ČÁST B.3. Metodika implementace procesního řízení

Název příjemce podpory:

MĚSTO VESELÍ NAD MORAVOU tř. Masarykova 119 698 13 Veselí nad Moravou

IMPLEMENTACE PROCESNÍHO ŘÍZENÍ V OBLASTI SAMOSTATNÉ PŮSOBNOSTI MĚSTA VESELÍ NAD MORAVOU ČÁST B.3. Metodika implementace procesního řízení

Zpracovatel:

Mgr. David Rucki, Ing. Petra Orságová - DHV CR, spol. s r.o. Ostrava , Ing. Petr Kaděrka, Ing. Vladislava Nováková - Město Veselí nad Moravou

Název projektu:

Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou

Registrační číslo projektu:

CZ.1.04/4.1.01/53.00008

Po evaluaci – březen 2013

Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou“ CZ.1.04/4.1.01/53.00008

Obsah 1

2

3

ÚVOD .............................................................................................................................................. 3 1.1

Základní rozdíly komerční sféry a samosprávy .............................................................. 3

1.2

Základní pojmy – jeden stačí .............................................................................................. 4

1.3

Management samosprávy aneb jak by to mělo být ......................................................... 6

METODIKA PROCESNÍHO ŘÍZENÍ............................................................................................... 9 2.1

Používaná terminologie ..................................................................................................... 10

2.2

Etapy implementace procesního řízení ........................................................................... 12

ZÁVĚR: ......................................................................................................................................... 18

2


1

ÚVOD

Procesní řízení v subjektech samosprávy musí mít úplně jiný charakter než v případě komerčních subjektů. Přestože by se mohlo zdát, že módní vlna zavádění procesního řízení do prostředí regionálních a místních samospráv, která je vyvolaná dotačními prostředky je vyvolaná potřebou strany poptávky, platí bohužel pravý opak. Jde o uplatnění Sayova zákona, kdy nabídka vyvolává svou vlastní poptávku. Zavádělo by město procesní řízení i tehdy, nebyly–li by tyto projekty podpořeny až 85% dotací ze Strukturálních fondů? Určitě je to námět na samostatnou evaluační studii, nicméně cílem této metodické příručky není obhajoba zavádění toho či onoho manažerského nástroje, ale má ambici mnohem vyšší vysvětlit obecný model řízení, který musí být vždy motivován a posuzován z pohledu cílů organizace.

1.1

Základní rozdíly komerční sféry a samosprávy

Cílem drtivé většiny subjektů komerční sféry je generování zisku (maximalizace finančního výnosu a minimalizace finančních nákladů), zatímco cílem samosprávy (dle Ústavy jsou územně samosprávné celky územními společenstvími občanů) a jejím cílem je všestranný rozvoj svého území a uspokojování potřeb svých občanů; při plnění svých úkolů chrání též veřejný zájem. Přestože je zde akcent na veřejný zájem a kolektivní zájmy občanů dané obce, je zde i důležitá pasáž týkající se hospodaření obce, tzn. že majetek obce musí být využíván účelně a hospodárně v souladu s jejími zájmy a úkoly vyplývajícími ze zákonem vymezené působnosti. Obec je povinna pečovat o zachování a rozvoj svého majetku. Otázkou je, jak obce v současné době pečují o zachování a rozvoj svého majetku. Co je to být řádným hospodářem? Je to jen o zachování majetku nebo o zmnožování majetku obce? Nejsou obyvatelé dané obce vlastně akcionáři (společníky) dané obce, kteří chtějí mít co nejlepší podmínky (platit co nejnižší daně a místní poplatky a naopak mít možnost využívat kapacitní a různorodou infrastrukturu). Je nutné po zkušenostech z posledních 20 let ještě pořád trvat na tom, že občané si svoji správní a dozorčí radu (Radu a zastupitelstvo volí ve volbách. Je volební systém čtyřletý skutečně efektivní? Neměly by občané rozhodovat o odměnách členů managementu na základě výsledků? Přestože existují dva filosofické směry o fungování obcí – jeden říká, že obec by neměla podnikat, druhý říká, že by naopak měla – je zřejmé, že vlivem událostí z posledních 20 let (kdy se města hromadně zbavovala majetku) dojde k tomu, že výnosy z těchto majetků již nebude možné rozpouštět v běžném rozpočtu (protože již nebude rozpouštět co) a města tak budou nucena začít podnikat, aby dokázaly vytvářet zdroje na krytí svých potřeb.

3


1.2

Základní pojmy – jeden stačí

Přestože se v souvislosti regionálním rozvojem vyrojila celá řada zajímavých termínů, zkušení odborníci a dokonce už i některá města přicházejí na to, že to naprosto klíčové co je všem úspěšným městům vlastní je „zdravý selský rozum“. Jen ten totiž dokáže rozhodnout, jestli to, co se nám kdokoliv snaží namluvit je pravda nebo je to nesmysl – to bohužel žádný jiný koncept regionálního rozvoje (ani Strategické plánování, ani BSC, ani ISO) neumí. Zdravý selský rozum (nebo jen rozum) - termín starý více než 2000 let, zavedený Aristotelem a který říká, že zdravý selský rozum (vycházející ze zkušeností) je zdrojem poznání skutečných pravd. Je sice pravda, že zdravý selský rozum má problémy pochopit kvantovou teorii a teorii relativity, je ale otázka, zda-li to má až tak podstatný význam pro každodenní život. Doslova lze ocitovat pasáž: “… co se příčí zdravému rozumu vede na scestí a k chybným závěrům.“ Procesní řízení - řízení organizací pomocí procesů, jejich neustále vyhodnocování a přizpůsobování cílům organizace Projektové řízení – řízení organizace pomocí projektů, což je specifická množina procesů Strategické plánování – proces analýzy, identifikace a dosahování cílů ISO – řízení organizace dle norem ISO (procesní řízení) Balanced Scorecard - proces řízení organizace pomocí vyvážených ukazatelů/ dochází k umělému vylepšování výsledků CAF – proces řízení samosprávy prostřednictvím sebehodnocení/ nikdo nemůže hodnotit sám sebe

Obecně můžeme strukturu všech výše zmíněných termíny znázornit následujícím diagramem.

4


Diagram 1: Vzájemný vztah dílčích konceptů

Zdravý selský rozum

Procesní řízení

Projektové řízení CAF ISO

Balanced Scorecard

Strategické plánování

Výhodou implementace zdravého selského rozumu je jeho otevřenost vůči novým vývojovým trendům a změnám v okolním prostředí, kde se všechny ostatní podřízené koncepty řízení jeví jako příliš rigidní struktury. Navíc je zde jeden důležitý moment, všechny podřízené modely se nedokáží vypořádat s klíčovým vlivem politických rozhodnutí, které mohou v jakémkoliv okamžiku proces zcela změnit (obrátit). Klíčovým požadavkem pro procesní řízení není proces, ten je pouze prostředkem (nástrojem řízení) a pro potřeby řízení je proces hlavním objektem poznání, ale je to samo řízení. Řízení (management) jako takové je zásadní, neboť ovlivňuje všechny části každého procesu a samozřejmě i rámcové podmínky (systém jako takový, v němž se procesy odehrávají).

5


Řízení je totiž řízením vstupů, činností (osob, jež je vykonávají) a kontrolou dosahování výstupů. Ale jsou města a obce skutečně těmi, kdo řídí (drivers) nebo jsou pouze pasivními subjekty, kterým je ponechána jen velmi omezená možnost řídit (driven). Empirická zkušenost totiž dokazuje, že legislativní prostředí a finančně – zdrojové zabezpečení fungování měst (obrovská závislost měst na centrálním přerozdělování daní a nutnost vykonávat řadu agend státní správy spíše dokazuje druhý zmíněný případ – tjsamospráva je jednoznačně „driven subjektem“.

1.3

Management samosprávy aneb jak by to mělo být

Management je obecně uměním řídit a působit na určitou soustavu a to za účelem dosažení cílů. Pokud bychom tedy měli definovat správný postup řízení (včetně procesního) v případě samosprávy, pak musí platit následující schéma.

Globální makroprostředí- prostředí světové ekonomiky, které nás bezprostředně ovlivňuje (globální poptávka a nabídka zdrojů, která určuje jejich cenu i na lokální úrovni, legislativní rámec mezinárodních úmluv, evropského práva. Možnosti ovlivnit toto makroprostředí jsou relativně omezené 6


Lokální mikroprostředí – prostředí národní legislativy, národní ekonomiky, krajských a lokálních podmíněností Definování cílů – jde o naprosto zásadní moment, který určuje (měl by určovat) další postupové kroky – tj. stanovení různých variant/alternativ a následně procesů/projektů. Cíle mohou být stanoveny ambiciózně, ale měly by být dosažitelné, neboť k jejich dosažení je zapotřebí vyvíjet tlak na zdroje (zejména lidské zdroje) a lidské zdroje musí být motivovány k jejich dosažení, vyvíjením pouze tlaku bez motivace je systém ihned rozložen, což je podstatné z hlediska odlišnosti komerčního a veřejného sektoru. Definování variant/alternativ k dosažení cíle – v dnešní době prakticky nenajdeme pouze jednu možnost jak něco realizovat, vždy se nabízí minimálně dvě možnosti jak cíle dosáhnout. Všechny takové možnosti musí být vyhodnoceny a vybrána ta ekonomicky nejvýhodnější (pozor to neznamená s nejnižší cenou, ale takové, které maximalizuje celospolečenský užitek za co nejmenší finanční náklady). Definování a realizace procesů/projektů – pakliže je vybráno nejvhodnější řešení a panuje na něm většinová shoda, musí být tento scénář dále rozdělen na klíčové a doplňkové procesy/projekty, přiřazeny jim zdroje a časový rámec a konkrétní odpovědnost. Platí přitom, že lidské zdroje zodpovědné za realizace dílčích kroků musí všemu rozumět a musí být motivování k úspěšnému zvládnutí v daném časovém a finančním rámci. Pozor nesmí dojít k tomu, že bude město vyžadovat po svých zaměstnancích aktivity nad rámec svých pracovně-právních povinností, aniž by oproti zvýšenému úsilí stála odměna. V takovém případě dochází k „vytváření škod“ - snížení pracovního výkonu, a v konečném důsledku i odchodu zaměstnance a jeho nahrazení novým – většinou méně schopným a nezkušeným, což znamená velkou neefektivnost (nutnost zapracování a zaškolení). Vstupy a zdroje – souhrn všech faktorů, které mohou‚ ať už pozitivně nebo negativně, ovlivnit to jak jsou definovány a následně i realizovány cíle, strategie a procesy (projekty). Jde zejména o tyto (v pořadí dle významu): a) Lidské zdroje (kvantita, ale zejména kvalita) b) Finanční zdroje c) Ostatní materiální zdroje d) Normativní rámec e) Informace a zkušenosti Výstupy – výsledný produkt dílčích úrovní řízení, který je ovlivněn kvalitou zdrojů a vstupů. Zpravidla je měřen (kvantitativně, kvalitativně) nebo je alespoň popsán.

7


Řízení zdrojů a vstupů - jde o efektivní využívání zdrojů a vstupů za účelem dosažení cíle. Management zdrojů a vstupů je dán kvalitou managerů (nutno podotknout, že dle zákona o Obcích je management volený a mnohdy je jejich jedinou kvalifikací dosažení věku volitelnosti a zaplacení členských příspěvků té či jiné politické straně. Manažerské řízení obcí je v ČR zatím ve vývoji a muselo by dojít k zásadním změnám legislativy, včetně Ústavy. Zpětná vazba, hodnocení výstupů – řízení a zpětná vazba, a hodnocení výstupů jsou dvě strany téže mince. Bez hodnocení a zpětné vazby není možné řídit, neboť nikdo neví, kde se organizace nachází a kam směřuje.

8


2

METODIKA PROCESNÍHO ŘÍZENÍ

Procesní řízení je uplatňováno v posledních zhruba dvaceti letech v souvislosti s nástupem informačních technologií, umožňujících řízeni činnosti až na úroveň podnikových procesů. Procesní řízení je metoda umožňující řízení efektivity výkonu jednotlivých procesů odehrávajících se v organizaci. Umožňuje sledovat úřad z více pohledů, než tomu může být u funkčního řízení, může fungování úřadu popsat pomocí činností odehrávajících se a tyto činnosti měřit, hodnotit a v případě potřeby měnit. Preferuje týmovou práci, měkké metody řízeni a plochou organizační strukturu. Oproti funkčnímu řízení dochází k zprůhlednění toku práce podnikem. Popsané procesy umožňují měřeni výkonnosti a plánovaní zdrojů potřebných k vyprodukování určitého množství výstupů. Lze sledovat skutečnost a porovnávat ji s plánem definovaným v popisu procesu. Pracovnici navazují bezprostřednější vztah k „zákazníkovi“ – v tomto případě k občanům města a jejich cílem není splnění příkazu, ale uspokojeni potřeb občana. To se také stává hlavni prioritou účastníků procesu. Procesní řízení předpokládá týmovou práci a tedy šanci lepšího využiti pracovníků. Zákazníci se stávají součástí procesu výroby a lze lépe plnit jejich rozdílné požadavky. Procesní řízení není pouze popsání procesů realizovaných na úřadě, ale také další složky, kterými jsou: Procesní model Řízení kompetencí Řízení jakosti Strategické řízení Trvale zlepšované procesy Přístup k zavádění procesního řízení závisí na interních a externích podmínkách. Značná část projektů na přechod k procesnímu řízení však skonči neúspěchem, což bývá způsobeno nejasným výsledkem v podobě kombinace různých jiných metod řízení. Jako nejzávažnější a často podceňovaný faktor je práce s lidskými zdroji, zejména silná „setrvačnost“ lidského faktoru a neochota ke změnám. Úspěšnost projektu závisí hlavně na způsobu motivace ze strany vedení. Chybou při zavádění procesního řízení může byt definice procesů vedoucími bez znalosti problematiky pracovníků na nejnižší úrovni. Ti v takovém případě dostávají již hotové postupy, podle kterých nelze pracovat nebo se s nimi ztotožňovat. V takovém případě proces nefunguje správně, zaměstnanci pracují postaru a administrativu spojenou s procesním řízením vnímají jako přítěž.

9


2.1

Používaná terminologie

Pro správné pochopení procesního řízení je nezbytné seznámit se s terminologií, která se při zavádění procesního řízení používá. Níže jsou uvedeny základní termíny, které slouží pro lepší orientaci v problematice. Procesní řízení - Business Process Management (BPM) Manažerský přístup, který využívá detailní poznání procesů, jejich kauzalit a měření procesní výkonnosti jako klíčových aspektů úspěšného řízení organizace a realizace podnikatelské vize. Kompetenční model Kompetenční model je soubor klíčových kompetencí (způsobilostí), jež lze považovat za rozhodující pro kvalitní výkon jednotlivých profesí a současně pro budování firemní kultury. Kompetence Kompetence je schopnost trvalého dosahování výsledků na základě požadovaných znalostí a dovedností, delegovaných pravomocí a definovaných pravidel. Procesní mapa Schematické znázornění průběhu procesu jako sledu určitých činností - výsledek mapování procesů. Tvorba procesních map zpravidla probíhá dle některé z modelovacích konvencí. Procesní model Procesní model je hierarchicky strukturovaný popis procesů, podprocesů a organizace. Odráží ekonomickou strukturu fungování organizace, tvorbu přidané znázorňuje materiálové i informační toky. Vytvořený v elektronické podobě s specializovaných softwarových nástrojů nabízí nesrovnatelně lepší možnosti informací.

činností hodnoty, využitím analýzy

Cíl Popis požadovaného stavu, který má být jednorázově dosažen v konkrétním čase (obvykle se týká změny stavu). Cíl má časově omezenou platnost (např. snížit provozní náklady). Strategická mapa Schematické znázornění cílů organizace včetně zachycení jejich vzájemných vazeb. Ukazatel Popis požadovaného stavu, který má být průběžně dosahován (udržován). Ukazatel má časově neomezenou platnost.

10


Workflow Způsob automatizace podnikových procesů, např. zpracování dokumentů nebo řízení projektů. Proces, při kterém se předává dokument, informace nebo úkol od jednoho účastníka procesu druhému účastníkovi k dalšímu zpracování dle daných procesních pravidel. Klasifikace procesů Dělení procesů uvnitř procesního modelu z hlediska jejich účelu a přidané hodnoty - např. procesy hlavní (tvoří přidanou hodnotu, zpravidla pro externího zákazníka), podpůrné (zajišťují podporu hlavnímu procesu nebo internímu zákazníkovi) a řídící (určují systém řízení ostatních procesů). Klíčový ukazatel výkonnosti - Key Performance Indicator (KPI) Ukazatel, který měří důležité parametry výkonnosti organizace (cíle apod.). Pomocí jeho pravidelného vyhodnocování se zjišťuje míra pokroku k požadovaným hodnotám. Ukazatel má časově neomezenou platnost. Metrika Konkrétní měřená veličina vypovídající o plnění ukazatele (nebo cíle). Modelovací konvence Soubor pravidel sepsaných do standardu, který určuje způsob modelování procesů včetně jejich grafického znázornění (např. BPMN, BPEL). Dekompozice procesů Tvorba hierarchie uvnitř procesního modelu, která při zachování určité logické souvislosti (výkonové, prostorové, časové, organizační apod.) model zpřehlední. Zpravidla se při dekompozici postupuje formou odshora dolů, tj. procesy - podprocesy - činnosti apod. E-learning Efektivní využívání informačních a komunikačních technologií k tvorbě vzdělávacích kurzů a k distribuci studijního obsahu uživatelům. Balanced Scorecard (BSC) Manažerský přístup, který se zabývá vazbami mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Zavádí systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku ve čtyřech perspektivách - finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a růstu. Benchmarking Způsob porovnání výkonnosti na základě reálných hodnot ukazatelů.

11


2.2

Etapy implementace procesního řízení

Při implementaci procesního řízeni organizace musíme nejdříve analyzovat její současný stav – strukturu, principy fungování. Celý proces implementace začíná popisem současných aktivit organizace nebo analyzovaného oddělení, ty následně vyhodnotíme a vztáhneme k nim následující změny. Změny uvedeme do praxe a následně vyhodnocujeme výkonnost a efektivitu jednotlivých procesů. V případě jejich neefektivnosti provedeme změnu – zefektivnění nebo je průběžně dolaďujeme. Změna přechodu na procesní řízení není jednoduchá, neprobíhá najednou, ale po etapách a předpokládá mnoho plánovaných i neplánovaných kroků, zejména však: 1) Identifikaci procesů 2) Popis procesů 3) Stanoveni zodpovědnosti za proces a jeho výkon – určeni vlastníků procesů 4) Sestavení procesních modelů 5) Analýza funkčnosti a výkonnosti – zefektivnění 6) Implementace podpůrného informačního systému 7) Seznámení zaměstnanců s novým pojetím řízení 8) Zkušební provoz 9) Evaluace systému a zapracování funkčních změn 10) Neustálé přizpůsobování procesů změnám v organizaci vyvolaných externími i interními vlivy

2.2.1 Identifikace procesů Identifikace procesů je základním krokem celé přeměny. Na úřadě se odehrává mnoho činností, které často vyplynuly s přirozeného vývoje a nikde nejsou definovány. Jednotlivá oddělení je prováděla pouze jako dílčí úkony a nikdo neznal proces jako celek a nebyl schopný zhodnotit jeho přinos a efektivitu. Vedoucí pracovníci se často orientují jen na výsledek – splnění zadaného úkolu a nezajímají se jakým (efektivním či neefektivním) procesem byl splněn. Klíčovou aktivitou v této fázi je identifikování a přesné určení analyzované skupiny – Jestli bude projekt implementován v rámci celé organizace nebo jen pro konkrétní odbor či odbory. V námi řešeném projektu, který je pojat jako pilotní projekt, na kterém je ukázán systém a procesního řízení a je úzce spjat s aktivitou strategického plánování byly určeny 3 klíčové odbory pro analýzu a následnou implementaci systému. Jedná se o odbor rozvoje města, Odbor ekonomický a Odbor kanceláře starosty a tajemníka.

2.2.2. Popis procesů Po identifikaci procesů následuje jejich popis. V této fázi byly provedeny rozhovory s dotčenými zaměstnanci, popis jednotlivých činností a procesů byl zaznamenáván 12


přehledně do tabulek. K popsání jednoho procesu je vždy zapotřebí hovořit se všemi pracovníky podílejícími se na daném procesu. V průběhu popisování může dojit k dalšímu dělení nebo slučování procesů podle zjištěných skutečností. Popis by neměl provádět pouze management, který by mohl spíše než skutečnost, popisovat svoje představy, jak činnosti probíhají. K popisu by se mělo vyjádřit co nejvíce pracovníků, aby nebyla opomenuta žádná důležitá skutečnost a byly jejich připomínky zapracovány. Popisy procesů mohou být zpracovány několika způsoby. Základním způsobem je textový popis nejčastěji ve formátu tabulky. Výhodou je rychlá modifikace textu, nevýhodou je jeho nepřehlednost. Při popisu složitého procesu vzniká velké množství textu, v němž je problematická orientace. V případě změny, dotýkající se dalších činnosti, je nesnadné ji do nich promítnout. Tabulka č. 1: Vzorový formulář pro slovní popis procesů

Atribut procesu

Charakteristika

Okruh procesu Název procesu Zodpovědný odbor Zodpovědný pracovník Stručná definice procesu Účel procesu Jaký vstup proces dostane? V jaké formě? Kdo dodá tento vstup? (případně jaký proces předchází - od koho vstup dostaneme? Popis průběhu procesu (od vznesení žádosti/požadavku jednotlivé kroky, možná řešení, výstup procesu)

Jaký výstup má proces? Jaký výstup proces dostane – v jaké formě Zákazníci procesu - Kdo výstup dostane? Kdo je zodpovědný za proces? Kdo proces vykonává?

13

Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou“ CZ.1.04/4.1.01/53.00008 Kdo na procesu spolupracuje? Kdo proces řídí? Komu se zodpovídáte? Je proces podporován informačním systémem? Frekvence realizace procesu Průměrná časová náročnost procesu Jaká mohou u procesu nastat rizika?

2.2.3 Určování vlastníků procesů Vlastníkem procesu je zaměstnanec, kterému je svěřen daný proces, bude navrhovat jeho změny a schvalovat s nadřízeným pracovníkem jeho výslednou podobu.

2.2.4 Sestavení procesního modelu Sestavení procesního modelu důležitý krok v uplatnění metod procesního řízení. Při jeho sestavování probíhá řada analytických a rozhodovacích činností řešících důležité organizační a funkční aspekty. Analýza a sestavení modelu podnikových procesů s využitím komfortního grafického prostředí pro modelování je začátkem. Výsledkem této etapy by mělo být nejen zmapování skutečného stavu, ale vedením společnosti potvrzený, nově uspořádaný a optimalizovaný model, který je oproti výchozímu stavu výkonnější a efektivnější. Grafické prostředí by mělo při sestavování procesního modelu umožňovat snadnou práci s grafickými objekty, s jejich vlastnostmi a činnostmi nebo jejich vzájemnými vazbami. Vytváření hierarchie procesů a subprocesů, modelování oběhu dokumentů, definice přístupů a odpovědností zúčastněných rolí, propojení na existující databázi směrnic jsou možnosti funkční modelovací aplikace. Pokračování postupu by mělo spočívat v mapování odpovědností a kompetencí, s návazným zabudováním organizační struktury do procesního modelu. Výsledkem je znázornění procesů v organizační struktuře. Díky tomu lze analyzovat procesy a tok dat v rámci organizační a odpovědnostní struktury a uvědomit si, zda uspořádání pracovních míst a dělba práce mezi odděleními je efektivní. Takto sestavené procesní mapy slouží jako cenná databanka pro řadu faktorů: Slouží jako dokumentace o procesech pro certifikáty jakosti fungují jako základna pro vzdělávání a trénink nových pracovníků umožňují průběžně optimalizovat a zvyšovat výkonnost organizace.

14


Obr. č.1: Grafické modelování procesů

2.2.5 Analýza funkčnosti a výkonnosti Při přechodu k procesnímu řízení a analýze současného stavu dochází často ke zjištěním, že ne všechny činnosti jsou nezbytné anebo jsou vykonávány efektivně. Procesy by měly být v každé organizaci ať soukromé či veřejné účelné a hospodárné. Měly by byt odstraněny duplicity a neefektivity vyplývající ze špatné organizace práce. Pokud procesy nepracující podle představ jejich vlastníků a vedoucích pracovníků je zapotřebí zvážit jejich změnu. Procesní řízení umožňuje měřit náklady procesu a srovnat je s náklady případného zlepšení. Při hodnocení funkčnosti nastavených procesů a případně jejich změn je zapotřebí zodpovědět na několik otázek: Je činnost pojmenována a má význam pro požadovaný výstup procesu? Jakými prostředky se činnost vykonává a proč těmito prostředky? Je činnost v procesu zařazena ve správnou dobu a na správném místě? Je dobře zvolena pozice pracovníka vykonávající tuto činnost a je tento pracovník někým zastupitelný?

2.2.6 Implementace podpůrného informačního systému Systém pro modelování, naplňování a vyhodnocování samosprávných procesů pomáhá všem pracovníkům městského úřadu zainteresovaným do řízení procesů a vyhodnocování výkonnosti. 15


Hlavní výhody informačního systému jsou přehled o jednotlivých samosprávných procesech a jejich naplňování, samostatné modelování procesů, zadávání údajů o výkonnosti – KPI (key performance indicator), řízení oprávnění dle rolí v systému, zobrazení kompetencí pro pracovníky zařazené v konkrétních rolích. Funkcionalita: Modelování procesů – samostatně v bizagi Sledování, naplňování procesů: stanovení odpovědnosti za proces – vlastník procesu slovní popis procesu grafický model procesu přílohy přehled všech procesů Vyhodnocování procesů možnost formulovat KPI plnění dat pro jednotlivé KPI možnost zadávat jednotlivé kompetence pracovníků přehled o procesech a výkonnosti pomocí měření KPI Systém rozlišuje 4 role: Role uživatel Uživatel si může moci vybrat z přehledu všech procesů. Po kliku na daný proces je zobrazen detail procesu, který není možno editovat. Součástí detailu procesu je i vyhodnocení KPI. Pokud uživatel klikne na konkrétního pracovníka, zobrazí se mu kompetence, které jsou pro výkon funkce nezbytné. Role vedoucího pracovníka Vedoucí pracovník edituje kartu procesu pro svoje podřízené pracovníky. Edituje tedy grafický popis, stručný a plný slovní popis, vlastníka procesu, přílohy. V samostatném souboru vedoucí společně s administrátorem natavuje výpočet a cílovou hodnotu KPI. Role vlastníka procesu Vlastník procesu dává podněty na změny v procesu a předkládá je svému nadřízenému. V samostatném souboru vkládá měsíční data jako podklad pro měření KPI. Role administrátora Administrátor edituje veškeré údaje o pracovnících. Zakládá účty a nastavuje hesla. Je zodpovědný za vždy aktuální verzi systemizace. Administrátor edituje pro každou osobu přístupová práva, stav, heslo a roli v systému, zakládá proces pro jakoukoli funkci a pracovníka v organizaci a přiřazuje jednotlivých procesů vlastníkům. Pro každou funkci jsou definovány ideální kompetence. Administrátor může vkládat dané kompetence pro dané pozice. Jednotlivé role jsou si navzájem podřízeny a míra oprávnění

16


se zvyšuje od Uživatele po Administrátora, tedy například vedoucí pracovník má oprávnění zároveň uživatele a vlastníka procesu.

2.2.7 Seznámení zaměstnanců s novým pojetím řízení Od začátku projektu je důležitá spolupráce se zaměstnanci úřadu na všech úrovních. Zaměstnanci by měli byt průběžně informováni o jednotlivých krocích zavádění procesního řízení, měli by byt seznámeni s jeho přínosy a riziky. Měli by být detailně seznámeni s nastavenými změnami.

2.2.8 Zkušební provoz Zkušební provoz je obdobím určeným k vyzkoušení funkčnosti nastavených změn. Měla by byt zajištěna zvýšená angažovanost všech zaměstnanců a zejména vedoucích pracovníků, tak aby bylo zaručeno co nejrychlejší uvedení celého systému do bezproblémového provozu.

2.2.9 Evaluace a přizpůsobování procesů Na úřadu, který funguje podle zásad procesního řízení, probíhá neustále zdokonalování procesů. Existence zpětné vazby umožňuje flexibilně reagovat na měnící se prostředí uvnitř i vně podniku. Bez průběžného vylepšování by procesní postupy přestaly vyhovovat, nebyly by používány. Vedoucí pracovník musí pravidelně kontrolovat, aby při provádění procesu byly splněny předepsané postupy a starat se o aktuální stav dokumentace. Kontroly se provádějí buď pravidelně nebo namátkově na základě podnětů získaných od zaměstnanců nebo zákazníka procesu. Auditor pomoci dotazníků a odpovědi získává informace o znalosti postupů členů procesního týmu a porovnává je s dokumentací. Výkon procesu je nutno posuzovat pomoci hodnot kvantitativních a kvalitativních kriterii. Hodnotící lze následně použít pro: Vyhodnocování výkonnosti zaměstnance nebo odboru Vytváření podmínek pro motivaci zaměstnanců Zajišťování stability procesů Řízeni rizik Kvalitu hodnoty lze určit na základě porovnání s předem definovanou cílovou hodnotou výsledku stanovenou na základě: Znalostí současného stavu Cílů stanovených vedením Benchmarku s analogickými procesy O výsledcích je vyhotoven záznam obsahující případné nesrovnalosti. Tento dokument je podkladem pro vlastníka procesu pro následující opatřeni za účelem nápravy. Výsledkem můžou byt personální změny nebo změna definice procesu

17


3

ZÁVĚR

Zavádění procesního řízení na úřadě vyžaduje kontinuální práci s procesy, striktní dodržování postupů uvedených v procesech, což bývá obtížné. Důležitá je kontrola dodržování postupů od vedoucích pracovníků, vyhodnocování výstupů a sledování nákladů procesu a také zpětná vazba od zaměstnanců v podobě aktivního přístupu, připomínek a návrhů na změny. Překážkou při realizaci procesního řízení bývá mnohdy setrvačnost ve smýšlení pracovníků a někdy i vedení. Pracovníci mnohdy nejeví zájem o transparentní popis procesů. Popisem se proces stává transparentním a pracovnici si nemůžou nechat své znalosti pouze pro sebe. Zjisti se tak co je opravdu jejich pracovní náplní a zejména jak jsou vytížení, což se často setkává s nevolí. Pracovníci a vedení mnohdy nepracují s procesy, což je zásadní chyba. Důležitým předpokladem pro plné využívání procesního řízení je využití všech jeho výhod vedoucími pracovníky úřadu, jejich průběžná kontrola a zdokonalování, motivace a pozitivní vedení zaměstnanců.

18

ČÁST B.3. Metodika implementace procesního řízení

Recommend Documents