarékpénztár (Raifessiennel szemben, 2003) •A pacvezető Raiffeisen Albániában 2004-ben 57%os ROE-t ért el

Kicsi az esélye annak, hogy újból akvizícióval próbálkozna Albániában az OTP, elsősorban a megfelelő méretű célpontok hiánya miatt

- 62 -

Háttér

2.6.3 Lengyelország

- 63 -

Háttér

A lengyel bankszektor évek óta a GDP növekedéssel arányos ütemben bővül, míg jövedelmezőségére csak az utóbbi években vált elfogadhatóvá A lengyel bankszektor jellemzői (1) A lengyel bankok kumulált mérlegfőösszege és a lengyel GDP [mrd PLN]

A lengyel bankszektor működési jellemzői 80%

953 886 781

760

724

428

816

470

61,8%

61,0%

14,5%

12,8%

63,4%

67,6%

64,3%

60%

467

489

538

571 40%

20%

17,6% 5,2%

5,4%

2002

2003

0%

2000

2001

GDP

2002

2003

2004

2000

2005*

Kumulált mérlegfőösszeg

Költség/bevétel arány

* 2005 féléves adat Forrás: www.securities.com, Lengyel Nemzeti Bank

2001

- 64 -

ROE

2004

Háttér

A külföldi bankok megjelenése növelte a szektor működésének hatékonyságát, tovább koncentrálva a piacot A lengyel bankszektor jellemzői (2) A lengyel kereskedelmi bankok számának alakulása, 1994-2004 82

81

81

81

A lengyel bankok saját tőkéjének megoszlása a tulajdonos típusa szerint, 2004 [%]

83 77

73

Külföldi magán

69

Kisbefektetők 12%

59

58

57 4%

Bankok

11% Kincstár 60% 2%

Egyéb állami

10%

Forrás: www.securities.com, Lengyel Nemzeti Bank

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

Belföldi magán

- 65 -

Háttér

Lengyelországban az OTP számára nincs megfelelően kicsi felvásárlási célpont, a bank nem is tervezi a terjeszkedést ezen a területen A lengyel bankszektor jellemzői (3) A saját tőke alapján legnagyobb 15 lengyel bank, 2004 [m EUR] PKO Bank Polski SA

1972

Bank Pekao SA

1932

Állami (többségi) Unicredit

Citibank handlowy SA Bank BPH SA

1447

HVB/BACA

BGK SA

1146

Állami (teljes)

ING Bank Slaski SA

766

BZWBK SA

736

ING

AIB

BCP

BRE Bank SA Commerzbank

BGZ SA

Rabobank

488 Az OTP által megjelölt 453 800-1000 m EUR-s ársáv 3-5 közötti P/BV-t 357 feltételezve

GE Money Bank SA

322

Raiffeisen Bank Polska SA

279

GE Capital Raiffeisen

Lukas Bank SA

197

BOS Bank SA

161

Fortis Bank Polska SA

148

Credit Agricole

SEB

Fortis

• Két jelentős állami bank: a PKO és a BGK (könyv szerinti értékük is nagyobb az OTP által megadott ársáv felső határánál)

1504

Citibank

Bank Millenium SA

Az OTP kilátásai Lengyelországban

Forrás: www.securities.com, Lengyel Nemzeti Bank

• Az európai uniós jogszabályok miatt a Lengyel Nemzeti Bank a második illetve harmadik helyen álló Bank Pekao és Bank BPH egyesülését sem akadályozhatja meg • Az OTP által megjelölt 800-1000 millió eurós ársávba (3-5 közötti P/BV-t feltételezve ez 160350 millió euró saját tőkének felel meg) tartozó bankok már mind magánkézben vannak Az OTP nem tekinti célországnak Lengyelországot

- 66 -

2.7 Az OTP Csoport külföldi lehetőségeinek értékelése

- 67 -

Az OTP által kitűzött célokat 2005-ben egyedül a bolgár leányvállalat érte el, és külföldi leányvállalatai együttesen is csak a csoport adózott eredményének 10,5%-át adták Az OTP külföldi leánybankjainak piaci részesedése és jövedelmezősége saját piacukon, 2005* Piaci részesedés 16%

DSK

14% 12% 10% 8% 6% 4%

Nova Banka

OTP Banka Slovensko

2%

OTP Bank Romania -30%

-20%

-10%

0% 0%

Niska Banka 10%

20%

A kör mérete a mérlegfőösszeggel arányos * A Niska Banka adatai 2004-re vonatkoznak ös gyorsjelentés, Niska Banka 2004 -

es éves jelentés

40%

ROE

-2%

Forrás: OTP 2005 -

30%

- 68 -

Az OTP céljai

A kívánt 10%-os piaci részesedés elérése organikus úton egyik további külföldi leánybanknál sem megvalósítható, kizárólag akvizíciókon keresztül A piaci részesedés növelésének lehetőségei Organikus növekedés

Akvizíciós növekedés

Megállapítás

A lakossági szegmens előretörése kedvez a DSK organikus növekedésének

A privatizáció lezárult

Az OTP már elérte a 10%os piaci részesedést

A Nova Banka 3,4%-os piaci részesedése csak nagyon agresszív expanzióval nőhet 10%-ra

A Splitska Banka felvásárlásával elérhető a kívánt piaci részesedés

Csak akvizícióval érhető el a deklaráltan elvárt piaci részesedés

A Niska Banka jelenleg 0,7%-os súlya nem teszi lehetővé annak 10%-ra való növelését

A Panonska Banka felvásárlásával sem érhető el a 10%

Nem érhető el a 10%-os részesedés

Szlovákia

A jelenlegi 2,8%-os piaci részesedés 10%-ra való növelése nem megvalósítható

Nincs nyitott lehetőség akvizícióra

Nem érhető el a 10%-os részesedés

Románia

Az OTP Banka Romania 0,6%-os piaci súlya nem teszi lehetővé annak 10%-ra való növelését

A CEC privatizációjának elnyerésével elérhető

Csak akvizícióval érhető el a deklaráltan elvárt piaci részesedés

Bulgária

Horvátország

SzerbiaMontenegró


- 69 -

Az ukrán kudarc után megjelölt szerb Zepter Bankával együtt az OTP jelenlegi akvizíciós célpontjainak becsült vételára együttesen meghaladja az 1,7 milliárd eurót Jelenlegi akvizíciós célpontok saját tőkéje és becsült vételára Akvizíciós célpontok saját tőkéje(1) és becsült vételára [EUR m] 3,0

4,5

4,4

4,4

Becsült P/BV(2) 800

650

Megjegyzés: az Ukrsotsbank a Banca Intesa-val kezdett exkluzív befektetői tárgyalásokat 7-es P/BV mellett Saját tőke 189

16

48

Zepter Banka (1)A

183

149

42 Pannonska Banka

CEC

SplitskaBanka

bankok 2004-es éves jelentése és a nemzeti bankok hivatalos árfolyamai alapján elmúlt időszak nemzetközi mintavétele alapján

(2)Az


- 70 -

Becsült vételár

Háttér

Az OTP leánybankjainak jövedelmezősége a felvásárlásokat követő beruházások után egyenletes növekedést mutat Az OTP külföldi leánybankjainak piaci jövedelmezősége, 2004-2005 Az OTP külföldi leánybankjainak ROE mutatói

24,0%

26,4%

13,8%

12,4%

8,6% 2,5%

DSK Bank

-19,8%

OTP Banka Slovensko

OTP Bank Romania

2004 Forrás: www.otpbank.hu, Niska Banka 2004. éves jelentés

0,1%

OTP Banka Hrvatska 2005

- 71 -

Niska Banka

3. Az OTP forrásbevonási lehetőségei

- 72 -

Az OTP elvileg mind belső, mind külső forrásokat igénybe vehet a további regionális akvizícióihoz Az OTP és leányvállalatainak forrásbevonási lehetőségei

Belső finanszírozási formák

Külső finanszírozási formák


• Képződő eredményből, illetve megtermelt cash flow-ból felhalmozott szabadon felhasználható készpénzállomány • Korábban felhalmozott saját részvények értékesítése

• Kötvénykibocsátás • Részvények elsődleges kibocsátása • Szindikált hitel és alárendelt kölcsöntőke felvétele

- 73 -

3.1 Az OTP belső forrásbevonási lehetőségei

- 74 -

Az OTP Csoport éves adózott eredménye egy-egy közepes méretű régiós akvizícióra elegendő, melyet szükség esetén cash flow-ban is el tud érni Az OTP adózott eredménye és cash flow-ja [mrd Ft] Az OTP adózott eredménye, 2001-2005

Az OTP cash flow-ja, 2001-2004 200

200

191,0

158,3 150

100

50

150

140,8

100

83,3 49,0

59,2 50

0

0

2001

2002

2003 2004

2001

2005

2002

2003

2004

-11,3 -50

-100

-37,8 -95,6

Megjegyzés: IAS (International Accounting Standards), ill. IFRS (International Financial Reporting Standards) szerinti, konszolidált adatok Forrás: OTP éves jelentések

- 75 -

Az OTP magas saját részvény állománnyal rendelkezik, amelynek értékesítéséből mintegy 550 millió eurót realizálhatna Az OTP saját részvényei

• 2005 év végén 18,3 millió darab törzsrészvényt birtokolt az OTP Bank Rt., illetve leányvállalatai Az OTP saját részvényei

• Piaci áron számolva mintegy 137,3 mrd Ft-ért értékesíthető az OTP kezében lévő saját részvény állomány* • A meghirdetett saját részvény politikának megfelelően az OTP 2006. februárban tovább növeli saját részvényeinek állományát

*2006. február 14-i állapot szerint Forrás: Budapesti Értéktőzsde

- 76 -

3.2 Az OTP külső forrásbevonási lehetőségei

- 77 -

Háttér

Az OTP nem rendelkezik sem olyan nagy méretű piacokkal, sem olyan anyabanki vagy állami kezességvállalással, amely lehetővé tenne számára egy jelentős nemzetközi kötvénykibocsátást Nemzetközi kötvénykibocsátásai Az eddigi jelentősebb nemzetközi kötvénykibocsátást végrehajtó bankok

Állami vagy jelentős anyabanki háttérrel rendelkező bankok

Nagy, stabil hazai piaccal rendelkező bankok

Példák • MKB Bank Rt. • Kibocsátás dátuma: 2002. 03. 21. • Tulajdonos: Magyar Állam • Összeg: 20 mrd Ft • Lejárat: 3 év • Tőzsde: Luxemburg • Magyar Fejlesztési Bank Rt. • Kibocsátás dátuma: 2001. 01. 12. • Tulajdonos: Magyar Állam • Összeg: 450 millió EUR • Lejárat: 5 év • Tőzsde: Luxemburg Forrás: www.securities.com

Példák • UniCredit • Kibocsátás időpontja: 2005. 02. 28. • Összeg: 50 m EUR • Kötvény típusa: átváltoztatható • Lejárat: 5 év • Raiffeisen • Kibocsátás dátuma: 2006. 01. 24. • Összeg: 1 mrd EUR • Hozam: EURIBOR + 11 bázispont • Főbb befektetők ország szerint: Németország, Egyesült Királyság, Ausztria, Franciaország, Svájc

- 78 -

Háttér

A vállalati kötvények hazai piaca igen fejletlen: 2004. év végén csupán 222 milliárd forint volt a forgalomban lévő kötvények névértéke A vállalati kötvénypiac Magyarországon Vállalati kötvények a BÉT-en, 2001-2004

A kötvénypiac hazánkban

222 206

•Bár a jelzáloglevél kereskedelmi banki forrásbiztosítási forma, de rendeltetése miatt – mivel jelzáloggal fedezett hitelkihelyezést finanszíroz – nem veendő számításba az akvizíciók finanszírozásánál

165

110

•A BÉT-en forgó összes vállalati és nemzetközi intézményi kötvény névértéke 2004. év végén 222,3 mrd Ft-ot tett ki, 102 mrd Ft-os éves forgalom mellett 15

11 2001

2002

14 2003

•Jelenleg 15 értékpapír-sorozat van forgalomban, melyek elsősorban banki kibocsátású kötvények (ÁÉB, CIB, ELLA, Erste, MFB, MKB, Raiffeisen)

13 2004

Vállalati kötvények névértéke év végén [mrd Ft] Kötvénysorozatok száma év végén [db] Forrás: Budapesti Értéktőzsde

- 79 -

Háttér

Egy akvizíciós célú kötvénykibocsátás mérete a jelenlegi kötvénypiac 90%-ára tehető, ezért ez nagy valószínűséggel csak kiegészítő szerepet kaphat Finanszírozás kötvénykibocsátásból Egyes OTP-tranzakciók mérete a hazai kötvénypiachoz viszonyítva 222,3 mrd Ft

•Egy-egy közepes méretű bank felvásárlásának finanszírozása sem oldható meg kötvénykibocsátással,… •…míg egy nagyobb akvizíció tőkeigénye akár meg is duplázhatja a kötvénypiac teljes méretét

90,6%

26,7%

Nova Banka

(1)

(2)

Splitska Banka

(1)

A Nova Banka 95,59%-ának tényleges vételára

(2)

A Splitska Banka EUR 800 m értéken

(3)

Vállalati kötvények névértéke a BÉT-en, 2004.12.31.


Ekkora méretű kötvénykibocsátást nem bírna el az igen szűk magyar piac

(3)

Kötvénypiac

- 80 -

Háttér

Az OTP Csoport számára a részvénykibocsátás akkor életképes alternatíva, ha el tudja hitetni a piaccal, hogy az akvizíciókra épülő növekedési stratégiájuk működőképes A részvénykibocsátás feltételei Keresleti oldal

Kínálati oldal

• Az újonnan kibocsátott részvény • A vállalatok részvénykibocsátási

kedvező piaci fogadtatásának feltétele, hogy a piacon az

hajlandósága akkor nagy, ha a

árfolyam emelkedését

papírok legalább a fair értékü-

anticipálják

Részvénykibocsátás

• Ezt vagy a részvény jelenlegi alulértékeltsége

kön forognak • Vagy a bevonni kívánt tőkét a piaci elvárásoknak megfelelő,

• Vagy a bevont tőke várt,

jövedelmező tevékenységbe

jövedelmező felhasz-

vagy eszközbe fektetik

nálása teszi lehetővé

A sikeres részvénykibocsátás feltétele a bevonni kívánt tőke jövedelmezőnek vélt felhasználási módja Forrás: Capitol Consulting Group

- 81 -

Mit gondol a piac az OTP akvizíciós stratégiájáról?

Háttér

Bár jelenleg nem tervezik, új részvények piacra dobása nem zárható ki az OTP részéről, főleg a sikeres osztrák emissziók fényében Finanszírozás részvénykibocsátásból Az Erste Bank AG 2,7 és a Raiffeisen Int. 1,1 milliárd eurót elérő, kifejezetten akvizíciós célú tőzsdei részvénykibocsátásai nagy sikerrel zárultak

Az Erste és a Raiffeisen tőkebevonása részvénykibocsátásból, 2005-2006 [mrd EUR]

2,65

Az OTP-nek nem áll szándékában friss tőke bevonása új részvények kibocsátásával

Évek óta nem volt példa jelentősebb tőkebevonásra a magyar tőzsdén, ami bizonytalanná teszi a részvénykibocsátást, de felfokozza a várakozásokat

Az OTP akvizíciót finanszírozó részvénykibocsátásának esélyét a versenytársak sikeres példái is növelik Forrás: Capitol Consulting Group

1,11

Erste Bank AG

- 82 -

Raiffeisen Int.

Az OTP tőkemegfelelési mutatója a hasonló régiós kitettséggel rendelkező bankok mutatójának szintjén áll, ezért a külső források további bevonásának mozgástere alacsony Hitelből vagy alárendelt kölcsöntőkéből történő finanszírozás, 2004 Néhány regionális bank tőkemegfelelési mutatója 14% 12,2%

12,4%

Néhány regionális bank forrásszerkezete 100%

12,5%

12% 10%

90% 9,6%

8,6% 4,6%

80%

9,8%

Pénzintézetekkel szembeni minimális követelmény

8% 6%

11,9%

8,4%

4,8% 2,3%

14,2%

7,8% 6,1%

22,9% 23,4%

70% 60%

47,5%

20,4%

50% 69,6%

40%

4%

30% 20%

2%

0% Raiffeisen Erste Au.

OTP* Raiffeisen HVB Int.


- 83 -

62,9%

48,8% 30,9%

4,8%

4,6%

8,1%

7,2%

6,4%

Raiffeisen Au.

Erste

OTP

Raiffeisen Int.

HVB

Lakossági hitelek Hitelintézetekkel szembeni kötelezettségek Szavatoló tőke *Az OTP tőkemegfelelési mutatóját a 2005. március 31-i adatok alapján számítottuk Jövedelemtermelő képesség alapján hasonló régiós kitettséggel rendelkező bankok

22,2%

34,4%

10%

0%

17,1%

Kötvények és értékpapírok Egyéb

Az OTP részvénykibocsátás nélkül EUR 1,3 mrd-t, a hitelek és a részvénykibocsátás teljes kihasználásával pedig becslésünk szerint EUR 2,2 mrd-t képes mozgósítani akvizícióihoz Az akvizíciók finanszírozási lehetőségei Belső finanszírozási forma

Saját részvény

Cash flow

• Az OTP jelenlegi 18,3 millió darab saját részvény állománya mintegy 550 millió eurónyi forrást biztosít

• Az évi EUR 630 millió körüli adózott eredményből mintegy 220 milliót kifizet osztalékként, így EUR 410 millió szabadon felhasználható • Szükség esetén az osztalék visszatartható akvizíciós célból

EUR 550 m Forrás: Capitol Consulting Group

EUR 410 m / év

Külső finanszírozási forma Kötvénykibocsátás • Csupán marginális szerep juthat a kötvénykibocsátásnak a piac kis mérete folytán • Néhány 10 millió eurónyi kötvény kibocsátása tűnik reálisnak

EUR 10 – 20 m

- 84 -

Részvénykibocsátás

Hitel/ alárendelt kölcsöntőke

• Nem jellemző a magyar részvénypiacon, ami akár pozitívan is hathat, bár bizonytalanná teszi az emissziót

• Eddig kisebb szerepe volt hitelintézetek felé fennálló kötelezettségeknek és az alárendelt tőkének

• Sikeres osztrák banki példák

• Mozgástér mutatkozik a hitelfinanszírozásra

• Akár 0-0,5 milliárd euró bevonása sem elképzelhetetlen

• Akár 0,3-0,5 milliárd euró bevonása is megvalósítható

EUR 0 – 0,5 mrd

EUR 0,3 – 0,5 mrd

4. Az OTP Csoport jelenlegi akvizíciós stratégiája

- 85 -

Háttér

Az OTP árfolyamában az akvizíciós várakozások és hírek mellett más, a magyar tőzsde egészét befolyásoló hatások is megjelennek Az OTP részvényárfolyama és akvizíciói BUX [pont]

OTP [Ft/db]

50 000

2006.02.09. az 10 000 UkrSotsBank az Intesával tárgyal 9 000

2005.12.01. UkrSibbank a BNP Paribas-é

45 000 40 000

8 000

35 000 30 000

2003.09.25. A Banca Romaneasca a National Bank of Greece-é

25 000 20 000 15 000

7 000

2004.12.08. Nova Banka megszerzése

2001.11.07. Az IRB (a későbbi OBS) tender elnyerése

2005.12.20. Az Erstéé a BCR

2004.12.08. Jubankát az Alpha Bank veszi meg

01/02/2002

01/02/2003

OTP

01/02/2004

sikeres akvizíció

Megjegyzés: A 2002. március 1-je előtti árakat a részvényaprózás miatt korrigálni kellett - 86 -

5 000 4 000 3 000 2 000

2003.12.22. Albán Takarékpénztár a Raiffeisené (jogi szabálytalanságok)

BUX Forrás: www.bet.hu

6 000

2005.12.23. Niska Banka akvizíció

2003.05.13. DSK tender elnyerése

10 000 5 000 01/02/2001

2004.04.28. A RoBank megvétele

01/02/2005

sikertelen akvizíció

1 000 01/02/2006

A felvásárlási célpontok listáján jelenleg négy bank és egy meg nem nevezett török pénzintézet szerepel Az OTP Bank Rt. külföldi akvizíciói OBS

Robank

Ukrsotsbank

Szlovákia (2001) Fiókok száma: 68 Ügyfelek száma: 300 ezer Piaci részesedés:* 2,8%

Románia (2004) Fiókok száma: 15 Ügyfelek száma: 30 ezer Piaci részesedés:* 0,8%

UkrSibBank

Banca Romaneasca

Nova Banka

BCR

Horvátország (2004) Fiókok száma: 92 Ügyfelek száma: 300 ezer Piaci részesedés:* 3,8%

CEC DSK Bank Bulgária (2003) Fiókok száma: 323 Ügyfelek száma: 3,7 millió Piaci részesedés:* 13,1%

Splitska Banka Niska Banka Szerbia-Montenegró (2004) Fiókok száma: 21 Ügyfelek száma: 45 ezer Piaci részesedés:* 0,52%

Vojvodjanska Banka

?**

Panonska Banka

Jubanka

Zepter Banka

Albán Takarékpénztár

Tervezett akvizíció Sikertelen akvizíció

Sikeres akvizíció *Mérlegfőösszeg alapján **2005. áprilisában a DenizBankkal folytatott tárgyalásokat, de nem született megállapodás Forrás: OTP Bank Rt. 2004. évi Éves jelentése, www.portfolio.hu, www.nbs.yu

- 87 -

A kelet-közép európai felvásárlási hullámot folyamatosan emelkedő tranzakciós árak és a jelentős piacszerzéssel kecsegtető bankok további felára jellemzi A kelet-közép európai banki felvásárlások árazása (P/BV) 4,0 Big Bank Gdanski

3,5 3,0 2,5 2,0 1,5

Novodsanskabank Komercni Banka Delta Banka

Aval Banka Banka Tiriac

Postabank

Nova Banka Eksimbanka Pekao Eurobank Macedonia Zivnostenska Banka Tuzlanska Banka Banca Romanaesca Slovenska Sporitelna CSOB DSK Herosbank AD Zagrabecka Banka Robank Bank Handlowy SA AtlasBanka Splitska Banka Privredna Banka Zagreb VUB Kredyt Bank Jubanka United Bulg. B. LG Bank Ceska Sporitelna Continental Banka Splitska Banka BRE Bank Gdanski SA Bank Biochim

Daewoo Banka Romania

Bulbank SKB

1,0 0,5 1995.12.31.

1998.09.26.

Privatizációs tranzakció

2001.06.22.

2004.03.18.

Magánszektorbeli tranzakció

2006.12.13. Tranzakció becsült árazása

Megjegyzés: A körök mérete a bankok saját tőkéjének nagyságával arányos, kivéve a becsléseknél a P/BV intervallum megjelenítése miatt Forrás: portfolio.hu

- 88 -

Háttér

A legtöbb régiós bankot jelenleg 3-5 közötti P/BV áron értékesítik, ami a legújabb akvizíció során elérte a 6,9-es értéket is Néhány régiós bank P/BV rátája a közelmúlt akvizícióiban, 2005-2006

6,9

5,7 4,7

3,3

3,5

3,6

TVL*

BRD*

4,2

4,3

Aval Bank

Splitska Banka*

1,8 0,9

Niska Banka

NLB

Novosadska Banka

*Becslés Forrás: Capitol Consulting Group

- 89 -

Ukrsibbank

BCR

Ukrsotsbank

Az OTP Csoport akvizíciós céljai jól mutatják egy saját méretéhez képest nagy portfoliót építő bank anomáliáját Az OTP Csoport akvizíciós céljai Piacszerzés

Jövedelmezőség

• A megcélzott piacokon minimum 10%-os piaci részesedés elérése

• Az OTP érdekeltségeknek

• Megfelelő piaci pozíció elérése a konszolidálódó piacon

• Megfelelő jövedelmezőség elérése

• Tulajdonosi értékteremtés hosszú távon – magas

• Tulajdonosi értékteremtés rövid távon – mérsékelt kockázat egy

kockázat a viszonylag kis méretű és kevés forrással rendelkező OTP számára

alacsony forrásokkal rendelkező csoport számára

legalább 20%-os ROE-val kell rendelkeznie

A fenti célok egymást gyengítő hatása az akvizíciós célpontok csökkenésében mutatkozik meg Forrás: Capitol Consulting Group

- 90 -

Háttér

Az OTP fokozatosan kiszorul a régiós bankfelvásárlásokból, mivel versenytársai magasabb árat hajlandóak fizetni az egyes bankokért P/BV mutatók az OTP-célpontok esetében

7,0

5,7 4,6

2,7

2,4 1,8

1,6 0,9

0,3

IRB DSK Robank Nova Banka Jubanka UkrSibbank BCR Niska Banka Ukrsotsbank 2001.11.07. 2003.05.13. 2004.04.28. 2004.12.08. 2004.12.08. 2005.12.01. 2005.12.20. 2005.12.23. 2006.02.09. Sikeres akvizíció


Sikertelen akvizíció

- 91 -

Az OTP óvatos árazási politikájának következtében az elmúlt időszak több akvizíciójában alulmaradt, ami megkérdőjelezi kitűzött céljainak és akvizíciós stratégiájának összhangját Az OTP Csoport akvizíciós stratégiája Az OTP csoport eddigi akvizícióinak P/BV rátái [P/BV] 3

Az OTP Csoport akvizíciós stratégiája Az akvizíciós stratégia általános céljai: •A megcélzott piacokon minimum 10%-os piac részesedés elérése •Az OTP érdekeltségek ROE-ja minimum 20% •0,8-1 mrd EUR-os célpontok az ideálisak

2,7 2,4

2

1,8

A közép-kelet európai akvizíciók jellemzői •Az OTP eddig nem ment bele az egyre jellemzőbb árversenybe •Konzervatív megközelítés – alacsony P/BV

0,9

1 0,3 0 IRB (OBS) 2001

DSK Bank 2003

RoBank 2004

Nova Banka Niska Banka 2004 2005

A jelenlegi felvásárlási stratégia nem támogatja a deklarált célok együttes teljesítését

Emelkedő tranzakciós árak a közép-kelet európai akvizícióknál Forrás: Capitol Consulting Group

A célok és a követett stratégia ellentmondása

- 92 -

A kitűzött célok nem teljesítése esetén a kisrészvényesek érdekeltté válhatnak egy ellenséges felvásárlási kísérlet támogatásában Az OTP deklarált céljai és az ellenséges felvásárlás lehetőségének összefüggése Az OTP deklarált stratégiai célkitűzései

Növekedés 10%-os piaci részesedés megszerzése minden országban*

Jövedelmezőség 20%-os ROE elérése minden országban*

Cél az OTP függetlenségének fenntartása

Tulajdonosi értékteremtés konzervatív akvizíciókkal, jövedelmező működéssel

A jelenlegi kisrészvényesek akkor válnak érdekeltté egy ellenséges felvásárlásban, ha az OTP nem képes elérni jelenlegi deklarált céljait * Amely országokban az OTP jelen van, vagy a későbbi akvizíciók eredményeként megjelenik Forrás: Capitol Consulting Group

- 93 -

5. Az OTP stratégiájának és hosszú távú függetlenségének elemzése

- 94 -

Az OTP függetlenségének fenntarthatóságát több, a stratégiájával és a piac alakulásával kapcsolatos szempont részletes elemzése után lehet megítélni Fontosabb kérdések az OTP jövőbeli akvizíciós stratégiájának szcenárióelemzésénél

Az agresszív akvizíciós stratégia sikertelensége Az OTP későbbi stratégiaváltása Az akvizíciós célpontok számának alakulása

A stratégiai célok és az akvizíciós stratégia ellentmondásának feloldására agresszív vagy konzervatív stratégiát választ az OTP A piacon jelenleg megfigyelhető agresszív stratégia sikertelennek bizonyul-e? A fenti fejlemények tükrében az OTP változtat-e kiinduló stratégiáján? Jelenleg és középtávon vannak-e megfelelő akvizíciós célpontok?

Az akvizíciókhoz szükséges források elérhetősége

Az OTP Csoport képes-e bevonni vagy megtermelni a kívánt akvizíciókhoz szükséges forrásokat

Új akvizíciós célok megfogalmazása

A fenti fejlemények tükrében az OTP Csoport módosít-e létező akvizíciós céljain?

Az akvizíciós folyamat fenntarthatósága a célok eléréséig

A fentiekben meghatározott akvizíciós stratégia hosszú távon fenntartható-e és/vagy a kitűzött célok elérhetőek-e?


- 95 -

A kérdés ideje

Az OTP kiinduló stratégiája

Az OTP számára – a választott stratégiájától és a külső körülményektől függően – három kimenetel lehetséges közép távon: értéken aluli felvásárlás, értékesítés prémiummal és függetlenség Az OTP kiinduló stratégiái és azok középtávú lehetséges kimenetelei Az OTP jelenlegi akvizíciós céljai A megcélzott piacokon 10%-os piaci részesedés elérése

A megcélzott piacokon minimum 20%-os ROE elérése

Terjeszkedési elvárás, hangsúly a kockázatos piacszerzésen

Alacsony P/BV elvárás, hangsúly a kockázatmentes értékteremtésben

Agresszív stratégia

Sikertelen stratégiájának és/vagy a külső tényezők következtében az OTP-t jelenlegi fair értékén alul értékesítík Forrás: Capitol Consulting Group

Konzervatív stratégia

Sikeres stratégiájának és/vagy a külső körülmények következtében prémiummal elkel a piacon

- 96 -

Sikeres stratégiájának és/vagy a külső körülmények következtében az OTP független marad

A szcenárióelemzést tovább bonyolítja az a tény, hogy a vizsgált kérdések egymástól nem függetlenek Az elemzésben megvizsgált kérdésék összefüggései Az OTP kiinduló stratégiája

Az OTP későbbi stratégiaváltása

Az akvizíciós célpontok számának alakulása Az akvizíciókhoz szükséges források elérhetősége Új akvizíciós célok megfogalmazása

Az akvizíciós folyamat fenntarthatósága a célok eléréséig Forrás: Capitol Consulting Group

- 97 -

A kérdés ideje

Az agresszív akvizíciós stratégia sikertelensége

Az OTP-nek választania kell a kockázatmentes, konzervatív értékteremtés és a kockázatos, piacszerzést megcélzó stratégiák között Az OTP stratégiai lehetőségei

Az agresszív akvizíciós stratégia

A konzervatív akvizíciós stratégia

•Min 10%-os piaci részesedés elérése akvizíciókkal

•Nem elsődleges cél a 10%-os piaci részesedés elérése

•A felvásárolt bankok vételárában a kockázatos, később realizálható értéket is elismerve

•A felvásárolt bankok vételárában csak a kis kockázattal kimutatható értéket ismeri el

•A megszerzett piaci részesedést és a jövőbeli előnyöket hangsúlyozva

•A célpontok P/BV mutatóját igyekszik alacsonyan tartani •Alacsony kockázat melletti értékteremtés már a vétel pillanatában

•Értékteremtés a jövőbeni tevékenység révén


- 98 -

Az OTP Csoport vezetése a piaci várakozásoktól függően az agresszív és a konzervatív stratégiát is választhatja Érvek és ellenérvek az OTP agresszív és konzervatív stratégiája mellett Az OTP agresszív stratégiája

Az OTP konzervatív stratégiája

• Hosszú távon így megőrizhető a Csoport függetlensége • A konszolidációs hullámok utolsó körére az OTP kedvező piaci pozíciókkal rendelkezhet • Rövid távon biztosan megvannak a források hozzá

• Az OTP-nek hosszú távon is meglehet hozzá a forrása • Kevésbé kockázatos, gyors megtérülést jelent • Sokkal rugalmasabb stratégia • Prémiummal történő értékesítés lehetősége tovább nő az erős konszolidációban

• Akvizíciós célpontok számának folyamatos csökkenése • Az akvizíciós versenytársak számának növekedése és koncentrált megjelenése az egyes tranzakcióknál • A jelenlegi célpontok megszerzése az OTP Csoport által bevonható források csaknem teljes egészét felemésztik

• A növekvő tranzakciós árazások köveztében komoly kihívást jelent alacsony áron megvenni egy bankot • Ezzel a stratégiával az OTP komolyan kockáztatja függetlenségét


- 99 -

Háttér

Az agresszív akvizíciós stratégiát akkor tekintjük sikertelennek, ha a bankszektor konszolidációja a terjeszkedő bankcsoportok jelentős árfolyamcsökkenése következtében leáll Az agresszív akvizíciós stratégia sikertelenségének megítélése

Az agresszív stratégia nem bizonyul sikertelennek Az agresszív akvizíciós stratégia sikeres:

Az agresszív akvizíciós stratégia sikertelen:

•15-18%-os piaci részesedés elérése hosszú távon (A regionális konszolidáció hatásaként a régióban meghatározó bankcsoporttá válni)

•Az agresszív stratégiát folytató bankcsoportok többségénél a piac értékítélet-változása következtében jelentős árfolyamesés következik be

•20-25%-os ROE elérése mellett


•A konszolidáció leáll

- 100 -

A megfelelő pénzügyi potenciál és forráslehetőségek miatt a régiós bankszektor agresszív stratégiája várhatóan sikeres lesz Érvek és ellenérvek az agresszív stratégia sikere mellett

•A várt portfolió-tisztítások a nem teljesült elvárások következményei •A régiós bankprivatizáció végével az akvizíciós célpontok száma jelentősen csökkenni fog, mely agresszív akvizíciós stratégia esetén a kitűzött célok elérhetetlenségét eredményezheti

•A pénzügyi közvetítés felzárkózása következtében a piac gyors növekedése várható •A hatékonyságnövekedés és kihelyezések növekedése a csökkenő kamatmarzsok ellenére is növelni fogják a jövedelmezőséget •Az eseti túlárazások nem ingatnak meg jelentősen egy diverzifikált bankcsoport •A portfolió-tisztítások révén akár egész bankcsoportok is eladásra kerülhetnek •Ha egy terjeszkedő csoport árfolyama leesik, rövid távon ugyan a befektetői bizalomvesztés miatt a többi bank árfolyama is csökkenhet, de később a kudarcot vallott bankot nagy valószínűséggel felvásárolják és a terjeszkedés folytatódik


- 101 -

Háttér

Egy kis kitérő az autóipar konszolidációjáról: az agresszív akvizíciós stratégiája elemzésére jó példa lehet a DaimlerChrysler felvásárlás A Daimler-Benz és a Chrysler jellemzői Daimler-Benz

Chrysler

• Árbevétel (1997): USD 69 mrd

• Árbevétel (1997): USD 61 mrd

• Mérlegfőösszeg (1997): USD 76 mrd

• Mérlegfőösszeg (1997): USD 60 mrd

• Eszközarányos eredmény (1997): 5,9%

• Eszközarányos eredmény (1997): 2,5%

• Működési terület: Európa, Észak- és Dél-Amerika, Japán

• Működési terület: Egyesült Államok

Daimler-Chrysler • A felvásárlást részvénycserével finanszírozták • A felajánlott részvények értéke USD 35 mrd volt

Forrás: Daimler- Chrysler

- 102 -

Háttér

A piaci szereplők agresszív terjeszkedésének ellenére a Daimler esetében a tervezett szinergiák nem valósultak meg, ezért a felvásárlás már rövid távon is az árfolyam eséséhez vezetett A Chrysler felvásárlása A Daimler-Benz* és a DAX árfolyama, 1997-1999 [EUR]

[pont]

160

8000

140 120

6958

1998.05.06. szerződés aláírása

+33%

7000 6000

5230

100

5000

80

4000

97,1 -21%

60

77,0

3000

40

2000

20

1000

0 1997

1998 Daimler-Benz

1999 DAX

0 2000

* a felvásárlás után Daimler-Chrysler Forrás: Daimler- Chrysler, yahoo.com

- 103 -

A felvásárlás története • 1998. január 12. Jürgen E. Schrempp (Daimler-Benz) javaslatot tesz a felvásárlás lehetőségének megvizsgálására Rober J. Eatonnak (Chrysler) • 1998. március-április Kidolgozzák a két vállalat összekapcsolásának részletes tervét • 1998. május 6. Londonban aláírják a felvásárlásról szóló szerződést • 1998. szeptember 18. A két vállalat közgyűlése jóváhagyja az adásvételt • 1998-1999. A felvásárlástól várt szinergiák nem valósulnak meg, és ez a részvényesi érték csökkenéséhez vezet

Háttér

A Daimler-Chrysler felvásárlás kudarca ellenére az autóipar konszolidációja töretlenül tovább folytatódott Autóipari felvásárlások 1998 után Hyundai – Kia Motor (1998)

Ford – Volvo (1999)

• A Kia Motor 1998-ban csődbe jutott, és a Korean Development Bank tendert írt ki az eladására

• A szerződés csak a személyautó üzletágra vonatkozott

• A Vállalat a Hyundaié lett, USD 910 m-ért

• A Ford által fizetett SEK 50 mrd (USD 6,45 mrd) vételár kb. 20-25%-kal haladta meg az iparági várakozásokat

• A felvásárlással a Hyundai a kilencedik helyre került az autóipari cégek rangsorában

General Motors – Fiat (2000)

General Motors – Daewoo (2002)

• A Fiat eladásai a kilencvenes évek végén meredeken csökkentek • A GM 2000-ben megvásárolta a Fiat 20%-át USD 2,4 mrd-ért • A szerződés tartalmaz egy eladási opciót a fennmaradó 80%-ra

• A 2,8 millió db autót gyártó vállalat 2000-ben csődöt jelentett • A hitelezőkkel kötött megállapodás alapján a GM 67%-os tulajdonrészt szerzett USD400 m-ért • A GM mellett pályázott még a Ford, a DaimlerChrysler és a Hyundai is


- 104 -

Az OTP konzervatív akvizíciós stratégiájának sikeressége elsősorban a jelenlegi agresszív piaci stratégia sikerességének függvénye Lehetséges szcenáriók áttekintése az OTP konzervatív stratégiájára vonatkozóan Váltás agresszív stratégiára Az agresszív stratégia nem bizonyul sikertelennek Nincs stratégiai váltás Konzervatív stratégia

Váltás agresszív stratégiára Az agresszív stratégia sikertelennek bizonyul Nincs stratégiai váltás Forrás: Capitol Consulting Group













Van elegendő célpont és forrás Nincs elegendő célpont vagy forrás

- 105 -

















A konzervatív stratégia legsikeresebb, de kevéssé valószínű kimenetele a piacon jelenleg megfigyelhető agresszív terjeszkedési stratégia sikertelensége esetén következne be Lehetséges szcenáriók az OTP konzervatív stratégiájára vonatkozóan (1)


Agresszív stratégia sikertelen


Nincs stratégiai váltás

A szcenárió leírása


A szcenárió értékelése

• Az OTP az agresszív stratégia sikertelensége után is folytatja a konzervatív akvirálást • A konzervatív stratégia sikeresnek bizonyul, az OTP kedvező piaci pozícióra tesz szert a régióban • Az OTP független marad


Változatlan célok

- 106 -

• Az agresszív stratégia sikertelensége nem valószínű • Az agresszíven terjeszkedő bankok tömeges árfolyamesése esetén lenne célpont és forrás is • Összességében nem valószínű

Az agresszív piaci stratégia sikertelensége esetén az OTP elvileg elérhetné mostani kitűzött akvizíciós céljait, ennek bekövetkezése azonban nem valószínű Lehetséges szcenáriók az OTP konzervatív stratégiájára vonatkozóan (2)







• Az OTP az agresszív stratégia sikertelensége után is folytatja a konzervatív akvirálást • Ez a stratégia annyira sikeresnek bizonyul, hogy eléri most kitűzött céljait, és lehetősége nyílik azokon túlmutató újabb stratégiai célok kijelölésére • Az OTP független marad



- 107 -

• Az agresszív stratégia sikertelensége nem valószínű • Az agresszíven terjeszkedő bankok tömeges árfolyamesése esetén sokkal valószínűbb nyugati, nagy nemzetközi bankok megjelenése a régióban • Az OTP nem tud elegendő forrást összegyűjteni a bukott bankok felvásárlásához • Összességében ez a szcenárió nem valószínű

Az OTP konzervatív stratégiájának és a piac agresszív stratégiájának együttes kudarca igen valószínűtlen esemény Lehetséges szcenáriók az OTP konzervatív stratégiájára vonatkozóan (3)







• Az OTP az agresszív stratégia sikertelensége után is folytatja a konzervatív akvirálást • Azonban a konszolidáció időleges leállása is kevés ahhoz, hogy megfelelően végre tudja hajtani céljait – az árfolyama leesik • Az OTP felvásárlása a fair érték alatt



- 108 -

•Az agresszív stratégia sikertelensége nem valószínű •Az agresszíven terjeszkedő bankok tömeges árfolyamesése esetén lenne célpont •Az OTP-nek felhalmozott eredményéből lenne elég forrása •A célok megvalósítása helyett újakat kijelölni stratégiai kudarc •A legvalószínűtlenebb kimenetel az agresszív stratégia sikertelensége esetén

Az agresszív stratégia sikerének kései felismerése esetén nem valószínű a kitűzött stratégiai célok hatékony megvalósítása Lehetséges szcenáriók az OTP konzervatív stratégiájára vonatkozóan (4)


Agresszív stratégia nem sikertelen


Agresszív stratégiára vált




• A folyamat elején deklarált stratégiától eltérően az OTP kénytelen agresszív stratégiára váltani (stratégiai kudarc) • Ehhez kellő mennyiségű forrást tud bevonni és elegendő célpontja is akad • Az OTP a stratégiai váltás után az agresszíven akviráló régiós nagybankok közé kerül

• Az agresszív stratégia sikere valószínű • A stratégiaváltás késlekedése miatt kevés célpont lesz és azok akkori piaci árszintjének megfizetésére már nem lesz elegendő forrása az OTP-nek • Elemzésünk szerint ez a szcenárió nem valószínű

• Az OTP független marad Forrás: Capitol Consulting Group

Változatlan célok

- 109 -

Egy megkésett agresszív stratégia az egyre erősödő régiós bankkonszolidációban nagy valószínűséggel az OTP ellenséges felvásárlását eredményezi Lehetséges szcenáriók az OTP konzervatív stratégiájára vonatkozóan (5)




Agresszív stratégiára vált



• A folyamat elején deklarált stratégiától eltérően az OTP kénytelen agresszív stratégiára váltani (stratégiai kudarc) • Ehhez azonban nem tud kellő mennyiségű forrást bevonni vagy nem lesz elegendő célpontja • Az OTP árfolyama a kezdeti stratégiai váltás után ismét esik • Az OTP fair értéken aluli felvásárlása



- 110 -

• Az agresszív stratégia sikere valószínű • A megkésett stratégiaváltás eredményeként a megfelelő célpontok és források hiánya reális lehetőség • Összességében ez a szcenárió valószínű eredménye az OTP kezdeti konzervatív akvizícoós stratégiájának

Az erősödő konszolidáció melletti konzervatív OTP stratégia esetén elméletileg kisbankok nagyszámú felvásárlásával elérhetőek a célok, ennek megvalósíthatósága azonban kétséges Lehetséges szcenáriók az OTP konzervatív stratégiájára vonatkozóan (6)








• Az OTP a deklarált stratégiát folytatja a piacon megfigyelhető agresszív terjeszkedés ellenére • A Csoport felismeri, hogy ekkora tőkeerővel nem vállalhatja a agresszív terjeszkedés kockázatát • Az OTP célkitűzéseit kisbankok nagyszámú akvirálásával próbálja elérni • Az OTP felvásárlása prémiummal Forrás: Capitol Consulting Group

Változatlan célok

- 111 -

• Az agresszív stratégia sikere valószínű • A konzervatív stratégia az egyre növekvő tranzakciós árak mellett is sikeres lehet kisbankok felvásárlásánál, de ezzel a célok csak hosszú távon érhetőek el • A szcenárió egy lehetséges kimenetelt jelent az OTP konzervatív stratégiája esetén

A célpontok méretének és számának folyamatos csökkenése és a tranzakciós árak növekedése miatt kisbankok felvásárlásával való növekedés valószínűleg nem elegendő a célok eléréséhez Lehetséges szcenáriók az OTP konzervatív stratégiájára vonatkozóan (7)







• Az OTP a deklarált stratégiát folytatja a piacon megfigyelhető agresszív terjeszkedés ellenére • Konzervatív stratégiájával kiszorul az agresszív stratégiájú akvizíciós piacról, és ezért • Új célokat jelöl ki • Az OTP felvásárlása fair érték alatt



- 112 -

• Az agresszív stratégia sikere valószínű • Az egyre növekvő tranzakciós árak miatt a konzervatív stratégia csak kisbankok akvirálásánál lehet sikeres, de azok elegendően nagy számban nem lesznek felvásárolhatóak • A szcenárió egy lehetséges kimenetelt jelent az OTP konzervatív stratégiája esetén

Ha az OTP agresszív stratégiát folytat, akkor a menedzsment a bank méretét meghazudtoló kockázatvállalásról tesz tanúbizonyságot Lehetséges szcenáriók áttekintése az OTP agresszív stratégiájára vonatkozóan Váltás konzervatív stratégiára Az agresszív stratégia nem bizonyul sikertelennek Nincs stratégiai váltás Agresszív stratégia

Váltás konzervatív stratégiára Az agresszív stratégia sikertelennek bizonyul Nincs stratégiai váltás Forrás: Capitol Consulting Group













Van elegendő célpont és forrás Nincs elegendő célpont vagy forrás

- 113 -

















Bár agresszív stratégiával az OTP meghatározó régiós bankká válhatna, a stratégia középtávú sikeréhez szükséges tőkeigény messze meghaladja az OTP lehetőségeit Lehetséges szcenáriók az OTP agresszív stratégiájára vonatkozóan (1)








• Az OTP csatlakozik a régióban agreszszíven terjeszkedő bankcsoportokhoz • A csoport képes az akvizíciók folytatására az erősödő konszolidáció ellenére • A sikeres stratégia eredményeképp egyike lesz a régió meghatározó bankcsoportjainak • Az OTP független marad


Változatlan célok

• Az agresszív stratégia sikere valószínű • A célok megvalósítása legkésőbb közép távon nehézségekbe fog ütközni a célpontok alacsony száma és magas vételára miatt, ami meghaladja az OTP tőkeerejét • Ez a szcenárió nem valószínű

- 114 -

Agresszív stratégia választása esetén a tőkehiány várhatóan rövid-középtávon rászorítja a menedzsmentet a stratégia megváltoztatására Lehetséges szcenáriók az OTP agresszív stratégiájára vonatkozóan (2)







• Az OTP csatlakozik a régióban agreszszíven terjeszkedő bankcsoportokhoz, azonban belebukik – nem képes tartani a kívánt felvásárlási ütemet

• Az agresszív stratégia sikere valószínű • A szűk keresztmetszetet várhatóan az akvizíciós tőke előteremtése

• Ennek következtében árfolyama leesik, a terjeszkedő bankoknak így lehetősége nyílik felvásárlására

jelenti majd • Az OTP agresszív stratégiája esetén ez a legvalószínűbb

• Az OTP felvásárlása fair érték alatt



- 115 -

kimenetel

A konszolidáció kudarca esetén sem a részvényesek, sem a hitelezők nem támogatnák az OTP agresszív felvásárlásait, egymaga nem lesz képes továbbvinni a folyamatot Lehetséges szcenáriók az OTP agresszív stratégiájára vonatkozóan (3)






Változatlan célok



• Az OTP az agresszív stratégia sikertelensége ellenére szembemegy a piaccal és folytatja az agresszív terjeszkedést • Ehhez meg is lesznek a forrásai és így a régió meghatározó bankcsoportjává válik • Az OTP független marad

• Az agresszív stratégia sikertelensége nem valószínű • Senki nem fogja megfinanszírozni a piaci trendekkel szemben történő terjeszkedést egy OTP méretű bankcsoport számára – az árfolyam is esni fog • A legvalószínűtlenebb szcenáriók egyike az agresszív stratégia sikertelensége esetén


- 116 -

Az agresszív akvizíciós stratégia folytatása következtében bekövetkező forráshiány valószínűleg új célok kijelölését tenné szükségessé a menedzsment számára Lehetséges szcenáriók az OTP agresszív stratégiájára vonatkozóan (4)







• Az OTP az agresszívan terjeszkedő bankcsoportokkal együtt sikertelen lesz, árfolyama leesik • Vagy a konszolidáció utolsó hullámainak egyike során vásárolják fel, vagy egy nagy nemzetközi bank régiós megjelenéséhez fog alapot nyújtani • Az OTP felvásárlása a fair érték alatt



- 117 -

• Az agresszív stratégia sikertelensége nem valószínű • Ebben az esetben viszont forráskapacitásai miatt az agresszív OTP lenne az első a kudarcot valló bankok közül • A legvalószínűbb kimenetel a piaci agresszív stratégia sikertelensége esetén, de összességében nem valószínű

A forráshiány által kikényszerített konzervatív stratégia azonban már középtávon sem lesz megvalósítható a célpontok addigra jelentősen lecsökkent száma miatt Lehetséges szcenáriók az OTP agresszív stratégiájára vonatkozóan (5)




Konzervatív stratégiára vált




• A kezdeti stratégiai kudarc után az OTP egyike a konzervatív stratégiára átálló csoportoknak • A stratégia sikeresnek bizonyul, az OTP kedvező piaci pozíciót ér el a régióban • Az OTP független marad


Változatlan célok

- 118 -

• Az agresszív stratégia sikertelensége nem valószínű • Az agresszíven terjeszkedő bankok tömeges árfolyamesése esetén lenne elegendő célpont • A források elégségessége az agresszív stratégiára felhasznált források függvénye • Nem valószínű kimenetelt jelent az OTP számára

A szűkös rendelkezésre álló akvizíciós tőke intenzív felhasználása a kezdeti agresszív stratégia megvalósításához nem teszi lehetővé később sikeres konzervatív stratégia megvalósítását sem Lehetséges szcenáriók az OTP agresszív stratégiájára vonatkozóan (6)




Konzervatív stratégiára vált



• Az OTP az agresszív stratégia sikertelensége után konzervatív akvirálásba kezd (stratégiai kudarc) • Azonban a konszolidáció időleges leállása is kevés ahhoz, hogy megfelelően végre tudja hajtani céljait – az árfolyama leesik • Az OTP felvásárlása a fair érték alatt



- 119 -

• Az agresszív stratégia sikertelensége nem valószínű • Az agresszíven terjeszkedő bankok tömeges árfolyamesése esetén lenne célpont, de a megmaradó források elégségessége kétséges • A valószínű szcenáriók egyike a piaci agresszív stratégia sikertelensége esetén, de összességében nem valószínű

A választott stratégiától függetlenül az OTP számára a legvalószínűbb kimenetel az értéken aluli (esetleg ellenséges) felvásárlás Az OTP stratégiai opcióinak lehetséges kimenetelei Az OTP független marad A legkevésbé valószínű végeredmény

Az OTP prémiummal történő felvásárlása Kevésbé valószínű, de nem kizárható kimenetel

• Eléréséhez majdnem minden jelentősebb piaci szereplő stratégiai kudarca szükséges

• Eléréséhez elsősorban a konzervatív stratégiára kell alapozni az OTP jövőjét

• Elsősorban az agresszív terjeszkedés piaci szintű bukása szükséges hozzá,…

• Az utolsó konszolidációs hullámok egyikében az OTP tudatos, előkészített értékesítése esetén a legvalószínűbb

• vagy az OTP minden várakozást felülmúló növekedése

Az OTP értéken aluli felvásárlása Mind a konzervatív, mind az agresszív stratégia esetén ez a legvalószínűbb kimenetel • Az előbbi két lehetséges végeredményhez vezető utak legvalószínűbb kimenetele • Az erősen konszolidálódó piacon az OTP – méretéből fakadóan – nehezen kerülheti el ezt az eredményt

Az OTP sorsa – köszönhetően korlátozott lehetőségeinek – nem függvénye a választott stratégiának Forrás: Capitol Consulting Group

- 120 -

6. Az OTP Csoport felvásárlása

- 121 -

Az OTP felvásárlásának legfontosabb indoka az lehet, hogy a bankcsoport kizárólag a nagy potenciállal rendelkező közép-kelet európai piacokon tevékenykedik Az OTP Csoport európai jelenléte Közép-Kelet Európa legnagyobb bankcsoportjainak mérlegfőösszege, 2004 [mrd EUR]

59,7

HVB/BACA + Unicredit 36,2

KBC

32,0

Erste 24,6

Raiffeisen

19,9

SocGen

16,4

Intesa ING

14,6

Citibank

13,8 11,6

Commerzbank

8,8

Swedbank

7,4

OTP 0


10

20

30

40

50

60

- 122 -

Az OTP Csoport európai jelenléte

Az OTP pozíciója és tapasztalatai a régióban több okból is jelentős értéket képviselhet más bankok számára egy ellenséges akvizíció során Az OTP Csoport potenciális felvásárlásának lehetőséges formái Cél

Felvásárló intézmény jellege

A felvásárlás előnyei a felvásárló intézmény számára

Behatolás

•Új piaci belépő

A piac több országában jelen lévő bank jó lehetőséget jelenthet a régióba való behatolásra, elsősorban Magyarországon

Piacbővítés

•Jelenlegi piaci versenytárs

Az OTP a régió nagyobb szereplőinek portfoliójához illeszkedve és/vagy azt kiegészítő területekkel bővítve jelenlegi versenytársai számára jelentős értéket képviselhet

Akvizíciós specialista

•Jelenlegi piaci versenytárs •Új belépő

Az OTP eddigi akvizíciói során felhalmozott tapasztalata komoly értéket jelenthet egy a régióban jelentősen terjeszkedni kívánó tőkeerős bankcsoport számára

Megjegyzés: az Alapszabály korlátozásai miatt a bank irányításához külföldiek számára a szokásos mértékűnél nagyobb részesedés szükséges Forrás: Capitol Consulting Group

- 123 -

Háttér

Az OTP Bank Rt. alapszabályának köszönhetően egy esetleges felvásárlás igen komoly akadályokba ütközhet Az ellenséges felvásárlás elleni védelem az alapszabályban

Egy részvényes sem gyakorolhatja a szavazásra jogosító részvényekhez fűződő szavazati jogok 25%-át (Ha van még valakinek 10% feletti szavazati joga, akkor 33%-át)

Forrás: Az OTP Rt. alapszabálya

A részvények 85,9%-a jelenleg a Bank Of New York letétkezelőnél van (nem tudjuk a tényleges tulajdonosokat)

- 124 -

Az összes külföldi részvényes által közvetlenül vagy közvetve gyakorolt szavazati jog mértéke nem érheti el a összes szavazati jogot biztosító részvényekhez fűződő szavazati jogok 50 %-át.

Az ellenséges felvásárlás elől az összeolvadás egy lehetséges menekülési útvonal Egy összeolvadás lehetősége

Az OTP ellenséges felvásárlás célpontjává válhat

Az OTP az összeolvadási lehetőségek tudatos keresésével csökkentheti az ellenséges felvásárlás valószínűségét, a függetlenség viszonylagos fenntartása mellett


Az optimális partner • hasonló vállalatmérettel • hasonló országokban • komplementer tevékenységgel (pl. vállalati ügyfélkör) rendelkezik

- 125 -

Ez feltehetően korlátozná az OTP jelenlegi menedzsmentjének hatáskörét

Kevés potenciális, hasonló adottságokkal rendelkező bank működik a régióban, amely partner lehetne egy összeolvadásban

Az OTP számára ugyancsak megoldást jelenthet a sikertelenség és az árfolyam esésének megelőzésére egy megfelelő befektető tudatos megkeresése Befektető tudatos megkeresésének lehetősége

Az OTP ellenséges felvásárlás célpontjává válhat

Az OTP az ellenséges/fair érték alatti áron történő felvásárlás elkerülésére már most is megkereshet egy nagyobb pénzügyi csoportot


Az optimális befektető: • Kellően tőkeerős • Ha jelen van a piacon, úgy komplementer tevékenységgel (pl. vállalati ügyfélkör) rendelkezik • Vagy új piaci belépő

- 126 -

Ez könnyen járhat az OTP jelenlegi menedzsmentjének leváltásával

A tranzakció sikerességének valószínűségét egy tudatos, a leendő befektető érdekeit szem előtt tartó, portfoliójába való illeszkedést javító konzervatív akvizíciós stratégia növeli

Az erősödő konszolidáció melletti konzervatív OTP stratégia esetén kiutat jelenthet a csoport tudatos és megtervezett értékesítése Egy további lehetséges szcenárió


Agresszív stratégiai nem sikertelen





• Az OTP a deklarált stratégiát folytatja a piacon megfigyelhető agresszív terjeszkedés ellenére • A Csoport felismeri, hogy ekkora tőkeerővel nem vállalhatja az agresszív terjeszkedés kockázatát • Célja a csoport kedvező feltételek melletti értékesítése a konszolidálódó piacon. A lehetséges vevők ismeretében tranzakcióit a legnagyobb értékteremtés mellett képes megvalósítani • Az OTP felvásárlása prémiummal Forrás: Capitol Consulting Group

Cél a csoport kedvező értékesítése

- 127 -

• Az agresszív stratégia sikere valószínű • Az egyre növekvő tranzakciós árak miatt a konzervatív stratégia elbukhat a lehetséges célpontokon, de a csoport előteremtheti a szükséges forrásokat • A szcenárió egy lehetséges kimenetelt jelent az OTP konzervatív stratégiája esetén

A Capitol Consulting Group bemutatása

- 128 -

A Capitol Consulting Group nemzetközi színvonalú megoldásokat kínál a stratégiaalkotás és stratégiai szervezetfejlesztés valamennyi területén A CCG üzletágai és fő termékei

Vevőkapcsolatkezelés (CRM)

Stratégiai szervezetfejlesztés

Stratégiaalkotás Változásmenedzsment

Stratégiai tanácsadói üzletág

Vezetői motivációs rendszerek

Menedzsment Audit – Vezetői hatékonyságvizsgálat

- 129 -

Produktivitási tanácsadói üzletág

Üzleti folyamatújraszervezés (BPR)

Költségcsökkentés és hatékonyságnövelés

Sikerünk egyik kulcsa, hogy gyakorlatias, ügyfélorientált megoldásokat dolgozunk ki, és valósítunk meg Ügyfélre szabott módszertant alkalmazunk

A részproblémákat is összefüggéseikben kezeljük

Ügyfél probléma

CCG megoldás

Gyakorlatias megoldásokat keresünk

Az ügyfél tudására is támaszkodunk

A közös munka során átadjuk tudásunkat

- 130 -

Sikeres projektjeink eredményeként visszatérő ügyfeleink között üdvözölhetjük számos iparág meghatározó szereplőjét A CCG válogatott ügyfél referenciái Új stratégia kialakítása, stratégiai újrapozícionálás

MÁV Rt.

GySEV Rt.

RÁBA Rt.

(1+3 hónap)

(10 hónap)

(3 hónap)

Hatékonyságnövelés, költségcsökkentés a tevékenységek racionalizálásán és kiszervezésén keresztül Posztintegrációs projektmenedzsment Menedzsment audit Üzleti folyamatok újratervezése (BPR) Vállalatértékelés, cégértékesítés előkészítése Szervezetfejlesztés

BKV Rt.

Rába Rt.

(3 hónap)

(12 hónap)

Raiffeisen Private Equity Management (2 hónap) BKV Rt. (2 hónap) Vodafone Magyarország Rt.

Stollwerck Budapest Kft.

(4 hónap)

(5 hónap)

Dubai Ports World

Fraport AG.

(3 hónap)

(5 hónap)

Informatikai és Hírközlési Minisztérium (3 hónap)

- 131 -

A CCG küldetése szerint gyorsan megtérülő, egyénre szabott stratégia és stratégiai szervezetfejlesztési megoldásokat kínál

Filozófiánk „Az eredménykimutatásban tárgyszerűen mérhető, ésszerű megoldásokat szeretnénk nyújtani ügyfeleinknek olyan tisztességes nagyságú díjazás ellenében, amely lehetővé teszi, hogy a tanácsadói díjak befektetése a lehető leghamarabb megtérüljön számukra”

Miben vagyunk mások, mint a többi üzletviteli tanácsadó? • Az ügyfél megismeréséhez szükséges időtartamot nem számítjuk fel • Kis csapatokban, az ügyfelet általában kevéssé terhelve végezzük el a feladatokat • A munka folytatását nem szükséges előre megvásárolni ügyfeleinknek, azt számukra külön is kínáljuk

• Erős funkcionális know-how

• A változó projektek előre nem látható költségeiről pontos kimutatás alapján számlázunk

• Képzett, gyakorlott tanácsadók

• Általában háromszintű projektszervezettel dolgozunk adaptálva az ügyfél és a projekt jellegzetességeihez

Miben hasonlítunk más üzletviteli tanácsadókhoz?

- 132 -

A Droege & Company hasonló üzleti filozófiát követ, ennek homlokterében a projekt befektetések gyors megtérülése áll Azonos tanácsadói megközelítés: változás-orientált és eredményvezérelt tanácsadás

Droege & Comp.

CCG • A magyar piac beható ismerete

• Széleskörű ipari tapasztalatok

• Dinamikus, rugalmas vállalkozás jelentős tapasztalatokkal

• Elismert és eredményes működés 5 kontinens 11 irodájában

Capitol Consulting Group és a Droege & Comp. együttműködése

A legmegfelelőbb partnerkapcsolat az eredményes projektek garantálásához

- 133 -

A Főpolgármesteri Hivatal Minősített Beszállítók Listájának tagjaként cégünk gyors növekedését új ügyfeleink mellett a nagyarányú, visszatérő ügyfelek által adott ismételt megbízások segítették A CCG projektjeinek típus szerinti megoszlása és a visszatérő ügyfelek aránya Projektek besorolása a megbízás alapvető típusa szerint

Visszatérő ügyfelek* aránya az egyes megbízási típusok esetében 100%

83% 67%

26,1% 47,8%

50%

36% 26,1%

0%

Stratégiai tanácsadás, stratégiakészítés Stratégiai szervezetfejlesztés, hatékonyságnövelés Egyéb * A korábban vagy később másik megbízást is adó ügyfeleket tekintve - 134 -

Köszönjük szíves figyelmüket!

Az eredménykimutatásban tárgyszerűen mérhető, ésszerű megoldásokat szeretnénk nyújtani ügyfeleinknek olyan tisztességes nagyságú díjazás ellenében, amely lehetővé teszi, hogy a tanácsadói díjak befektetése a lehető leghamarabb megtérüljön számukra.

1051 Budapest, Sas u. 10-12. Telefon: +36 1 301 8725 Fax: 301 8750 e-mail: [email protected]

www.ccg.co.hu

- 135 -

Az OTP függetlenségének fenntarthatósága. Stratégiai elemzés. Capitol Consulting Group. Budapest, március

Recommend Documents