Aplikační vzdělávací program Studijní dokumentace projektu „Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje“
Registrační číslo: CZ.1.07/3.2.02/02.0012
Tento studijní materiál byl vytvořen pro potřeby účastníkŧ komplexního vzdělávacího programu „Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje„ organizovaného Útvarem koordinace evropských projektŧ města Plzně, p. o. (dále jen „ÚKEP“). Vyuţívání v rámci výuky, ostatní vzdělávací činnosti, konzultací, jeho distribuce, tisk a elektronická archivace jsou moţné jen s písemným souhlasem ÚKEP.
2
Obsah 1
2
ZÁKLADNÍ INFORMACE K DOKUMENTU A KE STUDIU ................................................................ 7 1.1
ZNALOSTI A KOMPETENCE ZÍSKANÉ STUDIEM .................................................................................... 7
1.2
DOPORUČENÍ PRO PRÁCI S DOKUMENTEM ........................................................................................ 8
PREZENTAČNÍ DOVEDNOSTI ........................................................................................................... 9 2.1 2.1.1
Publikum ................................................................................................................................ 11
2.2
POZORNOST A PAMĚŤ ................................................................................................................... 14
2.3
TYPY PREZENTACÍ ........................................................................................................................ 21
2.3.1
Společné znaky prezentací .................................................................................................... 22
2.3.2
Obsahová struktura jednotlivých typů prezentací .................................................................. 28
2.4
PREZENTÁTOR ............................................................................................................................. 32
2.4.1
Kompetence prezentátora ..................................................................................................... 32
2.4.2
Kouzlo prezentátora ............................................................................................................... 36
2.4.3
Tipy pro udržení pozornosti ................................................................................................... 39
2.4.4
Řešení klasických problémů .................................................................................................. 39
2.4.5
Tréma ..................................................................................................................................... 40
2.5
3
POSTUP PŘI VYTVÁŘENÍ PREZENTACE .............................................................................................. 9
DOPORUČENÍ PRO PRÁCI S POWERPOINTEM.................................................................................. 42
2.5.1
Prezentace statistických údajů .............................................................................................. 43
2.5.2
SmartArt, diagramy, schémata .............................................................................................. 55
DOPORUČENÉ OKRUHY TÉMAT SKUPINOVÝCH PRACÍ ............................................................ 59 3.1
ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU V PERSONÁLNÍM ZAJIŠTĚNÍ IS/IT ..................................................... 60
3.2
ANALÝZA IS/IT V ORGANIZACI ........................................................................................................ 62
3
3.3
E-GOVERNMENT V ORGANIZACI ..................................................................................................... 64
3.4
NÁVRH NA ROZŠÍŘENÍ CZECH POINTS V RÁMCI PLZEŇSKÉHO KRAJE ................................................ 66
3.5
ZHODNOCENÍ AKTUÁLNÍHO STAVU TOKU INFORMACÍ V ORGANIZACI .................................................. 67
3.6
ANALÝZA PŘÍČIN VYSOKÉ FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŦ V ORGANIZACI ................................................ 68
3.7
ZMĚNY V SYSTÉMU VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŦ V ORGANIZACI .............................................................. 70
3.8
VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŦ .......................................................................................................... 71
3.9
PŘEVZETÍ SPOLEČNOSTI ZE SOUKROMÉHO VLASTNICTVÍ ORGANIZACÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU ............. 73
3.10
INTEGRACE ORGANIZACÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU ............................................................................. 74
3.11
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ............................................................................................................ 75
3.12
ZHODNOCENÍ ŘÍZENÍ ZMĚNY V ORGANIZACI .................................................................................... 76
3.13
OPTIMALIZACE NEMOVITÉHO MAJETKU ORGANIZACE ....................................................................... 78
3.14
TVORBA ROZPOČTU ORGANIZACE .................................................................................................. 80
3.15
ROZVOJ ORGANIZACE/CELKU VE VÝHLEDU NÁSLEDUJÍCÍCH MIN. 10 LET ........................................... 81
3.16
ANALÝZA A OPTIMALIZACE PROCESU V ORGANIZACI ........................................................................ 83
3.17
ZPRACOVÁNÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE PRO ORGANIZACI VEŘEJNÉHO ŠKOLSTVÍ ........................... 84
3.18
PRIMÁRNÍ LÉKAŘSKÁ PÉČE V PLZEŇSKÉM KRAJI ............................................................................. 86
3.19
ZPRACOVÁNÍ MARKETINGOVÉHO PLÁNU PRO SPOLEČNOST S HROMADNOU DOPRAVOU ..................... 87
3.20
ZMĚNA V SEGMENTACI KLIENTŦ MĚSTSKÉ KNIHOVNY ...................................................................... 89
3.21
SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ V PŘÍSPĚVKOVÉ ORGANIZACI ....................................................................... 91
3.22
ZMĚNA V ORGANIZAČNÍ STRUKTUŘE MĚSTSKÉHO OBVODU .............................................................. 92
3.23
PLÁN NA ROZŠÍŘENÍ SLUŢEB MĚSTSKÉHO ÚSTAVU SOCIÁLNÍCH SLUŢEB ............................................ 94
3.24
ANALÝZA OBVODNÍ SLUŢEBNY MĚSTSKÉ POLICIE............................................................................. 96
4
3.25
FINANCOVÁNÍ MÚSS PLZEŇ ......................................................................................................... 97
3.26
ZŘÍZENÍ ELEKTRONICKÉHO DATOVÉHO SKLADU NA MMP OŢP ........................................................ 99
POUŽITÁ LITERATURA ........................................................................................................................... 101 DOPORUČENÁ LITERATURA PRO SAMOSTUDIUM ........................................................................... 102
5
Seznam zkratek ICT
Informační a komunikační technologie
IS
Informační systémy
IT
Informační technologie
SBU
Strategická obchodní jednotka
SLEPT
Sociální, legislativní, ekonomické, politické a technologické faktory
SWOT
Silné stránky, slabé stránky, příleţitosti, hrozby
6
1 Základní informace k dokumentu a ke studiu Vzdělávací modul Aplikační vzdělávací program je koncipován odlišně od ostatních modulŧ tohoto výukového programu. Jeho cílem je zpracování týmové práce a její následná prezentace. Posluchači si uvědomí, nejen jak je dŧleţitá osoba prezentátora a jeho prezentační dovednosti, ale i dŧleţitost zapojení psychologických a pedagogických prvkŧ a pouček do samotné tvorby prezentace. V prŧběhu studia tohoto výukového modulu budou posluchači neustále rozvíjet své schopnosti a dovednosti a rozšiřovat si své znalosti o praktické znalosti, jejichţ osvojení budou prokazovat při prezentaci. Tento dokument obsahuje kromě textu týkajícího se prezentačních dovedností a tvorby prezentací i doporučená témata, která mohou posluchači zpracovávat. Témata jsou koncipována na poměrně obecné úrovni. Výběr tématu je plně v rukou posluchačŧ. Zpŧsob a přístup zpracování a týmové práce je rovněţ v rukou posluchačŧ, kteří tak prokáţí organizační a komunikační schopnosti při práci v týmu a analytické a návrhové schopnosti při práci na tématu/úkolu.
1.1 Znalosti a kompetence získané studiem Po absolvování modulu bude posluchač správně chápat roli jedince v týmu a práci týmu jako celku. Studenti by měli být schopni shromáţdit potřebné informace a na jejich podkladě kriticky zhodnotit danou problematiku, na základě provedené analýzy potom vytipovat kritická a úzká místa a navrhnout závěry, které povedou k jejich řešení. Rozvoj osobních znalostí a dovedností studenta po absolvování modulu: organizace práce v týmu – pouze procvičení jiţ nabytých znalostí, problematika byla součástí modulu Aktuální otázky z veřejného sektoru; komunikační a prezentační dovednosti – procvičení jiţ nabytých znalostí z modulu Osobní efektivita manaţera veřejného sektoru a další pohloubení těchto znalostí; shromaţďování relevantních informací;
7
správně analyzovat shromáţděné informace, získané poznatky kriticky hodnotit a vyvozovat z nich závěry; poznatky a závěry vhodně prezentovat včetně vyuţití prostředkŧ výpočetní techniky.
1.2 Doporučení pro práci s dokumentem Pro tento modul je materiál rozdělen do tří kapitol. Druhá kapitola je věnována prezentačním návykŧm a dovednostem. Tato kapitola rovněţ obsahuje kontrolní otázky a úkoly, které slouţí k ověření porozumění dané problematice. Další část se věnuje jiţ jednotlivým tématŧm/studiím. Kaţdá z podkapitol v této části představuje samostatný abstrakt pro jednotlivé studie, doporučení zdrojŧ pro čerpání vstupních informací a nasměrování na moduly, v kterých posluchači získali, nebo získají potřebné informace k doporučeným metodám (prezentace týmové práce je plánována aţ po absolvování všech modulŧ). Vodítkem ke zpracování kaţdého tématu je také 5 otázek. Jednotlivé týmy si vyberou z nabízených témat takové, které je zajímá, které povaţují za praktické pro svoje profesní zaměření a ke kterému cítí potřebu se vyjádřit. Uvedená témata slouţí jako vzorové návrhy. Studenti si mohou zvolit i vlastní téma, které více vyhovuje jejich zaměření a potřebám. Vhodnost vlastního tématu a cílŧ práce však doporučujeme konzultovat s příslušným lektorem. V dokumentu jsou uvedeny pouze základní informace, které se k dané problematice vztahují. Dostačují však k tomu, aby studenti byli schopni vyhodnotit, zda je pro ně téma vhodné či nikoliv. Shromáţdění detailnějších informací je jiţ úkolem jednotlivých týmŧ a náplní jejich samostatné práce.
8
2 Prezentační dovednosti Nejprve je nutné si vyjasnit samotný pojem prezentace. Medlíková (Medlíková, 2008) definuje prezentaci jako cílený a účinný přenos informací. Při prezentaci máte jedinečnou příleţitost přímo ovlivnit posluchače. Máte moţnost předloţit, ukázat, projevit své návrhy, myšlenky, stanoviska a názory. A to je i dŧvod, proč prezentovat. Mŧţete zaslat e-mail, jehoţ informační hodnota bude totoţná jako u osobní prezentace, ale nebudete s ním tolik úspěšní. Lidé mají tendenci věřit jiným lidem, nikoliv e-mailŧm. Prezentovat mŧţete rŧznými zpŧsoby – slovně nebo vizuálně, sami nebo v týmu, s rŧzným stupněm zapojení podpŧrných prostředkŧ jako jsou multimédia, věcně či formou dramatického výstupu. Moţností je nepočítaně, vţdy byste však měli vzít v úvahu cíl prezentace a sloţení publika. Jinak budete postupovat v případě prezentace cílené na motivaci pracovníkŧ a jinak v případě prezentace výsledkŧ či úspěšnosti nějakého projektu.
2.1 Postup při vytváření prezentace Při tvorbě prezentace se doporučuje vyuţít známé Laswellovo pravidlo, které poskytuje dobrý návod, na co všechno je třeba myslet a zároveň znázorňuje postup přípravy. Vţdy postupujte po ose cíl – výsledek.
9
Obrázek 1: Laswellovo pravidlo
Zdroj: Medlíková, 2008, str. 19 V první řadě si musíte stanovit, jaký je vlastně cíl prezentace, nebo-li „Čeho chcete dosáhnout?“. Chcete někoho motivovat, zaujmout lidi pro změnu nebo informovat? „Co“ je hlavní myšlenkou Vašeho projevu/prezentace? Výstup z auditu, analýza a návrhy na změnu, komentář k datŧm/situaci. „Jak“ v tomto modelu znamená médium, resp. jakým zpŧsobem prezentujete, zda se jedná spíše o vizuální prezentaci, jaké pouţijete motivátory, přesvědčovací techniky apod. Oblast „Kdo“ se týká samotného prezentátora. Měli byste si klást otázku, čím se budete od ostatních mluvčích odlišovat, co bude Vaše silná stránka. Mohou to být dlouholeté zkušenosti, empatie, dramatické prvky ve vystoupení apod. Otázka „Komu“ se zaměřuje na publikum. Znalost publika je pro prezentaci velmi dŧleţitá. Ovlivňuje slovník, vystupování, image i samotné argumenty prezentace. Pokud budete např. prezentovat nutnost změny účetního systému pracovníkŧm oddělení informatiky, tedy technicky zaměřeným muţŧm, musíte v prezentaci pouţívat tvrdá data, technické argumenty, výsledky analýz. Pokud naopak tuto nutnost budete prezentovat uţivatelŧm, v případě účetního systému
10
tedy pravděpodobně spíše uţivatelkám, zaměříte se spíše na emocionální podání a empatii a budete zdŧrazňovat, jak jim nový systém ulehčí práci. Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.1: K čemu slouţí Laswellovo pravidlo? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Vyjmenujte 5 oblastí, které musíte při tvorbě prezentace vzít v úvahu. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Co budete brát v úvahu při zodpovězení otázky „Komu“ během tvorby prezentace? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
2.1.1 Publikum Kaţdý posluchač je citlivý na jiný zpŧsob oslovení, vyhovuje mu jiný komunikační kanál. Medlíková (Medlíková, 2008) rozlišuje 3 základní typy osobního nastavení: vizuální typ – zrakový;
11
audiální typ – zvukový; kinestetický typ – pohybový a emotivní.
Většina lidí se skládá z určitého mixu výše uvedených typŧ. Proč je dobré vědět, ke kterému stylu posluchači tíhnou? Pokud svého posluchače znáte a vedete prezentaci stylem, který je mu blízký, budete mu sympatičtí a bude vás poslouchat, vaše informace lépe vstřebá a bude mít menší tendenci o nich pochybovat či se jim bránit. Jak jsou tedy rozdíly mezi jednotlivými typy? Vizuálové jsou citliví na grafické zpracování prezentace, vítají obrázky, grafy, schémata. Mají rádi technické prostředky při prezentaci a vesměs budou inklinovat k prezentaci v PowerPointu. Tuto prezentaci však mají tendenci číst. Proto je nutné vţdy, kdyţ se na plátnu objeví nový snímek, chvíli počkat a dát jim prostor, aby si ho mohli v klidu přečíst. V tento moment mají vizuálové uzavřené ostatní komunikační kanály, pokud budete mluvit, nebudou to vnímat. Tyto typy rovněţ dávají zcela jednoznačně přednost v první řadě představení celkového rámce a pak vítají přechod k detailŧm. Slova a fráze, kterými mŧţete na vizuály pŧsobit se vţdy nějak dotýkají zrakového či vizuálního vjemu – „je to jasné“, „pojďme si na to posvítit“, „perspektivní“, „scéna“ apod. Audiálové oproti tomu dávají přednost stručným materiálŧm, ale bohatému slovnímu projevu. Vítají diskuze, argumentace, otevřený stŧl. Je vhodné na ně pŧsobit pomocí otázek a odpovědí, reakcí na námitky, vtáhnutím do diskuze. Pokud je to jen trochu moţné pošlete jim materiály předem, ať se mohou připravit na diskuzi, kterou vnímají jako klíčovou. Protoţe se jedná o audiály, je nutné vhodně pracovat s hlasem – modulovat ho, střídat s jinými tóny (hluboké tóny jsou lepší neţ vysoké). Buďte připravení na otázky a diskuzi, reagujte rychle, pokud neznáte na otázku odpověď, neprezentujte to jako fakt, ale zkuste do tématu vtáhnout ostatní. Klasický únikový manévr – „Nejsem si zcela jist, ale myslím, ţe…… Co myslíte vy? Jaké jsou vaše zkušenosti, názory….?“ Na tuto skupinu posluchačŧ zapŧsobíte nejlépe pomocí frází, které obsahují/souvisejí se zvukovým vjemem – „mluvit“, „zpráva“, „vyslovit“, „prohlášení“, „hovořit k věci“, „zaznít na konec“ atd.
12
Poslední skupinou jsou kinestetici, kteří oceňují dramatičnost, dynamiku a záţitky. Zde se vám vytváří největší prostor pro hraní, tato skupina ocení minihry, kvízy, multimediální obsah či modelování situací. Pokud na kinestetiky pŧjdete pouze s argumenty, ať jiţ podanými vizuálně či hlasově, pravděpodobně nepochodíte, je třeba na ně pŧsobit i emotivně a vtáhnout je do situace. Analogicky jako u ostatních skupin i zde slova, která na tento typ nejlépe pŧsobí, souvisí s jejich preferovaným vjemovým kanálem, tj. pohybem. Jako příklad mŧţeme uvést – „jdeme do sporu“, „pohyb“, „dynamický“, „přesunout“, „není se čeho chytit“ apod. V praxi ovšem není pravděpodobné, ţe byste měli takto homogenní skupinku posluchačŧ. Řešením je tedy vhodně nakombinovat všechny uvedené praktiky. Stačí uţ jen prezentace v PowerPointu, doplněná o malý kvíz a diskuzi. V tom případě vaše prezentace zaujme všechny výše uvedené typy posluchačŧ. Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.1.1: Pro který typ posluchačŧ je klíčová diskuze při prezentaci? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Popište typ kinestetikŧ. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Co upřednostňují v prezentaci vizuálové?
13
____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
2.2 Pozornost a paměť První, co si musíte při převodu prezentace do PowerPointu uvědomit je omezená kapacita pracovní paměti posluchačŧ. Je chybou domnívat se, ţe si posluchači z vaší prezentace automaticky odnesou vše. Vlastně mohou nastat tři situace – neodnesou si nic, vybaví si jen některé informace, tj. získají pouze částečnou znalost. A poslední situace je situace optimální a cílená, kdy posluchači získají tzv. smysluplnou znalost. Posluchači porozumí tomu, co jim prezentátor chce sdělit, a dokáţí to uplatnit, příp. reprodukovat dál. Vědci se shodují v tom, ţe existují tři druhy lidské paměti: smyslová – součást vědomí, slouţí k ukládání prvních vizuálních a sluchových vjemŧ, má potenciálně neomezenou kapacitu, vjemy v ní však mohou zŧstávat i méně neţ vteřinu; dlouhodobá – část vědomí, kam si posluchači ukládají informace po delší dobu, od 30 sekund aţ po celý ţivot; rovněţ má neomezenou kapacitu; toto je místo, kam by si posluchači měli ukládat prezentované informace, měli by je umět odtud získat a pracovat s nimi; pracovní – někdy téţ krátkodobá paměť; jedná se o část vědomí, pomocí které posluchači udrţují pozornost a je to místo, kde se dočasně udrţuje informace; pracovní paměť je i místo odpovědné za začlenění informací do dlouhodobé paměti. Pracovní paměť je kapacitně omezená. (Atkinson, 2008) Vztahy mezi jednotlivými typy paměti vhodně prezentuje následující obrázek.
14
Obrázek 2: Vztahy mezi jednotlivými typy pamětí
Informace na vstupu
Smyslová paměť
Pozornost
Pracovní paměť
Dlouhodobá paměť
Zdroj: převzato a přeloţeno z McLeod, 2008 Pracovní paměť je tedy moţné si představit jako ucho jehly. Toto ucho se snadno ucpe a nedovolí novým informacím, které na posluchače „chrlíme“, aby se začlenily do jejich dlouhodobé paměti. Jak tedy informacím pomoci, aby oním pomyslným uchem jehly prošly? Zde je nutné si uvědomit, jakým zpŧsobem se lidé učí. Studie (Atkinson, 2008) prokazují, ţe se lidé snadněji učí, pokud jim informace podáte rozčleněné do menších a srozumitelnějších částí. Jak výše uvedené informace promítnout do aplikace PowerPoint? Při tvorbě prezentace vyuţijte zobrazení Řazení snímkŧ, umoţní Vám rozdělit si prezentaci do menších logických celkŧ. Kaţdý logický celek začněte úvodním snímkem, ten by neměl být graficky přeplácaný, ale jednoduchý. Měl by zobrazovat jednoznačně hlavní myšlenku, která je v nadpisu snímku, příp. obrázek, který bude onu myšlenku ztvárňovat graficky. Snaţte se dodrţet pravidlo „jeden snímek = jeden pojem“ (ne vţdy je to moţné, obzvlášť u prezentací slouţících ke školení je to prakticky nemoţné). Vyuţijte shrnovací snímky – opakování je matka moudrosti, platí to i v prezentacích. Vţdy po odprezentování daného celku zařaďte shrnující snímek, kde shrnete, o čem jste mluvili. Je to i vhodné místo pro zapojení posluchačŧ, ať jíţ přímými otázkami či kvízem. Nebuďte uniformní, střídejte pozadí snímkŧ a jejich rozloţení, abyste udrţeli pozornost posluchačŧ. Drobné změny pozadí se hodí pro odlišení jednotlivých logických celkŧ. Úvodní a shrnující snímky mohou mít rozloţení snímku jiné neţ případě ostatních snímkŧ a mŧţete je odlišit i barevnou koncepcí, zelená na úvodním snímku evokuje start, červená na shrnovacím evokuje zase konec.
15
Pro zobrazení a podpoření vnímání logické souslednosti jednotlivých krokŧ procesu mŧţete opět pouţít grafickou pomŧcku, velmi často se pouţívají ztvárnění seznamŧ, kde se postupně odškrtávají jednotlivé kroky procesu.
Pokud jste si pečlivě přečetli výše uvedená doporučení, jistě Vás napadlo, ţe na snímcích je hrozně málo textu. Pravděpodobně Vás to i vyděsilo, protoţe učit se prezentaci zpaměti je věc víc neţ jen časově náročná a navíc se mŧţete spolehnout, ţe Vám vţdy něco vypadne. Zde je opět vhodné vyuţít další funkci aplikace PowerPoint a to jsou Poznámky. Poznámky mají/mohou mít dvojí funkci. První funkce je směrována na posluchače. Mŧţete zde uvést podrobné vysvětlení daného pojmu. Pak je třeba myslet na to, ţe při tisku prezentace je nutné zvolit tisk i s poznámkami, jinak je posluchači neuvidí. Druhá funkce je funkce pro přednášejícího, patří sem přesná čísla, vodítka, připomenutí vtipŧ, historek či case study (=případovou studii, příklad), které chcete posluchačŧm při prezentaci povyprávět. Abyste tyto poznámky při prezentaci viděli Vy a pouze Vy, pouţijte tzv. Zobrazení předvádějícího. Toto zobrazení se musí nastavit na záloţce Prezentace v Office 2007 i 2010 (poslední zaškrtávací pole). Spustí se prŧvodce/nápověda, která Vám s nastavením pomŧţe. Grafickou podobu tohoto zobrazení uvádí níţe uvedený obrázek. Dvě poznámky k tomuto zobrazení: nastavení monitorŧ (monitor/displej notebooku a dataprojektor) nastavte na hodnotu Rozšířit, nikoliv Duplikovat (názvosloví se mŧţe u jednotlivých typŧ operačních systémŧ lišit); to, ţe máte zobrazení nastavení správně, poznáte snadno, na dataprojektoru musí být vidět plocha počítače/notebooku, ze kterého prezentujete, a na samotném počítači /notebooku uvidíte prezentaci; o
ověřte si nejprve, co máte nastavené za pozadí – rodina, mazlíčci či lechtivé fotografie sem nepatří a zapříčinili rozpaky nejednoho prezentátora; ideální je jednolitá barva nebo nějaký abstraktní motiv;
16
o
pokud jsou zobrazení opačně, tj. plocha na notebooku a prezentace na dataprojektoru, pak na záloţce Zobrazení v PowerPoint 2007 a 2010 změňte monitor v rozklikávacím seznamu Zobrazit na (předposlední poloţka).
Zobrazení předvádějícího je výhodné z vícera hledisek. Vidíte samotný snímek, Vaše poznámky, které se k němu váţí, náhledy několika dalších snímkŧ, čas, po který jiţ prezentujete a na kolikátém snímku prezentace právě jste. Na co je dŧleţité ještě myslet? Pokud máte v prezentaci poznámky pro prezentátora, netiskněte je posluchačŧm. V případě školících/lektorských prezentací například já pouţívám dva typy prezentace, doslovně dva soubory. Tyto dva soubory se liší pouze obsahem pole Poznámky, jednou pro mě při přednášce, jednou pro studenty pro jejich pozdější samostudium. Poznámky Vám budou nahrávat do pomyslných prezentátorských karet i dalším zpŧsobem. Je dŧleţité si uvědomit, jakými informačními kanály mŧţeme předávat posluchačŧm informace. Máme k dispozici verbální a vizuální kanál. Verbální kanál pracuje rychleji, u kanálu vizuálního napřed paměť přijme vizuální text, pak jej přetaví na slova a zpracovává verbálním kanálem. Není tedy účelné stejnou informaci podávat jak vizuálním tak verbálním kanálem, tj. mít na snímku napsáno to, co míníte říkat. Stejnou informací byste zahltili oba kanály, a protoţe informace přicházejí těmito kanály rŧznou rychlostí, musí je paměť ještě navíc utřiďovat. Výsledek? Pracovní paměť má nadbytek informací, je zahlcená, proces učení se zhorší. Navíc nešvar psaní textŧ/vysvětlení přímo na snímek má další dopady: příliš mnoho textu zapříčiní zmenšování písma, tj. špatnou čitelnost snímku; budete chtít přidat k textu ilustrační obrázek, protoţe je však snímek přeplněný textem, obrázek bude mít velikost poštovní známky, tj. bude pod rozlišovací schopnost většiny posluchačŧ; příliš mnoho textu na snímku Vás bude svádět k tomu, abyste jej četli namísto toho, abyste prezentovali; a s tím souvisí i poslední dopad; posluchači Vám dají najevo svou frustraci – „To mohl poslat mailem“.
17
Jak by tedy měl vypadat ideální snímek? 1. Nadpis shrnuje základní myšlenku (lepší je pouţívat celé věty neţ hesla; vyvarujte se obecným nadpisŧm typu „Hlavní body“, „Výhody“ atd.). 2. Tělo snímku obsahuje grafiku, která jednoduše ilustruje hlavní pointu snímku. 3. Do poznámky napište bliţší vysvětlení, text, který prezentujete.
18
Obrázek 3: Zobrazení předvádějícího
Zdroj: vlastní
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.2: Jaký typ paměti je klíčový pro komunikaci s posluchači? Popište ji. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Na co lze vyuţít pole Poznámky v PowerPoint? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Vyzkoušejte si zobrazení předvádějícího. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
2.3 Typy prezentací Existuje mnoho druhŧ prezentací a rŧzní autoři je dělí do rŧzných skupin, např. dle Hierholda (Hierhold, 2005) rozlišujeme 10 typŧ prezentací: pracovní jednání; projednání/posouzení projektu; formální prezentace před nadřízenými; odborná přednáška; motivační prezentace; obchodní prezentace; oficiální stanovisko pro veřejnost; informační (reportovací) prezentace; panelová prezentace; školení.
Vzhledem k omezenému rozsahu tohoto materiálu, společným znakŧm některých z výše uvedených prezentací a také vzhledem ke sloţení posluchačŧ tohoto modulu omezíme typy prezentací na následující: informační prezentace; motivační prezentace; prezentace orientovaná na řešení, tj. řešitelská.
V čem se tyto prezentace liší, vhodně demonstruje následující tabulka.
21
Tabulka 1: Typy prezentací Typ
Příklad použití
Výhody
Nevýhody
Informační
Zpráva o stavu projektu, seznámení s novými postupy či směrnicemi.
Rychlé a stručné shrnutí klíčových informací umoţní posluchačŧm rychlou orientaci.
Malá nebo ţádná motivace posluchačŧ, chybí moţnost diskuze či jiné interaktivity, přehlcení posluchačŧ informacemi.
Motivační
Motivační setkání zaměstnancŧ, součást workshopu.
Podporuje nadšení, baví, dobře zapamatovatelná.
Fakticky zaloţeným typŧm bude „proti srsti“, pozor na přehnanou „show“, je vhodné mít moderátora, který se nebojí dramatických situací, potřeba mnoho materiálŧ.
Řešitelská
Návrh na změnu v rámci organizace, součást tréninkového semináře.
Vzbuzuje zájem a umoţňuje diskuzi a zapojení posluchačŧ, na rozdíl od motivační prezentace je však více pragmatická.
Potřebuje zkušeného moderátora, který umí pracovat s dynamikou skupiny, je třeba připravit bohaté materiály, protoţe při samotné prezentaci není mnoho informací zmíněno.
Zdroj: vlastní a volně z Medlíková, 2008, str. 16-18
2.3.1 Společné znaky prezentací Ač se jednotlivé typy prezentací liší co do obsahu, tak vţdy mají společnou osnovu, vţdy by měly obsahovat úvod, střed (samotný děj prezentace), shrnutí a závěr. V okamţiku, kdy začnete s vlastní prezentací, mají většinou Vaši posluchači rozutíkané myšlenky a myslí na mnoho jiných věcí, které jim ubírají pozornost. Kromě toho, ţe je omezená kapacita pracovní paměti, máte také jen pár minut, abyste udělali na posluchače první dojem a přesvědčili je, ţe mají svou pozornost Vám. Z toho dŧvodu je velmi dŧleţité správně zpracovat prvních pět snímkŧ prezentace, tj. úvod prezentace.
22
Při vytváření prezentace je dŧleţité si uvědomit, ţe nejdŧleţitější je její informační/verbální část, obrazová část má podpŧrnou roli. V první řadě se tedy zabývejte myšlenkami, které chcete posluchačŧm předat, organizujte je, navazujte, vybrušte pouţitý slovník. Obrázky apod. přidejte do prezentace aţ následně.
2.3.1.1První snímek První snímek prezentace by měl vţdy obsahovat název prezentace a jméno prezentátora. Výzkumy dokazují (Atkinson, 2008), ţe prezentace, kde si posluchači nemohou spojit prezentaci s konkrétní osobou a obličejem, nejsou tak účinné. Autorŧ prezentace samozřejmě mŧţe být více, prezentovat ji však bude pravděpodobně pouze 1 člověk (příp. vícero u týmových prezentací) a tento prezentující bude navazovat emocionální kontakt s posluchači. Proto je nutné, aby si posluchači zapamatovali právě jeho jméno.
2.3.1.2Úvodní část prezentace Po tomto prvním snímku následuje ona zmiňovaná úvodní část prezentace, oněch dŧleţitých 5 snímkŧ. V rám i těchto snímkŧ byste měli posluchačŧm odpovědět na otázky: kdy, kde, co, kam, proč a jak. Povšimněte si, ţe tyto otázky přímo podporují a vycházejí z Laswellova pravidla, viz výše. První snímek – kdy a kde „Kde“ nemusí nutně znamenat geografickou lokaci, mŧţe to znamenat obor činnosti, hlavní téma prezentace apod. „Kdy“ znamená skutečně časový údaj, ať jiţ stanovený naprosto konkrétním datem či stanovený šířeji. Pamatujte, ţe je vhodné psát nadpisy celou větou (viz výše).
23
Příklady Jaký je současný stav implementace informačního systému Registr vozidel? Rozpočet marketingového útvaru pro rok 2013 se sníží! Jaká nová nařízení v zákoně o obcích vstupují v platnost v roce 2013?
Druhý snímek – kdo Hlavní roli ve Vaší prezentaci nehrajete Vy, ale vţdy Vaši posluchači. Pokud si toto uvědomíte, učiníte první krok k tomu, aby prezentace byla konstruována s ohledem na Vaše publikum, Vaši cílovou skupinu. Cílovou skupinou mohou být zaměstnanci celé organizace, jednoho útvaru, účastníci projektu, komise apod. Tím, ţe posluchačŧm zcela zřetelně přidělíte roli v prezentaci, mnohem snáze je vtáhnete do děje a získáte jejich pozornost. V nadpisu druhého snímku by se tedy jasně měla objevit odpověď na otázku „kdo“ a dále nějaký stav posluchačŧ, se kterým budou všichni souhlasit. Příklady Musíme se připravit na dotazy občanŧ a médií. Hledáme řešení, jak omezit výdaje. Jaký budou mít změny dopad na Vás, na co se musíte připravit?
Třetí snímek – co aneb formulujte problém Na tomto snímku se pokusíte získat pozornost posluchačŧ nějakou údernou formulací problému. Vhodnou pomŧckou při formulaci mŧţe pro autory prezentace odpověď na otázku „Co se stane, kdyţ nic nepodnikneme“.
24
Příklady Občané i zaměstnanci jsou nespokojení kvůli častým a dlouhým výpadkům registru! Budeme muset propustit 2 zaměstnance! Ulehčí Vám změny práci nebo ji naopak ztíží?
Čtvrtý snímek – kam aneb co je cílem posluchačů Snímkem číslo 3 jste právě získali posluchačovu pozornost, postavili jste ho před problém, který se ho bezprostředně dotýká. Momentálně se Váš posluchač cítí poněkud nepříjemně a vyděšeně, konec koncŧ nikdo nemá rád problémy. Je na čase popsat situaci poté, co se vše vrátí do rovnováhy. V tomto snímku ale nebudete představovat řešení, to patří aţ do prostřední části prezentace, pouze namotivujete posluchače a vtáhnete je ještě více do své prezentace. Příklady Chcete, aby se výpadky systému snížili na únosnou míru. Nechcete propouštět, budeme hledat úspory jinde. Chcete začlenit nutné změny.
Pátý snímek – jak Představíte-li si třetí snímek popis problému jako výchozí stav a čtvrtý snímek jako cílový stav, pak pátý snímek si lze představit jako cestu mezi těmito dvěma stavy. Měli byste odpovědět na otázku „Jak se dostaneme k cíli“. Stále byste se však měli drţet na obecnější rovině, podrobnosti patří aţ do střední části prezentace. Příklady Najměte si externí testovací společnost, která bude odpovídat za funkčnost nasazovaných změn. Snížíme náklady pomocí lepší práce s dodavateli. Pomůžeme Vám implementovat změny s co nejmenším úsilím a co největšími přínosy.
25
Pokud jste pozorně četli výše uvedený text, pak Vám jistě neuniklo, že chybí odpověď na otázku „proč“. Celá otázka správně zní „Proč jsme tady?“ a vlastně na ní reagujete napětím vytvořeným mezi snímkem 3 a 4, problémem a cílovým stavem. Toto je ono chybějící „proč“, které je pro posluchače důležité a pomocí kterého upoutáte jeho pozornost. Tímto krokem jsme zakončili první, úvodní fázi prezentace. Nelekejte se, pokud Vám vytvoření těchto prvních 5 snímků trvalo poměrně dlouhou dobu. Díky nim jste přizpůsobili svou prezentaci posluchačům a stanovili jste měřítka množství informací, které chcete sdělit, jasně jste definovali problém a jeho řešení, tj. účel prezentace.
2.3.1.3Prostřední část prezentace Pro vytváření této části platí všechna předchozí uvedená pravidla, setkáte se zde ale s novými úkoly, se kterými se budete muset vypořádat a to je správné řazení a priorita snímkŧ. Plus zde platí ještě jedno dŧleţité pravidlo „Předvádějte jen to, co posluchači potřebují vědět“. Pro uspořádání obsahu Vám pomŧţe jednoduchá šablona obsahující tři sloupce: klíčový bod; vysvětlení; podrobnosti.
Kaţdý sloupec udává jinou hloubku poskytovaných informací. Je vhodné se na druhou část prezentace dívat jako na větnou osnovu a vyuţít číslování. Dobrý zpŧsob při vytváření je např. vyuţití víceúrovňových seznamŧ ve Wordu. Pouţíváním hierarchických struktur a menších celkŧ usnadníte posluchači vstřebání informací.
26
Příklad 1) Věta k tématu (klíčový bod) – ve Vaší prezentaci v podstatě nadpis. a) Vysvětlení. i)
Podrobnosti.
ii) Podrobnosti. b) Vysvětlení. i)
Podrobnosti.
ii) Podrobnosti. 2) Věta k tématu (klíčový bod).
Vztah mezi klíčovým bodem a vysvětlením může vhodně prezentovat následující věta. Tři hlavní důvody, proč „Klíčový bod“ jsou „Vysvětlení 1“, „Vysvětlení 2“, „Vysvětlení 3“. Podrobnosti by pak měly být odpovědí na otázky jak a proč u jednotlivých vysvětlení. Příklad Příkladem může být prezentace snížení rozpočtu marketingového oddělení. 1) Zavedeme hodnocení dodavatelů. a) Vyloučíme nekvalitní či nespolehlivé dodavatele. i)
Ohodnotíme dodavatele z různých hledisek – cena ve srovnání s konkurencí, včasnost dodávky, kvalita provedení na stupnici 0-100%.
ii) Se všemi dodavateli, kteří nedosáhnou ani 30%, rozvážeme smlouvu. iii) Se všemi dodavateli, kteří dosáhnou 40-50%, si sjednáme schůzku a budeme žádat nápravu stavu. b) Budeme prohlubovat spolupráci s kvalitními dodavateli a budeme po nich požadovat množstevní slevy.
Jak poznáte, zda se v prezentaci neodchylujete od účelu, který jste jí stanovili? Jak poznáte, že posluchačům skutečně sdělujete jen to, co potřebují vědět?
27
S tímto problémem Vám může pomoci poslední z úvodní pětice snímků (viz výše). Zahrňte pouze ty klíčové body, které podporují Vaše doporučení uvedené na pátém snímku, vše ostatní můžete vyloučit. V prezentaci trvající běžnou dobu, tj. 30 – 60 minut byste neměli nikdy uvádět více jak 3-4 klíčové body. Proč právě 3-4 klíčové body? Opět kvůli pracovní paměti posluchačů, více nových faktů posluchači bohužel nevstřebají. Při prezentaci postupujte hierarchicky a v podstatě v obráceném pořadí, než byste logicky čekali. Napřed představte vyhodnocení a až poté podpůrné detaily. Snížíte tak zátěž kladenou na posluchače a nezahltíte jejich pracovní paměť okamžitě detaily. A také si zajistíte, že posluchači si z Vaší prezentace odnesou ta nejdůležitější sdělení.
2.3.1.4Závěr prezentace Závěr prezentace by se měl skládat z následujících částí: shrnutí toho nejdŧleţitějšího, co v prezentaci zaznělo – stejně jako v ţivotě i v prezentaci platí, ţe opakování je matka moudrosti a musíte zajistit, aby si posluchači nejdŧleţitější fakta odnesli; poukázání na dosaţení cíle prezentace – ujistěte posluchače, ţe Vám svou pozornost nevěnovali nadarmo; prostor pro diskuzi a otázky; poděkování za pozornost.
2.3.2 Obsahová struktura jednotlivých typů prezentací Jednotlivé typy prezentací, tak jak jsme si je uvedli v úvodu kapitoly 2.3, se odlišují strukturou dané prezentace. Pravidla týkající se hlavních částí prezentace (úvod, střed a závěr) jsou však i nadále platná. Teď se však na prezentaci budeme dívat z hlediska jejího informačního obsahu.
28
2.3.2.1Informační prezentace Struktura prezentace: význam tématu a zdŧvodnění významu – uvedeno v rámci prvních 5 snímkŧ; popis situace nebo procesu – rozdělený do jednotlivých klíčových bodŧ; shrnutí hlavních výsledkŧ; závěr.
U informačních prezentací je nutné dát si pozor na důvěryhodnost informací, dle Medlíkové (Medlíková, 2008) mŧţete pouţít tyto techniky: kolega, poradce, odborník-externista prezentaci zkontrolují; nové informace zapracujete ihned po jejich obdrţení; u informací z minulosti budete pouţívat pouze podloţené písemné zdroje; zdroje jsou v prezentaci uvedené.
Během této prezentace je třeba klást dŧraz na věcnost a vyvarovat se emotivních výrokŧ.
2.3.2.2Motivační prezentace Cílem této prezentace je zaujmout, nasměrovat posluchače ţádoucím směrem, namotivovat je. Struktura motivační prezentace: provokace – uvedeno v rámci prvních 5 snímkŧ; fakta a tvrzení; příběh; návrhy; apel nebo poselství – v podstatě na pozici shrnutí; závěr.
29
Co to jsou fakta a tvrzení? Tvrzení jsou subjektivní, často i emocionální výroky. Fakta oproti tomu jsou prokazatelné a logické údaje. Tvrzení pouţijete k tomu, abyste posluchače zaujali, pak pomocí faktŧ tato tvrzení doloţíte, dokáţete posluchačŧm, ţe mluvíte pravdu. Příklad „Máme nejlepší projektový tým.“ Toto je zcela jednoznačně tvrzení. Fakta na jeho podporu mohou být formulována následovně: 85% námi předkládaných projektů je schváleno; od časového harmonogramu se neodchylujeme o více než 10%; cíle našich projektů jsou vždy dosaženy.
U motivační prezentace je velmi důležitá osoba prezentátora. Pokud prezentátor působí unaveně, jak může motivovat posluchače?
2.3.2.3Řešitelská prezentace Struktura: téma nebo provokace – uvedeno v rámci prvních 5 snímkŧ; uţitek pro posluchače - uvedeno v rámci prvních 5 snímkŧ; popis a argumenty; návrhy; shrnutí klíčových návrhŧ; diskuze a závěr.
Speciálně v tomto typu prezentace nesmíte diskuzi opomenout. Vzhledem k tomu, ţe lidi přesvědčujete pro akceptaci Vašeho řešení, je diskuze jedním z klíčových nástrojŧ, které máte k dispozici.
30
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.3: Jaké rozlišujeme 3 typy prezentací, stručně popište rozdíly mezi nimi? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Vysvětlete dŧleţitost prvních pěti snímkŧ prezentace. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Co by mělo být obsahem prvních pěti snímkŧ prezentace? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Jak budete postupovat při tvorbě ostatních snímkŧ prezentace? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
31
Co by mělo být součástí závěru prezentace? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Jak zajistíte dŧvěryhodnost informací? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
2.4 Prezentátor Špatný prezentátor dokáţe i jinak dobrou prezentaci doslova zabít. Stejně tak dokáţe dobrý prezentátor mnohé chyby prezentace zastřít.
2.4.1 Kompetence prezentátora Zkuste sami sebe ohodnotit v následujících oblastech (kompetencích), které jsou pro prezentování dŧleţité.
32
Tabulka 2: Kompetence prezentátora Hodnocení
Kompetence Stanovení záměru a cíle prezentace
1 2 3 4 5 6 7
Definování priorit
1 2 3 4 5 6 7
Schopnost zaujmout
1 2 3 4 5 6 7
Strukturované sdělování
1 2 3 4 5 6 7
Adaptace na prostředí
1 2 3 4 5 6 7
Reakce na námitky
1 2 3 4 5 6 7
Improvizace
1 2 3 4 5 6 7
Zdroj: volně z Medlíková, 2008, str. 15.
Na identifikovaných slabých stránkách potom mŧţete popracovat. Návyky, které Vám pomohou zvládnout či zlepšit některé z výše uvedených kompetencí, jsme si jiţ uvedli v předchozím textu. Konkrétně se jedná o: stanovení záměru a cíle; definování priorit; schopnost zaujmout; strukturované sdělování.
Improvizace Co se týče improvizace versus pečlivá příprava prezentace, není moţné říci, ţe jedno je lepší neţ druhé. Ani jedna z krajních moţností však není správná. Pokud jste 100% „přípravník“ a neumíte reagovat na dotazy posluchačŧ, pak ztratíte jejich dŧvěru. Pokud jste 100% improvizátor, pak se naopak mŧţe stát, ţe reagovat sice budete, ale bez potřebných znalostí. Navíc neuspořádanou prezentací ztíţíte posluchačŧm schopnost si z prezentace zapamatovat a odnést to, co potřebujete. Sníţíte tak účinek celé prezentace.
33
Ideální prezentátor se tedy nachází na pomyslné škále „přípravník“ – improvizátor někde uprostřed. Při přípravě prezentace si vytvořte dobrý scénář, dějovou strukturu prezentace a zároveň si ponechte prostor pro dotazy publika. Je vhodné mít k dispozici zdroje, ze kterých jste při tvorbě prezentace vycházeli a posluchačŧm je předloţit k posouzení. Reakce na námitky a dotazy Ideální případ je, pokud jste námitku a dotaz předvídali, příp. její poloţení sami vyprovokovali a máte připravenou odpověď. V ostatních případech máte následující moţnosti. 1) Odpovědět – tj. slovně, příp. i vizuálně reagovat. Případně mŧţete dotaz rozšířit o další aspekty, které Vám v té souvislosti vyvstanou na mysli, příp. o další souvislosti mŧţete poţádat publikum. 2) Odpovědět částečně a další informace slíbit – odpovíte pouze na klíčový bod otázky a zbytek odpovědi přesunete na pauzu (z časových dŧvodŧ nebo proto, ţe by většině posluchačŧ nic nepřinesla); v případě, ţe neznáte odpovědět celou, pak je vhodné slíbit dodatečné informace např. e-mailem, při další schŧzce apod. 3) Ignorovat otázku – ač se tato moţnost mŧţe zdát na první pohled jako vţdy negativní, nemusí tomu být tak. Pokud je námitka/dotaz nepodstatný, uspoříte tím čas nejen sobě, ale i posluchačŧm. Na neopodstatněnost však musíte poukázat. Při zamítnutí/ignorování dotazu si musíte dát velký pozor, abyste nepŧsobili nadřazeně.
Při kaţdé prezentaci byste s nějakými dotazy měli počítat. Pokud ţádný dotaz či námitka nepadne, pak je někde chyba, posluchače jste nezaujali a Vaše prezentace se minula svým účinkem. Při pouţívání argumentŧ je vhodné znát následující minimum (Medlíková, 2008): argumenty připravte pro posluchače, nikoliv pro sebe – musíte posluchače přesvědčit, ţe řešíte jeho problém, ţe se mu snaţíte pomoci; argumentujte směrem k řešení, nepopisujte, co nechcete nebo co nejde; věrohodnost snadno dodáte konkrétními čísly; porovnávejte pro a proti;
34
buďte dynamičtí – pouţívejte krátké věty, strukturovaný postup, shrnutí, zdŧrazněte hlas, pouţívejte dějová slova.
Adaptace na prostředí Pokud prezentujete na svém vlastním pracovišti, pak je situace ideální. V mnoha případech však budete nuceni prezentovat v neznámém prostředí. V takovémto případě je dŧleţité nezanedbat následující: zjistěte si, jak se na dané místo dostanete a zda a kde zaparkujete – tomuto zjištění uzpŧsobte dobu příjezdu; na místě byste měli být první – v klidu si připravíte drobnosti, jako jsou materiály na stolech, zapnete a zapojíte projektor, připravíte pozici pomŧcek apod.; zároveň Vám to mŧţe pomoci i s trémou - posluchači pak budou vstupovat na Vaše území, nikoliv naopak; pokud mŧţete, prohlídněte si místnost den předem: o
zajímejte se o světlost místnosti (pokud je příliš světlá, není vhodné v PowerPointu pouţívat barevná pozadí, niţší kontrast sniţuje rozlišovací schopnost posluchačŧ), pokud je naopak příliš tmavá, budou mít posluchači tendenci „spát“, musíte dělat častější přestávky, zařadit cvičení, otázky apod.;
o
jak se místnost větrá – pokud není moţné větrat, je nutné dělat přestávky pravidelně kaţdých 40 minut a větrat pomocí otevřených dveří; větrání mŧţe být omezeno i např. z dŧvodu oken do hlučné ulice;
o
v klidu si vyzkoušíte místní techniku – nikoliv jen zapnutí/zapojení dataprojektoru, ale i zataţení rolet, ovládání klimatizace, zkontrolujete si připojení k Internetu, potřebujete-li ho, také zkontrolujete, zda počítač opravdu bez problémŧ přehraje Vaši prezentaci vč. multimediálních souborŧ apod.;
o
ověříte si, zda rozmístění nábytku odpovídá Vašim poţadavkŧm;
o
ověříte si, zda jsou na místě všechny pomŧcky – fixky, flipchart, laserové ukazovátko, mikrofon, pokud je místnost moc velká apod.;
zjistěte si, kdo je Vaše kontaktní osoba a podpora – na koho se budete obracet v případě technického či organizačního problému či dotazŧ;
35
zjistěte si dispozice budovy – nejdŧleţitější je najít toaletu a také cestu zpátky z toalety do učebny/přednáškové místnosti; zjistěte si, jak je to s občerstvením, zda na místě bude něco připraveno či nikoliv; pokud ne, přineste si láhev s pitím.
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.4.1: Jakým zpŧsobem mŧţete reagovat na dotazy? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Vyjmenujte alespoň 3 věci, které je třeba zkontrolovat, pokud prezentujete v cizím prostředí. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
2.4.2 Kouzlo prezentátora Vizáž Image je síla prezentátora a tvoří jej několik prvkŧ, na které je třeba dát si pozor. První z nich je oblečení a zjev prezentátora. I oblečení byste měli vybírat s ohledem na Vaše publikum – formální vs. neformální. Vţdy by však mělo být čisté. Pokud se Vám během pauzy či oběda stane nehoda s jídlem, která nejde zamaskovat zapnutým sakem, je vhodnější posluchače na tento nedostatek vtipně upozornit neţ nechat rozhořet šeptanou diskuzi „co to na té košili má“.
36
Dříve neţ vystoupíte před publikem, zkontrolujte si, zda máte zapnuté všechny zipy, zastrčenou košili, narovnanou kravatu a zavázané tkaničky. Naprosto nevhodné pro prezentaci jsou otevřené boty, boty naboso, nápadné ozdoby či nalíčení, výrazná barevnosti či vzory, trička, krátké ţivŧtky, krátké sukně a velké výstřihy. Ani u relativně bezproblémového oblečení nemusíte mít vyhráno. Bílé halenky se zdají na první pohled v pořádku, dejte si však pozor, zda nejsou příliš prŧhledné a nezapomeňte, ţe je čas od času prosvítí i dataprojektor. Typický problém gentlemanŧ zase bývá nadměrné pocení, tomu se mŧţete vyhnout pomocí nátělníku/trička pod košilí. Hlídejte si čistotu bot, mnoţství doplňkŧ, nehty (speciálně dámská část prezentátorŧ si musí dávat pozor na délku a grafické zpracování nehtŧ) apod. Dbejte na detaily. Oční kontakt S posluchači musíte navazovat oční kontakt, dodáte tak svým tvrzení váhu a vytvoříte pouto mezi posluchači a Vámi jako prezentátorem. Vyvarujte se však tzv. obětnímu beránkovi. Osoby, se kterými vizuální kontakt navazujete, střídejte. Příliš pohledŧ na jednoho člověka mŧţe zpŧsobit, ţe se bude cítit nepříjemně a sledován. Pokud máte malou skupinku lidí, mŧţete kontakt navazovat popořadě s kaţdým posluchačem. U velkých skupin je vhodná metoda „Z“ pohledu. Oči se pohybují ve tvaru písmene Z. Začnete pohledem do zadních řad, pak diagonálně přejedete do řad předních a ty si prohlédnete podél. Vyvoláte tím u posluchačŧ pocit, ţe jste se chvíli dívali na kaţdého z nich. Mimika Zde platí několik pravidel: neţ začnete s prezentací, usmějte se; pokud Vám někdo dává otázku, mírně se nakloňte směrem k dané osobě, budete tak signalizovat zájem; nikdy neobracejte oči v sloup.
37
Pohyb a postoj Nestŧjte, pohybujte se. Nemusíte vysloveně běhat po celé místnosti, ale pár krokŧ rŧznými směry dodá Vaší prezentaci dynamiku. Častým problémem jsou ruce. Měly by být v úrovni pasu, rozhodně je nemějte zkříţené přes hrudník, to je klasické gesto odmítání. Pokud jste „nerváci“ přes ruce, drţte v nich propisku, fixu, ukazovátko apod., ale nešermujte s ním a s propiskou nervózně necvakejte. Co se týče postoje – nezaklánějte se od publika dozadu, opět je to vnímáno jako klasické gesto nechuti, odmítání. Vhodný postoj by měl pŧsobit přirozeně, nemusíte stát jako pravítko, ale ani se nijak nehrbte. Ideální jsou mírně rozkročené nohy, mírné nahnutí dopředu směrem k posluchačŧm a ruce spojené v úrovni pasu buď před tělem anebo za zády. Neschovávejte se za notebook ani za flipchart. Hlas Hlas je jedna z mocných zbraní prezentátora. Mluvte ve střední hlasové poloze, zněle a zřetelně. Dŧleţité informace se snaţte posadit hlasově hlouběji, ale rozhodně je sdělujte vţdy hlasitěji a s větším dŧrazem. Výrokové nesmysly Kaţdý z nás čas od času v řeči pouţije nesmyslná vyjádření. Níţe uvádím několik častých výrokŧ, kterých je vhodné se vyvarovat: „větší polovina“; „nejoptimálnější, optimálnější“; „empirická zkušenost“; „teritoriální území“; „potenciální moţnost“; „selektivní výběr“.
38
2.4.3 Tipy pro udržení pozornosti Pokud pozornost publika upadá, mŧţete pouţít následující typy, jak je rychle zase vtáhnout do prezentace (Medlíková, 2008): zakazujte posluchačŧm, co si mají pamatovat – zŧstane jim to v paměti; slibujte cokoliv, co je ve Vašich moţnostech – posluchači začnou být zvědaví, zda slib dodrţíte, vzbudíte jejich zájem; dokladujte své zdroje – pokud publiku dáte moţnost své zdroje ověřit, budou Vám více věřit; bavte své publikum – informace jsou dŧleţité a stejně dŧleţitý je i záţitek z prezentace. Zařaďte zábavnou historku, kvíz, střídání mluvčích, proneste vtip, který souvisí s danou problematikou (pozor, pouze v případě, ţe vtipy umíte vyprávět, jinak to má bohuţel přesně opačný účinek); zapojte posluchače – nenechte je pouze sedět a pasivně poslouchat, pokládejte jim otázky, vytvářejte modelové situace, nechte je hlasovat apod.
2.4.4 Řešení klasických problémů Níţe uvádíme několik klasických problémŧ při prezentaci a moţnosti jejich řešení. Spadne technika – omluvte se, dejte mimořádnou pauzu, a pokud nevíte, co s tím, kontaktujte osobu, která se o techniku má starat. Pokud je Vás na místě více, pak mluvte dál a poproste kolegu, ať se pokusí techniku zprovoznit. Pokud techniku jiţ není moţné zprovoznit, dejte na výběr posluchačŧm, zda pro ně bude přijatelná prezentace s omezenými prostředky či zda si domluvíte jiný termín. Po otázce následuje ticho – nenechte ticho běţet moc dlouho, zkuste nahodit nějaké spekulativní a kontroverzní tvrzení, odpovězte si sami, zkuste situaci odlehčit, klasickou záchrannou brzdou je výrok „Mlčení je souhlas“. Zvenku přichází příliš velký hluk – zavřete okna a dveře (myslete pak na častější přestávky kvŧli větrání), zvyšte hlas, zkuste o přestávce to rušení vyřešit, příp. změňte o přestávce místnost a poslední moţností je opět dotaz na posluchače, zda je pro ně přijatelná prezentace za těchto podmínek, pokud ne, domluvte si jiný termín.
39
Máte v publiku provokatéra: o
mŧţete jej usměrnit nepřímo pomocí zdŧraznění časového presu;
o
přímo jej poţádejte o změnu chování;
o
promluvíte si s ním během pauzy;
o
poţádejte publikum o jejich stanovisko k rušení.
Unavené publikum – v tomto případě musíte zapojit interaktivní techniky a hry, zařadit pauzu, rozdělíte publikum na menší týmy a necháte je zpracovat menší úkoly apod. Publikum je roztěkané, baví se, nevěnuje Vám pozornost – opět mŧţete zapojit interaktivní techniky, týmovou hru či vyuţít momentu překvapení, např. nějakým kontroverzním výrokem, odmlčením apod., poproste o zklidnění, zeptejte se na něco největšího rušiče. Publikum se bojí diskutovat – pouţijte historku, která uvolní ledy; pouţijte techniku „Kdybych byl na Vašem místě, zajímalo by mě…“. Zvonění mobilu a bohuţel ještě větší nešvar, kdy posluchač telefon vezme a vyřizuje jej – v tomto případě buďte nekompromisní, poţádejte posluchače o ztišení telefonŧ a veškeré telefony si musí vyřizovat mimo prezentační místnost. Je vhodné tyto dvě ţádosti přednést v počátku prezentace, nebudou pak pŧsobit jako vyostření dané situace.
2.4.5 Tréma Trému kaţdý z nás zná a kaţdý ji někdy zaţil, není to nic příjemného, ale existuje několik trikŧ, jak se s ní vypořádat: buďte na místě první – ostatní pak budou vstupovat na Vaše území; vyzkoušejte si prezentaci nanečisto např. před kolegou; rozdýchejte se; napijte se (přednostně nealkoholických nápojŧ); dejte si něco malého k jídlu (pozor na aromatická jídla s obsahem cibule, česneku apod.); zamaskujte trému tuţkou v ruce, brýlemi, ukazovátkem apod.
40
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.4: Jak budete řešit situaci, kdy na Vaši otázku nikdo nereaguje? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Jakým zpŧsobem mŧţete omezit trému? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Uveďte 3 příklady, jak udrţet pozornost posluchačŧ. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Uveďte 3 příklady nevhodné vizáţe prezentátora – jednu z oblasti oblečení, jednu z postoje a jednu z mimiky. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
41
2.5 Doporučení pro práci s PowerPointem Svou prezentaci budete nejspíše promítat, příp. i vytvářet s vyuţitím aplikace PowerPoint. Nebudeme Vám zde podrobně popisovat, jaké jsou její funkce a moţnosti, upozorníme však na několik dobrých návykŧ při pouţívání tohoto nástroje: omezte počet typŧ písma – 2 – 3 typy úplně stačí, jinak bude prezentace pŧsobit nespojitě a neuspořádaně; dejte si pozor na velikost písma - u textu platí, text menší neţ 18pt uţ ve 4. řadě přečte málokdo, u nadpisŧ platí min. velikost 30pt.; pokud máte textové snímky, neuvádějte text ve více neţ 5 řádcích – posluchači Vás nebudou poslouchat, ale budou si číst, co je napsáno na snímku. Neuvádějte na snímcích prostá čísla – ukaţte raději graf; pro proces, návaznosti a posloupnosti nepouţívejte odráţky a prostý text, vyuţijte grafické zpracování pomocí SmartArt (dříve diagramŧ); pouţívejte klidné barvy na snímky – odstíny šedé, modrou a zelenou, agresivní barvy jako je ţlutá nebo červená pouţívejte jen na snímky, které chcete zdŧraznit, zbytečně unavují oči a ubírají pozornost posluchačŧm. Výsledné promítané barvy Vám mŧţe značně zkreslit dataprojektor, pokud nevíte, kde budete prezentovat, zŧstaňte u bílé barvy; u pozadí nepouţívejte textury či obrázky, velmi obtíţně se k nim dolaďuje barva písma tak, aby byl text vţdy čitelný. Barevné přechody je moţné pouţít, ale pouze pokud nejsou v příliš velkém rozsahu – od tmavého odstínu aţ do úplně světlého či bílé; lépe se čte světlé písmo na tmavém pozadí neţ naopak - záleţí na prostředí, kde prezentujete, pokud je to prostředí příliš světlé, je lepší pouţít tmavé písmo a světlé pozadí; s animacemi zacházejte opatrně – jsou vhodné, pro nalezení odpovědi na otázku, kterou jste před tím poloţili publiku, příp. pro animaci grafŧ či jednotlivých prvkŧ nějakého procesu. Unavují však oči a zbytečně poutají pozornost posluchačŧ, kteří se v ten moment dívají na pohyb a ostatní komunikační kanály odpojí; pracujte s podvědomím publika, nejsnadněji pomocí symbolŧ v prezentaci, i pomocí barev – červená je vnímána jako zákaz, upozornění, zelená jako povolení.
42
Obrázek 4: Ukázky symbolŧ
Zdroj: www.istockphoto.com
2.5.1 Prezentace statistických údajů Interpretace výsledkŧ statistického šetření do velké míry závisí na typu statistického šetření a rovněţ velice úzce souvisí s výsledky šetření, tj. s daty, která chceme prezentovat. Jedním ze silných nástrojŧ při prezentaci je vizualizace dat, ať jiţ s vyuţitím grafŧ nebo tabulek. Kdy je však vhodné dát přednost grafu a kdy tabulce? Je potřeba dát si při jejich vytváření na něco pozor? Na tyto otázky odpoví následující text. Grafy pouţívejte na vyjádření funkční souvislosti, trendu, prognózy, rozdělení, srovnání apod. Pro prezentaci konkrétních, přesných čísel je nejvhodnější tabulka, která mŧţe dát úplný přehled, rovněţ je vhodná pro srovnávání variant.
2.5.1.1Vizualizace dat pomocí grafů Neţ se rozhodnete pro zařazení grafu, zodpovězte si nejprve poctivě otázku „Je graf opravdu ten nejlepší zpŧsob prezentace daných dat pro mé publikum?“. Mezi klíčové body, které byste měli zváţit, patří následující (Walkenbach, 2009): přesnost dat – graf mŧţe prezentovat naprosto přesná data, výsledek však mŧţe být matoucí; sloţitost prezentovaných informací – obecné pravidlo zní „Lidé s vyšším postavením obvykle vyţadují jednodušší informace“; pokud stojíte před rozhodnutím, zda jednodušší nebo sloţitý (komplexnější) graf, zvolte jednodušší, příp. je moţné i jeden sloţitý graf nahradit několika jednoduššími;
43
zvolený typ grafu – téměř všichni lidé chápou sloupcové a spojnicové grafy, méně srozumitelné grafy jako jsou paprskové grafy, však dokáţí netechnickým typŧm zpŧsobit pěkné bolení hlavy; celkový styl grafu – graf určený do informačního bulletinu bude pravděpodobně koncipován méně formálně neţ graf určený na zasedání vedení; volba barev – skvěle vypadající barevný graf na obrazovce, mŧţe být téměř nečitelný, pokud jej promítáte při prezentaci nebo pokud jej černobíle vytisknete. Přesnost grafu Přesnost a vypovídající schopnost grafu je dána mnoha rozlišnými faktory, níţe uvádíme příklady několika běţných selhání při zpracování grafu. Pokud chceme prezentovat jednoduchá data nebo data, která jsou si svou hodnotou blízká nebo nabývají téměř konstantních hodnot, mŧţe být vhodnějším zpŧsobem prezentace tabulka. Příklad Následující graf zobrazuje počet nově narozených dívek a chlapců. Data nezobrazují žádnou významnou změnu během času, pro jejich prezentaci by byla vhodnější tabulka.
44
Graf 1: Nepřesnost grafu I 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% Chlapci
50,00%
Dívky 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 2005
2006
2007
Zdroj: vlastní zpracování
Tabulka 3: Nepřesnost grafu I – zobrazení dat v tabulce Chlapci
Dívky
2005
49,40%
50,60%
2006
49,30%
50,70%
2007
49,50%
50,50%
45
Dalším častý problém s přesností souvisí s volbou velikosti kroku a maximální a minimální hodnoty na osách grafu. Příklad Opticky se může zdát, že se dívek rodí skoro dvakrát tolik, kolik se rodí chlapců, rozdíl však činí cca 1%. Graf 2: Přesnost grafu v závislosti na osách 51,00%
50,50%
50,00% Chlapci Dívky
49,50%
49,00%
48,50% 2005
2006
2007
Zdroj: vlastní zpracování
46
Jiný druh nepřesnosti mŧţe zapříčinit nevhodně zvolený kontext prezentovaných dat. Příklad Na následujícím grafu je ukázán vývoj počtu nově vydaných pasů během měsíců červen – srpen v roce 2010. Vypadá to, že v srpnu došlo k dramatickému poklesu, který je třeba řešit. Pokud byste však data prezentovali v rámci celého roku, graf bude vypadat a hlavně působit naprosto opačně. Nejenže v srpnu nedošlo k dramatickému poklesu, ale v srpnu se naopak situace začala vracet do normálu. Graf 3: Nepřesnost grafu - nevhodný kontext
Počet vydaných nových pasů v r. 2010 4000 3500 3000 2500 2000
2010
1500 1000 500 0 červen
červenec
srpen
Zdroj: vlastní zpracování
47
Graf 4: Vhodně zvolený kontext grafu
Počet vydaných nových pasů v r. 2010 4000 3500 3000 2500 2000 2010
1500 1000 500 0
Zdroj: vlastní zpracování
Zvolený typ grafu V první řadě byste se měli pozorně zadívat na data, která chcete prezentovat. Velmi častý problém plyne ze záměny osy kategorií a osy hodnot. Je dŧleţité si uvědomit, ţe osa kategorií slouţí ke sdělování nečíselných informací a pouţívá se u sloupcového, spojnicového, plošného či pruhového grafu. Bodový graf oproti tomu pouţívá dvě osy hodnot, tj. kaţdá prezentuje číselné údaje. Pozastavili bychom se speciálně u výsečových (koláčových) grafů. Tyto grafy jsou velmi oblíbené, mají však svá úskalí. První úskalí nastává, pokud má koláč příliš mnoho malých částí, pak je vhodné jej omezit a zobrazovat jen ty části, kterou dosahují určité hodnoty (např. obce nad 50.000 obyvatel) a všechny ostatní části seskupit do „ostatní“. Druhým úskalím je jejich nevhodnost pro srovnání vývoje v čase, viz následující příklad. A konečně posledním úskalím jsou záporné hodnoty, koláčový graf s nimi neumí pracovat a
48
převádí je na hodnoty kladné, coţ je neţádoucí stav. Pokud chcete prezentovat data, která obsahují záporné hodnoty, koláčový graf nepouţívejte. Příklad V následující ukázce je znázorněn vývoj nákladů v letech 2010 a 2011. Při použití koláčových grafů nejsou tolik zřejmé rozdíly ve struktuře nákladů během delšího časového období, navíc porovnávání dat ze dvou grafů je pro posluchače mnohem náročnější, než vynesení dat do grafu jednoho. Obrázek 5: Srovnání koláčového a sloupcového grafu
2010
2011
investice do IT
investice do IT
opravy a údržba nemovitostí
opravy a údržba nemovitostí
personální náklady
personální náklady
49
9000000 8000000 7000000 6000000 5000000 2010
4000000
2011
3000000 2000000 1000000 0 investice do IT
opravy a údržba nemovitostí
personální náklady
Zdroj: vlastní zpracování
Pokud často pouţíváte bodové grafy, buďte opatrní s prokládáním bodŧ, tzv. hladkou čárou namísto rovných spojnic. Prokládání hladkou čárou má občas za následek, ţe dojde ke zkreslení údajŧ, jak ukazuje následující graf.
50
Příklad Všimněte si, že ani jedna z hodnot není záporná, hladké spojnice však do záporné části grafu zasahují. Graf 5: Bodový graf s hladkou spojnicí
Hodnoty osy Y 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0
2
4
6
8
-0,2 Hodnoty osy Y
Zdroj: vlastní zpracování Tabulka 4: Hodnoty grafu 1 2 3 4 5
0,8 0,3 0,0 0,0 0,3
6 7 8 9 10
0,0 0,3 0,5 0,0 1,0
Zdroj: vlastní zpracování
51
10
12
Prostorové grafy sice vypadají krásně a dokáţí oţivit prezentace, ale mají své slabiny. Prostorové grafy jsou vhodné pro vyjádření obecných vztahŧ, pro vyjádření konkrétních číselných hodnot však vhodné nejsou. Styl grafu a volba barev Styl grafu a volba barev je věcí individuálního vkusu kaţdého Vašeho posluchače. Walkenbach (Walkenbach, 2009) však několik obecných doporučení dává: nenechte vizuální efekty odvádět od grafu pozornost; vyuţívejte barvy motivu, barvy v motivu jsou zvoleny tak, aby spolu ladily; mříţka grafu by neměla být příliš výrazná, pouţijte šedou místo černé barvy, přerušovanou místo plné čáry; pokud máte v prezentaci více grafŧ, měly by mít všechny stejný vzhled – barevnou koncepci, písmo atd.; pouţijte takové barvy, které budou dobře rozlišitelné i při prezentaci v přesvětlené místnosti a i na větší vzdálenosti.
My bychom k těmto doporučením doplnili: vyuţijte maximální plochu snímku, skryjte grafiku pozadí; do grafu umisťujte jen tolik vedlejších prvkŧ (legenda, popisky dat, název grafu…), aby graf zŧstal bez problémŧ čitelný; dbejte na čitelnost pouţitého písma, nepouţívejte stínované písmo nebo písmo s jinými efekty; nezapomeňte popsat posluchačŧm, co je na osách, nespoléhejte se na to, ţe to posluchači intuitivně pochopí.
2.5.1.2Vizualizace dat pomocí tabulek Tabulky jsou vhodné pro srovnávání variant. Odráţkový text je vhodné prezentovat odshora dolŧ, tak jak jej máte uvedený na snímku. Tabulky umoţňují mezi jednotlivými variantami plynule přecházet bez vyvolání dojmu „skákání“.
52
Tabulky jsou vhodnou a oceňovanou vizualizací pro racionálně a technicky zaměřené publikum, jako jsou finančníci, technici apod. Pokud budete srovnávat čísla prezentovaná v řádcích, nepouţívejte více neţ 3-místná čísla, dŧvodem je omezení prostorem snímku. Pokud musíte prezentovat čísla větší, uspořádejte je do sloupcŧ. Velikost čísel lze snadno omezit pomocí zvolené jednotky. Srovnejte vypovídací schopnost a čitelnost tabulek v následujícím příkladu. Příklad Tabulka 5: Ukázka vlivu jednotek a velikosti čísla Počet vydaných pasů [ks]
Počet vydaných pasů [miliony ks]
2010
3 347 897
2010
3,35
2011
4 534 890
2011
4,53
Zdroj: vlastní zpracování
Čísla srovnávejte podle desetinné čárky, jsou lépe čitelná, viz následující ukázka. Příklad 23,3
23,3
2,333
2,333
1,2
1,2
53
Zvýrazňujte, oddělujte záhlaví, řádky či sloupce souhrnů a první sloupec od tvrdých dat. V aplikaci PowerPoint toto speciální formátování zařídíte velice snadno pomocí zaškrtávacích polí v návrhu tabulky. Zvýrazněte i řádky, sloupce nebo i nespojitá pole, ke kterým chcete upoutat pozornost. Pro zvýraznění můžete použít podbarvení, jinou velikost písma nebo i jinou barvu písma (pozor na červenou, ve finančních kruzích jsou červená čísla vnímána odlišně). Pokud má Vaše tabulka více než 3 řádky, oddělte je čarou, usnadníte tím jejich čtení. Stejné pravidlo aplikujte i na sloupce. Důležité je si uvědomit, že v prezentaci nemáte prezentovat kompletní analyzovaná data, ale výsledky analýz. Pokud potřebujete posluchačům ukázat i původní analyzovaná data, poskytněte jim je v tištěné formě. A několik dalších pravidel pro formátování tabulek v prezentaci a zapisování dat: i u tabulek je nutné dodržet pravidlo čitelnosti, tj. velikost písma by neměla klesnout pod 18pt; jednotky patří do záhlaví, neopakujte je u každé hodnoty; jednotky se uzavírají do hranatých závorek; tabulky „provzdušněte“, dodržujte mezery od ohraničení (svisle zarovnávejte na střed – pozor na nastavené řádkování a mezery za odstavcem), vyhněte se příliš nahuštěným datům; pokud máte v prezentaci více tabulek, dodržujte jednotný vzhled – barvy, písmo, mezery od ohraničení atd.; využívejte barev motivu; snažte se využít maximální prostor snímku, použijte funkci skrýt grafiku pozadí; v každém poli tabulky by mělo být něco napsáno, úzus pro použití symbolů: o
vodorovná čárka (-) znamená, že se nevyskytl žádný případ;
o
nula s daným počtem desetinných míst znamená, že hodnota je tak malá, že ji lze považovat za nulovou;
o
tečka (.) značí neznámou hodnotu;
o
křížek (x) uvádíme tam, kde není zápis možný z logických důvodů.
54
2.5.2 SmartArt, diagramy, schémata Diagramy a schémata (od verze Microsoft Office 2007 nazývané SmartArt) se hodí pro vyjádření souvislostí, vztahu příčina – následek a pro vyjádření abstraktního obsahu. Při pouţití SmartArtu si nejdříve zodpovězte otázku, zda SmartArt skutečně mŧţe pomoci posluchačŧm pochopit Vaše sdělení. Tam, kde jsou vztahy příliš sloţité, mŧţe být SmartArt spíše kontraproduktivní, nehodí se pro vyjádření procesŧ, které se skládají z příliš mnoha krokŧ. Na druhou stranu, někdy se tomu lze vhodně vyhnout pomocí rozdělení procesu na dílčí podprocesy.SmartArty se skládají ze tří hlavních elementŧ, které vzájemně uspořádaně zobrazují: geometrické tvary, příp. obrázky (pouţití obrázkŧ namísto tvarŧ je automaticky moţné od verze PowerPoint 2010); obrazce pro znázornění vztahŧ, nejčastěji šipky; text, nebo lépe textová pole.
SmartArty jako takové jsou samozřejmě omezené fantazií Microsoftu, resp. jsou omezeny šablonami, které pro Vás Microsoft připravil. Ne vţdy tyto šablony 100% vyhovují, omezení lze však obejít buď kompletním nakreslením schématu/procesu pomocí tvarŧ v kreslícím poli (tj. bez pouţití SmartArtu), nebo nakombinováním SmartArtu a dokreslením dalších tvarŧ a vztahŧ, které v šabloně SmartArtu chybí. Jak vytvoříte schéma? Technické záleţitosti pouţití schémat a SmartArtu ponecháme na samostudiu posluchačŧ, publikací na téma PowerPoint a jeho funkce je na trhu více neţ dostatečné mnoţství. Mnohem sloţitější je uvědomit si vzájemné vztahy a postavení jednotlivých prvkŧ procesu. Hierhold (Hierhold, 2005) pro vytváření schémat doporučuje následující postup: eliminujte všechna negativa – negativní věci nemohou být znázorněny, v nejlepším případě oklikou přes přeškrtávání nebo odstraňování, vyjímání atd.;
55
myšlenky vyjadřujte pomocí slov, které mají „prostorový“ charakter – pomáhají předloţky a předpony (před-, po, nad-, pod-, přes atd.), celkem jasně tak dostanete odpovídající pozici na schématu; elementy uspořádejte, a pokud je to nutné, tak i pospojujte.
I pro práci se schématy existují určitá doporučení: i zde je nutné dodrţet pravidlo čitelnosti, tj. velikost písma by neměla klesnout pod 18pt; zachovejte obvyklý zpŧsob čtení, tj. zleva doprava; schéma „provzdušněte“, „nelepte“ jednotlivé tvary příliš blízko sebe; pokud máte v prezentaci více schémat, dodrţujte jednotný vzhled – barvy, písmo, mezery od ohraničení atd.; vyuţívejte barev motivu; snaţte se vyuţít maximální prostor snímku, pouţijte funkci skrýt grafiku pozadí.
Příklad Obrázek 6: Příklad procesního SmartArtu
Žádost • Přijmutí žádosti o vydání pasu • Kontrola náležitostí žádosti
Zpracování • lhůta 30 dní
Vydání • převzít pouze osobně u toho orgánu, u kterého byla podána žádost o jeho vydání Zdroj: vlastní zpracování
56
Obrázek 7: Příklad abstraktního SmartArtu
Motivace Ohodnocení
Vzdělávání
Spokojený zaměstnanec Zdroj: vlastní zpracování
57
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.5: Kdy je vhodnější zobrazit data v grafu a kdy v tabulce? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Jaké typy nepřesnosti grafŧ znáte? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Pokud potřebujete znázornit abstrakci, jaký zpŧsob vizualizace zvolíte? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Jaká jsou úskalí koláčových grafŧ? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
58
3 Doporučené okruhy témat skupinových prací V této kapitole je uvedeno 24 témat (námětŧ) skupinových prací ve formě abstraktŧ a doplňujících otázek k dané problematice v závěru. Témata jsou z následujících oblastí: ICT (Informační a komunikační technologie), Smart administration, strategické řízení, řízení informací, řízení lidských zdrojŧ, vzdělávání, řízení veřejných financí, řízení strategických změn, ekonomie, strategické plánování, marketing.
59
3.1 Analýza současného stavu v personálním zajištění IS/IT Informační technologie jsou neoddělitelnou součástí organizace, ať jiţ veřejné či soukromé. V rámci tohoto tématu se zaměřte na nákladovost efektivity ICT oddělení dané organizace. Smyslem je zde zjistit, zda v organizaci jsou všechny systémy z hlediska personálního zajištěny, ať jiţ vlastními či outsourcingovými zdroji. A zda je toto zajištění nákladově efektivní, tj. zda neexistuje alternativa, která by byla pro organizaci výhodnější. Opěrným bodem práce zde tedy analýza pouţívaných systémŧ, zjištění jejich kritičnosti pro organizaci, zjištění nákladŧ na pracovníky ICT, zjištění nabídky podobných funkcí u externích společností a jejich následné porovnání. Cílem práce je navrhnout řešení na sníţení nákladŧ na ICT pracovníky. Mŧţe nastat situace, ţe ani jedna navrhovaná alternativa nebude úplně vyhovovat. V takovémto případě je lepší zvolit cestu „second-best“. Řešení je pořád lepší neţ ponechat současný stav a nedělat nic. Jakákoli z forem projektu se dále v podmínkách bude prosazovat po částech. Pravděpodobnost schválení jednorázového projektu je poměrně malá. Management si mŧţe z projektu vybrat prvky, které jsou snadno zaveditelné a postupovat od systému s méně závaţným dopadem do organizace k systémŧm s velkým dopadem na organizaci. Management mŧţe vyuţít také ideu zaloţení servisní společnosti, která bude poskytovat některé sluţby. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita interní data organizace a pro moţnost porovnání variantního řešení také internet (firmy zajišťující outsourcing). Vhodné metody pro analýzu jsou popsány v modulech Strategické řízení, Řízení strategických změn a Řízení informací.
60
Otázky: 1) Jaký je současný stav zajištění ICT v dané organizaci (popis včetně nákladŧ a slabých míst)? 2) Jaká existuje alternativa (popis včetně nákladŧ)? 3) Která z variant je pro organizaci nejvýhodnější (vyjádřeno jak v penězích, tak ve splnění poţadavkŧ na zadání)? 4) Kterou z variant podporují „stakeholders“? 5) Jakým postupem zvolenou variantu implementovat (za pouţití pravidla SMART)?
61
3.2 Analýza IS/IT v organizaci Prostředky IS/IT tvoří neodmyslitelnou součást pracovního i soukromého ţivota nás všech. První věc, kterou naprostá většina zaměstnancŧ veřejné správy po příchodu do práce udělá, je zapnutí počítače. Cílem práce je zanalyzovat stav a řízení IS/IT v dané organizaci a předloţit návrhy vedoucí k zefektivnění tohoto stavu. Nutnými analýzami zde budou analýza obecného okolí, analýza oborového okolí, analýza stakeholders a interní analýza. Analýza obecného okolí bude zaměřena na zjištění trendŧ v oblasti IS/IT, které mohou mít vliv na zkoumanou organizaci. Nejedná se pouze o trendy a změny v nových technologiích, ale i o trendy ve všech ostatních oblastech standardní SLEPT analýzy. V analýze oborového okolí se studenti zaměří na analýzu dodavatelŧ IS/IT, především z hlediska omezení jejich vyjednávací síly vŧči organizaci a rovněţ na analýzu zákazníkŧ/klientŧ organizace. Účelem analýzy stakeholders by mělo být zjištění disproporcí mezi potřebami stakeholders od oblasti IS/IT a tím, co skutečně od IS/IT dostávají. Interní analýza by pak měla být zaměřena na analýzu vlastního IS/IT, které je v organizaci pouţíváno. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z obecného okolí, zde bude hlavním zdrojem informací Internet, pro data ostatních analýz budou hlavním zdrojem především interní informace organizace. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení a Řízení informací.
62
Otázky: 1)
Jaké jsou nejdŧleţitější trendy obecného okolí, které organizaci ovlivňují?
2)
Vnímají stakeholders IS/IT jako pomocníka nebo jako nepřítele, jsou jejich potřeby a očekávání z hlediska IS/IT naplněny?
3)
Jaký je interní stav prostředkŧ IS/IT?
4)
Jak lze odstranit identifikované slabé stránky, sníţit identifikované hrozby a vyuţít identifikované příleţitosti?
5)
Budou mít jednotlivé předloţené návrhy podporu stakeholders?
63
3.3 E-government v organizaci Trendem více neţ posledního desetiletí je elektronizace agend veřejné správy. Těmito projekty bylo pŧvodně pověřeno ministerstvo informatiky, po jeho zrušení přešly projekty do pŧsobnosti ministerstva vnitra. Cílem práce je analýza stavu vyuţívání prostředkŧ e-governmentu v organizaci z hlediska jejich současného zajištění. Práce nemusí být zaměřena na e-government jako celek, ale mŧţe se zaměřit i pouze na jeden nebo několik nástrojŧ e-governmentu. Analýza obecného okolí bude zaměřena na zjištění trendŧ v oblasti e-governemnt, které mohou mít vliv na zkoumanou organizaci. Nejedná se pouze o trendy a změny v nových technologiích, ale i o trendy ve všech ostatních oblastech standardní SLEPT analýzy. V analýze oborového okolí se studenti zaměří na analýzu dodavatelŧ nástrojŧ e-governmentu, především z hlediska omezení jejich vyjednávací síly vŧči organizaci a rovněţ na analýzu zákazníkŧ/klientŧ organizace. Účelem analýzy stakeholders by mělo být zjištění disproporcí mezi potřebami stakeholders od oblasti/nástroje e-governmentu a tím, co skutečně stakeholders dostávají. Interní analýza by pak měla být zaměřena na analýzu jednotlivých aspektŧ nástrojŧ egovernmentu, které je v organizaci pouţíváno, tj. zjištění dostupnosti daných sluţeb, personálního
zajištění,
podpory
uţivatelŧ,
dalšího
rozvoje,
provázání
jednotlivých
nástrojŧ/agend mezi sebou apod. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z obecného okolí, zde bude hlavním zdrojem informací Internet, pro data ostatních analýz budou hlavním zdrojem především interní informace organizace. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení, SMART administration a Řízení informací.
64
Otázky: 1)
Jaké nástroje e-governmentu organizace pouţívá?
2)
Naplňují tyto nástroje očekávání stakeholders nebo nikoliv?
3)
Jak jsou zajištěny nástroje e-govrnmentu z hlediska interního prostředí organizace?
4)
Jak lze tyto nástroje a jejich pouţívání dále optimalizovat a rozvinout?
5)
Budou jednotlivé identifikované skupiny stakeholders podporovat dané návrhy?
65
3.4 Návrh na rozšíření Czech Points v rámci Plzeňského kraje 29.11. 2011 vyšel ve Sbírce zákonŧ zákon č. 263/2011 Sb., kterým se mění zákon č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy a o změně některých dalších zákonŧ, ve znění pozdějších předpisŧ a zákon č. 300/2008 Sb., o elektronických úkonech a autorizované konverzi dokumentŧ, ve znění pozdějších předpisŧ, a další související zákony. Díky této změně mají banky moţnost poţádat Ministerstvo vnitra o udělení autorizace k vykonávání kontaktního místa veřejné správy. Cílem práce je provést analýzu spádových oblastí Plzeňského kraje a předloţit návrh na optimalizaci pokrytí sluţeb kontaktních míst veřejné správy. Díky změně výše uvedeného zákona je moţné při návrzích vzít v úvahu i zajištění sluţeb právě s vyuţitím bank. Klíčovými analýzami zde budou především analýzy obecného a oborového okolí. Mŧţe být doplněna i předpověď dalšího vývoje Czech Points, pravděpodobnost přesunu sluţeb i na další subjekty soukromého sektoru. V návrhové části by studenti měli porovnat vytvoření nových Czech Points čistě s vyuţitím veřejné správy a s vyuţitím soukromého sektoru. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita především data z obecného a oborového okolí, hlavním zdrojem informací bude tedy Internet, především dostupné statistiky. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení, Metody výzkumu, Smart administration a Řízení strategických změn. Otázky: 1)
Jaké je pokrytí kontaktních míst veřejné správy v Plzeňském kraji?
2)
Jaký je demografický vývoj obyvatel Plzeňského kraje?
3)
Existoval by mezi bankovními subjekty zájem o zřízení Czech Points?
4)
Jaké jsou moţnosti zajištění sluţeb Czech Points?
5)
Existují úzká místa a rizika ohroţující úspěšnou implementaci návrhŧ?
66
3.5 Zhodnocení aktuálního stavu toku informací v organizaci Efektivita kaţdé organizace do značné míry vychází z efektivity jejích interních procesŧ předávání informací. V případě veřejného sektoru, jehoţ cílem je poskytování sluţeb a informací, se jedná o kruciální faktor efektivity organizace. Cílem práce je zmapování toku informací uvnitř organizace, odhalení duplicit a úzkých míst a vytvoření takových návrhŧ, které budou mít za následek optimalizaci současného stavu. Nejrozsáhlejší projevující se slabinou je velmi špatná komunikace uvnitř organizace, Zaměstnanci si informace předávají v neúplné formě, příp. si potřebné informace nepředávají vŧbec. Zároveň však dochází k vícenásobnému zadávání stejných dat do rŧzných systémŧ. Pro zaměstnance jsou všechny tyto problémy nesmírně frustrující a v konečném dŧsledku vedou k jejich nespokojenosti, příp. i rezignaci. Klíčovou analýzou zde bude analýza stakeholders z hlediska určení potřebných a dodávaných informací. Neméně dŧleţité bude i zpracování procesních map toku informací na základě rozhovorŧ se zaměstnanci. I zde by měla být předloţena variantní řešení a zváţení aspektu dŧleţitých stakeholders při jejich výběru a následné implementaci. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita především interní data organizace a rozhovory se zaměstnanci. Vhodné metody pro analýzu jsou popsány v modulech Strategické řízení, Řízení informací, Smart Administration a Metody výzkumu. Otázky: 1)
Jak funguje předávání (tok) informací v organizaci?
2)
Dostávají zaměstnanci vhodné mnoţství informací a včas, tj. jak z hlediska jejich nedostatku, neúplnosti či naopak přemíry (informace zaměstnance pouze zahlcují)?
3)
Jaká je podpora informačních systémŧ v organizaci, dochází k duplicitnímu zadávání dat?
4)
Která z navrţených variant by byla nejvíce podporována stakeholders dané organizace?
5)
Jak budete postupovat při implementaci Vašich návrhŧ?
67
3.6 Analýza příčin vysoké fluktuace zaměstnanců v organizaci Lidské zdroje jsou cenným zdrojem pro všechny společnosti, veřejné i soukromé. U veřejného sektoru, jehoţ cílem je poskytování sluţeb, je to zdroj naprosto klíčový. Organizace je významným zaměstnavatelem ve veřejném sektoru, potýká se však s problémem vysoké fluktuace. Cílem práce je odhalení příčin tohoto stavu a vytvoření takových návrhŧ, které povedou k nápravě současného neuspokojivého stavu. Na základě teoretických znalostí lze říci, ţe trend, který se rozhodl nový manager prosadit, tj. kulturu řízení lidských zdrojŧ, je trend správný. Je potřeba vybudovat základy firemní kultury (pomocí vhodných jednotných symbolŧ, pravidel a postupŧ). Nejrozsáhlejší projevující se slabinou je velmi špatná komunikace uvnitř organizace, nízká informovanost pracovníkŧ o dalších záměrech a absence jakéhokoliv plánu o moţnostech rozvoje pracovníkŧ. Pro zaměstnance je dŧleţitá nejen výše přímého finančního ohodnocení, ale i určitý stupeň „jistoty“ do budoucna. Proto je nutné neustále zlepšovat výběr nových pracovníkŧ, ale především motivovat stávající zaměstnance a zapojit je do systému řízení. V oblasti vzdělávání pracovníkŧ je potřeba podnítit jejich vlastních zájem o vzdělávání v oboru a poskytnout jim k tomu přiměřené moţnosti. Na základě výsledkŧ jednotlivých analýz budou studenti definovat návrhy. I zde by měla být předloţena variantní řešení a zváţení aspektu dŧleţitých stakeholders při jejich výběru a následné implementaci. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita především interní data společnosti, rozhovory se zaměstnanci a pro moţnost porovnání variantního řešení také Internet. Vhodné metody pro analýzu jsou popsány v modulech Řízení lidských zdrojŧ a znalostí, Řízení lidských zdrojŧ ve veřejném sektoru a Metody výzkumu.
68
Otázky: 1)
Jaký je současný stav řízení lidských zdrojŧ v organizaci?
2)
Jaký je vývoj fluktuace v organizaci?
3)
Jaké motivační nástroje jsou pouţívány?
4)
Která z navrţených variant by byla nejvíce podporována stakeholders dané organizace?
5)
Jaký bude postup implementace navrţených změn?
69
3.7 Změny v systému výběru zaměstnanců v organizaci Za jeden z problémŧ subjektŧ ve veřejném sektoru mŧţeme označit nedostatek kvalifikované pracovní síly. Vyškolení kvalitního pracovníka trvá několik let, coţ je velice dlouhá doba. Tento problém by mohl být eliminován v případě, ţe by organizace začala spolupracovat s vysokými školami, jejichţ absolventi splňují poţadavky pro zařazení se do pracovního procesu. Cílem práce je navrhnout takový model spolupráce mezi vysokými školami a institucemi veřejné správy, který by umoţnil vychovávat absolventy se znalostmi a dovednostmi, které veřejná správa poţaduje. Nutnými analýzami zde budou analýza obecného okolí, analýza zájmu veřejnosti o daný typ studia a prŧzkum moţnosti spolupráce s vysokými školami. Musí být zařazena rovněţ analýza interního prostředí, která bude slouţit k hrubé definici poţadavkŧ na znalosti a dovednosti absolventŧ. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z obecného okolí, hlavním zdrojem informací bude tedy Internet, především dostupné statistiky. Vzhledem k zaměření práce je nutné větší zapojení výzkumných metod pro zjištění preferencí veřejnosti. Rovněţ musí být zařazena analýza potřeb organizace z personálního hlediska. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení, Metody výzkumu a Řízení lidských zdrojŧ ve veřejném sektoru. Otázky: 1)
Jaké dovednosti organizace od svých zaměstnancŧ očekává?
2)
Byl by mezi veřejností zájem o vysokoškolské obory zaměřené na veřejnou správu?
3)
Existuje daný model spolupráce v rámci jiného oboru či v jiném státě a je úspěšný?
4)
Jaké jsou moţnosti propojení veřejného sektoru a vysokého školství?
5)
Budou jednotlivé identifikované skupiny stakeholders podporovat dané návrhy?
70
3.8 Vzdělávání zaměstnanců Lidské zdroje jsou nejcennějším zdrojem organizací veřejné správy. Vzhledem k tomu, ţe účelem organizace je poskytování sluţeb, pak v podstatě veškerá její činnost začíná a končí s lidmi. Zároveň je na zaměstnance vytvářen stále větší tlak na úroveň jejich znalostí a dovednost a během svého pracovního pŧsobení se musí neustále rozvíjet, vzdělávat a přizpŧsobovat změnách ve veřejné správě, které jsou dané turbulentností politického a legislativního prostředí České republiky. Cílem práce je zanalyzovat současný systém vzdělávání zaměstnancŧ v konfrontaci s jejich potřebami a očekáváními od tohoto systému vzdělávání a návrhy vedoucí ke zlepšení zjištěného stavu. Nutnými analýzami zde budou analýza obecného okolí, analýza stakeholders a interní analýza organizace. Analýza obecného prostředí bude zaměřena na obecné trendy ve společnosti, jak z hlediska vývoje poţadavkŧ na základní vyţadované znalosti (jazyková vybavenost, počítačová gramotnost apod.), tak z hlediska změn v legislativním a politickém okolí, které mají přímý vliv na poţadavky na znalosti a dovednosti zaměstnancŧ. V rámci analýzy stakeholders a interní analýzy je nutné se zaměřit na zjištění disproporcí, které zaměstnanci vnímají jednak ve svém vlastním vzdělání v konfrontaci s jejich potřebami a jednak v samotném definovaném systému vzdělávání v organizaci a přístupu ke vzdělávání v organizaci. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita jednak data z obecného okolí, zdrojem informací bude tedy Internet a dále data z interního prostředí organizace. Bude nutné provést podrobnější výzkum potřeb a očekávání jednotlivých skupin stakeholders, především managementu a zaměstnancŧ a zapojit tedy vhodné metody výzkumu – rozhovory či dotazníky. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Řízení lidských zdrojŧ a znalostí, Řízení lidských zdrojŧ ve veřejném sektoru, Strategické řízení a Metody výzkumy.
71
Otázky: 1)
Jaké jsou poţadavky na základní vstupní znalosti zaměstnancŧ?
2)
Jak vývoj ve společnosti ovlivňuje nároky kladené na zaměstnance, jejich znalosti a dovednosti?
3)
Existuje ve společnosti ucelený systém vzdělávání zaměstnancŧ a naplňuje tento jejich očekávání?
4)
Je moţné současný systém vzdělávání optimalizovat?
5)
Budou jednotlivé identifikované skupiny stakeholders podporovat dané návrhy?
72
3.9 Převzetí
společnosti
ze
soukromého
vlastnictví
organizací
veřejného sektoru Některá odvětví, která naplňují povahu monopolu či oligopolu, jsou zajišťována nejen veřejnými organizacemi, ale i organizacemi soukromými, ať jiţ s částečnou či ţádnou účastí státu/obcí. Příkladem částečné účasti státu mŧţe být ČEZ, příkladem odvětví bez účasti státu mohou být mobilní telefonní operátoři či soukromé společnosti ve vodárenském odvětví. Cílem práce je zjistit, zda odkoupení společnosti od soukromého vlastníka, je rentabilním projektem. Rentabilním se zde nemusí nutně rozumět vţdy přímo ziskový projekt. Dŧvodem pro odkup mŧţe být i nutnost zajistit občanŧm a firmám určitou sluţbu či mŧţe být organizace do koupě tlačena jinými okolnostmi vyplývajícími z jejího okolí. Dalším cílem práce je zjištění moţností financování této koupě. Klíčovými analýzami zde budou analýza okolí, především okolí oborového a rovněţ finanční analýza daného projektu. Nezanedbatelnou součástí zde bude i interní analýza společnosti z hlediska moţností jejího zařazení do organizační struktury a stylu řízení veřejné organizace. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita především data z oborového okolí organizace a interní data obou organizací. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení, Řízení veřejných financí, Bankovnictví a finance a Řízení strategických změn. Otázky: 1)
Jaké jsou dŧvody pro odkup soukromé společnosti – finanční, funkční apod.?
2)
Jaký je stav odkupované společnosti – jak z finančního, tak z konkurenčního hlediska?
3)
Jaké budou nutné organizační, personální a další změny?
4)
Jaké jsou moţnosti financování koupě?
5)
Jaký je plán realizace koupě a následné implementace změn?
73
3.10 Integrace organizací veřejného sektoru Vzhledem ke změnám potřeb společnosti a jejímu demografickému vývoji se slučování organizací veřejného sektoru stalo běţně přijímaným faktem, nejčastěji se slučují zdravotnická či školská zařízení. Cílem práce je návrh realizace změny integrace organizací v propojený celek v celém systému a struktuře. V prvé řadě je potřeba provést analýzu současného stavu vnějšího a oborového prostředí obou organizací. Dalším krokem je vnitřní analýza, jakoţto vzájemné vztahy v modelu „7 S“ a analýza „stakeholders“. Následně je vhodné tyto skutečnosti shrnout v analýze SWOT. Často bývá identifikována potřeba změny formou popisu a vlivŧ, které ji vyvolávají a bývá konkrétně specifikováno její zaměření. Vlastní proces má několik částí jako je příprava, provedení, fixace a nesmí chybět ani časový harmonogram jednotlivých etap. Model budoucího stavu mŧţeme představit v základních oblastech, specifických oblastech podprojektŧ, rovněţ jsou definováni aktéři změny. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z obecného okolí, oborového okolí i interního prostředí obou zvaţovaných organizací. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení a Řízení strategických změn. Otázky: 1)
Jaké jsou dŧvody pro sloučení organizací?
2)
Jaké jsou záměry a cíle nástupnické organizace?
3)
Jaký je současný stav obou organizací?
4)
Jakým zpŧsobem zajistíte úspěch integrace, jak bude probíhat implementace změn?
5)
Jaká jsou rizika neúspěchu a jak je lze sníţit?
74
3.11 Organizační struktura Chce-li organizace dosáhnout úspěchu, musí v prvé řadě poskytovat určitým subjektŧm produkty a sluţby, které budou uspokojovat jejich potřeby a přání. Při tvorbě těchto produktŧ/sluţeb je dŧleţité nejen účelně vyuţívat vlastní zdroje, ale také být schopný adaptovat se na změnu, učit se z vlastních výsledkŧ a v neposlední řadě předvídat určité změny, kontrolovat je a mít odvahu je dokonce svým pŧsobením vyvolávat. Tato skutečnost se týká nejen ve směru k zákazníkŧm a partnerŧm, ale také ke všem vnitřním procesŧm. Chce-li společnost zavést poţadované změny, je třeba mít stále na paměti, ţe pro získávání informací, vypracování analýz, návrhŧ a hlavně pro úspěšnou implementaci je nutná podpora vrcholového managementu i napříč organizací. Cílem práce je odstranění duplicit práce zaměstnancŧ a překrývání pravomocí jednotlivých zaměstnancŧ či celých stupňŧ řízení nebo oddělení. Klíčovými analýzami zde budou analýza interního prostředí se zaměřením na interní komunikaci, pravomoci a zodpovědnosti jednotlivých zkoumaných zaměstnancŧ, oddělení a stupňŧ řízení. V návrhové části by mělo být předloţeno více variant řešení dané situace bez ohledu na pravděpodobnost jejich realizace. Pravděpodobnost realizace bude brána v úvahu v další sekci návrhové části, která se bude zabývat podporou stakeholders pro jednotlivé moţnosti řešení. Vhodné metody pro analýzu jsou popsány v modulech Řízení lidských zdrojŧ a znalostí, Řízení lidských zdrojŧ ve veřejném sektoru, Metody výzkumu a Řízení strategických změn. Otázky: 1)
Jaké jsou jednotlivé oddělení a stupně řízení v organizaci?
2)
Jak jsou rozděleny zodpovědnosti a pravomoci v organizaci, nepřekrývají se?
3)
Jak lze identifikovaná slabá místa odstranit?
4)
Existuje vícero variant řešení identifikovaných problémŧ?
5)
Podporují identifikovaní stakeholders změnu v organizaci?
75
3.12 Zhodnocení řízení změny v organizaci Řízení a vedení změn představuje stanovení hlavního cíle plánované změny, sledování a prověřování správnosti směru prováděných změn, dále řízení změn zahrnuje vytvoření dostatečného prostoru pro zaměstnance a vytvoření dostatečného prostoru pro zlepšování postupŧ a hledání cest, jak plánovaných cílŧ co nejefektivněji dosáhnout. Následně musí manaţer organizace změny zpracovat. Všechny kroky by měly být prováděny za předpokladu vzájemné komunikace a dŧvěry. Cílem práce je vyhodnotit jiţ probíhající proces změny v organizaci a jeho úspěšnost a dále navrhnout taková opatření, aby byla změna dokončena rychleji a efektivněji. Manaţer změny zpravidla umoţňuje svým zaměstnancŧm, aby se dostatečně dopředu připravili na změnu a zváţili tak přínos změny pro kaţdého pracovníka. Za velmi pozitivní lze povaţovat zapojení kaţdého zaměstnance do procesu změny. Nejedná se pouze o zapojení, ale spolurozhodování do jaké míry bude daná změna jeho vlastním přínosem. Samozřejmě negativní zkušenosti s managementem, který zvláště v současné době neţije jednotou slov a činŧ, je stále kaţdá změna chápána spíše jako hrozba neţli příleţitost, coţ negativně pŧsobí nejen na běţný chod společnosti, firemní kulturu, komunikaci v organizaci, ale především na prosazování změn ve společnosti. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z interního prostředí organizace a rozhovory s účastníky změny. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení, Řízení strategických změn a Metody výzkumu.
76
Otázky: 1)
Probíhá změna v organizaci dle pŧvodního harmonogramu?
2)
Kde se nacházejí nejuţší místa pro realizaci změny?
3)
Jsou všichni účastníci změny dostatečně motivování a zainteresování na jejím zdárném prŧběhu?
4)
Jaká jsou Vaše doporučení pro další postup, implementaci a zdárné dokončení změny?
5)
Jaká jsou rizika neúspěchu a jak je lze sníţit?
77
3.13 Optimalizace nemovitého majetku organizace Veřejná správa disponuje nemalým mnoţství nemovitého majetku, ať se jiţ jedná o byty, budovy úřadŧ, kulturní domy atd. Údrţba tohoto majetku vyţaduje nemalé finanční prostředky, které významnou měrou ovlivňují rozpočet organizace. Cílem práce je zanalyzovat současný stav nemovitého majetku organizace, vč. jeho vyuţití a navrhnout optimalizaci struktury majetku či změny v jeho uţití. Nutnými analýzami zde budou analýza obecného okolí, analýza oborového okolí, analýza stakeholders a interní analýza. Analýza obecného okolí bude slouţit k identifikaci trendŧ ve společnosti, které mohou mít na danou problematiku vliv, např. dlouhodobé sníţení počtu nově narozených dětí a stárnutí obyvatelstva bude mít za dopad poţadavek na menší počet škol a školek, ale větší počet seniorských domŧ, léčeben dlouhodobě nemocných apod. Analýza oborového prostředí pak bude zaměřena na analýzu oblastí zákazníkŧ (uţivatelŧ nemovitostí), dodavatelŧ a konkurence (jak se pohybují nájmy v soukromém sektoru apod.). Interní analýza pak bude zaměřena na analýzu nákladŧ a výnosŧ z nemovitého majetku. V návrhové části potom budou studenti předkládat návrhy vedoucí k optimalizaci nemovitého majetku, tj. změna účelu vyuţití majetku, zvýšení nájmu, centralizace dodavatelských firem za účelem tlaku na cenu apod. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z obecného i oborového okolí, jedním z hlavních zdrojŧ informací bude tedy Internet. Pro interní analýzu pak bude hlavním zdrojem informací účetnictví organizace. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení a Řízení veřejných financí a Ekonomie.
78
Otázky: 1)
Jakým nemovitým majetkem organizace disponuje?
2)
Je účel vyuţití tohoto majetku správně nastaven, tj. je vyuţita celá jeho kapacita?
3)
Jaké jsou náklady a výnosy z majetku?
4)
Je moţné vyuţití nemovitostí nějak optimalizovat, zvýšením nájmŧ, odprodejem nevyuţitých nemovitostí apod.?
5)
Budou jednotlivé identifikované skupiny stakeholders podporovat dané návrhy?
79
3.14 Tvorba rozpočtu organizace Organizace veřejné správy jsou organizace rozpočtové. Rozpočty jsou sestavovány na základě zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtŧ, který upravuje tvorbu, postavení, obsah a funkce rozpočtŧ územních samosprávných celkŧ a jsou schvalovány řídícím orgánem - zastupitelstvem. Cílem práce je navrhnout rozpočet na další účetní rok organizace s ohledem na vývoj ve společnosti, potřeby organizace, legislativní změny apod. Nutnými analýzami zde budou analýza obecného okolí, analýza oborového okolí, analýza stakeholders a interní analýza. Analýza obecného okolí se bude zabývat obecnými trendy ve společnosti, se zvláštním zřetelem na vlivy legislativní a vládní, které rozpočet a jeho tvorbu přímo ovlivňují. Interní analýza by pak měla být věnována analýze rozpočtŧ a jejich čerpání min. za 2 účetní období zpětně a analýza potřeb organizace pro nadcházející účetní období. Návrhová část pak bude zaměřena na předloţení rozpočtu organizace na další období. Rozpočet mŧţe být předkládán v hrubých rysech, či jiţ mŧţe být rozpracován do větších či všech podrobností. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z obecného i oborového okolí, jedním z hlavních zdrojŧ informací bude tedy Internet. Pro interní analýzu pak bude hlavním zdrojem informací účetnictví organizace. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení, Řízení veřejných financí a Ekonomie. Otázky: 1)
Jaký vliv budou mít rozhodnutí vlády na sestavování rozpočtu na další období?
2)
Byly předchozí rozpočty organizace sestaveny optimálně?
3)
Existují nějaké nové potřeby organizace, které musí nový rozpočet pokrývat/zajistit?
4)
Jak by měl vypadat rozpočet na další období?
5)
Budou jednotlivé identifikované skupiny stakeholders podporovat předloţený rozpočet?
80
3.15 Rozvoj organizace/celku ve výhledu následujících min. 10 let Organizace veřejné správy stejně jako jakékoliv jiné organizace soukromého sektoru dané velikosti by měly být řízeny strategicky s výhledem svého vlastního rozvoje, mise a cílŧ na delší časové období. Cílem práce je vypracovat plán rozvoje dané organizace/odboru/územního celku ve výhledu následujících 10 let s přihlédnutím k trendŧm a vývoji celé společnosti. Nutnými analýzami zde budou analýza obecného okolí a analýza stakeholders. Mŧţe být vhodné doplnit i interní analýzu za účelem zjištění zdrojŧ, které má organizace k dispozici, příp. analýzu oborového prostředí pro hlubší analýzu dodavatelŧ. Při zpracování tohoto tématu by měl být dŧraz kladen na analýzy externího okolí a analýzu stakeholders. Analýza obecného okolí bude zaměřena na zjištění trendŧ ve společnosti z hlediska rŧzných aspektŧ. Velká pozornost by zde měla být věnována legislativním, politickým demografickým a sociálním trendŧm, přičemţ první dva jmenované by se neměli omezovat pouze na oblast České republiky, ale měli by vzít v úvahu i vývoj a trendy v celé Evropské unii. Účelem analýzy stakeholders by mělo být zjištění potřeb jednotlivých skupin stakeholders. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z obecného okolí, zde bude hlavním zdrojem informací Internet, pro data ostatních analýz budou hlavním zdrojem především interní informace organizace a rŧzné metody výzkumu, jako jsou dotazníky či rozhovory. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení a Metody výzkumu.
81
Otázky: 1)
Jaké trendy budou organizaci v nejbliţších 10 letech nejvíce ovlivňovat?
2)
Jaké jsou zájmy a potřeby zákazníkŧ/klientŧ organizace?
3)
Jaké jsou zájmy a potřeby nadřízeného prvku organizace, státu, Evropské unie apod.?
4)
Jaké má organizace podniknout kroky, aby se přizpŧsobila měnícím se podmínkám ve svém okolí?
5)
Budou jednotlivé identifikované skupiny stakeholders podporovat dané návrhy?
82
3.16 Analýza a optimalizace procesu v organizaci Správně a optimálně nastavené procesy v organizaci jsou alfou a omegou její efektivity. Pokud se činnosti nadbytečně opakují, pouţívají se zastaralé nástroje či je proces zbytečně komplikovaný, pak nejenţe klesá efektivita práce/procesu v organizaci, ale celý provoz organizace se prodraţuje. Cílem práce je podrobně zmapovat jeden či několik procesŧ v organizaci. Identifikovat jeho slabiny a úzká místa a proces následně optimalizovat. Nutnými analýzami zde budou analýza interního prostředí z hlediska daného procesu a analýza stakeholders z hlediska daného procesu. Pokud se analyzovaný proces přímo dotýká zákazníkŧ/klientŧ či dodavatelŧ organizace, pak je vhodné zařadit i analýzu oborového okolí. Při zpracování tohoto tématu by měl být dŧraz kladen na analýzu interního prostředí. Podrobné zmapování procesu, vč. „zákulisních“ vztahŧ a informací je klíčové pro jeho následnou optimalizaci. Analýza stakeholders by pak měla být zaměřena na konkrétní očekávání jednotlivých skupin od tohoto procesu – tj. vyšší rychlost, hospodárnost atd. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z interního prostředí společnosti, hlavním zdrojem budou především rŧzné metody výzkumu, jako jsou dotazníky či rozhovory. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení a Metody výzkumu. Otázky: 1)
Jaký je kompletní prŧběh analyzovaného procesu?
2)
Existují v procesu duplicitní prvky, dochází někde k neúměrnému zdrţení?
3)
Jaké jsou nároky a očekávání účastníkŧ procesu (stakeholders)?
4)
Je moţné proces zoptimalizovat, pokud ano, jak?
5)
Lze počítat s podporou změn od jednotlivých účastníkŧ procesu?
83
3.17 Zpracování marketingové strategie pro organizaci veřejného školství Marketingová strategie se mŧţe zdát pro organizace veřejného sektoru zbytečná. Opak je však pravdou, školské organizace musí řešit udrţení počtu ţákŧ a v případě středního a vyššího školství se nejedná jiţ pouze o problém nepříznivého demografického vývoje, ale i o problém postojŧ a preferencí společnosti/občanŧ. Západočeská univerzita se musí potýkat s dŧsledky mediální kauzy právnických titulŧ. Tato kauza však neovlivnila / neovlivňuje pouze právnickou fakultu, ale má dopad na celou univerzitu. Právě v takovéto situaci mŧţe vhodně nastavená marketingová strategie značně pomoci k získání dalších klientŧ, zde studentŧ. Cílem práce je tedy vypracovat takovou marketingovou strategii, která povede k obnovení dŧvěry v kvalitu Západočeské univerzity a k nárŧstu počtu studentŧ. Nejprve by měla být provedena analýza stávající marketingové situace, která se skládá z analýzy makroprostředí, analýzy trhu a vnitřního mikroprostředí organizace. Následně je vhodné pokusit se o návrh moţného řešení stávajících problémŧ. Podstatným a neopomenutelným krokem je vytyčení strategie k dosaţení stanovených cílŧ. Největší část marketingového mixu bývá často věnována otázkám propagace, při čemţ je značná pozornost soustředěna na sloţky komunikačního mixu. Zdŧrazňován bývá v současné době význam public relations. Závěrečná část plánu se zabývá kontrolou plnění jednotlivých aktivit, která je nezbytnou součástí kaţdého plánování. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita data z obecného, oborového i interního prostředí organizace. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení, Řízení vztahŧ se zákazníkem a Řízení strategických změn.
84
Otázky: 1)
Jaký je vývoj počtu studentŧ v období před a po mediální kauze?
2)
Má organizace definovanou marketingovou strategii a je tato úspěšná?
3)
Jaké potřeby organizace musí marketingová strategie pokrývat, jaké jsou slabé stránky a hrozby organizace?
4)
Existuje mezi stakeholders podpora pro novou marketingovou strategii?
5)
Jaký bude postup implementace navrhovaných změn?
85
3.18 Primární lékařská péče v Plzeňském kraji Jako všechny kraje České republiky i ten Plzeňský se potýká s vysokým prŧměrným věkem lékařŧ primární péče a sniţováním jejich počtu, a to zejména praktických lékařŧ a zubních lékařŧ. Cílem práce tedy bude zmapování situace v oblasti primární lékařské péče v rámci celé ČR, vč. analýz vývoje studentŧ lékařských věd a jejich preferencí a předloţení návrhŧ, které povedou k odstranění či alespoň sníţení výše definovaného problému. Klíčovými analýzami zde budou analýza obecného a oborového okolí, zde mŧţe být zařazena i analýza konkurence ve smyslu poţadavkŧ a preferencí jiných lékařských odborností. Neměla by chybět analýza počtu vystudovaných vs. praktikujících lékařŧ. V návrhové části by mělo být předloţeno více variant řešení dané situace bez ohledu na pravděpodobnost jejich realizace. Pravděpodobnost realizace bude brána v úvahu v další sekci návrhové části, která se bude zabývat podporou stakeholders pro jednotlivé moţnosti řešení. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita především data z obecného a oborového okolí, hlavním zdrojem informací bude tedy Internet, především dostupné statistiky. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Strategické řízení, Metody výzkumu a Řízení strategických změn. Otázky: 1)
Jaký je vývoj počtu praktických a zubních lékařŧ v rámci celé ČR a v rámci Plzeňského kraje?
2)
Jaký je vývoj počtu studentŧ lékařských oborŧ, jaké jsou jejich preference?
3)
Jaká je motivace studentŧ skutečně vykonávat obor, který vystudovali?
4)
Jaká je motivace studentŧ pro výběr odbornosti praktického či zubního lékaře?
5)
Jaké jsou moţnosti zvýšení počtu lékařŧ, vč. jejich porovnání z hlediska přijatelnosti a realizovatelnosti?
86
3.19 Zpracování marketingového plánu pro společnost s hromadnou dopravou Cílem této práce bude sestavení marketingového plánu pro společnost zajišťující přepravní sluţbu pro obyvatele města. Přestoţe se jedná o akciovou společnost, tato společnost zajišťuje sluţbu veřejného sektoru a jejím 100% vlastníkem je město. Součástí práce bude zhodnocení významu strategického marketingu a marketingového plánování pro společnost. Je nutné se podrobněji věnovat obsahu marketingového plánu a jednotlivým nástrojŧm marketingového mixu, který bude mít v tomto případu určitá specifika. Nejprve by měla být provedena analýzu stávající marketingové situace, která se skládá z analýzy makroprostředí, analýzy trhu a vnitřního mikroprostředí společnosti. Informace o současném uplatňování marketingového mixu slouţí k sestavení SWOT analýzy, která vymezuje silné a slabé stránky společnosti a následně analýza zhodnocuje příleţitosti a ohroţení. Za klíčový problém mŧţeme označit nejasně definované toky informací mezi jednotlivými organizačními jednotky společnosti a dŧsledkem toho nedostatečnou úroveň marketingového plánování. Následně je vhodné pokusit se návrh moţného řešení stávajících problémŧ. Podstatným a neopomenutelným krokem je vytyčení strategie k dosaţení stanovených cílŧ. Největší část marketingového mixu bývá často věnována otázkám propagace společnosti, při čemţ je značná pozornost soustředěna na sloţky komunikačního mixu. Zdŧrazňován bývá v současné době význam public relations. Je nutné říci, ţe tomuto nástroji komunikace byla doposud věnována nedostatečná pozornost ze strany společnosti. Závěrečná část plánu se zabývá kontrolou plnění jednotlivých aktivit, která je nezbytnou součástí kaţdého plánování. Jako vstupní data pro analýzu budou pouţita především interní data společnosti a dále data z obecného a oborového okolí, kde hlavním zdrojem informací bude Internet, především dostupné statistiky. Vhodné metody pro vypracování práce jsou popsány v modulech Řízení vztahu se zákazníkem, Strategické řízení a Řízení strategických změn.
87
Otázky: 1)
Jaký je stávající stav marketingového plánování společnosti?
2)
Jaké existují překáţky v marketingovém plánování?
3)
Jak jsou naplňovány cílové hodnoty marketingového plánování?
4)
Jaká jsou navrhovaná variantní řešení pro zlepšení dosahování stavu cílových hodnot?
5)
Která z těchto řešení jsou podporována dŧleţitými stakeholders?
88
3.20 Změna v segmentaci klientů městské knihovny Hlavním záměrem je navrhnout a následně implementovat nový koncept segmentace klientŧ městské knihovny a všech jejích místních poboček. Návrh mŧţeme rozdělit do tří částí. Část první, která se zabývá identifikací řešeného problému. Část druhá (analytická), která se zabývá analýzou interního prostředí a část třetí přinášející návrh řešení problému s časovým plánem jeho realizace. Analytická část mŧţe potvrdit nevyhovující stávající stav v segmentaci zákazníkŧ. V praktické oblasti se mŧţe negativně projevit v návštěvnosti jednotlivých poboček městské knihovny nebo v tvorbě systému správy klientských databází. V druhé části je nutné se zaměřit na dvě oblasti – na tvorbu nového konceptu segmentace klientŧ a na vypracování plánu implementace této koncepce do praxe. Nová segmentace klientŧ není na rozdíl od stávající postavena pouze na místě trvalého bydliště, ale závisí na více faktorech (věk, dosaţené vzdělání, pohlaví,…). Plán realizace změny zahrnuje tři etapy – přípravnou, realizační a postrealizační. Kaţdá z etap obsahuje kroky nezbytné k úspěšné implementaci. V této souvislosti je velmi dŧleţité brát v úvahu kritické faktory, které mohou negativně ovlivnit, příp. i zamezit uvaţovanou realizaci změny a nastavit taková opatření, která by je eliminovala. Vstupními daty pro analýzu budou interní data knihovny, pro analýzu oborového a obecného okolí pak zejména Internet. Vhodné metody pro analýzu jsou popsány v modulech Řízení vtahu se zákazníkem, Metody výzkumu a Strategické řízení.
89
Otázky: 1)
Jaká je stávající segmentace klientŧ knihovny?
2)
Jaké významné parametry by měly být u klientŧ sledovány?
3)
Jakým zpŧsobem lze potřebná data získat a jaké databáze k tomu budou zapotřebí vytvořit?
4)
Jaký bude časový harmonogram realizace změny?
5)
Budou zavedení změny podporovány dŧleţitými stakeholders?
90
3.21 Systém odměňování v příspěvkové organizaci Tato analýza by měla přispět k řešení současných problémŧ v organizační struktuře. Hlavní dŧraz je kladen na vyuţití vhodných nástrojŧ odměňování v návaznosti na organizační strukturu. V analytické části je nezbytné zabývat se současnou organizační strukturou a zpŧsoby odměňování v podobných typech organizací. V úvodu je třeba vymezit pojmy řízení lidských zdrojŧ a organizační struktura a veškerá teoretická východiska, dále je dŧleţitý popis současné organizační struktury a zpŧsoby odměňování v příspěvkových organizacích města. Návrhová část obsahuje návrhy změn, ke kterým jsme dospěli na základě provedené analýzy současného stavu. Dalším krokem je, ţe u vybraných pracovních pozic navrhneme změny – zvýšení podílu pevné sloţky mzdy a pohyblivou sloţku zaměříme více na výkon, zainteresujeme zaměstnance více na výsledku sluţeb, které poskytují. Je třeba nastavit mzdový systém tak, aby dával moţnost poskytovat za kvalitní výkon a pracovního chování zaměstnancŧ odpovídající ekvivalent. Vstupními daty pro teoretická východiska bude Zákon č. 564/2006Sb., o platových poměrech zaměstnancŧ ve veřejných sluţbách a správě (zejména Příloha 1-5) a Zákoník práce. Vstupními daty pro vlastní analýzu budou interní data organizace. Vhodné metody pro analýzu jsou popsány v modulech Řízení lidských zdrojŧ a znalostí, Řízení lidských zdrojŧ ve veřejném sektoru a Řízení strategických změn. Otázky: 1)
Jaká je stávající organizační struktura organizace?
2)
Jaká jsou limitující pravidla ve stávajícím systému odměňování?
3)
Jaký je návrh na zlepšení organizační struktury a s tím spojený systém odměňování?
4)
Jaký bude časový harmonogram realizace změny?
5)
Budou navrhované změny podporovány dŧleţitými stakeholders?
91
3.22 Změna v organizační struktuře městského obvodu Lidský potenciál a vědění patří k těm nejcennějším zdrojŧm, které má organizace k dispozici pro úspěšný rozvoj svých činností. Efektivní vyuţívání, rozdělování a tvorba těchto zdrojŧ, je uměním dobrých manaţerŧ. Moderní organizace dokáţe aplikovat v praxi nejmodernější modely vzdělávání a je schopna efektivně vyuţívat volný potenciál personálních zdrojŧ k efektivnímu a optimálnímu zajištění chodu organizace. Management společnosti má za úkol optimalizovat organizační strukturu společnosti a nastavit – nadefinovat pracovní pozice podle aktuálních a předpokládaných budoucích potřeb organizace a pro zajištění povinností vyplývajících ze zákona. Jsou situace, kdy organizační struktura nevyhovuje současné strategii organizace z rŧzných dŧvodŧ – změny poţadavkŧ vyplývající z legislativy, změny vizí „stakeholders“, změny v rozpočtu, změny z dŧsledkŧ zavádění Smart administration a atd. Zde je místo pro dŧleţité strategické rozhodnutí o změně organizační struktury, redefinování pracovních pozic, rušení nepotřebných útvarŧ či vytváření nových potřebných jednotek. V úvodní části bude popsán stávající stav organizační struktury. Dále bude provedena externí SLEPT analýza, analýza širšího spektra stakeholders, interní analýza a jednotlivé příleţitosti a hrozby budou shrnuty ve SWOT analýze. V další části bude navrţena změna v organizační struktuře a to při dodrţení pravidla SMART. Jako vstupní data pro analýzy budou pouţity jak interní data organizace, tak Internetové zdroje (zejména pro externí analýzy). Vhodné metody pro analýzy jsou popsány v modulech Strategické řízení, Řízení lidských zdrojŧ, Smart administration a Řízení strategických změn.
92
Otázky: 1)
Jaká je stávající organizační struktura organizace?
2)
Jaké jsou legislativní poţadavky?
3)
Jaké jsou poţadavky širšího spektra stakeholders?
4)
Jaké jsou nejdŧleţitější faktory potřeby pro změnu v organizační struktuře?
5)
Jaký bude časový harmonogram změny?
93
3.23 Plán na rozšíření služeb městského ústavu sociálních služeb Kaţdý manaţer zařízení poskytující sociální péči se kaţdodenně dostává do hlubokých rozporŧ. Na jedné straně jsou zde principy sociální sounáleţitosti, zákon, ukládající poskytovat sociální péči a rostoucí poţadavky klientŧ. Na druhé straně jsou omezené finanční a další zdroje. Kaţdý z vedoucích manaţerŧ zařízení musí hledat optimální řešení, neboť v ústavech zajišťujících sociální sluţby se výrazně projevuje obecný rozpor typický pro všechny ekonomické subjekty. V nynější době nadměrný rŧst nákladŧ na sociální péči nutí přemýšlet management ústavu jak zabezpečit hospodárnost poskytovaných sluţeb. Ústavy sociální péče jsou obecně zakládány a existují, aby naplňovaly určité poslání – poskytování sluţeb svým klientŧm, občanŧm. Posláním těchto institucí je zajištění sluţeb pro rodinu a děti, pro seniory, pro zdravotně postiţené, osoby ohroţené drogovou závislostí apod. K plánování sociálních sluţeb je třeba mít účinné strategie, které by vymezily vhodné cíle a zajistily jejich dosaţení. Výkon povolání v sociálních sluţbách i řízení nesmírně sloţitých institucí jsou často spojeny s velmi komplexními a někdy rozporuplnými hodnotovými vzorci. Ve většině rozhodnutí pracovníkŧ je něco z etického uvaţování. Vţdycky je nutno zvaţovat, čí hodnoty a hlediska bereme při rozhodování v úvahu – hodnoty klienta (seniorŧ, mladých rodin, drogově závislých, atd.), sociálního pracovníka, manaţera či např. plátcŧ péče. Tato hlediska jsou často odlišná. Systém sociální péče je vnímán veřejností jako jeden z ústředních prvkŧ klíčových hodnot společnosti. Cílem práce bude definovat cíle organizace a vytvořit strategii k jejich dosaţení. V úvodní části bude popsán současný stav poskytovaných sluţeb. Dále bude provedena analýza vnějšího prostředí (SLEPT a analýza širšího spektra stakeholders) a budou vyhodnoceny interní faktory ovlivňující rozvoj organizace. V návrhové části bude navrţena strategie na případné rozšíření sluţeb, případně strategie k dosaţení větší hospodárnosti poskytovaných sluţeb.
94
Zdrojem informací pro úvodní část budou interní data organizace, v případně externích analýz Internet. Metody pro potřebné analýzy jsou popsány v modulech Strategické řízení, Metody výzkumu a Řízení strategických změn. Otázky: 1)
Jaké jsou současné poskytované sluţby organizace?
2)
Jaké jsou externí faktory ovlivňující organizaci?
3)
Jaké jsou interní faktory ovlivňující organizaci?
4)
Jaké jsou navrhované změny ve stávající nabídce sluţeb?
5)
Je navrhované řešení podporováno dŧleţitými stakeholders?
95
3.24 Analýza obvodní služebny městské policie Pro tuto analýzu je zapotřebí dvou částí a to analytické a návrhové, kdy část návrhová mŧţe tvořit více neţ 50 % obsahu. Analytická část nemusí být provedena do hloubky, jedná se zde především o určení základních vnitroorganizačních kamenŧ a pravidel, podle kterých se musí sluţebna řídit. Návrhovou část lze zaměřit na porovnání dvou samostatných SBU (dvě obvodní sluţebny), přičemţ se jedná jen o část z celého zabezpečení místních záleţitostí veřejného pořádku, protoţe celá městská policie se dělí jak podle místních, tak podle jednotlivých funkčních oddělení. V návrhové části lze rovněţ poukázat na skutečnost, ţe i přes zdánlivou samostatnost jednotlivých SBU jsou spolu určité SBU strategicky propojeny a navzájem se doplňují, spolupracují a ovlivňují. Analýzu, strukturu a navrţený postup změn je dobré zakončit celkovým shrnutím ve SWOT analýze. Zdrojem informací budou interní data obou porovnávaných sluţeben, případně Internet. Metody pro potřebné analýzy jsou popsány v modulech Strategické řízení, Řízení lidských zdrojŧ ve veřejném sektoru a Metody výzkumu. Otázky: 1)
Jaká jsou vnitroorganizační pravidla zkoumané SBU?
2)
Existuje nějaká forma provázanosti/spolupráce mezi zkoumanou SBU a porovnávanou SBU?
3)
Je tato forma provázanosti nějak formálně stvrzena (předpis, směrnice, apod.)?
4)
Je moţné říci, ţe se některé úkony obou SBU překrývají?
5)
Jaké jsou jednotlivé stránky/prvky SWOT analýzy zkoumané SBU ve vztahu k porovnávané SBU?
96
3.25 Financování MÚSS Plzeň Městský ústav sociálních sluţeb města Plzně (MÚSS Plzeň), příspěvková organizace pracuje ročně s provozním příspěvkem zřizovatele – Statutárního města Plzeň - ve výši kolem 60 000 tis. Kč. Obrat společnosti je ročně cca 183 000 tis. Kč za celou organizaci – tj. 24 nákladových středisek. Finanční strategii organizace nemá a systém jejího řízení je pevně dán dodrţovanou legislativou vztahující se k fungování příspěvkových organizací obecně. Organizace se kaţdoročně potýká s problémem, jak stanovit svŧj rozpočet tak, aby poţadovaný příspěvek od zřizovatele pokryl její roční potřeby a zároveň jej nebylo nutné v prŧběhu roku sloţitě procedurálně měnit v případě, ţe vyvstane nějaká mimořádná událost v příjmech organizace (dojde k navýšení trţeb od zdravotních pojišťoven, nárŧstu ošetřovného či úhrad uţivatelŧ sociálních sluţeb, aj.), ve výdajové stránce je toto omezeno určitými restrikcemi a v podstatě „ nehrozí“, ţe by na této straně rozpočtu došlo k nenadálým situacím. MÚSS Plzeň takto postavený systém dávkového financování spíše zatěţuje, protoţe brání jakékoliv operativnosti řízení organizace a „tlačí“ organizaci do řešení její finanční situace jednak s výrazným předstihem a jednak s rizikem, ţe bude–li chtít vyuţít svoje „přidělené“ finanční prostředky co nejefektivněji, ţe bude nucena jiţ jednou zdaněné finanční prostředky občanŧ zdanit znovu, a to daní z příjmu, coţ je proti jakékoliv logice, a přináší managementu organizace při finančním řízení a zdŧvodňování s nakládáním s veřejnými penězi nemalé problémy. Problém by bylo moţné vyřešit změnou dávkové financování na financování kontinuální, kdy by příspěvek na provoz kaţdoročně schvalovaný zřizovatelem mohl MÚSS Plzeň zŧstat a organizaci by s ním ve svŧj prospěch nakládala v dalším účetním období. Finanční řízení organizace by se výrazně zjednodušilo, ubyly by schvalovací procesy a došlo by díky vytvořeným „rezervním prostředkŧm“ k vylepšení moţnosti realizace investic v rámci organizace jako takové, nebylo by totiţ potřeba znovu o peníze ţádat. Cílem práce je nejen identifikace vnitřního problému MÚSS Plzeň, ale také jeho řešení. Jako zdroj informací budou slouţit zejména interní data organizace, data o rozpočtu města Plzně, Zákon č. 586/1992 Sb., o dani z příjmu. Metody a analýzy jsou popsány v předmětech Řízení veřejných financí a Strategické řízení.
97
Otázky: 6)
Jaký je současný stav financování MÚSS Plzeň?
7)
S jakými problémy je současný stav financování spojen?
8)
Jaké jsou alternativní moţnosti řešení financování?
9)
Které z těchto řešení umoţňuje zákon a současně je podporován dŧleţitými „stakeholders“?
10) Jaké
jsou
navrţené
kroky
implementace
harmonogramu a určení kompetentních osob?
98
optimálního
řešení,
včetně
časového
3.26 Zřízení elektronického datového skladu na MMP OŽP Cílem této práce je popsat problémy související se zřízením elektronického datového skladu na Magistrátu města Plzně, odboru ţivotního prostředí. Při zavádění elektronického datového skladu na bázi stávajícího agendiového systému vznikla řada problémŧ. Jako zásadní problém bylo analyzováno velké mnoţství grafických stylŧ jednotlivých dokumentŧ. Z tohoto dŧvodu musely být kompletně přepracovány elektronické šablony jednotlivých dokumentŧ. Dále byla oslovena firma, která předloţila nabídku nového modulu. Tento modul byl pro potřeby datového skladu nevhodný. Byl sloţitý a cenová nabídka byla natolik vysoká, ţe nemohla být akceptována. Jako řešení této situace bylo navrţeno, ţe modul vytvoří pracovníci Správy informačních technologií města Plzně a firma poskytne pouze konzultační činnost. Zpočátku pouze třetina pracovníkŧ přijala pozitivně zřízení datového skladu. Po cca čtyřech měsících po zavedení byl zjišťován názor jednotlivých referentŧ na fungování a přínos datového skladu pro jejich práci. Z vyhodnocení vyplynulo, ţe čtyři pětiny pracovníkŧ přijaly datový sklad pozitivně. V prŧběhu zkušebního provozu bylo zjištěno, ţe je nutné změnit a dopracovat formuláře elektronických ţádostí, které jsou umístěny na webovém portálu města. U těchto ţádostí bylo nutné stanovit rozsah a mnoţství povinných polí údajŧ (např. jméno a příjmení, adresa, bydliště, katastrální území, parcelní číslo, které se automaticky přetahují do elektronických šablon). Dalším problémem bylo vyznačování právních mocí na vydaných rozhodnutích a zavádění územních rozhodnutí a stavebních povolení vydaných příslušnými stavebními úřady ke konkrétním projektŧm v datovém skladu. Cílem práce by měl být návrh, jak výše specifikované problémy v jiné organizaci minimalizovat či úplně eliminovat. Moţné zdroje informací jsou: internet, odborná literatura, interní materiály a směrnice. Metody, analýzy a postupy jsou uvedeny např. v modulu Řízení informací a Smart administration.
99
Otázky: 1)
Jak eliminovat výše uvedené problémy?
2)
Jak motivovat zejména starší zaměstnance při zavádění nových systémŧ?
3)
Lze najít jiný zpŧsob financování podobného projektu?
4)
Jaký byl dŧvod změny na e-podatelně?
5)
Je moţné řešit archivaci elektronických dokumentŧ jiným zpŧsobem.
100
Použitá literatura
Atkinson, Cliff. Působivé prezentace v PowerPointu 2007. Brno : Computer Press, 2008. 97880-251-2119-1. Hierhold, Emil. Rétorika a prezentace. Praha : Grada Publishing, 2005. 80-247-0782-9. Medlíková, Olga. Přesvědčivá prezentace. Praha : Grada Publishing, 2008. 978-80-247-22788. Walkenbach, John. Microsoft Office Excel 2007 Grafy. Brno : Computer Press, 2009. 978-82512-305-8.
Použité internetové zdroje McLeod, Saul A., Working Memory. Simply Psychology. [Online] Simply Psychology, 2008. Dostupné na: http://www.simplypsychology.org/working%20memory.html.
101
Doporučená literatura pro samostudium Atkinson, Cliff, Působivé prezentace v PowerPointu 2007. Brno : Computer Press, 2008. 97880-251-2119-1. Postup při vytvoření prezentace; pedagogické a psychologické vlivy, které mají při prezentaci na posluchače vliv; základy dovedností prezentátora.
Bříza, Vladimír, PowerPoint 2007: podrobný průvodce. Praha. Grada Publishing, 2007. 978-80247-2178-1. Základy vytváření prezentací; funkce aplikace PowerPoint; předvádění prezentace; sdílení prezentace.
Hierhold, Emil, Rétorika a prezentace. Praha : Grada Publishing, 2005. 80-247-0782-9. Postup při vytvoření prezentace; dovednosti prezentátora; volba pomŧcek.
Magera, Ivo, Microsoft Office PowerPoint 2003: Podrobná uživatelská příručka. Brno. Computer Press, 2005. 80-251-0398-6. Základy vytváření prezentací; funkce aplikace PowerPoint; předvádění prezentace; sdílení prezentace.
102
Medlíková, Olga, Přesvědčivá prezentace. Praha : Grada Publishing, 2008. 978-80-247-22788. Základní postup pro vytvoření prezentace; dŧraz na dovednosti prezentátora.
Nöllke, Claudia. Umění prezentace: Jak přesvědčivě, srozumitelně a působivě prezentovat. Praha. Grada Publishing, 2002. 80-247-9057-2 Příprava prezentace; jak oslovit posluchače; dovednosti prezentátora.
Pecinovský, Josef, PowerPoint 2010 - snadno a rychle. Praha. Grada Publishing, 2010. 80247-3639-X. Základy vytváření prezentací; funkce aplikace PowerPoint; předvádění prezentace; sdílení prezentace.
Plamínek, Jiří. Komunikace a prezentace: Umění mluvit, slyšet a rozumět. Praha. Grada Publishing, 2008. 978-80-247-2706-6. Základy psychologie a jejich vliv na prezentace; komunikace – modely, poruchy, efektivní komunikace; vedení dialogŧ a diskuzí; základy prezentace.
Walkenbach, John. Microsoft Office Excel 2007 Grafy. Brno. Computer Press, 2009. 978-82512-305-8.
103
Rŧzné typy grafŧ; práce s datovými řadami; chyby při vytváření grafŧ.
104
