Az Informatikai és Hírközlési Minisztérium megbízásából

Az információs társadalom tudástranszfer innovatív módjai

Az Informatikai és Hírközlési Minisztérium megbízásából

MTA Információtechnológiai Alapítvány 2003

A tanulmány készítésé- Dr. Kiss József, igazgaért felelős vezető tó, MTA ITA A tanulmány készítéséért Dr. Molnár Bálint, egyefelelős vezető kutató temi docens, főmunkatárs, MTA ITA A tanulmány készítésé- Dr. Kő Andrea, egyetemi ben részt vevő kutatók adjunktus, Vas Réka, PhD hallgató

Tartalomjegyzék

1

A TUDÁSTRANSZFER ÉS A KAPCSOLÓDÓ ALAPFOGALMAK ............1 1.1

BEVEZETÉS ........................................................................................................1

1.2

TUDÁS ÉS INFORMÁCIÓ ......................................................................................1

1.3

A

HALLGATÓLAGOS (TACIT) TUDÁS DIFFÚZIÓJÁNAK NEHÉZSÉGEI A SZERVEZETEKBEN ........................................................................................................3

1.3.1 Az észlelés és a nyelv szerepe a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában ........................................................................................................3 1.3.2 Az idő, az értékelés és a távolság szerepe a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában ........................................................................................................4 1.4

1.4.1

A tudástranszfer fogalma ...........................................................................5

1.4.2

A tudástranszfer módjának lehetséges javítása .......................................12

1.5

2

ÁTTEKINTÉS A TUDÁS-TRANSZFER, -ÁTADÁS, ELOSZTÁS MIKÉNTJÉRŐL ............5

A TUDÁSALAPÚ GAZDASÁG (KNOWLEDGE ECONOMY).....................................21

1.5.1

A tranzakciós költségek elmélete .............................................................21

1.5.2

Az ügynök elmélet ....................................................................................22

1.5.3

A vállalat, mint alapvető képességek portfoliója .....................................22

1.5.4

Az erőforrás-alapú elméletek...................................................................23

TUDÁSKONVERZIÓ ÉS TUDÁSTRANSZFER............................................25 2.1

A SZERVEZETI TUDÁS LÉTREHOZÁSÁNAK FOLYAMATA ...................................26 i

2.1.1 2.2 3

Kollektív tudás létrehozása ......................................................................26

A "BA" FILOZOFIKUS FOGALMA .......................................................................28

A TUDÁSTRANSZFER INNOVATÍV MÓDJA A SZERVEZETEKBEN ..29 3.1.1

A tudásátvitel stratégiái ...........................................................................29

3.1.2

A szocializáció formái: italautomaták, társalgók, büfé, vállalati étterem 29

3.1.3

Tudáspiacok, vásárok, szakmai fórumok .................................................30

3.1.4

Tudástípusok a tudástranszferben............................................................31

3.1.5

A tudásátadás kultúrája ...........................................................................31

3.1.6

A bizalom és a közös nyelv szerepe..........................................................32

3.1.7 A tudással rendelkezők rangjának és pozíciójának szerepe a tudástranszferben ..................................................................................................33 3.1.8

A tudástranszfer = a tudás továbbítása + befogadása + használata ......33

3.1.9

A tudástranszfer sebessége és sűrűsége...................................................33

3.1.10 4

3M – hatékony megoldás a tudásátvitelben..........................................34

A TUDÁSMEGOSZTÁS FELTÉTELEINEK MÉRÉSE ...............................34 4.1

TUDÁSMEGOSZTÁST ELŐSEGÍTŐ FELTÉTELEK ..................................................35

4.1.1

Társadalmi feltételek................................................................................35

4.1.2

Szervezeti feltételek ..................................................................................36

4.1.3

Technológiai feltételek .............................................................................38

4.1.4

A tudásmegosztás szakaszai.....................................................................39

4.1.5

Stabil és dinamikus környezet ..................................................................41

4.1.6

A tudásmegosztási fázisok és a támogató feltételek kapcsolata...............41 ii

4.2

A MÉRÉS MODELLJE .........................................................................................43

4.2.1

Az alap formula........................................................................................43

4.2.2

A társadalmi, szervezeti és technológiai feltételek rangsorolása ............45

4.2.3

Tudásmegosztási fázisok intervallumaira vonatkozó értékek ..................47

4.2.4

A támogatott tudásmegosztás szintje .......................................................51

5 INFORMÁCIÓRENDSZER-FEJLESZTÉS SORÁN ALKALMAZOTT TUDÁSTÍPUSOK ÉS TUDÁSTRANSZFER .........................................................52 5.1 TUDÁSMEGOSZTÁS AZ INFORMÁCIÓRENDSZER-FEJLESZTÉSI FOLYAMAT KÜLÖNBÖZŐ FÁZISAIBAN ...........................................................................................56 5.1.1

Rendszerelemzés ......................................................................................56

5.1.2

Rendszertervezés ......................................................................................58

5.1.3

Megvalósítás ............................................................................................59

5.1.4

Felhasználók és informatikusok szerepe..................................................60

6 A TUDÁSINTENZÍV VÁLLALATOK SAJÁTOSSÁGAI A TUDÁSTRANSZFERBEN........................................................................................62 6.1 7

8

TUDÁSMENEDZSMENT A HÁLÓZATI SZERVEZETEKBEN ....................................62

STRATÉGIA ÉS TUDÁSTRANSZFER...........................................................64 7.1

A SZERVEZETI TUDÁS KIALAKÍTÁSÁNAK KÉRDÉSEI .........................................64

7.2

A SZERVEZETI TANULÁS ..................................................................................67

TUDÁSSZEREPEK ÉS KÉSZSÉGEK.............................................................71 8.1

A HIERARCHIA „ALSÓ” SZINTJE: A TUDÁSMENEDZSMENT SZAKÉRTŐI ..............71

8.2

A HIERARCHIA „KÖZÉPSŐ” SZINTJE: A TUDÁSPROJEKTEK VEZETŐI ..................71

8.3 A HIERARCHIA „FELSŐ” SZINTJE: A CKO – CHIEF KNOWLEDGE OFFICER, A „TUDÁSIGAZGATÓ”....................................................................................................72

iii

9

KULTÚRA ÉS TUDÁSTRANSZFER ..............................................................73 9.1

A

KULTURÁLIS VÁLTOZÉKONYSÁG HATÁSA A TUDÁSTRANSZFERRE A NEMZETKÖZI EGYÜTTMŰKÖDÉSBEN KÖZÉP-ÉS KELET EURÓPÁBAN ..........................75

9.2 AZ OSZTRÁK ÉS KÖZÉP- ÉS KELET EURÓPAI CÉGEK EGYÜTTMŰKÖDÉSÉNEK SAJÁTOSSÁGAI ...........................................................................................................76 9.3 AZ OLASZ ÉS KÖZÉP-KELET EURÓPAI CÉGEK EGYÜTTMŰKÖDÉSÉNEK SAJÁTOSSÁGAI ...........................................................................................................77 10

TUDÁSMEGOSZTÁS A PROFITORIENTÁLT SZERVEZETEKBEN..78

10.1

A TUDÁSMEGOSZTÁS SIKERTELENSÉGÉNEK OKAI.........................................79

10.2

A TUDÁSMEGOSZTÁSRA HATÓ TÉNYEZŐK ....................................................79

11

10.2.1

A tudásmegosztás korlátai ....................................................................79

10.2.2

A tudásmegosztás támogató tényezői ...................................................79

10.2.3

Következmények....................................................................................80

KÖZ- ÉS ÁLLAMIGAZGATÁS....................................................................80

11.1

ESETTANULMÁNY: ESSELING VÁROS TUDÁSMENEDZSMENT PROJEKTJE .......80

11.1.1

Tudás létrehozása térbeli tervezésben..................................................81

11.1.2 Az elektronikusan elérhető (on-line) kommunikációban rejlő lehetőségek ............................................................................................................83 11.1.3

Külső és belső jelentőség......................................................................84

11.1.4

Végrehajtás...........................................................................................84

11.1.5

Tapasztalatok, eredmények...................................................................86

11.2

ELEKTRONIKUS KORMÁNYZAT ÉS A TUDÁSTRANSZFER ................................87

11.2.1

Holland választási projekt ....................................................................90

11.2.2

Tennessee állam, USA ..........................................................................90 iv

11.2.3

Elektronikus kommunikációs hálózat, digitális városok.......................91

11.3

ANGOL KORMÁNYZATI TAPASZTALATOK .....................................................91

11.4

TUDÁSMENEDZSMENT 100

11.4.1

ÉS TUDÁSTRANSZFER A

21.

SZÁZAD KÖNYVTÁRÁBAN

A könyvtárak tudásmenedzsment tevékenységének tartalma, összetevői 100

11.4.2 A tudásmenedzsment tevékenységekhez kötődő technológiai megoldások a könyvtárakban ..............................................................................103 12

KUTATÁS ÉS EGYETEMI OKTATÁS.....................................................104

12.1 AZ EGYETEMEK (FELSŐOKTATÁS) MEGVÁLTOZOTT SZEREPE A TUDÁSRA ALAPOZOTT TÁRSADALOMBAN ................................................................................104 TÁVOKTATÁS,

G2C SZOLGÁLTATÁSOK EGYIK HATÉKONY ESZKÖZE A TUDÁS TERJESZTÉSÉRE ............................................................................................105 12.2

MINT

12.2.1

A távoktatás hatása az állami posztgraduális intézményekre ............105

12.2.2

A tudásmenedzsment és a távoktatás kapcsolata................................105

12.2.3

Az „Open University” koncepció .......................................................106

12.2.4

A tanár szerepe ...................................................................................106

12.2.5

Eltérő távoktatási célok: állam vs. intézmények.................................106

12.2.6

Megoldás a konfliktusokra..................................................................107

12.2.7

Távoktatásban rejlő lehetőségek ........................................................107

12.3

VIRTUÁLIS EGYÜTTMŰKÖDÉSEN ALAPULÓ OKTATÁSI KÖRNYEZET ............107

12.3.1

Együttműködésen alapuló e-learning környezetek .............................108

13 AZ INFORMÁCIÓTECHNOLÓGIÁK ÉS TÁVKÖZLÉSI TECHNOLÓGIÁK (ICT) TUDÁSMEGOSZTÁSRA GYAKOROLT HATÁSA 111 13.1

A BIZONYTALANSÁG, KOMPLEXITÁS ÉS KÉTÉRTELMŰSÉG KEZELÉSE .........111 v

13.2

A SZELLEMI-DOLGOZÓKAT MOTIVÁLÓ TÉNYEZŐK .....................................112

13.3

AZ ICT SZEREPE A TUDÁSMEGOSZTÁSBAN.................................................113

13.4

AZ ICT ÉS A MOTIVÁCIÓ SZEREPE A TUDÁSMEGOSZTÁSBAN ......................114

13.5

A

TUDÁSMENEDZSMENT ESZKÖZÖK ÉRTÉKELÉSE, EGY LEHETSÉGES OSZTÁLYOZÁSA .......................................................................................................115

13.5.1

TM eszközök kiértékelésére szolgáló kategóriák ................................119

13.5.2

Tudásmenedzsment eszközökre vonatkozó kritériumok......................120 A MAGYAR LAKOSSÁG ÉS AZ INTERNET, 2002............................................122

13.6 13.6.1

A háztartások ellátottsága személyi számítógéppel............................122

13.6.2

Vezetékes és mobiltelefon ...................................................................123

13.6.3

Internet-hozzáférés és –használat.......................................................124

13.6.4

Mire használjuk az internetet? ...........................................................125

13.6.5

Az internettel kapcsolatos vélemények ...............................................126

13.6.6

Internet a munkahelyen ......................................................................128

14

ÖSSZEFOGLALÁS.......................................................................................128

15

IRODALOMJEGYZÉK................................................................................130

16

TÁRGYMUTATÓ .........................................................................................141

17

JEGYZETEK .....................................................................................................2

vi

Táblázatok jegyzéke

1. Táblázat A tudásátadás kultúrája .............................................................................32 2. Táblázat Stabil környezet.........................................................................................42 3. Táblázat Dinamikus környezet ................................................................................43 4. Táblázat Rangsor a stabil és a dinamikus környezetben..........................................47 5. Táblázat A tudásmegosztási fázisok intervallumai..................................................50 6. Táblázat információrendszer-fejlesztési folyamathoz szükséges tudás ..................54 7. Táblázat Tudásmegtartási problémák egy lehetséges osztályozási rendszere .........66 8. Táblázat A szervezeti tanulás különböző szintjei ....................................................68 9. Táblázat Szervezeti tanulás formái ..........................................................................70 10. Táblázat A tudásmegosztás öt nagyobb csoportja .................................................78 11. Táblázat Tudásmenedzsment tevékenységek ......................................................116 12. Táblázat TM eszközök kategóriái ........................................................................116 13. Táblázat TM eszközök tevékenységek szerinti besorolása..................................119

vii

Ábrák jegyzéke

1. ábra A tudástranszfer lehetséges módjai egy szervezetben .......................................6 2. ábra A tudás, ismeretek és a tanulás ........................................................................12 3. ábra A közvetítők szerepe a tudásátadásba, transzferben ........................................17 4. ábra A közvetítők szerepe az ismeretek, a tudás cseréjében....................................18 5. ábra A szervezeti tudás létrehozásának spirál modellje...........................................27 6. ábra A tudás létrehozásának továbbfejlesztett modellje (Nonaka és Konno 1998).28 7. ábra Az információadás és fogadás módja...............................................................88 8. ábra A tudásmegosztás egy modellje.....................................................................114

viii

MTA Információtechnológiai Alapítvány

1 A tudástranszfer és a kapcsolódó alapfogalmak

1 A tudástranszfer és a kapcsolódó alapfogalmak 1.1

Bevezetés

A tudásalapú gazdaság, a tudásorientált fejlesztések átalakítják a hagyományos tudományterületeket, műszaki, vezetés és szervezés tudományához tartozó szakterületek, más típusú igényeket támasztanak, eltérő módszereket igényelnek, új szakterületek jelennek meg. „Knowledge is the only meaningful resource today” (Drucker 1993). Korábban már kialakult számítástechnikai, informatikai megközelítéseket ma új, vagy legalábbis részben új tartalommal kell megtölteni, pl. a korábban általános tranzakciófeldolgozó rendszerek, vállalatirányítási rendszerek irányában történt (ERP) kiterjesztése ma már elképzelhetetlen az üzleti intelligenciára utaló tartalom és eszközök nélkül. Ebben a rétegben pedig már a tudás artikulálása, felhasználása és disztribúciója válik dominánssá. Érdekes reakcióként figyelhető meg az is, hogy az új kihívások a módszertanok, az eszközök fejlesztésében is előtérbe állítják a tudás kezelésének problémáját. A diszciplináris kölcsönhatások sem lebecsülhetők, korábban távol álló területek kerülnek kölcsönhatásba, mint például a szellemi tulajdon, a szellemi vagyon mérése, az emberi erőforrás menedzsment ill. makrogazdasági összefüggések, törvényszerűségek "áthangolása". A szervezetek tevékenységének egyre nagyobb hányada tulajdonítható tudásteremtésnek. Általánosan megfigyelhető az a tendencia, hogy a vezetői és szervezeti tudás vált hangsúlyossá a műszaki tudással szemben. A tudásnak ez a formája gyorsan változik, kevéssé explicit. Így a tudás természetére, létrehozására, terjesztésére, átadására vonatkozóan számos kérdés merül fel. A tradicionális menedzsment megfogható eszközökre koncentrál, míg a tudásmenedzsment a tudás, tanulás természete miatt a nehezebben megfogható, menedzselhető területeket részesíti előnyben. Az előbbiek is mutatják, hogy az intellektuális erőforrások hatékony mérési és elemzési eljárásainak kidolgozása egyáltalán nem triviális feladat. A globalizálódás, a csökkenő életciklus, a tudás K+F-ben betöltött szerepe, a termékekkel, szolgáltatásokkal szemben fennálló újfajta követelmények (pl. az innovatív jelleg iránti igény), a szolgáltatások termékek, alkalmazási eljárások folytonos megújítási kényszerét eredményezi. 1.2

Tudás és információ

A tudás definiálását általában az adat és információ fogalmával történő összehasonlítás útján végzik el. Az adat és információ fogalmával kapcsolatban nincsenek lényegesen eltérő vélemények. A tudás fogalma annál több problémát vet fel, hiszen számos, részben filozofikus kérdést kell a kutatónak önmagával tisztáznia. (Klimkó, 2001). A szakirodalom a tudás számos definícióját, meghatározását tartalmazza. Néhány lehetséges változat ezek közül:

1/153



•

Valaki által megtanult, felhasznált, aktivált információ, valamely kontextusban

•

Tanulás során megszerezhető képesség, amely egy személyt, vagy csoportot adat illetve információ feldolgozás révén bizonyos feladat végrehajtására képessé tesz

•

A tudás a végső igazság

A filozófia szintjéről indulva, Polányi sokat idézett megállapítása szerint „az ember többet tud, mint amit elmondani képes” ("We can know more that we can tell"), és ennek az állításnak az alátámasztására a biciklizés példáját hozza fel. A biciklizés élményét, technikáját szavakban elmondani nem lehet, azt meg kell élni. Polányi tudásunkat egy jéghegyhez hasonlította, amelynek a vízszint feletti része tudásunk explicit, artikulálható része, a többi a tacit (rejtett) tudás. Az explicit vagy kódolt tudás azt a fajta tudást jelenti, amely egy formális, rendszerezett nyelvben átadható. A tudás jelentős része azonban rejtett, hallgatólagos (tacit). Tovább bonyolítja helyzetet az, hogy a hallgatólagos (tacit) tudás fogalmának felfogása, értelmezése az irodalomban távolról sem egységes (összehasonlítások: Venzin, von Krogh és Roos 1998, Hedesstrom és Whitley 2000, egyéni meghatározások: Winter 1987, Nonaka 1994, Saint-Onge 1996, Sveiby 1997, Leonard és Sensiper 1998). A hallgatólagos (tacit) tudás pontosabb megértése érdekében mélyebb bontása is adható (Snowden 1998b). A hallgatólagos (tacit) tudásnak személyes vetülete is van, többek között ez teszi nehézzé formalizálását és kommunikálását (Polányi 1966). Polányi hangsúlyozta a tudás szociálisan létrehozott jellegét is, amikor bevezette a személyes tudás fogalmát. A tudás a tudással bíró tudatába ágyazott valami, amelyet az egyén társas tanulási folyamatban, szocializáción keresztül kap és alkot meg egyszerre saját magának (Berger és Luckmann 1991). Polányi ezért egyszerre tekintette a tudást objektumnak ("knowledge") és folyamatnak ("knowing") és keverten használta a két kifejezést (Polányi 1966). A tudással kapcsolatos egyik alapkérdés, hogy milyen tudás kodifikálható, azaz megragadható valamilyen leíró eszközzel. A kodifikálhatóság jelentősen megkönnyíti a tudás átadását, disztribúcióját. Vannak olyan irányzatok, amelyekben elvetik a kodifikálhatóságot, a tudás szociálisan létrehozott jellege miatt. Alapkérdés, hogy a tudás birtokosaként, hordozójaként az egyénen kívül csoportot vagy szervezetet is elfogadunk-e. A szakirodalom megosztott ebben a kérdésben. Simon szerint tudásról csak egyének esetében beszélhetünk (Simon 1991). Ezzel szemben Spender vagy Nonaka önállóan létező, valóságos fogalomként választja el az egyéni és szervezeti tudást (Spender 1996, Nonaka 1994). A tudásmenedzsment meghatározásában sem egységes a szakirodalom. Két alapvető megközelítés használatos a tudásmenedzsment meghatározására az Informatika fókuszú és a humán fókuszú (Karl–Erik Sveiby 1996). Az Informatika fókuszú megközelítésben a tudást objektumként kezelik, az irányzathoz tar2/153



tozó kutatók számítástudományi, Informatika, vagy mesterséges intelligencia háttérrel rendelkeznek. A technicisták alapfeltételezései szerint minden tudás kodifikálható és így átadható. A humán irányzat képviselői számára a tudásmenedzsment az emberek, mint humán erőforrás menedzselését jelentik. A tudás ebben a megközelítésben folyamat, képviselői a szociológia, pszichológia, emberi erőforrás-menedzsment, szervezetelmélet területéről kerülnek ki.

A tudástranszferben a hallgatólagos (tacit) tudás kezelése, átadása jelenti az igazi kihívást, így külön tárgyaljuk megosztási nehézségeit. 1.3

A hallgatólagos (tacit) tudás diffúziójának nehézségei a szervezetekben

A hallgatólagos (tacit) tudás Polányi (1958) által javasolt megközelítésében erősen egyéni, csak személyes tapasztalatokon keresztül elérhető tudás, így a diffúzió lehetetlennek tűnik (Augier, Vendelo; 1999). Más kutatók pozitívabb álláspontot fogalmaznak meg a hallgatólagos (tacit) tudás diffúziójáról (Bennett, Gabriel; 1998). Függetlenül a tudásdiffúzió módjaira vonatkozó eltérő véleményektől, a kutatók megegyeznek abban, hogy a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásának vannak nehézségei (Nonaka, Konno; 1998; Bennett, Gabriel; 1999; Leonard, Sensiper; 1998; Zack, 1999; Holthouse, 1998). Ezek a problémák leginkább az észleléshez és a nyelvhez kapcsolódnak, de kapcsolódhatnak még az időhöz , értékhez és távolsághoz. 1.3.1

Az észlelés és a nyelv szerepe a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában

Az észlelési és nyelvi korlátok okozzák a legfőbb problémát a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában. Észlelési szempontból a tudatlanság jellemzője maga után vonja azt a problémát, hogy az emberek nincsenek tudatában tudásuk teljes skálájának (Polányi, 1958). Az explicit tudást könnyű felfedezni magunkban, de a hiányzó láncszem, vagy a megérzés elemeit nehéz hajszálpontosan meghatározni. Ez a fajta tudás annyira internalizált, hogy gyakran viselkedésünknek, gondolkodásmódunknak természetes részévé vált. Pont úgy, ahogyan nem kell tudatában lennünk annak, hogy dobog a szívünk, úgy nem is igyekszünk kifejezni hallgatólagos (tacit) tudásunkat. A nyelvvel való nehézségek, azon a tényen alapszanak, hogy a hallgatólagos, tacit tudást nem-verbális formában tároljuk. Kifejezni valamit, ami természetesnek és nyilvánvalónak tűnik, számos ember számára igen nehéz feladat. Több tapasztalat és mélyebb tudás a magasabb szintű hallgatólagos (tacit) tudáshoz vezet, ez pedig tovább növeli a tudás artikulálásának nehézségét. A képzésben oly hagyományos szakértő – újonc (mentori) kapcsolat magában rejti a veszélyt, hogy megakadályozza a hallgatólagos (tacit) tudás megosztását, ha nem tartják szem előtt ezt a problémát.

3/153



Egy másik nehézsége a mentori kapcsolatnak az, hogy megtalálják azt a közös nyelvet, amelyet a tudásmegosztás során használnak. Erre többek között azért is van szükség, mivel a különböző foglalkozási csoportokban és üzletágakban változatos terminológiák és szakszókincs uralkodik. Ez a zsargon egyben az externalizált hallgatólagos (tacit) tudás forrása is lehet. A hallgatólagos (tacit) tudás externalizálására irányuló próbálkozások során új kifejezések létrehozása is előfordul, például bizonyos jellemzőkkel rendelkező fogyasztói csoport új elnevezése. Ezek az új kifejezések gyakran hallgatólagos (tacit) dimenziókat is rejtenek. 1.3.2

Az idő, az értékelés és a távolság szerepe a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában

Az idő szintén nehézségeket okoz a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában. Az ilyen formájú tudás internalizálása (explicit – hallgatólagos (tacit) átmenet) hosszú időt igényel, mind az egyéni, mind a szervezeti tudás esetében. Az hogy ne csak tapasztalatokat szerezzünk, hanem el is gondolkodjunk ezeken a tapasztalatokon időigényes feladat, de feltétlenül szükséges ahhoz, hogy hallgatólagos (tacit) tudásra tegyünk szert munkánkban. A mai üzleti világ sebessége egyre növekszik és reagálásra, gondolkodásra jutó idő igen kevés. Az új alkalmazottak betanítására gyakran nincs elegendő idő és az alkalmazottak közül csak kevésnek van plusz ideje arra, hogy részt vegyen ebben a betanításban. A mai munkafolyamatok gyors változása folyamatos, élethosszig tartó tanulást követel és számos alkalmazottól elvárják, hogy gondoskodjon a szükséges tanulásról. Azonban még mindig kevés szervezet biztosít elegendő időt a tanulásra. Az alkalmazottakra nehezedő, egyre növekvő nyomás a mai munkafolyamatokban növeli annak kockázatát, hogy nincs elegendő idejük arra, hogy tudásukat hallgatólagos (tacit) szintre emeljék. A hallgatólagos (tacit) tudás szervezeti formáját a rutinokban, szervezeti kultúrában és a kognitív tervekben találhatjuk meg. Ebben az esetben feltehetjük a hallgatólagos (tacit) tudás externalizálási (explicitté konvertálási) szükségességének kérdését. A szervezeti kultúra és mentális modellek tanulása idővel, a szervezetben való aktív részvétel és interakció révén lezajlik.

A hallgatólagos (tacit) tudás értékelése egy másik olyan terület, amely problémákat jelent a hallgatólagos (tacit) és az explicit tudás megosztásában egyaránt. A hallgatólagos (tacit) tudás számos formáját, mint például az intuíciókat, ökölszabályokat nem tekintik értékesnek. Az üzleti élet bizonyos területein, így például a döntéshozatalban, úgy gondolják, hogy vitathatatlan módszerek kivételével mindent más módszert el kell kerülni. Az intuíció nem felel meg olyan üzlettel kapcsolatos fogalmaknak, mint a racionalitás és logika és éppen ezért nem is preferált. Más formákat, mint a gyakorlati know-how-t elismerték, például a kézművességben, de például pénzügyileg nem ugyanolyan mértékben értékelték, mint a kognitív oktatást, a know-what egy formáját. Az értéket gyakran a mérhetőség valamilyen formájához kötik. Mára lassan megtanuljuk értékelni az olyan nem mérhető dolgokat is, mint a tudás, azonban értékelni olyan még kevésbé megfogható dolgokat, mint hallgatólagos (tacit) tudás, még mai is szokatlan. 4/153



„A tudás hatalom” egy olyan mondat, mely erősen beágyazódott tudatunkba. Különösen a mai tudástársadalomban a tudás értékes vagyonná vált a munkaerő piacon. Ha a hatalom kollektív egy szervezetben, az ugyan jó, de ez sokak számára arra a hatalomra utal, amelyet egy egyén megszerezhet a tudás saját használatra történő felhalmozásával. Ebben az esetben a szervezet a kollégák tudásának kiaknázásának és a saját tudás felhalmozásának csatatere lesz. Ez természetesen nem fog haszonnal járni a szervezet számára. További problémát jelent az, hogy nem csupán a szervezet számára értékes és hasznos tudást osztják meg. Esetenként a rossz szokásokat és elavult viselkedési formákat is elterjesztik. Amennyiben ezek a rossz szokások a vállalati gyakorlat szerves részévé váltak (internalizálás), akkor nehéz a folyamatot megfordítani. Egy megoldás erre a problémára az lehet, valamilyen értékelő rendszer segítségével kiszűrjük a nem megfelelő minőségű hallgatólagos (tacit) tudást és terjesztését korlátozzuk. Nehéz feladatot jelent a vezetés számára az az ellenőrzés, hogy mi az, amit megoszthatnak az alkalmazottak és mi az, aminek meg kell előzni a megosztását. A személyes találkozás gyakran nélkülözhetetlen feltétele a hallgatólagos (tacit) tudás diffúziójának. Polányi, azonban bemutat más lehetőségeket is, például egy olyan esetet, ahol a sakk játékban rejlő hallgatólagos (tacit) tudást, korábbi sakkmesterek játszmáinak tanulmányozása révén sajátítják el. A hallgatólagos (tacit) tudás megosztásának mindennapi formája a személyes interakció. Napjainkban, amikor egyre gyakoribb szervezeti forma a virtuális és globális szervezet, sok esetben nincs szerepe a vállalat földrajzi elhelyezkedésének, a szemtől szembeni kommunikáció inkább kivételnek tekinthető, mint szabálynak. Ez különösen nagy nehézségeket okoz a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában. A modern információs technológiák az explicit tudás nagy részének diffúzióját meg tudják oldani, de a hallgatólagos (tacit) tudást megosztása nehézkes. Természetesen ma és a jövőben is a technológia meg fogja könnyíteni a diffúziót mesterséges szemtől szembeni interakciók, valós idejű találkozók különböző formái, és a szimuláció különböző formái révén.

A hallgatólagos (tacit) tudás megosztásának nehézsége előnyt is jelenthet a szervezetek számára. A hallgatólagos (tacit) tudás a szervezet kritikus területein megakadályozhatja a tudás külsők által történő másolását és így megerősíti a versenyelőnyét.

1.4 1.4.1

Áttekintés a tudás-transzfer, -átadás, elosztás mikéntjéről A tudástranszfer fogalma

A szervezetekben, a társadalomban az eltárolt tudást úgy lehet hasznosítani, ha a szervezet vagy a társadalom bizonyos lényeges és fontos területein alkalmazni lehet, illetve a tudás alkalmazása sikerülhet.

5/153



Ha a különböző szervezeteket nézzük, — piaci és nem piaci szervezeteket: profit, non-profit, közigazgatás, stb. — a tudást elsősorban a szervezetek tagjai alkalmazzák. Ezért a szervezeti tudás fordított utat tesz meg ebben az esetben ahhoz képest, ami a tudás létrehozás illetve előállításakor történik. Először el kell juttatni a tudást a szervezet tagjai közül azokhoz, akik nem vettek részt a tudás előállításában. Ez közvetlenül vezet ennek a tudásnak az alkalmazásához. Szervezetekben a tervezett tudástranszfer vagy közvetett vagy, közvetlen módon történhet. A tudástranszfer mikéntjét azonban döntően befolyásolja a tudástárolás megoldásának módja. Ezért a tudástranszfer különösen erősen függ az időtényezőtől. A szervezeti kultúrában eltárolt tudás alapjainak a szervezet tagjainak a fejében való rögzítése, egy lényegesen hosszadalmasabb és több oldalú folyamat ahhoz képest, mint amikor a fogalmi tudást az írott dokumentumok révén próbálják terjeszteni.

Tudástranszfer

Közvetlen tudástranszfer

Közvetett tudástranszfer

Munkakör / hely csere

Továbbképzés

Munkakörök újra tervezése, átszervezése

Minőségkörök Partneri kapcsolatok

Szocializáció

1. ábra A tudástranszfer lehetséges módjai egy szervezetben 1.1.1.1 A szervezeti tanulás és ismeretek fajtái A szervezetekben a következő négy ismeret, tudás illetve tanulás fajtát lehet megkülönböztetni: -

Alapfogalmak elsajátítása, ismerete;

-

Vezetési, irányítási, eljárási, kezelési ismeretek; 6/153



-

Eljárásrendek, előírások, szabályok, szabályozások ismerete;

-

Alapvető fontosságú ismeretek.

Az alapfogalmak a szervezet ismerethalmazának, tudásbázisának legalsó szintjét alkotják, amelyek a tudatosan vagy tudatlanul alkalmazott fogalmakból illetve a tényekből állnak. A vezetési, eljárási ismeretek elsajátítása, folyamatos tanulmányozása tanulása a szervezet külső környezetét köti össze a szervezet stratégia tervezési ismereteivel, a külvilágról való empirikus adatgyűjtés és feldolgozás során nyert ismeretek alkalmazásával, a heurisztikus ismeretekkel, továbbá az elemző, analitikus ismeretekkel illetve tudással. Az előírások, eljárásrendek, receptszerű előírásokba foglalt szabályok ismerete, elsajátítása, és folyamatos tanulása a szervezet helyreigazítási és javítási stratégiájának szabályozó rendszerét befolyásolja. Az alap fontosságú ismeretek azok, amelyeket a szervezet magából illetve környezetéből nyer, és olyan elemek tartoznak ide, mint például a világnézet, az értékek, a kulturális beállítottságok, beállítódások és a szervezeti kultúra témái, amelyek a szervezet tudásbázisába kerülnek be. Ebből könnyen látható, hogy az új alapismeretek a szervezet tudásbázisán belül keletkeznek, továbbá a külvilágról való empirikus adatgyűjtés és feldolgozás során nyert ismeretekből, a heurisztikus ismeretekből, valamint az elemző, analitikus ismeretekből. A tudástranszfer, a tudásátadás révén eddig még nem elérhető tudáselemek is hozzáférhetőek lesznek, amelyek a szervezet környezetéből származnak, illetve egyes munkatársak valamint a munkacsoportok birtokolják. 1.1.1.2 A közvetlen tudástranszfer A közvetlen tudástranszfer kifejezett célja az, hogy a szervezet tudásvagyonát irányított módon átvigye a szervezethez tartozókra. Ez az irányított tudásátadás rendszerint a beszéd, szóbeli közlés révén történik. Ezért a közvetlen tudástranszfer esetében a hangsúly a szervezet fogalmi készletén és az eljárásrendi előírásain van, és különösen azért, mert ez a fajta tudás könnyen átadható szóbeli kommunikáció révén. A szervezeti tudás átadás szervezeten belüli átadásának klasszikus módszere a munkatársak továbbképzése. A továbbképzés alatt a szervezeten kívül végzett tanulási folyamat, mint első képzési szakasz lezárása után a tanulás folytatását illetve újra kezdését értjük. Lényegében háromféle továbbképzési típust különböztethetünk meg: általános, szakmai vagy hivatással összefüggő, valamint politikai. A szakmai továbbképzés alatt minden olyan oktatási, képzési intézkedés értendő, amelynek az a célja, hogy szakmai tudást, képességeket rögzítsenek, elsajátítsanak, kibővítsenek vagy nap7/153



ra késszé, korszerűvé tegyenek és a már lezárt tanulási folyamatra építve, valamint a megszerzett szakmai tapasztalatokhoz illesztve lehetővé tegyék a szakmai továbbfejlődést. A szakmai továbbfejlődés, mint elsődleges cél mellett vannak másodlagos célok is: utánpótlás nevelés, motiváció, innováció, szakmai sokoldalúság, és a munkatársak azonosulása a szervezettel. Ezeknek a céloknak elérése érdekében az általános továbbképzés a fentebbieken túlmenően játszik nagyon fontos szerepet. A továbbképzésben rendszerint egy személy, az oktató és egy vagy több személy, a tanulók közti tudásátadás áll a központban. A továbbképzés ilyen módjának keretében az oktató tudásának csak korlátozott részét lehet átadni. A továbbképzés folyamata ezért szorosan összefügg az oktató a tanulók irányában nyújtott explicit és implicit kommunikációs képességeivel. A cél az, hogy egy strukturális kapcsolat jöjjön létre az oktató és a tanulók között. Ha az oktatást, pontosabban az oktatás körülvevő környezetet vizsgáljuk, meg kell különböztetnünk, a továbbképzést és a tudás átadást munkaközben („on the job”) és munka mellett („off the job”), amire példa lehet tanfolyamra való beiskolázás, illetve szakmai műhelyekben való részt vétel („workshop”). Az ilyen képzéseknek az előterében a tényszerű tudás átadása illetve részben bizonyos alapismeretek közvetítése áll. A minőségkörök alatt olyan tartósan létrehozott kiscsoportokat értünk, amelyben az azonos szervezeti hierarchia szinthez tartozó munkatársak rendszeres időközönként, szabad akaratukból összejönnek azért, hogy a munkaterületükön felmerülő témaköröket elemezzék. Egy kiképzett moderátor vezetésével, aki különleges problémamegoldó és kreativitásnövelő eljárásokat sajátított el, megpróbálnak megoldási javaslatokat kidolgozni és bemutatni. Ezeket a javaslatokat önállóan illetve a szolgálati úton keresztül előterjesztik és eredményesség ellenőrzési eljárást, hoznak létre, miközben ezek a csoportok be vannak ágyazva a minőségkörök rendszerébe, és többiekkel információt cserélnek. A minőségkörök tevékenységének ilyen felfogása szerint nemcsak a tudáslétrehozás, előállítás funkcióját töltik be, hanem a tudásátadás, a tudástranszfer funkcióját is. Ennek megfelelően a tudásátadás két szinten is történik. Először a minőségkörön belül a kollektív tanulási folyamat révén az összes munkatárs el fogja sajátítani az új ismereteket. A második lépésben az új ismereteket azok számára közvetítik, akik nem tartoznak ehhez a minőségkörhöz, és hozzájuk az információcsere révén, a meglévő kommunikációs kapcsolatok útján jut el az új tudás, akik maguk részéről hasonló módon továbbítják az új ismereteket a szervezet többi tagja felé. Ideális esetben az új ismeretek fokozatosan, lépcsőzetesen terjednek el, illetve szét a szervezetben a minőségkörökből kiindulva. Az olyan szervezetekben, ahol csak kevés strukturális, hierarchikus vagy bürokratikus akadály létezik, ott a tudásátadás önszerveződő módon történik (pl. a munkatársakat térben egymáshoz közel helyezik el azért, hogy az informatikai hálózat hiányát pótolják). Néhány év óta terelődött a figyelem a tanulás partneri viszonyainak vizsgálatára Három formáját különböztetik meg a tanulás viszonyrendszerének. Az útmutatás, oktatás, képzés1 rövid idejű, konkrét problé-

1

Instruktor típusú oktatás.

8/153



mára vonatkozó, azzal kapcsolatban nyújtott segítséget jelent. Ilyen esetben főként a tényszerű tudás és az eljárási, kezelési ismeretek átadása történik. A tréner („edző”), korrepetitor2 jellegű kapcsolatban egy hosszabb távú munkafeladat megoldásának támogatása áll az előtérben. Ennek középpontjában az eljárásrend, a kezelési módok, előírások ismeretének átadása áll. Ez a korrepetitor kapcsolat hosszabb távon a probléma megoldási eljárás javítását segíti elő. A mentor jellegű kapcsolat nem a munkafeladat megoldására összpontosít, hanem a munkatárs személyiségére és személyiségének fejlesztésére. A mentori kapcsolat nehézsége abban áll, hogy axiomatikus jellegű ismereteket kell átadni. A mentori kapcsolat ezért egy hosszú távú, gyakran egy életpályán átívelő folyamat, aminél egy mentor egy másik személynek segít, munkában és az életben elfoglalt helyét megtalálni és jövőbeli fejlődési lehetőségeket, karrierpályákat kialakítani, megismerni. 1.1.1.3 A közvetett tudásátadás A közvetett tudásátadásnak kifejezetten nem célja, a szervezeti ismeretek továbbítása a szervezet tagjai felé, hanem egyszerűen csak ez a dolog megtörténik. Így tehát a közvetett tudásátadás többé vagy kevésbé kívánatos mellékhatása más egyéb lépéseknek és intézkedéseknek. A közvetett tudásátadás nemcsak szóbeli közlés, beszéd révén hajtódik végre, hanem a strukturális csatoláson keresztül3. Ezért a közvetett tudásátadás elsődlegesen szervezet eljárásrendjének, vezetési és irányítási ismereteinek valamint alapismereteinek (ld. 1.1.1.1 pontot) összpontosít, mivel ezek az ismeret illetve tudásfajták a strukturális csatolás révén előnyösen átadhatók A munkakörök4 cseréje alatt az előre tervezett, rendszeres és szisztematikus munkahely és munkafeladat cserét értjük. Az eredeti gondolat a munkakör csere mögött az volt, hogy a szellemileg és fizikailag megterhelő munkakörökben dolgozókat, a monotóniától és egyéb káros következményektől megkíméljék, vagy legalábbis a káros

2

Coach, coaching.

3

A strukturális vagy szerkezeti csatolás egy kibernetikai fogalom, ami ennek következtében előkerül az informatikában is. Bármilyen rendszer és a rendszeren kívüli események, hatások által kiváltott reakciók, amelyeken keresztül a rendszer szerkezeti alkalmazkodóképessége, rugalmasság, adaptációja, plaszticitása érzékelhető mutatja, hogy a rendszer belső szerkezete, hogyan kapcsolódik a külső környezethez. Ez a kapcsolat, illetve a rendszer szerkezetének belső folyamatos alakítása a strukturális csatolás. Ennek a révén tartja fenn a rendszer az életképességét, működőképességét. Egy szervezet a külső környezetével a belső szerkezetén keresztül lép, struktúra determináltan, kapcsolatba. A strukturális csatolás a dinamikus és rekurzív stabilitás eredménye, azaz a dinamikus egyensúly folyamatos keresése a környezet és a rendszer között. 4

Job rotation az angolszász területeken.

9/153



következményeket csökkentsék. A mai világban a monoton munkákat egyre inkább a gépek végzik, ezért ez az érvelés egyre kevésbé állja meg a helyét. Ezért a munkakörök rendszeres cseréje két szempontból nyer fontosságot, az egyik az ellenőrzés szempontjából a bizalmi munkakörökben végrehajtott rendszeres csere, ami a különböző szabálytalanságok felderítésére ad lehetőséget, illetve a tudásátadás lehetősége a csere által. Egy szisztematikus, tervezett munkakör csere a tudásátadást a szervezeten belül célzottan irányítottá teszi. Ez az új belépők és a vezetői utánpótlás számára egyaránt érvényes. A szervezet tudásbázisának tartalma, különös tekintettel a fogalmi, vezetési, irányítási és kezelési ismeretekre egy gyakornoki oktatási keretprogramban a szervezet új tagjai számára kényelmesen átadható. Ez ugyanakkor a szervezet új tagjai számára egy olyan esélyt kínál, hogy már kezdőként bekerülnek egy olyan ismeret hálózatba, amely a későbbiekben lehetővé teszi, hogy egyedi és különleges problémák megoldására segítséget kapjanak azáltal, hogy jó, általuk ismert helyen tudják kérdéseiket feltenni, az illetékesektől információt szerezni. Másrészt a munkakör cserét a vezetői utánpótlás nevelésére lehet felhasználni. Ekkor a leendő vezetők a szervezet előírásaiból, szabályozási, eljárásrendi és alapismereteiből kapnak tájékoztatást, közvetett oktatást. A tudásátadás mellett a munkakör cserén belül fennáll annak a lehetősége, hogy a saját munkahelyét úgy átalakítsa, hogy a tudásátadás folyamatát az újonnan megszerzett szervezeti ismeretek számára megkönnyítse. A munkakör átszervezése, újra tervezése egy gyűjtőfogalom, amelybe beleértjük a munkakör kiterjesztését5 és a munkakör tartalmi gazdagítását6 is, egészen a csoportmunka kialakításáig. Az összes intézkedés és lépés ugyanabba az irányba mutat. Az elmúlt évtizedekben a túlhajtott specializáció, a munka feladatok egyre kisebb részekre bontásához vezetett, most ezt az irányzatot meg kell fordítani azért, hogy a legjelentősebb akadályokat, amelyek a tudásátadás útjában állnak le lehessen bontani. A funkcionális határok megszüntetése és a szervezeten belül önálló egységek létrehozása, amely egyidejűleg a tudásátadás bürokrácia mentesítését is jelenti. Minél többféle munkafeladatot kell a szervezet egy tagjának megoldania, annál több más területekhez tartozó munkatárssal kell kapcsolatba lépnie a munkafeladatok elintézése érdekében, és így az újonnan megszerzett szervezeti tudás akadálytalanul terjedhet a szervezeten belül. Más oldalról tekintve, természetesen kognitív határai vannak az emberi információfeldolgozásnak ezért meg kell találni azt az optimális pontot, ahol a specializáció és általánosabbá tétel között egy fajta egyensúly áll fenn. A kollektív

5

Job enlargement.

6

Job enrichment.

10/153



szervezeti tanulási folyamatnak egy minőségileg magasabb dimenziójaként a csoportmunka kiaknázása további lehetőségeket ad ezeknek a határoknak a kibővítésére. Egy további közvetett lehetőséget a szervezeti tudás átadására a szocializáció ad. A szocializáció révén olyan nehezen közölhető szervezeti ismereteket lehet a szervezeten belül tovább átadni, mint amilyenek például a vezetési, irányítási, és kezelési ismeretek, valamint az alapismeretek. A szocializáció mind a munkakör cserével, mind a munkakör átszervezéssel kapcsolatban felmerül. A szocializáció alatt azt a tudásátadási folyamatot értjük, amikor a munkatársat körülvevő társadalmi, szervezeti környezetből olyan dolgokat tanul meg, amelyek túlnyomóan a viselkedés módjára vonatkoznak. Ide tartoznak a következők, például a munkához való viszony, szervezeti kulturális beállítódások, értékek, szükségletek átvétele, elsajátítása, amelyek megfelelnek az elismert érték tételezéseknek és normáknak, illetve ugyanakkor azoknak a viselkedési módoknak a leépítése, szervezeti kulturális beállítódásoknak a felszámolása, amelyek ellentétben állnak az elfogadottakkal. A szocializáció ezért lényegében csak a nehezen közölhető vezetési, irányítási, előírási, szabályozási, eljárásrendi és alapismeretek átadására szolgál, és rendszerint legnagyobb részt az ismeretközlő, az ismeretelsajátító és a megfigyelő számára öntudatlanul történik. Ezért a szocializáció és a strukturális csatolás eredménye, a konszenzussal létrejövő, kialakuló területeken, ahol az ismeretek, a tudás az egyik rugalmasan alkalmazkodó rendszerről — mint például az egyén — egy másik hasonló rendszernek történő átadása történik lényegében egyenértékűek ekvivalensek. Mindenesetre a szocializáció kiaknázása erősíti a közös munkát, az együtt dolgozást és a kölcsön hatást, információcserét, ugyanakkor az egyedi harcosok klubjának leépítéséhez vezet, azzal együtt, hogy a szervezeti tudás elvesztésének kockázatát jelentősen mérsékli.

11/153



A szervezet tudásbázisának módosítása Viselkedés

Ismeretek, tudás alkalmazása A tudás, ismeretek eltárolása Irányítás, vezetés, cselekvés

Egyéni tudás

Reflexió

Egyéniés éskollektív kollektívtanulás tanulás Egyéni

Intézmenyesítés Új tudás

Tudás átadás (transzfer)

Tudás előállítás, létrehozás

2. ábra A tudás, ismeretek és a tanulás 1.4.2

A tudástranszfer módjának lehetséges javítása7

Miután áttekintettük szervezeti környezetben a tudásátadás lehetséges módjait, ezeknek elméleti osztályozását, a szervezet fogalmának globálisabb, átfogóbb kiterjesztése a társadalmi környezet felé lépünk tovább. 1.1.1.4 Az alkalmas információhordozó közeg (médium) kiválasztása Amikor a tudásátadás, tudástranszfer hatékonyságának fokozását keressük, meg kell vizsgálni a különböző információhordozó közegek célját, milyen információáramlási lehetőséget nyújtanak, és hogyan teszik lehetővé a rendelkezésre állást, a hozzáférhetőséget; vizsgálni kell a médium jellegét, hogyan lehet a legmegfelelőbb információhordozó közeget kiválasztani. Szóba jöhetnek a nyomtatott médiumok, a sugárzott médiumok (TV, rádió), az interaktív médiumok, amelyek adnak és fogadnak is, továbbá a médiumok gyakorlatának javítása.

7

http://www.wmin.ac.uk/builtenv/maxlock/KTweb/KTFindex.htm

12/153



Fontos annak a tisztázása, hogy az egyes médium típusok, információhordozó közegek milyen kombinációkban használhatók együtt azért, hogy a különböző átadandó üzeneteket, a célra szabottan, eljuttassák a cél közönséghez, és elősegítsék a különböző társadalmi csoportok közötti információcserét. Ahol az átadandó tudás egy szűk közönségre vonatkozik, ott fel kell mérni azt, hogy a megcélzott közönség melyik médium fajtát kedveli. Az érintett csoport minden tagja számára az információnak elérhetőnek kell lennie. Ahol az információ sokkal általánosabb, szélesebb körű közönségre vonatkozik, ott piackutatást kell végezni annak érdekében, hogy a legeredményesebb tudásátadási formát megtalálják. 1.1.1.5

A különböző médiumok célja

A különböző médiumok különböző célokat szolgálnak. A tömeg médiumok: újságok, rádió, televízió; gyakran csak az adott ügyről az érdeklődés felkeltésére szolgálnak anélkül, hogy az adott kérdéskört a mélységeiben szükségszerűen feltárnák. Folyóiratok, tanulmányok, könyvek, tényirodalom, dokumentum könyvek, filmek illetve egyéb nyomtatott és elektronikus formájú művek mélyebb elemzését tudják nyújtani az adott problémának, azonban hiányzik az információcsere interaktivitása, közvetlensége. Amikor hivatalos oktatás vagy konzultáció formájában, vagy egy szakmai műhelyben használnak ilyen médiumokat a „tudásmegosztás” céljaira, akkor egy további dimenziója tárul fel a tudásátadásnak egy adott probléma területre vonatkozóan. Mindegyik médiumnak megvannak a rá jellemző sajátosságok: idő, minőség és hatókör, vagy hatósugár. Egy újsághírt általában néhány óra alatt elkészítenek és több ezer, vagy millió embert érhet el. Könyveket, tanulmányokat több hónap alatt készítenek el és sokkal szűkebben megcélzott közönséget érnek el vele, noha az információ, amit tartalmaznak sokkal magasabb rendű, mint a sokkal közvetlenebb és rövidebb idő alatt előkészített információk. 1.1.1.6 Az információhordozó közegek, médiumok terjedési útja Meg kell érteni az egyes médiumok sajátosságait, hogyan lehet ezeket különböző kombinációkban felhasználni azért, hogy egy bizonyos üzenetet testre szabott módon egy adott célközönséghez eljuttassunk, illetve bizonyos társadalmi csoportok közötti kommunikációt elősegítsük. A „közbenső közvetítők” létének tulajdoníthatóan bizonyos információtovábbítási útvonalak kevésbé kézben tarthatóak, és ezért az információ torzulhat, és értelmezése sincs megkötve. Az azonnali, közvetlen és érdeklődés felkeltést, ismertség, tudatosság erősítését végző médiumoknak olyan jeleket, jelzéseket kell alkalmazniuk, amik lehetővé teszik azt, hogy a sokkal mélyebb, és hosszabb előkészítését igénylő médiumokra rátaláljanak az 13/153



érdeklődők. Bármilyen tudástranszfer, tudásátadási, kommunikációs stratégiának erre a „lépcsős vízesés” elvre kell épülnie, amelynek révén a különböző típusú médiumokon keresztül a közvetítendő üzenetek elérhetősége biztosítható. A médiumok rendelkezésre állása és kedveltsége helyről-helyre valamint egy adott helyen belül társadalmi csoportról társadalmi csoportra változik. Ahol egy szűk csoportot célzunk meg az információ befogadóként, ott fel kell tárni a csoport által előnyben részesített médiumokat. A csoport tagjainak az információt el kell tudniuk érni. Az információt felhasználó csoportban jó, ha van egy olyan egyén, aki érti és tudja, hogy a megbízható információra van szükség és felhasználása, alkalmazása fontos. Nagyon gyakran azonban a megcélzott közönség sokkal általánosabb jellegű, és a kutatóknak meg kell jelölni a piackutatás információforrásait, fel kell tárni és ki kell használni az arra alkalmas médiumokat, hogy elérjék az eredményes tudástranszfer, tudásátadás, ismeretcsere célját. Közvetítők és hálózatok kiépítése segíthet abban, hogy olyan információközvetítő kapacitás épüljön ki, amely jelentős társadalmi csoportokat tud elérni a kívánt időben. 1.1.1.7 A médium sajátosságai Az eredményes tudástranszfer, tudásátadási és kommunikációs stratégiának össze kell kötnie a rövid távú, érdeklődést felkeltő kommunikációs eszközöket más típusú médiumokkal is, amelyek sokkal jobbak a mélyebb elemzés, tartalmasabb információ tárolására és közvetítésére hosszabb időszakon keresztül. Az információ szétosztását és begyűjtését végző médiumok helyről-helyre, célcsoportról célcsoportra változnak. Ahol az csak lehetséges helyi segítséget kell felhasználni ahhoz, hogy a helyes médiumot kiválasszák. Különböző korlátokat kell figyelembe venni, ilyenek lehetnek a helyi előírások, szabályozások, a nyelv, kultúra, műszaki technikai képességek, lehetőségek, analfabétizmus és logisztikai feltételek. A tudásátadás módjainak felderítése során ki kell használni azokat a konzultációs lehetőségeket, amik a kutatási folyamat során esetleg felbukkannak. Még ott is, ahol fejlett technológiai megoldások állnak rendelkezésre, a személyes kapcsolat felvétel, információcsere általában a leggyorsabb módja a tudás és ismeretek megosztásának és az első lépés a bizalom megteremtésének, és a további hivatalos ismeret források felismerésének és azonosításának.

14/153



1.1.1.8 A médiumok gyakorlatának javítása A kutatási eredmények, ismeretek az ebből származó tudás rendelkezésre állása attól függ, hogy az érdekelt felek hogyan tudják elérni, és felhasználni ezeket az ismereteket. A kutatók, a szellemi dolgozók sokat tehetnek azért, hogy elegendő figyelmet és erőforrást szenteljenek saját tudásátadási és kommunikációs stratégiájuknak. Ezt nem csak abban kellene látni, hogy egyes kutatási projektekben rögzítik a tudás meg és szétosztásának módját, hanem abban is, hogy hosszabb távon olyan kapacitásokat alakítanak ki, és olyan kommunikációs hálózatot a fejlesztésben érintett és érdekelt felek között, amelyek ezt a tudásátadási feladatot be tudják tölteni. A fejlesztési kutatási projektek ismerete és tudása csak sok erőfeszítés árán juttatható el, a városi szegényekhez és alakítható át a mindennapok gyakorlatává annak érdekében, hogy életszínvonaluk emelhető legyen, ez azonban attól függ, hogy a kormányok és egyéb adományozók milyen kapacitások kiépítését támogatják. Ez alapszinten a szociális infrastruktúra javítását jelenti, amelyet az iskolák, kollégiumok, könyvtárak, oktatási központok és információcentrumok és archívumok szolgáltatásainak javításával lehet elérni. Egy másik szinten ez azt jelenti, hogy a civil társadalom és szerveződései, szervezetei valamint az önkormányzatoknak ki kell építeni azokat a kapacitásokat, amelyek a tudásátadás feladatait szolgálják. 1.1.1.9 Az alkalmas médiumok kiválasztása Az információcserére, információhordozó közegként, médiumként a technológiák széles választéka áll rendelkezésre, különböző felhasználási lehetőségekkel és korlátokkal. Sok különböző módja van ezeknek a technológiáknak a felhasználására is. Nyomtatott anyagok A nyomtatott forma megakadályozza az információ torzulását, illetve elveszését akkor, amikor közvetítőkön keresztül továbbítják a megcélzott közönségnek. A nyomtatott forma stabil, hordozható és könnyen olvasható. A nyomtatott szó különböző formákat ölthet: posztereket, újságokat, folyóiratok és magazinok, könyvek, brosúrák és tanulmányok, jelentések, beszámolók, mindegyik sajátos tulajdonságaival, hozzáférhetőségével és tartósságával. Az internet, a világháló is valójában nem egy médium, hanem médiumok sokasága. Az ilyen jellegű médiumok sorban további kategóriákra bomlanak. A nyomtatott könyvek általános irodalomra és tényirodalomra, az irodalmon belül detektív regényre, romantikus regényre és így tovább. Új formák és új képességek folyamatosan keletkeznek és újabb réseket tömnek be, vagy használnak ki.

15/153



Ezeknek a formáknak a használatát egyes országokban, egyes területeken korlátozhatja az analfabétizmus, a cenzúra és az információcsere egyéb korlátozása. Elektronikus médium A kutatók megcélozhatják az ismeretek terjesztésére és tovább átadására a világhálót és az információkat elektronikus formában tárolják ott, ahol erre lehetőség van. Ez nagymértékben megnöveli a potenciálisan elérhető közönség számát és körét, viszonylag alacsony többlet erőforrás felhasználással. Azonban szem előtt kell tartani, hogy az elektronikus információcsere és publikálás sokkal kevésbé megbízható és belátható ideig az is marad. Az elektronikus információcsere hátrányainak legyőzésére és a nyomtatott dokumentumokkal egyenértékű megbízhatóság (valamint az olvashatóság) megteremtése érdekében az egyik lehetséges megoldás az, hogy az elektronikus dokumentumokat digitális formában továbbítják a helyi nyomdákhoz és elosztó helyekhez. A világhálón már meglehetősen elterjedt speciális digitális formák használata, mint például az Adobe Acrobat PDF formátuma, amelyek lehetővé teszik a letöltést és a kinyomtatást is. Tv, rádió Rövidtávon és egyszeri alkalommal, a rádió és tv közvetítések hasznosak a nagyközönség tájékoztatására, a téma tudatosítására a híreken keresztül. De mivel a kereskedelmi rádió és tv társaságoknak megvannak a sajátos szempontjaik (szórakoztatás, szenzációhajhászás illetve bizonyos politikai előítéletek előtérbe helyezése). Ezért a nagy tömegek, a szegényebbek és a digitális világba kevésbé integráltak számára a tömegkommunikáció nem irányítható olyan módon, hogy megfeleljen teljesen az ő érdekeiknek és a tudástranszfer területén célirányos szolgáltatást nyújtson. A videó technika és egyéb kisközösségi, önkormányzati médium, tájékoztatatási eszközök is általában a nagyobb jövedelműeket éri el. A különböző tájékoztatást, információközvetítést végző hálózatok, információcserét nyújtó eszközök nagy mértékben tudják segíteni a tudás elosztását, szétosztását, eljuttatását a célközönségnek.

16/153



Városi szegények és egyéb érdekelt felek

Helyi közvetítők Oktatási és képzési intézmények

M é d i u m o k

Tömegeknek szóló médiumok. tömegtájékoz tatás

Önkormányzat, önkormányzati szervezetek nem Nem kormányzati szervezetek

Helyi egyéb centrumok

Kiadók TV, rádió Elektronikus sajtó

Nemzeti kormányok

Fejlesztési szervezetek és adományozók

Egyetemek & különleges továbbképzés

Könyvtárak, archívumok , világháló oldalak, stb.

H á l ó z a t o k

Kutatóhelyek

Globális / regionális ismeret, tudás vagyon

3. ábra A közvetítők szerepe a tudásátadásba, transzferben

Az interaktív, kölcsönös információcserét támogató médiumok A telefon egy alkalmas eszköz, amelyen keresztül a kétoldalú információcsere megvalósulhat. A szegényebb rétegeknél a telekommunikációs eszközökhöz hozzáférés sajnos általában nagyon költséges, sokszor szegény közösségeknél nem is áll rendelkezésre, a fizetőképes kereslet hiánya miatt. A telefon marad a legeredményesebb városi kommunikációs eszköz, amelyen keresztül információ és véleménycsere megvalósít17/153



ható, hiszen ezen keresztül kaphatnak és kifejezhetik véleményüket, a magasabb életszínvonalú rétegek számára ez természetesen rendelkezésre álló, adott eszköz. Ezért a szegényebb, hátrányosabb helyzetű rétegek számára rendelkezésre álló olcsó és könynyen elérhető szolgáltatások kritikus fontosságú feltétel a társadalom minden rétegét elérő tudásátadás megvalósítása érdekében. Ilyenek lehetnek a postai szolgáltatások, illetve a helyi posták által nyújtott integrált szolgáltatások. 1.1.1.10 A közvetítők szerepe az ismeretek, a tudás cseréjében

Szemináriumok, szakmai műhelyek

A közönség tudás alkalmazási tudatosságának csökkenése

Konferenciák

Elnök Nem kormányzati szervezetek

Tudás, ismeretek

Tanulmányok, kutatási beszámolók

Kutatók

A folyamatok kézben tarthatóságának és visszacsatolási információknak csökkenő lehetősége

Oktatási kézikönyvek

Tanfolyami oktatók Egyetemi és akadémiai szakemberek

Folyóirat cikkek, közlemények Felsőfokú oktatás tankönyvei

Egyetemi oktatók

Szakmai elektronikus levelezési hálózat

Világháló használói

Világhálon honlapok, stb.

Kereső programok, rendszerek

Újságok, hírlapok, hírmagazinok

Újságírók

Rádió műsorok,

Rádiós műsorvezetők,szerkesztők

TV műsorok TV-s műsorvezetők,szerkesztők A köztes illetve közvetítő szervezetek szerepének növekedése

Tipikus tudás terjesztési eszközök

4. ábra A közvetítők szerepe az ismeretek, a tudás cseréjében

18/153

Városi szegények

Társalgás, beszélgetés

Helyi kezdeményezések az ismeretek, a tudás kihasználására

Az ismeretek és tudás eljuttatása, szétterítése különféle médiumokat használnak. Tipikusan azok a széles közönséghez eljutó médiumok használnak információ közvetítőket, amik úgy dolgoznak, hogy értelmezik és újra publikálják az információkat. Ez azonban általában az ismeretek és tudás torzulásához vezet a tudást előállító kutatók és a megcélzott közönség között.



1.1.1.11 A médiumok jellemzői A legszegényebb rétegek elérhetősége

Részt vételi lehetőség megteremtése

Szórólapok, brosúrák, hírlevelek

+

--

++

-- --

+

Személyes lálkozók

+

++

-- -- --

-- -- --

--

--

+

+

+

-- -- --

-- -- --

-- -- --

++

++

-- -- --

Iskolák

+

++

+

-- --

+

Hangkazetták

+

--

+

+

--

++

+

+++

+

++

Előadások diái, fóliái

--

--

--

-- --

--

Poszterek, plakátok

+

--

+

-- --

--

Színház, népművészeti eszközök

++

++

++

++

++

Elektronikus levelezés, Internet

-- -- --

++

++

-- -- --

++

ta-

Videó Televízió

Rádió

A potenciálisan Az üzenet torelérhető szemé- zulásának esélyek száma lye

+ + + leginkább vonatkozik az adott tulajdonságra -- -- -- legkevésbé vonatkozik az adott tulajdonságra

19/153

Költségtakarékos megoldás-e



1.1.1.12 Esettanulmány Egy állampolgárok álló testület és több vita csoport szerveződött Kelet-Londonban azért, hogy a következő kérdésre kapjon választ: “Hogyan lehetne egészségügyi információkat eljuttatni Kelet-London lakóihoz?” A lakosság számtalan javaslattal állt elő Az elérhetőségre, hozzáférhetőségre vonatkozólag: A létrehozott információnak elérhetőnek kell lennie a Kelet-London (etnikai) kisebbségi csoportjainak és ezért figyelembe kell venni: -

Nyelvet;

-

A kulturális megfelelőséget;

-

Az olvasni és írni tudás különböző szintjeit;

-

A hátrányos helyzetű csoportok igényeit: pl. mozgássérültek, szellemi fogyatékosok, érzékszervi károsodást szenvedettek;

-

Egyéb hátrányos helyzetű csoportok.

A rendelkezésre állásra vonatkozólag: -

Szórólap minden házba;

-

Betelefonálós orvosi tanácsadás rádióban, hogy az információkat a nehezen elérhető csoportokhoz is eljuttassák;

-

Használják fel helyi TV adásokat, és a helyi rádiókat;

-

A forró drótos, telefonos segítő szolgáltatásokban a hívásfogadásától kezdve a hívó személy nyelvét használják;

-

Több olyan információszolgáltatási pontra van szükség, ahol a személy egyaz-egyben találkozhat a tanácsadóval, és a tanácsokat személyiségi jogok és a magántitok teljes tiszteletben tartása mellett, figyelmes körültekintéssel adják.

20/153


-

1.5


Legyenek egyszerű és világos információk, de legyenek átfogó, széles körű információk is. A tudásalapú gazdaság (knowledge economy)

Ha valamire el lehet mondani, hogy interdiszciplináris, akkor a tudásmenedzsmentre ez teljesen ráillik. A filozófia, a kognitív tudományok, döntéselmélet, szervezés és vezetés tudomány, mindegyike megtermékenyítette a tudásmenedzsmentet. Mégis, átütő erejű felismerésként, csak egy kritikus mennyiséget meghaladó mértékű hatás elérése után jelentkezett a gazdaságban. Ez a hatás érdekes módon nem a számítástechnikában, nem is az internet világában, hanem a humán erőforrás menedzsment területén jelenik meg markánsan. Sok éven keresztül állították azt, hogy az információtermelő erőforrás – tőke. Ezt a nézetet mintha módosítani kellene, s úgy tűnik, ahogy az információt az információhordozótól, úgy a tudást a tudás hordozójától nem lehet elválasztani. A tudás pedig még mindig a kiművelt emberfőkben található meg. A tudásalapú gazdaság (ami nem egy egzakt közgazdasági fogalom, bár zsurnalisztikailag kiválóan kezelhető) a humán erőforrást értékeli fel, a humán erőforrás menedzsmentjében leli meg a rövid és hosszú távú gazdasági növekedés zálogát és kulcsát. Jól mutatja ezt a gazdasági folyamatok leírására és megértésére szolgáló elméletek változó relevanciája. Ma az alábbi elméletek körül lehet a tudásalapú gazdaságot felépíteni, megmagyarázni (Gábor 2000). 1.5.1

A tranzakciós költségek elmélete

A tranzakciós költségek elmélete (TCE, Transaction Cost Economics) a piacot és a vállalkozásokat alternatív eszközöknek fogja fel, amely eszközökkel egy sor tranzakciót kell végrehajtani. Hogy a tranzakciókat a piacra vagy a cégekre bízzuk, az függ az egyes megoldások relatív hatékonyságától. A humán tényezőket a korlátozott racionalitás és egyfajta opportunizmus (önérdek + ravaszság) jellemzi. A TCE szerint a vállalatok egy bizonyos védelmet vagy előnyt jelentenek a feltételezett emberi korlátokkal szemben, az opportunizmus alkalmas kompenzációs eszközökkel tartható féken, a korlátozott racionalitás a tudás megosztás, a tudástranszfer segítségével kezelhető. Jól szabályozott folyamatok esetén a dolgozók hatékonyan tudnak dolgozni, akkor is, ha nem értik teljesen az egész folyamatot.

A vállalat vagy a piac közötti választás külső vagy környezeti tényezői között a bizonytalanságot, tőkeigényt és alkupozíciót szokták említeni. A bizonytalanság a jövőbeli hatások megítéléséből fakad. A tranzakciókban érintett résztvevők száma az alkupozíciót befolyásolhatja, a tőkeigény pedig a tranzakciók természetét befolyásolja. Gép- és kézimunka igényes esetekben a tudástranszfernek kisebb a mozgástere, mintha csak információk továbbítása, feldolgozása áll az értékteremtés középpontjában. Általánosságban, a TCE szerint tehát azt lehet mondani, hogy kevés számú együttmű21/153



ködő partner, eszközigényes termelés, komplex együttműködési formák használata esetén, a vállalkozáson belüli tranzakciók vannak előnyben, ellenkező esetben a piaci tranzakciók előnyösebbek. 1.5.2

Az ügynök elmélet

Az ügynök elmélet (Agent Theory) a mester és a tanítvány analógiáját vetíti ki a munkaadóra és munkavállalóra. A munkavállalók, alkalmazottak szerződéses viszonya számos tényezőt foglal magában, ezek közül említésre méltóak az információs aszimmetria, az opportunizmus, az erkölcsi kockázat és a melléfogás. A munkaadó például akkor fog mellé, amikor egy munkára abszolút alkalmatlan embert választ ki. Eszerint az elmélet szerint minden tevékenységet ügynökök végeznek (a tanítványok) és a mesternek alapvető feladata az ügynökök felügyelete. Felügyelni pedig úgy lehet, ha az ügynök munkáját objektíven mérik, értékelik. Az ügynököt a munkája során ösztönözni és korlátozni is kell, ez pedig fejlett jelentési, beszámolási kötelezettséget ír elő.

A pozitív ügynök elmélet szerint, a vállalkozás a sok, sajátos érdekkel rendelkező egyén motivációjának, (és általában input tényezőinek) a közös cél elérése érdekében kialakított optimális kombinációja eredményeként alakul ki. A vállalkozás ezek után nem más, mint egy bonyolult szerződések rendszere, tartalmazza többek között az irányítás, felügyelet, a kooperatív magatartás ösztönzésének fontosabb előírásait. A tulajdonos és az ügynökök bonyolult kapcsolata a felismert érdekek, motivációk hálójából áll. Ezek megjelenítése, valamint ezeknek a „szerződéses” kapcsolatoknak a jó kezelése a hatékony működés záloga, . 1.5.3

A vállalat, mint alapvető képességek portfoliója

Ezen megközelítés szerint a menedzsereknek, vállalatvezetőknek olyan vállalati szemléletet kellene alkalmazni, amelyben a vállalatot, mint alapvető képességek portfolióját kezelik. Amennyiben csak az egyes üzleti területekre koncentrálnak, akkor nem látják meg azokat az alapvető képességeket (tudáselemeket), amelyek alapján az egész cég sikeres lehet. Amennyiben mindenki csak a saját üzleti egységével foglalkozik, nem történnek meg olyan típusú fejlesztések, amelyek más szervezeti egységeknek is hasznosak lehetnének, vagy nem valósul meg a szervezeti egységek közötti hatékony tudástranszfer (pl. kulcsfontosságú szakértelem elrejtése), hiszen e képességek (tudás) mind-mind az adott üzleti egység költségkeretének támogatásával jött létre, tehát véleményük szerint tulajdonjoga is az adott üzleti egységé (Prahalad, Hamel, 1990). Hangsúlyos kérdés a szervezeti határokon túl mutató együttműködés, így a hatékony szervezeti tudástranszfer jelentősége is. Így a K+F kiadásokra fordított összegek kisebb mértéke mellett is lehet a vállalat élenjáró. A kompetenciák főbb jellemzői eltérnek az anyagiasult erőforrásokétól, amelyek a használatuk során elkopnak, elfogynak, 22/153



ebben az esetben éppen ellenkezőleg, a használatuk által gyarapodnak és egyre kiforrottabbak lesznek. Egy-egy kompetencia sok végtermékbe épülhet be, így nem meglepő, ha egy-egy cég valójában igen sok iparágban megjelenik és ott sikerrel szerepel. Amennyiben a cég erőforrásai nem tennék lehetővé, hogy mindenhol jelen legyen, akkor szerződésekkel és vállalati szövetségekkel képessé válhat a célpiacokon történő megjelenésre. Az alapvető képességek főbb jellemzői: sok különböző piachoz nyújt hozzáférési lehetőséget, növeli a vevői hasznosságérzetet, igen nehéz lemásolni a versenytársak által. Az alapvető képességek szempontjából a szolgáltatás kihelyezés (outsourcing) veszélyeket hordoz magában. Elveszíthetjük (publikussá válhat) a szervezeti tudás egy része, amit a későbbiekben — ha mégis szükségünk lenne rá — csak igen nehezen tudunk újra felépíteni, vagy nem is leszünk képesek felépíteni azt. A Prahalad és Hamel megkülönböztetik az alapvető képességek (core competencies), alaptermékek (core product) és végtermékek fogalmát. Azt javasolják, hogy a szervezetek koncentráljanak az első két kategóriára. Példaként japán cégeket említ, akik kis vállalatként indultak és hosszú távú gondolkodás tette őket sikeressé. Megállapítják, hogy nem üzleti egységekben kell gondolkoznia a vállalatvezetésnek, hiszen az nem érdekelt egymaga fenntartani a cég egésze számára értékes alapvető képességeket, sőt a fejlesztés irányát sem képes egymaga jól kijelölni, hiszen nem ismeri a többi üzleti egység piacait, igényeit, ahol az alapvető képességeket használva újabb sikeres végterméket lehetne létrehozni. 1.5.4

Az erőforrás-alapú elméletek

Az erőforrás-alapú elméletek szerint a gazdaságot a mérhető, megfogható erőforrások ügyes felhasználása motiválja és vezérli. A kutatások eredményeként világossá vált, hogy csak a birtokolt erőforrásokból a gazdaság működését nem lehet megmagyarázni, megérteni. Fontos szerepe van a tudásalapú elméleteknek is. Az innováció kutatása során ütköztek kutatók az igazi innováció és az utánzás közötti különbség értelmezésének korlátaiba. Pontosabban próbálták megérteni, mivel több az innováció az utánzásnál. S meglepő módon felfedezték, hogy a hallgatólagos, nem artikulált tudás, a képzés, az oktatás, az intelligencia hatalmas szerepet játszik a megfelelő eredmények elérésében. Az erőforrás alapú elméletek mellett egyre növekvő jelentősége és népszerűsége van az episztemológiának az ontológiai alapú megközelítésnek, szervezeti tanulásnak, a szervezeti folyamatoknak, innovációnak. Fő komponensek:

•

a tudás meghatározó termelési erőforrás

•

a megszerzett tudás (tanult vagy megvásárolt) tudás az egyének fejében tárolódik

•

a tudás megszerzése során idő és kognitív kapacitás korlátok miatt specializáció keletkezik

23/153


•


az értékteremtő folyamatok a speciális tudások kombinációját tételezik fel.

A vállalkozás elsődleges szerepe ezért nem más, mint a speciális tudás integrálása és védelme – mondják a tudásalapú elméletek apostolai.

A ’80-as évek alatt a stratégia elemzés jórészt a vállalati stratégia és a környezeti feltételek közötti kapcsolat vizsgálatára fókuszált (lsd. Porter versenystratégiáját), míg a vállalati stratégia és a vállalat belső erőforrásai közötti kapcsolat vizsgálata szinte teljesen elhanyagolódott, ezen a helyzeten változtatott az erőforrás-alapú megközelítés megjelenése. A stratégia alkotásának kiinduló pontja a vállalati misszió megfogalmazása. Azonban egy dinamikusan változó környezetben ezt nem a kiszolgálni kívánt célpiacokon, fogyasztói igényeken keresztül kell megfogalmazni — hiszen azok gyorsan változnak — hanem a vállalat erőforrásaink és képességein keresztül, melyek biztosabb alapokon nyugszanak. Valójában a versenystratégia (Porter) által vizsgált/meghatározott versenyelőny források (pl. belépési korlátok) mind-mind visszavezethetők egy-egy (vagy több) erőforrás meglétére vagy hiányára. Vagyis a porter-i kategorizálás is erőforrás alapú. Fontos különbséget tenni erőforrások (tőke, munka, márkanév) és képességek között, mert míg az előbbiek az utóbbiak forrásai, addig a képességekből származnak a versenyelőnyök. Az információrendszerek gyakran képtelenek valós képet adni a vállalat erőforrásairól. Egyrészt mert azokat szétdaraboltan, szétválasztva kezelik, másrészt, mert sok erőforrást egyszerűen nem tudnak számba venni, megragadni a számviteli rendszerek (pl. munkatársak tudása, tapasztalata). A vállalat rendelkezésére álló erőforrások és képességek hatékony kihasználása nem automatikus, hanem két tényezőtől függ. Egyrészt a hozzájuk kapcsolódó versenyelőny fenntartható voltától, másrészt a vállalat azon képességétől, hogy a megjelenő hasznokat magáévá tudja tenni.

A versenyelőny fenntarthatóságát több dolog is segítheti:

•

Annak tartóssága, amely a gyorsan változó külső környezetben sem tűnik el. Ilyen például a vállalat márkái, vagy magának a vállalatnak az elismertsége. Ennek biztosításához elengedhetetlenül fontos, hogy a menedzsment elősegítse a szervezeti tudás munkavállalókban való szocializációját.

24/153

2 Tudáskonverzió és tudástranszfer


•

Átláthatóság, vagyis, egyrészről, hogy mennyire könnyű a versenytársaknak beazonosítani a magát a versenyelőny-forrást (információs probléma), másrészről, hogy mennyire képes a versenytárs a szükséges erőforrásokat és képességet létrehozni a versenyelőny-forrás újragenerálásához (stratégia duplikációs probléma). Ezért javasolják a szakértők, hogy a vállalati szervezetbe, ne egy-egy emberbe, próbáljunk meg létrehozni versenyelőny forrásokat (core competence stb.), hiszen minél bonyolultabb az előny annál nehezebb másolni.

•

Átvihetőség, amelyet a versenyelőny-források néhány tulajdonsága (földrajzi immobilitás, tökéletlen informáltság (pl. a szükséges erőforrások összetettsége miatt), cég specifikus erőforrások (pl. márkanév) és nem utolsó sorban a képességek immobilitása) komolyan megnehezíthet.

•

Másolhatóság, érdemes komplex vállalati folyamatokra építeni az előnyforrásokat, mert azok nehezen másolhatók. Sőt ha azok az emberek alapvető hozzáállásához kapcsolódnak, akkor még jobb (pl. a japán munkavállalók). A módszereket sok cég próbálja másolni, de a japán munkaerővel való megvalósításukhoz képest a „másoltak” hatékonysága messze rosszabb.

•

Ahhoz, hogy a megjelenő hasznot realizálni tudjuk fontos, hogy a tulajdonjogok (erőforrásokhoz és képességekhez) tiszták és biztosíthatók legyenek.

E rövid áttekintésben, a mindenkori közgazdasági elméletek meghatározó, de távolról sem egyöntetű gondolatmenetei egyértelműen a tudás, mint termelési erőforrás szerepének felismerése, megerősítése irányába hajtanak. A tudásalapú gazdaságot nem a mosógép és a kenyérsütő példáján kívántuk bemutatni (bár ezek igencsak élvezetes és megfogható eredményei a tudásgazdaságnak) hanem abból az elméletileg is igazolható, hosszútávon ható felismerésből, hogy a tudás szerepe felértékelődik.


A tudás létrehozásának a termék és szolgáltatás életciklusok mintájára megfeleltethetünk életciklust, amely a következő részfolyamatokból áll (Tyndal, 2000): létrehozás/megragadás; befogadás/disztribúció; felülvizsgálat/revízió. A befogadás/disztribúció az Informatika fókuszú megközelítés szerint hatékony szoftverek, adatbázisok használatát jelenti, míg a humán fókuszú megközelítésben kommunikációs kérdésként kezelik a problémát (brainstroming, story telling). A tudástárak szere25/153



pének három alapvető típusát különböztetik meg a disztribúcióban: a külső tudást tároló (pl. versenytársakra vonatkozó tudás), strukturált belső tudás (pl. kutatási jelentések) és a nem strukturált, informális belső tudás (pl. legjobb vállalati gyakorlat rögzítése). Az Informatika fókuszú megközelítés szerinti kategorizálás a következő dimenziók mentén történhet: az együttműködés támogatásának foka (egyéni, csoportos, szervezeti); a termék piaci pozíciója (erőssége, elterjedtsége, megbízhatósága). A humán fókuszú megközelítést részletesen kifejtjük a tudástranszfer a szervezetekben című fejezetben. 2.1

A szervezeti tudás létrehozásának folyamata

A szervezeti tudás létrehozásának életciklusát a szakirodalomban gyakran hivatkozott szerzőpáros, Nonaka és Takeuchi tudáskonverziós elmélete alapján tekintjük át (Nonaka és Takeuchi, 1995). Egy szervezet flexibilitása, azon képessége, ahogyan megbirkózik a stratégiai kihívásokkal, nagy mértékben függ a következőktől:

(1) milyen tudással rendelkezik az adott szervezet (2) hogyan használható fel/mobilizálható a szervezet tudása

Nonaka és Takeuchi a szervezeti tudás létrehozásának tárgyalásakor saját leíró ontológiát használtak, amelyben definiálták a tudás létrehozás szintjeihez tartozó entitásokat (egyed, csoport, szervezet). Megalkották a szervezeti tudás létrehozásának spirál modelljét, amely a hallgatólagos (tacit) és explicit tudás egymásra hatását fejezi ki, az ontológiai és episztemológiai dimenziók mentén. 2.1.1

Kollektív tudás létrehozása

Nonaka és Takeuchi szerint a szervezetek kollektív tudásának létrehozása „folyamatos és dinamikus interakció hallgatólagos (tacit) és explicit tudás között” A tudáskonverziónak négy alaptípusát különböztethetjük meg:

•

Szocializáció: hallgatólagos (tacit) tudás →hallgatólagos (tacit) tudás

•

Externalizáció: hallgatólagos (tacit) tudás →explicit tudás

26/153



•

Kombináció: explicit tudás →explicit tudás

•

Internalizáció: explicit tudás →hallgatólagos (tacit) tudás

Ezek az átmenetek adják az ún. SECI modellt, az angol elnevezések kezdőbetűinek felhasználásával.

Epistemológiai dimenzió Externalizáció Explicit tudás

Kombináció

Szocializáció Internalizáció

Tacit tudás egyed

csoport

szervezet Tudás szint

szervezetek közötti szint

Ontológiai dimenzió

5. ábra A szervezeti tudás létrehozásának spirál modellje Source: Nonaka-Takeuchi [1995].

27/153



2.2

A "ba" filozofikus fogalma

TACIT TUDÁS

Szocializálás

Externalizálás i

i

i

i

i

i

i i

g

o g

g

i

o

g

g

Internalizálás

Kombinálás

EXPLICIT TUDÁS

EXPLICIT TUDÁS

EXPLICIT TUDÁS

TACIT TUDÁS

TACIT TUDÁS

EXPLICIT TUDÁS

TACIT TUDÁS

Nonaka és Konno a "ba" filozofikus fogalmára alapozva vizsgálta tudás létrehozását (Nonaka és Konno 1998). A ba a vállalatban kialakuló kapcsolatok osztott része, melynek a tudás része. A tudás fogalmát egyéni, csoportos és szervezeti szinten (azaz a Nonaka-féle ontologikus dimenzió mentén) vizsgálva, Nonaka és Konno a tudás létrehozásának eredeti modelljét az alábbiak szerint finomítják:

i: egyéni g: csoportos o: szervezeti

6. ábra A tudás létrehozásának továbbfejlesztett modellje (Nonaka és Konno 1998) A SECI modell egyes szakaszainak, azaz a fenti ábra részkvadránsainak más és más ba felel meg. A szocializálást elősegítő ba a származtató (originating) ba. Ebben a légkörben az egyének érzéseiket, érzelmeiket, tapasztalataikat és mentális modelljeiket osztják meg. A fizikai, közvetlen kontaktus a kulcs a hallgatólagos (tacit) tudás konverziójában és átadásában. Az externalizálást a kapcsolódó (interacting) ba segíti. A megfelelően összeállított csoportokban lefolytatott dialógusok, a metaforák kimerítő használata segít kialakításában. A szellemi vezetők gondolatait megkérdőjelezik ebben a légkörben. A kombinálást a kiber (cyber) ba segíti, mely egy virtuális világban lefolytatott interakcióra épül. Információtechnológiára épülő, közös munkát segítő környezet segíti leginkább a kialakulását. Az internalizálást a gyakorló (exercising) ba segíti, ahol az aktív részvétel, bizonyos szokások, gyakorlatok rögzítésén van a

28/153


3 A tudástranszfer innovatív módja a szervezetekben

hangsúly, egészen addig a szintig, amikor ez hallgatólagos (tacit) tudássá válik. A szerzők szerint a megfelelő ba kialakítása újfajta menedzsment megközelítést igényel.

3 A tudástranszfer innovatív módja a szervezetekben A tudástranszfer innovatív megközelítésének áttekintésekor a szakirodalomban általánosan elfogadott és sokszor idézett Davenport és Prusak-féle megközelítést vesszük alapul (Davenport és Prusak 2001). A tudástranszfer a vállalati élet fontos motorjai, azzal együtt, hogy lokálisak (sokszor egy probléma megtárgyalásakor a legközelebbi kollégát vesszük igénybe, pedig nem biztos, hogy ő ért legjobban a témához – érvényesül a korlátozott racionalitás elve) és töredékesek. A nagyobb szervezeti méret egyrészt növeli annak a valószínűségét, hogy a szükséges tudás fellelhető a vállalaton belül, másrészt megnehezíti annak lokalizálását. Sajnos az ilyen típusú spontán tudásáramoltatás a tapasztalatok szerint, nem mindig juttatja a vállalatot versenyelőnyhöz. 3.1.1

A tudásátvitel stratégiái

Annak ellenére, hogy a nem irányított tudástranszfer nagyon fontos a vállalat sikerének szempontjából, mégis tudásmenedzsment alkalmazása során a szabályozott továbbításon van a hangsúly, melynek döntő fontosságú eleme azoknak a stratégiáknak a kidolgozása, amelyek éppen e spontán tapasztalatcseréket ösztönzik. Különösen fontos ez a tevékenység a tudáslétrehozást elsődleges funkcióként értékelő cégeknél. A szakirodalom számos a tipikus problémákat is taglaló esettanulmányt tartalmaz. Davenport és Prusak elemezte a Microeletronics and Computer Corporation (MCC) és a Sematech tudásátviteli gyakorlatát (Davenport és Prusak 2001) és arra a következtetésre jutottak, hogy a siker elsődleges oka a technológiatranszferre összpontosító vállalati- és humánerőforrás-struktúrákban rejlik. A sikeresebb vállalat jobban odafigyelt az őket támogató cégektől érkező szakértőkre, "küldöttekre", akik azért keresték fel őket, hogy tevékenyen közreműködjenek az egyes cégeknél folyó kutatásokban, vagyis a személyes kapcsolat volt a legfontosabb tudásátviteli csatorna. A hallgatólagos (tacit) tudást különösen nehéz a létrehozó forrásoktól a vállalat többi része felé közvetíteni. Ezeknek az ismereteknek a továbbítására az elemzett esetek alapján egy jó módszer, hogy a munkacsoportokban cserélgetik az embereket, arra késztetve őket, hogy egy-két évig egy adott helyen tevékenykedjenek, szerezzenek új ismereteket, amelyeket azután új munkaköreikben tudnak felhasználni, így egyfajta "vetésforgó” rendszer valósuljon meg. 3.1.2

A szocializáció formái: italautomaták, társalgók, büfé, vállalati étterem

29/153



Az informális tudáscsere fontosságát nem mindig ismerik fel vezetői szinten, tipikus hozzáállás a "Ne beszélgess, kezdj dolgozni!" utasítás. Ezzel szemben a tudás vezérelte gazdaságban a: "Beszélgess, és kezdj dolgozni!" a megfelelő tanács. A tapasztalatcsere jobban támogatja a kreatív megoldások létrehozását, szemben azzal, ha valaki csak önmagára támaszkodik. A személyes megbeszélések lehetőségeit olyan új formái nehezítik a munkavégzésnek, mint a más szempontokból előnyös otthoni munkavégzés, virtuális munkacsoportok, virtuális irodák, ügyfeleknél történő munkavégzés. Alan Webber a "What's So New About the New Economy?" című cikkében a következőket írja: "Az új gazdaságban a munka legfontosabb formája a beszélgetés. A beszélgetések során fedezik fel a tudásintenzív munkakörben dolgozók, mit is tudnak voltaképpen, így osztják meg munkatársaikkal ismereteiket, s e folyamat során a szervezet számára új tudás születik. A virtuális irodák esetében különösen fontos a tudásátvitel egyéb formáinak hangsúlyos alkalmazása (telefon, számítógépes kommunikáció, hálózati megoldások). Az ilyen strukturálatlan tudástranszferek rendelkeznek azzal a nagy előnnyel, hogy alkalmat teremtenek a véletlen rátalálásokra. A spontán találkozások lehetőségeit teremtik meg, amelyek esélyt biztosítanak új gondolatok megszületésére, s a régi problémák szokatlan módszerekkel való megoldására. A szakirodalom ezen a területen kiemeli a japán vállalatok megoldásait (pl. Oai-Ichi Pharmaceuticals társalgói minden nap húsz percre várják a kutatókat egy kis pihenésre. Itt nincsenek szervezett eszmecserék, az alkalmazottak az aktuális problémáikat azzal beszélhetik meg, akit éppen ott találnak). Érdekes párhuzam figyelhető meg Brown mozgástörvénye és a tudáscsere között - a véletlenszerűség olyan új gondolatok felfedezését is elősegíti, amelyek egy specifikusan irányított megbeszélés során elsikkadnának. A japán üzleti életben a további fontos tudásmegosztási mechanizmusként működnek a munka utáni együttlétek különböző formái (csoportvacsorák, közös rendezvények). A személyes találkozásokat preferálják az elektronikus lehetőségek használata helyett. Ez a példa egy újabb igazolása annak a ténynek, hogy a tudástovábbítás módjainak illeszkedniük kell mind a nemzeti, mind a vállalati kultúrához. Ezért is nehezen lenne alkalmazható a fent említett japán megközelítés a tudáscserére pl. az amerikai munkakörnyezetben, ahol inkább preferált az elektronikus csatornák használata (így ha valaki „csak” olvas munkaidejében (akár a munkájához tartozó szakirodalmat), úgy tekintik, hogy vesztegeti az idejét, nem végez munkát; ezzel szemben ha valaki az elektronikus leveleire válaszol munkaidejében (annak tartalmától függetlenül) az általános vélekedés szerint keményen dolgozik. Globális vállalatok esetében az elektronikus csatornák létjogosultsága nagyobb, mint egyébként, hiszen nem valószínű, hogy mindenki éppen azzal tud találkozni, akivel éppen szakmai szempontból szükséges (Davenport és Prusak 2001). 3.1.3

Tudáspiacok, vásárok, szakmai fórumok

A tudásmegosztás spontán módjait a szervezetek számos szabályozott formában is elősegíthetik. Ilyen megoldás az olyan lehetőségek és helyszínek kialakítása, amelyek elősegítik az informális tudástranszfert (pl. tudásvásár – amely szervezett fórum, az ismeretek megvitatására, de nem alkalmaz előzetes szabályozást arra vonatkozóan, hogy ki kivel beszélhet). Tudásvásárra ad példát Davenport és Prusak (Davenport és 30/153



Prusak 2001) az Ernst & Young és a CSIRO (ausztrál K+F szervezet) szervezeteknél. Az Ernst & Young tudásvásárán közel harminc különálló tanácsadó és kutatóegység vett részt, hogy közzétegyék a szakmai információikat. Az esemény utáni felmérések igazolták az előzetes várakozásokat a tudástranszfer elősegítésében. A CSIRO az országban szétszórtan dolgozó kutatókat gyűjtötte össze, hogy az elektronikus csatornák használatán túl személyesen is találkozzanak a résztvevők. Általánosan elfogadott, hogy a tudáscsere ilyen szervezetlen formájával szemben a tudásátvitelre egy nem kellően hatékony megoldás a szoros napirendű, szervezett konferenciákon való részvétel, ahol nincs idő a spontán ismerkedésre és beszélgetésekre. Követendő útnak tartja, ha elegendő időt hagynak a felmerülő problémák, kérdések megtárgyalására (panelek, workshopok) keretében, valamint kiemelik a személyes kapcsolattartás jelentőségét. A spontán tudáscsere lehetősége még nem elégséges a hatékony tudástranszferhez, mindenképpen szükségesek a formális, szervezett megoldások is. 3.1.4

Tudástípusok a tudástranszferben

Nyilvánvaló, hogy a személyes kapcsolatok jelentősége megnő a hallgatólagos tudás átvitelekor, hiszen ez az a tudás, amely nehezen formalizálható és átadása is bonyolult. Több szervezet sikeresen alkalmazta a hallgatólagos (tacit) tudás továbbítására a mentori rendszert, egyfajta „mester-inas” kapcsolat kialakítását, amely elősegíti az újonnan belépett dolgozók beilleszkedését, számukra a szükséges ismeretek továbbadását. A hallgatólagos tudás továbbadásában is fontos szerepet tölthet be az elektronikus csatornák használata, de nem korlátozódhat csak erre. Az elektronikus technológia jobban illeszkedik az explicit tudáshoz, amely formalizálható, adatbázisokban megjeleníthető, továbbítható. A tudásátvitel infrastruktúrájának egy fontos része a tudástérkép (szakértők és elérhetőségeik felsorolása). Néhány szervezet különösen fontosnak tartja idősebb, nyugdíjba vonuló dolgozói tapasztalatainak rögzítését. 3.1.5

A tudásátadás kultúrája

A tudástranszfert sokféle kulturális tényező akadályozza. Ezeket soroljuk fel a következő táblázatban, amely a lehetséges megoldásokkal is foglalkozik.

Akadályozó tényezők

Megoldások

Az egymás iránti bizalom hiánya

Kapcsolatok és bizalom kiépítése személyes találkozásokon keresztül

Eltérő kultúra és vonatkoztatási rendszer

Közös alap létrehozása oktatással, eszme-

31/153



cserékkel, publikációkkal, csapatszervezéssel, vetésforgóban betöltött állásokkal

Idő és találkozóhely hiánya, nem megfe- A tudástranszferhez szükséges idő és hely lelő gondolkodás a produktív munkáról megteremtése: vásárok, társalgók, konferencia beszámolók A tudás kizárólagos birtokosa előnyökhöz A teljesítményértékelés és az ösztönző jut rendszer a tudásmegosztáson alapul A befogadóképesség hiánya

Az alkalmazottak rugalmasságra nevelése; elegendő idő a tanulásra; a munkaszerződések lényegi elvárása az ötletekre való nyitottság

A tudás meghatározott csoportok előjoga

A nem hierarchikus tudás-megközelítések ösztönzése; a gondolatok minősége fontosabb az ismeretforrás rangjánál

Intolerancia a hibákkal és a segítségké- A kreatív hibák és az együttműködés elréssel szemben fogadása és jutalmazása; nem jár státuszvesztésseI, ha valaki nem tud mindent

1. Táblázat A tudásátadás kultúrája 3.1.6

A bizalom és a közös nyelv szerepe

A tudásátviteli kezdeményezés fontos sikertényezője a közös szóhasználat, nyelv megléte. Ezt igazolja a következő esetleírás is. Sebészek részére rendeztek olyan szakmai programot, amelynek fő célja a tudásátvitel elősegítése volt (Davenport és Prusak 2001). Mindegyikük szakterülete a koszorúér műtétek végzése, a tudásátadás is erre a szakterületre vonatkozott. A program eredményességét számszerűsíteni is tudták, jobb kórházi mutatók születtek (a legtöbb helyen csökkenő halálozási arány). A sikeresség okai között meg kell említeni a közös szakterületet, hátteret, nyelvezetet (a közös szakmai nyelvet is). Bizonyos esetekben a tudástranszfernek feltétele a résztvevők fizikai találkozása. Ezekben az esetben is a hallgatólagos (tacit) tudás átadása, 32/153



explicitté tétele okozta a nehézségek nagy részét. Ennek a tudásformának az átadásánál alapvető a bizalom szerepe („hiszem, ha látom hozzáállás”). A tudástranszfer során a közös anyanyelvnél még talán fontosabb a közös munkakultúra, közös szakmai háttér megléte, valamint a személyes kommunikáció. 3.1.7

A tudással rendelkezők rangjának és pozíciójának szerepe a tudástranszferben

A tudásátadás során a kapott tudás megítélése általában erősen függ a tudást szolgáltató személy reputációjától, előéletétől, vállalati pozíciójától és sok esetben a tényleges tartalom csak a második szempont az értékelésnél. Ez a típusú megközelítés adhat egyfajta támpontot a tudásformák osztályozására, de olyan kockázatokat is hordoz magában, amelyek eredményeképpen további fontos kritériumok mellett elsiklunk. A jelenséget jól szemlélteti az a sok esetben megfigyelhető vállalati gyakorlat, hogy a cégek a fiatal, nélkülözhetőnek tartott kollégáikat küldik el konferenciákra, külső megbízásokra, miközben a megszerzett tapasztalatokra nem tartanak igényt. 3.1.8

A tudástranszfer = a tudás továbbítása + befogadása + használata

A tudástranszfer három összetevőből épül fel, a tudás továbbításából, befogadásából és használatából. Nem történik tudásátadás, ha csak továbbításról van szó, a tudás hozzáférhetővé tétele nem egyenlő annak hasznosításával és az sem biztos, hogy a címzett a tudást hajlandó, illetve képes fogadni. Amennyiben a továbbítás és befogadás is megtörtént, még mindig lehetséges, hogy nem használja a befogadó fél a tudást. Ennek több oka lehet, például önfejűség, időhiány, a hibákat nem toleráló vállalati környezet, kockázatvállalástól való félelem, büszkeség, a változtatással szembeni idegenkedés. A szerzők szerint akkor beszélhetünk tudástranszferről, ha az új tudás egyfajta magatartásváltozással jár együtt. A tudástranszfer során gyakori a nem racionális viselkedésforma (általában mindenki rendelkezik a megfelelő ismeretekkel a korszerű táplálkozási szokásokról (koleszterin és cukormentes, zsírszegény ételek fogyasztása) de ez a tudás a legtöbb ember esetében nem vezet viselkedésbeli változáshoz, amit az elhízott emberek nagy száma is mutat. 3.1.9

A tudástranszfer sebessége és sűrűsége

A tudástranszfer hatékonyságát és eredményességét egyértelműen befolyásolja a tudástranszfer sebessége. A sebességet növelheti az elektronikus csatornák használata (hálózati megoldások). A szakirodalomban megjelenik a „viszkozitás” fogalma (Davenport és Prusak 2001), amely alatt a transzferált tudás sokrétűségét értik, valamint azt hogy megváltozott-e, illetve milyen mértékben változott meg a tudás a továbbítás során. A viszkozitást befolyásolja az átvitel módja és eszköze. A mentori rendszerben transzferált tudás általában nagy viszkozitású a befogadó részletes és árnyalt ismereteket szerez. A sebesség és a viszkozitás is alapvető fontosságú mutatója a tudástőke felhasználási hatékonyságának. A sebesség és a viszkozitás gyakran fordí-

33/153

4 A tudásmegosztás feltételeinek mérése


tott arányban állnak egymással, ha a sebességet növeljük az a viszkozitás csökkenéséhez, vezethet és fordítva.

A tudástranszfer minőségét befolyásolja az az emberi hozzáállás, amit szándékolt racionalizmus”-nak neveznek, vagyis azt teszik, ami számukra – saját elgondolásaik alapján – logikus, azzal együtt, hogy ez másnak, vagy objektív mércével mérve irracionális. 3.1.10 3M – hatékony megoldás a tudásátvitelben

A 3M vállalat tipikus példája az új ötletek megvalósítását támogató vállalati mechanizmusnak, a tudástranszfer eredményes alkalmazásának. 1996-ban négyszáznál több új terméket forgalmaztak és 1997-re célul tűzték ki, hogy a vállalat bevételének 10%-t az egy évnél fiatalabb termékek adják. Ennyi újítás hatékony tudástranszfert feltételez. Az ezt támogató vállalati kultúra alapelemei a felelősség vállalása, a kreatív hibákkal szemben tanúsított tolerancia, az egyéni tehetség elismerése minden szinten. Az ösztönző rendszer egyik eleme az az ösztöndíjrendszer, amely a továbbképzést hivatott támogatni. Valamennyi kutatótól elvárják, hogy munkaidejének 15%-t személyes kutatási érdekeltségének szentelje. Az előbbiek eredménye a cellux (Drick Drew (csiszolóügynök) találmánya). Rendszeresen tartanak tudásvásárokat, értekezleteket, fórumokat a tapasztalatok kicserélése érdekében. Alkalmazzák a különböző információtechnológiai megoldásokat a tudástranszfer elősegítésére (pl. elektronikusan elérhető (on-line) adatbázisok). Azt az elvet vallják, hogy a szakmai tudás a vállalat tulajdona nem pedig a módszereket kidolgozó egyes egyéneké és csoportoké. Hangsúlyosan kezelik a humán szempontokat, az információtechnológiai megoldások (dokumentumtárak, elektronikus kommunikáció, stb.) mellett. Különösen érvényes ez a nyugati típusú kultúrákra, ahol a tudásátvitel informális, „lazább” csatornái kevéssé használatosak.


A következőkben egy olyan modell kerül ismertetésre, amely számszerűsíti azokat a feltételeket, amelyek a szervezetben hozzájárulhatnak a tudás megosztásához (Brink, 2001). Ez a mérés egyben kialakít egy olyan hatékonysági mutatót, amely a végrehajtott tevékenységeket jellemzi és segít tudásmegosztási erőfeszítések becslésében is. A modell segítségével meghatározható a következő lépés a tudás megosztásában, illetve az erre való ösztönzésben. 34/153



4.1

Tudásmegosztást elősegítő feltételek

A tudásmegosztásnak három kulcstényezője van: az emberek, a szervezet és a technológia. A tudásmegosztás nem más, mint emberek közötti társas interakció, melynek megkönnyítésében a szervezeti kérdéseknek és az alkalmazott technológiának is fontos szerep jut. 4.1.1

Társadalmi feltételek

Davis (1998) állítása szerint a hatékony tudásmenedzsment megköveteli, hogy a vállalatok alapvetően változtassák meg megszokott üzleti folyamataikat és minden ilyen változás középpontjában a humán erőforrás álljon.

Gondoskodás – Egy szervezetben a gondoskodás a következőket jelenti: őszinte érdeklődés egymás iránt, odafigyelés, segítségnyújtás egymásnak, amikor az szükséges. Ez megteremti az alapot az embereknek, hogy nyitottak legyenek mások gondolatai iránt, hogy részt vegyenek a közös tevékenységekben, és hogy újragondolják saját alapvető, esetleg téves elképzeléseiket is.

Értékelés – Senge (1992) vizsgálatai szerint az embereknek újra kell tervezniük a hagyományos versenykörnyezetben létrehozott mentális modelljeiket, hogy megfelelően tudják támogatni a tudás és szakértelem megosztását és átadását. Az embereket azonban ösztönözni és motiválni kell, hogy ezt meg is tegyék. Ösztönzőkre van szükségük, hogy részt vegyenek a tudásmegosztás folyamatában.

Felhatalmazás (Empowerment)8 – A felhatalmazás azt jelenti, hogy az embereket bevonják azokba a változásokba, amelyek hatással lesznek rájuk. Nonaka (1995) szerint, ez erősíti az egyén tudás létrehozására irányuló motivációját, mivel az autonóm egyén személyes fejlődésre törekszik és ebben a folyamatban arra is megvan a lehetősége, hogy kialakítsa saját fogalmait.

8

Empowerment: Hatáskörök átadása; Feladatok átruházása; Felhatalmazás.

35/153



Bizalom – A bizalom szerepe az, hogy csökkentse más emberek és objektumok viselkedésével kapcsolatos bizonytalanságunkat (Landry 1992, Jones 1998). Ez bizonyos mértékben érzelmi alapú bizalom egy ember vagy objektum megbízhatóságában tekintettel a múltbéli, a jelenbeli és a remélt jövőbeli viselkedésére. A bizalom teremti meg a társas kapcsolatok elsődleges alapját és így elengedhetetlen feltétele annak, hogy az emberek megosszák ötleteiket, információikat és tudásukat.

Szakértelem (kompetencia) emelése – A kompetencia nem más, mint egy személy azon képessége, hogy végrehajtson feladatokat (Weggeman 1997). Ez alapvetően az egyén szakmai tudásától, tapasztalataitól, természetes tehetségétől és képességeitől függ. A kompetencia emelése ösztönzi a tudásmegosztást, mivel új készségek létrehozásának és a tudás átadásának bátorítása tudatos és szándékos.

Tudásszemélyzet – Nonaka (1995) szerint a tudásszemélyzet nem más, mint a szervezeti tudásalkotási folyamat projektvezetőiből álló csoport. A tudásszemélyzet strukturálja és karbantartja a tudás létrehozásának és terjesztésének platformját és ellenőrzi a tudáselemek minőségét és integritását. Ők szervezik a tudástárakat, új, megfelelő tudás után kutatnak, értékelik és osztályozzák a tudás elemeket, támogatják a kompetencia központokat és bátorítják az embereket, hogy minél jobban használják ki ezt a platformot. 4.1.2

Szervezeti feltételek

McKinsey féle 7S keretrendszer (amely a következő 7 szervezeti tényezőt tartalmazza: stratégia, struktúra, rendszer, személyzet, képességek, stílus, közös értékek) felhasználásával elkülöníthetők azok a szervezeti feltételek, amelyek megkönnyítik a tudásmegosztást.

Tanuló szervezet – A szervezetek tanulnak annak érdekében, hogy fejlesszék a változások idején elengedhetetlenül szükséges alkalmazkodóképességüket és hatékonyságukat. A tanuló szervezetnek kiemelt kapacitásai vannak a tanuláshoz, alkalmazkodáshoz és a változásokhoz, illetve minden tapasztalatot (mint a fogyasztókkal való kapcsolattartásból származó tapasztalatok, vagy az információgyűjtés a versenytársakról, a problémák megoldásának új módjai) a fejlődés új lehetőségének tekint.

36/153



Szervesen strukturált szervezet – A szervezetet tanuló organizmusnak tekintjük: olyan élő rendszernek, amely attól a környezettől függ, amelyben él. Ezeket a szervezeteket olyan nyitott, alkalmazkodó rendszerként strukturálják, amelyek állandó kapcsolatban állnak környezetükkel. Mivel ennek a struktúrának képesnek kell lennie a nagyobb mértékű bizonytalanság kezelésére is, ezért inkább organikusnak, mint mechanikusnak kell lennie. Ez a rugalmas, organikus struktúra támogatja és bátorítja – a szervezetet keresztben átvágó funkcionális – csapatmunkát, a kicsi, összekapcsolt, feladatorientált szervezeti egységeket, a szabad információáramlást, a részvételen alapuló tervezést, felhatalmazást, fejlődést, laposabb hierarchiát, a tudás terjesztését és a minimális formalizációt és bürokráciát. Ezek a jellemzők mind kedvezőek a szervezeten belüli kooperáció, az együttműködés, az innováció, a visszajelzéses, feladatvégrehajtás és tanulás számára.

Lazítás (slack) – Mohrman (2000) megállapítja, hogy a szükséges információk kicserélésére szánt időt, mindig elvonja az utolsó határidő teljesítése miatt érzett nyomás. A szervezeteknek ezért segíteniük kell a tudásmegosztási tevékenységüket, úgy hogy engedélyezik alkalmazottjaiknak a lazítást, amikor visszajelzéseket adhatnak egymásnak, újraértelmezhetik a problémákat és új kompetenciákat sajátíthatnak el.

Napi munkafolyamatba ágyazott rendszerek – A tudásmegosztás akkor működik a legjobban, ha az automatikus része a szervezet életének. Így a tudásmegosztást támogató rendszereknek transzparens módon kell működniük, a napi munkafolyamatok elemeinek szerves részeként.

Metrika – Ahhoz, hogy betekintést nyerjünk a tudásmegosztáshoz kapcsolódó tevékenységek hatékonyságába, szükség van valamilyen mérési módra, metrikára is.

Tudásbajnok (knowledge champion) – A tudásbajnok a felsővezetés azon tagja, aki elismeri a tudásmegosztás szükségességét és felismeri, hogy ez hogyan növelheti a szervezet teljesítményét. Ez a személy kellő hatalommal rendelkezik, nyomást gyakorolhat és rendelkezik a szükséges erőforrások felett.

37/153



Nyitottság légköre – Fontos, hogy megfelelő szervezeti légkör legyen, annak érdekében, hogy az emberek új tudást hozzanak létre, feltárják a tudást, megosszák és alkalmazzák is (Davenport 1998, Choo 1998). A nyitottság légköre hatást gyakorolhat az emberek viselkedésére, hogy nyitottakká váljanak az ismeretlen és kedvezőtlen dolgok kezelésére is, és elég merészek legyenek kísérletezéshez, innovációhoz (így a kutatás, a párbeszéd, a kreativitás, a kísérletezés és a kockázatvállalás is erősen támogatott).

Közösségek – A vállalatoknak elő kell segíteniük a csapatmunka, a gyakorlat közösségének és a tanulás más társas formáinak kialakulását és működését. Ezek a közösségek eltérő szervezeti egységekhez tartozó egyéneket fognak össze, akik között összetartás van, és akik mind megfelelően motiváltak, hogy megvalósítsák céljaikat. A közösségek a tapasztalatok, ötletek, nézetek és gondolatok egymás közötti megosztásának mechanizmusai és platformjai.

Együttműködés (collaboration) – Az együttműködés többet jelent, mint közös munkát, amely a múltban kapott, vagy a jövőben elvárt segítség kompenzálásán alapszik. Az emberek megosztják tevékenységeiket, a folyamatok lebonyolítását, együtt fejlesztenek termékeket és megosztják a felelősséget is. Amikor normák és a gyakorlat segítik elő a funkcionális és operatív egységek közötti együttműködést, akkor sokkal valószínűbb, hogy az interakciók új szervezeti tudást hoznak létre, amit sokkal hatékonyabban fognak alkalmazni (Long 1997).

Párbeszéd – Az ókori görögök szerint a párbeszéd nem más, mint a gondolatok szabad áramlása az emberek egy csoportján belül, amely megteremti a megvilágosodás lehetőségét, amelyet egyénileg nem lehet elérni (Senge 1992). A szabad horizontális és vertikális kommunikáción keresztül a szervezeti funkciók és egységek közötti, illetve a szervezeti funkciókon és egységeken belüli kölcsönös függőség nőni fog. A párbeszéd közös kontextust és atmoszférát teremt a tudásmegosztás számára, mivel az emberek feltárják ötleteiket, hiedelmeiket, amelyeket normális esetben megtartanak maguknak (Tenkasi 1996). 4.1.3

Technológiai feltételek

Az információs és kommunikációs technológiák fő célja a tudásmegosztás terén az, hogy összekapcsolják az érdekelt feleket. Ebben a folyamatban három dimenziót kell megkülönböztetnünk egymástól: 38/153



•

az explicit tudás dimenziója: az információk és az explicit tudás elemei online (elektronikusan elérhető) hozzáférhetők, feltérképezettek, illetve minden felhasználó számára biztosított a könnyű hozzáférés és a pontos visszakeresés

•

hallgatólagos (tacit) tudás dimenziója: az emberek és csoportok közötti koordináció, kommunikáció és együttműködés fejlesztése a cél, hogy azok, akik birtokolják a tudást átadják azoknak, akiknek erre szüksége van, vagy akik használni tudják

•

hallgatólagos (tacit) és explicit tudás dimenziója: ebben az esetben speciális szakértők adnak útmutatást az embereknek, vagy felajánlanak olyan dokumentumokat, amelyek leírják a kívánt tudást.

Tudástár (knowledge repository) – A tudástárak tudáselemek olyan gyűjteményeit tartalmazzák, amelyeknek olyan strukturált tartalma van, mint az üzleti alkalmazásokkal kapcsolatos információknak, vagy a kéziratoknak, riportoknak és cikkeknek, vagy a fogyasztókkal kapcsolatos adatbázisoknak. A tartalomosztályozási sémát vagy taxonómiát arra használják, hogy rendszerezzék a tudástárakat, hogy ezáltal megkönnyítsék a csoportosítást, szortírozást, vizualizációt, keresést, publikálást, kezelést, finomítást és a navigációt. Tudástérkép (knowledge routemap) – A tudástérképek a szervezet külső és belső információforrásaira, illetve a hallgatólagos (tacit) és explicit tudásforrásokra vonatkozó ismertetők, könyvtárak vagy útmutatók. A tudástérkép útmutatót ad a tudásforráshoz, amely lehet egy ember speciális szakértelemmel, vagy egy dokumentum, amely kutatási eredményeket, legjobb gyakorlatokat, tanult leckéket, diagnosztizáló eszközöket vagy gyakran feltett kérdések listáját mutatja be. A tudástérkép szintén fontos szerepet játszhat az online (elektronikusan elérhető) tanulásban (számítógép alapú képzés), ahol az oktatási anyaghoz való hozzájutást segíti elő. Együttműködési platform – Az együttműködési platform az információs és kommunikációs technológiák egy olyan funkciója, amely – elektronikusan – megkönnyíti a csoport- vagy csapatmunkát és az együttműködést. Ez egy olyan virtuális környezet, amely támogatja a vitát, a párbeszédet, az interakciót, a kreativitást, az innovációt és a megosztást, amelyeket egyébként az idő és hely korlátai megakadályoztak volna. 4.1.4

A tudásmegosztás szakaszai

Az előbbiekben felsorolt feltételek természetük szerint három nagyobb csoportba oszthatók:

39/153



•

motivációs feltételek: ezek a feltételek a jólét érzését keltik az emberekben

•

kulturális feltételek: növelik a szervezet képességét, hogy minél jobban tudjon reagálni a környezetből érkező jelekre

•

instrumentális feltételek: a tudásmegosztás megkönnyítéséhez szolgáltatnak eszközöket.

Így adott helyzetben az egyik feltétel jóval alkalmasabb bizonyos helyzetek stimulálására, mint más feltételek. Hogy melyik feltétel a legmegfelelőbb az adott helyzetben, az pedig attól függ, hogy a szervezet a tudásmegosztás milyen fejlődési szakaszában van. A szervezet tudásmegosztási stratégiája alapján, az információs és kommunikációs technológiák tudásmegosztásban betöltött szerepe szerint, illetve az irodalom (Parlby 1999, Gephart 1996, Bair 1997) alapján a tudásmegosztás következő fázisai különböztethetők meg egymástól (Brink):

•

Tudatlanság fázisa: Ebben a szakaszban a szervezet nem érzékeli, hogy a tudás, hogyan járulhat hozzá versenyképességéhez. A tudásmegosztás nem része a szervezet víziójának, stratégiájának.

•

Tudástár fázisa: Erről a fázisról olyan szervezetek esetében beszélhetünk, ahol ráébredtek az információ és a tudás potenciális értékeire. Így a szervezet stratégiájában már megjelenik az információmenedzsment és hajlandó információrendszerekbe fektetni.

•

Tudástérkép fázisa: A tudástérkép szakaszában lévő szervezet a tudás hasznával, előnyeivel is tisztában van és egyre növekvő erőfeszítéseket tesz a tudásmegosztás érdekében. Ebben a szakaszban a szervezet már nemcsak az explicit tudás megosztására fókuszál, hanem az indirekt tudás megosztására is, méghozzá tudástérképek segítségével.

•

Együttműködési platform fázisa: Ebben a szakaszban a szervezet a tudást versenyzésre használja fel, illetve, hogy meghatározza az üzlet mozgatórugóit. A munkafolyamatokat a részvételen alapuló döntéshozatal, az együttműködés és az együtt tanulás jellemzi, például a gyakorlat közösségén belül.

•

A szervezeti tanulás fázisa: A versenyelőnyöket a szervezeten belüli kollektív tanulás révén érik el, a képességek, készségek és technológiák kombinálása révén.

40/153



Ugyan nehezen húzható meg a határ az egyes fázisok között, azonban az egyes fázisok közötti megkülönböztetés lehetővé teszi, hogy meghatározzuk, hogy egy adott szervezet a tudásmegosztás mely érettségi szakaszában van. 4.1.5

Stabil és dinamikus környezet

Szintén figyelembe kell venni a környezetet, amelyben a szervezet működik, ugyanis más hatást gyakorol a környezet a tudásmegosztásra, ha stabil, mintha dinamikus. Stabil környezetről akkor beszélünk, ha a termékek és szolgáltatások szabványosak vagy érettek és nem nagyon változnak. A stratégiának ebben az esetben az explicit tudás tárolására és könnyű hozzáférhetőségére kell koncentrálnia. Ezzel szemben akkor beszélünk dinamikus környezetről, ha a szervezet termékeit folyamatosan módosítja, hozzáigazítja az egyes fogyasztók igényeihez. Egyedi, innovatív termékeket és szolgáltatásokat állít elő és az ezzel kapcsolatos tudás újrahasznosítási értéke nem túl nagy, vagy gyorsan aktualitását veszti. Az ilyen környezetben működő szervezetnek arra kell törekednie, hogy a specialisták, a szakértők könnyen elérhetők legyenek, mivel az embereknek meg kell osztaniuk az információkat és a tudást, ami elveszett volna, ha leképezik explicit tudássá. A tudásmegosztás egyes fázisai más-más sorrendben követik egymást attól függően, hogy milyen környezetben működik a szervezet. Stabil környezetben működő szervezet esetében az explicit tudásnak van fontos szerepe, éppen ezért a tudásmegosztás fejlődési szakaszakai a következő sorrendben követik egymást: tudatlanság fázisa, tudástár fázisa, tudástérkép fázisa, együttműködési platform fázisa, szervezeti tanulás fázisa. Dinamikus környezetben működő szervezet esetében a hallgatólagos (tacit) tudás bír kiemelt szereppel, így a tudásmegosztás fejlődési szakaszainak sorrendje a következő: tudatlanság fázisa, együttműködési platform fázisa, tudástérkép fázisa, tudástár fázisa, szervezeti tanulás fázisa. 4.1.6

A tudásmegosztási fázisok és a támogató feltételek kapcsolata

Az alábbi táblázat bemutatja – a környezet mindkét típusára vonatkozóan – valamenynyi fázis kapcsolatát az adott fázisnak leginkább megfelelő társadalmi, szervezeti és technológiai feltételekkel, amelyek elősegítik a tudásmegosztást.

Stabil környezet Társadalmi Tudatlanság fázisa

Szervezeti

egyik sem 41/153

Technológiai



Tudástár fázisa

értékelés, szakérte- lazítás, napi munka- tudástár lem emelése folyamatba ágyazott rendszerek

Tudástérkép fázisa

tudásszemélyzet

Együttműködési platform fázisa

bizalom, gondosko- nyitottság légköre, együttműködési dás, felhatalmazás párbeszéd, közössé- platform gek, együttműködés

Szervezeti fázisa

tudásbajnok, metri- tudástérkép kák

tanulás

szervesen strukturált szervezet, tanuló szervezet 2. Táblázat Stabil környezet

Dinamikus környezet Társadalmi

Szervezeti

Tudatlanság fázisa

egyik sem


bizalom, gondoskodás, értékelés, szakértelem emelése, felhatalmazás

Technológiai

nyitottság légköre, együttműködési lazítás, párbeszéd, platform közösségek, tudásbajnok, együttműködés


tudásszemélyzet

metrikák

tudástérkép

Tudástár fázisa

napi munkafolya- tudástár matba ágyazott rendszerek

Szervezeti fázisa

szervesen strukturált szervezet, tanuló szervezet

tanulás

42/153



3. Táblázat Dinamikus környezet

4.2

A mérés modellje

A mérési modell a megnevezett feltételek számszerűsítésén és rangsorolásán alapszik. A feltételek tudásmegosztásban betöltött fontossági szerepe szerint áll elő a rangsor. A rangsor szintén figyelembe veszi a környezet jellemzőit, azaz hogy stabil vagy dinamikus környezetről van-e szó. Valamennyi tudásmegosztási fázis esetében meghatározásra kerül egy minimum, egy maximum és egy küszöb érték is. A modell lehetőséget nyújt a különböző vállalatok, vagy szervezeti egységek tudásmegosztási szintjének összehasonlítására is. 4.2.1

Az alap formula

A tudásmegosztás szintje egy szervezetben a következőképpen határozható meg:

Támogatott_tudás_megosztás_szintje=f (Feltételek)

Ebben a formulában a támogató feltételek (értékének) megtöbbszörözése azt fejezi ki, hogy valamennyi feltétel hozzájárul a tudásmegosztáshoz, illetve azt is kifejezi, hogy valamelyik feltétel alacsony értéke estén a teljes tudásmegosztás szintje jelentősen csökken. A logaritmus függvény alkalmazásával a mérési modellben (mérsékelt monotonitása miatt) elkerülhető, hogy valamely feltétel megváltozása drasztikus változásokat okozzon. A logaritmus szorzatra vonatkozó tulajdonsága alapján:

log (Feltétel i • Feltétel j)=log Feltétel i + log Feltétel j, i, j ≥ 1

Ha valamennyi feltételhez az 1-től 10-ig terjedő intervallumba eső számot rendelünk, akkor a logaritmus függvény ezt az intervallumot a 0 és 1 intervallumba képezi le.

43/153



Feltétel i ∈ [1, 10] Î log Feltétel i ∈ [0, 1], i ≥ 1

Az egyes elősegítő feltételek jelentőségbeli különbségének kifejezésére súlyokat rendelünk valamennyi feltételhez, a következő formula szerint:

Támogatott_tudás_megosztás_szintje = Σ λi • log Feltétel i

A támogató feltételek rangsorolása esetén a súlyokat (együtthatókat) nagyság szerinti sorrendbe rendezhetjük:

λ1 > λ2 > Κ > λn, k ∈ {1..n}

Az együtthatók összege eggyel egyenlő (súlyokról van szó) Σ λi = 1.

Alkalmazva a következő összefüggést:

1 + 2 + K + n = ½·n·(n+1)

Egy tetszőleges együtthatóra a következő összefüggést kapjuk:

λk = (n-k+1) / (½ n (n+1)), k ∈ {1…n} 44/153



Az alap formula minimum értéke 0, maximum értéke pedig 1, mivel

∀ Feltétel i = 1 ⇒ ∀ log Feltétel i = 0 ⇒ Támogatott_tudás_megosztás_szintje = Σ λ i ·0 = 0 ⇔ min ∀ Feltétel i = 10 ⇒ ∀ log Feltétel i = 1 ⇒ Támogatott_tudás_megosztás_szintje = Σ λ i 1 = 1 ⇔ max 4.2.2

A társadalmi, szervezeti és technológiai feltételek rangsorolása

A 19 támogató feltétel rangsorolása azt mutatja meg, hogy az egyes feltételek milyen fontosak a tudásmegosztás szempontjából. Motivációs, kulturális és instrumentális természetük, illetve az első táblázatban elfoglalt helyük alapján határozható meg a rangsor.

A motivációs aspektussal rendelkező feltételek a legfontosabbak a tudásmegosztás szempontjából, mivel ha az emberek nem megfelelően motiváltak, akkor bármilyen tudásmegosztási program nagy valószínűséggel kudarcra ítélt. A kulturális természetű feltételek nagyobb hatással vannak a tudásmegosztásra, mint az instrumentális természetűek.

Ez azt jelenti, hogy a motivációs feltételek, vagyis az értékelés, a gondoskodás és a kompetencia állnak a rangsor elején (Brink, 2001). Ezeket a feltételeket a kulturális feltételek, vagyis az empowerment, a bizalom, a barátságos, nyílt vállalati légkör, együttműködés, közösségek, párbeszéd, tanuló szervezetek, szervesen strukturált szervezetek és az elmélyülés ideje követik a rangsorban. Az utolsó helyeket az instrumentális jellegű feltételek foglalják el, vagyis a tudásmenedzsment-projektvezetők, a tudásbajnok, metrikák, a napi munkafolyamatokba integrált rendszerek, az együttműködési platformok, a tudástár és tudástérkép.

45/153



A rangsor további részletezéséhez a tudásmegosztási fázisok szekvenciáját alkalmazzuk, mivel az i-edik fázisban történő tudásmegosztás az i-1-ik fázis tudásmegosztására épül. A kéttípusú környezetben más módon követik egymást az egyes tudásmegosztási fázisok. Az egyes feltételek első táblázatban elfoglalt helye is meghatározó a végső rangsor szempontjából. A konfliktusok feloldása érdekében (amikor egyszerre több feltétel is ugyanazt a helyet foglalja el a rangsorban) figyelembe kell venni az adott feltétel típusát is. Ennek érdekében meg kell határozni, hogy a 3 típusból melyik játszsza a legfontosabb szerepet. Így a társadalmi feltételek játsszák a legfontosabb szerepet, ezeket a szervezeti feltételek követik és a sorban az utolsók a technológiai feltételek.

Stabil környezet

Dinamikus környezet

1. értékelés

1. gondoskodás

2. kompetencia

2. értékelés

3. gondoskodás

3. kompetencia

4. elmélyülés ideje

4. bizalom

5. bizalom

5. feladatok (empowerment)

6. feladatok (empowerment)

átruházása

átruházása

6. barátságos, nyitott vállalati légkör

7. barátságos, nyitott vállalati légkör

7. elmélyülés ideje

8. párbeszéd

8. párbeszéd

9. közösségek

9. közösségek

10. együttműködés

10. együttműködés

11. szervesen strukturált szervezet

11. szervesen strukturált szervezet

12. tanuló szervezet

12. tanuló szervezet

46/153



13. napi munkafolyamatokba ágyazott rendszerek

13. tudásbajnok

14. tudástár

14. együttműködési platform

15. tudásmenedzsment-projektvezetők

15. tudásmenedzsment-projektvezetők

16. tudásbajnok

16. metrikák

17. metrikák

17. tudástérkép

18. tudástérkép

18. napi munkafolyamatokba ágyazott rendszerek

19. együttműködési platform

19. tudástár

4. Táblázat Rangsor a stabil és a dinamikus környezetben

4.2.3

Tudásmegosztási fázisok intervallumaira vonatkozó értékek

Valamennyi tudásmegosztási fázis esetében meghatározásra kerül egy intervallum, amely az adott fázisra vonatkozóan megadja a támogatott tudásmegosztás alsó és felső korlátját. Így az alapformula [0, 1]-es intervallumát, további intervallumokra bontjuk a tudásmegosztás fázisainak megfelelően. Valamennyi fázis esetében az adott fázis szempontjából legmegfelelőbb feltételek rangsorban elfoglalt helye szerint határozható meg az intervallum hossza. Az egyes feltételek pozícióját az együtthatók jelzik. Összesen 19 tudásmegosztást elősegítő feltételt használunk, így egy tetszőleges λk együttható értéke a következő módon határozható meg:

λk = (20-k)/190, k ∈ [1, 19]

A rangsor felhasználásával az alapformulát két vektor skalár szorzataként írhatjuk fel egy 19 dimenziós térben: a koefficienseket megszorozzuk a rangsorolt feltételek

47/153



logaritmizált értékével. (A vektorok a rangsorolt feltételeket tartalmazzák. Az egyik vektor a stabil környezetre, a másik pedig a dinamikus környezetre vonatkozik.) A következő táblázatban találhatóak az egyes tudásmegosztási fázisok intervallumainak számszerűsítései, illetve az egyes intervallumok határai. Valamennyi társadalmi, szervezeti és technológiai feltételhez hozzárendelünk egy számot, az előbbiekben említett vektoroknak megfelelően. Így például az elmélyülés idő esetében, ha stabil környezetről van szó a kérdéses együttható 16/190 (mivel ez a feltétel a negyedik a rangsorban, a rangsorban első helyen elhelyezkedő feltétel pedig 19/190 koefficienst kell rendelni.). Ennek megfelelően a következő táblázatban (stabil környezet esetén) az elmélyülési időhöz rendelt szám a 16. Stabil környezet Társadalmi

Szervezeti

Technológiai

Maximum

Küszöbérték

Intervallum


egyik sem

egyik sem

egyik sem

nem alkalmaz-ható

nem alkalmaz-ható

Nem alkalmazható

Tudástár fázisa

Értékelés =19

elmélyülési idő = 16

tudástár =6

66/190 0.3474

=

0.2605

[0, 0.3474)

Kompetencia = 18

napi munkafolyamatokba ágyazott rendszerek =7

Tudásszemélyzet = 5

tudás bajnok =4

Tudástérkép =2

14/190 0.0737

=

0.0553

[0.3474, 0.4211)

Együttműködési platform = 1

93/190 0.4895

=

0.3671

[0.4211, 0.9106)


metrikák = 3 Együttműködési platform fázisa

bizalom = 15 gondoskodás = 17 empowerment = 14

nyitott vállalati légkör = 13 párbeszéd = 12 közösségek = 11

48/153



együttműködés = 10 17/190 0.0894

szervesen strukturált szervezet = 9

Szervezeti tanulás fázisa

=

0.0671

[0.9106,1]

tanuló szervezet = 8

Dinamikus környezet Társadalmi

Szervezeti

Technológiai

Maximum

Küszöbérték

Intervallum


egyik sem

egyik sem

egyik sem

nem alkalmaz-ható

Nem alkalmazható

nem alkalmazható


bizalom = 16

nyitott vállalati légkör = 14

Együttműködési platform =6

158/190 = 0.8316

0.6237

[0, 0.8316)

Tudástérkép = 3

12/190 = 0.0632

0.0474

[0.8316, 0.8948)

gondoskodás= 19 értékelés = 18 kompetencia=17 empowerment=15

elmélyülés ideje =13 párbeszéd 12

=

közösségek = 11 tudásbajnok =7 együttműködés=10


Tudásszemélyzet= 5

metrikák = 4

49/153



Tudástár fázisa

napi munkafolyamatba ágyazott rendszerek = 2

Szervezeti tanulás fázisa

szervesen strukturált szervezet = 9

tudástár =1

3/190 =

0.0119

0.0158

17/190 0.0894

=

0.0671

[0.8948, 0.9106)

[0.9106, 1]

tanuló szervezet=8

5. Táblázat A tudásmegosztási fázisok intervallumai Egy adott tudásmegosztási fázis intervallumának maximális értékét úgy számítjuk ki, hogy minden feltétel (melyeket az első táblázatban határoztunk meg, mint az adott fázishoz leginkább megfelelő feltételeket) maximális értékét 10-nek vesszük, amelyet logaritmizálva 1-et kapunk. Ez lehetővé teszi, hogy összeadjuk valamennyi feltétel ordinális értékét és így megkapjuk az adott tudásmegosztási fázis maximum értékét. Például a tudástár fázisának maximális értékét stabil környezet esetén a következőképpen kapjuk meg: Az első táblázat szerint öt feltétel kapcsolódik ehhez a fázishoz: értékelés, kompetencia, elmélyülési idő, napi munkafolyamatokba ágyazott rendszerek és a tudástár. Ezen feltételek ordinális számai sorrendben a következők: 19/190, 18/190, 19/190, 7/190, 6/190. Ha összeadjuk ezeket a számokat, akkor körülbelül 0.3474-et kapunk, amely az adott fázis maximum értéke.

A maximum értéket használjuk a küszöbérték megállapítására is. Legyen a küszöbérték a maximális érték 75%-a, azonban ezt a százalékot úgy lehet igazítani, hogy az megfeleljen az adott szervezet speciális jellemzőinek. Például a tudástár fázisának küszöbértéke stabil környezet esetén: 75% * 0.3474 = 0.2605.

Az adott fázis felső határának meghatározására is a maximum értéket használjuk: a maximum értéket hozzáadjuk az alsó határ értékéhez (ami pedig nem más, mint a megelőző fázis felső határa). A legelső fázis alsó határa pedig 0, mivel ez az alap formula szerinti minimum érték. Például a tudástérkép fázisára vonatkozó intervallum stabil környezet esetén [0.3474, 0.4211), mivel a 0.3474-hez (amely a tudástár fázis felső korlátja) hozzáadjuk a 0.0737-et (amely tudástérkép fázis maximum értéke) és így 0.4211 adódik.

50/153



4.2.4

A támogatott tudásmegosztás szintje

A második táblázat alapján meghatározható, hogy melyik tudásmegosztási fázis alkalmazható az adott szervezetnél, azaz melyik fázis (a maga speciális karaktereivel) jellemzi a leginkább az adott szervezet fejlődését a tudásmegosztás szempontjából.

A feltétel aktuális értékét alkalmazzuk a támogatott tudásmegosztás szintjének megállapításához. Ezek az aktuális értékeket olyan strukturált interjúk, mélyinterjúk alapján szerezhetők meg, melyeket előre kiválasztott alkalmazottakkal folytatnak, akiknek széles rálátásuk van a szervezet munkafolyamataira. Az interjú során egytől tízig terjedő skálán kell a megkérdezetteknek értékelniük minden egyes feltételt (ahol az 1-es azt jelenti, hogy az adott feltétel nem létezik, a 10-es pedig, hogy teljes mértékben megvalósított).

Ezzel a módszerrel olyan eredményt kapunk, amely minden feltételt figyelembe vesz, amely feltételek viszont különböző tudásmegosztási szakaszokhoz kapcsolódnak. A küszöbértékek segítségével határozható meg, hogy az adott szervezet számára mely, tudásmegosztási szakasz alkalmazható. Akkor tekinthető egy tudásmegosztási fázis teljesítettnek, ha az adott szakaszhoz kapcsolódó feltételek aktuális értéke egyenlő vagy több, mint a küszöbérték. Mivel az egyes fázisok egymásra épülnek, ezért mindig ellenőrizni kell, hogy teljesítették-e az első fázist. Ha igen, akkor rátérhetünk a következő fázis vizsgálatára. A vizsgálat addig folytatódik, amíg nem találunk egy olyan fázist, ahol az aktuális érték a küszöbérték alatt marad. Az utolsó teljesített fázis lesz az, amely alkalmazható az adott szervezet esetében.

Abban az esetben, ha támogatott tudásmegosztás szintjére vonatkozó teljes érték által jelzett szakasz nem egyezik meg az alkalmazható fázissal, akkor ez azt jelezheti, hogy a tudásmegosztási erőfeszítések nem fókuszáltak és nem összekapcsoltak, illetve azt jelezheti, hogy hiányzik a szervezeti tudásmegosztási stratégia, vagy az nem felel meg a szervezet jellegzetességeinek. Ez az eltérés még azt is jelentheti, hogy a támogató feltételek és tudásmegosztási fázisok közötti kapcsolat újra kell gondolni, finomítani kell.

51/153


5 Információrendszer-fejlesztés során alkalmazott tudástípusok és tudástranszfer

5 Információrendszer-fejlesztés során tudástípusok és tudástranszfer

alkalmazott

Az információrendszerek fejlesztése során felmerülő, tudástranszferrel kapcsolatos kérdés, hogy a fejlesztő csoport tagjai és a felhasználók képesek-e az egymás közötti hatékony tudásátvitelre, kommunikációra. A két csoport más-más háttérrel rendelkezik, más szakszókészletet használ, ugyanakkor a szoftverfejlesztési folyamatban alapvető fontosságú a közöttük levő hatékony tudáscsere. A tudástranszfer kérdéseit a szoftverfejlesztés során többek között Milanovic (2001) vizsgálta. Az információrendszer fejlesztési folyamatban használt tudást két kategóriára osztja (üzleti és technikai tudást különböztet meg). Az osztályozást alapvetően az határozza meg, hogy milyen információrendszer fejlesztéséről van szó. Ha felsőbb vezetői szintek támogatására készülő információrendszer fejlesztéséről van szó, akkor üzleti célokra, stratégiákra vonatkozó tudásra van szükség. A vállalati hierarchia alsóbb szintjein az információrendszerek fejlesztése taktikai illetve operatív tervekre és tevékenységekre vonatkozó tudást igényel. Az információrendszer-fejlesztési projektek között vannak olyanok, melyek egyetlen osztályra, vagy funkcióra korlátozódnak, szemben azokkal az információrendszer-fejlesztési projektekkel, amelyek számos üzleti egységet és funkciót foglalnak magukba.

Az első típusba tartozó projektek implementálásához az egyes üzleti funkciókra vonatkozó tudásra van szükség, míg a második típusba tartozó projektek implementálása számos funkciót átfogó üzleti folyamatokra vonatkozó tudást (úgynevezett multifunkcionális tudást) igényel.

A technikai tudás, melyet az informatikusok birtokolnak, néhány további tudástípusra osztható fel. E tudás egyik lehetséges osztályozása az információrendszer-fejlesztési folyamat szakaszokra, illetve tevékenységekre történő felosztásán alapszik. Ebben a felosztásban tudás a rendszerelemzésre, tervezésre, programozásra és a karbantartásra vonatkozik. A második esetben a tudás az információrendszer komponenseire vonatkozik, így a hardverre, szoftverre és az adatokra.

Újra ki kell emelni, hogy mind az üzleti, mind a technikai tudásnak lehetnek magasabb és alacsonyabb szintű formái is. Az egyik véglet a tiszta hallgatólagos (tacit) tudás, melynek leképezése, artikulálása nagyon nehéz, ha egyáltalán lehetséges. A másik véglet pedig az a tudás, melyet nagyon könnyű interpretálni, kifejezni.

52/153



Az információrendszer-fejlesztési folyamathoz szükséges tudás részletes osztályozása a következő táblázatban látható:

Üzleti tudás (hallgatólagos (tacit) és explicit) Funkcionális tudás

Vezetői tudás

•

Gyártásra vonatkozó tudás

•

Pénzügyre vonatkozó tudás

•

Marketingre vonatkozó tudás

•

Más funkciókra vonatkozó tudás

Folyamatra vonatkozó tudás

•

A szervezet üzleti stratégiájára és céljaira vonatkozó tudás

•

Taktikákra, a vállalati erőforrások üzleti stratégiához és célokhoz való felhasználásának legmegfelelőbb módjaira vonatkozó tudás

•

Üzleti tevékenységekre, rutinokra, mindennapi tranzakciókra vonatkozó tudás

•

Számos funkciót átfogó üzleti folyamatokra vonatkozó tudás

Technikai tudás (hallgatólagos (tacit) és explicit) Procedurális tudás (know-how)

Tényszerű tudás (know-what)

53/153



•

Rendszerelemzésre vonatkozó tudás

•

Információrendszer tervezésére vonatkozó tudás

•

Programozásra, tesztelésre vonatkozó tudás

•

Információrendszer ellenőrzésére, karbantartására vonatkozó tudás

•

Hardverre vonatkozó tudás (komputer rendszer, hálózatok. Kommunikációs eszközök)

•

Szoftverre vonatkozó tudás (alkalmazás és rendszer szoftver)

•

Elektronikus adatrendszerezésre vonatkozó tudás (elektronikus állományok és adatbázisok)

6. Táblázat információrendszer-fejlesztési folyamathoz szükséges tudás Anélkül, hogy figyelembe vennénk, hogy a procedurális és tényszerű technikai tudás hallgatólagos (tacit) és explicit is lehet, azt mondhatjuk, hogy a procedurális tudás jelentős részben implicit. A tudás know-how-ra, készségekre vonatkozik, melyet az információrendszer szakértők felhasználnak az információrendszer-fejlesztési folyamatban. Azonban a tudást és a készségeket nagyon nehéz átadni és megosztani másokkal, mivel mindez képzés, tapasztalatok és kísérletezés révén jön létre hosszú évek alatt.

Nambisan, Agarwal és Tanniru (1999) a technikai tudás egy eltérő osztályozását hozta létre, melynek az információrendszer-fejlesztési folyamat megértése szempontjából van jelentősége. Tekintettel az informatika alkalmazás és az üzleti kontextus kapcsolatának mértékére három típust különböztettek meg egymástól: •

Informatikai tudás bármilyen alkalmazási kontextusra vonatkozó hivatkozás nélkül

•

Informatikai alkalmazásra vonatkozó tudás általános üzleti/ipari környezetben (külső környezet)

•

Informatikai alkalmazásra vonatkozó tudás szervezet-specifikusan

Az első és második típus az informatikára és annak használatára vonatkozó „tényszerű” tudást (know-what) foglalja magába. A harmadik kategóriába tartozó tudás a 54/153



know-how tudásra vonatkozik, mely akkor hozható létre, ha a vonatkozó tényszerű tudást integráljuk az adott üzleti kontextussal (társadalmi és szervezeti). Az ilyen típusú tudás jellemzi, hogy tapasztalati, szubjektív és egy speciális szervezeti környezetre specifikált, vagyis hallgatólagos (tacit) tudásról van szó.

Megfelelő képzéssel a felhasználók viszonylag könnyen megszerezhetik az első típusba tartozó tudást, illetve a második típusba tartozó tudás egy részét. Azonban az információrendszer implementálására vonatkozó tudás bizonyos üzleti kontextusban gyakorlatilag hozzáférhetetlen a számukra. Így szoftverfejlesztők nem képesek egy információrendszert kifejleszteni a felhasználók részvétele nélkül, amíg ők birtokolják az első és második típusba tartozó tudást. Ezt csak akkor tehetik meg, ha operatív, tranzakciós információrendszereket fejlesztenek, mivel ekkor könnyen értelmezhető az üzleti kontextus az információrendszerek megvalósításához. Ebben az esetben az informatikusok olyan információrendszereket terveznek és valósítanak meg, melyek a már meglévő üzleti folyamatokat támogatják és így nincs olyan meghatározó jelentősége a felhasználók közreműködésének, illetve a felhasználók üzleti környezetre/kontextusra vonatkozó tudására, mint egyedi, innovatív megoldások kialakítása esetében.

Az olyan innovatív informatikai alkalmazásokhoz, amelyek versenyelőnyt biztosítanak a vállalat számára, vagy változtatásokat igényelnek a szervezeti struktúrában és megkövetelik az üzleti folyamatok újratervezését, szükség van a felhasználók aktív részvételére a fejlesztési folyamatban, az üzleti kontextusra vonatkozó tudásukkal (a vállalati versenystratégiára, üzleti folyamatokra vonatkozó tudással) együtt. Ilyen esetben az információrendszerek megvalósítására nem csupán a már meglévő üzleti folyamatok támogatása érdekében történik, hanem azért is, hogy az üzleti folyamatok radikális újradefiniálásának, újrastrukturálásának eszközeként szolgáljon.

Bármely vállalatnál a felhasználók és az információrendszer szakértők9 közötti együttműködés és koordináció az alapja az informatika bármilyen innovatív alkalma-

9

Információrendszer sszakértő alatt a következő szerepköröket értjük: rendszerszervező (üzleti elemző, business analyst); rendszerelemző (system analyst); rendszertervező (system designer); ld. Dr. Molnár Bálint, BEVEZETÉS A RENDSZERELEMZÉSBE, Műszaki Kiadó, 2002, (Kiadói azonosító: MK00275),

55/153



zásának. A felhasználók explicit és hallgatólagos (tacit) tudással is rendelkeznek az üzlettel kapcsolatban, míg a szakértők ugyanilyen típusú tudással rendelkeznek az informatikára vonatkozóan. Az informatika innovatív felhasználását a felhasználók és szakértők közötti tudásmegosztás és a szocializáció, externalizáció, kombináció és internalizáció folyamatán keresztül történő tudás konverzió aktiválja. 5.1

Tudásmegosztás az információrendszer-fejlesztési folyamat különböző fázisaiban

Az információrendszer (IR) - fejlesztési folyamatnak (a tudástranszfer szempontjából) a következő jelentősebb fázisait különböztethetjük meg (Milanovic, 2001): 1. rendszerelemzés, 2. tervezés 3. megvalósítás és 4. megvalósítás utáni tevékenységek, ellenőrzés. Az első és második fázisnak kiemelt szerepe van, hiszen itt a tudásmegosztásnak fontos szerep jut az információrendszer modelljének létrehozásában, amely minden sikeres információrendszer-fejlesztési projekt alapja. 5.1.1

Rendszerelemzés

Az információrendszer fejlesztésben rejlő egyik legnagyobb probléma az információszükséglet meghatározása. A felhasználói információszükséglet meghatározásának kulcs pontja az, hogy arra ösztönözzék a felhasználókat, hogy osszák meg hallgatólagos (tacit) tudásukat a fejlesztőkkel. Tudás birtoklása gyakran politikai hatalmat és előnyt jelent azokkal szemben, akik ezt nem birtokolják. Sőt, a tudás minél kevésbé implicit, annál nehezebb kifejezni és átadni, figyelmen kívül hagyva, hogy felhasználók vajon akarják-e vagy szándékukban áll-e megosztani azt. Ezért kell a projekt menedzsernek javasolnia és a csoport többi tagjával együtt kidolgoznia egy hatékony módszert arra, hogyan nyerhető ki a tudás a felhasználókból. Teljesen nyilvánvaló, hogy a felhasználók tudásuknak csak egy részét adják át interjúk és kérdőíves kikérdezések (azaz a rendszerelemzés klasszikus eszközeinek) segítségével. Tudásuk java pedig a fejükben marad, ami nem kifejezhető és nem megosztható forrás az információrendszer szakértők számára. Viszonylag könnyű megszerezni az olyan munkákra, tevékenységekre vonatkozó tudást, melyet a felhasználók a munkahelyükön végeznek. Azonban azt már sokkal nehezebb meghatározni, hogy a felhasználók hogyan dolgoznak, hogyan hoznak döntéseket, melyik kritériumot veszik figyelembe, amikor döntést hoznak és hogyan gondolkodnak, hogyan értelmezik tevékenységüket és annak környezetét. A hallgatólagos (tacit) tudás kinyerésének eredményes módszerei a közös alkalmazástervezés, illetve a prototípuskészítés. Köztudott, hogy az egyéni interjú kognitív stresszt vált ki a felhasználóból. A stressz pedig meggátolja, hogy a felhasználó helyesen válaszoljon a kérdésekre. Ezért az interjúkat csoportban végzik a felhasználókkal. Mivel a kollektív tapasztalatok és a kollektív memória alapvető fontosságú a hallgatólagos (tacit) tudás átadása és megosztása szempontjából, ezért meghitt hangulatot alakítanak ki a felhasználók és az információrendszer szakértők közötti interakció elősegítésére. Egy IR prototípus szintén alapot biztosít a felhasználók és az információs 56/153



szakértők közötti interakcióhoz, tapasztalatszerzéshez, illetve a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásához ás létrehozásához. Szintén problémát jelenthet a tudásmegosztás szempontjából, ha olyan rossz kérdéseket teszünk fel a felhasználóknak, mint például a következő kérdés: Milyen információkra lenne szüksége az új információrendszertől? A felhasználók általában nem tudják, hogy mire van szükségük. Számos rendszerelemző azt feltételezi, hogy a felhasználók tudják, mi kell nekik, míg a felhasználók azt feltételezik, hogy a rendszerelemzők tudják mire van szüksége a felhasználónak. A problémára a megoldást a strukturált interjú jelenti. Így a felhasználókkal (különösen a menedzserekkel) történő interjúkészítés során az a legfontosabb, hogy alapot teremtsünk egy nyitott vitára a strukturált interjú bizonyos kérdéseit illetően, illetve hogy felhasználók és a szakértők szocializálásához megfelelő miliőt teremtsünk. A szocializáció megvalósításához igen jó szervezeti környezetet teremt az úgynevezett „gyakorlat közössége” (Institute for Research on Learning (IRL), a Xerox Corporation egy vállalkozása). A gyakorlat közössége az a hely, ahol a szervezeti tanulás lejátszódik, illetve ez az emberek egy olyan csoportja, akik informálisan kapcsolódtak egymáshoz egy közös problémacsoport megoldása során. A gyakorlat közösségének néhány jellemzője: (1) a tanulás alapvetően társas jelenség; (2) a tudás integráns része azon közösség életének, amelyben megosztják az értékeket, vélekedéseket, szakmai nyelvet, zsargont és azt ahogyan csinálják a dolgokat; (3) a gyakorlat közösségében a tanulás folyamata, illetve a közösségi taggá válás folyamata elválaszthatatlanok egymástól; (4) a tudás nem válaszható el a gyakorlattól; (5) az a képesség, hogy valaki közre tud működni a közösségben, egyúttal megteremti a tanulás képességét. A rendszerelemzők számára egy lehetséges kiindulási forma a szervezetnél már létező információrendszer vizsgálata, a hiányosságok feltárása, illetve az írott anyagok, dokumentációk (explicit tudás) elemzése. De ez a tudás nem teljes és főleg csak a rutin üzleti tranzakciókra vonatkozik. A tranzakciókat támogató alkalmazások nem teremtenek versenyelőnyt, de az olyan innovatív alkalmazások, melyek utánzása és másolása nehéz a versenytársak számára, azok igen. Ahhoz, hogy egy ilyen alkalmazást fejlesszenek az információrendszer szakértőknek szükségük lesz arra, hogy a felhasználók pótlólagos magyarázatot fűzzenek az említett dokumentumokhoz, illetve szükség lesz a dokumentumokban tárolt tudás felhasználók által történő interpretációjára. Így az információrendszer szakértők internalizálják a dokumentumokban található explicit 57/153



tudást, azaz hallgatólagos (tacit) tudássá konvertálják. Ez a hallgatólagos (tacit) tudás pedig hasznos lesz számukra az új információrendszer fejlesztéséhez.

A rendszerelemzési szakaszban a tudás áramlása inverz irányban is megtörténik, méghozzá a rendszerelemzőktől a felhasználók felé a tudás egyik típusának a másik típusra való egyszerű konvertálásával. A felhasználók információ szükségletére és a létező információrendszer hiányosságaira vonatkozóan megszerzett információk alapján a fejlesztők kialakítják a rendszertervet. Ezen dokumentumok létrehozása a rendszerelemzők hallgatólagos (tacit) tudásának externalizációja. A dokumentumokat bemutatják és értelmezik a felhasználókkal, így az a felhasználók hallgatólagos (tacit) tudásává válik (internalizáció). 5.1.2

Rendszertervezés

Ebben a szakaszban a fejlesztők tervezési specifikációt készítenek. A rendszerelemzés során szerzett hallgatólagos (tacit) tudást externalizálják tervezési specifikáció formájában. Amennyiben a felhasználók nem tudják megérteni az új rendszertervet a dokumentációra támaszkodva, akkor meg kell teremteni a szocializáció feltételeit, ahol a felhasználók és a rendszerfejlesztők véleményt, ötleteket cserélnek a javasolt rendszertervre vonatkozóan. Így a rendszerelemzők és tervezők megosztják hallgatólagos (tacit) tudásukat a felhasználókkal az új információrendszer terveire vonatkozóan. Erőfeszítéseket tesznek, hogy ezt kifejezzék explicit formában is az említett dokumentumspecifikáción keresztül, vagy igyekeznek megmagyarázni és interpretálni a szocializáció folyamatán keresztül. A dokumentáció során szerzett explicit tudás felhasználásával a felhasználók változtatásokat javasolnak az információrendszer tervének specifikációjában, majd a változtatások megvalósításával és a dokumentációval újra explicit formájúvá válik a tudás (kombináció). Hasonlóképpen, amikor a felhasználók megértik a lényegét és a jelentését a bemutatott dokumentumnak, akkor a fejükben az explicit tudás hallgatólagos (tacit) tudássá konvertálódik az internalizáció révén.

Az információrendszer fejlesztési folyamat első és második fázisában a felhasználók és az információrendszer szakértők közötti tudásmegosztás szükségessége nyilvánvaló. A felhasználók sokkal többet tudnak a létező információrendszer funkcióiról és hiányosságairól, hiszen nekik van tapasztalatuk a használatáról. Természetesen a rendszerelemzési szakaszban nagyobb hangsúly esik a felhasználóktól a rendszertervezők és elemzők felé irányuló, a meglévő információrendszerre vonatkozó tudástranszferre, a SECI konverziónak megfelelően. Míg a fogalmi és részletes tervezési szakaszban a rendszertervezőktől a felhasználók felé irányuló tudástranszferre esik a legnagyobb hangsúly, szintén a SECI konverzión keresztül.

58/153



Úgy, mint a rendszerelemzési fázisban, itt is vannak politikai szempontjai a tudás megosztásának a tervezők és a felhasználók között. A rendszertervezőknek kellene megfelelő környezetet teremteniük a felhasználókkal történő szocializációhoz, ahol nyitott és barátságos megbeszélés keretében osztják meg egymással a tudást a felhasználók. Bár ez gyengíti a pozíciójukat a vállalatban, mert a felhasználók kevésbé ismerik el azokat az informatikusokat, akik sokkal nyitottabbak a kommunikációra és a tudásmegosztásra.

Szintén fontos a tervezési fázisban, hogy különböző alternatívákat mutassanak a felhasználóknak, amelyekből egy továbbmegy a következő információrendszer fejlesztési szakaszba – azután a megvalósítás szakaszába. Annak érdekében, hogy a legjobb alternatívát tudják kiválasztani, a rendszertervezőknek meg kell magyarázniuk az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait a felhasználóknak. Az alternatívák végiggondolása, megmagyarázása során a tudásmegosztás spirálján továbbhaladva a SECI folyamatán keresztül, világossá válik, hogy melyik alternatíva fog átmenni az megvalósítás szakaszába. 5.1.3

Megvalósítás

Az megvalósítás szakaszában a felhasználók és az informatikusok közötti tudásmegosztás egyik kulcsfontosságú tevékenysége a felhasználók képzése, megismertetése a rendszerrel. Ezen tevékenység során a tudástranszfer alapvetően az informatikusok felől a felhasználók felé irányul. A legtöbb képzési program azonban az informatikusok és a felhasználók közötti információátadásra összpontosít, ahol nincs semmilyen cselekvés és így tapasztalat sem. Ezért kellene olyan képzési programokat szervezni, amelyek magukba foglalják a gyakorlati munka során történő tanulást vagy knowhow fejlesztést, ahol az új tudást akcióval, kísérletekkel, tapasztalatokkal kombinálják.

Az megvalósítás szakasza alapvetően az informatikusok képességeitől, készségeitől és tudásától függ. Itt a különböző informatikus csoportok közötti tudásmegosztás fontosabb, mint a felhasználók és az informatikusok közötti tudásmegosztás. A programozók, adatbázis-adminisztrátorok, hálózati adminisztrátorok közötti együttműködés és kommunikáció alapvető szükséglet, érteniük kell az egyes területek szakszókincsét.

59/153



Megvalósítás utáni ellenőrzés: Amikor a megvalósított információrendszert használatba veszik és működtetni kezdik, akkor az információrendszer fejlesztési folyamat utolsó szakaszának (Megvalósítás utáni tevékenységek ) az elindításához adottak a feltételek. Ebben a fázisban a felhasználók játszanak kulcsszerepet a fejlesztési folyamat értékelésében (befejezték-e időben a projektet és nem lépték-e túl a költségvetési keretet), az információk értékelésében (jelentések tartalmának, pontosságának, időtállóságának, információtartalom lényegességének, stb. értékelése), és az információrendszer értékelésében (megbízhatóságnak, a használat egyszerűségének értékelése). Az információrendszer értékelésével a tudásátadás és a tudásmegosztás egy újabb ciklusát kezdeményezik, amely a SECI folyamatán keresztül zajlik le. Fontos, hogy az informatikusok megkapják a szükséges gyakorlati tudást az információrendszerben történő végső változtatásokhoz, így a folyamat visszatér az első szakaszhoz és az információrendszer fejlesztésének újabb iterációja kezdődik. Ki kell hangsúlyozni, hogy az információrendszer radikális változtatásának lehetősége alacsonyabb, mint a megelőző szakaszokban, amikor az információrendszer logikai tervezése történt. 5.1.4

Felhasználók és informatikusok szerepe

A felhasználók és az információs szakértők közötti hallgatólagos (tacit) tudás megosztása egy információrendszer fejlesztési folyamatban 5 olyan szerepet alakíthat ki, melyeket különböző személyek tölthetnek be. Ezek a szerepek a következők:

Kísérletező szerep: Ebben a szerepben az egyén hallgatólagos (tacit) tudást szerez. Az egyént, mint kísérletezőt egy feladatra vonatkozó explicit tudás vezetheti, amely feladatot végre kell hajtani (internalizáció), és támaszkodhat a hasonló feladatokra vonatkozó hallgatólagos (tacit) tudásra is. Bár a hallgatólagos (tacit) tudás létrehozása áll a középpontban, explicit tudás is létrehozható, mint a kísérletezés mellékterméke (externalizáció).

Elmondó szerep: Elmondó szerepet tölt be az egyén, ha a hallgatólagos (tacit) tudást artikulálni tudja explicit formában és át tudja adni a tudás felhasználóinak (a befogadóknak), akik ezt internalizálják.

Tanár szerep: Abban az esetben, ha a tudást nem lehet könnyen artikulálni, az egyén tanárrá válik, akinek el kell érnie, hogy a befogadó (a tudás felhasználója) megszerezze a hallgatólagos (tacit) tudást tapasztalatokon és szocializáción keresztül. A tanulás eredményeként a tanár valószínűleg új hallgatólagos (tacit) és explicit tudást fog teremteni és valószínűleg át fogja adni az új megszerzett explicit tudást. 60/153



Hallgató szerep: Ez a szerep az elmondó szereppel együtt, kombinációban működik. A tudást, amit meg kellene osztani implicit és mivel ez artikulálható ezért explicit formában adják át. A hallgató elfogadja az explicit tudást és megjegyzi, szintén explicit formában. Miután megkapta az explicit tudást a hallgatónak ezt internelizálnia kell tapasztalatokon keresztül.

Tanuló szerep: Az egyén, mint tanuló együttműködik a tanárral a hallgatólagos (tacit) tudás teremtésében. A tanuló kísérletezik azokkal a feladatokkal, amelyekhez tudás szükséges és vagy a tanár által vagy bármely olyan explicit tudás által irányítva kell megoldania, amelyet a tanár adhat át neki. A kísérlet oda vezet, hogy a tanulóban hallgatólagos (tacit) tudást teremt. Ahogy a tanuló hallgatólagos (tacit) tudást teremt az alaposabb megértés révén, úgy explicit tudást is teremt, mint mellékterméket.

Figyelembe véve, hogy a felhasználók és az információrendszer szakértők csoportban dolgoznak közös feladatokon, amelyek IR fejlesztési folyamatokhoz kapcsolódnak, bármelyik szerepet betölthetik. Például amikor prototípust fejlesztenek ki és használnak fel kísérletező szerepet töltenek be. A hallgatólagos (tacit) tudás, amelyre egy csoportnak szüksége lehet részben az egyénekben található, a maradékot pedig a feladat végrehajtása során kell létrehozni. Hallgatólagos (tacit) tudás azokhoz a feladatokhoz kapcsolódik, melyeket minden egyénnek önállóan kell elvégeznie és azokhoz a feladatokhoz, melyeket a csoport más tagjaival interakcióban kell elvégezni.

Ahhoz, hogy a felhasználók és az információrendszer szakértők sikeresen megosszák a tudást, alapvetően közös jövőképet és a célokat is meg kell osztaniuk, és ösztönözni kell őket a kooperációra. A legfőbb ösztönző pedig az a tény, hogy nincs sikeres IR projekt olyan üzleti tudás nélkül, amivel a felhasználók rendelkeznek és nincs technikai tudás nélkül sem, amivel pedig az információrendszer szakértők rendelkeznek. Csupán a két típusú tudás, a teljes IR fejlesztési folyamaton keresztüli szocializációján, externalizációján, internalizációján és kombinációján keresztül valósítható meg sikeresen az IR projekt.

61/153

6 A tudásintenzív vállalatok sajátosságai a tudástranszferben


6 A tudásintenzív vállalatok sajátosságai a tudástranszferben A tudásintenzív vállalatok (TIV-ek) közös jellemzője az, hogy alapvető tevékenységeik a tudás előállításához, kezeléséhez, disztribúciójához köthetők. Gyakran foglalkoznak tudásalapú szolgáltatások nyújtásával, tudáscserével is. Ebben a folyamatban valamennyi partner tudása növekszik, mert mind az eladó, mind a vevő tanul. A szellemi-dolgozók (knowledge worker) és a fizikai munkások (blue-collar worker) összehasonlítása kapcsán megjegyezhetjük, hogy a szellemi-dolgozók számára a formális és informális professzionális kapcsolatok a fontosabbak, mintsem az a vállalat, melynek dolgoznak. Ezért kerül a motiválás kérdése előtérbe. A tudásintenzív vállalatok munkája eltér az ipari korszak tevékenységétől. Az elkészült dolgok darabszámának, vagy a készítés időjének mérése értelmetlen. A kreativitás a fontos, és nem az automatizálás, a kiváló munka jobb, mint a kemény, és megfeszített. A minőség a szellemi-dolgozó munkájának elválaszthatatlan része, a minőség fontosabb, mint a mennyiség. A tudásintenzív vállalatok versenyképességének fő forrása megkülönbeztetés a versenytársaktól (differenciálás), és nem a költségtakarékosság. Nurmi (Nurmi 1999) szerint a hierarchikus, bürokratikus szervezet nem illeszkedik jól a tudásintenzív vállalatok filozófiájához. A szervezet lazább, labilis, ad hoc és folyamatosan változik, ennek kapcsán szükségszerűen konfliktusok jelennek meg az alkalmazottak között. A konfliktusok, megfelelő menedzsment esetén, segíthetik a kreativitást. A menedzserek (vezetés) szerepe más, mint a hagyományos vállalat esetében. A szellemi-dolgozók számára az aktuális ügyfél általában fontosabb, mint közvetlen vezetőik. A menedzserek a mind a szervezeten belül, mind a szervezet és ügyfelei között a tudás-bróker szerepét játsszák. Fontos feladatuk a belső konfliktusok kezelése és a megfelelő, alkotást segítő légkör megteremtése. A tudásintenzív vállalatok termékei, szolgáltatásai rövid életciklussal rendelkeznek. A vállalat stratégiája tagjainak fejében rejlik, esetleg leírható ugyan, de a leírás pillanatában már idejemúlt lesz. A stratégia a tudásintenzív vállalat tudásának eladása során kialakuló folyamatban rejlő tudás eredménye (Nurmi 1999). 6.1

Tudásmenedzsment a hálózati szervezetekben

Hálózatok formájában működő szervezetek mindennapossá váltak az iparosodott országokban, céljuk pedig a termelékenység növelése, illetve a versenyképesség erősítése. Sikerük jelentős mértékben a résztvevő szervezetek közötti tudásmegosztástól függ. A tudásmenedzsment illetve a tudás átadása kritikus fontosságú szerepet játszanak és gyakran a hajtóerői a hálózatok létrehozásának. Ezen szervezetek fennmaradása gyakran az előbbi tényezők megfelelő menedzselésén múlik.

A hálózatok esetében a tudásátadás sikerének leggyakoribb akadályai a következőik: 62/153

6 A tudásintenzív vállalatok sajátosságai a tudástranszferben


•

közösen elfogadott nyelv hiánya, melyet a csoport minden tagja megért

•

kudarcot elmondó történetek

•

a csoport tagjai által elfogadott szokások

•

formális eljárások

•

vállalati paradigmák

•

a szakértelem túlzott elismerése, miközben mások mentorálása, támogatása elmarad

•

állások, státuszok közötti egyenlőtlenségek

•

távolság (fizikai távolság és időbeni eltérés)

Az előbbiekben felsorolt akadályok felszámolásához a következő technikákat lehet alkalmazni: •

folyamatfelelős (champion) kinevezése, akire rábízzák a tudásmegosztás folyamatának kezelését

•

elismert és magas tudással rendelkező tagok áthelyezése a résztvevő szervezetekbe más szervezetekből

•

alacsony kockázatú és magas hozamú demonstrációs projektek alkalmazása

•

rendszeres, személyes találkozók a résztvevők között

•

rendszerek fejlesztése kifejezetten a tudásmenedzsment számára

•

a kommunikációs formák széles körének alkalmazása mind az explicit, mind a hallgatólagos (tacit) tudással kapcsolatban.

Javaslatok a szervezeti tudás létrehozására és megosztására (amelyek a hálózatok esetében is jól alkalmazhatók):

63/153

7 Stratégia és tudástranszfer


•

ösztönző rendszerek

•

mentor programok

•

a felső vezetés nyilatkozata a bizalom és a nyitottság elvárásáról

•

képzési programok

•

társasági események.

7 Stratégia és tudástranszfer 7.1

A szervezeti tudás kialakításának kérdései

Az informatika fejlődése lehetővé tette a vállalatok számára (a kommunikáció és az információáramlás javítása által), a szervezeti tudás hatékonyabb kihasználását. Sok esetben azonban nem maga a szervezet fog szakértővé válni, hanem csupán szakértő munkatársakat alkalmaz (Mueller, Dyerson 1999). A szervezeti és emberi erőforrások igen komoly szerepet játszanak egy-egy vállalat sikeres technológia fejlesztésében és azok implementálásában, a tudástranszfer minőségi javításában. Ám az, hogy hogyan kell ezen erőforrásokat hatékonyan kezelni mind a mai napig nem egyértelmű, ebben a tekintetben nagy különbség van az egyes cégek között.

Az egyik központi kérdés, a kulcsfontosságú szakértelemmel bíró alkalmazottak megtartásának problémája, hiszen ők azok akik sok esetben a vállalati képzés miatt egyre keresettebbek a munkaerőpiacon és alapvető szerepük van a szervezet működtetésében. A másik fontos szervezeti feladat, ha mégis elmennének, akkor az ne legyen katasztrofális a cég számára, az egyének tudását lehetőség szerint szervezeti tudássá kell átalakítani.

Gyakori jelenség, hogy a tudást birtokló munkatársak sokszor csak arra használják a tudásukat, hogy azzal különböző előnyökre tegyenek szert, miközben nem hoznak létre valódi értéket a cég számára. Megfigyelhető körükben az a törekvés, hogy saját nélkülözhetetlenségüket fenntartandó, tudásukat nem osztják meg másokkal, így gátolják a szervezeti tudás közvetítését. Egy cég célja tehát az kell, hogy legyen, hogy az egyének tudását normál, rutinszerű vállalati folyamatokba építse és így hasznosítsa 64/153



(ebben az esetben az egyén elvesztése sem jelent problémát), valamint, hogy olyan környezetet teremtsen, amely arra ösztönzi a munkatársakat, hogy a tudást megosszák egymással.

A fentiek elérése érdekében létre kell hozni egy olyan vállalati mechanizmust, amely által az új technológiák beszerzése és a munkatársakba való beruházás átkonvertálódhat rutinszerű vállalati mechanizmusokba, valamint szervezeti tudásba.

65/153



A tudásmegtartási problémák egy lehetséges osztályozási rendszere (Mueller, Dyerson 1999):

Egyéni: egyéni tudás, képesség idejétmúlttá válhat Strukturális (SAP)

Szervezeti: néhány szervezeti egység saját manuális folyamatait erőteljesen túlhaladottnak érezheti az informatika fejlődésével Egyéni: az egyének védekező tevékenységeket használnak és megpróbálják elkerülni a strukturálását az általuk mindennapokban használt elméleti tudásnak, valamint a megvásárolt Belső (IAP) szakértelem nem járul hozzá a szervezeti tanuláshoz Kollektív: szervezeti egységek politikája

Disztributív (DAP)

Külső (EAP)

Egyéni: az egyén kihasználja speciális tudását, és a konkurenciához pártol Kollektív: a szakértői csapat a konkurenciához pártol, vagy a külső tanácsadó függőségben tartja megbízóját

7. Táblázat Tudásmegtartási problémák egy lehetséges osztályozási rendszere

A tudás megtartását elősegíthetik a következők:

•

a problémákat (lásd fenti táblázat) együttesen és nem elkülönülten kell kezelni 66/153



•

az egyéneket megfelelőképpen ellenőrizni kell

•

el kell kerülni, hogy külső tudástól függjön a szervezet

•

a szervezet-specifikus tudásbázis létrehozásában és fenntartásában az emberi erőforrás menedzsmentnek, a vezetői döntéseknek és a javadalmazási-premizálási rendszereknek együtt kell működniük.

7.2

A szervezeti tanulás

Nincs általánosan elfogadott modellje, sőt igazából definíciója sem a szervezeti tanulásnak. A fogalom a hetvenes évektől használatos a szakirodalomban. Egy lehetséges meghatározás: új tudások, képességek, know-how megszerzése a szervezet jövőbeni teljesítményének javítása szándékával, kognitív és magatartási elemekre is vonatkozik. A szervezeti tanulással foglalkozó kutatók alkalmazzák a tudás Polányitól származó kategorizálását (hallgatólagos (tacit) és explicit felosztás).

67/153



A szervezeti tanulás különböző szintjeit Pawlowsky vizsgálta (Pawlowsky, 1992):

SZINTEK

ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉS

GYAKORLATI MEGKÖZELÍTÉS

Magas

Learning – deutero learning

Strategic learning

(a szervezeti tanulás folyamatának (a menedzseri gondolkodásmód javítása, learning how to learn) megváltozása, főként a szervezeti siker kritériumainak megítélésében) Közép

Reframing – double loop (kéthurkos Systemic learning tanulás, a létező szervezeti keretek megváltoztatása) Rendszerszemléletű tanulás

Alacsony

Routine – single loop Technical learning (egyhurkos tanulás, a jelenlegi szervezeti kereteken belüli optimalizálás, (új speciális technikák, műszaki javítás) tudás megszerzése) 8. Táblázat A szervezeti tanulás különböző szintjei

A szervezetek közötti tanulási szituációk vizsgálatakor két jellegzetes formát lehet megkülönböztetni, az együttműködő és a versengő tanulást. Az együttműködő tanulás általában hosszútávon életképes két alaptípusa az együttes, közös tanulás a partnerrel, és a tanulás a partnertől. A tudástranszfer fontos motivációja az együttműködő stratégiák kialakulásának. A versengő tanulás esetében az egyik partner igyekszik a lehető legtöbbet tanulni a másiktól, miközben minimalizálni igyekszik az általa átadott tudást. Ez a típusú tanulás hosszútávon nem fenntartható helyzetet eredményez. A tudástranszfer különös jelentőséggel bír a stratégiai szövetségek esetében.

68/153



Garrette és Dussauge az autóiparban megkülönböztetett ún. „scale” szövetségeket és „link” szövetségeket. Méretgazdaság kihasználására alapított vállalati szövetségek (Scale alliances): a partnerek hasonló erőforrásokkal járulnak hozzá az értéklánc ugyanazon részéhez (pl. közös K+F, vagy bizonyos alkatrészek közös gyártása), példa: Peugeot-RenaultVolvo szövetsége a V6 motorok fejlesztésére, ahol a cél a méretgazdaságosság, felesleges kapacitások kihasználása, de a tanulás nem jelenik meg prioritásként. Beszállítói kapcsolatokra alapított vállalati szövetségek (Link alliances): az értéklánc különböző részeihez különböző (komplementer) erőforrásokkal járulnak hozzá, pl. GM és Isuzu, ez esetben a tudástranszfer fontos motivátor.

A szervezetek tanulási képessége több tényező függvénye. Ezek a következők: 1) a tudás áthelyezhetősége (transferability – pl az explicit tudás könnyebben transzferálható), 2) fogékonysága (receptivity), 3) kompetenciák, szakma hozzáértés és képességek, 4) korábbi tapasztalatok (a meglevő tapasztalat kétélű kard - az egyhurkos tanulás itt nem elég).

A szervezeti tanulás számos korlátozó tényezővel is bír, így a szervezeten belül a legjellemzőbb a belső differenciálódás (vertikális (hierarchikus korlátok) és horizontális (specialisták közötti korlátok)), míg a szervezetek közötti korlátozó tényezők között említik a következőket: stratégiai prioritások rossz hangsúlyai, fókuszálatlan ellenőrzési rendszer, ellentmondásos személyzeti munka, humán erőforrás gazdálkodás. Nonaka és Takeuchi (1995) szerint a tanulás társadalmi értelemben nem semleges folyamat, a társadalmi identitás befolyásolja, így a család, közösség, nemzeti hovatartozás komoly nehézségeket okozhat a tanulási folyamatban. Jönsson & Lundin (1997) szerint a ragaszkodás hiedelmekhez és mítoszokhoz a tanulás gátja lehet, amelyek fontos részei az identitásnak, (part of cultural web – az elfogadott paradigma fenntartásának eszközei). A szervezeti tanulás formáit Child és Markóczy munkái alapján foglaljuk össze (Child & Markóczy – 1993):

Tanulás formája

Változás kognitív

Tanulási motiváció

magatartásbeli

69/153

Jellemzők



1. Erőszakolt ta- nem nulás (forced)

igen

alacsony

Inkább az adaptáció esete, nem a tanulásé, hiányzik a kognitív internalizáció

2. Másolás, után- nem zás (imitation or experimental)

igen

mérsékelt

A kísérletezés fázisa

3. Blokkolt tanu- igen lás (blocked)

nem

magas

Ha a magatartás nem reflektál a kognitív változásokra, pl. nincs elég erőforrás a tanultak megvalósítására

4. Befogadó ta- igen nulás (received)

igen

magas, de Ha csak az egyik fél aszimmetrikus tanul a másiktól,

5. Integratív ta- igen nulás

igen

magas és köl- Ideális eset csönös

+ Részleges

részben

alacsony

nem

alacsony

részben

++ Non-learning nem

Pl. ha alacsony a bizalom szintje a felek között

9. Táblázat Szervezeti tanulás formái A szervezeti tanulás menedzsmentjében a felső vezetés szerepe kiemelkedően fontos, hiszen nekik kell kialakítaniuk azokat a szervezeti mechanizmusokat, amelyek támogatják az együttműködés során kiaknázható tanulási lehetőségeket. Ennek többféle módja ismert: 1) a közös vállalat (joint venture) és az anyavállalat menedzsmentjének rotációja, 2) a közös vállalat meglátogatása, 3) a felső vezetés bevonása a közös vállalat tevékenységébe, 4) információ-megosztás, kommunikáció a közös vállalat és az anyavállalat között. Az ellenőrzés szerepe sokrétű: 1) kijelöli a résztvevők cselekvésének irányait és határait, 2) értékeli a végeredményt.

70/153

8 Tudásszerepek és készségek


8 Tudásszerepek és készségek A szervezeti tudásmenedzsment sikerességének feltétele, hogy valamilyen szinten valamennyi dolgozó munkájának szerves része legyen. Általában ajánlják néhány főállású felelős alkalmazását is. Alapvető a tudásorientált személyzet kialakítása – ahogyan ez a vállalati célkitűzések között gyakran megjelenik (az alkalmazott tudása értékes erőforrás) – de az elveket ritkán sikerül átültetni a gyakorlatba, a legtöbb cég nem tesz összehangolt lépéseket annak érdekében, hogy az alkalmazottak tudásra irányuló tevékenységeit fejlessze. Ellenpéldaként említi Davenport és Prusak a McKinsey tanácsadó céget és a Chaparral acélgyártó üzemet. Mindkét cég valamennyi dolgozóját „szellemi-dolgozónak tekinti, nagy hangsúlyt fektet a továbbképzésre, a gyakornokképzésre. A szervezeti hierarchia lapos, a kockázatvállalást támogatják. Ezek a tényezők elősegítik az eredményes tudásáramlást a szervezetben.” 8.1

A hierarchia „alsó” szintje: a tudásmenedzsment szakértői

A tudásmenedzsment napi teendőit magában foglaló tudásszerep az egyik gyakran hivatkozott szerepkör a szakirodalomban. A tevékenységek egy része technikai jellegű (pl. tudásmenedzsment rendszerek karbantartása). Integrátornak nevezik azokat a szervezeti szereplőket, akik a tudást birtoklóktól megszerzik az ismereteket, azokat dokumentálják, majd felülvizsgálják és szerkesztik. A tudásintenzív vállalatoknál nagy számban találunk ilyen alkalmazottakat (egyes tanácsadó cégek több mint száz ilyen munkakört tartanak fenn). A szellemi-dolgozók többfajta képességcsoporttal kell, hogy rendelkezzenek, egyrészt kötöttebb szaktudással, valamint a vállalati jellegzetességek, a tudás kulturális, cégpolitikai, személyes vonatkozásainak ismeretével. Gyakori, hogy a legjobb dolgozókat választják ki ezekre a pozíciókra. Jól illeszkedik a munkakörhöz a könyvtárosi szerepkör is, sőt gyakran a könyvtár is egyfajta „tudásforrásközpont” lehet. Meg kell említeni a főbb tudásmenedzsment szerepkörök között szakértő rendszerek kialakításában közreműködő tudásmérnököket is, bár ők gyakran elszigetelődnek, mivel csak az adott számítógépes megoldás kifejlesztése érdekli őket.

8.2

A hierarchia „középső” szintje: a tudásprojektek vezetői

A tudásmenedzsment hierarchia középső szintjén a tudásprojektek vezetői állnak. Ideális esetben olyan háttérrel rendelkeznek, amelynek középpontjában a tudás létrehozása, elosztása, használata áll és birtokolniuk kell a projektvezetéshez szükséges ismereteket is. Fontos, hogy ismerjék a tudásmenedzsment legújabb technikáit, de az informális oldalát is. 71/153

8 Tudásszerepek és készségek


A szerzők kiemelik, hogy a tudás birtoklásának kényes témája miatt volta a vezetőnek szerénynek kell lennie, ami elősegíti a beosztottak tudásmegosztással szembeni pozitív hozzáállásának kialakulását. Az arrogáns, zsarnoki vezetői természet (példaként a Hoffman-La Roche gyógyszergyárat említik) ellehetetleníti a hatékony együttműködést.

8.3

A hierarchia „felső” szintje: a CKO – Chief Knowledge Officer, a „tudásigazgató”

Bevált vállalati gyakorlat, hogy a tudásmenedzsment élére „tudásigazgató”-t (Chief Knowledge Officer - CKO) neveznek ki, illetve megfigyelhető a tanulásért felelős vezetői szerepkör a Chief Learning Officer – CLO is. A szervezeti hierarchiában az informatikai igazgatóval, a humánerőforrás vezetővel, valamint más üzleti és funkcionális egységek igazgatóival van azonos szinten. Hasonló pozíciók még a „tudástranszfer igazgató”, a „szellemi tőke igazgatója” stb.

A CKO legfontosabb feladatai:

•

hirdeti és népszerűsíti a tanulást és tudást

•

tervezi, menedzseli, felügyeli a cég tudásinfrastruktúráját

•

kapcsolatot tart a külső tudásforrásokkal

•

megszerzi a tudásteremtés folyamatához szükséges inputokat

•

tervezi és irányítja vállalati tudás kodifikációját

•

felméri a tudás értékét

•

irányítja a vállalati tudásmenedzsereket, szakmai normákat alakít ki részükre 72/153

9 Kultúra és tudástranszfer


•

vezeti a tudással kapcsolatos stratégiák kidolgozását.

A fentiek közül különösen fontosnak tartják a (1) tudást előtérbe helyező vállalati kultúra kiépítését, (2) a tudásmenedzsment infrastruktúrájának kiépítését, (3) a tevékenység gazdaságilag kifizetődővé tételét. A tudáskultúra fejlesztésében alapvető szerepe van az oktatásnak, az ösztönző rendszereknek, a vezetőség hozzáállásának. Mindez hosszú távú változásokat idéz elő. A tudásmenedzsment infrastruktúrájának kiépítése nem kizárólag a technológiai elemek meghatározását jelenti, hanem az emberi erőforrások szervezését és irányítását is. Ez utóbbi azonban sokkal nehezebb feladat, mint a technikai háttér megteremtése. A harmadik szempont létjogosultságát nem kell magyarázni, egy vállalkozás alapvető célja az anyagi haszon elérése. A pozíció betöltéséhez szakmai, emberi és pénzügyi adottságok mindegyike egyaránt szükséges.

9 Kultúra és tudástranszfer A kulturális hatások alapvetően meghatározzák az egyes cégek közötti tudástranszfert. Speciális helyzetet teremt napjaink új kihívása az európai integráció kérdése. Felveti a kooperációk elemzésének szükségességét, elsősorban a nyugati cégek és a közép-kelet európai régió országai között (Cannavale 2001). Napjaink egyik stratégiai szempontból is legfontosabb vállalati erőforrása a szervezeti tudás (Drucker 1993; Grant 1996), ezért is jelentősek a szervezeti tudás fejlesztésére és menedzselésére vonatkozó kutatások. Ki kell emelni a stratégiai szövetségek jelentőségét a nemzetközi együttműködésben, hiszen elsődleges szerepük van a változó környezethez való alkalmazkodásban, a tudástranszfer elősegítésében (Tari 1999). Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy a sikeres együttműködést alapvetően befolyásolják azok a nemzeti és szervezeti kultúrában gyökerező különbségek, amelyek meghatározzák a tudásvagyon hasznosítását, gátolhatják a kölcsönös előnyökre építő kapcsolat kialakítását. A szervezeti kultúra több szerző szerint a legfontosabb korlátozó tényező lehet a szellemi tőke hathatós kihasználásában. A tudás létrehozását és megosztását befolyásoló legfontosabb tényezők a következők (De Long, Fahey 2000):

•

A kultúra határozza meg azt, hogy az adott szervezet mit ért tudás alatt, a tudásvagyon mely részét tartja fontosnak menedzselni

•

A kultúra definiálja az egyéni és a szervezeti tudás közötti kapcsolatot

•

Determinálja azt, hogy ki gyakorolja a tudás fölötti ellenőrzést 73/153



•

Kialakítja a tudástípusok adott szituációban való felhasználását.

Számunkra a legfontosabb kérdés Közép- és Kelet Európa szerepe a kultúra tudástranszferre gyakorolt hatásainak vizsgálatában. A régiót az utóbbi években a turbulens környezet jellemzi, amely nagyfokú adaptációs követelményeket támaszt a vállalatokkal szemben, különösen igaz ez a nemzetközi kooperációban. Az egyes országok küzdenek a szocializmus és a hajdani Szovjetunió hatásainak örökségével, valamint a piaci közgazdasági változások nehézségeivel. A régió nem egységes a változások tekintetében, hiszen az egyes országok különböző szintről indultak, illetve a reformok végrehajtásában sem egységesek, mégis megállapíthatóak közös vonások:

•

A magántulajdon bevezetése

•

A termelékenység (produktivitás) összeomlása

•

A bérek, erőforrások újraelosztása

•

A privatizáció

•

Az árak liberalizációja

•

Az infláció és a munkanélküliség növekedése

•

A szervezett bűnözés növekedése

•

A politikai környezet kiszámíthatatlanabb volta.

A fenti tényezők alapjaiban befolyásolták az átalakulást. A hatékony nemzetközi kooperáció kialakításában alapvető az olyan vállalati környezet, légkör kialakítása, amely kölcsönös előnyökön és bizalmon alapuló kapcsolatra épít. A nemzeti kultúrák erős hatást gyakorolnak a vállalati filozófiára, a személyes kapcsolatokra, valamint a termelési technológiákra is. A régió menedzserei, a velük való együttműködés és a menedzseri kultúra különbözősége szintén kihívást jelentenek.

74/153



9.1

A kulturális változékonyság hatása a tudástranszferre a nemzetközi együttműködésben Közép-és Kelet Európában

A szocializmus összeomlása és a Szovjetunió felbomlása fontos potenciális piacot eredményezett a külföldi befektetők számára, akik a következő nehézségekkel találták szembe magukat (Peng, Heath 1996):

•

a szocializmus örökségét hordozó vállalati rendszerek

•

politikai instabilitás

•

hiányos tulajdonjogi szabályozás.

A régió izoláltan működött a szocializmus időszakában, míg az utóbbi évtizedet a közgazdasági és szociális változások sürgető szükségszerűsége jellemzi. A tervgazdálkodás időszakát a hatalmi viszonyok és a bürokratikus ellenőrzés határozta meg. Az erőforrásokat államilag osztották szét, a tulajdonjogokkal is az állam, illetve a kormányhoz közel álló cégek rendelkeztek, amely kialakította az üzleti környezetet is. Az üzleti tevékenység nem igényelte a piac ismeretét, a termékinformációk továbbítása nem volt hangsúlyos, a különféle biztonsági megoldások (mint pl. együttműködési szerződés) igénye ritkán merült fel. Ezek a tényezők meghatározták a vezetési formákat és stílust is, szemben a nyugati mintákkal és hatást gyakoroltak az alkalmazottak munkavégzésére. Ez a változékonyság még hangsúlyosabb a kulturális aspektusok nemzetközi együttműködésre gyakorolt hatásának vizsgálatakor. A régió kulturális sajátosságai közül kiemelik a helyi menedzserek kockázat és felelősség vállalásának kerülését, a költség-haszon viszonylatának eltérő értelmezését és egyfajta bizalmatlanságot az idegenekkel szemben. A helyi cégek és a külföldi befektetők közötti együttműködést tovább nehezíti a lakosok még történelmi időkben gyökerező önérzetes, nemzeti értékeire büszke, esetenként túlzott „nacionalista” karaktere, amelyet a szocializmus időszaka sem változtatott meg. Befolyásolja a kooperációt a bizonytalan és nehéz szituációk túlélési képessége, a hierarchikus rendszer elfogadása, a világos irányelvek szükségessége. A változás első időszakában növelte a bizonytalanságot a paternalista állam iránti igény, amely együtt járt az idegenekkel szembeni egyfajta bizalmatlansággal, az intézményekkel szembeni bizalom hiányával. További az előző időszakokból megörökölt kulturális sajátosságok, a feljebbvalók iránti konformitás, a magán és közélet egyfajta összemosása, a döntésképtelenség, a pozíciókhoz kötődő hatalom, szociális orientáció, túlzott érzelmi reakciók, az interperszonális távolságok eltérő volta. Ezek a nyugati gyakorlattól eltérő elemek magyarázzák azt is, hogy a nyugati menedzserek miért kezdik tevékenységüket átfogó, alapokat is érintő reformokkal, a menedzseri szakértelem és gondolkodás átalakításával. A kooperáció sike75/153



rének záloga a kölcsönös bizalom, egymás szempontjainak figyelembe vétele, a nyitottság az új technológiák, szakértelem, eljárások, tudás irányában. A nyugati menedzsereknek meg kell tanulniuk a helyi kommunikációs „nyelvet” és ezen keresztül válik lehetővé a szervezeti tudás átadása. Mindez feltételezi, hogy az egyes szervezetekben az emberi erőforrás-menedzsment megfelelő színvonalú. A kooperációban a hatalom, a felelősség és az ellenőrzés megosztása a sikeres és hatékony kommunikáció kulcsfontosságú eleme. Nonaka kiemeli egy közös kognitív bázis kialakításának szükségességét is.

Ezzel szemben gyakori jelenség, hogy a külföldi befektetők előnyben részesítik a nyugati menedzsereket, így kikerülik a helyi sajátosságok figyelembe vételének szükségességét, valamint növelik az alkalmazottak bizalmatlanságát a vezetéssel szemben. A gyors piaci változások következményei közé tartozik a menedzseri kultúra változása a felelősségvállalás hangsúlyosabb megjelenése, a változás kezelésének képessége, a nyitottság és rugalmasság. Ezek a jellemzők kedvezően befolyásolják a tudástranszfer folyamatát, szűkítik a fennálló kulturális szakadék mélységét. A hatékony tudásátadás megköveteli az elosztott erőforrásokra vonatkozó tudás integrációját, a csoportmunka alkalmazását. A régió stratégiai szövetségei sok esetben sikertelenek és ennek egyik oka több szerző szerint is a kulturális sokszínűség nem megfelelő kezelése. A sikeresség egyik záloga a helyi feltételekre érzékeny, közös bázison alapuló üzleti környezet lehet. 9.2

Az osztrák és közép- és kelet európai cégek együttműködésének sajátosságai

Ausztria hagyományosan jelentős szerepet játszik a közép-kelet európai országok kereskedelemi tevékenységében, amelynek gyökerei visszanyúlnak az osztrák-magyar monarchiáig és az osztrák kormány és a volt szocialista blokk országai közötti jó kapcsolatig. Számos kutató hangsúlyozza, hogy a hatékony együttműködés alapja a kulturális sajátosságokban rejlő hasonlóságok Ausztria és a közép-kelet európai országok között. Egyfajta regionális kultúra létét lehet felfedezni Ausztria, Magyarország, Lengyelország, Szlovénia és a Cseh Köztársaság között. A legfontosabb kulturális jellemzők a következők: konfliktuskerülés, rugalmasság, szociális érzékenység, igényesség, a hatalmi hierarchiában betöltött pozíció respektálása (Brueck 1997; Feichtinger 1997). Többek között a fenti tényezők is elősegítették olyan osztrák székhelyű, a régióban működő multinacionális vállalatok létrejöttét, mint a McDonald’s Central Europe, a Siemens A.G. Oesterreich és a Volvo Austria (Cannavale 2001).

A Siemens esetében a következő sajátosságok emelhetők ki: a régió alkalmazottainak büszkesége, érzékenysége, a külföldi jelenlét elnyomásként való értékelése, felfogása. 76/153



Úgy találták, hogy a nehézségek elkerülésének egyik kulcstényezője a helyiekkel való kommunikációs képességek fejlesztése, vagyis az egyenrangú partnerként való kezelés a „mi mindent jobban tudunk” hozzáállás helyett, valamint a túl direkt fogalmazás és erőszakos attitűd elkerülése.

A Volvo együttműködési tapasztalatai alapján a következő nehézségekkel kellett szembenézniük: a bürokrácia, a lassú és nehézkes ügyintézés, az emberek motiválása a hosszú távú befektetésekre és megtérülésre. A Volvo filozófiáját egyfajta „pszichológiai nyomásgyakorlás” jellemezte, amely a gyakorlatban a kölcsönös bizalom kialakítását és az interperszonális kapcsolatok ilyen irányú fejlesztését jelentette. A nyílt, barátságos vállalati légkör elérésének érdekében munkahelyi kirándulásokat szerveztek, amelyeken keresztül hangsúlyozni igyekeztek mindazokat az értékeket, amelyek elősegíthetik az együttműködésből származó előnyök tudatosítását a helyi alkalmazottakban.

A McDonald’s esetében kiemelték a helyiekkel való jó kapcsolat kialakításának fontosságát, amelynek érdekében bizonyos felelősségi köröket a helyiekre delegáltak. Mindhárom cég esetében kulcsfontosságúnak bizonyult az emberi erőforrásmenedzsment szerepe, valamint a cégek adott országgal szembeni elkötelezettségének tudatosítása a helyi alkalmazottakban. 9.3

Az olasz és közép-kelet európai cégek együttműködésének sajátosságai

A közép-kelet európai vállalatok jelentik az egyik legfontosabb célállomását az olasz kereskedelemnek, köszönhetően a földrajzi elhelyezkedésnek, az alacsonyabb termelési költségeknek, a piaci lehetőségeknek. Annak ellenére, hogy számos közép-kelet európai ország legfontosabb kereskedelmi partnere Olaszország, a direkt befektetések volumene mégis kisebb, mint az USA, Németország és Ausztria befektetései. Ennek egyik oka a kulturális különbségekben keresendő. Az olasz cégek együttműködési nehézségei között szerepeltek a bürokráciával összefüggő problémák, az információk hiánya, a hosszú távú, profitábilis kapcsolatok kialakításának akadályai. A tudásmegosztás további gátja, főleg operacionalizálási szinten a nyelvtudás hiánya.

A sikeres együttműködés tényezői közül kiemelik a partnerek erős kezdeti motivációit, a nyitottságot az új technológiák, tudás átadásával szemben, elsősorban a helyi alkalmazottak részéről, a kulturális különbségek elfogadását, befogadását az olasz partner részéről, a kölcsönös bizalom szerepét, a helyi értékek felhasználását, a kölcsönös tanulás fontosságát. 77/153


10 Tudásmegosztás a profitorientált szervezetekben

10 Tudásmegosztás a profitorientált szervezetekben A tudásmegosztás versenyelőnyre gyakorolt hatása nem vitatható, számos kutató foglalkozik a tudásmegosztás sikertelenségének okaival, a tudásmegosztást támogató tényezők elemzésével és számbavételével. A tudásmegosztás akkor sikeres, ha olyan folyamatokhoz kötődik, amelyek optimálisan használják ki az informatika által kínált lehetőségeket. A tudásmenedzsment úttörőinek tudásmegosztási folyamatait tanulmányozva Dixon öt nagyobb csoportot különböztet meg (Dixon 2000):

A továbbí- Leírás tás módja

Helyszín

Tudásszint

Szakértői

Ritkán előforduló tevékenységgel Nem meghatá- Nem meghakapcsolatos tudás továbbítása rozott tározott

Távoli

Nem rutin feladattal kapcsolatos tu- Különböző dás továbbítása hasonló tevékenységgel foglalkozó szervezeti csoportok között

Nem meghatározott

Közeli

Szakértői csoport által szolgáltatott Különböző tudástranszfer hasonló környezetben, hasonló munkát végző, fizikailag eltérő helyszínen dolgozó szervezeti csoportok között

Nem meghatározott

Sorozatos

Olyan tudástranszfer, amely egy Nem meghatá- Komplex szervezeti csoportot ugyanazon fel- rozott adat más kontextusban történő elvégzése során támogatja

Stratégiai

Időben és térben eltérő paraméterek- Különböző kel rendelkező csoportok közötti tudástranszfer 10. Táblázat A tudásmegosztás öt nagyobb csoportja

78/153

Nem meghatározott

10 Tudásmegosztás a profitorientált szervezetekben


A fenti táblázat szerinti “közeli tudástranszfer” gyakorlatát követte a BP is projektjeiben. “Szakértői tudástranszfer” használatos a Chaparral Steel-nél (acélfeldolgozással foglalkozó vállalat), ahol külső alkalmazottakat vontak be a változtatások kezelésbe, akik hatékonyan segítették a tacit tudás átadását is. 10.1 A tudásmegosztás sikertelenségének okai Az egyik leggyakrabban előforduló probléma az együttműködés különböző okokra visszavezethető hiánya, a nem megfelelő emberi erőforrás-menedzsment. Pfeffer és Sutton (2000) elemzi többek között a Microsoft gyakorlatát, ahol a csoportmunka és információ-megosztás hatékonyságát ellensúlyozta az egyéni teljesítmény értékelésén alapuló ösztönző rendszer. Hasonló akadályozó tényezők figyelhetők meg a tudásmegosztásban számos ismert konzultációval foglalkozó cégnél is (Ernst and Young, KPMG, McKinsey). A technológia szintén kudarcok forrása lehet (Davenport, Prusak, 1998/2000), mint ahogyan azt az Arthur Andersen esete is példázza, ahol az információ mennyisége sokkal gyorsabban nőtt, mint a navigációs támogatás, így a rendszer használata nehézkessé vált. 10.2 A tudásmegosztásra ható tényezők 10.2.1 A tudásmegosztás korlátai

Számos korlátozó tényezőt tartalmaz a szakirodalom, az egyik leggyakrabban említett faktor a szervezeti kultúra (Skyrme, Amidon, 1997). Többen említik még az informatikai infrastruktúra elégtelenségeit, a bürokrácia visszatartó erejét. A hierarchikus szervezeti struktúra inkább a magasabb szinten levőkkel való tudásmegosztásnak kedvez, szemben az alárendelt, vagy az azonos szinten levőkkel szemben való tudásmegosztással. A bürokrácia akadályozhatja az üzleti folyamatokat, egyfajta fenyegető, “hideg” vállalati légkört eredményezhet, ami nem kedvez a tudásmegosztásnak. Nemzetközi vállalatoknál problémát jelenthetnek a nyelvi nehézségek, a kommunikációs szokások különbözősége, a kulturális eltérések, a fizikai elszigeteltség. Az informatika sok esetben segíthet a felmerülő problémák megoldásában, de újabb nehézségeket is okozhat (a megfelelő szakértelem hiánya, hardver és szoftver problémák). A tudáshoz való hozzáférés is akadályozott lehet. A szervezeti tudásbázisokkal kapcsolatosan említett problémák voltak a tudás elavultsága, a keresési nehézségek, a nem definiált összefüggések a tudáselemek között. 10.2.2 A tudásmegosztás támogató tényezői

Több szerző szerint a vállalati hierarchikus szintek számának csökkentése növeli az információáramlás hatékonyságát. Sajnos ez az egy tényező nem elégséges az információáramlás felgyorsítására, valamint a “lapos” szervezet nem támogatja a projektmunkát. A tudásmegosztást olyan elkötelezett alkalmazottak segíthetik elő, akik katalizátorai lesznek ennek a folyamatnak. Fontosnak tarják még az alkalmazottak rotáció79/153

11 Köz- és államigazgatás


ját az arra alkalmas munkakörök között. A tudásmegosztásnak számos formája ismert (a megbeszélésektől, vitafórumoktól az informatika által támogatott megoldásokig). Sok esetben segíthet a humor a szervezeti korlátok lebontásában. A szakirodalom számos példát közöl a tudásmegosztás különféle jutalmazási, javadalmazási elősegítésére (pénzjutalom, utazás, stb.) Ugyanakkor kísérletek kimutatták azt is, hogy az a szervezeti környezet, ahol az alkalmazottak csak a konkrét “jutalom” érdekében dolgoznak, kevéssé támogatja a kreativitást. Ugyanígy fontos a természetes emberi kíváncsiság kihasználása is.

Általánosságban igaz, hogy a cégek nagy része birtokában van a tudásmegosztáshoz szükséges, az azt támogató informatikai infrastruktúrának. A tudáselemek megragadása nem jelenti azt, hogy az adott tudás megosztása is megtörténik. Külön érdekes a szocializáción keresztül történő tudásmegosztás, amelynek előfeltétele egyfajta “gazdag” kommunikáció, vagyis a nyelvi azonosság, az egyéb kommunikációs formák egyezősége. 10.2.3 Következmények

Az informatika és a KM egyfajta szinergiája mindenképpen szükséges azokban az esetekben, amikor a tudásmegosztásban résztvevők térben és időben különböző dimenzióban találhatók. A technológia teremti meg a támogató környezetet a tudáshoz való hozzáférésre, a rögzítésre, a kommunikációra, a tárolásra. A tudásmegosztás szempontjából kulcsfontosságú a szocializáció (a tacit tudás nehezebb kezelhetősége miatt). A szervezeteknek nehéz feladatot jelent a megfelelő arány kialakítása a szocializáció elősegítése és a szervezetre való ráerőltetése között. Az elismerés és a kompenzáció külső motiváló tényezői a tudásmegosztásnak, de mindenképpen fontosak az alkalmazottak belső motivációi is (mint az egyéni érdeklődési kör és a személyes megelégedettség, a kreativitás), sőt ezek a meghatározó jellemzők. Kihívást jelent a tudás láthatóvá, azaz explicitté tétele és ilyen szempontból a tacit tudás explicitté transzformálása hordozza magában az igazi nehézségeket.

11 Köz- és államigazgatás 11.1 Esettanulmány: Esseling város tudásmenedzsment projektje Esseling városában az internet segítségével vonták be a lakosságot egy informális párbeszédbe környezetük fejlesztésének tervére vonatkozóan. Céljuk az internet azon képességének feltárása, hogyan tudja a közösségi tudást integrálni a közösségi döntéshozatali folyamatokba. A megállapított kritikus sikertényezők a következők voltak: 80/153



•

Internet alapú részvételi modulok adminisztratív folyamatokba történő beágyazása

•

Moderátorok és moderáló szoftverek kulcsszerepe a tudásteremtésben

•

A moderátorok felelőssége: konfliktusérdekek elemzése az elektronikusan elérhető (on-line) vitákban, folyamatban lévő viták strukturálása, a viták lezárása után az eredmények összefoglalása és publikálása.

Esseling városában az internetet használták fel egy közösségi vita levezetésére, a formális, törvényileg szabályozott tervezési procedúra levezetése előtt. (Egy mezőgazdasági terület lakossági használtra való újrafelosztásáról kellett dönteni). A város széleskörű információkon túl, moderált vita fórumot biztosított, melyben 22 ember igen aktívan kommunikált, míg kb. további 80 ember vett részt passzív módon. A szerzők maguk szervezték, irányították és moderálták az elektronikusan elérhető (on-line) vita folyamatát. Kialakítottak egy olyan folyamat modellt, amelynek alapján az elektronikusan elérhető (on-line) vitát irányítani lehetett, illetve kidolgozták annak tervét, hogyan lehet az elektronikusan elérhető (on-line) vitát beágyazni a város meglévő adminisztratív folyamataiba. A legfontosabb célkitűzéseik egyike az éppen lezajló vitafolyamat minőségének biztosítása, illetve a vita eredmények gyakorlati jelentőségének megragadása a vita alatt és utána egyaránt. 11.1.1 Tudás létrehozása térbeli tervezésben

Bármely elektronikusan elérhető (on-line) vita értékelése alapvetően az alkalmazott értékelési standardtól függ. Más-más módon értékeljük az elektronikusan elérhető (on-line) részvételi procedúrát, ha a törvény által megkövetelt minimális előírásokat vesszük figyelembe, illetve ha a tervezés vállalati megközelítését alkalmazzuk szabványként. Horst Rittel – kiemeli a tudásmenedzsment fontosságát a tervezés szempontjából. Elmélete szerint a tervezési problémák rosszak / haszontalanok a következő okok miatt: •

Nem létezik egyetlen egy stabil meghatározás sem a probléma fogalmára. (Addig nem értenek meg egyetlen egy problémát sem, amíg nem kezdik el a különböző megoldási lehetőségeket feltárni.)

•

Nincs megállási szabály (stop rule) illetve nincs a lehetséges megoldásoknak egy előre meghatározott száma.

81/153



•

Kapott megoldások soha nem helyesek (right) vagy helytelenek (wrong), hanem jók (good) vagy rosszak (bad).

A szükséges megoldás soha nem egyetlen szakértő fejében található, hanem számos szereplőnél elosztva található meg. A probléma-megoldási folyamattal szemben támasztott követelmények ennek megfelelően a következők: •

A lehető legkorábban biztosítani kell a részvételt.

•

Többféle (multiple) nézőpontot / perspektívát kell integrálni.

•

Annyi lakost kell bevonni, annyi különböző érdeklődési területtel, amennyi csak lehetséges.

•

Egyenlő feltételeket kell biztosítani a részvételhez.

•

Nyitottnak kell maradni mind a folyamat, mind az eredmények tekintetében.

•

A résztvevőket stimulálni kell, kétségeket kell ébreszteni bennük.

•

Biztosítani kell a vita lehetőségét, mint a folyamat alapvető mechanizmusát.

•

Ideális esetben a vitára alapozott, nyilvános tanácskozási folyamat a tudás különböző formáit hozza létre.

Ezek e következők:

Tényszerű tudás – MIT? (Factual knowledge – What?) Magyarázó tudás – MIÉRT? (Explanatory knowledge – Why?)

82/153



Erkölcsi, morális (Deontik) tudás – KELL – E? KELLENE – E? (Deontic10 knowledge – Should?) Instrumentális tudás – HOGYAN? (Instrumental knowledge – How?) Fogalmi tudás – DEFINÍCIÓ (Conceptual knowledge - Definition).

Rittel szerint azonban ezek e tudás típusok ellentmondásosak, mivel a szabályoktól és az egyes résztvevők célkitűzéseitől függő értékítéleteknek kell a kritikus tényezőknek lenniük. Ő azonban nem foglalkozik azzal a ténnyel, hogy a konfliktus megakadályozhatja konstruktív vita kialakulását. Így aktív moderáció – egy külső, harmadik semleges fél által – kritikus fontosságú, még akkor is, ha nem konszenzus kialakítása a fő cél. Ennek megfelelően még egy követelményt meg kell fogalmazni: Semleges, pártatlan félnek kell moderálnia! Közvetítő / egyszerűsítő / megkönnyítő stratégia alkalmazása a tervezési folyamatban még egy tudásformát teremthet az ún. integrált tudást. Az integrált tudás, olyan tudás, amely igényekre, érdekekre, szükségletekre, prioritásokra vonatkozik, illetve arra, hogy hogyan kompenzálják a mások által nyújtott engedményeket stb. 11.1.2 Az elektronikusan elérhető (on-line) kommunikációban rejlő lehetőségek

Az elektronikusan elérhető (on-line) konzultáció számos előnnyel rendelkezik, többek között a következőkkel:

•

az információk sokkal könnyebben hozzáférhetők a lakosság számára

•

csökkenti az egyensúlytalanságot a lakosság rendelkezésére álló információk és városi tisztségviselők számára rendelkezésre álló információk között

•

az információ felülvizsgálható helyességét és pontosságát tekintve, sőt kétségek keltése révén ez a tevékenység már tudásmenedzsment tevékenységnek tekinthető.

10

deontology :the theory or study of moral obligation, az erkölcsi, morális kötelességek tanulmányozásának tudománya.

83/153



A számítógépen zajló kommunikáció révén automatikusan archiválhatóvá válnak a folyamatok. A vita „megszilárdul”. Az interneten keresztül történő kommunikáció megkönnyíti az összegzést a moderátor, sőt a köztisztviselők számára is. (Könnyebb öszszegyűjteni az elemzésekhez a pro és kontra érveket.) A kommunikáció hagyományos formája szerint bárki írhat egy levelet a városnak véleményével, megjegyzéseivel, anélkül, hogy ismerné mások álláspontját. Az internet ezzel szemben lehetővé teszi autentikus, átlátható lakossági viták lebonyolítását, akár egyszerre több kérdésben is. Ugyan lassítja a kommunikáció folyamatát, de jelentősen javíthatja a hivatalos beadványok minőségét és a tervezési kérdések is hatékonyan fejleszthetők tovább. 11.1.3 Külső és belső jelentőség

Külső jelentősége, hogy a lakosság csak akkor vonható be sikeresen, ha világossá tesszük számukra részvételük gyakorlati jelentőségét, az általuk nyújtott tudás hasznát. Fontos, hogy világossá tegyük a részvételi folyamatban lezajló tanácskozás és a politikai szférában lezajló tanácskozás között. Belső jelentőség, hogy magának a részvételi folyamatnak az irányítását, moderálását jelenti. Legyen fair, koherens és cél-orientált a kommunikáció (különben a részvétel jelentősége is megkérdőjeleződik). Kiemelt szerep jut a moderáló szoftvernek is. 11.1.4 Végrehajtás

1.1.1.13 Az elektronikusan elérhető (on-line) részvételi folyamat beágyazása – a külső jelentőség biztosítása A jelentőség hiányának gyanúja olyan érzést kelthet a résztvevőkben, hogy a projekt célja csupán az, hogy bemutassa a kommunikáció és az információs technológiák használatának előnyeit.

A külső jelentőség biztosítására következő lépéseket tették: •

Konfliktus elemzés: erre csak vita során volt lehetőségük, előzetesen nem. Könynyen világossá vált, hogy az alapvető konfliktus a városi vezetés illetve kérdéses terület közelében élő lakosok között volt.

•

Publicitás: A helyi újságban is folyamatosan ismertették az elektronikusan elérhető (on-line) vita eredményeit, hogy azok minél szélesebb körben ismertté váljanak.

84/153



•

Döntéshozók bevonása: A moderáló csapat folyamatosan kapcsolatban volt a város adminisztratív vezetésével és a városi tanáccsal és arra ösztönözték őket, hogy vegyenek részt az elektronikusan elérhető (on-line) vitában.

•

Az eredmények biztosítása, felhasználása: A városi tanács ígéretet tett, hogy figyelembe veszi az elektronikusan elérhető (on-line) vita eredményeit. A moderátorok dokumentálták a teljes vitát és összefoglalót készítettek róla az aktív résztvevők bevonásával és beleegyezésével.

1.1.1.14 Moderáció és szoftver – belső jelentőség biztosítása Az elektronikusan elérhető (on-line) tárgyalás eredményeit csak akkor lehet megfelelően beágyazni az adminisztratív folyamatokba, ha magát a tárgyalást aktív módon strukturáljuk és menedzseljük. A moderátor feladata így nem csupán az volt, hogy kiszűrje a támadó jellegű hozzászólásokat, vagy hogy figyelmeztesse a résztvevőket, hogy maradjanak a tárgynál. A moderátor csapat legfontosabb feladatai a következők voltak:

•

Vita kialakítása, a vita bátorítása: A moderátorok feladata volt a vita elindítása, amelyhez különböző újságokban a témával kapcsolatban megjelent cikkek kulcsmondatait emelték ki és rakták be az elektronikusan elérhető (on-line) fórumba. Emellett, hogy igazán hatékony legyen a párbeszéd, a résztvevőket e-mailben külön megkérték, hogy kifejezetten mások hozzászólásaihoz fűzzenek kommentárt.

•

Életszerű, fair vita biztosítása: Jelentős hangsúlyt fektettek arra, hogy bemutassák, hogy a fórumot alaposan, folyamatosan és hozzáértő módon moderálták. A kérdéseket, javaslatokat azonnal, személyesen megválaszolták.

•

A vita strukturálása, fókuszálása: A moderátor csapat a konfliktuselemzés és tervezési folyamat korábbi tapasztalatai alapján világos és egyszerű kérdések sorozatát tette fel a fórumnak. A vita szerkezetét folyamatosan fejlesztették, igazították akár újabb alfórumok létrehozásával.

•

Visszajelzések ösztönzése: A moderátorok arra is ösztönözzék a résztvevőket, hogy egy különálló vitafórumban kommentálják és tegyenek javaslatokat magára az elektronikusan elérhető (on-line) vitára vonatkozóan.

85/153



1.1.1.15 Moderáló szoftver Esseling városában a Zeno szoftver 1.9-es verzióját alkalmazták, amelynek két fontos tulajdonsága van: megosztott/közös munkafelülettel és egy strukturált vitafórummal. 11.1.5 Tapasztalatok, eredmények

Az esettanulmány látszólag paradox megoldáshoz vezetett: Bár a legerősebb ellenzők határozottan kifejezték, hogy azért vettek részt vitában, hogy befolyásolják a döntéshozatali folyamatot, egyikük sem hitt abban, hogy a politikusok akár egyetlen javaslatukat is figyelembe vennék. 1.1.1.16 Moderációs stratégia A vita aktív strukturálásának és irányításának előnyei világosabbá váltak. A vita elején, a résztvevőknek feltett pontos kérdések megkönnyítették a hozzászólások jó rendszerezését. A lakosok által feltett kérdésekre, megjegyzéseikre időben, és pontosan igyekeztek válaszolni a városi tervezési hivatalban és így igazi dialógus alakulhatott ki a lakosok és az adminisztratív vezetés között. Megvalósultak a Rittek által megfogalmazott követelmények is, azaz kialakult egy tényleges dialógus, számos nézőpont, perspektíva integrálódott és egyenlő feltételeket biztosítottak valamennyi résztvevőnek. A vita összefoglalóit, a vita során kialakított fórumokat elfogadták a részvevők. Ez a szerkezet később hatékonyan tudta segíteni dokumentálást, illetve az elektronikusan elérhető (on-line) vita végleges összefoglalójának elkészítését. Kérdés, hogy milyen típusú tudás keletkezett ebben a folyamatban? Számos ellentmondásos, tényszerű, és magyarázó kérdés került megvitatásra. Bár a felvetett kérdések többsége már ismert volt, a résztvevők mégis kritikusan megvizsgálták és megkérdőjelezték valamennyit, hozzákapcsolták a nyújtott információkhoz és beágyazták a vita fonalába. Így az új tudás létrehozása a már létező tudás újrakombinálásával és új nézőpontokhoz történő kapcsolásával történt meg. De teljesen új, főleg integráns tudás is keletkezett a vita során. A résztvevők sok esetben megkérdőjelezték az információk helyességét, helytállóságát, ez pedig a közösségi tudásmenedzsment egy funkciójának, a kétségek stimulálásának fontosságára hívja fel a figyelmet. 1.1.1.17 Moderáló szoftver A moderáló csapat minden igyekezete ellenére számos panasz érkezett a részvevőktől a fórum szervezésére és szerkezetére vonatkozóan. Ennek az lehet a legfőbb oka, hogy az írott kommunikáció gyorsan elborítja a részvevőket, még viszonylag alacsony számú hozzászólás esetén is. 86/153



11.2 Elektronikus kormányzat és a tudástranszfer Az információtechnológia szerepe nem lebecsülhető az állampolgárok kormányzatba vetett bizalmának növelése és az állampolgári aktivitás hatékonyabbá tétele területén. Fontos nemzeti, állami és önkormányzati feladat az interneten való jelenlét elsősorban az állampolgárok információval való ellátása és a visszajelzések fogadása miatt. Az állampolgárok részvétele a közügyekben lehet önkéntes, de kötelező érvényű is, olyan helyi és nemzeti vitatott kérdésekre vonatkozik, amelyek kapcsolódnak a kormányzati döntéshozatalhoz. Elvárás az állampolgári felelősségtudat (pl. szavazáson való részvétel) és bizonyos önkéntes szerepkörök betöltésének képessége. Az állampolgárokat (képviselőiket) egyenrangú félként kezelik a kormányzati döntéshozatali folyamatban, ez teszi a folyamatot sikeressé. A részvétel számos előnnyel jár az állampolgárok számára: változtatásokat kezdeményezhetnek, kifejthetik a véleményüket vitás kérdésekben, megtanulják, hogyan lehet az egyéni és közösségi érdekeket összehangolni, a konfliktusokat kezelni. Előnyös az állampolgárok bevonása közügyekbe a kormányzat számára is. Javítja a döntéshozatal minőségét, támogatja a tudástranszfert, az információáramlást, visszajelzést ad a politikai tevékenységekről, növeli az ellenőrzési hatékonyságot, legitimálja a vezetést, annak terveit és akcióit. Az állampolgárok közügyekben való részvételének előfeltételei: a megfelelő szervezet (közösségi szervezet), azoknak az előnyöknek a megvilágítása, amelyeket a részvétellel elérhetnek a lakosok, szemben a felmerülő költségekkel (idő, szakértelem, pénz) az életminőség fenyegetettségének érzése (pl. kisebbséghez tartozás), a részvételhez szükséges tudásszint biztosítása, közösségi kötelességtudat megléte. A részvétel bátorításának, fejlesztésének lehetőségei az előbbi előfeltételek alapján: a lakosoktól származó inputok fogadására képes szervezet kialakítása; az egyéni és csoport előnyöknek hangsúlyozása, amelyeket a részvétellel elérhetnek a lakosok; a lakosság támogatása pozitív válasz kialakításában az életminőség fenyegetettségének esetén; szélesebb körű tudás és ismeretek nyújtása a lehetőségekről, közösségi témákról; közösségi kötelességtudat hangsúlyozása és fejlesztése. Az internet szerepe külön kiemelendő a tudástranszferben. Érdekes kérdéseket vet fel, ha összehasonlítjuk a hagyományos médiával, (egyaránt rendelkezik az egy-egy (pl. telefon) és az egy-sok (pl. televízió, rádió) kapcsolat jellegzetességeivel). Az egyik legfontosabb megkülönböztetésre alkalmas tényező az alacsony belépési költségekben rejlik (különösen igaz ez az amerikai háztartásokra, a magyar lakosság körében sajnos még nem ez a helyzet). Forradalmian új abban is az internet, hogy az addig megszokottól eltérően strukturálja, szervezi és kapcsolja össze a humán tevékenységeket, új kormányzati elképzelések megvalósítására ad lehetőséget (pl. elektronikus önkormányzatok kialakítására). Sajátos kultúrával bír, amely nem köthető a tradicionális megközelítésekhez.

87/153



Több olyan modell ismert, amely bemutatja az információadás és fogadás módját az internet és az egyéb kommunikációs technológiák támogatásával („elektronikusan elérhető (on-line) állampolgári részvétel modell”, (Milakovich, 2002)).

kutatási szerv.

üzlet és ipar

egyetemek

Internet adók

állampolgárok

vélemények üzlet i tervek

szolgáltatások

www, e-mail, foru ms chat, newsgroups ...

projektek városfejlesztési tervek

helyi kormányzati hiv.

Ko mmunikációs tech.

nemzeti kormányzati h iv.

egyéb helyi kormányzati hiv.

egyéb felügyeleti szervek

7. ábra Az információadás és fogadás módja Az internet hasznos eszköze lehet az állampolgárok felé történő tudástranszfernek. Kritikus aspektus, hogy a megfelelő információ (tudás) jusson el a megfelelő időben a megfelelő felhasználóhoz. A kulcs-attribútumok a következők: az információ minősége, pontossága, időszerűsége, relevanciája (lényegessége, fontossága), a megjelenítés formája.

A kormányzati felhasználásban öt szintet különböztetnek meg: 88/153



•

egyoldalú információszolgáltatás

•

interaktív kapcsolat (pl. e-mailek)

•

informális megbeszélések, vitafórumok

•

formális konzultáció (elektronikusan elérhető (on-line) technológiák használata a helyi önkormányzatok által, pl. a szavazás, vitafórumok esetén)

•

demokratikus közösség.

Az első két szinten a kormányzat közzéteszi a szerinte a lakosság számára fontos információkat. A következő két szint támogatja a kétoldalú párbeszédet, a hierarchia csúcsa pedig a közösség együttműködését reprezentálja.

Az elektronikus kormányzat, az e-demokrácia területén számos kezdeményezésnek lehetünk tanúi, elsősorban a „nyugati” világ országaiban, így meg kell említeni az „eEurope 2002 - Information Society for All” Európai Uniós kezdeményezést, az amerikai „National Infrastructure Program”-t és a szintén amerikai „National Partnership for Reinventing Government” programot. Ezek a programok támogatják a lakosok elektronikus vitafórumokon való részvételét, az információhoz való hozzáférést, az elektronikus választást. Ennek ellenére, számos alapvető kérdés megválaszolatlan, mint pl. hogyan lehet a lakosokat a tudásmegosztásban hatékonyabban támogatni. A szakirodalomban több helyen is megtalálható az a nézet, miszerint míg az adatok és az információ megosztása „könnyen” megoldható számítógépes támogatással, addig a tudásmegosztás, mivel a tudás definíció szerint emberi, nem automatizálható teljesen. Az elektronikus kormányzat alapvető elemeiként említi a politikát, a kormányzatot, a polgári társadalmat (ez utóbbi áll vizsgálata középpontjában). Lenk és Traunmueller (2000) egy másik, az előbb említett felosztásra ortogonális megközelítést alkalmaz, amely szerint az elektronikus kormányzat négy perspektívája a címzettek, a folyamat, az együttműködés és a tudás. Twidale (1997) definiálja azokat a taktikákat, amelyek az információkeresés során azonosíthatók, Kuhlthau (1991) pedig megad egy ún. intervenciós zónát, amelyben ez a tevékenység végbemehet. Ez az a zóna, ahol a felhasználó hatékonyan tudja összegyűjteni a számára szükséges információkat.

89/153



Mivel az állampolgárok különböző helyekről próbálják elérni a szolgáltatásokat szükséges az a technológiai támogatás, amely ezt lehetővé teszi. Nem kizárólag az egyes állampolgárok lehetőségeinek kiterjesztéséről van szó, hanem olyan egyfajta közösségi memória (community memory) kialakításáról, amely támogatja a csoportmunkát. A virtuális közösségeknek ebben a folyamatban meghatározó szerepe van, elsősorban a kommunikációban, a koordinációban, az információ cseréjében. Fontos, hogy az ilyen közösségeknek tagjai lehetnek azok a csoportok is, amelyek egyébként kimaradnának a közösségi tevékenységekből (kisebbségek, alacsony jövedelmű csoportok, stb.) Az ICT ( Information and Communication Technologies, Informatikai és távközlési technológiák) azon részére, amely a fenti tevékenységeket támogatja használatos a közösségi informatika kifejezés (az elektronikusan elérhető (on-line) kommunikáció elősegítése az állampolgárok között).

A kommunikáció a kormányzat és az állampolgárok, valamint az állampolgárok között alapvető fontosságú az elektronikus kormányzatban. Az elektronikus önkormányzat pontosan ezt a célt szolgálta (Electronic town hall meetings). A 70-es években elsősorban a TV és a telefon voltak azok a médiumok, amelyek szóba jöhettek, de ez még nem jelentett valódi kapcsolatfelvételt. A 80-as évektől a személyi számítógépek elterjedésétől számítva, megjelentek azok a szöveges alapú rendszerek (korlátozott hardver és hálózati funkciókkal) amelyek támogatták a szélesebb közönség hozzáférését. A következő lépést az e-mail, az internetre épülő szolgáltatások jelentették, így az IRC (Internet Relay Chat), a többfelhasználós környezetek (az első MUD (multi user domain) alkalmazások kalandjátékok voltak, de ugyanezen megoldásokat felhasználhatja az elektronikus kormányzat is). A tényleges együttműködést támogató megoldás a megosztott, globális internet alapú információtárolás (BSCW, Basic Support for Cooperative Work és a Lotus Notes). Az annotációs és ajánló rendszer lehetővé teszi a felhasználóknak, hogy megjegyzéseket fűzzenek és értékeljék, szűrjék az egyes információkat. Az együttes navigációt támogató megoldások két fajtáját emeli ki a szöveges alapú rendszert és a kooperatív web böngészőt. 11.2.1 Holland választási projekt

A „döntéshozó/teledemokrácia” projekt célja valamennyi holland szavazó (9.5 millió szavazó) internethez juttatása, a digitális szavazási és vitafórum lehetőség megteremtése céljából.1996-ban a fenti célkitűzéseknek megfelelő sikeres pilot projektet hajtottak végre a holland Noord-Brabant városban. Problémát okozott azonban, hogy a lakosok egy része nem volt hajlandó élni (vagy csak részlegesen használta) a felkínált lehetőséggel. A „döntéshozó / teledemokrácia” projekt olyan ún. „general trusted third party”, azaz megbízható harmadik fél, modellt használ, amelyben vagy valamely szervezetre, vagy egyénre lehet bízni a szavazat gyűjtés, számlálás feladatát, azzal a céllal, hogy mint megbízható fél a szavazatot átvehesse. 11.2.2 Tennessee állam, USA

90/153



2000 októberében új elektronikusan elérhető (on-line) szolgáltatást vezettek be Tennessee államban, a lakosok jogosítványuk megújítását, lakcímváltozásukat intézhették el digitálisan. A projekt szorosan kötődött az elektronikus kormányzati elképzelésekhez, vízióhoz, szerves része volt az állami digitális stratégiának. A vezetés elkötelezte magát az elektronikus kormányzat kialakítása mellett, ezért további lakossági szolgáltatásokat tettek hozzáférhetővé: gyermekek pénzbeli támogatása, felügyeletének megszervezése a lakóhely közelében, stb. 11.2.3 Elektronikus kommunikációs hálózat, digitális városok

A kommunikációs hálózat a leggyakrabban modemes telefonvonalon keresztül megvalósított kapcsolatot jelent. A lakosok így érik el az önkormányzatok által kínált virtuális szolgáltatásokat. Az „elektronikus városházán” találkozhatnak a képviselőkkel, lehetőségük van az adminisztrációs ügyek intézésére (az oktatási, egészségügyi és egyéb hatósági ügyek intézése). Felmerül annak a kockázata, hogy nem minden lakosnak van egyenlő esélye a hozzáférésre, ezért javasolják annak lehetővé tételét a közintézményekben, mint pl. a könyvtárakban, iskolákban.

11.3 Angol kormányzati tapasztalatok Az angol konzervatív liberális piacgazdaság elvei a Thatcher korszak után is és továbbra is jelentősen hatnak a kormányzati szektorban. Az angol kormányzatban az informatikáért felelős (CCTA, Central Computer and Telecommunications Agency) szervezet jelentősen átalakult és beolvasztásra került az OGC-be (Office of Government Commerce). A téma fontosságát alátámasztja az évente rendezett nemzetközi kormányzati informatikai konferencia is. Tony Blair Miniszterelnök által megfogalmazott cél az angol központi és helyi kormányzatokban (önkormányzatok) 2005-re a teljes körű elektronikus kiszolgálás megvalósítása. Az önkormányzatok különböző szintű eredményeket értek el a fejlesztési folyamatban. Tapasztalataik nehezen összevethetők a magyar viszonyokkal, a jelentősen eltérő közigazgatás szervezési megoldások és az eltérő nagyságrendek miatt. Egy előrehaladottabb fázisban levő projekt az elektronikus kiszolgálás megvalósításában, a „Brackner Forest Borough Council” (http://www.bracknell-forest.gov.uk/), amelyben egy 100 000 lakosú önkormányzat eredményeiről számolnak be. A helyi adók és egyéb befizetések bankkártyákra alapozott, hálózaton keresztüli biztonságos kapcsolat révén történő befizetése, valamint egyéb kormányzati hivataloknál történő ügyintézés, illetve ügyintézés kezdeményezése vált lehetségessé. Bizonyos feltételek mellett útlevélkérelmet lehet benyújtani, illetve az adóbevallást. A személyazonosításnál nemcsak a hagyományos azonosító jelszó pár használható, hanem elektronikus aláírás, természetesen akkor, ha a szükséges feltételek fennállnak.

91/153



Az önkormányzatok e-kormányzásának fejlesztése mögött a „Miniszterelnökhelyettes Hivatala” (Office of the Deputy Prime Minister) által 80 millió angol fonttal támogatott „Nemzeti projekt” (National Projects) áll. A megfogalmazott célkitűzés az, hogy az önkormányzatok, a központi kormányzat, a magán szektor és más érdekelt társadalmi csoportok között egy olyan partneri viszony alakuljon ki, amely a közös problémákra szabványosított megoldásokat dolgozzon ki és valósítson meg. Ez a nemzeti program azt a célt szeretné megvalósítani, hogy az önkormányzatoknak lehetőséget nyújtson a legfontosabb közösségi szolgáltatások „elektronizálására” úgy, hogy az egyes önkormányzatoknak ne kelljen mindent nulláról kezdve felépíteni. A teljesség igénye nélkül néhány megcélzott terület: 1. Önkormányzati adókkal kapcsolatos ingatlan értékbecslés; 2. Tűzoltóság elektronikus kiszolgálásra vonatkozó célkitűzéseinek megvalósítása; 3. Szociális, jóléti és egészségügyi projektek koordinálása elektronikus kormányzati eszközökkel; 4. Önkormányzatok tervezési tevékenységének támogatása elektronikus megoldásokkal; 5. Az iskolákba a beiratkozás elektronikus segítése 6. A helyi vállalkozásokkal együttműködés kialakítása az elektronikus kormányzás égisze alatt. A helyi vállalkozások adatbázisa, stb. Angliában a digitális televíziók elterjedtsége meglepően magas európai összehasonlításban is. Ezért a széles nagyközönség bevonása, elérése elektronikus kormányzati megoldások révén megvalósíthatónak, életképesnek és ésszerűnek látszik. Ezért a digitális televíziók ilyen irányú felhasználását biztosító szoftver megoldások kidolgozását és megvalósítását is támogatják. Az egyik fontosnak tekintett terület az önkormányzati demokrácia megújítása, a demokratikus folyamatokban való részvétel kiszélesítése, az emberek bátorítása aktivitásuk növelésére. Különösen a helyi ügyekről folytatott diskurzus folytatása az önkormányzattal és a többiekkel, akiket érdekelnek és érintenek a helyi problémák. Az internet, az elektronikus kormányzati megoldások nyújtanak egy technológiai megoldási lehetőséget, amelyet ki lehet használni a helyi viták lefolytatására, az önkormányzati hatáskörbe tartozó tervezési, fejlesztési elképzelések megtárgyalására. Lehetőséget nyújtana az önkormányzati testületek ülésének követésére, az ott elhangzott információkhoz való hozzáférésre, a közmeghallgatások, tájékoztató fórumok, ülések, közvélemény-kutatások még egyszerűbb, hatékonyabb és eredményesebb formáinak kialakítására. A világhálón az önkormányzat honlapjához kapcsolódó vita fórumok, 92/153



állampolgári munkaközösségek hozhatók létre. Az elektronikus szavazás technológiai megvalósítása az állampolgároknak szélesebb választékot kínál fel, hogy mikor és hol adhatják le szavazatukat. A szavazat számlálás is gyorsabb, pontosabb és olcsóbb lehet. Jelentős figyelmet kap az elektronikus közbeszerzés minél szélesebb körű megvalósítása önkormányzatoknál. Egy alkalmas szoftver készlet kifejlesztése, és ennek felhasználása révén olyan partneri viszony kialakítása az üzleti élettel, melyből mindkét fél, az önkormányzatok és a vállalkozások is profitálnak az elektronikus kormányzati megoldások alkalmazásán keresztül. Az elektronikus közbeszerzés jelentős múltra és komoly eredményekre tekint vissza az Egyesült Királyságban. Bár Angliához illően egyeseknek konzervatív megoldásnak tűnhet az alkalmazott katalógus alapú megoldás a mai divatos, közhelyekkel és „jó ötletnek” látszó megoldásokkal az értékesítők részéről elárasztott elektronikus üzletvitel piacán, de viszont népszerű és bevált megoldásként működik. A GCat-nek nevezett rendszer (www.gcat.gov.uk) egy folyamatosan elérhető katalógus, amely közszolgálat rendelkezésére áll azért, hogy egy egyszerű és gyors közbeszerzési és szerződéskötési lehetőséget nyújtson az informatikai és távközlési termékek és a hozzájuk kapcsolódó szolgáltatások területén. A szabályok kicsit hasonlítnak, de nem egyeznek meg a magyar kormányzatban létező központi közbeszerzések rendszeréhez. A GCat egy megelőző közbeszerzési eljárás révén lehetővé teszi az informatikai és távközlési termékek közvetlen megvásárlását összeg határ nélkül. Ennek a megoldásnak a lényege és előnye a következő: •

megfelel az EU közbeszerzési szabályozásának;

•

a sürgős igényeket is gyorsan ki tudja elégíteni;

•

versenyképes árakkal működik;

•

az informatikai termékek és szolgáltatások széles választékát nyújtja;

•

könnyű egy megrendelést elindítani;

•

•

a szerződéses eljárás megfelelő védelmet nyújt az elfogadott legjobb minták alapján; elektronikus kereskedelmi szolgáltatások állnak rendelkezésre;

• 93/153



A termék paletta a következőkre terjed ki:

•

hardver és rendszer integráció;

•

távközlési termékek;

•

szoftver;

•

független karbantartó vállalkozások szolgáltatásai;

•

integrált szolgáltatás szállítók.

A rendszer sikeres működését és előnyeit esettanulmányokkal érzékeltetik, az egyik sikeres beszerzési és rendszer integrációs projektet a Penwith önkormányzata hajtotta végre a GCat rendszeren keresztül, előzetesen elemezve és értékelve a teljes bekerülési költségeket és a beruházással járó hosszú távú költségek. Az esettanulmányból kiderül, hogy a döntéseket jelentősen befolyásolta, hogy nyílt forráskódú szoftver megoldásokat választottak az operációs rendszer és az irodaautomatizálási rendszer vonatkozásában (Star Office). Megkülönböztetett figyelemmel kezelik a nyílt forráskódú szoftverek kérdéskörét, azt feszegetve, hogy milyen alternatívát jelentenek az EU kormányai számára. Noha mai napig sincs EU vagy EC (European Comission) direktíva, irányelv a nyílt forráskódú szoftverek felhasználására vonatkozóan, a 2000 júniusában kibocsátott „Cselekvési terv” foglalkozott részletesen ezzel a kérdéssel is, több más probléma mellett. Ez a cselekvési terv a tagállamok számára különböző szakaszokat jelölt ki. Az egyik feladat a lényeges, nagyközönségnek szóló adatok elektronikus elérhetőségét (on-line) 2002-re megvalósítandó célkitűzés, az elektronikus aláírás elterjesztésének ösztönzése, továbbá a közszolgálati szektor információkezelésére egy összehangolt megközelítés kidolgozása. Ezek között szerepelt a nyílt forráskódú szoftverekre vonatkozóan az, hogy „a nyílt forráskódú szoftverek használatát a közszolgálati szektorban és az ekormányzás területein ösztönözni kell az EU tagállamaiban a tapasztalatok és kialakuló legjobbnak tekintett módszerek cseréje révén.” Két komolyabb jelentés is készült ebben a témakörben. Az egyiket az IDA (Interchanges of Data between Administrations) készíttetette, amely 2002 júliusában jelent meg. A jelentés azt javasolta, hogy a közigazgatási szervezetek által kifejlesztetett szoftvereket szabadon elérhetővé tegyék egy a nyílt forráskódú szoftverekre vonatkozó licenc alapján, továbbá egy klíring házat, intézményt javasol, ahová a köz94/153



igazgatási intézmények elhelyezhetik a kifejlesztett szoftvereket, ennek az intézménynek „adományozhatják” további újrafelhasználás végett. Ez a szoftver elosztóhely gondoskodna a minőségi tanúsítványokról és garanciákról, valamint a kártérítési felelősségi kérdések rendezéséről, amelyek rendezetlensége megakadályozná a fejlesztési eredmények megosztását. A jelentés szerzői azonban hangsúlyozzák, hogy szakmai ismeretek, tapasztalatok és jó módszerek megosztása sokkal sürgetőbb feladat, mint a szoftverek terjesztése ilyen módon.

A tanulmány azt állítja, hogy ilyen EU szoftver elosztóhelyek illetve szolgáltatások létrehozása a következő gazdasági előnyöket nyújtaná:

•

a közigazgatási szervezeteknek anyagilag jobban megérné, azoknak a szoftvereknek újra felhasználása, adaptálása, és testre szabása, amelyeket már más közigazgatási szervek használnak.

•

csökkentené a szoftver karbantartási költségeket.

•

a nyílt forráskódú szoftverek ilyen fejlesztési modelljét fel lehetne arra használni, hogy az új szoftver fejlesztések költségeit megosszák olyan esetekben, amikor egy adott területre még nincs használatban lévő rendszer, ezzel elkerülve azt, hogy külön-külön kifejlesszenek rendszereket, amelyek funkcionális szolgáltatásaikban lényegében azonosak (vagyis elősegítsék a szakterületre vonatkozó tudáscserét).

A másik jelentés, amelyet 2002 júniusában publikáltak, a FLOSS ( Free / Libre and OSS) címet viselte. Ezt a tanulmányt a Németországi Berlecon Research és a Maastrichti Egyetem International Institute of Infonomics (Nemzetközi Információgazdasági Intézet) készítette el. A tanulmány megvizsgálta a nyílt forráskódú szoftverek helyzetét a magán és közszolgálati szektorban és számos hasznos következtetésre jutott. Négy olyan okot is megjelöltek, amely indokolja, hogy miért kell a kormányoknak irányelveket kialakítaniuk a nyílt forráskódú szoftverekre vonatkozóan és miért kell a nyílt forráskódú szoftverekre alapozott rendszereket megvalósítani. Ezek az okok a következők:

95/153



-

függőség;

-

költségek;

-

biztonság;

-

átláthatóság.

A tanulmány amellett érvel, hogy nyílt forráskódú szoftverek jelentős előnyökkel járnak a kormányzatok számára, lényegesen csökkentik a költségeket. A tanulmány szerint, a kormányoknak meg kell követelniük, hogy a szoftver, amelyet megvásárolnak nyílt forráskódú licenccel rendelkezzék. Ennek az az oka, hogy azoknak a jogi feltételeknek a pontos megfogalmazása révén, amelyek a közszolgálati szektorban a szoftverek felhasználását szabályozzák, sem természetes személy, sem bármilyen gazdasági társaság (jogi személyiséggel rendelkező vagy anélküli társaság) nem volna el tiltható attól, hogy további szolgáltatásokat ajánljanak fel egy ilyen szoftverhez kapcsolódóan. Továbbá a tanulmány kiemeli, hogy a nyílt forráskódú szoftverek természetükből adódóan sokkal jobban megfelelnek bizonyos kormányzati feladatoknak, mint azok a szoftverek, amelyek forráskódjához a hozzáférhetőség korlátozott. Ilyen kormányzati feladatkörök például a nagyközönség joga, hogy hozzáférjen a nyilvános információkhoz, tudja azt, hogy az információ feldolgozása milyen módon megy végbe, milyen az adatbiztonság. A jelentés megállapítja, hogy a közszolgálatban nem a költségek megtakarításának érve szól a nyílt forráskódú szoftverek alkalmazása mellett, hanem a minőség. Ismert tény, hogy a nyílt forráskódú szoftvereket stabilabbnak, jobb teljesítményt nyújtónak és sokkal jobb jogosultsági és hozzáférési rendszerrel rendelkezőknek tekintik. A szakemberek hiánya jelenthet egy ellenérvet (az EU nyugati részében a képzett informatikusok időnkénti hiánya tapasztalható, de ez a jelenség a mostani recesszió esetében ez nem tapasztalható). Az általános vélekedések szerint, a nyílt forráskódú szoftverek magasabb informatikai képzettséget igényelnek, mint a jelenlegi, gyártók által forgalmazott szoftverek, amelyek jól kidolgozott felügyeleti és kezelést elősegítő támogató rendszerekkel vannak ellátva. Készültek olyan kutatások és tanulmányok, amelyek nem támasztják alá ezt a közvélekedést. Az Egyesült Királyság Honvédelmi Minisztériuma által megrendelt tanulmány rámutat arra, hogy a nyílt forráskódú szoftverek felhasználói könnyen elérik azt az internet közösséget, amely mind a fejlesztőket, mind a felhasználókat tömöríti, egyfajta szakmai hátteret, „humán tudásbázist” alkotva és így elősegítve a szakemberek közötti tudástranszfert. Valójában nagyon jelentős számú olyan szakember található a munkaerő piacon, aki megfelelő ismeretekkel rendelkeznek a nyílt forráskódú szoftverek kezeléséről (főként a különböző műszaki főiskolák, egyetemek, illetve informatikai szakok végzettjei és hallgatói). 96/153



További előnyként jelenik meg, hogy az alkalmazottak nem tudják magukat nélkülözhetetlennek feltüntetni, így az előzőekben tárgyalt tudásmegosztási problémák is korlátozottabban fordulnak elő. A nyílt forráskódú szoftverek a tapasztalatok alapján strukturáltabbak és igényesebb, jobb a dokumentációjuk. A kereskedelmi forgalomban vásárolt, vagy projektben kifejlesztett gyártó függő szoftverek esetében, ha a beszerzést kezdeményező szakember, vagy a rendszer gazdája elhagyja a céget, akkor a tapasztalatok szerint a szoftver karbantarthatatlanná válik. Az Európában általános hosszú főiskolai és egyetemi képzési idő egyik mellék következménye az, hogy jelentős számú szakembert képeznek a felső oktatási intézmények, akik magas szinten értenek a nyílt forráskódú szoftverekhez. Az európai egyetemek és főiskolák hallgatói jelentősen hozzájárulnak a nyílt forráskódú szoftverek fejlesztéséhez. Egy felmérés szerint a nyílt forráskódú szoftverek fejlesztőinek 28,6 % amerikai, amit szorosan követ 21,2 %-ával Németország. Ez arra mutat rá, hogy a nyílt forráskódú szoftverekkel összefüggő szakismeretek megszerzése nem jelent problémát, sőt akár a munkaerőpiacra akár szoftvergyártás és forgalmazás piacára belépés nem okoz olyan nehézségeket, mint amilyenekkel a kezdő szakemberek a gyártófüggő szoftverek piacán találkoznak. A szoftver elosztóhely kialakítására tett javaslatról szóló tanulmány rámutat arra, hogy a nyílt forráskódú szoftverek fejlesztése hatékonyabb lehet, stabilabb és magasabb minőségű szoftvert állíthat elő, ha a következő feltételek teljesülnek:

•

hihetetlenül alacsony kereskedelmi és üzleti tranzakciós költségek –azaz az internet használata;

•

elegendő számú képzett ember, akik képesek ilyen szoftverek fejlesztésére;

•

elegendő szabad idő és motiváció arra, hogy ilyen szakemberek idejük szoftverek fejlesztésére fordítsák.

Ezek a feltételek egyre inkább teljesülni látszanak. Ahogy az informatika és az információtechnológia egyre inkább közmű jelleget ölt, aminek költségeit egyre nagyobb mértékben valójában az államok költségvetési forrásokból finanszírozzák tudottan vagy kevésbé tudottan. Az internet, a világháló egy jó példa erre. Noha a végfelhasználóknak is kell valamit fizetniük a csatlakozásért és használatért, állami pénzek (illetve pl. EU) finanszírozzák azokat a kiszolgáló gépeket, amelyek nélkül az internet az egész világra kiterjedve nem működne. A nyílt forráskódú szoftverek fejlesztése egy olyan elsősorban egyetemi illetve kutató intézeti bázisra épül, ahol az alkalmazottak a költségvetésből kapják jövedelmüket. Ezt a tendenciát tudatosan erősíteni és tá97/153



mogatni kellene, mert közvetetten az informatika és az informatikai műveltség terjedése a nemzetgazdaságokra is jó hatást gyakorol. Az egyetemi és főiskolai oktatóhelyeken, ahol nyílt forráskódú szoftverekkel foglalkoznak, a kutatás, fejlesztés és a napi gyakorlat összekapcsolódik. Az oktatók valóban professzionális szakértői a rendszereknek, az ott tanuló, ott munkát végző hallgatók pedig első kézből jutnak tapasztalatokhoz. Ezek a tapasztalatok pedig a kollégiumi kapcsolatokon és a Világháló virtuális közösségein keresztül megsokszorozódva érvényesülnek. A nyílt forráskódú szoftverek teljes életciklusára vetített, a tulajdonnal járó költségek egyes felmérések szerint 35 %-kal alacsonyabbak, mint a Microsoft Windows rendszereké. Ez a licenc költségek megszűnéséből, a szükségtelen változat frissítések és cserék, valamint a biztonsági aktualizálások költségeinek eltűnéséből, a vírusirtó programok szükségtelenné válásából, valamint a kiszolgáló személyzet létszámának csökkentéséből adódnak. Noha egy az IDC cég által készített és a Microsoft által kezdeményezett (és finanszírozott) tanulmány ezt cáfolni szándékozta, kénytelen volt azonban azt megállapítani, hogy a LINUX rendszerek a WEB kiszolgálók működtetésére sokkal alkalmasabb, költségtakarékosabb, ami az Apache kiszolgáló alacsony költségeiből illetve lényegében ingyenességéből adódik. Ami a biztonságot illeti, még az USA-ban olyan államigazgatási intézmények használnak nyílt forráskódú szoftverek, mint a Honvédelmi Minisztérium (Department of Defense), a Nemzetbiztonsági Hivatal (National Security Agency). Egy konzervatív kutatóintézet publikált egy „fehér könyvet”, majd annak nyomán sürgette az amerikai kormányzatot arra, hogy egy nemzeti vitát indítson arról, hogy vajon a nyílt forráskódú szoftverek biztonsági tulajdonságai kiállják-e a próbát, mivel a publikált tanulmány azt állította, hogy könnyebb az ilyen rendszerekbe betörni, mint a nagy szoftvergyártóktól származókéba. Ezt egyik nagy védelmi szoftver szállító határozottan cáfolta (MITRE), sőt azt állította, hogy sokkal biztonságosabb és kevésbé költségesek a nyílt forráskódú szoftverek, mint a nagy gyártóktól származó alternatíváik (http://www.infonomics.nl/FLOSS/report). A konferenciára megjelentett tanulmány szerint jó tíz év szükséges ahhoz, hogy a közszférában megtérüljenek az igen komoly informatikai beruházások, azaz a következő évtizedben az elektronikus kormányzat beruházások biztosan meghaladják majd az általuk elért anyagi megtakarítások mértékét. Az e-kormányzati fejlesztések révén elért anyagi megtakarítás lehetőségeit vizsgáló tanulmány (e-Government Cost Savings Report) előrejelzései szerint a 2005/06os pénzügyi évben a központi és önkormányzati intézmények szolgáltatásainak elektronikusan elérhetővé tétele hozzávetőlegesen 289 millió fontos megtakarítást tesz lehetővé – a kormány erre az évre tervezi szolgáltatásainak teljes automatizálását – arra az évre tervezett 1,2 milliárd font költséggel szemben. Ebből azt a következtetést vonja le ez a tanulmány, hogy az e-kormányzati beruházások nem fognak lényeges megtakarításokat jelenteni a kormányzat számára, és valószínűleg majdnem 10 évet fog igénybe venni az, hogy valamilyen megtérülése a beruházásoknak kimutathatóvá válnék. A nulla szaldó a befektetések és a megtakarítások egyenlege között a számítások szerint 2012-re érhető el. Még ez a becslés is túl optimista lehet, hiszen a közszolgálati szektor eltérően a magánszektortól, nem tudja maximalizálni az elektronizálásból 98/153



származó megtakarításait annak révén, hogy a személyes érintkezéseket a szolgáltatások igénybevételénél drasztikusan csökkenti, hiszen kötelessége mindenki számára kormányzati szolgáltatások igénybevehetőségének biztosítása még azok számára is, akik, digitális szakadék rossz oldalán vannak, vagyis gyakorlatilag elektronikus szolgáltatások tekintetében analfabéták. Vagyis a legtöbb esetben a manuális és a digitális eljárásokat párhuzamosan kell üzemeltetni, sokkal nagyobb mértékben mint a magánszektorban mint például a biztosítási és banki szolgáltatásokban, és ez meglehetősen költséges. A tanulmány szerint a 2001/02-es és 2005/06-os pénzügyi év között az e-kormányzati fejlesztések mintegy 7,4 milliárd fontba fognak kerülni a brit adófizető polgárok számára. Ebből előreláthatóan az önkormányzatok költenek majd el 3 milliárdot, míg a központi kormány a maradék 4.4 milliárd fontot. Éves szinten a költségek a 2003/04es évben tetőznek majd, 1.8 milliárd font értékben, és 2005-2006-ra 1,2 milliárd fontra süllednek.. A központi kormányt érintő beruházások nagyobb részének finanszírozása központi alapból történik, s csak kisebbik részénél lesz szükség külső költségvetési források igénybevételére. Más a helyzet az önkormányzatok esetében, ahol mindössze 675 millió fontot biztosít majd a központi költségvetés. A tervezett kiadások fennmaradó, tetemesebb részét az egyes helyi költségvetési alapokból kell majd kigazdálkodni. A tanulmány előrejelzése szerint az első megtakarítások már 2003-2004-ben jelentkeznek, éves átlagban pedig 165 millió £ megtakarítás várható. A jelentősebb megtakarításokat hozó területek:

•

Az elektronikus beszerzés bevezetéséből fakadó költségmegtakarítások.

•

Létszám csökkentéssel és irodahelység megszüntetésekkel járó megtakarítások ügyfélkezelő rendszerek bevezetésével. Ez a rutin feladatok és a telefonos ügyintézéssel foglalkozó alkalmazottak

•

Hatékony ügyfélkapcsolat-kezelő rendszer (CRM) megoldásokkal ezen a területen további megtakarítások érhetők el.

•

A közvetlenül az ügyfelek számára kormányzati szolgáltatásokat nyújtók létszámának csökkentése és az ehhez szükséges iroda helyiség igények mérséklése jelenik meg az elektronizálás következményeként. Ezek a megtakarítások kiterjednek papír munka csökkenésére, az ellenőrzések, a tárolási igények mérséklődésére, az ügyek visszakeresésével és fizetésekkel járó feladatok zsugorodására, a duplikált feladatok eltűnésére. 99/153



Noha a 2005-re tervezett elektronikus kormányzat kialakítása után a beruházási költségek drasztikusan csökkennek, a megtakarítások még hosszú ideig érvényesülni fognak. Azonban ha ez így is van a kormányzati költségek nagyobbak lesznek mint a megtakarítások az előzetes becslések szerint egészen 2012-ig.

11.4 Tudásmenedzsment és tudástranszfer a 21. század könyvtárában A tudásmenedzsment és a tudásmegosztás kérdésköre egyre fontosabbá válik a könyvtárakban is a tudásalapú gazdaság koncepciójának megjelenésével. Új menedzsment irányzatok kerülnek előtérbe összehasonlítva a hagyományos megközelítéssel.

Hasonlóan más területekhez, az emberi erőforrás menedzsment áll a könyvtárak tudásmenedzsment tevékenységeinek középpontjában is. A tudásalapú gazdaság legfontosabb erőforrása az emberi szakértő. A könyvtárak alapvető jelentőségűek az élethosszig tartó tanulás (lifelong learning) támogatásában és a felnőttképzésben is. Mindez meghatározó a könyvtári személyzet szempontjából is, hiszen ők azok, akik elősegíthetik a tudástranszfer hatékonyságának növelését a személyzet tudásszintjének emelésén keresztül. A könyvtári tudásmenedzsment tevékenységek egyik célja a tudás innováció támogatása és elősegítése. A könyvtárak kulcsszereplői a tudás és információ összegyűjtésének, feldolgozásának, tárolásának és elosztásának és ezen keresztül a tudás innováció fontos elemét alkotják. A könyvtárak a tudáskonverzióban és a tudás elterjesztésében is meghatározóak. Egyfajta hidat alkotnak, amelynek segítségével a tudás innováció eredményei valós, produktív erőkké válhatnak. Nem kizárólag a könyvtár és a felhasználók közötti tudástranszfert segítik elő, hanem a könyvtárak közötti tudásmegosztást is. A könyvtárak a tudás innováció bázisainak tekinthetők, hiszen védik a szellemi tulajdonhoz fűződő jogokat, lehetővé teszik a virtuális könyvtárakhoz való kapcsolódást, támogatják a tudástárak felhasználását, kifejlesztését és létrehozását. Az információtechnológia a könyvtárak tudásmenedzsment tevékenységének fontos eszközei. A tudásmenedzsment tevékenység első lépése a tudásmegszerzése, amelyet sokféle módon segíthet elő az információtechnológia. Csökkentheti a felmerülő költségeket, gyorsíthatja a folyamatot, kiterjesztheti a tudásmegszerzés tartományát. Az információtechnológia fontos szerepet tölt be a tudásmunkások és a tudástárak összekapcsolásában, a tudáshálózatok kialakításában. Alapvető jelentőségű a tudás rendszerezésében, biztonságos kezelésében is. 11.4.1 A könyvtárak tudásmenedzsment tevékenységének tartalma, összetevői

Shanhong (2000) szerint a könyvtári tudásmenedzsment tevékenységek összetevői a következők: 100/153



•

tudás innováció menedzsment

•

tudás elosztás és transzfer

•

tudás alkalmazás

•

emberi erőforrás menedzsment.

1.1.1.18 A tudás innováció menedzsment A tudás innováció menedzsment könyvtári vonatkozásban a tudáslétrehozás, megosztás és transzfer menedzsmentjét jelenti. Három aspektusát különböztetik meg az elméleti, technológiai és szervezeti innovációs menedzsmentet. Az elméleti innovációs menedzsment a könyvtártudomány elméleti és gyakorlati kutatási területeit takarja, a legújabb fejlesztési trendek meghonosításán keresztül. A technológiai innovációs menedzsment a szervezeti hálózat menedzsmentjéhez kapcsolódik. Az elektronikus médiumok megjelenése, a digitális könyvtárak technikai áttörést követelnek meg. A szervezeti innovációs menedzsment az elektronikus könyvtár által támasztott követelmények kielégítését szolgáló hatékony szervezeti rendszerek kialakítását célozza meg, ezáltal erősíti a terület tudásmenedzsment tevékenységeit, optimalizálja a könyvtári operatív folyamatokat.

A fentiekkel kapcsolatosan elsődleges követelmény egy olyan elkötelezett vezető megléte, aki koordinálja és tervezi a tudásmenedzsment tevékenységeket. Továbbá követelmény egy olyan, a vezető mellé rendelt csoport megléte is, akik a tudásmenedzsment tevékenységek részfeladatainak végrehajtásáért felelősek. Szükséges egy olyan testület felállítása, akik az elektronikus források kezeléséért, létrehozásáért, a beszerzésért, az értékelésért felelősek elsősorban, szoros kooperációban a szervezet egyéb érintett részlegeivel.

101/153



1.1.1.19 Tudás elosztás és transzfer A tudás elosztás és transzfer legalább olyan fontos, mint a tudás innováció menedzsment. A tudás létrehozóinak, forrásainak, illetve a tudást megragadó, leképező személyeknek általában nincs kellő kapacitásuk a felhasználókkal való kapcsolattartásra. Ezt a szerepet tölthetik be a könyvtárak, azzal a megjegyzéssel együtt, hogy napjaink egyik fontos információ és tudásforrása az internet, elsősorban a kereső rendszerek. A könyvtári tudástranszfernek az internettel összehasonlítva van egy olyan előnye, hogy a tudásforrás ellenőrzése és értékelése lényegesen magasabb szintű, mint az internet esetében, ahol ezzel szemben sok esetben hiányzik a minőségi értékelés. Éppen ezért fontos a könyvtárak tudás elosztó szerepének erősítése, amelyet az alábbiak is segíthetnek:

•

a könyvtárak saját dokumentumfejlesztéseinek elősegítése, az információforrások gazdagítása

•

minőségi személyzet alkalmazása a könyvtárakban (kiemelendő az oktatás, a folytonos továbbképzés szerepe)

•

szakértő rendszerek használata

•

a minőség szempontok hangsúlyos figyelembe vétele, a könyvtári anyagok értékelésében

•

a biztonsági szempontok előtérbe helyezése (az online hozzáférés biztonságossá tétele, a könyvtári hálózatok védelme).

1.1.1.20 A tudás alkalmazása A tudás alapú szolgáltatásoknak a maximális hatékonyság elérése, az ügyfelek igényes kiszolgálása érdekében olyan nagy teljesítményű hálózatokra, infrastruktúrára kell támaszkodniuk, amelyek támogatják:

•

a virtuális könyvtárak, információközpontok felállítását a vállalkozások, közintézmények, kormányzati szervezetek, kutatóintézetek számára, hiszen az egyes intézmények önállóan ilyen nagy volumenű tudás és információ előállítási, kezelési és gyűjtési feladatra képtelenek

102/153



•

olyan digitális tudás alapú szolgáltatások nyújtását, amelyek megfelelnek a 21. század követelményeinek (pl. a tematikus keresés hatékony támogatását)

•

a könyvtári anyagok digitalizálását, elektronikus könyvtárak létrehozását, az elektronikus anyagokat tartalmazó adatbázisok kezelését.

1.1.1.21 Emberi erőforrás menedzsment A gyakorlatban nagy jelentősége van a könyvtári alkalmazottakkal szemben támasztott követelményrendszer naprakészségének, támogatva ezáltal a könyvtári munka folyamatosságát, az igényelt minőségi előírásoknak való megfelelést. A követelményrendszert természetesen ismerniük kell az alkalmazottaknak, csak így várható el annak betartása. Vannak olyan alkalmazotti csoportok, akik szoros felügyeletet igényelnek, másoknak azonban a rugalmas vezetői stílus megfelelő. Nem lehet elégszer hangsúlyozni az oktatás, a folytonos továbbképzés szerepét és itt nem kizárólag a könyvtártudománnyal összefüggő oktatásról van szó, hanem munkakörtől függően a technikai jellegű oktatástól is. 11.4.2 A tudásmenedzsment tevékenységekhez kötődő technológiai megoldások a könyvtárakban

A könyvtárak tudásmenedzsment tevékenységeinek egyik célja az alkalmazottak tanulásra való nyitottságának erősítése, a könyvtári személyzet közötti tudástranszfer hatékonyabbá tétele, a „tanuló szervezet” megvalósítása. Ezt a célt szolgálja a könyvtárak üzleti folyamatainak és szervezeti struktúrájának körültekintő megtervezése, olyan környezet kialakítása, amely elősegíti a tudásmegosztást, elterjesztést, az innovációt. A szervezeti struktúra tekintetében ki kell alakítani az előbbiekben már tárgyalt tudásszerepeket és struktúrát a vállalati hierarchia valamennyi szintjén. Fontos, hogy legyen felső szintű képviselője a tudásmenedzsment tevékenységeknek (CKO (Chief Knowledge Officer), vagy tudásigazgató), hiszen ő az, aki képes a kellő erőforrást a területhez rendelni. A hierarchia középső szintjén találhatók a tudásmenedzsment projektek vezetői és alsó szintjén az ún. tudásmunkások. A tudásmenedzsment magában foglalja a szervezeti tudáscsere, megosztás, innováció és alkalmazás területeinek mindegyikét. A tudásmenedzsment gyakorlati megvalósítása szükségszerűen hozzájárul a könyvtári üzleti folyamatok magasabb szintre emeléséhez. A tudásmenedzsment hatással van a könyvtári kultúrára is, gazdagítja és átalakítja azt elsősorban a következő területeken: kölcsönös bizalom, a könyvtári tudásmenedzsment folyamatok fejlesztése, megosztása, cseréje.

103/153

12 Kutatás és egyetemi oktatás


Az információtechnológia támogató szerepe nem vitatható a könyvtári tudásmenedzsment tevékenységekben. A legfontosabb megoldások a tudáshoz való hozzáférést, a tudásmegosztást lehetővé tevő különböző hálózati alkalmazások, az internet. A tudás rögzítése, tárolása és rendszerezése különböző adatbázisokkal, esetleg adattárház megoldásokkal támogatható. A képződő adatmennyiség tudássá konvertálásában alapvető szerepe van az adatbányászatnak, az üzleti intelligencia megoldásoknak, a különböző elemzéseknek.

A tudásmenedzsment korunk egyik hatékony eszközévé válik más területekhez hasonlóan a könyvtári gyakorlatban is. A könyvtáraknak meg kell birkózniuk mindazokkal a kihívásokkal, amelyeket a tudásalapú társadalom közvetít feléjük.

12 Kutatás és egyetemi oktatás 12.1 Az egyetemek (felsőoktatás) megváltozott szerepe a tudásra alapozott társadalomban Az internet a megváltozott szerepkör egyik előfutára. Meghatározza a tanulás módszerét, a szocializációt, új lehetőségeket nyit a munka, a vásárlás, a kereskedelem területén. Az egyetemek (felsőoktatás) viszonylatában megfigyelhető a tudás létrehozásában és transzformációjában betöltött monopol szerep megváltozása. Mindez azt jelenti, hogy a tanulás életünk végéig tartó folyamattá vált, szerves része lett a mindennapoknak. Így az egyetemeknek (felsőoktatásnak) a megváltozott viszonyoknak megfelelően át kell gondolniuk stratégiájukat, szervezetüket, struktúrájukat, és oktatási módszereiket is. Az egyetemek új szerepét az European Round Table of Industrialist (Az gyáriparosok európai kerekasztala) alapján a következőképpen fogalmazhatjuk meg: "the skills and competence required of students in the context of new developments in society and not based only on the interests of the occupational market." (A felsőoktatás hallgatóitól elvárt szakmai képességek és szakmai hozzáértés követelményeit a társadalomban bekövetkező fejlődés és nem a munkaerő-piaci igények határozzák meg kizárólagosan.) A siker egyik kulcsa a felsőoktatás számára az — hogy a munkaerőpiac változásának megfelelően — a hallgatók és az oktatási piac igényeit figyelembe véve változtatja meg az oktatás módszereit, elemeit, struktúráját. Megváltozik a tanár és a hallgató tradicionális szerepe is: a tanár esetében megerősödik a konzultációs szerepvonás. A jövő iskolájának egyik formája a virtuális felsőoktatási intézmény.

104/153



12.2 Távoktatás, mint G2C szolgáltatások egyik hatékony eszköze a tudás terjesztésére A mai globális gazdaságban a felsőbb szintű oktatás támogatása fontosabb, mint valaha, ha versenyezni kívánunk az új globális piacokon. A folyamatos tanulás iránti igény fokozatosan növekszik, ahogy a változások felgyorsulnak szinte valamennyi karrierterületen. Ez a problémakör felveti a tudás közzétételét és terjesztését átfogó folyamatok nagy és komplex szervezetekben (az egyetemeken) történő vizsgálatának szükségszerűségét. Ezekben a szervezetekben a földrajzi, időbeli és kapcsolati távolság megakadályozhatja, hogy a tudással rendelkező és a tudást kereső egyének között kialakuljon a kapcsolat és a szükséges tudás hozzáférhető legyen (Cantoni, 2001). Kérdés tehát, hogyan lehet a tudást hatékonyan átadni az oktatóktól (akik a tudás erőforrásai) a hallgatók felé (feltéve, hogy a tudás nem minden eleme leképezhető, illetve átadható). Felmerül az a kérdés is, hogy mi a szerepe és a célja ebben a folyamatban az államnak, hogyan segítheti elő a folyamatot. Vajon az egyetemek és az állam céljai, elképzelései azonosak, vagy ellentétes irányba mutatnak? 12.2.1 A távoktatás hatása az állami posztgraduális intézményekre

A távoktatás célja nem csupán információk közzététele, hanem egyben tudás teremtése is. A tudás átadása a tudásforrásoktól azok felé, akiknek tudásra van szükségük nem súrlódásmentes, és ebben az értelemben a távoktatásra úgy lehet tekinteni, mint egy olyan eszközre, amely lehetővé teszi, hogy emberek szélesebb köre lépjen egymással interakcióba. Időbeli, távolságbeli és pénzügyi korlátok nélkül, egyben megadva a lehetőséget, hogy olyan órákat vegyenek és olyan külső előadókat hallgassanak meg, akik egyébként nem lennének elérhetőek számukra. A mai technológiák lehetővé teszik és egyben meg is követelik a paradigmaváltást, hogy intézményeinket átalakítva azok proaktívvá váljanak és ne legyenek többé csupán reaktívak. 12.2.2 A tudásmenedzsment és a távoktatás kapcsolata

A távoktatást a tudásmenedzsment-rendszerek hálózati modelljének tekinthetjük, mivel az információs és kommunikációs technológiák kihasználásával támogatja a tudás áramlását a szervezeti egységekben, illetve az egyének hálózatai között. A tudásmenedzsment-rendszerek nem próbálják meg leképezni és kivonni a tudást az egyénből, aki ezzel rendelkezik, hanem ebben a modellben a tudás annál az egyénnél marad, aki azt kifejlesztette és birtokolja, az átadása pedig személyes kapcsolatokon keresztül történik. Ez ellentétben áll a tudásmenedzsment-rendszerek tudástár modellje, ahol a tudásátadás a személytől a tudástár felé és a tudástárból egy másik személy felé történő átadással zajlik le. A hálózati modell tehát alapvetően arra a premisszára épül, hogy tudáslétrehozás, illetve -alkalmazása alapvetően olyan társadalmi folyamatok, amelyek a leghatéko105/153



nyabban közvetlen interakciókon keresztül, gyakorlati közösségek tagjai között valósulnak meg. 12.2.3 Az „Open University” koncepció

A fenti koncepció olyan intézményeket takar, amelyek a hagyományos egyetemek intézményeivel teljesen azonos mandátumokkal rendelkeznek, lehetővé téve a nagyobb távolságból történő felsőoktatást, kombinálva a nem ott lakásos tanulás eszközeit, a korlátozott idejű egyetemi élettel. Ez a rendszer Angliában alakult ki az „Open University” létrehozásával. Jellegzetes vonásai a következők: a tanárt és a tanulót térben és/vagy időben elválasztják egymástól, a tanulás ellenőrzését sokkal inkább a diák végzi és nem a távolban lévő instruktor, a tanár és a tanuló közötti kommunikáció nem folyamatos, amelyet valamilyen technikai eszköz segítségével bonyolítanak le. 12.2.4 A tanár szerepe

Hilary Perraton meghatározása szerint a távoktatást végző személy szerepe a következő: a tanulás támogatója, megkönnyítője és nem egy fix információtömeg kommunikálója. A tanulási folyamat tudásépítési folyamatot jelent a tanár és a tanuló között. A technológia integráns részét képezi a távoktatásnak, de ebben a folyamatban minden programnak a tanuló szükségleteire kell koncentrálnia és nem magára a technológiára: nagyon fontos, hogy figyelembe vegyék a tanulók életkorát, kultúráját, társadalmi, gazdasági hátterüket, érdeklődési területüket, tapasztalataikat, tudásszintjüket és a távoktatásba és közvetítő rendszerekben való jártasságukat.

12.2.5 Eltérő távoktatási célok: állam vs. intézmények

Az intézmények célja, hogy fenntartsák az oktatás színvonalát, beleértve a hallgatók és karok interakcióját, hogy újabb támogatásokat nyerjenek a távoktatás számára, biztosítva a hallgatók értékelésének integritását és biztonságát, illetve a távoktatási anyagok tulajdonjogát. Az állam fő szempontja pedig az, hogy mindig egyre több és több hallgatóhoz tudjon elérni. A törvényhozók még a további kérdésekben érdekeltek: •

Hogyan használják fel a távoktatást arra, hogy korlátozzák a felsőoktatás támogatásának növekedését?

•

Hogyan irányítsák a távoktatást?

•

Hogyan kerüljék el területi egységek kialakulását, illetve hogyan csökkentsék a duplázódásokat?

106/153



12.2.6 Megoldás a konfliktusokra

A hatékonysághoz az államnak ugyanolyan szinten kell támogatnia a távoktatást, mint az egyetem területén tartott órákat, mindig szem előtt tartva, hogy az állam mindig csökkenteni a felsőoktatási kiadásokat. A távoktatás alkalmas arra, hogy középiskolát végzetteket képezzen és arra is, hogy dolgozókat képezzen újra az új üzleti elvárásoknak megfelelően, a hagyományos oktatásnál alacsonyabb költségekkel. A távoktatási kurzusok költségei magasabbak lehetnek, mint a hagyományos kurzusoké, amíg az intézmények nem állnak át az új igények kielégítésére. A távoktatásra nem úgy kell tekinteni, mint ami plusz költségeket ad a jelenlegi gyakorlathoz. A távoktatás szükségessé teszi, hogy a jelenlegi egyetemeket átalakítva megfelelő, hatékony, fogékony és rugalmas tanulási lehetőségeket és szolgáltatásokat biztosítsanak. 12.2.7 Távoktatásban rejlő lehetőségek

Igaz, hogy a hagyományos, nem hagyományos és folyamatos tanulás igényeinek kombinálásával jóval több potenciális hallgató van, mint amennyi kar, személyzet és erőforrás rendelkezésre áll, azonban mégis kevesebb épületre lesz szükségünk a jövőben, mivel az oktatás egy részét az osztálytermekből otthonra és a munkahelyekre tesszük át. A távoktatás csökkenteni fogja e hiányosságok komolyságát. Az új épületek iránti igény csökkenéséből adódó tőketöbbletet a távoktatás támogatására lehet majd fordítani. A karok és oktatók szerepének újradefiniálása is növelni fogja a termelékenységet. A hallgatói szolgáltatások, mint például a számítógépes és technikai támogatás, könyvtár szolgáltatások és tanácsadás kezdetben jóval költségesebbek lesznek, de miután minden rendszer a helyére kerül ezek a költségek is jelentősen csökkeni fognak. Hasonlóan a technológiai és más infrastrukturális költségek növelni fogják az oktatási költségeket rövid távon, de idővel ezen eszközök költségei csökkeni fognak és a költségek többsége a hallgatókra fog hárulni. 12.3 Virtuális együttműködésen alapuló oktatási környezet Ma már több mint 50 e-learning eszköz és szolgáltatás létezik, azonban továbbra is problémát jelent, hogy ezek potenciáljait megfelelően használják ki a meglévő technológiák és szervezeti infrastruktúra figyelembevételével. Az Intelligens Osztott Virtuális Képzési Környezet (Intelligent Distributed Virtual Training Environment, INVITE) az együttműködésen alapuló tanulási folyamatot támogatja osztott virtuális környezet segítségével (Kuljis, 2002).

A legtöbb e-learninggel foglalkozó kutatás igyekszik a legjobb technológiai fejlesztéseket is implementálni, míg a kereskedelmi termékek hatékony e-learning eszközök fejlesztésére törekszenek, már meglévő technológiák felhasználásával. Ezek az eszközök nagy csoportok szétszórtan elhelyezkedő tagjai számára teszik lehetővé az inter107/153



akciót, együttműködést és a tanulást valós időben, intraneten, extraneten vagy intraneten keresztül. Számos web alapú képzési megoldás létezik, azonban csak néhány képes megfelelően megvalósítani a valós idejű kommunikációt, és még kevésbé képesek megvalósítani a közös tér és jelenlét érzetét. Az INVITE projekt során egy szinkron e-learning és találkozási környeztet prototípusát fejlesztették ki, egy olyan integráns megoldást, amelyet magas hasznosíthatósági szint jellemez, és ezzel párhuzamosan kiegészítő technikai követelményeket nem támaszt. Azok az egyének, akik egy közös probléma megoldására törekszenek, gyakran csoportos megbeszéléseket tartanak, hogy tapasztalataik és szakértelmük megosztásával a probléma újabb perspektíváit és megoldásait tárják fel. Az INVITE-ot kis csoportok számára fejlesztették ki, úgy hogy komplex témákon lehessen közösen dolgozni és együttműködést támogató jellemzői révén növelni lehessen a csoport teljesítményét, egyben biztosítva azt is, hogy a tanulási folyamatot egyes ne akadályozhassák meg egyes egyének kognitív beavatkozásai. Egy további tényező, amely alátámasztja az INVITE fejlesztésének szükségességét az a megbízhatóság és bővíthetőség fontossága. 12.3.1 Együttműködésen alapuló e-learning környezetek

A tanárközpontú modellekkel ellentétben az együttműködésen alapuló tanulás elvei a tanulóközpontú modellen alapszanak, mely a tanulót aktív résztvevőként kezeli. Az együttműködő csoportokon belül kialakuló párbeszédek, viták és változatos perspektívák kialakulása magyarázatot adhat arra, hogy csoportos tanulás miért hatékonyabb, mintha csak önállóan dolgoznak az egyének. Az együttműködésen alapuló munka szempontjából központi jelentősséggel bír az információ-megosztás. Éppen ezért az együttműködésen alapuló e-learning rendszerek olyan környezet kifejlesztésére törekszenek, amely biztosítja a kommunikáció kontextusát, az információ-megosztás lebonyolítását és általában a tanulás tanárközpontú megközelítését foglalják magukba. A szinkron e-learning eszközök legnagyobb problémája, hogy a résztvevőket csupán kis ablakokban, rajzokkal ábrázolják és így a résztvevők még inkább távolinak érzik magukat, ahelyett, hogy a közelséget, a csoport odafigyelését éreznék. Egyre inkább figyelembe veszik azokat a technikai megoldásokat, amelyek támogatják a tanár és a diák közötti, illetve a diákok egymás közötti szociális interakcióját. Úgy tűnik, hogy a virtuális környezetek a résztvevők között sokkal aktívabb kommunikációt segítenek elő, mint az olyan környezetek, ahol a kommunikáció teljesen szövegalapú. A virtuális szobák és a tanulók három dimenzióban történő ábrázolása a virtuális jelenlét magas fokát teszik lehetővé. A szervezetekben történő együttműködé-

108/153



sen alapuló tanulás gondolata a csoportos tanulás fogalmaiból származik, amely a Peter Senge által szervezeti tanulásnak nevezett fogalmának felel meg.

1.1.1.22 Szinkron környezetek jellemzői A szociális jelenlétet nyilvánvalóan csak a szinkron együttműködésen alapuló elearning környezetek támogathatják. A szinkron környezetek pedig jobban tudják támogatni az együttműködésen alapuló tanulási folyamatot. A következő lista a különböző szinkron tanulási alkalmazások legáltalánosabb jellemzőit tartalmazza:

•

Audio (egy irányú, vagy kétirányú): az interneten, vagy telefonvonalon keresztül közvetítve.

•

Szöveges chat: ez az a résztvevők és az instruktor közötti interakció egy újabb módja. A félénk, tartózkodó emberek gyakran az interakció e formáját jobban preferálják.

•

Tartalom ablakok (Content Windows): az instruktorok használják HTML-ben, PowerPoint-ban, illetve más formákban megjelenő tartalom rendelkezésre bocsátására.

•

Közös fehértábla (Shared Whiteboard): a résztvevők és instruktorok számára is lehetővé teszik, hogy kitűzzék ötleteiket.

•

Alkalmazás megosztása

•

Szinkronban történő Web böngészés: lehetővé teszi, hogy az instruktor, vagy a résztvevők az osztály többi részét ugyanarra az oldalra irányítsa.

•

Video

•

Breakout szobák: lehetővé teszi, hogy egyes diákok, vagy kis csoportok információt osszanak meg egy nagyobb szinkron ülésen.

•

Szavazás: a résztvevők szavazása lehetővé teszi, hogy az instruktor felbecsülje a résztvevők tudását a gyűlés alatt.

109/153



•

Gyűlés előtti tartalom szétosztás (Pre-session content distribution):

•

Értékelés/Tesztelés/Tervezés

•

Vita fórum

•

Rögzítés és visszajátszás.

Az együttműködésen alapuló virtuális környezetek szoftvereinek a következő kulcstényezőket kell támogatniuk: megosztott tartalom kezelése, a résztvevők közötti vita és kommunikáció támogatása. A legnagyobb kihívás, amellyel az együttműködésen alapuló e-learning környezetek fejlesztőinek szembe kell nézniük az az, hogy olyan felhasználói felületet alakítsanak ki, amely úgy támogatja az együttműködést, hogy eközben minimalizálja a zavaró tényezőket, amelyek abból fakadnak, hogy számos néző tevékenységét kell koordinálni szimultán módon. 1.1.1.23 INVITE Az INVITE egy olyan európai együttműködési projekt, melyet az Európai Bizottság támogat a kutatási és technológiafejlesztési V. keretprogram keretében. Az INVITE projekt célja egy olyan három dimenziós, együttműködésen alapuló, megosztott virtuális környezet kialakítása, amely szinkronban történő távoktatást és távmunkát is lehetővé teszi. Mivel a rendszer fő célja az, hogy megkönnyítse mind az együttműködésen alapuló e-learning-et, mind az együttműködés más formáit, ezért a vele szemben támasztott legfőbb követelmény az, hogy biztosítsa a lehető legteljesebb hozzáférhetőséget, amely nyitott technológiák alkalmazását követeli meg. Az INVITE környezet számos technológiát alkalmaz, úgy, mint együttműködésen alapuló virtuális környeztet, on-line fordítást, valós idejű audio és intelligens ágenseket, mindezeket rugalmas és hatékony módon integrálja, hogy különböző képzési modelleket támogasson virtuális környezetben. Emellett az INVITE az oktató központú képzést támogatja, szinkron és nem szinkron formában egyaránt. Sőt, a résztvevők a kommunikációs felületet saját céljaikra is használhatják. A felhasználói felület tervezése során arra törekedtek, hogy csökkentsék a zavaró elemeket, elősegítve ezzel, hogy a felhasználók a tanulási feladatokra koncentráljanak és lehetőség legyen a csoport többi tagjának figyelemmel kísérésére is. Az INVITE számos olyan jellemzővel bír, melyeket a hagyományos virtuális tanulási környezetekben nem voltak megtalálhatóak:

110/153

13 Az információtechnológiák és távközlési technológiák (ICT ) tudásmegosztásra gyakorolt


•

A csoporttagok fényképei alapján létrehozott figurák. Ezek a figurák irányíthatóak, gesztusokra és arckifejezésekre is képesek.

•

Elektronikus anyagok a háromdimenziós környezetben.

•

Több-felhasználós háromdimenziós környezet.

•

Szereptől függő virtuális képernyők.

•

Lingua Bot, amely egy fordító szolgálat.

•

A felhasználók támogatása és ellenőrzése

•

Különböző tanulási forgatókönyvek támogatása, annak érdekében, hogy minél több speciális felhasználói szükségletet ki tudjanak elégíteni.

13 Az információtechnológiák és távközlési technológiák (ICT11) tudásmegosztásra gyakorolt hatása Napjainkban a szervezeti tudás menedzsmentje nem függetleníthető az információtechnológia által kínált lehetőségektől és kényszerektől, hatékony alkalmazása versenyelőnyhöz juttathatja a vállalatot. Az információtechnológia lehet az a közvetítő médium, amely a tudás terjesztésében, megosztásában, alkalmazásában kulcsszerephez jut. 13.1 A bizonytalanság, komplexitás és kétértelműség kezelése Az információtechnológia többféle módon segítheti a szervezeteket a komplexitással összefüggő problémák kezelésében, így pl. az információ feldolgozó kapacitás növelése útján. Támogatja a szervezeteket a bizonytalanság kezelésében is, mivel képessé teszi őket az információk lokalizálására, összegyűjtésére és azon területek meghatározására, amelyek információhiányosak. A döntéstámogató rendszereki, adattárházakii, szakértő rendszerekiii, adatbányászati eszközök lehetőséget teremtenek egymással komplex kapcsolatban álló input és output változók és folyamatok kezelésére, elemzésére, a nagy mennyiségű információ feldolgozására és felhasználására többek között a döntéshozatalban, statisztikai elemzésekben. Az explicit módon megjeleníthető tudás

11

Information and Communication Technologies

111/153



vonatkozásában online, központi adatszótár alakítható ki, amely egyrészt támogatja a keresést, másrészt hozzáférhetővé teszi a tudást ott és azok számára, akiknek az szükséges. A szakértők elérhetőségének megteremtése, a szakértők „lokalizálása” (pl. tudástérkép segítségével) megkönnyíti tudás disztribúcióját. A szervezeti tanulási folyamatot támogatják a csoportmunkát elősegítő megoldások (pl. Lotus Notes). Az információtechnológiának fontos szerepe van a bizonytalanság kezelésében (pl. fuzzy rendszerekiv). A kétértelműséggel kapcsolatosan felsorolt problémák kiküszöbölése a szervezeti ontológiav kialakításával válik lehetővé. A szervezeti ontológia kialakításának elsődleges célja az előforduló kifejezések jelentésének pontosabb specifikációja, amennyire ez a természetes nyelvben lehetséges. A tudásvagyon kialakítása és megosztása esetében is többféle informatikai megoldás merülhet fel:

•

A szervezeti ontológia eredményesen alkalmazható a vállalat tudásvagyonának leképezésekor, megragadásakor.

•

A tudás megragadásában, kifejlesztésében elsősorban a szakértő rendszerek, adatbányászati eszközök játszanak fontos szerepet (pl. új szabályok kialakítása).

•

A tudás megosztásában jelentősek a különféle vállalati Intranetes megoldások, a kommunikációt támogató számítástechnikai megoldások (internet, e-mail, stb.), az elektronikus dokumentumtárházak.

13.2 A szellemi-dolgozókat motiváló tényezők Az alkalmazottak tudásmegosztási tevékenységeit motiváló tényezők vizsgálatára több irányzat, elmélet ismert a szakirodalomban. Az egyik legismertebb motivációs elmélet a Maslow-féle (Maslow, 1954), amelyet annak ellenére, hogy általánosan használt megközelítés, több helyen kritizál a szakirodalom (Maccoby, 1988) elsősorban a következő hiányosságok miatt:

•

nem megfelelő empirikus megalapozottság

•

a szükségletek feltételezett szigorú hierarchiája

•

nem vizsgálja, hogy hogyan befolyásolja a hierarchia a magatartást.

112/153



A fenti hiányosságok ellenére az elméletet számos szakértő használja fel munkájában. A Maslow elmélet a tartalomra, illetve a szükségletre vonatkozó motivációs elméletek osztályába sorolható, amelyet elhatárolnak a folyamat orientált motivációs elméletektől (Stott, Walker 1995). A tartalom orientált motivációs elmélet azokkal a tényezőkkel foglalkozik, amelyek meghatározzák a motivációt. A folyamat orientált motivációs elmélet a motivációt olyan folyamatnak tekinti, amelyben azt határozzák meg, hogy az egyéneknek hogyan kell viselkedniük ahhoz, hogy a megfelelő motiváló tényezőkön keresztül elérjék céljaikat. Herzberg két alapvető csoportra építi elméletét (tartalom orientált motivációs elmélet, empirikusan alátámasztott és széleskörűen használt), (Herzberg, 1987). Az egyik csoportba tartoznak az ún. mentálhigéniai, “fenntartó, karbantartó” faktorok, amelyek negatív visszacsatoláson keresztül motiválnak, azaz hiányuk elégedetlenséget szül, pl. fizetés, státusz, személyes kapcsolatok, stb. A másik csoport alkotóelemei pozitív visszacsatolást valósítanak meg: felelősség érzése, kihívások a munkában, az elvégzett munka elismerése, előléptetési lehetőségek, autonóm munkavégzés lehetősége. Ez a két csoport együttesen határozza meg azt a viselkedéstípust, amelyet az egyén a tudásmegosztás során követ. Arra a kérdésre, hogy miért hajlandó az egyén tudásmegosztásra elsősorban a pozitív visszacsatolást megvalósító tényezők válaszolnak. A negatív visszacsatolást megvalósító tényezők, amennyiben hiányoznak, gátolhatják a tudásmegosztást, de meglétük sem ösztönzi azt. Az alábbi ábrán a tudás birtokosait a tudásmegosztásban a pozitív faktorok vezérlik (előléptetés, elismerés, a felelősség érzése stb.), másrészt elvárnak egyfajta kölcsönösséget, vagyis, hogy tudásmegosztás révén ők is újabb tudáshoz jussanak. A másik oldalon a tudást rekonstruáló csoport tagjainak tudásszomját szintén a pozitív faktorok vezérlik, így a munka közben fellépő kihívások, előléptetés lehetősége. A fentieket empirikus úton is igazolták (Tampoe, 1996). 13.3 Az ICT szerepe a tudásmegosztásban Az ICT elősegítheti, de gátolhatja is a hatékony tudásátadást. Fontos szerepe lehet a tudásmegosztás bizonyos korlátozó tényezőinek kiküszöbölésében: Ruggles (1997) munkái alapján három csoportot különböztethetünk meg a korlátok között: ideiglenesen fennálló, társadalmi és fizikai kategóriákat. A legnehezebben leküzdhető akadályozó tényezők a társadalmi kategóriába tartozó faktorok. A leggyakrabban használatos ICT megoldások ezen a területen az internet-alapú vitafórum, e-meeting, tezaurusz, tudásbázis, tudástérkép. Ugyanakkor az informatikai megoldások elősegíthetik a tudáshoz való hozzáférést, ennek különösen nagy méretű szervezetek esetén meghatározó a szerepe (gyakran használt megoldás az elektronikus dokumentumkezelés, (EDM, Electronic Document Management, DIS, Documentum Imaging Systems)). Az informatika technológiák elősegíthetik és hatékonyabbá tehetik a tudásmegosztási folyamat fejlesztését is, például az esetalapú következtetés, vagy szakértő rendszerek révén (ez utóbbi irányítja is a tudásmegosztást). Segíthetnek lokalizálni a tudásmegosztási folyamat lényeges elemeit, leírni, kezelni a metatudást (pl. elektronikus katalógus, vagy a tudás birtokosaira vonatkozó szakértői adatbázis).

113/153



Externalizáció (tudásleképezés,leírás, kodifikálás, stb.)

Internalizáció (tudás interpretálás,learning by doing, stb.)

tudás

tudás

információ

információ

bb

bb

A tudás rekonstruálói

A tudás birtokosai

8. ábra A tudásmegosztás egy modellje

Egy további, még nem említett osztálya a tudásmegosztással foglalkozó ICT megoldásoknak a szakterület fogalmi modellezésével, ontológia meghatározással foglalkozik. Ezek a megoldások a mesterséges intelligencia, tudásalapú technológia körébe tartoznak, “intelligens” adatbázisok kialakítását teszik lehetővé. A tudás explicit kategóriáját képesek kezelni, ezért a tudásmegosztás egy részterületét fedik csak le. 13.4 Az ICT és a motiváció szerepe a tudásmegosztásban A fenti tudásmegosztási modellben az ICT egyrészt direkt hatást gyakorol a tudásmegosztásra a mentálhigéniai faktorokon keresztül, másrészt indirekt hatást a motivációs faktorok közvetítésével. A fentiekben felsorolt ICT funkciók (korlátozó tényezők kiküszöbölése, hozzáférés biztosítása, a tudásmegosztási folyamat fejlesztése és a folyamat szereplőinek lokalizálása) hiánya akadályozza a tudás megosztását. A modell további három olyan tényezőt különböztet meg, amelynek jelentős a tudásmegosztásra gyakorolt hatása, ezek az egyének (akik a tudásmegosztási folyamatban érdekeltek), az a környezet, kontextus, amelyben a tudásmegosztás történik (Davenport és Prusak a tudásmegosztás kultúrájának nevezi ezt a tényezőt) és a folyamat maga. Ez utóbbit vizsgálja részletesebben Hendriks (Hendriks, 1999), felállítva egy kétszer kettes mátrixot, amelyben az egyik dimenziót az adja, hogy már létező tudást akarnak-e alkalmazni a tudásmegosztásban (pl. eset alapú következtetés (Cased-Based Reasoning, 114/153



CBR)), vagy új tudás kifejlesztésére kerül-e sor (pl. Nonaka és Takeuchi tudásspirálja), a másik dimenzióban a megkülönböztetés annak alapján történik, hogy szekvenciális, illetve paralel tudásmegosztásról van-e szó. Előbbire példa a tudásmegosztás szervezeti memória révén, utóbbira a közös problémán dolgozó csoport. Az így létrejövő négy kategória vizsgálatakor úgy találták, hogy bizonyos kombinációk gyakrabban fordulnak elő, mint mások. Már meglevő tudás megosztásánál a szekvenciális típus volt gyakoribb (I.csoport), új tudás létrehozásakor pedig a paralel (II. csoport). Ilyen felosztás mellett empirikus vizsgálatokat végeztek (kérdőíves felmérés három vállalatnál, amelyből kettő ICT és egy konzultációs szervezet). A kísérletben a válaszadók száma 113 és 54 volt. Vizsgálták az egyes motivátorok szerepét csoportonként az externalizációban, illetve az internalizációban. Az I csoportban a válaszadók negyede jelölte meg az eredmény elérésének érzését, a munka elismerését és a felelősség érzését externalizáció esetén, míg az internalizációban az autonóm munkavégzés választották a legtöbben. A második csoportban az externalizáció kategóriában az eredmény elérésének érzését a válaszadók több, mint 50%-a választotta, míg az internalizációban ugyanennyien voksoltak a kihívás mellett. Az ICT és a motivátorok kapcsolatának empirikus vizsgálatakor arra kerestek választ, hogy az adott alkalmazás (groupware, intranet stb.) elősegíti, gátolja, vagy nincs hatással az egyes motivátorokra. Ezzel a vizsgálattal is igazolják azt az állításukat, hogy az ICT tudásmegosztásban betöltött szerepe csak a tudásmegosztás motiválásának mentén elemezhető. 13.5 A tudásmenedzsment eszközök értékelése, egy lehetséges osztályozása A tudásmenedzsment tevékenységek értékelésének és osztályozásának egy lehetséges módja a tudásmenedzsment tevékenységek kategorizálásán alapulhat. Az alábbi táblázatból egyértelmű, hogy a szakirodalomban a tevékenységek csoportosítása egymáshoz nagyon hasonló:

Szerző(k)

Tudásmenedzsment tevékenységek

Angus és gyűjtés Patel (1998)

rendszerezés

finomítás

elosztás

Kramer (1998)

gyűjtés

rendszerezés

szétosztás

együttműködés

FerranUrdaneta (1999)

létrehozás

legitimizálás

megosztás

115/153



Macintosh (1999)

kifejlesztés

megőrzés

használat

megosztás

11. Táblázat Tudásmenedzsment tevékenységek A fenti táblázat alapján úgy tűnik, hogy a tudásmenedzsment tevékenységeket a szerzők többsége négy kategóriába osztja. Az első lépés a tudás összegyűjtése, kifejlesztése, létrehozása, ezt követi a rendszerezés, az osztályba sorolás, a kapcsolódási pontok és a kontextus megállapítása. A harmadik kategória a felhasználás, a további finomítás, majd a negyedik a megosztás, szétosztás. A tudásmenedzsment egyéb fogalmaihoz hasonlóan, a tudásmenedzsment eszközöknek sincs általánosan elfogadott definíciója. Egy lehetséges meghatározás a következő: A tudásmenedzsment eszközök elsődleges feladata a tudásgenerálás, kodifikáció és a tudásmegosztás elősegítése és támogatása. Az egyéb részterületekkel összehasonlítva a tudásmenedzsment eszközökre vonatkozó irodalom szűkebb, de általános az a megközelítés, hogy valamely tudásmenedzsment tevékenységhez kötik őket. A tudásmenedzsment eszközök egy lehetséges osztályozása:

Szerző

TM eszközök kategóriái

Ruggles (1997)

létrehozás

kodifikáció transzfer

Jackson (1999)

összegyűjtés

szintézis

tárolás

elosztás

12. Táblázat TM eszközök kategóriái A TM eszközök tevékenységek szerinti besorolása:

116/153

kommunikáció



Ruggles (1997)

Angus et al. (1998)

Jackson (1999)

létrehozás

összegyűjtés

összegyűjtés

•

megszerzés

•

pull technika12

•

pull technika

•

szintézis

•

keresés

•

keresés

•

kialakítás

•

OCR

•

adatbevitel/OCR

•

hangbevitel

•

adatbevitel

kodifikáció

rendszerezés

szintézis

•

kategorizálás

•

katalógus kialakítása

•

elemzés

•

audit

•

szűrés

•

létrehozás

•

kapcsolatok

•

összefüggések megállapítása

•indexelés

12

’Pull’ technology: Somebody is required to go to the URL of the bulletin board to access the information. You are using pull technology when you surf the World Wide Web, to seek out and download information to your computer. This contrasts with push technology, where data is automatically delivered to your computer. Információ-keresés, utánjárás, megszerzés, lehozás a Világhálóról.

117/153



transzfer

finomítás

tárolás

•

összefüggések megállapítása

•

mélyebb szintű elemzés, “bányászat”

•

projektek

•

együttműködés

elosztás

•

szűrés

•

kapcsolatok

•

indexelés

elosztás

•

(tudás)áramlás

•

push

•

push13

•

publikusság

•

megosztás

•

értesítés

•

készenlétben állás

13

‚Push’ technology: Companies are currently using push to issue information to employees, such as automatic updating of business manuals, parts inventories and policies. When tied to databases and spreadsheets, the technology can automatically notify managers when trends in sales and services change. Információ kézhez juttatása, felhasználóhoz juttatása. Push or webcasting is a new model for delivering information over the web (Cerami, E. 1998).

118/153



kommunikáció

•

megosztás

•

kollaboráció

•

csoportos döntéshozatal

13. Táblázat TM eszközök tevékenységek szerinti besorolása

A tudásmenedzsment eszközök egy lehetséges kiértékelési keretrendszere Patel és Hlupic munkái alapján (Patel, Hlupic, 2000): 13.5.1 TM eszközök kiértékelésére szolgáló kategóriák

OKTATÁS 1. Az eszköz használatához szükséges-e oktatás? 2. Az oktatás hozzáférhető-e? 3. Milyen paraméterekkel nyújtanak oktatást? 4. Milyen hosszú oktatásra van szükség? 5. Van-e korlát az oktatásban résztvevők számára? 6. Az eszköz árában benne van-e az oktatás ára?

KÖLTSÉGEK 1. Mennyibe kerül az eszköz?

119/153



2. Mit tartalmaz az ár? 3. Van-e valamilyen árengedmény (pl. mennyiségi vásárlás esetén)? 4. Hány licencet tartalmaz az ár? 5. Van-e lehetőség további licencekre és az mennyibe kerül? TÁMOGATÁS, KÖVETŐ SZOLGÁLTATÁSOK 1. Van-e valamilyen támogatás az eszköz megvásárlása után? 2. Milyen formában áll rendelkezésre? (help desk, on-line help, stb.) 3. Mennyi ideig

hozzáférhető a szolgáltatás további díjak fizetése nélkül?

FELHASZNÁLÓI FELÜLET 1. Intuitív-e a felhasználói felület? 2. Könnyű-e a navigáció a felületen? 13.5.2 Tudásmenedzsment eszközökre vonatkozó kritériumok

1. Valamilyen speciális cél kielégítését szolgálja az adott eszköz? 2. Strukturált, vagy nem strukturált adatokat kezel? 3. Milyen formátummal (adat, file) dolgozik? 4. Milyen platformon használható? 5. Milyen tudásmenedzsment tevékenységet támogat? 6. Támogatja a távoli hozzáférést?

TUDÁSMENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGEKRE VONATKOZÓ KRITÉRIUMOK 120/153



TUDÁS LÉTREHOZÁSA ÉS FELTÁRÁSA

1. Hogyan történik a tudás létrehozása és feltárása? 2. Van-e az eszközben lekérdezés? 3. Támogatja-e az eszköz a lekérdezések összegzését? 4. Milyen formátumban generálódik a tudás? 5. Van-e lehetőség a szabályok, minták, stb. explicit definíció megadása nélküli feltárására? 6. Az ötödik kérdésnél leírt folyamatban vannak-e korlátozó tényezők (pl. a rendszer csak numerikus adatokat tud kezelni)? 7. Tartalmaz-e az eszköz elemző, illetve nyom követési, figyelési funkciókat? 8. Mire alapozza az eszköz a keresést (metaadatok, adatállomány név, tartalom)?

TUDÁSMEGOSZTÁS ÉS TRANSZFER

1. Hogyan történik a tudásmegosztás, illetve transzfer? 2. Van-e a megosztható tudásnak felső korlátja? 3. Van-e kapcsolódó dokumentációra (pl. vélemény nyilvánítása) lehetőség? 4. Integrálható-e egyéb eszközökkel?

TUDÁS TÁROLÁSA ÉS OSZTÁLYOZÁSA

1. Mi a tárolás módja?

121/153



2. Elosztott, vagy központi tárolást használnak-e? 3. Van-e lehetőség importra? 4. Milyen felső határa van az adattárolásnak? 5. Milyen dokumentumkonverziós lehetőségeket tartalmaz az eszköz?

A tudásmenedzsment eszközök, technológiák egyfajta kiértékelésének létjogosultsága az ilyen típusú megoldások nagy száma miatt is indokolt. Talán a probléma összetettsége miatt viszonylag kevés az ilyen irányú irodalom, pedig a legtöbb szervezet esetében felmerül az igény a tudásmenedzsment technológia alkalmazására. Az értékelés egy továbbfejlesztett változata lehet az a megoldás, amelyben a felhasználó interaktív módon, a prioritások testreszabásával kapja meg a számára megfelelő alternatív megoldást. 13.6 A magyar lakosság és az internet, 2002 A magyar lakosság internettel való kapcsolatának elemzésekor elsősorban a TÁRKI 2002-es felmérési adataira támaszkodunk (TÁRKI, 2002). Az internet használat felmérése előtt, első lépésben nélkülözhetetlen az info-kommunikációs eszközök, azaz a hazai számítógép- és vezetékes telefonnal való lakossági ellátottság vizsgálata. 13.6.1 A háztartások ellátottsága személyi számítógéppel

1.1.1.24 Háztartások szintjén A magyarországi háztartások 26%-ban van legalább egy számítógép, amely a 2001-es 22%-os elterjedtséghez képest 4%-os növekedést jelent. Ugyanakkor a számítógépellátottság növekedésének üteme 2002-ben lelassult. Míg 2001-ben az előző évhez képest 30%-kal több háztartásban volt személyi számítógép, addig a 2002-es ellátottság a 2001-es ellátottsághoz képest csak 14%-kal magasabb. Trendelemzések szerint a 26%-os háztartási ellátottsági arány a lineáris trendhez van közelebb (és nem az exponenciálishoz), amely azt mutatja, hogy az otthoni számítógép terjedésének dinamikus időszaka még nem kezdődött el. A 2003-as évi számítógép ellátottságot 29-33% közötti értékre prognosztizálják.

122/153



Jelentős az eltérés a háztartások személyi számítógéppel való ellátottságában a régiók szerinti bontásban. Az átlagosnál magasabb az olyan háztartások aránya, ahol van számítógép a Budapest környéki régiókban, és viszonylag magas a Dunántúlon is. Legkisebb arányban az alföldi háztartásokban található számítógép, ugyanakkor a délalföldi régióban mérték a legdinamikusabb növekedést is. Itt a 2001-es ellátottsághoz képest 34%-os növekedést figyeltek meg. Ilyen mértékű növekedés ezen kívül csak a Közép-Dunántúlon volt tapasztalható.

A háztartások összjövedelmének meghatározó szerepe van abban, hogy van-e számítógép a háztartásban. Míg az összjövedelem szerinti alsó ötödben csupán 4% a számítógéppel rendelkező háztartások aránya, addig felső jövedelmi ötödben ez az érték 55%. Az egy főre jutó jövedelem is befolyásolja a számítógép-ellátottságot, bár csak kisebb mértékben. Az alsó négy-ötödben 20% körüli, a legfelsőben pedig 36%-os arányban találhatók számítógéppel rendelkező háztartások. 1.1.1.25 Személyek szintjén 2002-ben a magyar lakosok 30%-nak volt otthoni számítógépe, amely a 3%-kal magasabb, mint az előző évben. Ezen belül azonban nagy különbségek mutatkoznak az iskolai végzetség és az életkor szerint.

Az alapfokú és szakmunkás végzettségűek körében a számítógéppel való ellátottság az átlag alatt van, míg az érettségizettek és a felsőfokú végzettségűek az átlagnál jóval magasabb valószínűséggel élnek olyan háztartásban, ahol van számítógép. Azonban a végzettség szerinti különbségek csökkenő tendenciát mutatnak, hiszen míg az alapfokú végzettségűek körében 23%-kal nőtt a számítógép-ellátottság, addig a felsőfokú végzettséggel rendelkezők esetében ez a bővülés csak 2%-os volt.

Az életkor szerinti bontásban a legmagasabb számítógép-ellátottsági arányt a 15-17 évesek csoportjában mérték. Őket követik a 40-49 éves és a 30-39 éves korcsoport. A legidősebb, 60 év feletti korcsoportban a számítógéppel való ellátottság jóval az átlag alatti. 13.6.2 Vezetékes és mobiltelefon

123/153



Az otthoni internet hozzáférés legelterjedtebb módja a vezetékes telefonvonalon keresztüli analóg modemes csatlakozás, ezért fontos megvizsgálni a háztartások telefonnal való ellátottságát.

1.1.1.26 Vezetékes telefon 2002-ben a háztartások közel három-negyede rendelkezett vezetékes telefonnal. A legnagyobb arányban (82%) közép-magyarországi és a nyugat-dunántúli régióban találhatók vezetékes telefonnal rendelkező háztartások, a Dél-Alföldön ezzel szemben kevesebb, mint két-harmad a telefonos háztartások aránya. A vezetékes telefonnal való ellátottságban, hasonlóan az előző évekhez, csupán egykét százalékpontos eltérés volt megfigyelhető 2002-ben is. 1.1.1.27 Mobiltelefon 2002-ben a háztartások 63%-ban volt legalább egy mobiltelefon, amely csupán 2%-os növekedést jelent a 2001-es adatokhoz képest. A mobiltelefonok terjedése azonban nem újabb háztartások bevonásával nőtt, hanem az olyan családokban, ahol már valaki használt mobiltelefont, ott újabb készüléket vásároltak más családtagoknak is. 2001-ben a 14 évnél idősebb lakosság 40%-a használt mobiltelefont, 2002 őszére már 55%-ra emelkedett ez az arány. A WAP-os készülékeket használók aránya s megduplázódott egy év alatt, 2002-ben már 16%-ra nőtt. A mobiltelefon tehát az az infokommunikációs eszköz, amelynek terjedése rendkívül dinamikus időbeli trendet ír le Magyarországon, szemben az otthoni számítógépek terjedésének lassabb tendenciájával. 13.6.3 Internet-hozzáférés és –használat

1.1.1.28 Hozzáférés A magyar háztartások 8%-a rendelkezett internet-hozzáféréssel 2002 őszén, szemben az egy évvel korábbi 6%-os aránnyal, így a kívánatosnak tartott dinamikus növekedés még várat magára. Minél nagyobb településről van szó, annál nagyobb arányban rendelkeznek internet eléréssel az adott településen található háztartások. Budapesten 13%-ról 16%-ra növekedett az internet eléréssel rendelkező háztartások aránya 2001 és 2002 között, míg az 1000 fő alatti (ahol 2002-re 2%-os lett ez az arány) és a 2-5 ezer fő közötti településeken megduplázódott. 124/153



Az összes jövedelem szerint ötödei szerint a legalsó csoportba tartozó háztartások a 2001-es eredményekhez hasonlóan egyáltalán nem rendelkeztek internet eléréssel 2002-ben sem, a legmagasabb jövedelmű háztartásoknak pedig majdnem az ötödében van internet. A növekedés azonban nem egyenletes, hiszen a legfelső ötödbeli arány még a negyedik ötödbe tartozó háztartások internet-hozzáférési arányának is több, mint háromszorosa. Az otthoni internet eléréssel rendelkező háztartások több mint fele (54%) jelenleg analóg modemmel kapcsolódik a világhálóra. ISDN vonalon keresztül 21%, szélessávú kábel- 14, illetve ASDL kapcsolattal a háztartások 3%-a rendelkezett 2002-ben. 1.1.1.29 Használat 2002 őszén a 15 éves és idősebb lakosság 21%-a szokott internetet használni. Az internet használók aránya a 18 éves és idősebbek körében pedig 18%. A férfiak magasabb arányban (24%) interneteznek, mint a nők (18%). A felsőfokú végzettséggel rendelkezőknek közel a fele internetezik, a legfeljebb általános iskolai végzettséggel rendelkezők körében ez az arány 16% (a legalacsonyabb arányt, a szakmunkásképzőt végzetteknél láthatjuk – ez azzal magyarázható, hogy a szakmunkás végzettségűek többségénél végleges végzettségről beszélhetünk, míg a legfeljebb nyolc általánost végzettek nagy része még tanuló). Minél idősebb a válaszadó, annál kevésbé valószínű, hogy a világháló használója. Míg a 15-17 éves korosztályban kiugróan magas az internetezők aránya, addig a 60 év felettieknek mindössze 1 százaléka használja a világhálót. A 2001-es felmérések eredményeihez képest a legidősebbek kivételével mindegyik korcsoportban növekedett az internet felhasználóinak aránya, a 60 év felettiek körében azonban nem változott az internet használat elterjedése.

Az internet használóinak többsége a munkahelyén (8%) vagy az iskolában (7%) használja a világhálót és hasonlóan magas az otthonról internetezők aránya is (7%). A nyilvános internetezési lehetőségeket (könyvtár, teleház (3%), internet kávézó (2%)) a lakosságnak csak igen kis hányada veszi igénybe. 13.6.4 Mire használjuk az internetet?

A legnépszerűbb internetes tevékenység, csakúgy, mint 2001-ben, 2002-ben is az emailezés és a munkával kapcsolatos információkeresés volt. Az internetezők majdnem fele (49%) hetente többször is küld vagy fogad e-mailt, ez az arány a munkához kapcsolódó információkeresés esetében 46%. Kevésbé gyakori a magáncélból történő in125/153



formációkeresés, amit az internetezők 30%-a tesz gyakran, 39%-a ritkán. A valós idejű beszélgetés, a fórumokban való részvétel és az internetes játékok népszerűsége az előbbieknél már sokkal alacsonyabb. Bankügyeit az internetezők 90%-a sosem intézi online, csupán 4% gyakran. 13.6.5 Az internettel kapcsolatos vélemények

Az attitűdök és hiedelmek vizsgálatán keresztül az internet használatával kapcsolatos tények elemzése során fontos, kiegészítő információkhoz juthatunk. Egy kutatás során, arra keresték a választ, hogy a használók és nem használók általában hogyan ítélik meg az új kommunikációs technológiák (internet, mobiltelefon) terjedésének folyamatát: vajon jobbá teszik-e a világot, vagy éppen ellenkezőleg, rosszabbá teszik. 2002-ben az új médiumok megítélése tovább javult. Míg 2001-ben a kérdésre választ adók kétharmada (66%), 2002-ben már 70%-a értékeli pozitívan az új médiumokat. Ezzel szemben csökkent azok aránya, akik szerint az internettől rosszabbodik a világ (10%-ról 8%-ra), s azok is kevesebben vannak, akik szerint ez a folyamat nem gyakorol hatást a világ állapotára (24%-ról 22%-ra csökkent az arányuk). Figyelembe véve azokat is, akik nem tudnak válaszolni erre a kérdésre az adatok a következőképpen módosulnak: A megkérdezettek 64%-a mutatkozik „technoptimistának”, 8% „pesszimista”, s ötödük szerint pedig ez a jelenség nem befolyásolja a világ állapotát. Emellett az emberek közel tizede (9%) nem tud válaszolni erre a kérdésre. Az internet használói jóval optimistábbak, hiszen a netezők 76%, a nem használóknak viszont csak 60%-a szerint lesz jobb a világ az új médiumok következtében. Így valójában a nem használók között vannak többen olyanok, akik szerint az új technológiák miatt rosszabbodás várható (9% szemben a netezők 4%-val), s közöttük vannak nagy számban olyanok is, akik nem tudják megítélni ezt a kérdést (arányuk 10%, míg az internetezők körében ez az arány csak 1%). A technológiai optimizmus az életkor növekedésével fokozatosan csökken, hiszen a míg a 15-17 éves korosztályban a megkérdezettek 78%-a, a 60 év feletti korcsoportban az emberek 46%-a szimpatizál a változásokkal. Szintén feltűnő a középdunántúliak (71%), illetve a tanulók (76%) optimizmusa. 1.1.1.30 Az internettel kapcsolatos attitűdök A válaszadók a minden feltett kérdések esetében egy 1-től 5-ig terjedő skálán jelölhették meg mennyire értenek egyet az internetre vonatkozó különböző állításokkal (1 – egyáltalán nem ért egyet, 5 – teljesen egyetért). Az internettel kapcsolatos problémákat megfogalmazó kijelentésekkel kapcsolatban a következő átlagok adódtak:

126/153



•

Az emberek túl sok időt töltenek internetezéssel. – A magyar használók esetében 3-as érték adódott, a nem használóknál pedig 3,4.

•

Az interneten túl sok gyerekeknek nem való tartalom található. – A használók: 4,0, nem használók: 4,3.

•

Az internetet használók kockára teszik személyes adataikat. – Használók: 2,7, nem használó: 3,3.

•

Az internettel időt takaríthatunk meg. – Használók: 4,3, nem használók: 4,0.

•

Az internet hiánya komoly hátrány. – Használók: 2,7, nem használók: 2,5.

•

Az internet kapcsán elmaradottnak érzi magát. – Használók: 1,6, nem használók: 2,5.

•

Az internet semmi lényegeset nem nyújt neki. – Használók: 1,8, nem használók: 3,5.

1.1.1.31 Elégedettség az internettel A magyarországi internetezők összességében elégedettek, ha magáról a világhálóról van szó. Ezt mutatja, hogy az 1-5-ös skálán (1: teljes elégedetlenség, 5: teljes elégedettség) a médium átlagban 4-es pontot kapott. A hazai felhasználók leginkább a világhálón található információk mennyiségével elégedettek, legkevésbé pedig az internetes csatlakozás sebességével. Meglehetősen jónak értékelik a más emberekkel való kommunikáció lehetőségét, valamint az információkhoz jutás egyszerűségét. Az internetezők több mint fele szerint a világhálón fellelhető információk legnagyobb hányada megbízhatónak tekinthető, további harmaduk szerint az információk fele pontos, és csak 6%-ot tesz ki azoknak az aránya, akik úgy gondolják, hogy ennél kisebb rész vagy semmi sem megbízható a világháló információtartalmából. Velük szemben a nem használóknak csak ötöde gondolja általánosan megbízható forrásnak a netet, 24%-uk szerint az információk fele, s 7%-uk szerint ennél is kisebb része megbízható. Ugyanakkor abból kifolyólag, hogy ők nem ismerik a médiumot, természetesnek tekinthető, hogy 48%-uk nem tudja megítélni a kérdést. A legfiatalabb korcsoporttól az idősek felé haladva fokozatosan csökken azoknak az aránya, akik megbízható információforrásnak tekintik az internetet. Míg a 14-17 éveseknek 53%-a, a 60 év felettieknek csak a 8%-a érzi általánosan megbízhatónak az információkat, míg ugyanilyen fokozatosan növekszik a korral azoknak a részaránya, akik nem tudják megítélni ezt a kérdést (5-ről 69%-ra). A felsőfokú végzettséggel 127/153

14 Összefoglalás


rendelkezőknek az átlagosnál nagyobb hányada gondolja azt, hogy az interneten található információk nagy része megbízható (38%), és az új technológiákkal szemben optimisták is nagyobb részarányban tartoznak e csoportba (náluk 35 % e csoport részaránya). 13.6.6 Internet a munkahelyen

A magyarországi internethasználók 69%-a használta a világhálót munkahelyén is a 2002-es felmérések szerint. Ez jelentős csökkenést mutat a 2001-es adatokhoz képest, amikor ez az arány 75% volt. A leggyakoribb munkahelyi internetes tevékenység a munkához kapcsolódó levelezés, ezt a munkahelyükön interneztezők 65%-a hetente többször is végzi. Ezt követi a munkával kapcsolatos böngészés (53%). Ezek mellett azonban a személyes jellegű használat sem ritka. A megkérdezettek 11%-a számolt be arról, hogy munkáltatója szigorúan ellenőrzi munkahelyi e-mailjeinek tartalmát, alkalmankénti ellenőrzésről pedig 14% beszélt. Ennél kissé szigorúbbak a munkáltatók, ha alkalmazottaik e-mailezésén kívüli internet használatáról van szó: a válaszadók 15%-a szerint ezt munkáltatója szigorúan, ötödük szerint néha ellenőrzi. Az adatok tanúsága szerint azok, akik használják a munkahelyükön az internetet, többnyire elégedettek azzal, hiszen a megkérdezettek több mint fele úgy érzi, munkájának hatékonysága nőtt azóta, amióta munkahelyén van internet.

14 Összefoglalás A tanulmány átfogó képet kívánt nyújtani tudástranszfer lényegi aspektusairól, a kapcsolódó területekről. Azokkal a kutatási kérdésekkel foglalkoztunk, amelyek a tudás és ismeretek átadásának, közvetítésének és cseréjének témakörébe tartoznak. Nehéz meghatározni azt, hogy mi számít innovatív tudásátadásnak, a fogalom elsődlegesen új műszaki technológia megközelítésekre utal, de egyéb más szervezési, szervezeti és a társadalomban, gazdaságban megjelenő, jelen levő szervezetek társadalom technológiai alakításának, átalakításnak kérdései is fontosak ebből a szempontból. Az információfeldolgozás korszerű módszereinek robbanásszerű elterjedése kiemelten az informatikai eszközök széleskörű alkalmazásához kötődik. A jelentősége miatt az informatika alkalmazása alaposan vizsgálandó terület az új, innovatív ismeret és tudás közvetítő módszerek területén. A hatékony tudástranszfer nem valósítható meg kizárólag az informatika eszközeire támaszkodva, a vállalatoknak foglalkozniuk kell a tudásátvitel informális aspektusaival is, ahogyan ezt a tanulmányban részletesen kifejtjük. Az informatika, mint támogató eszköz két vizsgálandó területet határoz meg: 128/153

14 Összefoglalás


•

az informatikán belül illetve az informatika alkalmazásával kapcsolatos ismeretek hatékony, gyors és esetleg újszerű módszerekkel történő közvetítése

•

heterogén, gazdasági és társadalmi szektorokban a tudás és ismeret közvetítés korszerű illetve újszerű módszerei, amely nem kizárólag informatikai eszközöket jelent.

A kutatást egy alkalmas elméleti keret kialakításával kezdtük, tisztáztuk a tudástranszferhez tartozó legfontosabb fogalmakat, mint a tudás, tudástranszfer, közvetítés, átadás és jellemzői, stb. Olyan egymástól jelentősen eltérő társadalmi alrendszereket, szektorokat vizsgáltunk a tudásátvitel jellegzetességei szempontjából, mint a profitorientált, piaci szervezetek, a nem profit-orientált területek (köz- és államigazgatás, kutatás és egyetemi oktatás, egyéb civil szervezetek. A tudástranszfer létjogosultsága abban áll, hogy a szervezetek innovációját segítik elő, a gazdaságban és a társadalomban egyaránt. Releváns, újszerű tudás közvetítési módszerek azok, amelyek az átalakuló világgazdaságban, Európában elősegítik a vállalkozások stratégiai céljainak elérését, versenyképességének megőrzését, illetve növelését. Ezek a fogalmak alkotó módon átvihetők a nem profit-orientált területekre valamint az államok, nemzetgazdaságok szintjére, ahol a tudástranszfer innovációban játszott szerepe révén hozzájárulhat a nemzetek (mint pl. Magyarország Rt.) versenyképességének megőrzéséhez és esetleges növeléséhez.

129/153

15 Irodalomjegyzék


15 Irodalomjegyzék Abecker, A. et al. (1998) Toward a Technology for Organisational Memories, IEEE Intelligent Systems, 13(3):40-48

Allee, V. (1997) The Knowledge Evolution, Boston:Butterworth-Heinemann Alvesson,

M.

(2000)

Loyalty

in

Knowledge-intensive

Companies,

???,

http://www.siswo.uva.nl/nieuwsbr/sinoa/sinoa6/alvesson.html Angus, J., Patel, J. (1998) Knowledge Management: Great Concept, But What Is It?, Informationweek, March 16:58-70 Antal-Mokos, Z., Drótos, Gy., Kovács, S. (szerk) (1991) Módszertani gyűjtemény a vezetés és szervezés tárgyhoz, Budapest:Aula Kiadó

Argyris, C. (1999) On Organizational Learning (2nd ed.), Oxford:Blackwell Arthur, W.B. (1996) Increasing Returns and the New World of Business, Harvard Business Review, July-August: 100-109 Babbie, E. (1996), A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Budapest, Balassi Kiadó Bakacsi, Gy. (1996) Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

Balaton, K., Dobák, M. (1991) Mennyiségi és minőségi módszerek az empirikus szervezetkutatásban, in: Antal-Mokos, Z., Drótos, Gy., Kovács, S. (szerk) Módszertani gyűjtemény a vezetés és szervezés tárgyhoz, Budapest:Aula Kiadó

Bednar, C. (1999) Capturing and Packaging Knowledge, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 211-220

Berger, P., Luckmann, T. (1991) The Social Construction of Reality, London:Penguin Books

130/153

15 Irodalomjegyzék


Bengston, D., Lesser, E. (1999) Turbocharging Business Processes with Knowledge, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:ButterworthHeinemann, pp. 367-378 Bierly, P., Chakrabarti, A. (1996) Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry, Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue:123-135.

Blackler, F. (1995) Knowledge, Knowledge Work and Organisations: an Overview and Interpretation. Organization Studies, 16(1):1021-1046.

Boisot, M. H. (1998) Knowledge Assets, New York:Oxford University Press Bokor, A. (1999) Szervezeti kultúra és tudásintegráció: a termékfejlesztés problémája. PhD. tézis javaslat, BKE Vezetési és Szervezési Tanszék Cantoni, F., Rabaiotti, S. (2001): Distance Learning as an Effective G2C Service for Disseminating Knowledge, In: Knowledge Management in e-Government (Knowledge Transfer Paving the Way), pp. 253-258. Choo, C.W. (1997) The Knowing Organization, Oxford:Oxford University Press Cohen, S. (1999) Knowledge Management's Killer App, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 394-403

Collis, D.J., Montgomery, C.A. (1995) Competing on resources: strategy in the 1990s, Harvard Business Review, July-August: 118-128

Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) (1999) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) (2000) The Knowledge Management Yearbook 2000-2001, Boston:Butterworth-Heinemann Davenport, T.H. (1997) Information Ecology, New York:Oxford University Press Davenport, T. H. De Long, D. W Beers, M. C. (1998) Successful Knowledge Management Projects, Sloan Management Review, Winter:43-57

131/153

15 Irodalomjegyzék


Davenport, T H., Prusak, L. (1998) Working Knowledge, Boston:Harvard Business School Press Demarest, M. (1997) Understanding Knowledge Management, Long Range Planning, 30(3):374-384 DiBella, A., Nevis, E.C. Gould, J.M. (1996) Understanding Organizational Learning Capability, Journal of Management Studies 33(3):361-379 Drew, S. (1999) Building Knowledge Management into Strategy: Making Sense of a New Perspective. Long Range Planning, 32(1):130-136

Eccles, R. (1991). The performance management manifesto, Harvard Business Review, JanuaryFebruary:131-137 Edmondson, A., Moingeon, B. (1998) From Organizational Learning to the Learning Organization, Management Learning, 29(1):5-20

Edvinsson, L., Sullivan, T. (1997) Intellectual Capital, New York:Harper Collins Eisenhardt, K. M. (1989) Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, 14(4):532-550

Fahey, L., Prusak, L. (1998) The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management, California Management Review, 40(3):265-276

Frappaolo, C., Wayne, T. (1999) Knowledge Management: From Terra Incognita to Terra Firma, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 381-388 Gallagher, S., Hazlett, S-A. (1999) Using The Knowledge Management Maturity Model (KM3) As An Evaluation Tool (draft paper), for the Conference on 'Knowledge Management: Concepts and Controversies 10-11 February, 2000: University of Warwick, Coventry, United Kingdom.,

http://bprc.warwick.ac.uk/km028.pdf Gibson, C.F., Nolan R.L. (1974) Managing the Four Stages of EDP Growth, Harvard Business Review, January-February.

132/153

15 Irodalomjegyzék


Grant, R.M. (1991) The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review 33(3): 114-135 Grant, R.M. (1992) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Cambridge, MA:Blackwell Publishers. Grant, R.M. (1996) Toward a knowledge based theory of the firm, Strategic Management Journal, 17:109-122 Hall, R. (1992) The Strategic Analysis of Intangible Resources, Strategic Management Journal, 13:135-144 Hansen, M.T., Nohria, N., Tierney, T (1999) What's Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review, March-April:106-116

Hargadon, A. (1998) Firms as Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous Innovation, California Management Review, 40(3):209-227

Hedesstrom, T., Whitley, E.A. (2000) What Is Meant by Tacit Knowledge? Towards a Better Understanding of the Shape of Actions, in Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems, ECIS 2000, pp. ???

Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E. (1995) Strategic Management, Minneapolis:West Publishing, Holtshouse, D. (1998) Knowledge Research Issues, California Management Review, 40(3):289-294 Huang, K. (1998) Capitalizing on Intellectual Assets, IBM Systems Journal, 37(4) Huber, G.P. (1991) Organizational Learning: the Contributing Processes and the Literatures, Organization Science, 2(1):88-109 Kapás, J. (1999) A vállalat tudása, Vezetéstudomány, XXX(6): Kaplan, S.R., Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard, Boston:Harvard Business School Press

133/153

15 Irodalomjegyzék


Kogut, B.; Zander, U. (1992) Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology. Organisation Science, 3:383-397 KPMG Consulting (2000) Knowledge Management Research Report 2000, http://www.kpmg.co.uk/ Kuhn, T.S. (1984) A tudományos forradalmak szerkezete, Gondolat, Budapest, 1984 Kuljis, J.; Lees, D. Y. (2002) Lessons from Industry in the Design of Virtual Collaborative Learning Environments, Proceedings of the 24th International Conference of Information Technology Interfaces, ITI 2002, June 24-27, Cavtat, Croatia, pp.31-36.

Lai, H.; Chu T.H. (2000) Knowledge Management: A Review of Theoretical Frameworks and Industrial Cases, Proceedings of the33rd Hawaiian International Conference on Systems Sciences, HICSS-33, IEEE Computer Society

Lank, E. (1997) Leveraging invisible assets: the human factor, Journal of Long Range Planning, 30(3): 406-412 Leonard-Barton, D. (1992) Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development, Strategic Management Journal, 13:111-125 Leonard-Barton, D.(1995) Wellsprings of Knowledge, Boston:Harvard Business School Press Leonard, D., Sensiper, S. (1998) The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, California Management Review, 40(3): 112-132

Lewitt, B. March, G. (1988) Organizational Learning, Annual Review of Sociology, 14. Liebeskind, J.P. (1996) Knowledge strategy and theory of the firm, Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue: 93-107 Liebowitz, J., Wilcox, L.C. (eds) (1997) Knowledge Management and Its Integrative Elements, New York:CRC Press Lindgren, L Wallström, C. (2000) Features Missing in Action: Knowledge Management Systems in Practice, Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems, ECIS 2000, pp. 701-708

134/153

15 Irodalomjegyzék


Lucier, C.E., Torsilieri, J. D. (1997) Why Knowledge Programs Fail: A CEO’s Guide to Managing Learning, Strategy & Business, Fourth Quarter Machlup, F. (1980) Knowledge: Its Creation, Distribution and Economic Significanc, Vol. 1., Princeton:Princeton University Press Magelhães, R. (1998) Organizational knowledge and learning, in: von Krogh, G., Roos, J., Kleine, D. (eds), Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 86-122 Maier, R., Lehner, F. (2000) Perspectives on Knowledge Management Systems: Theoretical Framework and Design of an Empirical Study, Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems, ECIS 2000, pp. 685-693.

Marchand, D.A. (1998) Competing with Intellectual Capital, in: von Krogh, G., Roos, J., Kleine, D. (eds), Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 253-268 Maslow, A. (1943) A Theory Of Human Motivation, Psychological Review, 50:370-396 Matthias Haun, Handbuch Wissensmanagement, Grundlagen un Umsetzung, Systeme und Praxisbeispiele, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2002, ISBN 3-540-67583-3. Microsoft

(1999)

IT

Advisor

for

Knowledge

Management,

http://www.microsoft.com/enterprise/building/advisor/KM/index.asp Miles, B. M., Huberman, A. M. (1994) Qualitative Data Analysis (2nd ed.), London :Sage Publications Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, JanuaryFebruary:107-114 Morgan, G. (1998) Images of Organization: The Executive Edition, San Francisco:Berret-Koehler Publisherss

McAdam, R., McCreedy, S. (1999) A critical review of knowledge management models, The Learning Organisation, 6(3):91-100

Nahapiet, J., Ghoshal, S. (1998) Social capital, intellectual capital and the organizational advantage, Academy of Management Review, 23(2): 242-266

135/153

15 Irodalomjegyzék


Nahapiet, J., Ghoshal, S. (1998): Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage, Academy of Management Review, 23(2):242-266

Nonaka, I. (1994) A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Organization Science 5(1):11-37 Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University Press Nonaka, I., Konno, N. (1998) The Concept of „Ba”: Building a Foundation for Knowledge Creation, California Management Review, 40(3):40-54

Norton, P. Kaplan (1996) The Balanced Scorecard, Boston:Harvard Business School Press Nurmi, R (1999) Knowledge Intensive Firms, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 168-179

O’Leary, D.E (1998) Using AI in Knowledge Management: Knowledge Bases and Ontologies, IEEE Intelligent Systems, 13(3):34-39

Paulk, M.C., Weber, C.V., Curtis, W. (eds.) (1995) The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process, New York:Addison-Wesley Publishing

Peteraf, M. (1993) The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, 14:179-191

Polányi, M. (1966) The Tacit Dimension, London:Routledge&Kegan Paul Ponelis, S. Fairer-Wessels, F.A. (1998) Knowledge management: a literature overview, South African Journal of Library and Information Science, 66(1): 1-9

Porter, M. (1985) Competitive Advantage, New York:The Free Press Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June:79-81

136/153

15 Irodalomjegyzék


Probst, G., Büchel, B., Raub, S. Knowledge as a Strategic Resource, in: von Krogh, G. , Roos, J., Kleine, D. (eds), Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 241-252 Quinn, J.B. (1992) Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, New York:Free Press Quinn, J.B., Anderson P., Finkelstein, S. (1997) Managing intellect, in: M.L. Tushman and P. Anderson (ed.): Managing strategic innovation and change, New York:Oxford University Press, pp. 506-523 Rockart, J. (1979) Chief Executives Define Their Own Information Needs, Harvard Business Review, Mar-Apr. Ruggles, R. (1998) The State of the Notion: Knowledge Management in Practice, California Management Review, 40(3):80-89

Saint-Onge, H. (1996) Tacit Knowledge: The Key to the Strategic Alignment of Intellectual Capital, Strategy and Leadership, March/April:10-14

Schreiber, A. Th. et al., (1998) Knowledge Engineering and Management: The CommonKADS Methodology Version 1.1, University of Amsterdam Schüppel, J. , Müller-Stewens, G., Gomez, P. (1998) in: von Krogh, G. , Roos, J., Kleine, D. (eds), Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 223-239

Simon, H. (1991) Bounded rationality and organizational learning, Organization Science, 2(2):25-134 Simon, H.A. (1999) Information 101: It’s Not What You Know, It’s How You Know It, in: Cortada, J.W.,

Woods,

J.A.

(ed.)

The

Knowledge

Management

Yearbook

1999-2000,

Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 340-345 Skyrme, D., Amidon, D. (1998) The Knowledge Agenda, in: Cortada, J.W., Woods, J. A. (eds.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 108-125

Snowden, D. (1998a) A Framework for Creating a Sustainable Knowledge Management Program, in: Cortada, J.W., Woods, J. A. (eds.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 52-64

137/153

15 Irodalomjegyzék


Snowden, D. (1998b) A Method for Achieving Symbiosis Among Intellectual Assets, Knowledge Magazine, April/May Spender, J.-C. (1996) Making Knowledge the Basis of a Dynamic Theory of the Firm, Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue:45-62.

Starbuck, W.H. (1992), Learning by Knowledge-intensive Companies, Journal of Management Studies, 29(6):713-740 Stewart,

T.A.

(1997)

Intellectual

Capital:

The

New

Wealth

of

Organizations,

New

York:Doubleday/Currency Sveiby, K.E. (1997), The New Organizational Wealth, San Francisco:Berrett-Koehler Publishers Sveiby, K.E. (1998) Tacit Knowledge, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 394-403

Sveiby,

K.E.

(2000),

What

is

Knowledge

Management?

http://www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.html Swan, J. , Newell, S. (2000) Linking Knowledge Management and Innovation, in Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems, ECIS 2000, pp. ???

Teece, D.J. (1998) Research Directions for Knowledge Management, California Management Review, 40(3):289-294 Tobin, D.R. (1999) Networking Your Knowledge, in: Cortada, J.W., Woods, J. A. (eds.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 389-393

Tsoukas, H. (1996) The Firm as a Distributed Knowledge System: a Constructionist Perspective, Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue:11-25

Ulrich, D. (1998) Intellectual Capital = Competence x Commitment, Sloan Management Review, Winter:15-26

138/153

15 Irodalomjegyzék


Venzin, M., von Krogh, G., Roos, J. (1998) Future Research into Knowledge Management, in: von Krogh, G. , Roos, J., Kleine, D. (eds), Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 2666 van der Spek, R., Spijkervet, A. (1997) Knowledge Management: Dealing Intelligently with Knowledge, in: Liebowitz, J., Wilcox, L.C. (eds) Knowledge Management and Its Integrative Elements, New York:CRC Press, pp.31-59

Venkatraman, N. (1994) IT-enabled Business Transformation: from Automation to Business Scope Redefinition, Sloan Management Review, Winter:73-87 von Krogh, G. (1998) Care in Knowledge Creation, California Management Review, 40(3):133-153 von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I. (2000) Enabling Knowledge Creation, New York:Oxford University Press Wakin, E. (1999) Tapping Intellectual Capital, in: Cortada, J.W., Woods, J. A. (eds.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 287-293

Weggemann, M. (1999) Wissensmanagement, Bonn: MITP-Verlag. Wernerfelt, B. (1984) A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5(2): 171180 Wiig, K. M. (1993) Knowledge Management Foundations, Arlington:Schema Press Wiig, K.M. (1997) Knowledge Management: Where Did it Come from and Where Will it Go?, Expert Systems with Applications, 13(1): 1-14

Wilkins, J., van Wegen, B., de Hoog, R. (1997) Understanding and Valuing Knowledge Assets: Overview and Method Expert Systems with Applications, 13(1): 55-72 Winter, S.G. (1987) Knowledge and Competence as Strategic Assets, in: Teece, D.J. (ed), The Competitive

Challenge:

Strategies

for

Industrial

Innovation

and

York:Ballinger, pp. 159-184 Zack, M.H. (ed) (1999a) Knowledge and Strategy, Boston:Butterworth-Heinemann

139/153

Renewal,

New

15 Irodalomjegyzék


Zack, M.H. (1999b) Developing a knowledge strategy, California Management Review, 41(3):125-145.

140/153

16 Tárgymutató


16 Tárgymutató

alapvető képességek, 22

SECI modell, 27, 28

Chief Knowledge Officer, 72, 103

szervezeti tanulás, 6, 11, 23, 40, 41, 57, 66, 67, 68, 69, 70, 109, 112

csoportmunka, 10, 76, 79 szervezeti tanulás és ismeretek fajtái, 6 erőforrás-alapú elmélet, 23 szervezeti tudás, 1, 2, 4, 6, 7, 10, 11, 22, 24, 26, 27, 36, 38, 51, 63, 64, 65, 71, 73, 76, 79,

explicit tudás, 2, 3, 4, 5, 26, 27, 31, 39, 40, 41,

103, 111

57, 58, 60, 61, 69 externalizáció, 56, 60, 115

szocializáció, 11, 29, 56, 57, 58, 80

információtechnológia szerepe, 87

tacit tudás, 2, 3, 79, 80

internalizáció, 56, 58, 60, 70

tacit tudás megosztásának nehézségei, 3

Internet-hozzáférés és –használat, 124

távoktatás, 105, 106, 107

kombináció, 56, 58

tranzakciós költségek elmélete, 21

könyvtárak tudásmenedzsment tevékenysége,

tudás, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29,

100, 103

30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 40, 41, 43, 44, 45, 46, 48, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59,

közvetett tudástranszfer, 9

60, 61, 62, 66, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 83, 84, 86, 87, 88, 89, 100,

közvetlen tudástranszfer, 7

101, 102, 103, 104, 105, 111, 112, 113, 114, 116, 118, 121, 128, 129

motiváció szerepe, 114 ontológia, 112, 114

tudásalapú gazdaság, 1, 21, 25, 100

141/153

17 Jegyzetek


tudásátadás kultúrája, 31, 32

tudásmegtartási problémák, 66

tudásátvitel stratégiái, 29

tudásmenedzsment eszközök értékelése, 115

tudásigazgató, 72, 103

tudásmenedzsment szakértői, 71

tudásintenzív vállalat, 62, 71

tudásprojektek vezetői, 71

tudásmegosztás feltételei, 34

tudástranszfer fogalma, 5

tudásmegosztás korlátai, 79

tudástranszfer sebessége és sűrűsége, 33

tudásmegosztás szakaszai, 39

ügynök elmélet, 22

tudásmegosztás támogató tényezői, 79

17 Jegyzetek

i

DSS-ek azok a döntéshozatal folyamán használható számítógépes rendszerek, amelyek a strukturált és kevéssé strukturált feladatok megoldásához is segítséget nyújtanak a beépített döntési szabályok és modellek felhasználásával, s ezeket a felhasználó is módosíthatja, vagy bővítheti. A DSS tehát komplex döntési szituációk megoldásában segít, növelve a döntések hatásosságát.

ii

“Témaorientált, integrált, nem változó, idővariáns adatoknak olyan szervezett gyűjteménye, amely a vezetés igényeit támogatja” (William H. Inmon)

iii

Olyan tudásalapú rendszer, amely a tárgyköri szakértő ismereteinek felhasználásával magas szintű teljesítményt nyújt egy szűk problémakör kezelésében. Olyan tárgykörökben alkalmazzák, amelyeket egy ember több évi tanulással és gyakorlással tud csak elsajátítani, és amelyeket igen ritkán lehet pontos matematikai formalizmussal leírni. Példa: a klasszikusan idézett, orvosi diagnózisra és kezelésre tanácsot adó MYCIN.

2/153

17 Jegyzetek


iv

A 60-as évek közepén dolgozta ki Zadeh a fuzzy halmazelméletet a nyelvi fogalmakban rejlő matematikai pontatlanság kezelésére.

v

Ontológia alatt egy adott szakmai terület közösen elfogadott értelmezését értjük, amely egy egységesítő, összehangoló keretet teremt.

2/153

Az Informatikai és Hírközlési Minisztérium megbízásából

Recommend Documents