aneb co Vám Vaši zaměstnanci neřeknou

PROBLÉMY PŘI ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ A VÝSLEDKŮ aneb co Vám Vaši zaměstnanci neřeknou Joseph F. Castellano a Harper A. Roehm

Převzato s laskavým svolením vydavatele z Quality Progress, březen 2001, Překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň

I

když se většina lidí domnívá, že cílem firmy by měla být optimalizace celé organizace a nikoli jen jejích složek, existují výrazně odlišné názory na to, jaké metody, postupy a politiky by měl management použít k dosažení souladu mezi systémovými cíly a cíly a chováním zaměstnanců. Je zřejmé, že jedním z převládající pří−

44 • SVĚT JAKOSTI • 4/2003

stupů k dosažení zmíněného souladu, a to i mezi firmami, které na svém kontě uvádě− jí mnoho iniciativ v oblasti řízení jakosti, je řízení podle cílů (MBO) a řízení podle výsledků (MBR). Tento přístup přetrvává i přes varování ze strany odborníků na jakost, jakým je například W. Edwards Deming, že MBO má obvykle za následek vnitřní konkurenci, sobectví a nedostatek spolupráce − tedy právě takové chování, kterému je třeba se vyhnout, pokud chceme dosáhnout optimalizace systému.1) Každá organizace samozřejmě usiluje o lepší výsledky. Otázka zní, jakými meto− dami jich chce dosáhnout? Jsou metody MBO/MBR v té podobě, v jaké je uplatňu− je většina organizací, a to dokonce i tako− vé, které jsou oddány myšlence řízení jakosti, skutečně nejlepší metody k dosaže− ní lepších výsledků? W.E. Deming o tom rozhodně přesvěd− čen není. Domnívá se, že metody MBO/ MBR se soustřeďují na výstupy, obvykle vyjádřené jako nějaké svévolně zvolené číselné plánované nebo cílové hodnoty. On sám viděl cestu k lepším výsledkům v soustředění na systém, který výsledky produkuje.2) Co je však důležitější, byl pře− svědčen, že cíl, kterého nelze pomocí dané−

PROBLÉMY PŘI ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ A VÝSLEDKŮ

ho systému dosáhnut, má za následek fru− straci, ztrátu odvahy a ztrátu hrdosti a ra− dosti z práce, protože zaměstnanci jsou voláni k odpovědnosti za něco, co nebyli schopni ovlivnit. Historku vloženou do textu na této straně pod titulkem „MBO/MBR: jeden příběh“ nám vyprávěla studentka, které budeme říkat Caroline, a která navštěvovala jeden z našich kurzů magisterského studia v obo− ru strategického řízení nákladů. Historka, která byla pro účely tohoto článku redakč− ně upravena, byla součástí její odpovědi na otázku o účinnosti numericky vyjádřených cílů při řízení lidí a procesů a při ovlivňo− vání jejich chování. Je příkladem přesně té věci, před kterou Deming varoval. Podělili jsme se o Carolininu zkušenost se studenty v ostatních kurzech a požádali

jsme je o jejich reakce a názory. V tomto článku uvádíme i zkušenosti dalších stu− dentů, a to na podporu našeho názoru, že zmíněné postupy nejenom podkopávají le− gitimní iniciativy usilující o jakost, ale ma− jí také nežádoucí dopad na zaměstnance. Překvapilo nás, že tolik dalších studentů vyprávělo podobné historky o svých zkuše− nostech s těmito populárními řídícími po− stupy. Ještě více alarmující bylo, že mnohé firmy, kterých se tyto historky týkaly, byly účastníky iniciativ pro řízení jakosti. Přes svůj deklarovaný závazek řízení jakosti po− užívaly tyto organizace i nadále postupy MBO a MBR, s pevně stanovenými účetní− mi cíly a jinými numericky vyjádřenými úkoly (pro účely tohoto článku budeme používat výrazy MBO, MBR, numerické cíle, cílové hodnoty a kvóty ve stejném

MBO/MBR: Jeden příběh Když jsem ukončila studium účetnictví, získala jsem místo ve společnosti Fortune 500. Pracovala jsem jako finanční analytik přidělený pro inkaso pohledávek. Bylo nás v oddělení asi 35, byli jsme rozděleni do skupin po pěti a každá skupina měla své− ho vedoucího. Každá skupina měla na starosti jinou geografic− kou oblast a každý člen skupiny byl odpovědný za část dané oblasti. Naším úkolem bylo telefonovat zákazníkům, jejichž pohledáv− ky nebyly zaplaceny 30 dnů po splatnosti, měli jsme zjistit proč se tak stalo a usilovat o jejich rychlé zaplacení. Ve většině pří− padů byl problém s instalací zařízení, které si zakoupili. V tom případě jsme měli volat pobočku v dané oblasti, která byla od− povědná za prodej. Žádným způsobem jsem nemohla ovlivnit termín, ve kterém se zákazníci rozhodli zaplatit svůj účet. Nemohla jsem se se− brat, odletět na místo a nainstalovat jim systém správně. Ne− mohla jsem řešit problémy, které měli se systémem samotným nebo z našimi obchodními zástupci. Naši obchodní zástupci byli účastníky soutěže, ve které moh− li každoročně získat za odměnu zájezd v případě, že jejich obrat dosáhl nějaké stanovené cílové úrovně. Obchodní zástupci v oblasti, kde jsem pracovala já, třeba sjednali nějakou zakázku a nafakturovali zákazníkovi i výrobky, které si neobjednal, a to jen proto, aby dostali svůj zájezd. Faktura pak setrvávala na mém seznamu pohledávek a můj vedoucí mě káral za to, že jsem ji dosud nevyinkasovala. Naše hodnocení bylo prováděno měsíčně na základě částky, kterou jsme z pohledávek po splatnosti vyinkasovali. Cílová částka se stanovovala na základě předchozích výsledků. Na

měsíčních poradách byla vždy vyhlášena nejlepší skupina a udělovala se zde také ocenění „výběrčí měsíce.“ Jeden měsíc se mi podařilo vyinkasovat více než 200% část− ky, kterou jsem měla určenou jako cílovou. Vedoucí mě pochvá− lil a řekl mi, že žádnému z mých kolegů se dosud nikdy nepodařilo plánovanou částku překročit tak výrazně. Všichni z oddělení mi záviděli a vyptávali se mě, jak jsem to dokázala. Celé mě to rozladilo, protože jsem si začala uvědomovat, že nemohu prakticky nijak ovlivnit termín, ve kterém zákazník za− platí, a přesto jsem byla odměněna − vlastně za výsledek náho− dy. Za své dobré výsledky jsem získala vytouženou plaketu „výběrčí měsíce“, odměnu 250 dolarů a dopis od nějakého nad− řízeného tři stupně nade mnou (kterého jsem v životě neviděla). Jak se dalo čekat, mé výsledky v příštím měsíci nedosahova− ly 200% ani zdaleka − bylo to 87%. Zavolali mě do kanceláře vedoucího a pokárali mě za špatné výsledky. Říkali, že to jistě umím lépe a že se určitě málo snažím. Byla jsem z toho tak frustrovaná a nervózní, až jsem onemocněla. Dva měsíce na to mi zjistili prasklý žaludeční vřed. Musela jsem zůstat doma a nechat si udělat všechna vyšetření a endoskopickou operaci. Lékařská péče vyšla celkem na 5 000 dolarů, které zaplatil můj zaměstnavatel. Protože jsem byla tak dlouho doma, moje pracovní výsledky se ještě zhoršily. Dostala jsem se do začarovaného kruhu. Špatné výsledky za další mé pracovní období byly opět zazna− menány a zase mě pokárali, že se nesnažím. Když přišlo na snižování počtu zaměstnanců, společnost v prvním kole propus− tila z našeho oddělení 10 zaměstnanců s nejslabšími výsled− ky. Já byla jedním z nich.

SVĚT JAKOSTI • 4/2003 • 45


kontextu jako cílové hodnoty stanovené podle účetních výsledků).

Důvody ve prospěch účetních cílů Ve své knize Relevance Regained uvádí H. Thomas Johnson přesvědčivé důvody proti použití účetních cílových hodnot při řízení lidí a procesů. Poznamenává však, že soustředění na dosažení účetních cílů bylo hnací silou amerického řízení po dobu po− sledních 40 let. Poukazuje na to, že využití účetních informací bylo základním kame− nem řízení provozů na principu shora do− lů.3) Kromě toho, že byly tyto účetní informa− ce využívány k řízení lidí a procesů, byly využívány také k provádění změn v proce− sech prostřednictvím porovnání se skuteč− nými údaji. Obhájci těchto metod obvykle zahajují poukazem na nutnost souladu chování za− městnanců s cíly a záměry firmy. Metody MBO a MBR se obvykle stávají primární− mi prostředky k dosažení takového soula− du. Jen málo lidí bude odporovat tvrzení, že informovanost managementu má vliv na výsledky podnikání v tom smyslu, že po− máhá formulovat cíle společnosti. Tyto cíle pak zpětně ovlivňují chování, které směřu− je k jejich dosažení. Karty jsou tedy rozdány. Cílové hodnoty pro MBO jsou odsouhlaseny pro jednotliv− ce, zisková střediska, divize atd. Manage− ment pak využívá systém výkazů, které porovnávají skutečné výsledky s cílovými hodnotami. Výsledky tohoto procesu se pak využívají k motivaci a ovlivňování chová− ní, které je zaměřeno na dosahování schvá− lených cílů. Kromě toho je možné iniciovat také nápravná opatření tak, aby budoucí výsledky byly v souladu se schválenými cíly. Na konci období manažeři vyhodnotí a odmění nebo potrestají zaměstnance na základě jejich výsledků. Tento přístup je považován za objektivní, spravedlivý, kvantifikovatelný a účinný při slaďování a motivování chování osob považovaných za odpovědné za dané výsledky. Co by na to mělo být špatného? 46 • SVĚT JAKOSTI • 4/2003

MBO/MBR: rozpor s TQM Existuje všeobecná shoda o tom, že větší flexibilita a ochota reagovat na potřeby zá− kazníka je pro přežití ve stávajícím konku− renčním prostředí životně nezbytná. Při návštěvě ve vašem místním knihkupectví nebo na webových stránkách o jakosti se můžete seznámit s řadou námětů a strategií směřujících ke zlepšování a přebudování podnikatelských procesů, vytváření kultury orientované na zákazníka, návodů jak bu− dovat efektivní týmy a odhalíte zde tajem− ství spokojených a kompetentních zaměstnanců − což jsou vše strategie ne− zbytné k tomu, aby se firma stala pružnější a lépe reagovala na potřeby zákazníků. Avšak i přes vliv revoluce způsobené TQM (total quality management), literatu− ra, které obhajuje náměty a strategie popsa− né výše, obsahuje jen velmi málo důkazů, které by zpochybňovaly další využívání metod MBO/MBR při řízení lidí a procesů. Podobně znepokojující je i skutečnost, že management si možná dokonce ani není vědom nežádoucích dopadů, které stávající využívání těchto postupů může mít právě na iniciativy navržené k vytváření kultury organizace zaměřené na zákazníka, týmo− vou práci a závazek zlepšovat procesy. Jsme přesvědčeni, že neschopnost roz− poznat tento rozpor mezi metodami MBO/MBR a řízením jakosti může pomoci vysvětlit častý neúspěch iniciativ v oboru jakosti. Při našem zdůvodnění použijeme následující základní předpoklady, o kterých jsme přesvědčeni, že jsou základními kameny většiny iniciativ řízení jakosti: • Orientace na zákazníka • Potřeba pohlížet na podnik jako na systém a usilovat o optimalizaci tohoto systému. • Přijatý závazek trvalého zlepšování • Vytváření kompetentní pracovní síly.

Soustředění na zákazníka Johnson považuje flexibilitu a ochotu reagovat na naplňování potřeb zákazníka za nutný předpoklad získání globální kon− kurenceschopnosti.4) Deming často zmiňuje


potřebu zákazníka potěšit, nikoli jen uspo− kojit. Vytvoření kultury soustředěné na zá− kazníka není snadné. Citlivá reakce a pružnost ve vztahu k potřebám zákazníka vyžadují, aby každý člověk v rámci organi− zace jasně chápal svou roli. Také si všichni musí uvědomit, že cesta ke spokojenosti externího zákazníka začíná naplněním po− třeb zákazníků interních. V organizaci orientované na zákazníka chápe každý pra− covník svou jedinečnou roli dodavatele i zákazníka. Každý člověk odpovědný za určitý úkol je současně dodavatelem další− ho interního zákazníka a zákazníkem před− cházejícího procesu. Chceme−li potěšit externího zákazníka, tedy konečného spo− třebitele výrobku nebo služby, je naprosto nezbytná spolupráce mezi těmito procesy. Firmy usilující o takové zaměření si čas− to neuvědomují, že stanovením numerické cílové hodnoty se jejich hlavní soustředění posune od potřeb skutečného externího zá− kazníka k nárokům uměle vnuceného inter− ního zákazníka. Jeden z našich studentů pracoval pro ob− chodní organizaci, kde kvóty představovaly nejdůležitější a nejvíce ceněný cíl. Společ− nost byla přesvědčená, že takové cílové hodnoty musí nastavit vysoko, aby byli ob− chodníci motivováni. Cíle prodeje byly obyčejně stanoveny určitý počet procent nad výsledky předchozího roku. Často byly kvóty stanoveny pro konkrét− ní produktové řady. Docházelo pak k tomu, že zákazníci byli přesvědčováni, aby si ku− povali výrobky, které ani nepotřebovali, jen proto aby obchodník splnil své hodnoty. Na oplátku jim byly někdy nabízeny zvláštní slevy nebo platební podmínky. Výsledkem byli často rozzlobení zákazníci a plýtvání časem obchodníků. Kvóty se tak staly vnu− cenými zákazníky. Jiný student nám vyprá− věl, jak o vánočních prázdninách pracoval pro společnost vyrábějící sušenky. Obchod šel skvěle a společnost si uložila za cíl vyexpedovat všechny objednávky včas. Zjevně jí ležely na srdci potřeby zákazníků. Ve společnosti pracovaly dvě skupiny pracovníků na směny. Vedení se rozhodlo zaplatit odměnu každému pracovníkovi v té směně, která zabalí a vyexpeduje nej−

více pečiva. Náš student pracoval v denní směně. Stěžoval si, že nikdy odměnu nezís− kal, protože noční směna schovávala krabi− ce a další materiál k balení a nechávala na pracovišti nepořádek, který musela denní směna uklidit. Vnuceným zákazníkem se zde stala konkurence a odměna. Vedení to myslelo dobře − dělali co mohli, aby se za− balilo a vyexpedovalo co nejvíce pečiva − přitom ale neúmyslně odvrátili pozornost pracovníků od skutečného cíle: externího zákazníka. Již dříve jsme zmínili, jak je dů− ležité, aby každý zaměstnanec rozuměl své práci ve vztahu k cíli firmy − tedy citlivě a pružně reagovat na naplňování potřeb zá− kazníka. Jeden z našich studentů pracoval jako programátor počítačové podpory a pověděl nám o politice jedné firmy, která jasně demonstruje, jak může vnucený zákazník zaměstnance poplést a otrávit, protože se musejí sami rozhodovat, které− mu zákazníkovi sloužit. Tento student měl za povinnost odpoví− dat na telefonické dotazy na bezplatné lince zákazníkům, kteří měli problémy v oblasti softwaru. Student se pak telefonicky napo− jil na jejich systém a problém vyřešil. Ve− dení stanovilo číselně vyjádřený cíl, že 85% hovorů musí být vyřízeno do 60 se− kund. Naplňování tohoto cíle se měřilo každou minutu, hodinu, den, měsíc a rok. Náš student nám vysvětlil, že cíl se v průběhu dvou let, kdy u firmy pracoval, podařilo splnit jenom v několika dnech. Splnění tohoto cíle v oblasti služeb před− stavovalo celou polovinu ročního hodnoce− ní každého zaměstnance střediska podpory. Ale žádný strach − i když byl cíl splněn ve skutečnosti jen párkrát, nikdo za to nebyl potrestán, protože čísla se prostě zašvindlo− vala. Ještě horší bylo, že si náš student musel položit výmluvnou otázku: Jaký cíl mám plnit? Mám poskytnout dobrý servis zákaz− níkovi a vyřešit problém hned napoprvé? Nebo mám zvedat telefony a hledat zákaz− níka, u kterého můžu zajistit nápravu co nejrychleji tak, abych se mohl věnovat dal− šímu telefonu? V každém z těchto případů použití numerických cílů a hodnot podko− pávalo schopnost organizace splnit očeká−

Použití numerických cílů a hodnot podkopávalo schopnost organizace splnit očekávání zákazníka.

SVĚT JAKOSTI • 4/2003 • 47


vání zákazníka. V mnoha případech si fir− my dokonce ani nebyly vědomy škod, které vznikly externímu zákazníkovi v důsledku zákazníka vnuceného.

Organizace vnímaná jako systém

Tabulka 1 Myšlení orientované na proces versus MBO

Zastánci řízení jakosti si uvědomují po− třebu pohlížet na organizaci jako na systém vzájemně na sobě závislých procesů, které musí spolupracovat, aby dosáhly společné− ho cíle. Z pohledu tohoto kontextu je cílem organizace optimalizace systému. Iniciativy řízení jakosti, které podporují optimalizaci celého systému, si uvědomují důležitost toho, aby byl jasně definován cíl, aby zaměstnanci pochopili vztah mezi jejich prací a cílem organizace a aby fungo− vala spolupráce mezi vzájemně závislými složkami systému. Často se však přehlíží nebezpečnost poli− tik, které podporují optimalizaci složek systému namísto celého systému. Opět i zde využití numerických cílů a cílových hodnot (MBO/MBR) představuje často hlavního viníka rozbití systémového pohle− du na podnik. Ve většině extrémních přípa− dů mohou takové politiky vyústit nejen ve zkreslování číselných údajů ale i v defor− maci celého systému. Připomínky našich studentů obsahovaly četné příklady neschopnosti managementu porozumět systému a stanovit, čeho je schopen. Jeden student, který pracoval pro konzultační firmu, hovořil o důrazu, který zde kladli na účtované hodiny. Odměna konzultanta za měsíc závisela výhradně na tomto kritériu.

Myšlení orientované na proces Myšlení založené na MBO Časová orientace

Dlouhodobá

Krátkodobá

Soustředění vedení

Metody

Cílové hodnoty a cíle

Snahy o řízení nákladů

Směrem proti proudu procesu

Směrem po proudu procesu

Role měření

Kontrola procesů

Kontrola lidí

Snaha o zlepšení

Inovace a postupná zlepšení v malých krocích

Primárně inovace

Hodnocení výsledků

Soustředění na optimalizace systému

Soustředění na lokální optimalizaci prostřednictvím MBO cílových hodnot


Odměna měla na konzultanty frustrující vliv, protože jim bylo jasné, že pokud lidé z marketingu a prodeje neseženou zákazní− ky, nebudou mít nikoho, komu by mohli účtovat další hodiny. Znamenalo to tedy, že odměna neměla nic společného s tím, jak konzultanti posloužili zákazníkovi, ale ve skutečnosti závisela na tom, jaká práce jim byla přidělena. Další z našich studen− tů, který pracoval pro středisko softwa− rových služeb, vyprávěl, jak společnost hodnotila konzultanty na základě počtu zá− kaznických telefonátů. Společnost tak vlastně odměňovala zaměstnance za to, že se zákazníků na telefonu zbavovali co nejdříve. Ti z nich, kteří se soustředili na zákaznický servis, byli penalizováni a tak stále méně a méně pracovníků bylo ochot− no strávit hovorem delší než absolutně nutnou dobu. Snad nejzávažnější porušení optimaliza− ce systému nastávají v případě, kdy jsou je− dinci nebo oddělení poštváni proti sobě navzájem ve hře zvané osobní ohodnocení, kdy je celkový objem vynaložený na od− měny pracovníků pevně stanoven. Jeden z našich studentů vyprávěl, že za− městnanci v podniku, kde nyní pracuje, by− li poučeni o důležitosti týmové práce. Avšak zvýšení platu a odměny se přidělují individuálně. Pro jedince je tedy výhodné shromažďovat si pro sebe informace a zna− losti a současně cestou srážet své kolegy tak, aby si zajistil co největší podíl na ome− zeném objemu odměn.

Zlepšování procesů Závazek neustálého zlepšování procesů je hlavním rysem jakékoli iniciativy řízení jakosti. Manažerské postupy, které se sou− střeďují na MBO/MBR − tedy postupy cha− rakterizované myšlením orientovaným na výsledek (viz Tabulka 1, která proti sobě staví myšlení orientované na proces a prin− cip MBO) často závazek ke zlepšování procesu podkopávají. Je zjevné, že způsob, kterým budeme do− sahovat lepších výsledků, musí vycházet z práce na zlepšování procesů schopných poskytovat požadovaný výsledek. Soustře−


dění na výsledky má tendenci oceňovat snahu pouze tehdy, má−li nějaké bezpro− střední krátkodobé výsledky. Pokud se ta− ková organizace soustředí na snížení nákladů, logickým důsledkem bude to, že bude usilovat o řízení nákladů vznikajících v procesu dále po proudu. Výsledkem je potom soustředění na vnuceného zákazní− ka, tak jak jsme to popsali výše. Carolinina historka je dokonalým příkladem rozdílu mezi myšlením orientovaným na výsledky a na proces. Carolině byla přidělena cílová částka, kterou měla za úkol vyinkasovat z pohledávek. Její hodnocení a výsledky práce byly posuzovány na základě toho, če− ho skutečně dosáhla ve vztahu k tomuto numericky vyjádřenému cíli. Připomeňme si, jak Carolina píše, že ne− měla nejmenší ponětí o tom, proč se jí v jednom měsíci podařilo dosáhnout tak dobrého výsledku a v druhém tak špatného. Číselně vyjádřené cíle, které Carolina a její kolegové dostávali, nevycházely z žádné analýzy možností systému. Nebyly využity žádné grafy ke sledování procesu inkasa. Přístup orientovaný na výsledek byl klasic− kým příkladem MBO/MBR − někomu za− dáme nějakou cílovou hodnotu na základě minulého výkonu, změříme výsledek a po− dle dosaženého výsledku ho odměníme ne− bo potrestáme. Dokonce i Carolina, která ve firmě ne− pracovala dlouho, si uvědomila, že má jen velmi malý nebo žádný vliv na to, kdy zá− kazníci svůj účet zaplatí. Kultura oriento− vaná na proces by si byla povšimla, že zákazníci si stěžují na špatně instalované zařízení nebo, v horším případě, na zásilky neobjednaného zboží a že tyto skutečnosti v dalších stádiích procesu ovlivňují proces inkasa pohledávek. Myšlení soustředěné na proces a závazek trvalého zlepšování by bylo odhalilo zjevnou nesmyslnost toho, že Carolina má stanovenu cílovou výši inkasa a že se od ní očekává schopnost ovlivnit a působit na zákazníka ohledně termínu placení. Ještě škodlivější bylo, že toto sou− středění na výsledky odvracelo pozornost od problémů skutečného zákazníka, který− mi se měla společnost zabývat. V jiném případě nám jedna studentka po−

pisovala, jak se připravovala na výroční hodnocení. Věděla, že během roku stanove− ného cíle dosáhla pouze jednou. Znepoko− jovalo ji to a pokusila se vedení vysvětlit, že cíle, které jí byly stanoveny, je možné splnit pouze v případě, že se změní proces (předtím totiž absolvovala magisterské stu− dium řízení statistických procesů). Šéf této studentce odpověděl, že jestliže cíl splnila jednou, měla by toho být schop− na trvale. Řekl jí, že problém je na její stra− ně, protože se nestala jeho řádným vlastníkem. Zřejmě mu uniklo, že ona pro− ces nenavrhovala ani ho sama nemohla změnit. Po tomto jednání se studentka rozhodla vypracovat kontrolní graf údajů. Přesně tak jak předpokládala, proces byl po celou do− bu pod kontrolou s výjimkou jediného bo− du, a to právě tehdy, kdy ona splnila svůj cíl. Pak uvedla a zdůraznila zvláštní okol− nosti, za kterých se jí podařilo cíl splnit. Toto předložila svému šéfovi a navrhla opatření ke zlepšení procesu tak, aby moh− la požadovaných výsledků dosahovat. Zdálo se, že šéf má pro její reakci pocho− pení, ovšem jen do chvíle, kdy se ho zepta− la, co mohlo způsobit vznik zmíněných zvláštních okolností. Odpověděl, že to byla doba, kdy svou práci vykonávala správně. Odcházela s negativním ohodnocením a její přístup k práci pak tomu odpovídal.

Kompetentní pracovní síla Stávající publikace o podnikání zazna− menávají zvýšený zájem o zvyšování kom− petence zaměstnanců. Zatímco provozní definice jsou důležité a současně těžko po− stižitelné, jasné soustředění na tuto novou řídící iniciativu směřuje k tomu, aby mezi zaměstnanci organizace vzniklo nadšení, snaha o inovace, vědomí závazku a odpo− vědnosti. Racionální důvod, který management vede k zájmu o kompetentní zaměstnance, je jednoduchý. Kompetentní pracovní síla bude více motivovaná k tomu, aby své chování uvedla v soulad se stanovenými firemními cíly, bude nadšeně a spolehlivě pracovat na výrobě kvalitního zboží a po− SVĚT JAKOSTI • 4/2003 • 49


Kompetentní pracovní síla bude více motivo− vaná k tomu, aby své chování uvedla v soulad se stanovenými firemními cíly, bude nadšeně a spolehlivě pra− covat na výrobě kvalitního zboží a poskytování služeb zákazní− kům a převezme odpovědnost za cíle a očekávaní definované nej− vyšším vedením.

skytování služeb zákazníkům a převezme odpovědnost za cíle a očekávaní definova− né nejvyšším vedením. Zatímco stávající literatura o řízení ja− kosti obsahuje řadu diskusí o tom, proč je kompetentní pracovní síla důležitá a jak ji kultivovat, existuje jen málo důkazů o tom, že firmy, které mají o tuto koncepci zájem, by chtěly opustit nebo že by snad zpochyb− nily své další využívání řídících postupů ří− zení podle cílů/výsledků (MBO/MBR) − tedy postupy o kterých se my domníváme, že jsou zcela neslučitelné s upřímnou sna− hou o kompetentnost zaměstnanců. Podmínky nutné k podpoře klimatu, ve kterém roste kompetentnost zaměstnanců, zahrnují snahu managementu o odstranění strachu, zbourání bariér mezi pracovními skupinami, podporu spolupráce namísto vnitropodnikové konkurence a vytvoření kultury, která zaměstnancům vštěpuje pocit hrdosti a radosti. Každá z těchto snah bude podkopávána v případě, že se organizace bude snažit po− užívat numericky vyjádřené hodnoty a cíle k ovládání lidí a procesů a k motivaci chování. Podobné obavy vyjádřil Deming a reagoval na ně řadou ze svých „čtrnácti bodů“. Poslechněte si výpověď jednoho z našich studentů a pak se rozhodněte, zda pro něho budou co platné všechny slogany, progra− my a prohlášení o zvyšování kompetent− nosti zaměstnanců. Tento student pracoval v bance, ve které panovalo přesvědčení, že jediným způsobem dosažení výsledku je stanovit kvóty a numerické cíle − tento sys− tém vyvolal všudypřítomné švindlování a napětí mezi pobočkami. Pobočky měly každý den, týden a měsíc otvírat stanovený počet účtů, bez ohledu na to, který byl den v týdnu a bez ohledu na počet návštěvníků. Zaměstnanci se přestá− vali soustředit na to, proč zákazník vlastně na pobočku přišel a začali mu vnucovat produkty, které pro něho neměly žádný pří− nos − dělali prostě co mohli, jen aby dosáh− li daného cíle. Vážně si myslíte, že taková banka měla naději vychovat kompetentní zaměstnance, o které stála? Další student nám podal typické svědect−


ví, jak snaha o výsledky často vede k de− formaci systému nebo zkreslení čísel, přes− ně tak, jak varoval Deming. Tento student nám vyprávěl o svém předchozím místě, kde vedení káralo rozpočtové analytiky za to, že přetahují rozpočet. Vedení se obvyk− le soustředilo na jeden nebo několik málo bodů a požadovalo okamžitý zásah. Tato reakce vedení je pro kultury oriento− vané na výsledek velmi typická. Vedení po− važuje za svůj úkol podívat se na poslední údaje a říci: „Neseď tady, dělej něco“. Po− kud by ovšem vedení odchylku pochopilo a analyzovalo si rozdělení dat, vědělo by hned, kdy má říci: „Nedělej prostě nic. Seď v klidu, dokud ten proces nezanalyzuje− me.“ Náš student dále popisoval, jak rozpočto− ví analytici neměli dostatek pravomocí k tomu, aby systém změnili. Následně pak schovávali čísla a falšovali hlášení, jen aby se problémům vyhnuli. Posledním příkladem, který zde uvede− me, je prodejna obuvi. Náš student nám vyprávěl, že prodejně byl stanoven nume− rický cíl zvaný nákupní poměr a ten měl být dosažen každý den. Poměr se počítal jako podíl počtu lidí, kteří do obchodu při− šli, a počtu těch, kteří skutečně nakoupili. V určitém okamžiku si vedení povšimlo, že tento poměr stagnuje a klesá. Vedoucím pracovníkům obchodu bylo sděleno, že nákupní poměr bude nyní pova− žován za nejvyšší prioritu, na které bude záviset významná část jejich odměn. Náš student si povšiml, že stagnující a klesající nákupní poměr může signalizovat různé věci. Ano, může sice znamenat špatné služ− by zákazníkovi nebo špatné metody prode− je. Ale může také znamenat, že obchod nenabízí správný sortiment velikostí bot či že má nízké nebo zcela chybějící zásoby atraktivního zboží. Žádná analýza stagnují− cího poměru však provedena nebyla. Žádné slogany, přemlouvání, uplácení ani školení zaměstnavateli kompetentní zaměstnance nevychovají, pokud se spo− lečnost zuby nehty drží řídících postupů a hodnocení, která staví na základech MBO/MBR. Použití kvót a numerických cílů, často mimo možnosti procesu, který


má výsledky poskytnout, zbavují pracovní− ky jejich hrdosti a radosti z práce. Strach, bariéry mezi odděleními a jedinci a vnitro− podniková konkurence − často nevyhnutel− né důsledky takových postupů − odsávají veškerou tvořivou energii.

Správná role měření Možná že jste nyní dospěli k závěru, že jsme proti jakékoli formě měření. Ale není tomu tak: jsme jen proti využití takových metod MBO/MBR, které staví na cílech vykazovaných v účetnictví nebo na jakých− koli jiných numerických hodnotách pro po− třebu ovládání lidí a procesů a motivace chování. Jsme přesvědčení, že takové postupy ničí většinu iniciativ, které jsou nezbytné pro snahu jakékoli organizace v oblasti řízení jakosti. Ve své knize „ The Economics of Trust“ postihuje John O. Whitney podstatu tohoto problému a předkládá důrazná doporučení: „Nástroje zajištění návaznosti a sledování jako jsou normy a hlášení o neshodách za− vádíme částečně proto, že lidem nevěříme, že pracují co nejlépe. Chceme vědět, na ko− ho svalit vinu. Ale protože tyto nástroje hodnocení jsou v podstatě špatné − a naši li− dé to vědí − pracovníci vedoucím nedůvě− řují.“ Podle Whitneyho názoru je dalším důsledkem to, že „Máme tisíce příživníků, kteří produkují různá hlášení, dělají u toho rámus a nakonec jsou ta hlášení úplně na− nic. Současně máme tisíce zaměstnanců, co se vystrašeně hrbí a plýtvají časem a ener− gií na to, aby se obhájili. S tímhle nesmys− lem je třeba skončit!“5) Souhlasíme. Pokud používáte k řízení li− dí a procesů nebo motivaci chování metody MBO/MBR, přestaňte s tím v případě, že míníte vážně svůj závazek vůči zákazní− kům a zaměstnancům. Co ale máte dělat až s tímto destruktivním způsobem skoncuje− te? Ano, potřebujete měření. Ale k čemu? Jestliže je cílem vašeho měření kontrola, musí se změnit směr vaší pozornosti. Každý si může svévolně zvolit nějaký cíl. Zeptejte se ale sami sebe: Jakou metodou byl tento cíl stanoven? V mnoha případech jsou čísla svévolně nastřelena bez pochope−

ní možností souvisejícího procesu. Dalším problémem tohoto přístupu je, že bez pomoci kontrolních grafů nejste schop− ni odlišit šum od signálů6). Možná budete namítat, že je třeba provádět předpovědi. Opět nám Deming nabízí rozumnou radu. Říká: „Máte−li stabilní systém, pak není třeba specifikovat numerické cíle. Stejně získáte všechno, co je systém schopen po− skytnout. Cíle, který je stanoven mimo možnosti systému, nelze dosáhnout. Jestli− že nemáte stabilní systém, opět nemá žád− ný smysl stanovovat číselný cíl. Nelze totiž žádným způsobem předpovědět, co systém vyprodukuje, protože není způsobilý.“7) Stručně shrnuto, Deming nám říká, že potřebujeme vědět, zda proces produkující naše údaje je stabilní nebo nestabilní. Po− kud je stabilní, lze očekávat, že další dato− vý bod (výsledek, který změříte) bude spadat mezi spodní a horní hranici řízení. Toto je maximum, které můžete předvídat. Zapomeňte na nějaká konkrétní čísla a zejména čísla, která jsou mimo možnosti systému. Na druhé straně, pokud máte proces nestabilní (a máte proto zvláštní důvod) můžete zapomenout úplně na všechno. Tento proces vám neumožní předpovědět ani rozmezí, ve kterém se bude nacházet další datový bod. Jeho schopnost předpoví− dat se rovná nule. Proto musí management učinit následující: 1. Uvědomit si, že jeho skutečným úkolem není kontrolovat, ale vést organizaci ke zlepšování systému. To znamená řídit podnik jako systém a soustředit se na optimalizaci celku a nikoli jeho součástí − což je přesně to, co činí MBO/MBR. 2. Začít používat kontrolní grafy tak, aby mohl interpretovat, co mu „hlas“ proce− su vlastně říká. Obsahují údaje skutečně nějaký signál nebo jenom šum? Tento rozdíl je zásadně důležitý a pomůže vám při rozhodování v rámci zlepšování pro− cesu. 3. Změnit svůj úhel pohledu na účel měře− ní. Vedení by nemělo na měření pohlížet jako na způsob kontroly, hodnocení za− městnanců a jejich motivace, ale spíše jako na informace, které mohou napo− SVĚT JAKOSTI • 4/2003 • 51


Historky, které nám vyprávěli naši stu− denti, poskytují přesvědčivý důkaz o tom, že používáním MBO/MBR ke kontrole lidí či procesů nebo k motivaci chování risku− jete následující:

manipulaci procesů nedostatečnou optimalizaci systému neúspěšnou snahu vyhovět zákazníkům vznik strachu a bariér bránících spoluprá− ci mezi zaměstnanci • odvrácení pozornosti vedení od zlepšová− ní systému Všechny tyto důsledky snižují šance organizace na to, aby se stala pružnější a citlivější v reagování na potřeby zákazní− ka − tedy v tom, co Johnson nazývá „impe− rativem globální konkurenceschopnosti.“8) Příběhy, které jsme zde uvedli, se také dotýkají mnohem složitější otázky, kterou se budou muset všechny organizace zabý− vat z toho důvodu, že globální konkurence požaduje od zaměstnanců ještě vyšší schopnost inovace, vyšší motivaci a vyšší odhodlání: Jaké jsou skutečné náklady organizací, které využívají postupy MBO/MBR a činí své zaměstnance odpo− vědnými za něco, co oni nemohou ovliv− nit? Toto je zřejmě jedna z nejdůležitějších otázek, na kterou si budou muset vedení společností v nastávajících desetiletích odpovídat.

JOSEPH F. CASTELLANO je profesorem účetnictví na University of Dayton ve státě Ohio. Doktorát v oboru správy podniků získal na univerzitě St. Louis. Castellano je členem ASQ.

HARPER A. ROEHM je profesorem na University of Dayton ve státě Ohio. Doktorát v oboru účetnictví získal v Gainesville na Florida State University. Roehm je členem ASQ.

moci formulovat teorie ke zlepšování procesů. Vedení by mělo používat kon− trolní grafy k získání hlubšího pohledu na to, o čem vypovídají účetní údaje a potom takové informace využívat ke zlepšování procesů. 4. Nezapomeňte, že v některých případech manažerské informační systémy posílají informace o vlivech způsobených ná− hodnými odchylkami (šum systému), ale že vedení na ně často reaguje jako na efekty vzniklé z nějaké zvláštní příčiny (signály). Pokud se vedení nesoustředí v této souvislosti na zaměstnance, a ne− bude na ně svalovat vinu, a pokud bude systém studovat pomocí odpovídajících měření, vyhne se tak chybám, které způ− sobuje právě záměna šumu za signál.

Reálné důsledky a otázky

• • • •

ODKAZY 1. W. Edwards Deming, The New Economics for Industry, Government, Education (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Educational Service, 1994), str. 30 2. Ibid., str. 30 3. H. Thomas Johnson, Relevance Regained (New York: The Free Press, 1992) str. 18 4. Ibid., str. 65−67 5. John O. Whitney, The Economics of Trust (New York: Mc Graw Hill, 1996) str. 116−117 6. Donald J. Wheeler, Understanding Variation: The Key to Managing Chaos (Knoxville, TN: SPC Press, 1993) str. 29−30 7. W. Edwards Deming: Out of the Crisis (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Educational Service, 1986), str. 76 8. Johnson, Relevance Regained (viz odkaz 3) str. 65


aneb co Vám Vaši zaměstnanci neřeknou

Recommend Documents