FA G R O N I E U W S B R I E F
4 e K W A R TA A L 2 0 1 0
Index Pagina 1: Voorwoord Jos Paffen • Pagina 1-2: Attero, interview Arno Luisman • Pagina 2-3: WML, Interview Jeroen Ronden en Gaston Wijler • Pagina 4 tot en met 7: Provincie Overijssel & Fagro Academy • Pagina 8-9: Philips, interview Ko Pomper en Jos Tepper • Pagina 10-11: Hago , Interview Bjorn Vondenhoff en Bas Reinders • Pagina 11-12: MVO-beleid Fagro
Voorwoord Als u deze Improve leest, hebben de meesten van ons de vakantie al
Attero op eigen kracht verder Afsplitsing van Essent uitdaging voor Finance en ICT
weer achter de rug. Dat betekent ook dat we aan de laatste maanden van het jaar 2010 zijn begonnen. In de voorlaatste Improve schreef ik dat men zich afvroeg of het glas halfvol of halfleeg was, met betrekking tot het economische herstel na het crisisjaar 2009. Er is nog steeds geen eenduidig antwoord op deze vraag. Al lijkt er een tendens te zijn waarbij de meeste deskundigen aangeven dat ze geen “double dip” verwachten, maar wel een langere periode met een lage groei. Ook Fagro herkent dit patroon in
Arno Luisman (Attero) en Mike Steins (Fagro)
de markt, waarbij we ten opzichte van vorig jaar een rustige groei kunnen zien. Hierbij dient te worden
De overname van Essent door de Duitse energiemaatschappij RWE is
Op eigen benen
opgemerkt dat 2009 voor ons, zeker
niemand ontgaan. Als gevolg daarvan is aanvankelijk een verkoopproces
Begin 2009 was de eerste opdracht
gezien de omstandigheden, een
gestart voor dochterbedrijf Essent Milieu. Na het stopzetten van dat proces,
aan Mike Steins om tijdens het
goed jaar was.
is Essent Milieu eind 2009 afgesplitst en opereert het zelfstandig. Direct
verkoopproces van Essent Milieu
onder de voormalige aandeelhouders van Essent. En onder een nieuwe
een deel van de Q&A voor zijn
In deze Improve kunt u weer
naam: Attero. Een nieuwe naam in de sector afval en milieu voor een
rekening te nemen. Potentële
kennismaken met enkele van onze
bedrijf met de nodige historie. Want Attero verwerkt al sinds jaar en dag het
kopers kregen toegang tot een
klanten. De betreffende opdracht-
(brandbaar) restafval van ruim 6 miljoen Nederlanders. Ofwel ruim 40%
‘dataroom’ en stelden vervolgens de
gevers en onze professionals geven
van de totale markt. Via verbranding van het afval vindt energieopwekking
meest uiteenlopende vragen, vooral
uitleg over de organisaties en welke
plaats: zo’n 1 TWh per jaar, dat is 1% van de Nederlandse energiebehoefte.
op het gebied van Finance. Die
werkzaamheden er door onze
Daarnaast verwerkt Attero GFT-afval (vergisting en composteren – red.)
moesten snel en eenduidig worden
mensen met succes worden verricht.
en beheert ze in totaal 13 stortplaatsen. Attero presenteert zich als een
beantwoord. Mike was bij uitstek
Verder staan er artikelen in deze
innovatieve producent van duurzame energie en teruggewonnen grond-
geschikt voor deze rol gezien zijn
uitgave over onze Fagro Academy
stoffen: energiek met milieu. De verzelfstandiging bood ruimte om de
eerdere opdrachten voor Essent
en ons MVO-project.
marktpositie verder uit te bouwen. Maar omgekeerd leverde het Attero
Milieu en zijn kennis van de organi-
Ik wens u wederom veel plezier bij
uitdagingen op. Op diverse gebieden, vooral een aantal specialistische
satie. Lees verder op pag. 2.
het lezen van deze Improve.
Finance-functies en ICT, was ze afhankelijk van de Essent-organisatie. En in die zin op eigen benen kunnen staan, heeft nogal wat voeten in de aarde.
Met vriendelijke groet,
CFO Arno Luisman maakt duidelijk dat de ‘carve-out’ in elk geval niet
Jos Paffen
ten koste mocht gaan van de continuïteit van de bestaande organisatie. Hij
Algemeen Directeur
noemt het een uitkomst dat Fagro-consultant Mike Steins beschikbaar was
Fagro Consultancy B.V.
om de ICT-‘carve-out’ te ondersteunen. www.fagro.nl
Toen de verkoop uiteindelijk niet
zomaar even bij doen. En er is een
doorging, is besloten om Attero
omvangrijk programma gestart dat
zelfstandig door te laten gaan. Eind
moet leiden tot een geheel eigen
2010 wil Attero volledig losstaan
ICT-infrastructuur voor Attero:
van Essent. CFO Arno Luisman is
met datacenter, datanetwerk en
verantwoordelijk voor het ‘carve-
kantoorautomatisering. Daarom
out’-proces van Finance en ICT.
was versterking van de organisatie
Hij licht het proces toe: “Essent
noodzakelijk. De huidige opdracht
was eigendom van zo’n 6 provin-
van Mike bestaat uit het bewaken
cies en 130 gemeenten. Door de
van en rapporteren over de met de
afsplitsing van Essent zijn dit nu de
‘carve-out’ gemoeide kosten”.
directe aandeelhouders van Attero geworden. De verzelfstandiging
Energiek van start
betekende in eerste instantie het
Als projectcontroller voor de
bouwen van een nieuwe governance-
Finance- en ICT-’carve-out’ maakte
structuur. Naast de aanstelling van
Mike Steins vooraf een analyse van
een nieuwe Algemeen Directeur
alle mogelijke financiële risico’s.
(Pierre Vincent – red.) werd er een
Arno Luisman: “Mike rappor-
Raad van Commissarissen samen-
teert direct aan mij en aan de
gesteld en een aandeelhouderscom-
programma-manager van de ICT-
missie ingesteld. Om operationeel
’carve-out’. Hij heeft niet alleen de
zelfstandig te worden, is eerst een
controlefunctie van het programma-
gedegen inventarisatie van afhanke-
management, maar functioneert
lijkheden tussen Essent en Attero
ook ondersteunend. En dat is
gemaakt. Daarna is een plan van
nodig, want we creëren een geheel
aanpak ontwikkeld, inclusief een
nieuwe en eigen ICT-infrastruc-
nieuwe naam en huisstijl. Op het
tuur”. Op de vraag wanneer hij het
gebied van Finance en ICT moest
project als geslaagd beschouwt, zegt
Sommige dingen vinden we zo vanzelfsprekend dat we er nauwelijks
Attero de nodige maatregelen
Arno Luisman: “Als we de migratie
meer bij stilstaan. Zuiver drinkwater bijvoorbeeld: we kunnen niet
treffen om zelfstandig te worden”.
geheel probleemloos doorlopen, op
zonder. Water weerspiegelt de vitaliteit van onze omgeving en is altijd in
Mike vult daarbij aan: “De ‘carve-
tijd en binnen budget. In die volg-
beweging. Dat geldt ook voor de organisatie die in onze zuidelijkste
out’ heeft een grote impact op de
orde, want kwaliteit en continuïteit
provincie verantwoordelijk is voor de winning van het drinkwater:
financiële organisatie. Denk maar
staan bij ons bovenaan. Anders
Waterleiding Maatschappij Limburg (WML). Vanuit hun hoofdkantoor
eens aan fiscaliteit, treasury, externe
gesteld, mogen de mensen binnen
in Maastricht kijken ze uit op de voor die stad kenmerkende rivier de
verslaglegging, risk management en
onze organisatie er bijvoorbeeld als
Maas. Toepasselijk voor drinkwaterwinning zou je zeggen: kort bij de
verzekeringen. Voorheen lagen al
ICT-gebruikers bij voorkeur niks
bron. Maar Jeroen Ronden van WML (verantwoordelijk voor Corporate
de relevante werkzaamheden op die
van merken dat we met zulke grote
Control – red.) maakt duidelijk dat ze bijna driekwart van de 72
gebieden bij de Essent-organisatie”.
veranderingen bezig zijn. Mike is
miljoen m³ drinkwater die men jaarlijks levert, niet uit oppervlaktewater
Arno Luisman haakt daar op in:
al langer bij ons en heeft het al die
maar uit grondwater winnen. En Gaston Wijler van WML (verantwoor-
“Het bestaande team kon de nieu-
tijd goed onder controle. We liggen
delijk voor Financiën en Inkoop – red.) licht toe dat het een strakke
we specialistische functies er niet
volledig op schema”.
organisatie vereist om jaarlijks ruim 525.000 klanten in de particuliere en klein-zakelijke markt van drinkwater te voorzien via zo’n 8.500 km aan waterleidingnetwerk. Vloeiend en permanent: als het om drinkwater gaat, doen ze geen concessies. In het streven van WML naar ‘operational excellence’, leverde dat de nodige uitdagingen op voor haar organisatie en de functie van de financiële afdeling binnen het bedrijf. Leren excelleren. WML hanteert sinds 2006 het thema ‘Operational Excellence’ voor haar marketing. De communicatie moet steunen op wat de interne organisatie kan waarmaken. Gaandeweg werd duidelijk dat er een reorganisatie en herstructurering nodig was om te kunnen excelleren. En medio 2009 stond men voor de keuze van een nieuw ERP-systeem. Jeroen Ronden licht toe: “We vroegen ons af of we eerst de reorganisatie moesten door voeren en aansluitend een nieuw ERP-systeem zouden kiezen, of andersom. De keuze voor de ERP-vernieuwing werd uiteindelijk als moment aangegrepen om
2
www.fagro.nl
Jeroen Ronden en Gaston Wijler van WML.
Fagro garandeert continuïteit dienstverlening
‘Operational excellence’ van het zuiverste water
Het beste van Waterleiding Maatschappij Limburg komt naar boven de bedrijfsvoering door te lichten. Een ander referentiepunt was de uitkomst
managers advies, terwijl we ze anderzijds moesten controleren. Corporate
van een landelijke benchmark voor de verantwoording van de activiteiten.
Control moet als het ware de luis in de pels van de organisatie zijn. Mensen
Onder de naam ‘Vento’ startten we een intern programma voor een nieuw
alert houden. En dat is lastig te combineren met operationele ondersteuning.
besturingsmodel met een wijziging van de bedrijfscultuur. Op basis van de
Nu zijn de administratie- en de controlfunctie gescheiden. Ik leid Control en
interne ambitie, gericht op ‘operational excellence’. En dat had ook gevolgen
Gaston Financiën & Inkoop”. Gaston vertelt waarom de hulp van Fagro nodig
voor het team bij Financiën”. Gaston Wijler: “De keuze van het nieuwe
was (via Roelof Cohlst, Pascal Öllers, Geert den Teuling en Ruud Vliegen –
ERP-systeem viel op SAP. Dat betekende een hele omschakeling, maar voor de
red.): “Op basis van de nieuwe criteria en de nieuwe eisen bleef er 1 van de 9
billing gebruikten we gelukkig al wel hun ISU-module. Operationeel was de
FTE’s over. Naast de herstructurering onder Vento hadden we veel projecten,
verandering groot. We gingen van 6 districten naar 3 regio’s en bijna de hele
zoals de SAP-implementatie, maar het werk moest wel doorgaan. Denk aan
backoffice kwam centraal in Maastricht. Er ontstonden in de gehele organisatie
auditing, financiële analyses, maandrapportages en de jaarrekening. Om te
veel nieuwe functies met nieuwe verantwoordelijkheden. Mede daarom was
kunnen excelleren moet je tenslotte ook op korte termijn de juiste mensen
een management development traject nodig met cursussen op alle niveaus.
beschikbaar hebben”. Jeroen verduidelijkt de keuze: “Fagro investeert veel tijd
Want iedereen moest kunnen leren excelleren”.
om ons te leren kennen en in contact met mensen. Als het op werk aankomt, garanderen ze intern de continuïteit. Dat kenmerkt ook onze bijzondere
Continuïteit in dienstverlening.
samenwerkingsovereenkomst, waarbij Fagro ons verzoek om steun binnen
Vento raakte ook de financiële functie in het hart. Jeroen Ronden over de
48 uur kan honoreren. En dat mag je best excellent noemen”.
verandering: “Die was nodig, want als afdeling gaven we enerzijds sectorwww.fagro.nl
3
Bert Groenhof, Nico van der Heide (Fagro), Taner Demir, Jeen Guikema, Theo Lambooij (Fagro) en Rolf Teunis
Maatwerktraining financieel management voor non-financials
Leren wat de cijfers niet vertellen Van de Vechtstreek tot de IJsselvallei, Salland en Twente. De Provincie Overijssel bindt groenrijke en historische plaatsen als Giethoorn, Ootmarsum, Kampen, Enschede, Deventer en Zwolle. In de hoofdstad staat het Provinciehuis. Vanaf die plek dragen het bestuur en beleidsmedewerkers de verantwoordelijkheid en zorg voor bijvoorbeeld kwaliteit van de leefomgeving, natuur, mobiliteit en sociale infrastructuur in Overijssel. Maar in aanvulling op die publieke taak, kent de verantwoordelijkheid van de Provincie ook nog een privaatrechtelijk aspect: het aandeelhouderschap. In de ‘verbonden partijen’. Zo bestaat er vanuit het verleden een relatie met meerdere privaatrechtelijke deelnemingen zoals nutsbedrijven. En dat stelt specifieke eisen aan de kennis en ervaring van de verantwoordelijke beleidsmedewerkers. Met name als het gaat om financiën. Op verzoek van de heer Jeen Guikema (namens het bestuur van de Provincie Overijssel – red.) deed Theo Lambooij van Fagro daarom onderzoek naar de publiek- en privaatrechtelijke aspecten inclusief de onderlinge relatie, in het belang van de verantwoordelijkheid voor de deelnemingen. Uiteindelijk kwam daar via de Fagro Academy een bijzondere maatwerkcursus uit voort. Financieel management voor nonfinancials: om als Provincie de deelnemingen beter te kunnen sturen en beheren. Of om, zoals een van de cursisten het verwoordde: ”…vooral inzicht te krijgen in wat de cijfers je niet vertellen…” En dat lukte.
4
www.fagro.nl
Fagro ontwikkelt speciale cursus voor Provincie Overijssel
Beleid en organisatie
mij te verzoeken eerst een inventarisatie en analyse te maken vanuit het
Jeen Guikema is projectleider bij de eenheid Economie, Milieu en Toerisme
publiekrechtelijke aspect. Maar zoals gezegd, moesten we ook kijken naar
(EMT – red.) van de Provincie Overijssel. Hij licht als opdrachtgever het
de privaatrechtelijke zaken en de onderlinge relatie tussen beide. Daarnaast
publieke belang van de privaatrechtelijke deelnemingen toe: “In het kader
was het verband met accounting, control en corporate governance van
van de privatiseringslag in 2006, is besloten om bedrijven meer vrijheid te
belang. En toen kwam Fagro in beeld, want we hadden echt een specialist
geven. Gedurende de daarop volgende jaren is het logisch dat er bij die
nodig. Daarom was de eerste opdracht voor Theo Lambooij om een
bedrijven op basis van dat beleid een houding ontstaat zelf meer verant-
onderzoek naar de mogelijkheden uit te voeren”.
woordelijkheid te willen dragen. Als aandeelhouder die ze ter verantwoording roept, krijg je dat dan ook te horen. Anderzijds blijft de Provincie
Van onderzoek tot cursus
vanuit haar publieke taak de zorg dragen voor de private deelnemingen.
De Provincie Overijssel heeft ongeveer 15 deelnemingen, waarvan een
Vooral omdat daarmee ook een publiekrechtelijke relatie bestaat. Denk
groot deel toebehoort aan de portefeuille van EMT. Tot de deelnemingen
bijvoorbeeld aan het mogelijk verstrekken van subsidies of milieubeheer.
rekent de Provincie Oost N.V., Vitens N.V., Herstructureringsmaatschappij
En in praktische zin betekent het ook dat er altijd een Gedeputeerde aan-
Bedrijventerreinen Overijssel (HMO), Zuiderzeehaven en Wadinko N.V.
wezig is bij relevante vergaderingen van de privaatrechtelijke relatie. Tot slot
De vraag aan Fagro was om advies te geven over de (on)mogelijkheden voor
moeten we de verantwoordelijkheid voor de deelnemingen ook organisato-
het sturen en beheren van de deelnemingen op basis van een onderzoek. In
risch beleggen bij en verdelen onder verschillende beleidsmedewerkers.
een periode van 2 maanden leverde dat een adviesrapport op waarbij Theo
Dat zijn mensen wiens primaire focus en kundigheid op de belangrijkste
Lambooij onder andere de 6 deelnemingen van EMT onderzocht in relatie
werkterreinen van de Provincie liggen. En dat heeft meestal niets met
met de provincie. Theo daarover: “Uiteraard zijn de verschillen tussen
financiën te maken. Toch moeten zij het bestuur ondersteunen en kunnen
overheid en bedrijfsleven groot. En bijvoorbeeld als het gaat om jaarverslag-
adviseren over de deelnemingen, de relevante financiële informatie en
legging vergt dat toch de nodige specialistische kennis. Het bedrijfsleven
status. Al met al ontstond er in 2008 een spanningsveld op basis van de
moet vaak aan specifieke wet- en regelgeving voldoen, waar het bij de
publiek- en privaatrechtelijke belangen en verantwoordelijkheden.
Provincie aan kennis over ontbreekt. Anderzijds verwacht men wel inzicht.
Dat was voor Monique Stouten, Hoofd Eenheid EMT, de aanleiding om
Lees verder op pag. 6
www.fagro.nl
5
Het is lang niet altijd eenvoudig om een jaarrekening goed ‘te lezen’. Cijfers
management voldoen niet omdat ze niet zijn toegesneden op deze situatie”.
zeggen niet alles en je moet ook kunnen begrijpen wat er tussen de regels
Jeen Guikema vervolgt: “In de adviesrapportage naar Gedeputeerde Staten
door te lezen valt. Dat vergt specialistische kennis. Kennis die voor
hebben we op basis van het onderzoek ook als voorbeeld van het publiek-
beleidsmedewerkers niet vanzelfsprekend is, maar in dit geval wel van pas
rechtelijk aspect aangegeven dat we als Provincie onze voorwaarden voor
komt. Afhankelijk van de kernactiviteit van de deelneming, is een logische
deelnemingen moeten aanscherpen. En als voorbeeld van het privaatrechte-
verdeling gemaakt naar diverse afdelingen binnen de organisatie van de
lijke aspect kritisch moeten kijken naar aanpassing van de statuten. Maar
Provincie. De contacten met de deelnemingen zijn dus verspreid over de
dat we financiële kennis tekort kwamen was duidelijk. Daarnaast was de
organisatie, maar er is bij de beleidsmedewerkers over alle afdelingen heen
vraag hoe we deze moesten incorporeren in onze bestaande organisatie.
een generieke behoefte aan specifieke financiële kennis. Die kun je ze
Daar is dus intern veel samenwerking voor nodig. We moesten mensen bij
bijbrengen, maar bestaande cursusproducten op het gebied van financieel
elkaar brengen met dezelfde behoefte”. Financieel management op maat Wat kan een ‘non-financial’ met een opleiding financieel management & beheer? Gegeven de situatie is de kans groot dat het merendeel van de informatie overbodig is. En de kans is reëel dat wat er aan relevante informatie over blijft, voor ‘non-financials’ grotendeels onbegrijpelijk is. De oplossing werd een cursus op maat van de Fagro Academy: 10 keer 6 dagdelen voor in totaal 10 beleidsmedewerkers van de Provincie. Jeen Guikema over de cursus: “Interactie tussen de trainees was wezenlijk. Het zorgde er tijdens de cursus ook voor dat deze gaandeweg nog werd aangepast op de praktische behoefte”. Theo Lambooij geeft een toelichting:
“We moesten mensen bij elkaar brengen met dezelfde behoefte”
6
www.fagro.nl
“We vroegen de deelnemers zoveel mogelijk dagelijkse voorbeelden te gebruiken. Op enig moment kwam de jaarrekening van een van de
Alle cursisten van de Provincie Overijssel legden
deelnemingen aan de orde. Daarvan was het concept al klaar en de
de cursus ‘Financieel Management & Beheer voor
accountantsverklaring gereed. Maar door nieuwe inzichten tijdens het
non-financials’ met goed gevolg af en ontvingen hun
verloop van de cursus, werd het concept toch nog aangepast. Een ander
certificaat ter afsluiting.
voorbeeld was de inhoudelijke beoordeling en toetsing van een dividend-
Theo Lambooij van Fagro overhandigde achtereen-
voorstel van een van de deelnemingen dat door het voortschrijdend inzicht
volgens Jeen Guikema, Taner Demir en Bert Groenhof
terecht werd gewijzigd”. Jeen Guikema vervolgt over de resultaten:
persoonlijk de bijbehorende papieren.
“Uiteindelijk zien en merken de bedrijven dat je meer kennis in huis hebt en komt er een betere balans in de relatie. Ook intern was het beeld bijzonder positief en is besloten om dergelijke kennisoverdracht in de toekomst meer structureel aan te pakken. De ervaringen van enkele deelnemers maken daarnaast duidelijk dat de maatwerkcursus het gewenste effect heeft gehad”. Kennis in de praktijk Naast Jeen Guikema, namen nog 9 anderen deel aan de cursus. Waaronder Taner Demir en Bert Groenhof. Respectievelijk beleidsmedewerker voor onderwijs en arbeidsmarkt en adviseur over waterschappen en openbare drinkwatervoorziening. Ook zij deelden hun ervaringen, Taner Demir daarover: “Door het vertrek van een collega, die herstructurering en een aantal deelnemingen in zijn portefeuille had, kreeg ik er dat bij. En dat is lastig te combineren met de bestaande taken. Ik ben en zal nooit een financieel specialist zijn, maar voor de relatie met de deelnemingen heb je wel kennis nodig. En dan is de vraag hoe je die kennis opdoet en waar je die vandaan haalt. Want de relatie tussen de publieke taak en de privaatrechtelijke deelnemingen komen in de praktijk samen. Zo willen we bijvoorbeeld via PPS-constructies werkgelegenheid behouden en die geografisch concentreren in bepaalde gebieden. Als Provincie zijn we namelijk samen met vier gemeenten aandeelhouder van het XL-Businesspark in Almelo. Vanuit die praktijk heb ik concrete vragen kunnen stellen tijdens de cursus. Ik ben niet opgeleid om financiële stukken door te akkeren, maar ik leerde praktische tips en trucs zoals die in jaarrekeningen zijn verwerkt. En het is goed om nieuwsgierig te zijn en te blijven. Door vragen te kunnen stellen als ‘waarom nemen we deel in die bedrijven?’ en kritisch te zijn naar overige aandeelhouders”. Bert Groenhof vult aan en wijst op het belang van de cursus: “Centraal staat de vraag hoe je de relatie met de deelnemingen goed beheert. Als aandeelhouder dien je een partner te zijn voor het bestuur van de deelnemingen en moet je sommige dingen kunnen afdwingen. Daarvoor heb je de juiste kennis nodig, om de goede vragen te kunnen stellen in zo’n relatie. En dat is de verdienste van de cursus. Neem als voorbeeld Vitens, met een omzet van 1,53 miljard Euro in 2009. Zij hebben maar liefst 114 aandeelhouders, maar de Provincie Overijssel is de enige die vragen stelt over de jaarrekening. Een ander voorbeeld is het voorstel van een organisatie om tarieven voor langere tijd te bevriezen, zonder inzicht te geven in afschrijvingen, investeringen, enz. Met de nieuwe kennis waren we in staat om gericht te vragen naar de onderbouwing van een dergelijk voorstel. Dan blijkt dat waar het om gaat niet is wat wordt verteld, maar wat niet verteld wordt. Datzelfde geldt eigenlijk voor de cijfers. Daar inzicht in krijgen is de kunst: en dat heeft Fagro ons prima geleerd”.
www.fagro.nl
7
Fagro ondersteunt nieuwe opzet financiële functie
‘World Class Finance’ voor Philips Philips in Drachten geeft het goede voorbeeld
Iedereen heeft wel iets in huis van Philips. In een ver verleden sprak men van ‘de gloeilampenfabrikant uit het zuiden des lands’. Maar dat doet al lang geen recht meer aan de realiteit. Tegenwoordig kent de wereldwijde organisatie drie sectoren: Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle (CL). De laatstgenoemde herbergt onder andere de business unit ‘Domestic Appliances en Personal Care’. Deze is onder andere bekend van de Senseo en de scheerapparaten. Op het gebied van Finance speelt de betreffende vestiging van Philips in Drachten een belangrijke rol in het wereldwijde streven naar ‘World Class Finance’ van de gehele onderneming. Dit streven heeft de prioriteit van Philips’ CFO Pierre-Jean Sivignon, die onlangs nog de CFO-Award 2010 kreeg uitgereikt. De kern van het bijbehorende programma is het leveren van financiële producten tegen redelijke kosten. De producten variëren van transactionele accountingtaken tot en met controllingtaken. Laatstgenoemde zit nu in de splitsingsfase van Financial Controlling en Business Controlling (Partnership). Inmiddels is in Drachten al een behoorlijke stap in die richting gezet: mede via de inzet en betrokkenheid van Ko Pomper (Controller Innovation & Development) en Jos Tepper (Manager Shared Business Services-finance) van Philips. En de ondersteuning van Fagro-consultant Ester ten Hoope, die haar bijdrage levert om namens Philips Drachten de ‘blueprint’ te kunnen creëren voor de vergelijkbare implementatie binnen Philips-divisies elders. Een mooie opdracht.
Ko Pomper, Ester ten Hoope (Fagro) en Jos Tepper
8
www.fagro.nl
Finance als specialisme
rol. Alles is gericht op de bussiness-
via 2 programma’s: het Enhanced
ringen die de programma’s met zich
Bij Philips denk je al snel aan Eind-
oriëntatie, mede in het belang van
Accounting Program en Rule Based
meebrachten voor de betrokken
hoven. Maar het hoofdkantoor zit
innovatie en ontwikkeling. Ester
Controlling. Zij kende de SBS-F-
controllers. Ik kreeg natuurlijk te
in Amsterdam en bijvoorbeeld de
is vanuit Fagro gestart binnen
organisatie al goed en had inzicht
maken met emoties, gekoppeld aan
vestiging in Drachten bestaat al
SBS-F, om te helpen de structuur
op de verschillende taken, functies
de verandering van de taak van de
60 jaar. Het is een supply- en
voor SBS-F op te zetten en
en verantwoordelijkheden binnen
Controller en inventarisatie van
ontwikkelingsorganisatie voor CL,
om alle relevante processen vast
onze organisatie”.
‘judgement based’- en ‘rule based’-
met ongeveer 1.800 medewerkers.
te leggen. Zo kregen we na de
De financiële functie (o.a. voor
verzelfstandiging van de Finance-
Representatieve Blueprint
de controllers bleek het theore-
Innovation & Development – red.)
functie ook inzicht op de gevolgen
Vanuit de genoemde standaardisa-
tische projectmodel – aangereikt
was voorheen geïntegreerd binnen
voor de toekomst in de nieuwe
tie is het mogelijk om intern bench-
door de projectorganisatie - niet
de supply-site. In de afgelopen jaren
rol. Het uiteindelijke doel was een
marks te creëren. Bijvoorbeeld voor
te voldoen. Vervolgens heb ik, wat
is een Shared Business Services cen-
waardecreërend front office. En
rapportages. Zodra dat werkt, ben
ik noem, zelf een ‘praatplaatje’
ter voor Finance (SBS-F) opgezet,
dat staat er”. Ko Pomper vult over
je in staat daarvan een blueprint
gemaakt. Een model waarbij je de
onder leiding van Jos Tepper: “We
de rol van Controlling aan: “Voor
te maken die elders binnen Philips
eigen verwachtingen ook kunt toet-
bieden ondersteunende activiteiten
World Class Finance moeten we de
als hulpmiddel kan fungeren.
sen. Vervolgens heb ik workshops
voor de inkoop, transactionele
functie op een hoger niveau tillen
Ester daarover: ”In het kader van
met de controllers belegd om het
accounting en Control. Daar-
en van Controlling naar Business
de genoemde programma’s was ik
draagvlak te vergroten. En uitein-
naast bekijken we kritisch welke
Partnership. Daarbij dienen we te
ten eerste in staat om een oordeel
delijk ben ik trots dat de werkwijze
transactionele werkzaamheden we
kijken naar verbetering. Er is een
te vellen over wat tot Rule Based
straks als blueprint wereldwijd
kunnen uitbesteden aan service
hoge mate van standaardisatie,
Controlling behoorde en wat tot
fungeert voor Finance”. World
providers om onze aandacht intern
maar we streven naar optimalisatie
SBS. Ten tweede was ik door mijn
Class, wel te verstaan – red.
zoveel mogelijk te kunnen richten
van gestandaardiseerde processen.
positie als externe adviseur in staat
op de genoemde ondersteunende
Ester ondersteunt ons daarin
goed om te gaan met de verande-
activiteiten. Via de gesprekken met
www.fagro.nl
9
Fagro helpt bij nieuwe beheermethode voor key-accounts
‘Sturen op uren’ onder controle Hago haakt in op de marktontwikkelingen
10
“Mensen denken soms dat de kabouters er weer zijn geweest”. Met deze
is dan ook enorm arbeidsintensief. Elke 4 weken worden schoonmakers
uitspraak verwoordt Bjorn Vondenhoff (Controller bij Hago – red.)
verloond op basis van gewerkte uren. Die uren zijn weer gerelateerd aan
treffend de houding die mensen vaak hebben als het om schoonmaken
afspraken en contracten met klanten. Nauwkeurigheid is dus troef ”,
gaat. In de tijd dat de meesten van ons thuis op de bank zitten, of op
volgens Bjorn Vondenhoff. “Tel daar bij op dat de prijsdruk vanuit de
één oor liggen, is een leger van hardwerkende mensen actief om overal
markt groot is en je weet hoe belangrijk het is dat we voortdurend op
werkplekken weer spik en span te maken. Het is vaak een ondergewaar-
de kosten letten. Hago is een sociale werkgever en wil niet dat
deerde baan. Onterecht. Namens Hago zijn dagelijks ongeveer 6.500
besparingen primair ten koste van de schoonmakers of hun werk gaan.
medewerkers actief. Het schoonmaakbedrijf zet jaarlijks zo’n 150
Dus is het de uitdaging om kritisch te kijken naar alle processen, voor
miljoen euro om en behoort daarmee tot de grootsten in Nederland.
verbeteringen en efficiency. Bijvoorbeeld als het gaat om klantenbeheer
In Limburg is de holding Vebego, waar Hago als grootste onderneming
en de bijbehorende facturatie”. In dat streven speelt ook Bas Reinders
deel van uitmaakt, zelfs de grootste werkgever. “Het verloningsproces
van Fagro een rol.
www.fagro.nl
Sturen op uren “Als het om schoonmaken gaat, telt elk uur. Klanten kopen professioneel in en letten sterk op de prijs. Schoonmaken moet voor een vast bedrag, veelal als onderdeel van een langlopend contract, voor werkplekken met een grote geografische spreiding. De concurrentie is groot en hevig. Ook Hago moet dus ‘sturen op uren’. De prijsdruk die ontstaat, legt ook druk op de financiële functie binnen de organisatie”, aldus Bjorn Vondenhoff. Hij verduidelijkt: “Administratie en Control zijn nu hoofdactiviteiten. We verwerken in- en verkoopfacturen maar zijn ook sparringpartner voor onze businessunits. Binnen de organisatie was er sprake van een versplintering doordat de verschillende vestigingen eigen werkwijzen hanteerden. Hago richt zich bovendien op diverse marktsegmenten en kent specialismen (bijvoorbeeld gezondheidszorg en transport – red.) wat ook weer andere werkwijzen vereist. Voor het stroomlijnen van de organisatie hebben we een splitsing gemaakt naar segmenten, een shared service center opgezet en de back- en de front-office gescheiden. Er ontstonden 4 autonome organisaties en een knelpunt door de combinatie van bestaande systemen en andere procedures vanuit het verleden. We constateerden namelijk een verlies van
Van buzzword tot bewustwording en bedrijfscultuur
Duurzaam ondernemen doe je met z’n allen
controle, met alle risico’s van dien: niet alleen financieel, maar ook operationeel en commercieel. Een van de aandachtspunten was de facturatie. Met name grote klanten, die landelijk opereren, hebben namelijk specifieke facturatie-eisen. En dat verdiende bijzondere aandacht. Bas (Reinders van Fagro – red.) is in die tijd bij Hago gekomen en heeft geholpen om daar eenheid in te krijgen”.
Fagro op weg naar MVO-certificatie
Facturatie en communicatie Hago startte onder leiding van Bjorn Vondenhoff een project voor centrale facturatie aan key-accounts. Hij gaf Bas daarin een rol voor de interne afstemming en controle op werkwijze en procedures. Bas vertelt: “Administratieve borging is van belang, vooral omdat de gegevensregistratie plaatsvindt op basis van zowel activiteiten als objecten. En het is zaak om mogelijke verschillen tussen administraties grondig te analyseren”. Bjorn licht toe: “Met name onze key-accounts zijn grote klanten met verschillende vestigingen. Het schoonmaakwerk vindt decentraal plaats, maar de klant koopt centraal in en wil bij voorkeur centraal slechts één factuur ontvangen. Hij heeft terecht geen boodschap aan de (on)mogelijkheden van onze interne organi-
Als organisatie kun je gerust roepen dat je aan maatschappelijk verant-
satie. Omgekeerd betekent het voor ons het op eenduidige wijze samenstel-
woord ondernemen (MVO) doet. Maar wat is het eigenlijk, wat houdt
len en integreren van de juiste gegevens vanuit meerdere regio’s, vestigingen
het allemaal in? En vooral: hoe weet je nou of, en wanneer je het echt
en systemen op een factuur vanuit het toch al complexe verloningsproces.
goed doet en hoe je dat kunt toetsen? Een onderneming die deze vragen
Inclusief de toetsing aan de afspraken en/of contracten met de klant. Zoiets
onbeantwoord laat, geeft MVO geen kans om de status van buzzword of
vergt nogal wat afstemming in de onderlinge communicatie tussen admini-
hype te overstijgen. Fagro maakt er serieus werk van en schakelt profes-
straties en operatie. Bas heeft dat goed onder controle en weet mensen voor
sionele begeleiding in om MVO te kunnen integreren in de bedrijfs-
zich te winnen. Eigenlijk op de manier zoals Hago opereert en het liefst
cultuur. Ze streeft naar certificering, maar dat is geen doel op zich. Want
bekend staat: als de schoonmakers met hart en ziel voor hun werk”.
duurzaam ondernemen vereist ten eerste een proces van bewustwording waarbij alle stakeholders van een organisatie zijn betrokken. De tijd dat financieel gewin in isolement de dienst uitmaakte, is definitief voorbij. Dat past in een tijdgeest waarbij bedrijven steeds kritischer kijken naar hun rol binnen de gehele samenleving. En verder kijken dan de spreekwoordelijke neus van alleen eigen medewerkers of klanten lang is. MVO is een zaak van iedereen. En duurzaam ondernemen doe je met z’n allen. Die visie staat ook centraal in de aanpak van Eric Maes, die namens Lloyds Register Quality Assurance (LRQA) Fagro begeleidt bij de duurzame implementatie van MVO, tot en met de certificering. Hij werkt daarvoor intensief samen met Joep Schreurs en Stefan Hollands.
Bjorn Vondenhoff (Hago) en Bas Reinders (Fagro)
Respectievelijk Quality Manager en consultant bij Fagro. Lees verder op pag. 12. www.fagro.nl
11
Stefan Hollands, Joep Schreurs (Fagro) en Eric Maes (Lloyds)
Op weg naar certificering Zoals gezegd moet certificering geen doel op zich zijn. Eric Maes opent in
UN Global Compact Performance Model
GEMI SD Planner
dat verband met een anekdote uit de praktijk: “Voor een ISO-9001 audit sprak ik met een purchaser in de VS en vroeg hem hoe hij de norm hanteert.
ISO 14001
ISO 26000 (forthcoming)
Hoewel hij niets eiste van zijn leveranciers, koos hij er toch voor een die aan BS 8900
de norm voldeed: ‘omdat het procedureel intern makkelijker was’. En dat terwijl hij besefte dat de leverancier zonder certificatie veel klantgerichter
Managements systems
GRI Sustainability Reporting Guidelines
werkte. Zo schiet certificatie het doel voorbij. We hebben met Fagro de
ISO 19011:2002 Management system auditing
uitgangspunten besproken. Ten eerste breng je in kaart wie al je stakeholders zijn en moet je weten wat ze als belanghebbenden willen. Dat moet je concreet en gericht doen en niet zomaar vragen wat zij van MVO vinden.
AA1000 Assurance Standard AA1000 Stakeholder Engagement Standard
Process Guidelines
UN Global compact principles
Vervolgens definieer je wat je zelf als organisatie wilt. En tot slot leg je ver-
OECD Guidelines for MNEs
antwoording af. Je stelt je als organisatie kwetsbaar op door de stap richting belanghebbenden, dat is moeilijk, maar wel noodzakelijk”. Joep Schreurs, vanuit Fagro verantwoordelijk om MVO te integreren, reageert: “Door
UN Conventions on Human Rights
eerst met iedereen in gesprek te gaan, creëer je al de eerste bewustwording en je kunt er heel veel van leren”. Stefan Hollands, betrokken bij de prak-
ILO tripartite declaration
Normative Frameworks
Issue and sector specific norms e.g.: ICMM Framework
Millennium Development Goals
tische implementatie van MVO, geeft een voorbeeld: “Bij de verhuizing van ons kantoor in Maastricht is onlangs daarom iedereen gevraagd een goede bestemming te bedenken voor overtallige apparatuur. Het zijn kleine
(interactie met stakeholders – red.) en GRI (richtlijnen voor rapportage
dingen, maar het telt”.
– red.) is daarom door LRQA, KIWA en DNV de ‘Prestatieladder MVO’ ontwikkeld. Met een verdeling van 5 niveaus”. Waarom 5? is dan de voor de
Prestatieladder als groeipad
hand liggende vraag.”Het geeft organisaties de gelegenheid voor een staps-
De aanpak van LRQA richting certificatie is gebaseerd op 7 kernthema’s
gewijze benadering, maar wel met de verplichting om niveau 3 te behalen”,
(van behoorlijk bestuur en eerlijk zakendoen tot mensenrechten en milieu
aldus Eric Maes. “Dat is ons eerste doel”, reageert Joep Schreurs.
– red.) en 33 MVO-indicatoreisen. Een forse lijst waaraan moet worden
De eerste certificaten zijn onlangs uitgereikt aan onder andere Bavaria,
voldaan. Eric Maes licht de normering toe: “Er zijn wereldwijd veel
Hak en Wavin. Joep: “Wij willen als een van de eerste dienstverleners in
standaarden voor diverse aandachtsgebieden (zie illustratie) en initiatieven
Nederland hetzelfde bereiken. We gaan nu al bewust om met bijvoorbeeld
zoals Cradle-to-Cradle, Second Life, enz. ISO-26000 is de internationale
het milieu, door schone auto’s te rijden en de woon-werkafstand te beperken.
richtlijn voor MVO. Maar het is geen eisenstellende norm en kan helaas
Maar we willen die bewustwording zowel kwantitatief als kwalitatief
niet worden gebruikt voor certificering. Op basis van ISO-26000, AA-1000
vergroten. En dat gaat lukken”.
Arnhem
Düsseldorf
Eindhoven
Maastricht-Airport
IJsselburcht 3
Business Center Seestern
F. van Riemsdijkweg 28
Amerikalaan 14
6825 BS Arnhem
Fritz-Vomfelde-Strasse 34
5657 EE Eindhoven
6199 AE Maastricht –
D-40547 Düsseldorf
12
Airport
E
[email protected]
T +31 (0)26 365 3332
Duitsland
T +31 (0)40 368 2430
T +31 (0)43 358 5480
I www.fagro.nl
F +31 (0)40 368 3960
T +49 (0)211 769 594 49
F +31 (0)40 368 3960
F +31 (0)43 358 5485
I mproving Y www.fagro.nl our P erformance
