Az informatikai beruházások értékelése és megtérülése

Az informatikai beruházások értékelése és megtérülése

Készült: Dr. Erdos ő Ferenc PhD munkája alapján

Beruházás, befektetés Befektetés: „ valamilyen pénzeszköz lekötése „ későbbi hozam reménye „ fináncberuházás Beruházás: „ anyagi eszköz létesítése „ reálberuházás

Beruházások csoportosítása „ „ „ „ „

kapacitásokra gyakorolt hatásuk pénzáramlás jellemzői céljuk finanszírozás forrásai megvalósításának módja

Kapacitásokra gyakorolt hatásuk

„

nemzetgazdasági beruházások: „

„

a makrogazdaság egészében is kapacitásbővülést eredményeznek

üzemgazdasági beruházások: „

csak egy konkrét vállalat kapacitását növelik

Pénzáramlás jellemzői

„

konvencionális beruházások: „

„

egy kezdő pénzkiáramlást követően az élettartamuk során pozitív nettó pénzáramokat eredményeznek

nem konvencionális beruházások: „

a kezdő pénzkiáramlást az élettartam alatt különböző előjelű pénzáramok követik

Céljuk

„

bővítő beruházás: „

„

a vállalati kapacitás növelése céljából

pótló beruházás: „ „

a leamortizálódott eszközök cseréje új eszközök: azonos paraméterekkel rendelkeznek

Finanszírozás forrásai

„

saját (belső) forrásból megvalósított beruházás „ „

„

belső finanszírozás saját maga hozza létre

idegen (külső) forrásból megvalósított beruházás „ „

külső fininszírozás tőkepiac

Belső finanszírozás megjelenési formái Befektetett eszközök: „ immateriális javak „ tárgyi eszközök „ befektetett pénzügyi eszközök Forgóeszközök: „ készletek „ követelések „ értékpapírok

Külső finanszírozás megjelenési formái Adósságjellegű, nem intézményes finanszírozási források: „ tagi kölcsön „ családi, rokoni, baráti kölcsön „ szállítói hitelek „ vevői előleg „ váltó, csekk, kötvény, közraktárjegy Adósságjellegű, intézményes finanszírozási források: „ bankhitelek „ lízing, faktoring Tőkejellegű finanszírozási források: „ tagi tőkeemelés „ családi, rokoni, baráti tőkebefektetés „ nem intézményes kockázatitőke-befektető (üzleti angyal) befektetése „ intézményes kockázatitőke-befektető befektetése

Megvalósításának módja

„

saját bonyolítású és saját vállalkozásban végzett beruházás „ „

„

saját vagy bérelt munkaeszközökkel saját dolgozókkal

megbízásos és megrendelés útján megvalósított beruházás „

külső beruházási kivitelező

A beruházások döntéseket befolyásoló alapvető tulajdonságai „

részleges vagy teljes irreverzibilitás „

„ „

sunk costs

bizonytalan hozamok időzíthetőség

Az IT-beruházások sajátosságai „ „ „ „

hosszú távú működés (>=5 év) (≠számviteli élettartam) irreverzibilitás erőteljes bizonytalanság magas a kudarcok aránya

CHAOS jelentés „

várakozáson aluli beruházások (53%) „ „

„

költségkeret túllépése időkeret túllépése

sikertelen beruházások (18%) „

még a befejezés előtt valamilyen okból meghiúsul a projekt

Standish Group 2004

Az IT-beruházások sajátosságai „ „ „

szervezeti-intézményi változásokkal párosul az üzleti folyamatok újragondolása, újjászervezése BPR (Business Process Reengineering) „ „ „ „

üzleti folyamatok szervezeti struktúrára munkakörök szervezeti kultúrára

KIHÍVÁS: a változásokkal szembeni ellenállás legyőzése

Minek kapcsán jelentkezik a folyamatok újjászervezésének igénye?

„ „ „ „ „

stratégiai célok változása TQM bevezetése IT-rendszer fejlesztése válsághelyzet stb.

A változásmenedzsment lépései „ „ „

„

a meglévő folyamatok részletes feltérképezése alapvető folyamatok azonosítása folyamatok hatásosságának és hatékonyságának mérése „ hatásosság: milyen mértékben szolgálják a vevők igényeit „ hatékonyság: ezt az erőforrások milyen ráfordításával érik el a változási szükséglet kielégítése

A változási szükséglet kielégítésének módjai

„ „ „

folyamatok folyamatos javítása időnkénti benchmarking esetenkénti BPR

BPR (Business Process Reengineering) Definíció: „Az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és gyökeres újratervezése azzal a céllal, hogy lényeges, nagymértékű javulást érhessünk el több területen, mint például a költségekben, a minőségben, a szolgáltatásban és a gyorsaságban.” (Michael Hammer és James Champy)

BPR

„ „ „

cél (nagyszabású): alapvető, gyökeres és drámai változás elérése a folyamatokat újra fel kell tárni a múltbeli gyakorlat teljesen elhagyható

Javítási lehetőségek összehasonlítása

Mechanizmus

Elérhető változás

Kockázat

Költség

Tartam

Nehézség

könnyű

Folyamatos javítás

esetenként néhány %

kicsi

kicsi

rövid (ismétlődő!)

Benchmarking

20-50%

kicsi

közepes

hosszú

közepes

hosszú

nagyon nehéz 22

Újjáalakítás (BPR)

többszörös

nagy!!

nagy

Jellemzők

Folyamatjavítás (CPI)

Benchmarking

Újraszervezés (BPR)

A változás szintje

Inkrementális

Részleges vagy átfogó

Radikális

Kezdőpont

Meglévő folyamat

„Best practice”

Tiszta lap

A változás gyakorisága

Egyszeri/folyamatos

Egyszeri/folyamato s

Egyszeri

Szükséges idő

Rövid (ismétlődő)

Hosszú

Hosszú

Bottom-up

Top-down

Top-down

Elsősorban funkción belüli

Szűkebb (folyamat) vagy szélesebb

Széles, funkciókat keresztező

Kockázat

Mérsékelt

Mérsékelt

Magas

Az IT szerepe

Alkalmi

Változatos

Sarokkő

Irányítás Kiterjedtség

IT-beruházások – történeti áttekintés Fejlődési fázisok: (Murphy, 2002) „ az automatizálás a költségcsökkentés és a műveleti hatékonyság korszaka „ a személyes hatékonyság korszaka „ az új belső üzleti modellek korszaka „ az új külső üzleti modellek korszaka

IT-beruházások – történeti áttekintés Fejlődési fázisok: (Raffai, 2006) „ az automatizálás korszaka „ a vezetési hatékonyság korszaka „ stratégiai információk korszaka

Az IT-beruházások makrogazdasági hatásai „ „

az IT-beruházások értékének kérdése makrogazdasági szinten is felmerül rendkívül nehezen mérhető makrogazdasági hatások

Hogyan mérhető?

„ „ „ „ „

Milyen mértékben részesedik az IT-szektor a GDPből? Hány új munkahely született az elmúlt években az IT-iparban? Milyen hatása van az IT-beruházásoknak a munka termelékenységére? Milyen hatása van az IT-beruházásoknak a GDPre? A különböző szegmensek (üzleti, intézményi, lakossági) IKT-mutatói hogyan változtak.

Az IT-beruházások makrogazdasági növekedésre gyakorolt hatásási OECD, 2003: „ az élőmunka termelékenységét növelő hatás; „ az informatika hálózati hatása a tranzakciós költségek csökkenésén, illetve a gyorsabb innovációs sebességen keresztül a termelékenységnövekedésre „ az IT-termékek és szolgáltatások előállítása általi gazdaságnövelő hatás

A munka termelékenysége

GDP ledolgozott munkaórák száma

Termelékenységi paradoxon „ „ „

„

ellentmondásos kapcsolat a munka termelékenysége és az IT-beruházások között Robert Solow: „a számítógépek mindenütt megtalálhatók, kivéve a gazdasági statisztikákat” ’60-as évek, USA: „ IT-beruházások Ï „ termelékenység Ð 1978-1985 (irodaautomatizálási korszak), USA: „ GDP 15% Ï „ fizikai munkások 6% Ð „ irodai dolgozók 21% Ï

Termelékenységi paradoxon

„

Paul Strassmann: nem talált korrelációt: „ pénzügyi megtérülés mutatói (nyereségesség, egy alkalmazottra jutó értékesítés stb.) „ IT-mutatók (IT-beruházások a bevételek százalékában, egy alkalmazottra jutó számítógépek száma stb.)

Termelékenységi paradoxon „ „ „

„

Pontatlanok a mérések? Módszertani problémák? Az IT-beruházások általi minőségi javulás nehezen mérhető: „ változatos termékek és szolgáltatások „ tömeges személyre szabás „ kényelmi szolgáltatások „ stb. A termelékenység lehet, hogy egyébként csökkent volna, ami épp az IT miatt nem következett be.

2003-ban a Harvard Business Review májusi számában Carr egy meglehetősen provokatív című és tartalmú cikket tett közzé. Állításai szerint az informatikai befektetések már nem jelentenek versenyelőnyt, inkább belépési korlátként jelentkezik az IT megfelelő használata. De már az 1990-es évek elején sok tanulmány foglalkozott az IT fejlesztések és a beruházások megtérülése közötti korreláció hiányával, hogy a fejlesztések nem növelték jelentős mértékben a termelékenységet. Ez az úgynevezett termelékenységi paradoxon. Azonban későbbi elemzések rámutattak, hogy az innovatívnak tekintett, az üzleti folyamatokat, szervezeti struktúrát is megváltoztató informatikai beruházások és a cég teljesítménynövekedése között szignifikáns pozitív kapcsolat mutatható ki. (E felfogásban az innováció azt jelenti, hogy megszüntetünk egy régi struktúrát és létrehozunk egy újat.)

Termelékenységi paradoxon

„

Brynjolsfon, Hit: „a számítógépeknek pozitív hatásuk van a termelékenységre” „ késleltetett hatás (3-7 év) „ tanulási folyamat „ BPR – a számítógépek akkor növelik a termelékenységet, ha a vállalatok át is szervezik magukat

IT termelékenységnövelő hatása Európa, ’90-es évek „ legmagasabb: „ Írország „ Finnország „ Svédország „ legalacsonyabb „ Portugália „ Spanyolország „ Németország

Forrás: European Commission, 2003

Szektorok közötti különbségek McKinsey piackutató cég: „ USA termelékenységének változása: (évei átlag) „ 1975-1995: 1,4% Ï „ 1995-2000: 2,5% Ï „ az 1995-2000-es növekedést szinte teljesen a nemzetgazdaság 30%át kitevő szektorok produkálták: „ kiskereskedelem „ nagykereskedelem „ értékpapír-kereskedelem „ távközlés „ félvezetőipar „ számítógépgyártás „ a termelékenység tekintetében lemaradó iparágakban is rengeteget költöttek informatikára (pl.: vendéglátás)

Szektorok közötti különbségek Tanulságok: „ az IT alkalmazása egyes esetekben látványos javulást eredményezhet a termelékenységben „ új termék vagy szolgáltatás (pl.: mobil távközlés) „ kapacitásnövelési hatás (pl.: értékpapírkereskedelem, lakossági bankok) „ az IT szükséges, de nem elégséges feltétele lehet a termelékenység növekedésnek (BPR) „ idő előtt vagy túlzott alkalmazása kiábrándító eredményeket produkálhat „ az IT jelenleg nem mért módon is növelheti a termelékenységet

Az informatikai beruházások sikerességét segítő tényezők Belső, szervezeti összetevők: „ belső készségek, erőforrások; „ anyagi erőforrások a fejlesztéshez; „ szervezeti elkötelezettség; „ meglévő szervezeti struktúra felkészültsége, rugalmassága. Külső, technológiai összetevők: „ az elemzési és tervezési munka során használt módszertanok; „ alkalmazott iparági szabványok; „ alkalmazott hardver- és szoftver-technológia; „ fejlesztői tapasztalat.

Szervezeti elkötelezettség

„ „

a felső vezetés eltökélt támogatása a felhasználók bevonása

A kkv-k IT-beruházásait gátló tényezők Magyarországon beruházási költségek

bevezetés időígénye

hozzáértő alkalmazottak hiánya új rendszer integrálása a meglévőbe adat és rendszerbiztonság biztosítása 0%

Forrás: Coleman Parkes, 2005

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

További gátló tényezők „ „ „ „ „ „ „ „ „

hiányzó szervezeti reformok gyenge projektmenedzsment ellenállás a felső vezetés részéről alkalmazottak ellenállása a változásokkal szemben elégtelen betanítás munkavállalók alacsony szintű informatikai ismerete tőkeszükséglet alultervezése időszükséglet alultervezése jogi szabályozás hiánya

IT-projektek sajátosságai Hagyományos beruházási projektek: „ rendszerint szállítási szerződés „ nincs szükség a megrendelő aktív közreműködésére

IT- projektek: „szállítási

+ vállalkozói

szerződés „a megrendelő aktív közreműködése Csapat szervezése: „külső

tanácsadók, fejlesztők „a vállalat üzleti funkcióinak képviselői „a vállalat informatikusai

IT-projektek sajátosságai „ „ „

sokszereplős hosszú időtartam szociálpszichológiai csoportdinamikai tényezők fontossága

IT-projektek sajátosságai A siker egyik legfőbb záloga: „ a megvalósítással megbízott munkatársak személye és együttműködése

Ð „

szociálpszichológiai csoportdinamikai tényezők fontossága

A csoporttagokra nehezedő nyomás okai „ „ „ „ „ „ „

az vállalatok működőképessége és sikere egyre jobban függ az információs rendszerüktől egyre szorosabb bevezetési határidők sokszor több projekt fut párhuzamosan komplex, sok modulból álló szoftvert kell integrálni különböző technológiákat kell integrálni roll-out jellegű bevezetések ellenállások a változásokkal szemben

A csoporttagokra nehezedő nyomás okai „ „ „ „ „

„ „

sokelemű és összetett célrendszer az induláskor nem mindig ismertek a projekt pontos határvonalai „szálló repülőgépen kell műszerfalat cserélni” egy csapattag több módszertanok: projektben is részt vehet „dedikált a csapattagok sokszor erőforrások” részmunkaidőben fontossága dolgoznak a projektben nehéz a projektek végét azonosítani helyi sajátosságok Î egyedi projektek

Ù

IT-projektek sajátosságai „ „ „

a vállalatok életében a változások gyorsak és gyakran váratlanok elhúzódó projekt: megváltozhatnak a folyamatok gyors bevezetés: „ „

kevés idő az elemzésre, betanításra… negatív minőségi következmények

Feszültségek a csapatban „

projektszervezet Ù lineáris szervezeti forma

„

vállalatok delegáltjai közötti feszültségek: „ „ „

„

feszültség a vállalati hierarchia különböző szinten lévő csapattagjai között aktív csapattagok Ù passzív csapattagok fiatalok Ù idősek

külső tanácsadók és vállalati reprezentánsok közötti feszültségek: „ „ „

fiatal tanácsadók Ù szakterületek idősebb képviselői, vezetői fiatal tanácsadók Ù vállalat informatikusai cégkultúrák ütközése

Felmerülő kérdések „ „ „ „ „ „ „ „

Hogyan állítsuk össze a csapatot? Milyen célokat kell kitűzni a csoport elé, hogyan lehet azokat elfogadtatni? Mekkora az ideális csoportméret? Kinek milyen szerepe van a munkacsoportban? Hogyan válasszuk ki a csapat vezetőjét? Hogyan változik a csoport a munka során? (szerepek, együttműködési módok, munkamorál stb.) Hogyan szinkronizálható a két eltérő érdekű alcsoport (külső tanácsadók, vállalati szakemberek) munkája? Hogyan lehet közös célokat kitűzni?

Felmerülő kérdések „ „ „ „ „ „ „

Hogyan lehet az eltérő cégkultúrájú és élettapasztalatú embereket kezelni? Hogy kell fenntartani a motivációt? Kinek kell motiválni? Hogyan lehet elérni, hogy a szakértelem legyen a döntő szempont? Hogyan készíthető fel egy csoport a folyamatos döntési helyzetekre? Hogyan oldható a stressz? Mit kell tenni azért, hogy a felhasználók magukénak érezzék a rendszert?

A változással szembeni ellenállás leküzdésére szolgáló módszerek Módszer

Mikor célszerű használni

Előnyök

Hátrányok

Információhiány, pontatlan információk vagy elemzés

Ha egyszer sikerül meggyőzni az embereket, akkor segítenek a változás bevezetésében

Sok időbe kerül, ha nagy a változásban érintettek száma

Részvétel és bevonás

Ha a kezdeményezőknek nincs elegendő információjuk a változás megtervezéséhez, és mások elegendő hatalommal rendelkeznek az ellenálláshoz

A résztvevő emberek elkötelezettek s változás ügyének. Minden információt, amely rendelkezésükre áll, felhasználnak a folyamat megtervezéséhez

Sok időbe kerül, ha a résztvevők nem megfelelően tervezik meg a változást

Segítségnyújtás, támogatás

Amikor az emberek nehezen alkalmazkodnak az új szituációhoz

Ez a módszer a leghatékonyabb az alkalmazkodási problémák megoldására

Lehet időrabló, drága és ugyanakkor sikertelen

Amikor egy egyént vagy olyan csoportot érint hátrányosan a változás, amely jelentékeny erőt képvisel a változással szemben

Néha a legkönnyebb módszer a nagymértékű ellenállás elkerülése

Sok esetben drága lehet, ha egy idő után mindenki mindenről tárgyalni akar

Amikor más módszerek nem használhatók, vagy túl drágák

Viszonylag olcsó és gyors módszer a változással szembeni ellenállás leküzdésére

Ha az emberek érzik, hogy manipulálják őket, később komoly problémát okozhat

Ez a legvégső eszköz, ha a változtatást mindenképpen meg kell lépni és minden más módszer csődöt mondott

Kockázatos eljárás, viszont bármilyen ellenállással szemben bevethető

A váltás utáni újraszilárdítás közben komoly problémák törhetnek a felszínre

Képzés és kommunikáció

Tárgyalás és megegyezés

Manipuláció és kooptáció

Nyílt vagy burkolt kényszerítés

A változások elfogadtatása „ „ „ „

kényszerítő menedzsment alkalmazkodó menedzsment ellenállás-menedzsment válságmenedzsment

Kényszerítő menedzsment „ „

minden eszközzel kikényszeríti a változások végrehajtását ha a projektre szánt idő rövid „ „

döntési folyamat elhúzódása az új rendszerre való áttérés számviteli évfordulóhoz kötése

Alkalmazkodó menedzsment „ „ „ „ „ „

ideális megoldás van idő és szándék a változások folyamatos megtárgyalására és elfogadtatása minél több munkatárs aktív bevonása félelmek eloszlatása kétkedők meggyőzése jó vezetési és kommunikációs technikákat igényel

Ellenállás-menedzsment „ „ „

az előző két módszer kombinációja korai befogadók, pozitívan hozzáállók: alkalmazkodó menedzsment ellenállók: kényszerítő menedzsment

Válságmenedzsment „ „ „

ad hoc jellegű projektdöntések tűzoltásszerű reakciók a változásokra okai: „ „

a belső folyamatok ellenőrzésének gyengesége előre nem látható, negatív külső események

Szerepek és hatáskörök a projektcsapatban „

„

beruházási döntés meghozatala; Ð projektcsapat összeállítása: „ irányító bizottság; „ vállalati projektvezető; „ vállalati projektcsapat; „ tanácsadói csapat projektvezetője; „ tanácsadói projektcsapat;

Beruházási döntési hatáskör Nagyvállalatok: „ van IT-részleg; „ CIO – Chief Information Officer „ IT-stratégia „ IT-kontrolling Közepes méretű vállalatok (>=100 fő): „ u.a.

Beruházási döntési hatáskör Közepes méretű vállalatok (<100 fő): „ nincs IT-osztály „ informatikai, rendszergazdai feladatok: 1-2 alkalmazott „ nincs CIO „ CEO – Chief Executive Officer – vezérigazgató „ COO – Chief Operating Officer – a működésért felelős igazgató „ CFO – Chief Financial Officer – pénzügyi igazgató

Beruházási döntési hatáskör Kisvállalkozások: „ nincs IT-osztály „ informatikai, rendszergazdai feladatok: kiszervezés, vagy részmunkaidős tevékenység

Irányító bizottság „ „ „ „ „ „

projektcélok meghatározása kontrolling (célok, költségek) előkészítési és bevezetési döntések elnöke felügyeli a projektvezetőt és a projektcsapatot elnöke a vállalati felsővezetés tagja szükséges tagi kompetenciák: „ „ „ „

a projekt megvalósításához szükséges szakértelem erős utasítási jogkörök hitelesség leadership képességek

Leadership „A leadership a vezetői tevékenység egy olyan eleme, amely a szervezeti erőforrások közül kiemelten az emberi erőforrással foglalkozik. Azt a képességet jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani.” „A leadership maga az átütő erő. Követő munkatársak megnyerése, felsorakoztatása, inspirálása, az utasításos és beszámoltatási rendszer helyett a bizalomépítés és a kiemelkedően hatékony kommunikáció alkalmazása. Hatékonyság helyett hatásosság, állandó kezdeményezés a pozitív változások generálására.”

Vállalati projektvezető „ „ „ „ „ „ „ „ „

projektesemények napi követése projektcsapat napi irányítása feladatok meghatározása, ütemezése jelentések, beszámolók készítése motivációhoz szükséges hatáskörök együttműködés a tanácsadó cég projektvezetőjével szakterületek közti viták rendezése formális és informális vállalati folyamatok ismerete nem az IT-részleg tagja!

Vállalati projektcsapat „ „ „ „ „ „ „ „

tagjait az irányító bizottság elnöke jelöli ki érintett szakterületek vezetői, kulcsszerepű munkatársai egyéb fontos területek képviselői az adott szakterülethez kapcsolódó részcélok meghatározása információkkal segíti a külső tanácsadókat hasznosítja a tanácsadók javaslatait segíti a felhasználók felkészítését együttműködők maximális létszáma: 5-8 fő

Tanácsadói csapat projekvezetője „ „ „ „ „

szakmai irányítás koordináció együttműködési szabályok kidolgozása és betartatása együttműködés a megbízó projektvezetőjével bevezetési módszertan előírásainak követése „ „ „ „ „ „ „

a projekt dokumentálási rendje értekezletek rendje feladatdelegálás és elszámolás rendje változáskezelés rendje tesztelési eljárások átadás-átvételi eljárások jelentéskészítési és beszámolási rendszer

Tanácsadói oldal projektigazgatója „ „ „ „

a projektszervezet tagja, de a projektcsapaté nem nem szabályozza a projektcsapat belső életét a munka feltételeinek biztosítása partnercégek közti cégszintű konfliktusok kezelése

Költségelemzés

Történelmi áttekintés ’90-es évek: „ kötelező jellegű IT-beruházások „ ad hoc jellegű beruházási döntések „ esetleges versenyhátrány elkerülése „ biztos siker reménye „ gazdaságossági kérdések háttérbe szorultak

Történelmi áttekintés Ezredforduló után: „ világgazdasági recesszió „ „kipukkant a dot com lufi” „ forráshiány „ előtérbe kerülnek a beruházásgazdaságossági számítások

Az elektronikus üzletvitel fejlődésének életgörbéje csúcspont

töretlen fejlődés

befektetők gazdasági kijózanodása

2000 Forrás: Gartner Group

2003

normalizálódás

2009

A beruházási javaslatok elemzésekor leggyakoribb döntési problémák döntési problémák Érdemes-e megvalósítani a beruházást? Több, azonos célt szolgáló beruházási javaslat közül melyik legyen megvalósítva?

döntési szituációk egyedi beruházási projekt elfogadása vagy elutasítása

különböző beruházási projektek közüli választás

alkalmazható módszerek a szervezet igényi alapján gazdaságossági mutatók alapján gazdaságossági mutatók alapján összetett súlyozásos kritériumrendszer alapján

Megvalósíthatósági tanulmány (Business Case) kiemelt dimenziói „

Gazdasági megvalósíthatóság „ „ „

„

költségmegtakarítás bevétel növekedés beruházás költségei

beruházás-gazdaságossági elemzések

Összetett szempontrendszer szerinti megvalósíthatóság „ „ „

SWOT-elemzés súlyozott kritériumrendszer stb.

Ð az összes megvalósítható alternatíva és a jelenlegi állapot változatlanul hagyásának összevetése

Az IT-beruházások értékelésének időbeli szerepe „ „ „

ex-ante értékelés mid-term értékelés ex-post értékelés

A beruházás-gazdaságossági elemzések fázisai „ „ „ „

projektcélok meghatározása költség és haszonelemzés kockázatok elemzése és kezelése gazdaságossági számítások elvégzése

Költségelemzés „ „ „

alapvető feladat csak a költségek ismeretében lehet a vállalat kiadásait tervezni számbavételük fontossága már kezdetektől felmerült

IT-rendszer költségeinek meghatározásakor felmerülő problémák „ „ „ „

tervezés kezdeti fázisa: csak bizonytalan adatok a rendszerről többnyire szorít az idő a költségek becslése idő és ráfordításigényes konvencionális beruh. IT-beruházás egyszeri költségek folyamatos költségek

Költségek osztályozása „ „ „

direkt és indirekt költségek egyszeri és rendszeres költségek látható és rejtett költségek

Direkt és indirekt költségek Direkt (explicit) költségek „

a számviteli mérlegből egyszerűen kiolvashatók Pl.: bevezetési költségek (testreszabás, telepítés), licencdíjak, oktatás díja, terméktámogatási díjak stb.

Indirekt (implicit) költségek „

közvetlenül a mérlegben nem találhatók Pl.: betanulási idő alatti időveszteség stb.

Egyszeri és folyó költségek Egyszeri költségek „

csak egyszer merülnek fel Pl.: bevezetési költségek (testreszabás, telepítés), korlátlan licencdíj

Rendszeres költségek „

folyamatosan jelentkeznek Pl.: korlátos licencdíj, terméktámogatási díjak, jogszabálykövetés díja, verziókövetés díja

Látható és rejtett költségek „

Látható költségek Pl.: licencdíj, terméktámogatási díjak stb.

„

Rejtett költségek

Látható költségek

Pl.: verziókövetés díja

16

Rejtett költségek

Empirikus ráfordításbecslési eljárások Báziseljárások: „ „ „ „ „ „

analógiaeljárás relációeljárás multiplikátoreljárás súlyozási eljárás paraméteres becslési kiegyenlítési eljárás százalékos eljárás

Összetett eljárások: „ „

Function Point Analysis (FPA) COCOMO (Constructive-Cost-Model)

Analógiaeljárás Előfeltételei: „ „ „ „ „

azonos vagy hasonló alkalmazási terület azonos vagy hasonló projektméret azonos vagy hasonló komplexitási fok azonos programnyelv stb.

Analógiaeljárás Gyakorlati szabályai: „ „ „

a kritériumok magas egyesősége esetén a ráfordítások közel 1:1-ben átvehetők egy korábbi fejlesztés újbóli előállítása során az eredeti ráfordítás 25%-ával számolhatunk magasabb komplexitás esetén magasabb ráfordítással (pl. 150%) kell számolni

Analógiaeljárás - példa „ „ „ „ „ „ „ „ „

feladat: szoftverfejlesztés korábbi hasonló projekt 2000 mo-t vett igénybe A: korábbi hasonló szoftver 50%-a egyszerű módosításokkal újra felhasználható B: korábbi hasonló szoftver másik 50%-a teljes átdolgozást igényel ami egyenlő egy új fejlesztéssel C: 20%-ban új fejlesztésű és komplexebb szoftvert kell fejleszteni, mint a régi A: 0,5*2000*0,25=250 mo B: 0,5*2000=1000 mo C: 0,2*2000*1,5=600 mo A+B+C: 1850 mo

Relációeljárás „ „ „

formalizáltabb eljárás befolyásolási tényezők pontos feltárása faktorok változásának hatása a költségre

Relációeljárás - példa „

„

„ „

feladat: szoftverfejlesztés „ programnyelv: PL/1 „ programozói tapasztalat: 3 év korábbi hasonló szoftver: 2000 mo „ programnyelv: Assembler „ programozói tapasztalat: 5 év programnyelv: -30% programozói tapasztalat: +20%

Multiplikátoreljárás „ „

kategóriákra és részfeladatokra bontás az egyes részprojektek ráfordításainak összegzése

Multiplikátoreljárás - példa „ „

feladat: szoftverfejlesztés LOC: Lines of Code Kategória

Részfeladatok (LOC)

Σ LOC

ráfordítási faktor

vezérlő programrész

1*500 LOC

500 LOC

x1,8

900 LOC

B/K programrész

1*700 + 2*500 LOC

1700 LOC

x1,5

2550 LOC

adatbáziskezelő programrész

1*800 + 2*250 LOC

1300 LOC

x1,0

1300 LOC

algoritmusok

1*300 + 5*100 LOC

800 LOC

x2,0

1600 LOC

Összesen

„ „

korrigált LOC

ha 1 mo = 35 LOC (tapasztalati érték) 6350 LOC / 35 LOC/mo = 181,4 mo

6350 LOC

Súlyozási eljárás

„

„ „

a becsléshez releváns faktorok meghatározása „ objektív faktorok (pl.: felhasznált programnyelv) „ szubjektív faktorok (pl.: dolgozók szakképzettsége) faktorokhoz súlyok (empirikus adatgyűjtés) minden faktorhoz a súlyokat valamilyen matematikai képlettel kapcsolják

Súlyozási eljárás - példa EGW-eljárás (End, Gotthardt és Winkelmann - Siemens AG, 1980) „ „

„ „ „ „ „ „ „ „

mennyiségi és termelékenységi befolyásolási tényezők PM = FU * FT * FE + DU * DO * DW * DS PM: munkahónap (Personenmonat) FU: szakmai terjedelem (pl.:függvények, feladatok) FT: a megoldandó feladat nehézségi foka (korábbi projektek alapján táblázat) FE: a munkatársak szakmai tapasztalata (táblázat) DU: kód terjedelem (LOC) DO: a programozási tevékenység nehézségi foka DW: programozói tapasztalat DS: szervezeti nehézségek az adatok feldolgozása során

Paraméteres becslési kiegyenlítési eljárás „ „ „ „ „ „

a súlyozási eljárás egy altípusának is tekinthető korrelációelemzés a befolyásolási tényezők (faktorok), azok súlyának meghatározásához rengeteg lezárult projekt és faktor szükséges az egymással magas korrelációban álló faktorokat egy egyenletrendszerbe foglalják a faktorokhoz kapcsolódó együttható reprezentálja a faktornak az összráfordításra való befolyásolását az együtthatókat rendszeresen felül kell vizsgálni a technikai fejlődés miatt

LOCbecsült=LOCvezérlő programrész*1,8+LOCB/K programrész*1,5+LOCadatbáriskezelő-programrész*1+LOCalgoritmusok*2

Százalékos eljárás „ „ „

korábbi projektek ráfordítási eloszlásainak alapul vétele lezárult és futó projektek alapul vétele egyik fázis ráfordításának meghatározása egy másik módszerrel Î teljes projektráfodítás becsülhető Fázis

Arány

menedzsment

10%

definíció

15%

tervezés

25%

implementáció

35%

validáció és verifikáció

20%

installáció

15%

összesen

100%

A funkciópont elemzés úgy tekinti az információrendszert mint két nagy alkotórészből álló rendszer, nevezetesen az információ feldolgozó rész és a műszaki megvalósítás. Az információ feldolgozó rész foglalkozik a rendszer bemenő és kimenő adataival, illetve ezek feldolgozásával és átalakításával. A műszaki megvalósítás az információfeldolgozási tevékenységhez szükséges műszaki korlátokkal és peremfeltételekkel foglalkozik. Egy információrendszer méretét funkciópont index formájában a következő módon lehet megállapítani. A rendszer összes logikai tranzakciójára össze kell számolni a bemenő, a kimenő adatokat és a feldolgozás során érintett entitásokat (adatcsoportokat). Ezután még két lépés van. Az első teljesen matematikai, amelyben a korrigálatlan funkciópontot számítják, a másodikban pedig a műszaki bonyolultságnak megfelelően korrigálják az eredményt, figyelembe véve a technológiai tényezőt. A funkciópont elemzés a rendszer méretére fókuszál, lényege, hogy ha a „felesleget” lehámozzuk a rendszerről, rövidebb a fejlesztés ideje, kevesebb a felmerülő probléma, alacsonyabb a költség.

COCOMO modell (Constructive Cost Modell)

14

12 10

EH=a * KLOCb

8 6

NH=c*EHd

4 2

NH - naptári hónap EH - emberhónap

0 0

20

40

60

80

100

(Boehm – ugyanő a spirállmodellt is jegyzi) SW projekt

a

b

c

d

Normál

2,4

1,05

2,5

0,38

Közepes

3,0

1,12

2,5

0,35

Beágyazott

3,6

1,20

2,5

0,32

120

Teljes birtoklási költség - TCO

Teljes birtoklási költség (Total Cost of Ownership – TCO) „ „ „

Gartner Group, 1987 eredetileg: asztali PC beszerzések később: notebookok, lokális hálózatok, szoftverek

Teljes birtoklási költség (Total Cost of Ownership – TCO) Egy IT-beruházás megvalósításának összes költségét mutatja meg, a beruházás teljes élettartama során. TCO Direkt költségek

Indirekt költségek

Hardver és szoftver

Végfelhasználói költségek

Működtetés

Rendszer kiesés

Támogatás

Gartner Group, 1987

Direkt költségek

„

hardverköltségek: „ „ „ „

beszerzés bérlet lízing frissítés, pótlás

„

szoftverköltségek: beszerzés bérlet lízing licenc rendelkezésre állás verziókövetés jogszabálykövetés stb. „

„ „ „ „ „ „ „

Direkt költségek

„

működtetési (operations) költségek: „

„

anyagi ráfordítások a rendszer működtetéséhez „ adatátviteli költségek „ villamos energia díja „ stb. rendszer és szolgáltatásmenedzsment „ bérköltségek „ outsourcing díjak

Direkt költségek

„

támogatás (support) költségek: „ „

oktatás egyéb támogatás

Indirekt költségek

„

végfelhasználói költségek (end user operations): „ „

termeléskiesés költsége „elveszett” bérköltség

Okai: „ „

tanulják a rendszer használatát informatikai feladatok végzése: „ egymás segítése „ egyéni fejlesztések

Indirekt költségek

„

rendszerkiesés (downtime) költségei: „ „ „

IT-rendszer tejles vagy részleges kiesésének költségei: előre tervezett előre nem tervezett

TCO előnyei és hátrányai Előnyök: „ jól strukturált költségek „ kontrolling Hátrányok: „ csak a költségekkel számol „ a beruházás üzleti értékét nem vesz figyelembe

A TCO-modell néhány továbbfejlesztett váltotata META Group

RCO (Real Cost of Ownership) PCM (Predictive Cost Modeling)

www.gartner.com (a META Groupot 2004 decemberében felvásárolta a Gartner Group)

Tolly Group

TCAO (Total Cost of Application Ownership)

www.tolly.com

Standish Group

CENTS (Comparative Economic Normalization Technology Study)

www.standishgroup.com

Forrester Research

www.forrester.com

IDC (International Data Corporation)

www.idc.com; www.idchungary.hu

RFG (Robert Frances Group)

www.rfgonline.com

Yankee Group

www.yankeegroup.com

Gartner Group

ETCO (Enterprise Total Cost of Ownership)

www.gartner.com

10

Haszonelemzés

Haszonelemzés

„ „ „ „

egy IT-beruházás nem ítélhető meg csak annak költségei alapján túlságosan az árakhoz rögzített beruházási döntések Î később, hosszú távon drágább lehet az IT-rendszert nem lehet „fekete dobozként” kezelni a hozamok meghatározása nehezebb, mint a költségeké

Hozamok típusai „

Kemény (hard) megtérülés „ könnyen számszerűsíthető „ kvantitatív hozamok „ direkt módon kifejezhető hasznok

„

Puha (soft) megtérülés „ nehezen, vagy egyáltalán nem számszerűsíthető „ kvalitatív hozam „ indirekt módon kifejezhető hasznok

Kemény megtérülés Csökkenő költségek és/vagy növekvő bevételek: „ értékesítési többlet Î árbevétel növekedése 15%-al „ gyorsabb készletforgás Î a raktárkészlet 20%-os csökkenése „ gyártás optimalizálása Î termelési költségek 10%-os csökkenése „ munkaerő megtakarítás „ utazási költségek csökkenése

Puha megtérülés

„ „ „ „ „ „ „

új vagy jobb információ áll rendelkezésre gyorsabb információáramlás gyorsabb ügyintézés hatékonyabb munkavégzés kevesebb reklamáció megbízhatóbb működés a vállalat belső/külső image-ének fejlődése

Puha megtérülés Problémái: „ a hasznok számszerűsítésének problematikája „ a jövőbeli hasznok becslésének bizonytalansága

Túl sok puha megtérülés és hosszú élettartam

Ð egyre bizonytalanabb hozamok

A beruházásból származó előnyök

minőségi jellemzők

számszerűsíthető tényezők

progresszív előnyök:

megtakarítások:

progresszív előnyök:

megtakarítások:

- releváns információk - megalapozott döntéshozatal - gyors információáramlás - megbízható működés - növekvő vevői elégedettség - javuló munkavállalói morál - jobb renomé - stb.

- hatékony munkavégzés - gyorsabb ügyintézés - közvetlen vevőkapcsolat - feladatok automatizálása - stb.

- értékesítési többlet - új vevők - új piacok - meglévő vevők elvándorlásának csökkenése - stb.

- kevesebb dolgozó - utazási költség megtakarítás - gyorsabb készletforgás - IT-költségek csökkenése - stb.

Hozamok típusai Szubszituens (helyettesítő) haszon: „ „

költségmegtakarításon keresztül jelentkezik pl.: dolgozók leépítése

Komplementer (komplementer) haszon: „ „

teljesítménynövekedésen keresztül jelentkezik pl.: átfutási idők csökkenése vagy minőség javulása

Stratégiai haszon: „ „

versenyhelyzet javulásán keresztül jelentkezik pl.: újabb piacok bekacsolása az e-kereskedelmi lehetőségek kiaknázásával

A birtoklás teljes haszna (Total Benefit of Ownership – TBO) „

„

az informatikai rendszerek követelményei és céljai vállalatonként és projekt-típusonként rendkívül különbözőek a haszonmodellek nem adoptálhatóak egyik rendszerről a másikra

Ð

Ð

nincs általánosan használható TBO-modell

Ð

Az IT-beruházásokhoz használható speciális haszonelemzési eljárások „ „ „ „ „

TSTS (Time-Savings Time-Salary) HWM (Hedonic Wage Model) Információs értéknövekedés Hatáslánc alapú eljárás Haszonérték-elemzés

TSTS (Time-Savings Time-Salary) „ „

USA-ban fejlesztették ki a 80-as években informatikai rendszerek segítségével elérhető megtakarítások pénzügyi értékének meghatározására

S TSTS = C T TSTS: a megtakarítás értéke; S: a megtakarított idő; T: az átlagos munkaidő; C: az átlagos munkabér.

TSTS hátrányai „ „ „

feltételezi a munkaerő közvetlen megtakarítását elhanyagolja, hogy a megtakarított időt valójában hogyan használják fel a munkaerő megtakarítás, mint kizárólagos hozam az informatikai alkalmazások kezdeti fázisára, az automatizálás korszakára volt jellemző

Hedonisztikus eljárás (Hedonic Wage Model – HWM) „ „ „ „ „

„ „ „

munkaértékmodell TSTS-modell kiterjesztéseként is értelmezhető az informatika alkalmazásával a vállalat a magasabb értékű tevékenységek irányába mozdulhat el az IT-invesztícióval kapcsolatos változásokat a munkahely tevékenységi spektrumában rögzítik és értékelik minden munkahely (dolgozói csoport) esetében, ahol a beruházás a végzett tevékenységekben változást idéz elő, az ott előforduló feladatokat kategorizálják meghatározzák az egyes feladatok százalékos arányát az összmunkaidőhöz képest dolgozói csoportok bérköltségének meghatározása tevékenységprofil mátrix kialakítása

Tevékenységprofil mátrix példa

Tevékenységek

Vezetői tevékenység T1

Speciális tevékenység T2

Rutintevékenység T3

Asszisztensi tevékenység T4

Adminisztr ációs tevékenység T5

Improduktív tevékenység T6

Órabérek

Vezetők

50%

15%

20%

5%

5%

5%

160 €

Szakemberek

10%

60%

10%

10%

5%

5%

120 €

Ügyintézők

2%

15%

35%

20%

18%

10%

80 €

Asszisztensek

0%

0%

10%

55%

30%

5%

60 €

Titkárnők

0%

0%

0%

15%

70%

15%

45 €

Dolgozói csoportok

Lineáris egyenletrendszer

0,50T1 + 0,15T2 + 0,20T3 + 0,05T4 + 0,05T5 + 0,05T6 =160 € 0,10T1 + 0,60T2 + 0,10T3 + 0,10T4 + 0,05T5 + 0,05T6 =120 € 0,02T1 + 0,15T2 + 0,35T3 + 0,20T4 + 0,18T5 + 0,10T6 = 80 € 0,00T1 + 0,00T2 + 0,10T3 + 0,55T4 + 0,30T5 + 0,05T6 = 60 € 0,00T1 + 0,00T2 + 0,00T3 + 0,15T4 + 0,70T5 + 0,15T6 = 45 €

Implicit óradíjak Implicit óradíj

Tevékenység Vezetői tevékenység

T1

230,62 €

Speciális tevékenység

T2

130,55 €

Rutintevékenység

T3

96,93 €

Asszisztensi tevékenység

T4

63,87 €

Adminisztrációs tevékenység

T5

50,60 €

Improduktív tevékenység

T6

0,00 €

Megváltozott tevékenységprofil mátrix

Tevékenységek Dolgozói csoportok

Vezetői tevékenység T1

Speciális tevékenység T2

Rutintevékenység T3

Asszisztensi tevékenység T4

Adminisztr ációs tevékenység T5

Improduktív tevékenység T6

Órabérek

Vezetők

53% (50) 18% (15) 23% (20)

2% (5)

2% (5)

2% (5)

80 €

Szakemberek

10% (10) 70% (60)

4% (10)

2% (5)

2% (5)

60 €

20%

16% (18)

9% (10)

40 €

Ügyintézők

5% (2)

8% (10)

20% (15) 30% (35)

Asszisztensek

0%

0%

8% (10)

65% (55) 22% (30)

5%

30 €

Titkárnők

0%

0%

0%

22% (15) 63% (70)

15%

25 €

Haszon meghatározása dolgozói csoportonként Implicit óradíj

Időarány t0

Időráfordítás t0

Időarány t1

Időráfordítás t1

Haszonpotenciál

Vezetői tevékenység

230,62 €

50%

1200 h

53%

1272 h

16.604,64 €

Speciális tevékenység

130, 55 €

15%

360 h

18%

432 h

9.399,60 €

Rutintevékenység

96,93 €

20%

480 h

23%

552 h

6.978,96 €

Asszisztensi tevékenység

63,87 €

5%

120 h

2%

48 h

- 4.598,64 €

Adminisztrációs tevékenység

50,60 €

5%

120 h

2%

48 h

- 3.643,20 €

Improduktív tevékenység

0,00 €

5%

120 h

2%

48 h

0,00 €

100%

2400 h

100%

2400 h

24.741,36 €

Vezetők

Összesen

Hedonisztikus eljárás (Hedonic Wage Model – HWM) „

„ „ „ „

minden egyes dolgozói csoport esetében az egyes tevékenységeket a megfelelő súlyokkal szerepeltetve lineáris egyenletrendszer képezhető egyes tevékenységek implicit óradíja kiszámítható az improduktív tevékenységnek természetesen nulla az implicit óradíja megbecsülendő az IT-fejlesztés eredményeképpen kialakuló megváltozott vállalati tevékenységprofil mátrix az egyes tevékenységek implicit óradíját felhasználva könnyen kiszámítható, hogy egy adott időegység alatt mennyi hasznot lehet a beruházással, a tevékenységi struktúrák eltolódása által realizálni

A hedonisztikus eljárás alkalmazásának premisszái „ „ „ „ „

minden dolgozó munkaerejét a lehető leghatékonyabban használja fel a dolgozók azonnal elbocsáthatók vagy alkalmazhatók a vállalat alkalmazottai csoportokba sorolhatók és a végzett tevékenységeik is kategorizálhatók minden alkalmazotti csoportra megfigyelhető egy jellegzetes tevékenység a megtakarított munkaidőt a dolgozók magasabb értékű tevékenységek végzésére fordítják

Információs értéknövekedés „

„ „

„ „ „

az olyan informatikai beruházások kapcsán vizsgálható, amelyek eredményeképpen a vállalati döntésekhez új vagy jobb információ állhat rendelkezésre (pl.: vezetői információs rendszer) a döntéshozó döntéseit újabb információk beszerzésével akarja javítani minden információnak a beszerzése bizonyos költséggel jár együtt (pl.: informatikai rendszer bevezetése, fenntartása) minden információnak a birtoklása valamilyen előnyt jelenthet a döntéshozó számára ⇒ információ megszerzésének gazdaságossági kérdése információ értéke???

Az információérték fogalma Objektív értékelmélet: „ „

bizonyos döntési szituációkban a különböző döntéshozók mindig azonos eredményre jutnának azonos döntési szituációban lévő döntéshozók számára egy adott információ azonos értéket képvisel

Szubjektív értékelmélet: „ „ „

pragmatikusabb megközelítés a döntéseket mindig az emóciók is befolyásolják az információ értéke megmutatja, hogy annak használója számára az milyen pénzügyi értéket képvisel

Információs értéknövekedés „

„

speciális értékelési eljárások, modellek kialakítása „ A döntéshozó információkkal való ellátása kielégítő-e? „ Szükség van-e bizonyos döntési folyamatokhoz további információkra? a legtöbb modell alapjául a differencia-eljárás szolgál: „ az információérték a nyereség járulékos információk beszerzése utáni elvárt értékének és a nyereségnek az információ megszerzése nélküli elvárt értékének a különbsége „ csak akkor gazdaságos az adott információ megszerzése, ha ez a különbség nagyobb mint nulla „ előfeltételei: „ az összes lehetséges döntési alternatíva és döntési környezet ismerete „ az összes várható döntési konzekvenciára és azok hasznossági hatásának számszerűsítése

Információs értéknövekedés A gyakorlatban alkalmazott speciális modellek: „ kvantitatív orientációjú alapmodell „ lineáris parciális információ-modell „ információértékelés a minőségi jószágkritériumok figyelembevételével „ információérték a sztochasztikus-kvadratikus döntési problémánál „ stb.

Hatáslánc alapú eljárás „ „ „

„

IT-beruházás rengeteg hatást generál, amelyek különböző vállalati területeken jelentkezhetnek IT-beruházással kapcsolatos összes hatás feltárása és modellezése cél, a hatásláncnak egészen a végső monetáris szinten lévő következményeinek feltárása (pl.: a vevők esetleges vásárlási növekményéből adódó pénzügyi forgalomnövekedés kimutatása) minél tovább vezetnek ezek a hatásláncok, annál nehezebb azokat feltárni és egyértelműen az eredeti ITinvesztícióhoz visszavezetni

Hatáslánc példa: CRM-rendszer bevez. Üzemközi szint

Vállalati szint

jobb információ áll a vevőkről rendelkezésre

növekvő kereslet

növekvő vevői elégedettség

csökkenő személyzeti költségek

munkaerő megtakarítás

Területeken átnyúló szint kevesebb vásárlói panasz

gyors reagálás a reklamációkra

az egyes reklamációk központi felvétele és feldolgozása Munkahelyi szint CRM-rendszer bevezetése

Kombinált folyamat- és hatásláncelemzés Szervezeti egység

IT-beruházás

„A” folyamat

direkt hatások

A1

A2

A3

indirekt hatások „B” folyamat

hasznossági hatás

B1

B2

B3

Ai Bi

Az „A” folyamat tevékenysége Az „B” folyamat tevékenysége

Kombinált folyamat- és hatásláncelemzés példa döntéselőkészítési folyamat

IT-beruházás

időmegtakarítás

döntésekhez szükséges adatok gyűjtése

döntésekhez szükséges adatok feldolgozása

időmegtakarítás

döntési folyamat

döntéshez szükséges adatok gyors rendelkezésre állása

x. döntés

vevőkkel való kapcsolattartás folyamata

y. döntés

a vevők jobban informálhatók 27

Haszonérték-elemzés „ „ „

pontozáson alapuló súlyozásos kritériumrendszer több beruházási alternatíva hasznosságának összevétése egy IT-beruházás pontos monetáris hozamainak értékelésére nem alkalmas

Haszonérték-elemzés példa Elért pont Szoftver funkciók

Max pont

1. Pénzügy/számvitel

10

2. Bér és munkaügy

5

3. Tárgyi eszköz

5

4. Konrolling

10

5. Termelés

15

6. Beszerzés

15

7. Értékesítés

10

8. Disztribúció

5

9. Raktárkészlet

10

10. Ügyfélkapcsolati menedzsment

10

11. E-Business támogatás, EDI

5

Összesen

100

n. 1. 2. alternatíva alternatíva … alternatíva

Összefoglalás A haszonelemzési módszerek csoportosítása: „ pénzügyiesítési eljárások „ hatáslánc alapú eljárások „ haszonérték eljárások „ kombinált eljárások

Általánosan használt beruházásgazdaságossági mutatók

Beruházások gazdaságossági kérdése

„

közgazdasági megközelítés: összes hozam összes ráfordítás

„ „

a számítások előfeltételei: költség és haszonelemzés beruházásgazdaságossági mutatók képzése (vállalati pénzügyek)

A beruházásgazdaságossági számítások főbb mutatói „ „ „ „ „ „

Nettó jelenérték (Net Present Value – NPV) Annuitás Belső megtérülési ráta (Internal Rate of Return – IRR) Megtérülési ráta (Return on Investment – ROI) Megtérülési idő Hozam-költség arány (Benefit Cost Ratio – BCR)

A pénz időértéke Statikus módszerek: „ „

nem veszik figyelembe a pénz időértékét a beruházási projekteket a pénz-, és tőkepiaci folyamatoktól elvonatkoztatva, csak önmagukban értékelik

Dinamikus módszerek: „ „

a pénz időértékének figyelembe vétele diszkontálás (Discounted Cash Flow)

A pénz időértéke A pénz időértéke egy fontos alapelv: „ Ma mennyit fizetne egy év múlva esedékes 100 euróért? „ Ha a válasza az, hogy 100 eurót, akkor elfelejtkezett a pénz időértékéről „ A pénz időértéke azt jelenti, hogy ugyanannak az összegnek különböző az értéke ma és a jövőben „ Ez az érték különbözőség több tényező együttes következménye: ezek az infláció, kockázat, „opportunity cost”

A pénz időértéke A projekt pénzáramlása

Diszkontráta

Jelenérték

Diszkontálás

PV0 =

PV0 FVt r t

1/(1+r)t

FVt (1 + r )

t

a vizsgált pénzösszeg jelenértéke; a vizsgált pénzösszeg a t. időpontban; a kalkulatív, diszkont vagy hipotetikus kamatláb; az időszak száma (év).

diszkont tényező

Diszkontálás – Jelenérték számítási példa Összeg: 100 € Diszkontráta: 10%

1 év múlva esedékes pénz jelenértéke 5 év múlva esedékes pénz jelenértéke

FV1 100 PV0 = = = 90.909 € (1 + i) (1.1) FV5 100 PV0 = = = 62.09213 € 5 5 (1 + i) (1.1)

Nettó jelenérték (Net Present Value – NPV) Meghatározzuk a pénzáramlások (cash flow) diszkontált értékét a megfelelő diszkontrátával:

(FV(R ) t − FV(C) t − FV(I) t ) NPV = ∑ t ( 1 + r ) t =1 n

FV(R)t FV(C)t FV(I)t r t n

a t. időpontban esedékes bevétel; a t. időpontban esedékes üzemeltetési költség; a t. időpontban esedékes beruházási költség; a kalkulatív kamatláb; az időszak száma (év); a beruházás élettartama (év).

cash inflow cash outflow

Nettó jelenérték (Net Present Value – NPV) NPV = PV ( R ) − PV (C) − PV ( I) PV(R) az évente folyamatosan jelentkező bevételek diszkontált összege; PV(C) az évente folyamatosan jelentkező üzemeltetési költségek diszkontált összege; PV(I) a beruházási költségek diszkontált összege.

NPV ≥ 0

NPV - példa Kezdeti beruházási költség: 180 000 € Üzemeltetési költség (évente): 5 000 € Éves hozam: 61 000 € Diszkont ráta: 10% Életartam: 5 év

56 000 56 000 56 000 56 000 56 000 + + + + 2 3 4 (1,10) (1,10) (1,10) (1,10) (1,10) 5 = −180 000 + 212 284,8 = 32 284,8 € NPV = −180 000 +

Annuitás A beruházás élettartamára vetített minimális éves nyereség, amely fedezi az beruházással kapcsolatos költségeket

r A = (PV (C) + PV (I) ) 1 − (1 + r ) n

Belső megtérülési ráta / belső kamatláb (Internal Rate of Return – IRR) Azt a kamatlábat keresik, amely mellett a beruházás egyszeri és folyamatos költségei a bevételekből éppen egyszer térülnek meg a beruházás teljes élettartama folyamán.

(FV(R ) t − FV(C) t − FV(I) t =0 ∑ t (1 + r ) t =1 n

⇒r =? r

a belső kamatláb;

Akkor gazdaságos az adott beruházás, ha r nagyobb, de legalább egyenlő,mint a piaci kamatláb!

Megtérülési ráta (MR) (Return on Investment – ROI) Megmutatja, hogy a befektetés a vizsgált időintervallumban hányszor térül meg

ROI =

PV(R) − {PV(C) + PV(I)} PV(C) + PV(I)

ROI ≥ 1

Megtérülési idő

s FV( I) t (FV (R ) t − FV(C) t ) =∑ ∑ t t + ( 1 r ) ( 1 + r ) t =1 t =1 s

⇒s=? s

a megtérülési idő (év);

Megtérülési idő

Hozam-költség arány (Benefit Cost Ratio – BCR) Jövedelmezőségi index (Profitability Index – PI) A diszkontált folyamatos bevételekből hányszor térül meg a beruházás egyszeri és folyamatos működési költségeinek diszkontált összege.

PV(R) BCR 1 = PV(C) + PV(I) A tiszta diszkontált jövedelemből hányszor térül meg a beruházás diszkontált létesítési költsége.

PV(R) − PV(C) PI = BCR 2 = PV(I)

BCR ≥ 1; PI ≥ 1

Kockázatok kezelése

Gazdaságosságszámítási problémák „

az ex-ante típusú értékelések során sok sok a bizonytalansági tényező:

költségek

hozamok

Milyen mértékűek lesznek? Időben mikor jelentkeznek?

Gazdaságosságszámítási problémák „

információs környezet tökéletlensége: „ „

„

„

a jövőbeni külső környezeti adottságok nem ismertek előre néhány jövőbeli környezeti adottság ugyan körvonalazható, azonban azok bekövetkezési valószínűsége sem ismert nehéz a külső környezeti állapotok beruházásra gyakorolt pénzügyi hatásainak meghatározása

ezek meghiusíthatják a kiszámított mutatószámok (NPV, IRR, ROI, BCR stb.) megvalósulását

Kockázatkezelési technikák „ „ „ „ „ „

kockázattal korrigált diszkontráta érzékenységvizsgálatok szcenárióelemzés szimuláiós kockázatelemzés döntési fák módszere reálopciós megközelítés – ROV

Kockázattal korrigált diszkontráta „ „

„

az egyes döntéshozók különbözőképpen viszonyulnak a kockázatokhoz kockázati attitűdök: „ kockázatkerülő döntéshozó „ kockázatsemleges döntéshozó „ kockázatkedvelő döntéshozó individuális kockázati függvény

kereslet

Individuális kockázati függvény

kockázati ráta

Biztonsági ekvivalencia „

„

amelyért egy beruházó egy bizonytalan beruházásból származó pénzáramoknak a tulajdonjogát másnak értékesítené az értékesítés hasznosságát a bizonytalan beruházás valószínűsíthető nettó hozamával azonosnak érezné

Biztonsági ekvivalencia „

kockázatkerülő döntéshozó: „

„

kockázatkedvelő döntéshozó „

„

a biztonsági ekvivalenciaérték a bizonytalan beruházás várható hozamánál alacsonyabb a biztonsági ekvivalenciaérték a bizonytalan beruházás várható hozamánál magasabb

kockázatsemleges döntéshozó „

a biztonsági ekvivalenciaérték a bizonytalan beruházás várható hozamával megegyezik

Kockázattal korrigált diszkontráta „ „

a DCF-alapú beruházásgazdaságossági számítások elvégzéséhez alkalmazható a bizonytalanságot megjelenítő kockázat beépíthető a diszkontrátába korrigált diszkontráta cash inflow

cash outflow

kockázat averzió

r + kockázati felár

r – kockázati levonás

kockázat preferencia

r – kockázati levonás

r + kockázati felár

Kockázattal korrigált diszkontráta „ „ „

tőkepiaci árfolyamok modellje (Capital Asset Pricing Model – CAPM) részvénytőke költsége = kockázatmentes ráta + kockázati prémium kockázati prémium = piaci kockázati prémium + egyéni kockázati felár

A CAPM-modell alapfeltevései „ „

minden befektetéssel a tőkepiacon kereskednek a piaci szereplőknek homogén várakozásaik vannak a megtérülésről, amelynek normális eloszlása van sűrűségfüggvény

11

hozam mértéke

A CAPM-modell alapfeltevései „

„

léteznek kockázatmentes eszközök, a befektetők korlátlan összegben kölcsönvehetnek és kölcsönadhatnak kockázatmentes ráta mellett a befektetők kockázatkerülők és várható hasznosságukat igyekeznek maximalizálni

Kockázattal korrigált diszkontráta Előnyei: „ alkalmazása egyszerű Î az üzleti gyakorlatban elterjedt Hátrányai: „ az alkalmas diszkontráta kiválasztása nehéz „ a biztonsági ekvivalencia meghatározása részben szubjektív „ minden egyes beruházási típusnál és a döntéshozó grémium személyi változásai esetén újabb becslési folyamatot igényel

Érzékenységvizsgálatok „

„

az egyes becsült tényezők változásai milyen mértékben befolyásolják a beruházásgazdaságossági számítások eredményeit bizonyos bemeneti paraméterek változásának hatásai analizálhatók „ pl. megvizsgálható, hogy a beruházással kapcsolatos tőkeérték (mint célfüggvény érték) ceteris paribus hogyan változik, ha a termékértékesítés nő vagy csökken

Érzékenységvizsgálatok „ „

„

azonosíthatók a kulcsfontosságú tényezők a paraméterek tekintetében lehetőség nyílik ún. határértékek kijelölésére, amelyektől a beruházás előnyös volta megkérdőjelezhetővé válik, vagy egy kívánt célérték már nem érhető el a beruházási projekt átláthatóbbá válik

Hátránya: „ az egyes változókat csak izoláltan vizsgálja

Szcenárióelemzés „ „

„

az érzékenységvizsgálatok szcenárióelemzéssé bővíthetők lehetséges forgatókönyvek megalkotása: „ a modell egyszerre több paraméterének variálása „ plauzibilis változókombinációk összeállítása a legvalószínűbb jövőbeli helyzetet: alapeset (base case) „ ez a kiinduló pont „ a valóság ettől mind negatív, mind pozitív irányba eltérhet

„Szcenáriótölcsér”

17

Szcenárióelemzés a gyakorlatban „ „ „

minimum öt forgatókönyv elkészítése túl sok szcenárió készítése akkor lehet megerősítést kapni egy beruházással kapcsolatos elvárásról, ha a különböző forgatókönyvek alapján kiszámított célérték legtöbbje gazdaságosnak tekinthető

Szimulációs kockázatelemzés „

„ „

a beruházási projekttel, és az általa megvalósuló létesítménnyel, annak működésével kapcsolatban felmerülő kockázatok bekövetkezésének valószínűségét és azok okozott hatását vizsgálják a bizonytalannak ítélt inputértékek valószínűségi megoszlásain alapulva történik inputértékek között sztochasztikus függőségek is fennállhatnak, amelyek például korrelációs koefficiensek segítségével figyelembe veendők „

„

pl.: felhasználói elfogadottság Ù tárolt adatok minősége

mérhetőség!; val. változóba leképezhetőség!

Szimulációs kockázatelemzés Problémái: „ az input változók valószínűségei szubjektív becsléseken alapulnak Î nem tekinthetők megbízhatónak (analógia eljárással csökkenthető a szubjektivitás) „ rendkívül komplexszámításokat igényel Î modern számítógépes alkalmazások

Szimuláiós kockázatelemzés

21

Döntési fák módszere „

„ „ „

az összes jövőbeli alternatíva és azok lehetséges kimeneteinek feltüntetésére szolgáló grafikus technika a döntési pontok egy kezdeti döntésre és több későbbi döntések sorozatára bonthatók cél az optimális döntési út meghatározása a döntési fa alapján korlátozások: „ „ „

véges számú környezeti állapot elfogadása azok megtörténési valószínűségeinek ismerete a döntésre vonatkozó esetleges hatások ismerete

Döntési fák módszere

IT-beruházások reálopciós megközelítése

Real Options Valuation – ROV „A reálopció olyan fizikai eszközökbe, humán erőforrásokba vagy szervezeti képességekbe történő beruházás, amely során reagálási lehetőség teremtődik a jövőbeli lehetséges eseményekre.” Kogut–Kulatilaka, 2001.

„ „ „

a beruházásgazdaságossági számítások újszerű formája a menedzsment döntéseinek támogatását célozza a döntési fák módszerével némiképp rokonságban áll

DCF-alapú módszerek hátrányai „ „

egy beruházási projektet megbonthatatlan egészként kezelnek a projekttel kapcsolatos cselekvési mozgásterek nem vehetők velük számításba

Reálopciós megközelítés „

„ „ „

a szekvenciális invesztíciós stratégia: előre meghatározott döntések sorozata Î nem kötelező ezek szigorú követése figyelembe vehető a menedzsment döntési rugalmassága figyelembe vehetők az innovációkból adódó lehetőségek reagálási képesség Î nő a beruházás tőkeértéke

Reálopciós megközelítés „ „ „

a pénzügyi opciók reálberuházásokra adoptált változata először a ’80-as években alkalmazták a reálopciók számszerűsítésénél alkalmazott szemlélet és technika megegyezik a pénzügyi területen alkalmazott opcióárazási eljárásokkal „ „

„

a Black-Scholes modell binomiális modell

egy beruházás opciók sorozatának tekinthető

Opciós kategóriák „ „ „ „ „

elvetési opció (exit option); halasztási opció (waiting option); növekedési opció (growth option); szakaszos opció (staging option); különböző módosítási opciók.

Elvetési opció „ „

„

a beruházási projekt bizonyos részeinek vagy teljes egészének elvetési lehetősége csak akkor értékes, ha az invesztíció során felhasznált technológiák és eszközök később értékesíthetők az IT-beruházások irreverzibilisek

Halasztási opció „ „

egy beruházás elhalasztható Miért jó ez? „ az idő előrehaladtával egyre több információ áll rendelkezésre a beruházással, azok alternatíváival kapcsolatban

Ð „

adekvátabb döntés hozható egy beruházás megvalósításával a döntéshozók lemondanak a beruházás eltolásáról

Növekedési opció „ „ „

egy beruházás jövőbeli növekedési lehetőséget biztosít pl.: IT-beruházásoknál a skálázhatóság ez az opció az IT-beruházásoknál általában jelentős Î érdemes beépíteni a számításokba

Szakaszos opció „ „

a beruházások sok esetben szakaszosan valósulnak meg az egyes szakaszok realizálása után újabb információk birtokában van lehetőség a további szakaszok „ „ „

„

megvalósítására időbeni eltolására elvetésére

pl.: IT-beruházásoknál egy ERP-rendszer különböző moduljainak időben eltolt bevezetése Î növekedési, halasztási és elvetési opciókból álló összetett opció

Módosítási opciók „ „ „ „

a beruházás élettartama során a menedzsment reagálni tud a piaci környezetre az adott projekttel kapcsolatos utólagos változtatások lehetőségének értéke a termelő beruházások körüli bizonytalanságok egy része viszonylag jól kezelhető az IT-beruházásoknál sokkal kisebb az utólagos mozgástér

Módosítási opciók a termelő beruházásoknál „ „

beruházás tárgya: gyártóberendezés piaci viszonyok átmenetileg kedvezőtlenebbé válnak Î a veszteségeket minimalizálni kell Î szüneteltethető a gyártás (option to shot down) Î a gyártás később újraindítható (option to restart)

Módosítási opciók az IT-beruházásoknál „ „

a projekt élettartamának megnövelésének opciója (option to extend) ezzel kezelhető a DCF-alapú módszereknél alkalmazott hipotetikus élettartam bizonytalansága

Reálopciók beépítésének hatása a beruházás várható NPV-jére NPV1: passzív NPV NPV2: aktív NPV NPV2 -NPV1: rugalmasság értéke

ROV hátrányai „ „ „

az egyes opciók értékének meghatározása komoly szakértelmet igénylő feladat a reálberuházások és a pénzügyi befektetések piaci környezete eltérő opció értékének meghatározásához szükséges az invesztíció tárgyának szigorúan vett piaci értékének ismerete „ az aktuális döntés időpontjában „ a későbbi időperiódusokra vonatkozóan

Kockázatok kezelése (összefoglalás)

Kockázatok kezelése (összefoglalás)

Az IT-beruházások értékeléséhez használható komplex módszertanok

Szakirodalmi háttér „

„ „

„

beruházásgazdasági vizsgálatokkal foglalkozó szakirodalmak: nem tartalmaznak IT-beruházási példákat projektmenedzsmenttel foglalkozó szakirodalmak: nem foglalkoznak külön az IT-projektekkel IT-projektekkel kapcsolatos irodalmak nem foglalkoznak a gazdaságossági kérdésekkel Î átfogó szakirodalmi háttér hiánya

Általánosságban használt beruházásgazdasági mutatók „ „ „

különböző oldalról közelítik meg a gazdaságosság kérdését a gazdaságosság szempontjából, csak a különböző pénzáramokat veszik figyelembe nem foglalkoznak a beruházás üzleti értékével

Egydimenziós értékelési módszerek hiányosságai „ „ „

nem foglalkoznak a szervezet stratégiájával üzleti folyamataival igényivel

Ð nem ezekhez képest ítélnek meg egy potenciális vagy működő beruházást

Többtényezős értékelési eljárások „ „

valamilyen többdimenziós szempontrendszer alapján történik az adott IT-projekt értékelése a beruházás üzleti értékét (Value of Investment – VOI) igyekeznek feltárni

rások si áelj ékel Az egyes egyesértéértkel Az ésiéelj ráá sok öösszehasonl ítáítsáásnak kritkrit ériumai ériumai ának sszehasonl Komponensek

Koncepciók

instrumentális

stratégiai

beruházásokon átnyúló

Milyen eszközökkel lehet a különböző beruházási projektek közötti összehangoltságot vizsgálni?

beruházásra vonatkozó

Milyen eszközökkel lehet a beruházás stratégiai illeszkedését vizsgálni?

személyi

Milyen szerepe van a vállalat érintettjeinek a beruházás értékelésében?

költségek

Hogyan méri a költségeket?

hasznok

Hogyan méri a hasznokat?

kockázatok

Hogyan kezeli a kockázatokat?

6

rások si áelj ékel Az egyes egyesértéértkel Az ésiéelj ráá sok öösszehasonl ítáítsáásnak kritkrit ériumai ériumai ának sszehasonl Komponensek

Koncepciók

rugalmasság

Hogyan kezeli a bizonytalanságot az üzleti flexibilitás figyelembevételével?

pénzügyi mutatók

Milyen pénzügyi mutatószámokat használ?

sikeresség kontrollja

Hogyan kontrollálja a meghatározott célérték(ek)et az idő előrehaladtával?

értékelési folyamat

Az eljárási modell mennyire szabályozott és szigorúan rögzített?

alkalmazási területek

Mely IT-beruházási területek képzik az alkalmazás erős illetve gyenge pontjait?

különlegességek

Milyen különleges ismertetőjegyeket tartalmaz az adott koncepció?

7

Többtényezős értékelési eljárások „ „ „

TEI (Total Economic Impact) REJ (Rapid Economic Justification) TVO (Total Value of Opportunity)

TEI (Total Economic Impact) „

Giga Information Group fejlesztette ki 1997-ben (Forrester Research 2003. februárjában felvásárolta a Giga Information Groupot)

„ „

cél: minden fontos befolyásolási tényező feltárása és azok lehetőleg pontos egymáshoz hangolása a költségek és hasznok mellett a beruházásokból származó üzleti flexibilitást és a kockázatokat is pontosan figyelembe veszi

TEI-modelljének felépítése

Hozamok

Költségek

Üzleti rugalmasság

K o c k á z a t o k

Total Economic Impact (TEI)

TEI – költségek meghatározása „ „ „

Forrester Research saját TCO-modellje csak a direkt költségeket sorolja az IT-költségek közé indirekt költségek: negatív hozamok

TEI – hozamok meghatározása „

az IT-beruházás üzletre gyakorolt hatását egyszerű, számszerűsíthető tételek mentén méri fel: „ „

„

„

szervezeti hatékonyság növekedése Í raktárkészletnek a projekt hatására megnövő forgási sebességé ügyfelek elégedettségének javulása Í a meglévő ügyfeleknek eladott többletszolgáltatások növekedése

a hozamoknál csak azokat a hozamokat veszi számításba, amelyek az IT-részlegen kívüli vállalati területeken keletkeznek IT-részleg költségmegtakarításából adódó hasznokat a költségeknél, mint negatív költséget jeleníti meg

TEI – hozamok meghatározása „ „ „

„ „

az IT-nek a vállalati célokhoz való igazodása (strategic alignment) a kritikus sikertényezők (Critical Succes Factor – CSF) feltárása minden IT-beruházással kapcsolatos hozamnak pozitív korrelációban kell állni egy vagy több kritikus sikertényezővel a kritikus sikertényezőknek direkt kapcsolatban kell lenniük a fölérendelt vállalati stratégiával amennyiben egy vélt hozam nem hozható megfelelő mértékben összefüggésbe a CSF-el, akkor azt nem 13 lehet az értékelésekor hozamként számszerűsíteni!

TEI – üzleti rugalmasság „ „ „

reálopciók értékelése Black-Scholes opcióértékelési modell öt inputváltozó meghatározása az opciók értékeléséhez: „ az érték, ami akkor keletkezik, ha az opciót végrehajtják „ az opció elévülésének időpontja „ az opció megvalósításának költsége „ a kalkulatív kamatláb „ az iparág volatilitása 14

TEI – kockázatok kezelése „ „ „ „

mindhárom tényező esetében fontos eszköze: szcenárióelemzés alapeset (most likeley value) a valószínűségi eloszlások alapján + 2 alternatív szcenárió (high estimate, low estimate)

TEI – kockázatok kezelése Figyelembe veendő tipikus kockázati tényezők: „ IT-szolgáltató: szolgáltatót kell váltani „ funkcionalitás: az IT-rendszer nem az elvárt funkciókat nyújtja „ kultúra: nem vagy csak részben használják az új rendszert „ architektúra: a bevezetésre kerülő IT-architektúra a jövőbeli döntéseket és változtatásokat megnehezítheti „ időbeni csúszás

REJ (Rapid Economic Justification)

„ „ „ „

Microsoft dolgozta ki 1997-ben gyors gazdasági megtérülési elemzés segít a vállalati IT-beruházások üzleti igényekhez való igazításában az egyes alternatívák különböző tényezőinek számszerűsítésében és értékelésében

REJ

„ „

csapatmodell: az legjobban interdiszciplináris teamek által értékelhetők különböző vállalati területek szakemberei: „ „ „

„

IT kontrolling a beruházási megoldás által érintett egyéb szervezeti egységek

az üzleti esettanulmány minden szintjét közösen készítik el

REJ lépései

„

részletes módszertani útmutatás az egyes lépések végrehajtásához

vállalati kihívások

ITmegoldások

költség-haszon elemzés

kockázatok kezelése

pénzügyi mutatók

üzleti érték

REJ – vállalati kihívások

„ „ „

az IT-beruházás összhangban van-e a vállalati célkitűzésekkel? CSF meghatározása kulcsfontosságú teljesítménymutatók (Key Performance Indicator – KPI) azonosítása „ stratégiai tervek elemzése „ ellátási lánc elemzése „ végfelhasználók megkérdezése!

REJ – IT-megoldások

„ „

az előzőekben meghatározott üzleti aktivitások hogyan javíthatók a tervezett IT-megoldások által ezek fogják növelni a beruházás üzleti értékét

REJ – költség-haszon elemzés

„ „ „

cash flow jegyzék (cash flow statement) létrehozása hasznok: az IT-megoldás pozitív hatásláncainak feltárása és számszerűsítése költségek: Gartner-TCO

REJ – kockázatok kezelése a magas kockázatú tényezők meghatározásának fontosságát hangsúlyozza Kockázati kategóriák: „ az implementációs költségek eltérnek a tervezettől „ az üzemeltetési költségek magasabbak lesznek a becsülteknél „ a hasznok alacsonyabbak lesznek a vártnál „

„ „

kockázati kategória Ù cash flow jegyzék kockázatokkal korrigált diszkontráta alkalmazása

REJ – pénzügyi mutatók „

általánosságban használt beruházásgazdaságossági mutatók

„

NPV ROI IRR megtérülési idő

„

stb.

„ „ „

„

üzleti esettanulmány összeállítása

TVO (Total Value of Opprtunity) Gartner Group fejlesztette ki 2003-ra „ lehetővé teszi egy IT-beruházás, mint lehetőség teljes üzleti étékének meghatározását Î Business Value of IT – BVIT „ IT-beruházás üzleti értéke megérthető, mérhető és menedzselhető „ a már korábban a piacon jelenlévő értékelési modellekből indul ki „ különböző eljárások szintézise „

TVO „ „

kommunikációs folyamatot kialakítása a beruházási projektet érintő szervezeti területekkel terminológia váltás: IT-beruházásról, IT-projekt Î információtechnológia által lehetővé váló kezdeményezésről Î IT-enabled initiative

A TVO-modell lépései Kérdések

Feladatok

1.

Milyen beruházásról van szó?

Besorolás az „beruházás típus” keretrendszerbe.

2.

Hogyan mérik az IT üzleti értékét?

Üzleti teljesítmény keretrendszere. (BPF)

3.

Milyen IT-pontenciállal jár együtt a kezdeményezés?

A kezdeményezés IT-potenciáljának meghatározása.

4.

Milyen hasznai vannak a kezdeményezésnek?

A kezdeményezés hozamainak meghatározása.

5.

Milyen költségei vannak a kezdeményezésnek?

A kezdeményezés költségeinek meghatározása.

6.

Hogyan lehet a jövőbeli bizonytalanságokat figyelembe venni?

A reálopciók és kockázatok meghatározása.

7.

Realizálhatók-e a prognózisok?

A hasznok realizálásának öt pillérje.

8.

Hogyan legyenek az eredmények kommunikálva?

Jelentések készítése.

TVO – ITF „ „ „

besorolás az „beruházás típus” keretrendszerbe (Investment-Type Framework – ITF) Sloan School of Management portfoliómodelljének felhasználásával egy beruházás a technológiai megoldás (technology scope) és a stratégiai célok (strategic objectives) dimenziója mentén négy különböző kategóriába sorolható be

TVO – ITF portfóliómodell

üzleti megoldás

infrastruktúra

technológiai megoldás

megújítás

transzformáció

folyamatfejlesztés

kísérlet

rövid távú jövedelmezőség

hosszú távú növekedés

stratégiai célok

TVO – BPF „ „ „ „

„ „

az üzleti teljesítmény keretrendszerének kialakítása (Business Performance Framework – BPF) egy sor fixen rögzített standard mutatószám ezek értékei az irányítható üzleti folyamatok teljes leképezését nyújtják cél: egy IT-beruházási kezdeményezés potenciáljának és a vállalat pénzügyi eredményességének mértéke közötti hatásláncolatok feltárása a kezdeményezés IT-potenciáljának meghatározása a kezdeményezés hozamainak meghatározása 30

TVO – költségeinek meghatározása „

módosított Gartner-TCO „ „ „

technológiaiköltségek személyi-/operatív költségek folyamatköltségek

egyszeri folyamatos

TVO – bizonytalanságok kezelése „ „

durva kezelés: kockázattal korrigált diszkontráta minőségi kezelés: a hasznok realizálásának öt pillérjén keresztül + reálopciók beépítése

Kockázati kategóriák: „ üzleti kockázat „ technológiai kockázat „ menedzsment kockázat

32

TVO – realitás vizsgálata Hasznok realizálásának öt pillérje: „ Összhangban van-e a kezdeményezés vállalati stratégiával? „ Hogyan hat a kezdeményezés az üzleti folyamatokra? „ Megfelelő-e az architektúra? (integráció, skálázhatóság, adatbázisok robosztussága, alkalmazások és hálózatok) „ Mennyire fontos a rövid távú, pozitív hozamok elérése? „ Milyen magas a kezdeményezési potenciál nem megfelelő kihasználásának kockázata?

TVO – eredmények kommunikálása „ „

általánosságban használt beruházásgazdaságossági mutatók számítása beruházásgazdaságossági mutatók üzleti jelentésbe való foglalása

rások si áelj ékel Az egyes egyesértéértkel Az ésiéelj ráá sok öösszehasonl ítáítsa ásának kritériumai sszehasonl TEI

REJ

TVO

bevonás a portfoliómenedzs-mentbe (ajánlott)

bevonás a portfoliómenedzsmentbe (ajánlott)

besorolás az „beruházás típus” keretrendszerbe

kritikus sikertényezők feltárása

kritikus sikertényezők feltárása

üzleti teljesítmény keretrendszere; a hasznok realizálásának öt pillérje

a vállalat érintettjeinek besorolása

a vállalat érintettjeinek bevoná-sa az értékek meghatározásába

a vállalat érintettjeinek bevonása az üzleti teljesítmény keretrendszerén keresztül

Forrester Research TCOmodell

Gartner TCO-modell (javasolt)

Gartner TCO-modell

hasznok

nincs konkrét koncepció

számszerűsítés az étékjelentések által feltárt hatásláncok tekintetében

üzleti teljesítmény keretrendszer

kockázatok

szcenárióelemzés; kockázatokkal korrigált diszkontráta

kockázatokkal korrigált diszkontráta

a hasznok realizálásának öt pillérje; kockázatokkal korrigált diszkontráta 35

Komponensek

stratégiai

instru-mentális

beruházásokon átnyúló beruházásra vonatkozó

személyi költségek

rások si áelj ékel Az egyes egyesértéértkel Az ésiéelj ráá sok öösszehasonl ítáítsa ásának kritériumai sszehasonl TEI

REJ

TVO

rugalmasság

reálopciók beépítése (Black-Scholes)

reálopciók beépítése (Black-Scholes)

reálopciók beépítése (Black-Scholes)

pénzügyi mutatók

a vállalati igényeihez igazítható

a vállalati igényeihez igazítható

a vállalati igényeihez igazítható

az implementáció alatt és után

az implementáció alatt és után

az implementáció alatt és után

nem szigorúan rögzített

adott: öt fokozatú folyamat

nem szigorúan rögzített

nincs specifikálva

nincs specifikálva

nincs specifikálva

az első teljes értékelési módszertan; kockázatok kihangsúlyozása

üzleti folyamatok kihangsúlyozása

az üzleti teljesítmény mérésének integrálása 36

Komponensek

sikeresség kontrollja értékelési folyamat alkalmazási területek különlegességek

Köszönöm a figyelmet!