Andersson Elffers Felix. Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Ondernemingsplan. 28 augustus 2008

Andersson Elffers Felix Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Ondernemingsplan 28 augustus 2008

Maliebaan 16 | postbus 85198 | 3508 AD Utrecht | telefoon 030 236 3030 | telefax 030 236 3070 | kvk 30096560 | [email protected]

Andersson Elffers Felix

Inhoud Samenvatting 3 1

Inleiding 5

2

Context 6

3

Ambitie 8

4

Perspectief 10

5

Ontwikkelrichting 11

6 6.1 6.2 6.3 6.4

Diensten 14 ICT 14 Benchmarking 17 Bestuurskracht 20 Varianten 22

7 7.1 7.2 7.3

Organisatie & bestuur 24 Rechtsvorm 24 Organisatiestructuur 26 Positionering 29

8 8.1 8.2 8.3

Financiering 31 Startsituatie en uitgangspunten 31 Financieringsvormen 31 Begroting 33

9 9.1 9.2 9.3

Implementatie & communicatie 39 Implementatietraject 39 Risico’s 41 Communicatie 42

Bijlage 1: Uitwerking ICT 44 Bijlage 2: Bestuurskracht 49 Bijlage 3: Deelnemers werkconferentie 52

p2 Ondernemingsplan KING 28 augustus 2008


Samenvatting Kwaliteit van dienstverlening en krachtig bestuur zijn essentieel om de ambities van gemeenten als Eerste Overheid waar te maken. Op 23 en 24 april 2008 is te Heemskerk met een aantal direct betrokkenen een strategische werkconferentie gehouden. Opbrengst van de werkconferentie was dat aan de VNG werd gevraagd om de mogelijkheden van een eigen Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) uit te werken. Op 4 juni 2008 zijn op het VNG-congres de resultaten van de conferentie gepresenteerd. De noodzaak en urgentie van KING zijn duidelijk. Als gemeenten zelf het thema van kwaliteitszorg niet oppakken dan zullen medeoverheden dit doen. Dit staat haaks op de 1 geformuleerde ambities van de commissie D’Hondt . Monitoring en toezicht vanuit het Rijk en de provincies zullen niet automatisch voldoen aan de vraagstellingen en behoeften van gemeenten. Zo blijft het specifieke in plaats van generieke toezicht domineren, met veel administratieve druk voor gemeenten tot gevolg. Daarbij komt dat een aantal projecten op het gebied van dienstverlening en ICT tijdelijk van aard 2 is, maar de doorontwikkeling, implementatie en beheer hiervan is niet geborgd . Risico is dat een sluipend proces van verval intreedt, met als resultaat dat alle initiatieven op het gebied van dienstverlening, organisatieontwikkeling en ICT op termijn zullen verzanden en in zekere mate zinloos blijken te zijn geweest. Dit document is het ondernemingsplan van KING. Het kernpunt is dat KING een impuls geeft aan de kwaliteit van het lokaal bestuur. Conform de opbrengsten van de voornoemde werkconferentie gaat KING zich in eerste instantie richten op de volgende activiteiten: -

-

-

-

Standaarden en implementatie Formulering van kwaliteitsdoelstellingen, vertaling naar architectuur van standaarden en implementatie daarvan. Dit komt voor een belangrijk deel overeen met de activiteiten van EGEM, de EGEM-I-Teams en CP-ICT. Het gaat niet om ICT alleen: het gaat vooral ook om organisatieontwikkeling. Welke doelen wil een gemeente bereiken, wat heeft ze daarvoor nodig en hoe moet dat gebeuren? Toetsing: benchmark Hierbij gaat het om de toets of het een gemeente lukt aan de doelstellingen voor dienstverlening en goed bestuur te voldoen. Benchmarking en monitoring zijn instrumenten die al een aantal jaar in ontwikkeling zijn. In KING worden deze activiteiten geïntensiveerd. Het perspectief is dat verantwoording steeds meer horizontaal - tussen gemeenten - gaat plaatsvinden, in plaats van verticaal vanuit Rijk en/of provincie. Leren van benchmarks Toetsing is geen doel op zich, maar een middel om te constateren waar het beter kan, of juist om sterke punten van een gemeente naar voren te brengen die nuttig zijn voor andere gemeenten. Daarom vormt reflectie op ‘het verhaal achter de uitkomsten’ van benchmarks een essentieel onderdeel van KING. Leren van bestuurskracht Is een gemeente goed in staat samen met partners haar rol te vervullen in het aanpakken van maatschappelijke uitdagingen? Dat is bestuurskracht. KING zal bestuurskrachtbeoordelingen faciliteren en coördineren door visitaties. Op deze wijze ontstaat een podium voor gemeenten

1

Rapport Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten, “Vertrouwen en Verantwoorden”,

(commissie D’Hondt), juni 2008 2

Conceptrapport Het ExperticeCentrum, “Houdt het Heft in Eigen Handen”, juli 2008.

p3 Ondernemingsplan KING 28 augustus 2008


die een voortrekkersrol vervullen. Andere gemeenten kunnen hiervan leren. Dit kan leiden tot nieuwe ambities. Op deze wijze wordt een continu leerproces gewaarborgd.

-

De organisatie KING heeft de volgende kenmerken: KING is een onafhankelijke stichting KING heeft korte lijnen KING is van, voor en door gemeenten. De zeggenschap van gemeenten en VNG over KING is geborgd door de wijze van benoeming van de Raad van Toezicht van KING en de jaarlijkse rapportage van KING aan de ALV van de VNG.

-

Er zijn twee scenario’s voor de dienstverlening van KING: Scenario ‘Basis’: horizontaal toezicht is geborgd. Daarnaast vindt er ontwikkeling van ICT standaarden en van geïntegreerde dienstverlening plaats. Scenario ‘Uitgebreid’: KING ondersteunt gemeenten bij het in de praktijk brengen van lessen uit benchmarks en bestuurskrachtmeting. KING ondersteunt voorts gemeenten bij de daadwerkelijke implementatie van ICT-architectuur en standaarden. In dit ondernemingsplan zijn voor beide scenario’s de benodigde middelen uitgewerkt. De vaste organisatiekosten in 2009 voor de basisvariant bedragen ongeveer € 6,9 miljoen. Deze variant kan worden gedekt vanuit de bestaande middelen. De organisatiekosten in de uitgebreide variant zijn omstreeks € 8,9 miljoen. Hiervoor is aanvullende financiering nodig. De uitgebreide variant kan facultatief door gemeenten worden ingevuld op basis van opdrachtgeverschap. In dit ondernemingsplan is een globale meerjarenbegroting uitgewerkt waarin opdrachtgeverschap vanuit gemeenten nadrukkelijk naar voren komt.

-

Er zullen verschillende activiteiten op projectbasis worden geïnitieerd. In het ondernemingsplan zijn verschillende financieringsmogelijkheden uitgewerkt. In 2009 en 2010 zal financiering vooral uit algemene middelen en bestaande financiering plaatsvinden. Vanaf de beginfase wordt er naar gestreefd om capaciteit van gemeenten in te zetten. Vanaf 2010 zal financiering door opdrachtgever-opdrachtnemerschap een grotere rol gaan spelen. Ook op langere termijn zal een deel van de activiteiten van KING worden bekostigd uit collectieve middelen. Het tijdpad voor de oprichting van KING is als volgt: 26 september 2008 medio oktober 2008 oktober 2008 – mei 2009 1 januari 2009 juni 2009 1 juli 2009

Besluit tot oprichting van KING Aanstelling kwartiermaker Kwartiermakerfase Oprichting KING ALV VNG KING volledig in bedrijf

Communicatie en dialoog met gebruikers, andere overheden en maatschappelijke belanghebbenden is essentieel voor het slagen van KING. Alleen zo kan KING gezaghebbend worden en de ambities van de gemeenten als Eerste Overheid helpen realiseren.

p4 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


1 Inleiding De VNG wil bijdragen aan het versterken van het lokaal bestuur door onder meer het bevorderen van duurzame kwaliteitsverbetering van gemeentelijke dienstverlening. Op 23 en 24 april 2008 is een strategische werkconferentie gehouden met een aantal direct belanghebbenden en aan de VNG gelieerde organisaties. Op 4 juni 2008 zijn op het VNGcongres de resultaten van de conferentie gepresenteerd. De afgelopen periode hebben commissies/deskundigen zich uitgesproken over de noodzaak van het in eigen gemeentelijke handen nemen waar het gaat om het bepalen en waarderen van kwaliteitsstandaarden voor gemeentelijke dienstverlening. Daarnaast moet op korte termijn duidelijkheid komen over de continuïteit van de activiteiten van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT. Deze organisaties richten zich op het ontwikkelen, beheren en implementeren van e-bouwstenen, architectuur en standaarden voor gemeenten. Daarbij wordt aansloten bij landelijke eisen en programma’s. De oprichting van een eigen gemeentelijke kwaliteitsinstituut past in de ontwikkeling dat branches steeds meer het zetten van kwaliteitsstandaarden en het onderlinge toezicht in eigen beheer nemen (zoals bijvoorbeeld in de zorg, onderwijs, politie en volkshuisvesting). Er is nu ook behoefte om een eigen gemeentelijk kwaliteitsinstituut (gezaghebbend, toonaangevend) op te richten dat een impuls geeft aan het versterken van het lokaal bestuur en de kwaliteit van dienstverlening. De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten onderstreept in het rapport Vertrouwen en Verantwoorden (juni 2008) deze noodzaak. Geadviseerd wordt om een kwaliteitsinstituut op te richten dat een meeromvattend horizontaal kwaliteitsstelsel garandeert. De Taakgroep pleit ervoor om verantwoording van lokale opgaven ook lokaal stevig te verankeren. Dit ondernemingsplan werkt de opzet van het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) uit. KING dient zich te ontwikkelen tot een instituut dat de voorwaarden creëert voor optimale ondersteuning aan gemeenten waar het de kwaliteit van dienstverlening betreft. KING ontwikkelt de voorwaarden voor collegiale consultatie en visitatie, de ontwikkeling en beheer van bestuurskrachtmeting, (ICT)-standaarden, monitoring en benchmarks. Gemeenten nemen zo het heft in eigen gemeentelijke handen door duidelijke eisen te stellen aan het eigen lokaal bestuur. Daarnaast biedt KING een platform om krachten te bundelen vanuit de eigen gezamenlijke - gemeentelijke - identiteit. Hiermee kan de positionering en het gezag van de gemeentelijke branche worden versterkt. Kortom, KING is het platform waar branchekennis wordt gebundeld. De ambities van gemeenten kunnen met behulp van KING beter worden waargemaakt. Dit is zeker van belang tegen de achtergrond van voortgaande decentralisatie van taken. Met de daadwerkelijke implementatie van KING wordt gestart na vaststelling van dit ondernemingsplan KING door de Bijzondere ALV van de VNG op 26 september 2008.



2 Context De afgelopen jaren is veel onderzoek gedaan naar de kwaliteit van het lokaal bestuur en de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening in het bijzonder. Om op lokaal niveau gemakkelijker te kunnen (blijven) voldoen aan de wensen en eisen van burgers en bedrijven ten aanzien van hun directe leefomgeving, wordt gepleit voor een verdere decentralisering van taken en bevoegdheden. De commissie-Van Aartsen (Eerste Overheid, juni 2007) heeft concrete voorstellen geformuleerd om de autonome positie van gemeenten te versterken en differentiatie tussen gemeenten mogelijk te maken. Voor inwoners is de gemeente de meest nabije overheid. Om die reden noemt de commissieVan Aartsen gemeenten De Eerste Overheid. Decentralisatie van taken versterkt de positie van de Eerste Overheid in haar dienstverlenende rol voor burgers en bedrijven. Decentralisatie stelt daarnaast hoge eisen aan gemeenten waar het bestuur en dienstverlening betreft. De afgelopen jaren is de kwaliteit van de dienstverlening verhoogd. De aandacht voor dit thema blijft onverminderd groot. Voor een succesvolle volgende decentralisatieronde is het bieden van een hoog niveau van dienstverlening door gemeenten een randvoorwaarde. In toenemende mate wordt van gemeenten geïntegreerde dienstverlening verwacht: een gemeente die burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties centraal stelt. Om dit te bereiken heeft commissie-Jorritsma (Publieke dienstverlening, professionele gemeenten. Visie 2015, juni 2005) een toekomstvisie ontwikkeld om vóór 2015 gemeenten tot dé poort van publieke dienstverlening te doen uitgroeien. Het niveau van gemeentelijke elektronische dienstverlening voldoet nog niet. Zo concludeerde commissie-Postma/Wallage (Het uur van de waarheid, december 2007) dat er te weinig resultaten worden geboekt bij de ontwikkeling van de e-overheid. De oorzaken die in dit rapport worden genoemd zijn onder andere onvoldoende samenhang, een verschil in snelheid van implementatie van de elektronische standaarden bij gemeenten en een algeheel gebrek aan gevoel van urgentie. Commissie-Postma/Wallage beveelt de ontwikkeling van een Nationaal Urgentie Programma (NUP) aan. Op deze wijze kan de regie en sturing op de invoering van de e-overheid worden verbeterd. De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten (Vertrouwen en Verantwoorden, juni 2008) is van oordeel dat gemeenten zich moeten toeleggen op de directe leefomstandigheden van mensen. Gemeenten moeten het verbeteren van de kwaliteit van samenleven van hun inwoners tot hun eerste zorg rekenen. Het rijk geeft hen daarvoor de ruimte. Verdergaande decentralisatie stelt hoge eisen aan gemeenten wat betreft bestuur en dienstverlening. Decentralisatie vraagt om sterke gemeenten die in de eerste plaats hoogwaardige dienstverlening leveren. Gemeenten zijn koplopers als het gaat om de aanpak van een aantal maatschappelijke vraagstukken. Gemeenten werken samen met verschillende partners om innovatieve oplossingen te bedenken, of zijn in staat signalen in de omgeving adequaat op te pikken en diverse partijen te verbinden tot vitale coalities.



Niet alle gemeenten zijn gelijk of kunnen of hoeven evenveel. Differentiatie blijft volgens de Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten een belangrijk uitgangspunt. Gemeenten moeten echter wel voldoende bestuurskracht bezitten om toekomstige taakverzwaring adequaat te verwerken. Het is noodzakelijk dat gemeenten meer informatie geven over hun prestaties en dat zij rekenschap daarover geven. Dat gemeenten de verantwoordelijkheid dragen voor lokale opgaven, betekent ook dat de verantwoording op lokaal niveau zou moeten plaatsvinden. Wanneer gemeenten zelf een sluitend horizontaal kwaliteitssysteem organiseren kan het rijk verticale sturing en controle loslaten. Om de rol van een sterke lokale overheid op een goede manier te kunnen vervullen, is het van belang dat er vertrouwen is in het lokaal bestuur en dat horizontale verantwoording groeit en verankerd raakt. In 2006 heeft commissie-Oosting (Van specifiek naar generiek) aanbevolen het interbestuurlijk toezicht te decentraliseren. Voorwaarde is wel dat er een meeromvattend kwaliteitsstelsel is die horizontale vormen van verantwoording en kwaliteitsborging versterkt. Gemeenten hebben een eigen verantwoordelijkheid om hun dienstverlening te optimaliseren, de kwaliteit van dienstverlening te borgen en innovatie van het lokaal bestuur te bevorderen. De VNG kan dit versterken. Over de positionering van de VNG en de aan de VNG verbonden organisaties is in ‘De positie van de VNG in haar omgeving. Varen op woelige baren’ (oktober 2007) geschreven. Het rapport beschrijft de context waarin de VNG opereert. Een belangrijke conclusie is dat de VNG zich meer moet profileren als brancheorganisatie voor gemeenten. De VNG zou om dit te bereiken wisselende coalities en samenwerkingsverbanden moeten sluiten. Ook kan de VNG haar zichtbaarheid vergroten door meer een platformfunctie te vervullen door contacten en kennisuitwisseling tussen haar leden verder te faciliteren. De VNG en aan de VNG gelieerde organisaties moeten hun expertise bundelen om op die manier de strategische positie te versterken. Deze bundeling beoogt tevens kwaliteitsverbetering in de ondersteuning van gemeenten. De publicaties onderschrijven de behoefte aan een onafhankelijk kwaliteitsinstituut dat wordt ontwikkeld door de eigen gemeentelijke branche. De vorming van KING kan in deze wens voorzien. Bronnen: - Publieke dienstverlening, professionele gemeenten visie 2015, juni 2005 (commissieJorritsma) - Van specifiek naar generiek. Doorlichting en beoordeling van interbestuurlijke arrangementen, augustus 2006 (commissie-Oosting) - De Eerste Overheid. Rapport Gemeentewet en Grondwet, juni 2007 (commissie-Van Aartsen) - De positie van de VNG in haar omgeving. Varen op woelige baren, oktober 2007 - Het uur van de waarheid. Advies naar de financiering van de e-overheid, december 2007 (commissie-Postma/Wallage) - Vertrouwen en Verantwoorden. Voorstellen voor decentralisatie en bestuurskracht, juni 2008 (Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten)



3 Ambitie Inwoners vragen steeds hogere kwaliteit van dienstverlening van gemeenten. Voor een succesvolle volgende decentralisatieronde is een hoogwaardig niveau van dienstverlening een randvoorwaarde. De ambitie van KING is bij te dragen aan duurzame kwaliteitverbetering van het lokale bestuur en gemeentelijke dienstverlening. KING zal zich ontwikkelen tot een gezaghebbend instituut dat ten behoeve van gemeenten effectieve kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement tot doelstelling heeft. Gemeenten worden zo continu bij de les gehouden door collega’s, samenwerkingspartners en hun inwoners. Hierdoor zullen gemeenten nog meer geïnspireerd raken tot het leveren van mooie prestaties. KING stelt zich tot doel het bevorderen van duurzame kwaliteitsverbetering van gemeentelijke dienstverlening en het versterken van het lokaal bestuur. Opgaven KING: - ondersteunen van gemeenten bij toenemende omvangrijke lokale opgaven door het bevorderen van kwaliteitsverbetering en versterken van vertrouwen in het lokaal bestuur - geven van een kwaliteitsimpuls aan het lokaal bestuur gericht op uitdagen van het lerend vermogen van gemeenten, uitnodigen van gemeenten tot leren van elkaar en stimuleren van gemeenten tot innovatie in het lokaal bestuur - verankeren van een effectief kwaliteitsstelsel dat kwaliteitsborging en horizontale vormen van verantwoording versterkt. Er zijn meerdere thema’s denkbaar waar KING zich op kan richten. Het is verstandig om in de startfase niet teveel tegelijk op te pakken. Mede op basis van de uitkomsten van de strategische conferentie in april 2008 en in lijn met de presentatie op het VNG-congres in juni 2008, richt KING zich in eerste instantie op de volgende drie thema’s: 1 (ICT)-standaarden 2 Benchmarking 3 Bestuurskracht. 1 (ICT)(ICT)-standaarden Gemeenten zijn relatief autonoom in de inrichting van hun bedrijfsprocessen. Deze autonomie kent zijn grenzen door de hoge mate van uniformiteit aan taken en bevoegdheden van gemeenten. De bedrijfsprocessen leiden veelal tot dezelfde producten en diensten, hoezeer deze in uiterlijke verschijningsvorm ook kunnen verschillen. Het ontwikkelen en borgen van (ICT)-standaarden is urgent te noemen. Het ‘Nationaal Urgentie Programma e-overheid’ (NUP) beoogt hierin focus en prioriteit aan te brengen, met name bij de ontwikkeling en implementatie van basisvoorzieningen en basisregistraties. In dit kader is het project ‘Overheid heeft Antwoord.nl’ ontwikkeld. Voor burgers en bedrijven wordt het eenvoudiger om met de ‘hele’ overheid in contact te komen door de invoering van het klantcontactcentrum. Via dit klantcontactcentrum kunnen gemeenten vraaggericht te werk gaan en hun activiteiten organiseren door middel van ´shared services`. ICT vormt een belangrijke katalysator in het veranderingsproces naar geïntegreerde dienstverlening. Veel ICTstandaarden voor gemeenten worden op dit moment ontwikkeld en beheerd door EGEM, een initiatief van BZK en VNG. EGEM-I, op initiatief van het ministerie van BZK, ondersteunt daarnaast gemeenten bij de implementatie van ICT-voorzieningen. CP-ICT, een initiatief van VNG en Divosa, levert standaarden en implementatieondersteuning in de sector werk en inkomen. p8 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


Op lokaal niveau hebben EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT inmiddels een positie opgebouwd. Vanuit deze positie zijn zij natuurlijke gesprekspartner voor gemeenten en medeoverheden, gebruikersverengingen, beroepsverenigingen en leveranciers. EGEM en EGEM I-teams werken thans nauw samen. De samenwerking met CP-ICT is in ontwikkeling. De drie ICT-organisaties beschrijven in hun strategisch stuk “Prince 3” dat zij willen groeien naar een nauwe samenwerking. Door de strategische bundeling van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT in KING ontstaat er één aanspreekpunt voor gemeenten dat sectoraal breed structureel de elektronische dienstverlening op hoogwaardig niveau houdt. Gemeenten hebben zo zelf de regie op hun bedrijfsvoering en ICT. 2 Benchmarking Van gemeenten worden prestaties verwacht. Als leverancier van diensten en producten, is het bijzonder nuttig de kwaliteit van die prestaties te kennen en de ontwikkeling daarvan te volgen. Adequate maatregelen waarmee gewenste prestaties op het juiste niveau worden gezet, kunnen enkel worden getroffen wanneer het lerend vermogen van gemeenten wordt bevorderd. Gemeenten dienen tenminste hun basistaken op orde te hebben. Benchmarking is een instrument dat gemeenten in staat stelt zich onderling te vergelijken (collegiale consultatie). Door het systeem van vergelijken en leren komen gemeenten tot nieuwe inzichten voor verbetering. Benchmarking maakt inzichtelijk hoe gemeenten op het gebied van hun basistaken presteren. Daarnaast biedt het gemeenten handvatten om tot een hogere kwaliteit van functioneren te komen. Benchmarking biedt tevens mogelijkheid tot standaardisatie van bepaalde (basis) gemeentelijke diensten en producten. 3 B estuurskracht Gemeenten die hun basistaken goed uitvoeren zijn voldoende ‘bestuurskrachtig’. Bestuurskrachtmeting is echter meer dan enkel het meten van de kwaliteit van prestaties. Differentiatie vormt het uitgangspunt van bestuurskrachtmeting. Niet elke gemeente hoeft en moet hetzelfde kunnen. Opgaven verschillende per gemeente evenals de prioritering ervan. Prestatiemeting van relatief gestandaardiseerde uitvoeringstaken is een te smalle basis voor bestuurskrachtonderzoek en miskent de veelzijdige rollen die gemeenten tegelijkertijd vervullen. Bestuurskracht houdt onder meer in dat een gemeente in staat is haar gemeenschap (inwoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties) te versterken. Bestuurskrachtmeting dient daarom gericht te zijn op het vermogen van de gemeente om de koppeling te maken met haar externe omgeving én de wijze waarop een gemeente haar rol invult. Het oppakken van nieuwe uitdagingen behoort allang niet meer tot de exclusiviteit van een enkele gemeente. In toenemende mate moeten gemeenten samenwerken. Soms zelfs concurreren met maatschappelijke partners of commerciële partijen. Gemeenten excelleren wanneer zij in staat zijn adequaat invulling te geven aan haar rol in relatie tot haar gemeenschap. Het organiseren van visitaties waarbij vooraanstaande maatschappelijke partijen betrokken zijn, is bijvoorbeeld een mogelijk startpunt van bestuurskrachtmeting. Bestuurskrachtmeting draagt daarmee bij aan een kwaliteitsimpuls door innovatieve gemeenten een podium te geven zich te profileren. Uitstekende gemeenten zijn voorbeelden voor collega’s, terwijl zij tegelijkertijd goed gewaardeerd worden door hun samenwerkingspartners, maatschappelijke partijen en andere overheden. Deze hiervoor beschreven thema’s zijn goed te verankeren binnen KING. Zo wordt een stevig fundament gelegd aan de ambitie om duurzaam bij te dragen aan het versterken van het lokaal bestuur en op peil houden van de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening.



4 Perspectief ICT en organisatie organisatie In 2012 is KING een toonaangevende samenwerkingspartner waar professionaliseringsvraagstukken op het gebied van gemeentelijke dienstverlening en organisatie worden belegd. Primaire klanten van KING zijn gemeenten. In het belang van gemeenten verleent KING diensten aan departementen, uitvoeringsorganisaties, marktpartijen (ICT-leveranciers) en adviseurs (certificeren en opleiden). KING weet als geen ander gemeentelijke ambities te koppelen aan veranderingsprocessen op gebied van wetgeving, organisatie en ICT. De kwaliteitsstandaarden waaraan KING werkt maken dit mogelijk. Een stevig ambassadeursschap van (ex-)gemeentesecretarissen, (ex-)gemeentelijke specialisten en een netwerk van gecertificeerde adviseurs leveren hoogwaardige kwaliteit. Zij vertalen kwaliteitsstandaarden naar unieke ambities, wensen en verandertrajecten. ICT wordt ingezet als aanjager van organisatieverandering. Er ontstaat één loket voor burgers en bedrijven, intergemeentelijke samenwerking, ketensamenwerking en virtuele gemeenschappen. Benchmarking Benchmark ing In 2012 is KING hét kennisplatform waar hoogwaardige kennis over gemeenten wordt gebundeld, gedeeld en vermarkt. KING is een gezaghebbende kennismakelaar voor gemeenten, departementen en marktpartijen. KING signaleert nieuwe ontwikkelingen die gemeenten raken en spoort innovatie van het lokale bestuur aan. Een continue kwaliteitsimpuls wordt gegarandeerd doordat KING uitstekend kennisvraag en kennisaanbod weet te koppelen. KING anticipeert op en promoot de gemeentelijke kennisagenda. KING is de spil op gebied van kennisontwikkeling. KING faciliteert kennisplatformen, bevordert communities of practice en coalities tussen gemeenten, kennisinstellingen en marktpartijen. Bestuurskracht In 2012 is KING de sparring partner voor vraagstukken op gebied van bestuurskracht van gemeenten. KING is het platform waar innovatieve projecten, eigenzinnige initiatieven en mooie prestaties bij elkaar komen. Gemeenten inspireren elkaar. Een netwerk van excellente gemeenten ontstaat. Zij jagen als koplopers vernieuwing in het lokaal bestuur aan. KING faciliteert dit. KING anticipeert op de gemeentelijke dynamiek en het maatschappelijke netwerk waarbinnen gemeenten zich bewegen. KING verbindt gemeenten, maatschappelijke partijen en bedrijven, bevordert strategische samenwerkingsverbanden, coördineert en faciliteert veelbelovende pilots. Voor gemeenten, maatschappelijke partijen en bedrijven is KING het eerste aanspreekpunt waar nieuwe, uitdagende projecten worden opgezet. KING bevordert het natuurlijke gezag van gemeenten ten opzichte van maatschappelijke partijen en medeoverheden. Het opdrachtgeverschap van gemeenten wordt versterkt.

p 10 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


5 Ontwikkelrichting Uitgangspunten Om toekomstbestendig te zijn, zouden gemeenten elkaar continu bij de les moeten houden. Zij brengen zelf een proces van leren, verbeteren en elkaar daarbij helpen, tot stand. KING zal gemeenten hierbij ondersteunen. Het uitgangspunt is dat kwaliteitszorg hiervoor een middel is, geen doel. Centraal punt van aandacht bij de ontwikkeling van een adequaat kwaliteitsstelsel, is het leervermogen en adaptatievermogen van gemeenten, zowel individueel als collectief. Hoe is het met het niveau van dienstverlening gesteld en hoe groot is de bestuurskracht van een gemeente? En hoe kunnen beide worden verbeterd of ‘best practices’ voor andere gemeenten opleveren (kwaliteitszorg)? Daarnaast is het van groot belang continu op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen. Dit bevordert innovatie in het lokaal bestuur (kwaliteitsmanagement). De activiteiten van KING richten zich op het signaleren van relevante ontwikkelingen en vertalen van deze ontwikkelingen in ambities, lessen en instrumenten voor kwaliteitszorg- en management. Om van KING een succes te maken is van groot belang dat de samenhang tussen de activiteiten van kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement voldoende gewaarborgd wordt in de organisatie. Om te zorgen dat het functioneren van het lokale bestuur ook daadwerkelijk verbeterd wordt, dient KING een continu leerproces bij gemeenten te bevorderen. Producten en diensten van KING hangen in een leercyclus met elkaar samen. Kwaliteitscyclus

omgeving

kwaliteitsmanagement

ambities voor kwaliteit omgeving

omgeving

standaarden voor kwaliteit

kwaliteitszorg

lessen voor kwaliteit

toetsing van kwaliteit

omgeving



-

-

Uitgaande van deze cyclus voor kwaliteitsverbetering, worden de volgende basisactiviteiten voor KING onderscheiden: definiëren en normeren van kwaliteit toetsen van kwaliteit formuleren van ambities, lessen en best practices vertalen van ontwikkelingen, ambities, lessen en best practices in nieuwe instrumenten, producten en/of diensten van gemeenten. Van groot belang is dat bij de positionering van en keuze voor de verschillende activiteiten van KING een continu leerproces bij gemeenten geborgd wordt. Aansluitend op de leercylus wordt voor de volgende activiteiten gekozen: formuleren van kwaliteitsstandaarden voor dienstverlening (ondermeer ICT standaarden, eisen voor benchmark en bestuurskracht) toetsen van kwaliteit door middel van monitoring, benchmark (collegiale consultatie) en bestuurskrachtmeting (visitatie) leren van benchmark en bestuurskrachtmeting en handvatten bieden aan gemeenten bij formuleren van ambities en strategie bevorderen van een continu leerproces bij gemeenten door nieuwe ontwikkelingen op te nemen in de leercyclus om daarmee duurzame kwaliteitsverbetering van het lokale bestuur en gemeentelijke dienstverlening te bewerkstelligen. Ontwikkelrichting Ontwikkelrichti ng Uitgaande van een continu leerproces zijn twee ontwikkelingsrichtingen te onderscheiden voor het bepalen van de koers van KING. De ontwikkelrichtingen krijgen vertaling in een basis en een uitgebreide variant van diensten- en productenpakketten. Uitgangspunt is dat er tenminste een dekkend aanbod is van samenhangende diensten en producten. In de basisvariant voldoet de ontwikkelrichting aan de basisbehoeften van gemeenten. De basisvariant heeft een beperkter dienstenpakket. In de uitgebreide variant wordt verder ingegaan op specifieke wensen van individuele gemeenten in relatie tot haar omgeving. Die staat immers niet stil. Wijziging in beleidsinzichten en regelgeving, internationalisering, technologische ontwikkelingen en toetreding van nieuwe marktpartijen die zich richten op de gemeentelijke markt, hebben implicaties voor het functioneren van gemeenten. Deze moeten vertaald worden naar wat dit betekent voor het takenpakket van gemeenten en welke eisen daaraan zijn gesteld. Een globale beschrijving van het dienstenpakket van de twee ontwikkelvarianten is in onderstaande tabel gegeven.



Twee wee scenario’s voor dienstverlening van KING Basisdienstverlening

Uitgebreide dienstverlening

1 Ontwikkeling, borging en beheer van standaarden en architectuur. Verlenen van keurmerken aan ICT-producten die voldoen aan standaarden, inclusief faciliteren testomgeving eLabs. 2 Regie op inhoudelijke eisen benchmarks. Coördinatie uitvoering van benchmark. Faciliteren collegiale consultatie. Keurmerkverlening aan benchmarkproducten. 3 Coördinatie uitvoering bestuurskrachtbeoordelingen en visitaties. Facilitering collegiale consultatie. Lessen trekken uit benchmarks en bestuurskracht. 4 Facilitering opstellen implementatieplannen. (Laten) opleiden en certificeren van e-adviseurs. 5 Alle diensten uit de basisvariant, plus: 6 Uitgebreide ontwikkeling en Innovatie 7 Ondersteuning bij daadwerkelijke implementatie standaarden (borging realisatie)

Beide scenario’s hebben voor- en nadelen. Voor de basisvariant in 2009 is geen extra financiering nodig, maar dan zijn de activiteiten op het gebied van implementatieondersteuning van ICT-standaarden en organisatieontwikkeling niet geborgd. De uitgebreide variant levert dit wel. In de uitgebreide variant liggen mogelijkheden voor KING om via opdrachtgeverschap voor specifieke groepen van gemeenten diensten aan te bieden.



6 Diensten Zowel in het basis dienstverleningspakket als in het meer uitgebreide pakket worden de activiteiten van KING in eerste aanleg gevormd rond diensten/ontwikkelactiviteiten op het gebied van ICT, benchmarking en bestuurskrachtmeting. In de bijlagen zijn de onderdelen ICT en bestuurskrachtmeting verder uitgewerkt. 6.1 ICT Voor betere dienstverlening en vermindering van administratieve lasten is een ingrijpende modernisering nodig van de informatiehuishouding van de hele overheid. De invoering moet nú van de grond komen. Hierover zijn harde afspraken in de Overhedenverklaring van 18 april 2006 (Betere dienstverlening, minder administratieve lasten met de elektronische overheid) gemaakt. Daarnaast is voor een versnelde invoering van e-overheid een projectorganisatie, I-teams, opgericht.

-

-

De voorwaarden die nodig zijn om landelijke projecten goed te laten landen bij gemeenten ontbreken. Commissie Postma/Wallage (Het uur van de waarheid, december 2007) constateerde een aantal wezenlijke problemen bij de invoering van de e-overheid: er is sprake van onvoldoende sturing, afstemming en organisatie van invoering van eoverheid. Daardoor is er onvoldoende samenhang zowel tussen departementale projecten als tussen nationale en lokale initiatieven duidelijkheid over de verdeling van verantwoordelijkheid voor e-overheid ontbreekt veelal ontbreekt een gevoel van urgentie op ambtelijk en op bestuurlijk niveau doordat de relatie tussen ICT en beleidsdoelstellingen niet altijd wordt herkend er wordt onvoldoende beleidsmatige prioriteit gegeven aan de invoering van de e-overheid waardoor er grote verschillen in snelheden binnen de ontwikkeling van e-overheid ontstaan. De commissie Postma/Wallage dringt aan op een Nationaal Urgentieprogramma e-overheid (NUP) met een verplichtend karakter. Zodat voorwaarden geschapen kunnen worden voor een goede implementatie van e-overheid. Anders dreigt het gevaar van sterke vertragingen in de uitvoering. Commissie Postma/Wallage beveelt tevens aan onverkort vast te houden aan en 1 uitvoering te geven aan gemaakte afspraken in de Overhedenverklaring van 18 april 2006 . Bij 2 de uitvoering dient aansluiting te worden gezocht met het NUP . Inmiddels vindt bestuurlijke afstemming af over het NUP en wordt een akkoord voorbereid. Een van de belangrijkste redenen om EGEM op te richten was de ontwikkeling van gemeentelijke architectuur en standaarden. EGEM I-teams is opgericht om een versnelde invoering van de e-overheid bij gemeenten te realiseren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de standaarden van EGEM. Binnen de sector Werk en Inkomen heeft CP-ICT het Digitaal 1

De hoogste prioriteit voor gemeenten zijn de realisatie van vier basisvoorzieningen

binnen vastgesteld tijdsschema: Burgerservicenummer (BSN): 2006, Gemeentelijke Basis Administratie (GBA): 2007, elektronische Nationale Identiteits Kaart (eNIK): 2007, Basisregister Adressen en Gebouwen (BAG): 2009. Volgende prioriteit voor gemeenten ligt bij de aansluiting de ondermeer volgende basisvoorzieningen: Nieuw Handelsregister, Kadaster, DigiD, koppelingsnummers Burger Service Nummer en Bedrijven- en Instellingen Nummer, Bedrijvenloket, e-fomulieren en het Digitale Omgevingsloket. Bron: Overhedenverklaring van 18 april 2008 (Betere dienstverlening, minder administratieve lasten met de elektronische overheid). 2

Zie voor een overzicht van het NUP, Het uur van de waarheid, commissie

Postma/Wallage, december 2007, p. 15. p 14 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


1

Klantdossier (DKD) ontwikkeld . Daarnaast biedt CP-ICT ondersteuning aan gemeenten in de implementatie. De huidige wijze van aansturing en de invoering van de e-overheid voldoet niet. Bovendien hebben EGEM en EGEM I-teams een tijdelijk karakter. Binnen twee jaar lopen beide projecten af (in 2010). 2

-

-

-

-

-

-

Welke problemen moeten worden opgelost ? 1 Het ontwikkelen, beheren én implementeren van standaarden is een structurele activiteit. Deze structurele activiteit is niet als proces ingericht: Het stelsel van architectuur en standaarden is nog niet uitontwikkeld, maar moet nog doorontwikkeld worden. Bovendien blijkt dat de set van standaarden onderhoudsgevoelig is als gevolg van ontwikkeling in weten regelgeving, technologische ontwikkelingen en architectuurontwikkeling op hoger niveau (NORA, Europa). Een structureel beheer van in het 3 bijzonder basisvoorzieningen is evident. Zonder beheer kunnen de doelen gesteld in de Overhedenverklaring en het rapport van Postma/Wallage niet gerealiseerd worden. De door EGEM ontwikkelde architectuur en standaarden zijn nog lang niet bij alle gemeenten geïmplementeerd. De fase van implementatie vormt de bottleneck. Bij de implementatie zal rekening moeten worden gehouden met ingrijpende veranderingsprocessen in de gemeentelijke organisatie. Niet alleen de techniek, maar ook vele werken bedrijfsprocessen gaan op de schop. Een tweede knelpunt bij de implementatie vormt kennis van de implementatie van landelijke wetgeving die gemeenten raakt. Dit is een structurele activiteit: als gevolg van wijziging in weten regelgeving zullen wijzingen in de informatiehuishouding tussen rijk, gemeenten en uitvoeringsorganisaties continu aan de orde zijn. Kennis over de implementatie daarvan is noodzakelijk en ondersteuning in de implementatie evident. 2 De continuïteit van ontwikkelde (gemeentelijke) standaarden en daarmee de realisatie van landelijke doelstellingen zijn in het geding: Standaarden die niet worden beheerd, worden niet benut en verdwijnen. De effecten hiervan is groot op ICT leveranciers en gemeenten. Zonder onderhouden standaarden waar leveranciers vertrouwen in hebben, zal een versnelde implementatie niet tot stand kunnen komen. Gemeenten zullen hun eigen koers gaan varen. De kosten van ICT zullen stijgen en het tempo van ontwikkeling zal dalen. Standaarden dienen daarom te worden geborgd. Naar leveranciers toe moet er een duidelijk signaal zijn. Producten van marktpartijen die voldoen aan de standaarden, zouden een keurmerk van KING kunnen verkrijgen. Op deze wijze wordt het benutten van standaarden tevens bevorderd. KING zou een catalogus van producten die een keurmerk hebben kunnen bijhouden Procesoptimalisatie en ketenintegratie wordt vertraagd. De positie van gemeenten als het loket van de overheid is niet te bereiken omdat standaarden daarvoor een noodzakelijke voorwaarde zijn.

1 2

CP-ICT is een initiatief van de VNG en DIVOSA. Zie voor een uitgebreide toelichting: Houdt het heft in eigen handen, Het Expertise

Centrum, 18 maart 2008. 3

Houdt het Heft in Eigen Handen, Het Expertise Centrum, 18 maart 2008, p. 13.



KING als centrale aanspreekpunt voor ICT ontwikkelingen Door de strategische bundeling van activiteiten van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT in KING ontstaat er één aanspreekpunt voor gemeenten dat de elektronische dienstverlening op een hoogwaardig niveau houdt. De activiteiten vullen elkaar aan: 1 EGEM: (regie) op ontwikkeling van referentiemodellen, architecturen en standaarden én beheer van ontwikkelde architectuur en standaarden voor gemeenten. Daarbij wordt aangesloten bij Europese, landelijke en sectorale eisen. 2 EGEM I-teams: uitdragen en promoten van de ontwikkelde referentiemodellen, architecturen en standaarden bij de gemeentelijke organisatie. Daarbij is noodzakelijk dat de communicatie en promotionele activiteiten aansluiten bij de doelgroepen binnen de gemeentelijke organisatie. Deze activiteiten vormen voorwaarde voor het op peil brengen van ICT- én organisatieontwikkelingen. 3 CP-ICT: ontwikkelen van een model implementatieaanpak ten behoeve van de ondersteuning van gemeenten bij de implementatie van ontwikkelde architecturen en standaarden. In de implementatie wordt rekening gehouden met sectorspecifieke wensen zoals kennis van implementatie van weten regelgeving. Strategische bundeling van ICT initiatieven

Europese, landelijke, sectorale en lokale eisen Vraag

Vraag

Ambitie

EGEM

Gemeenten: wij willen naar integreerde dienstverlening

I-teams

Rijk: wij willen nieuw beleid

. Help ons bij het veranderingsproces

. Help ons bij de implementatie bij gemeenten

Marktpartijen: wij willen investeren in software voor Gemeenten

CP ICT*

. Geef ons standaarden zodat we producten voor gemeenten kunnen ontwikkelen die daarop aansluiten

Vraag * Integratie van CP-ICT in KING vormt een belangrijk aandachtspunt in de kwartiermakersfase

-

EGEM en EGEM I-teams zijn operationeel al geïntegreerd. Dit zou verstevigd kunnen worden in KING. De strategische samenwerking met CP-ICT, in het bijzonder op het gebied van het ontwikkelen van een model implementatieaanpak is een volgende stap. De organisatorische bundeling zou binnen KING als volgt gestalte kunnen krijgen: integratie van EGEM en EGEM I-teams in KING strategische samenwerking met CP-ICT. De samenwerking met CP-ICT is nog in ontwikkeling. Een toekomstige integratie van CP-ICT vormt een belangrijk aandachtspunt voor de kwartiermakersfase. KING dient in elk geval voldoende ruimte te bieden aan een mogelijke integratie van CP-ICT. p 16 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


De strategische bundeling in inhoudelijk én organisatorisch opzicht van bestaande initiatieven komt tevens tegemoet aan drie belangrijke ontwikkelingen: 1 gemeenten zoeken onderlinge samenwerking op 2 landelijke ontwikkelingen die om implementatie in de gemeentelijke wereld vragen en die tevens beogen de elektronische dienstverlening en informatievoorziening te stroomlijnen (NORA, NUP, Overhedenverklaring, maar ook sectorale ontwikkelingen) 3 dynamiek in de marktstructuur op het gebied van gemeentelijk specifieke software. De ontwikkeling van open standaarden en uniforme toepassing van deze standaarden door gemeenten, biedt (nieuwe) marktpartijen nieuwe kansen. De markt wordt geprikkeld betere producten tegen gunstiger prijzen te ontwikkelen 4 er ontstaan steeds meer ketensamenwerkingen tussen gemeenten, departementen en uitvoeringsorganisaties. In bijlage 1 is een uitwerking te vinden van een mogelijke integratie van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT. 6.2 Benchmarking De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten (Vertrouwen en Verantwoorden, juni 2008) pleit voor periodieke kwaliteitscontrole. Zo kunnen gemeententen aan hun raad en inwoners laten zien wat ze hebben bereikt en hoe ze er voor staan. Wanneer gemeenten zelf een sluitend horizontaal kwaliteitssysteem organiseren, kan het rijk verticale sturing en controle loslaten. Daarvoor is openheid over het functioneren van gemeenten nodig. De eerste stappen naar grotere transparantie over prestaties is gezet. De VNG en de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) zijn het initiatief waarstaatjegemeente.nl gestart. Waarstaatjegemeente.nl stelt gemeenten in staat prestaties te monitoren en deze onderling te vergelijken. Door te vergelijken leren gemeenten van elkaar, vinden zij mogelijkheden om te verbeteren en komen zij tot een hogere kwaliteit van functioneren.

-

-

-

Op waarstaatjegemeente.nl worden nu zoveel mogelijk relevante benchmarks en monitors gebundeld. De bundeling biedt gemeenten duidelijke voordelen: er ontstaat één portaal waarop behaalde prestaties op beleidsdoelstellingen terug te vinden zijn overlappingen tussen monitors en benchmarks worden vermeden en uitvoeringslasten voor gemeenten beperkt. Het aantal (sectorale) monitors en benchmarks wordt gereduceerd. Gemeenten hoeven niet meer deel te nemen aan allerlei afzonderlijke monitors en benchmarks. Waarstaatjegemeente.nl is namelijk afgestemd op andere monitors en benchmarks, zoals de Veiligheidsmonitor en de Benchmark Publiekszaken. Daarnaast worden openbare bronnen zoals het CBS, het Kadaster en de Kamer van Koophandel geraadpleegd het kwaliteitsinstrumentarium wordt verbeterd doordat afzonderlijke monitors en benchmarks beter op elkaar aansluiten met name daar waar het gaat om medebewindstaken garandeert het stelsel van horizontale kwaliteitsbewaking (monitoring, benchmark, collegiale consultatie) effectieve controle door en verantwoording jegens de gemeenteraad. De kwaliteit van (het beleid en) de uitvoering wordt hiermee bevorderd. Commissie-Oosting (Van specifiek naar generiek, september 2007) pleit voor sterkere verankering van horizontale kwaliteitsbewaking de regie op de ontwikkeling van een hoogwaardig kwaliteitsinstrumentarium voor het meten en vergelijken van prestaties bevordert het vertrouwen van gemeenten, rijk en provincies. Gemeenten versterken daarmee zelf het horizontaal toezicht en zijn zelf verantwoordelijk voor afnemende verticale toezicht vanuit het rijk.



Op het moment vergen vraagstukken op het gebied van stedelijke ontwikkeling, maatschappelijke ondersteuning, jeugd en participatie speciale aandacht (zie Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten, juni 2008) Daarnaast zouden resultaten die geboekt worden met de e-overheid gevolgd moeten worden. Daarbij valt te denken aan onder meer de eisen in de Overhedenverklaring van 18 april 2008 en de programma’s van NUP en Antwoord. Waarstaatjegemeente.nl zou in zijn geheel opgenomen en doorontwikkeld kunnen worden in KING. Het concept bestaat uit drie lagen: 1 prestaties van gemeenten op hoofdlijnen 2 vergelijkingen tussen gemeenten 3 gemeenten leren in benchmarks. Activiteiten waarstaatjegemeente.nl waarstaatjegeme ente.nl wie?

gemeente, burgers

wat?

welk instrument?

functioneren op hoofdlijnen monitoring

openbare bronnen

vergelijking van gemeenten

gemeenten

leren in benchmarks

benchmark

1 Prestaties van gemeenten op hoofdlijnen De eerste laag biedt een beeld op hoofdlijnen van het functioneren van een bepaalde gemeente, in vergelijking tot andere gemeenten. De prestatiemeting is gebaseerd op objectieve gegevens en oordelen van burgers. Op het moment worden de oordelen van burgers aan de hand van zes burgerrollen gepresenteerd: de burger als klant, wijkbewoner, 1 partner, onderdaan, belastingbetaler en kiezer . 2 Vergelijking tussen gemeenten De tweede laag biedt cijfermatige vergelijkingen tussen gemeenten. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van informatie uit centrale bronnen en benchmarks en gegevens die gemeenten zelf aanleveren. Er zijn op het moment acht beleidsterreinen waarop vergelijkingen worden uitgevoerd: veiligheid, verkeer en vervoer, werk en inkomen, economie, onderwijs, sociale 2 voorzieningen, publieke dienstverlening en bouwen en wonen . De eerste twee activiteiten richten zich op het monitoren van prestaties. Prestaties van gemeenten kunnen op verschillende momenten gemeten en vergeleken worden, zodat trends zichtbaar worden. Monitoring laat niet zien hoe bepaalde resultaten tot stand zijn gekomen. Dit

1 2

Toelichting op de burgerrollen is te vinden op: www.waarstaatjegemeente.nl Toelichting op de beleidsterreinen is te vinden op www.waarstaatjegemeente.nl



is wel mogelijk in een benchmark. In een benchmark vinden gemeenten een verdiepingsslag, namelijk het ontdekken van verbeterpunten door vergelijken én toepassen van ‘best practices’. 3 Gemeenten leren in benchmarks: leerkringen Waarom opnieuw proberen het wiel uit te vinden als je collega al state of the art kennis en vaardigheden heeft in het organiseren van ketenzorg? Gemeenten zijn inspiratiebronnen voor elkaar. Prestatiecijfers, verklaringen en verhalen achter de cijfers bespreken gemeenten in leerkringen. Gemeenten krijgen inzicht in prestaties. Door ervaringen en best practices te delen ontstaat inzicht in verbetermogelijkheden (collegiale consultatie). Gemeenten versterken elkaar. Waar gewenst wordt samenwerken vanzelfsprekend. KING zal op het gebied van benchmark proactief en regisserend optreden. Dat betekent ook dat KING inhoudelijk regie heeft op wat er gemeten en vergeleken wordt. Rekening houdend met ontwikkelingen en trends doorziet het KING welke beleidsterreinen aandacht vragen en formuleert zij de onderwerpen die voor dat beleidsterrein van belang zijn. Door regie te hebben op welke beleidsterreinen er gemeten wordt en door het formuleren van inhoudelijke criteria én procedurele en procesmatige criteria, zorgt KING ervoor dat zij vraaggericht werkt. Om marktverstoring te voorkomen worden de geformuleerde kwaliteitscriteria belegd bij marktpartijen. Een vraaggerichte benadering leidt tot onder meer de volgende voordelen: - toetreding van nieuwe aanbieders van benchmarks: ontwikkeling van hoogwaardige benchmarks tegen lagere kosten - samenwerking tussen aanbieders van benchmarks: betere benchmarks door vermijden van overlap - grootschalige deelname door gemeenten aan benchmarks wordt mogelijk: meer aanbieders, meer capaciteit. KING (thans VNG) zal jaarlijks keurmerken verlenen aan aanbieders van benchmarks aan de hand van kwaliteitscriteria. Jaarlijks wordt door KING een gids van gemeentelijke benchmarks uitgegeven, zodat gemeenten op de hoogte raken van hoogwaardige benchmarks. Een goed benchmarkinstrument leidt tot innovatie in publieke verantwoording. Om lokale identiteit en lokale verantwoording te verstevigen is het van groot belang dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van het instrument benchmark. Randvoorwaarden zijn hoge participatie en relevante en interessante benchmarks. Proactief optreden van KING betekent ook dat zij bevordert dat alle gemeenten deelnemen aan een minimaal pakket van benchmarks die gezamenlijk de belangrijkste gemeentelijke terreinen afdekken. Beschikbaarheid van resultaten uit de monitors en benchmarks Resultaten uit de monitor en de benchmarks zijn eigendom van gemeenten. Gemeenten kunnen de resultaten gebruiken om de raad en inwoners op de hoogte te stellen van de staat van de gemeente. Tegelijkertijd kunnen zij de raad verbeterpunten aanbieden. KING doet uitspraken over de ontwikkelingen van gemeenten als collectief en bevordert kwaliteitsverbetering van het gehele lokale bestuur. KING is partner van gemeenten in kwaliteitsverbetering en streeft ernaar inzicht te krijgen in de resultaten uit monitors en benchmarks. KING kan zo lessen trekken voor gemeenten als collectief en versterkt daarmee 1 de branche .

1

Van specifiek naar generiek, commissie Doorlichting Interbestuurlijke

Toezichtsarrangementen, september 2007. p 19 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


Het Huisberaad Op het moment wordt waarstaatjegemeente.nl mede aangestuurd door het Huisberaad (de voormalige stuurgroep Benchmarking). Naast het mede inhoudelijk vormgeven van waarstaatjegemeente.nl heeft het Huisberaad een impuls gegeven aan de externe profilering van waarstaatjegemeente.nl. Deze inzet van gemeenten zelf bij het vormgeven van kwaliteitszorg dient door KING te worden bevorderd. Dit krijgt vorm doordat KING bij het opstellen van (inhoudelijke, procesmatige en procedurele) kaders voor monitoring en benchmark deze kaders afstemt met gemeenten. De rol van gemeenten in het vormgeven van het eigen lokale kwaliteitsstelsel krijgt daarmee voortgang binnen KING.

6.3 Bestuurskracht

-

Voldoende bestuurskracht is de basisvoorwaarde voor de goede uitvoering van gemeentelijke taken en het toedelen van nieuwe taken. Resultaten van bestuurskrachtmetingen kunnen pas op waarde worden geschat op basis van objectieve vergelijkende analyses (zie ook de wijze waarop dit is georganiseerd bij de politie, universiteiten en corporaties). Bestuurskracht blijkt uit: de afwezigheid van (grote) problemen in de uitvoering het op orde zijn van basistaken een effectieve invulling aan maatschappelijke opgaven bijzondere projecten of prioriteiten.

-

Gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor het organiseren van voldoende slagkracht, deskundigheid, continuïteit en schaal om de ambitie van Eerste Overheid te kunnen waarmaken. Traditioneel worden gemeenten beoordeeld vanuit een aantal rollen die zij vervullen: de gemeente als bestuur van de gemeenschap de gemeente als verlener van publieke diensten de gemeente als participant in het openbaar bestuur de gemeente als organisatorische eenheid. Bestuurskrachtmetingen zijn nu voornamelijk retrospectief, waarbij de eigen gemeente het uitgangspunt is en er (te) weinig oog is voor gemeenten in het maatschappelijk netwerk. Bestuurskracht is meer dan enkel het meten van prestaties. Het gaat veleer om de wijze waarop gemeenten maatschappelijke opgaven oppakken. Waarbij zij samenwerken, concurreren, dan wel een aantal taken overlaten aan externe partijen. De belangrijkste toepassing van bestuurskrachtmeting is het op peil houden van een continu leerproces in de eigen gemeente. Differentiatie tussen gemeenten vormt daarom de basis van bestuurskrachtmeting. Opgaven verschillen per gemeenten, alsmede de rollen die gemeenten kiezen te vervullen. Erkenning van de diverse rollen waaraan gemeenten gelijktijdig invulling aan geven, doet meer recht aan de bestuurskracht van individuele gemeenten. Steeds is leidend de gemeenschap waarvoor gemeenten staan en de positie van gemeenten in het maatschappelijk netwerk. Door bestuurskrachtmeting en visitaties te organiseren waarbij rekening wordt gehouden met het maatschappelijke netwerk waar gemeenten van deel uitmaken, kan beter inzicht verkregen worden in de 'bestuurskrachtigheid' van gemeenten. Op basis daarvan kunnen gemeenten voortrekkersrollen vervullen op bepaalde terreinen.



Bestuurskrachtmeting via v ia KING Het doel van bestuurskrachtmeting via KING is om een impuls te geven aan het lokaal bestuur door innovatieve gemeenten een podium te geven zich te profileren. En door excellente gemeenten voorbeelden te laten zijn voor collega’s, terwijl zij tegelijkertijd goed gewaardeerd worden door hun samenwerkingspartners, maatschappelijke partijen en andere overheden. Deze excellerende gemeenten weten uitstekend hoe zij hun gemeenschap kunnen versterken en hoe zij zich ten opzichte van externe partners moeten positioneren. Ook op de lange termijn. Welke gemeente doorziet netwerken en is slagvaardig in het investeren in vitale coalities ter verbetering van de jeugdzorg? Welke gemeente is ondernemend genoeg om mee samen te werken, en bovendien initiatiefrijk in het mede ontwikkelen van projecten op het gebied van duurzame energie? Welke gemeente is in staat projectontwikkelaars en andere maatschappelijke partners rondom innovatieve wooncombinaties te organiseren? Bovenstaande type vragen heeft betrekking op de capaciteit van de gemeentelijke organisatie om de koppeling te maken met haar externe omgeving. Bestuurskrachtmeting dient daarom gericht te zijn op het vermogen van een gemeente haar externe omgeving adequaat te betrekken bij het formuleren en/of uitvoeren van maatschappelijke opgaven. Randvoorwaarde voor bestuurskrachtmeting via KING is dat KING uitgaat van het feit dat de gemeente autonoom is in: - het prioriteren van maatschappelijke opgaven: elke gemeente is uniek en daarom ook de invulling van de taakopgave - de wijze waarop bijgedragen wordt aan maatschappelijke opgaven vanuit verschillende rollen van gemeenten in relatie tot de externe omgeving (burgers, bedrijven, 1 maatschappelijke organisaties en actoren buiten haar gemeenschap). Voorgaande uitgangspunten leiden ertoe dat monitoring en benchmarks onbruikbaar zijn wanneer men uitspraken wil doen over de bestuurskracht van gemeenten om met externe partijen en ontwikkelingen om te gaan. De unieke kenmerken van gemeenten en de 2 rolopvatting van gemeenten maken vergelijking in bestuurskracht zinloos . Bestuurskrachtonderzoek leidt niet tot een oplossing voor een probleem, maar vormt het begin van een discussie over de maatschappelijke opgaven van een gemeente en de vraag of een gemeente die aankan. En zo ja, gegeven de maatschappelijke opgave, welke rollen de gemeente dient in te vullen in relatie tot andere partners? In feite gaat het over de ambitie van gemeenten en de strategie en visie van gemeenten op lange termijn. Gemeenten realiseren zich dat het oppakken van nieuwe uitdagingen niet exclusief behoort bij de gemeente. In toenemende mate moeten gemeenten samenwerken. Soms zelfs concurreren met maatschappelijke partners of commerciële partijen bij het verwezenlijken van nieuwe opgaven. In de benadering vanuit de maatschappelijke opgave in relatie tot externe omgeving speelt daarom ook maatschappelijke schaalvergroting, ambitie, strategie en visie een rol.

1

Kees Riezenbos & Rob van Woerkum: ‘Bestuurskracht van gemeenten’, Openbaar

Bestuur, februari 2008. 2

Over bestuurskracht en maatschappelijke veerkracht. Pleidooi voor het organiseren van

veerkracht in lokale gemeenschappen, VGS en VB, mei 2007. p 21 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


1

Gemeentelijke dynamiek 1 (nieuwe) concurrenten of samenwerkingspartners

(nieuwe) maatschappelijke opgaven

inwoners

bedrijven

interne concurrentie binnen de gemeente gemeente maatschappelijke instellingen (nieuwe) leveranciers

(nieuwe) afnemers

In de benadering van KING wordt uitgegaan van het feit dat gemeenten autonoom vanuit een lange termijnvisie en strategie maatschappelijke opgaven prioriteren én in relatie tot externe partners invulling geven aan de wijze waarop zij een bijdrage leveren. Hierbij hoort een aanpak van bestuurskrachtmeting waarbij rekening wordt gehouden met de diverse rollen waaraan gemeenten gelijktijdig invulling geven in een steeds complexer maatschappelijk netwerk. In de benadering van KING geven gemeenten in samenwerking met externe partijen zelf invulling aan bestuurskracht: - doordat gemeenten zelf bestuurskracht organiseren - doordat gemeenten bereid zijn mee te werken aan visitaties door maatschappelijke en/of private partijen. In bijlage 2 is een casus voor bestuurskrachtmeting uitgewerkt. 6.4 Varianten Er zijn verschillende scenario’s voor het dienstenpakket van KING mogelijk. Afhankelijk van de keuze die de VNG en gemeenten wensen te maken, is het diensten- en productenpakket meer of minder uitgebreid. KING moet minimaal horizontale verantwoording faciliteren en een keurmerkfunctie vervullen. Dit betekent dat keurmerkverlening, certificering en visitatie eveneens deel uitmaken van deze minimale variant. Uiteraard hoort hier het formuleren van standaarden bij, net zoals het formuleren van de gemeentelijke competentie ‘bestuurskracht’. In een uitgebreide variant wordt de samenhang van de kwaliteitscyclus uit hoofdstuk 3 bewaakt door de hele cyclus binnen KING uit te voeren. Dit betekent dat de analyse van benchmarks en het formuleren van lessen, ‘best practices’ en ambities voor dienstverlening en bestuurskracht binnen KING zelf geregisseerd worden. Aandachtspunt daarbij voor KING is dat uitvoering en toetsing van kwaliteit niet door elkaar kunnen lopen, waarmee onafhankelijkheid in het geding komt. Hierna is weergegeven hoe activiteiten van KING met elkaar samenhangen en hoe een continu leerproces bij gemeenten geborgd wordt. Dit is gedaan aan de hand van het schema kwaliteitscyclus uit hoofdstuk 4.

1

Naar analogie van het vijfkrachtenmodel van Michael Porter.



De diensten van KING in de kwaliteitscyclus omgeving

Kwaliteitsmanagement -

Innovatie en ontwikkeling (basis/uitgebreid) Beheer standaarden (basis) Begeleiding opstellen Implementatieplannen (basis) Borging realisatie (uitgebreid) (Laten) opleiden en certificeren e-adviseurs (basis)

omgeving

- Formulering (nieuwe) ambities en doelen ook op basis van lessen (basis)

kwaliteitszorg Kwaliteitsstandaarden

Lessen voor kwaliteit

- Ontwikkelen ICT-standaarden en criteria voor benchmark en bestuurskracht (basis) - Verlenen keurmerken ICT- en benchmarkproducten (basis)

- Lessen trekken uit benchmarks en bestuurskrachtbeoordelingen (basis) - Faciliteren collegiale consultatie (basis)

Toetsing van kwaliteit - Coördinatie uitvoering benchmarks (basis) - Coördinatie uitvoering van bestuurskrachtbeoordelingen en visitaties (basis)

omgeving


omgeving

Ambities voor kwaliteit


7 Organisatie & bestuur 7.1 Rechtsvorm Uitgangspunten KING is een onafhankelijke rechtspersoon met meerdere belanghebbenden (zoals VNG, individuele gemeenten, BZK, NGB, VGS, wethoudersvereniging, raadslid.nu et cetera). De VNG heeft als oprichter een bijzondere positie. KING is een uitvoeringsorganisatie van de VNG.KING levert in kader van kwaliteitszorg diensten aan gemeenten. Alle belanghebbenden leveren concrete bijdragen (middelen, kennis en activiteiten). De rechtsvorm van KING dient aan de volgende uitgangspunten te voldoen: 1 Onafhankelijkheid De rechtsvorm geeft invulling aan de positionering van KING als samenwerkingsverband van gemeenten. De rechtsvorm moet tevens de organisatorische en bestuurlijke onafhankelijkheid ten opzichte van gemeenten, medeoverheden, de VNG en aan de VNG gelieerde organisaties waarborgen. Tegelijkertijd moet de verbondenheid tussen KING en haar oprichter,- de VNG voldoende gewaarborgd zijn. 2 Transparantie De rechtsvorm moet een voor belanghebbenden herkenbare en betrouwbare uitstraling geven: geen nodeloos ingewikkelde of ondoorzichtige structuren. De structuur is transparant. 3 Rechtspersoonlijkheid De rechtsvorm verschaft KING rechtspersoonlijkheid en verschaft KING volledige rechtsbevoegdheid, zodat KING haar activiteiten in eigen beheer kan exploiteren. 4 Continuïteit De rechtsvorm moet in voldoende mate de continuïteit van KING waarborgen. Geen losse of “softe” benadering van organisatieconcept. Geen vrijblijvendheid, maar commitment. 5 Sociale zekerheid De rechtsvorm waarborgt afdoende de arbeidsvoorwaarden en rechtspositie van medewerkers. 6 Ondernemerschap en ontwikkeling De rechtsvorm moet het mogelijk maken dat KING bedrijfsmatig kan opereren. Er moet ruimte zijn voor ondernemerschap, innovatie en productontwikkeling. 7 Mogelijkheden tot integratie met andere organisaties De rechtsvorm moet een eventuele integratie met andere organisaties niet op voorhand onnodig belemmeren. 8 Juridisch-fiscaal robuust De rechtsvorm dient afdoende de financiële, juridische en fiscale gevolgen te ondervangen. Een overweging bij de keuze zijn de mate waarin KING gefinancierd wordt, aansprakelijk gesteld kan worden en mogelijk belastingplichtig wordt. 9 Mogelijkheden tot verwerving bestaansrecht KING zal zich moeten bewijzen om bestaansrecht – en daarmee financieel commitment – te krijgen. Aan de andere kant kan KING zich niet bewijzen als zij onvoldoende financiële bijdragen p 24 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


heeft. Daarom mag bij de keuze van de rechtsvorm niet een te grote financiële afhankelijkheid van de gebruikers worden ingebouwd. Er moet voldoende ruimte zijn voor opdrachtgeverschap. Vanwege de derde, vierde en vijfde eis moet KING in ieder geval rechtspersoonlijkheid hebben. Daarmee komen alleen een Vereniging, Stichting, B.V. of N.V. en Onderlinge Waarborgmaatschappij/Coöperatie in aanmerking. De laatste valt af omdat deze rechtsvorm met name geschikt is om primair belangen van haar leden te behartigen. Dit wringt met de onafhankelijke positie van KING ten aanzien van activiteiten op het gebied van horizontale kwaliteitswaarborg (monitoring, benchmark, bestuurskracht, visitatie, etc.). De overige uitgangspunten moeten als criteria dienen om de bruikbaarheid van de verschillende rechtsvormen te toetsen. De weging van de rechtsvormen ten aanzien van deze criteria ziet er als volgt uit. Weging van verschillende rechtsvormen B.V. of N.V. -

Vereniging +/-

Stichting +

Transparantie

+

+

+

Ondernemerschap en ontwikkeling

+

+/-

+/-

Mogelijkheden tot integratie met andere organisaties

+/-

+

+

Juridisch-fiscaal robuust

+

+

+

Mogelijkheden tot verwerving bestaansrecht

-

-

+

Onafhankelijkheid

Het wegen van mogelijke rechtsvormen (vereniging, besloten vennootschap, coöperatie, stichting etc.) met de hiervoor genoemde uitgangspunten leidt tot de conclusie dat de stichtingsvorm best passend is. Hieronder zijn de overwegingen die tot bovenstaande tabel leiden verder uitgewerkt: - KING moet algemene en individuele uitspraken kunnen doen over de kwaliteit van dienstverlening en bestuurskracht van gemeenten. Tegelijkertijd streeft KING er naar gemeenten te verbinden, krachten te bundelen, met als doel te bevorderen dat prestaties van gemeenten op een hoger niveau komen. Met een stichting kan de onafhankelijkheid goed gewaarborgd worden. - De rol van KING is niet op een dwingende en/of directieve manier, maar op een signalerende en stimulerende manier gemeenten te prikkelen beter te presteren. Het bestaansrecht van KING wordt ontleend aan de mate waarin zij haar doelstelling verwezenlijkt. KING heeft geen winstoogmerk. Wel moet zij een concrete toegevoegde waarde hebben. Zolang partijen de toegevoegde waarde van KING zien, zal KING bestaansrecht hebben. KING zal voor een groot deel zelf verantwoordelijk zijn voor haar (financiële) continuïteit. - Doordat een stichting over volledige rechtsbevoegdheid beschikt, kan zij ook opdrachtgever opdrachtnemer relaties aangaan. Daarnaast biedt de stichtingvorm de mogelijkheid een onderneming te drijven. KING mag winst maken, maar zal nooit primair een winstoogmerk hebben. Eventuele winsten worden nooit uitgekeerd aan oprichters of aan de organen binnen KING. De winsten vloeien terug naar KING. De stichtingvorm laat ruimte open om activiteiten p 25 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


-

-

-

-

-

tenminste kostendekkend te ontplooien. Ondernemerszin, innovatie en productontwikkeling wordt daarmee gestimuleerd. Een stichtingvorm verschaft KING rechtspersoonlijkheid. Daarmee wordt KING zelfstandig drager van rechten en plichten en kan zij verbintenissen met derden aangaan. Doordat KING volledig rechtsbevoegd is, oefent zij haar activiteiten uit in eigen beheer en is zij zelf verantwoordelijk voor de exploitatie. In geval van integratie met een andere organisatie zal opnieuw gekeken moeten worden naar de meest geschikte rechtsvorm. Het feit dat KING wel of niet een stichting is, is daarop niet van invloed. Door afwezigheid van aandeelhoudersconstructies, zal een toekomstige integratie relatief eenvoudig zijn. In tegenstelling tot de vereniging geldt bij de stichting een wettelijk verbod op het hebben van leden. Financiering door middel van contributie is daardoor niet mogelijk. Wel kan een zogenaamd donateurlidmaatschap worden gehanteerd. Een donateurlidmaatschap geeft enkel de plicht tot betalen van een minimum donatie en verschaft de donateur tevens bepaalde bijzondere rechten, bijvoorbeeld het deelnemen aan activiteiten tegen een gereduceerd bedrag. Ten aanzien van aansprakelijkheden zijn bestuurders jegens de stichting wettelijk verplicht bestuurstaken behoorlijk te vervullen. Het bestuur is collectief aansprakelijk als de stichting wordt geschaad door onbehoorlijk bestuur en de bestuurders daarover een ernstig verwijt kan worden gemaakt. Ten aanzien van derden is de stichting zelf aansprakelijk en is er geen sprake van hoofdelijke aansprakelijkheid van bestuurders. Afhankelijk van de activiteiten zou KING eventueel BTW en vennootschapbelastingplichtig zijn. Een stichting biedt de beste mogelijkheden tot verwerving van bestaansrecht. De redenen hiervoor hangen nauw samen met de redenering hierboven. Als KING een vereniging (of bedrijf) zou worden, dan is zij afhankelijkheid van contributies (of bedrijfsinkomsten). Dit brengt de bestuurlijke en inhoudelijke onafhankelijkheid van KING in het geding: een vereniging is er ter belangenbehartiging van de leden, terwijl een stichting een ideëel maatschappelijk doel dient. Daarnaast zal KING zichzelf eerst moeten bewijzen, voordat gemeenten er substantieel aan willen bijdragen. Bij een rechtsvorm als een vereniging wordt het risico gelopen dat KING te weinig leden heeft om te beginnen en dus ook te weinig startkapitaal. Met een stichting wordt dit voorkomen, zeker omdat subsidies voor een startkapitaal mogelijk zijn, hetgeen voor een B.V./N.V. overigens niet eens mag. Een stichting maakt een ingroeimodel dus het beste mogelijk: eerst voornamelijk financiering door subsidies, later steeds meer financiering door donateurlidmaatschap en opdrachtgever/ondernemerschap. 7.2 Organisatiestructuur

-

De stichting KING bestaat uit twee organen, namelijk een Raad van Toezicht (RvT) en een Raad van Bestuur (RvB), bestaande uit een directeur (verder te noemen: Directie). De stichting KING kent de volgende organisatieonderdelen: Benchmark en Bestuurskracht (ICT-)standaarden (ontwikkeling, (implementatie)ondersteuning, beheer) Innovatie en Ontwikkeling (alleen in de uitgebreide variant) Ondersteuning.



Organogram KING Raad van Toezicht

Directie

Ondersteuning

Innovatie en ontwikkeling

ICT

Kwaliteitszorg

Monitoring en Benchmark

Ontwikkeling

Bestuurskracht

Implementatie

Beheer

Bij verdere uitwerking van het organisatiemodel kan worden overwogen om voor het onderdeel (ICT-)standaarden, het beheer apart te positioneren. Raad van Toezicht Toezi cht KING is eigendom van de gemeentelijke wereld. Er zal vooral sprake zijn van baten voor de gemeenten. Maar ook voor de Rijksoverheid, mede afhankelijk van de ambities van departementen. Daarnaast dienen de belangrijkste stakeholders van de gemeentelijke wereld betrokken te worden bij KING. In de zetelverdeling van de Raad van Toezicht wordt dit tot uiting gebracht. Tevens wordt door een evenwichtig zetelverdeling het gezaghebbende karakter van KING gegarandeerd. Samenstelling: - de RvT bestaat uit minimaal 5 en maximaal 7 leden. De leden hebben zitting voor een termijn van 4 jaar. Zij zijn onmiddellijk herkiesbaar voor een tweede zittingstermijn van 4 jaar, waarbij ze niet meer van 8 jaar aaneengesloten zitting kunnen hebben in de RvT. De RvT stelt hieromtrent nadere regels op. - in de RvT zit tenminste een bestuurslid van de VNG. Daarnaast staat deelname open voor ondermeer vertegenwoordigers van NGB, VGS, wethoudersvereniging, raadslid.nu, DIVOSA et cetera. Een optie is om BZK te vragen om één lid voor de RvT voor te dragen. - benoeming van de leden van Raad van Toezicht geschiedt volgens een door de Raad van Toezicht vastgesteld procedure. Benoeming van leden voor de RvT is onderworpen aan instemming van het bestuur van de VNG.



De bijzondere positie van de VNG: 1 De VNG heeft in de startfase een bijzondere positie, waaruit de volgende taken voortvloeien: - de VNG is oprichter, aanjager, promotor van KING: de ALV VNG beslist over de ambities, diensten, organisatiestructuur en de financiering van KING. - het VNG-bestuur benoemt alle leden van de RvT na goedkeuring van de ALV. Tenminste één bestuurslid van de VNG neemt deel in de RvT - de VNG-directie stelt een kwartiermaker aan. 2 Verder is de bijzondere positie van de VNG als volgt vormgegeven: - wat betreft de financiering van KING is er sprake van een uitname uit het Gemeentefonds. De VNG stemt met de ministeries BZK en Financiën de financiering van KING bestuurlijk af - de VNG blijft betrokken bij KING. KING is een uitvoeringsorganisatie van de VNG. De benoeming van leden voor de RvT is onderworpen aan goedkeuring door het VNG bestuur. De taken van de Raad van Toezicht zijn: - toezicht houden op de realisatie van het doel van KING en het maatschappelijke resultaat - toezicht houden op en adviseren van de directie inzake het beleid, de strategie en de bedrijfsvoering van KING en bijbehorende resultaten, prestaties en risico’s - toezicht houden op het voldoen aan de eisen van de financiële verslaggeving - de begroting en beleidskaders van KING goedkeuren - zorgdragen voor bestuurlijk commitment van gemeenten en Rijk voor activiteiten en financiering van KING - benoemen, schorsen en ontslaan van de directeur. Optreden als diens bevoegd werkgever - zorgdragen voor de regelgeving van KING door het vaststellen van de staturen en van het reglement van toezicht - goedkeuren van het reglement van het bestuur opgesteld door de directie - fungeren als ambassadeur voor KING doordat leden van de RvT verschillende maatschappelijke posities innemen. Zo draagt de RvT bij aan de verankering van KING en treedt zij op als een groep vooraanstaande ambassadeurs van het kwaliteitsstelsel van KING - fungeren vanuit zijn brede samenstelling als klankbord voor medeoverheden, sectorale partijen en maatschappelijke partijen die (aanverwante) activiteiten ontplooien op het gebied van benchmark, bestuurskracht en ICT - opstellen van een eigen jaarverslag waarin de RvT verantwoording aflegt over de uitoefening van zijn taken. Directie Ten behoeve van de slagvaardigheid zal er een éénhoofdig bestuur zijn die tevens directeur is. De directeur is heeft sterke affiniteit met uitvoering in de gemeentewereld. De taken van de directeur zijn: - aansturen van KING: strategisch en tactisch (ontwikkelen en inrichten). Daartoe voert de directeur met de managers van de afdelingen Benchmark en Bestuurskracht, ICT en Innovatie en Ontwikkeling regelmatig een strategisch overleg - aansturen afdeling Benchmark en Bestuurskracht als manager van de betreffende afdeling - vertegenwoordigen van KING buiten de organisatie - bestuurlijk afstemmen van activiteiten die verband houden met benchmark, bestuurskracht en ICT met medeoverheden (Rijk, provincie, waterschappen), sectorale partijen en maatschappelijke partijen) - zorgdragen voor de profilering van KING en het verkrijgen van (project)financiering p 28 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


- zorgdragen voor het goed functioneren van KING binnen de door de RvT vastgestelde financiële en beleidsmatige kaders - bestuurlijk aanspreekpunt zijn voor gemeenten, Rijk en andere belanghebbenden - vaststellen van een reglement voor het bestuur van KING en aanbieden van het reglement van het reglement van bestuur aan de RvT ter goedkeuring - verantwoording afleggen aan de RvT.

-

-

-

Afzonderlijke onderdelen De onderdelen Bestuurskracht en benchmarking en (ICT-)standaarden worden aangestuurd door een manager. Diens taken zijn: aansturen en begeleiden van medewerkers binnen zijn afdeling regelmatig overleg voeren met andere afdelingen en de directeur. De manager heeft een duidelijke visie over de koers van de activiteiten van zijn afdeling en kan in samenhang met andere activiteiten buiten zijn afdeling hieraan uitvoering geven het budget bewaken van de betreffende afdeling en projecten die bij die afdeling belegd zijn voert strategische overleg met de directeur en andere managers. De manager adviseert de directeur over nieuwe relevante ontwikkelingen en is betrokken bij het formuleren van strategische doelstellingen voor KING fungeren als ambtelijk aanspreekpunt op tactisch en operationeel niveau. Er is gekozen voor een kleine ondersteunende staf. Innovatie Innov atie en Ontwikkeling In bovenstaande organisatiestructuur is een afdeling Innovatie en Ontwikkeling opgenomen als een mogelijke uitbreiding van de activiteiten van KING. De afdeling Innovatie en Ontwikkeling zou kunnen fungeren als de ogen en oren van KING. Zij spoort nieuwe relevante ontwikkelingen voor gemeenten op en vertaalt deze naar producten en diensten. Verder ligt een belangrijke taak, namelijk kennisdiffusie, bij afdeling Innovatie en Ontwikkeling. Afhankelijk van de gekozen ontwikkelvariant zou in de implementatiefase de afdeling Innovatie en Ontwikkeling inhoudelijk vormgegeven kunnen worden. 7.3 Positionering KING is een organisatie voor en door gemeenten. KING moet voorzien in de behoeften van gemeenten, maar zonder dat het een verplichtend karakter heeft of ‘iets dat van bovenaf wordt opgelegd’. Voorwaarde voor succesvol functioneren van KING is dat de organisatie en de activiteiten van KING bestuurlijk zijn geborgd. Organisatorisch is KING geborgd door de keuze voor een Raad van Toezicht-model. De samenstelling van de RvT garandeert een evenwichtige positionering van oprichters en belanghebbenden van KING. Hieronder is schematisch de aansturingrelatie van de VNG weergegeven.



Positionering KING - VNG

KING

VNG rapporteert in een jaarlijks verslag

RvT

ALV stemt in met benoeming van RvT leden stelt een kwartiermaker aan

RvB/Directie

Bestuur

Directieraad

KING is een uitvoeringsorganisatie. De bijzondere positie van de VNG is besproken in paragraaf 6.2. Een aanvulling daarop is dat doordat voor een Raad van Toezichtmodel is gekozen, er meer ruimte is voor de VNG zich als volwaardige opdrachtgever van KING te positioneren. Door scheiding van bestuur en toezicht, is er meer ruimte voor een helder en transparant opdrachtgever- en opdrachtnemerrelatie tussen KING en VNG. Dit geldt eveneens voor andere deelnemers in KING. De borging van de activiteiten van KING KING moet zich als toonaangevend instituut bewijzen. Twee hoofdactiviteiten van KING zijn te onderscheiden, namelijk activiteiten met betrekking tot kwaliteitswaarborg (monitoring, benchmark, bestuurskracht, visitatie et cetera) en dienstverlenende activiteiten (ontwikkelen, beheer en implementatie van ICT architectuur en standaarden, kennisdiffusie et cetera). Effectieve horizontale kwaliteitswaarborg door KING ten behoeve van gemeenten is alleen mogelijk als daarvoor draagvlak is en alle gemeenten hun medewerking verlenen én dat KING echt onafhankelijk kan opereren. De succesfactoren voor het organiseren van een adequaat horizontaal kwaliteitsstelsel is sterk afhankelijk van gemeenten zelf. Wanneer alle gemeenten gezamenlijk verantwoordelijkheid willen nemen voor het op peil houden van de kwaliteit van hun lokaal bestuur en dienstverlening, boeken zij niet alleen winst voor henzelf, maar ook voor de gehele branche.



8 Financiering Dit hoofdstuk gaat in op de omvang van KING, de kosten en hoe dit gefinancierd kan worden. In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten beschreven en wordt een inschatting gemaakt van de capaciteitsbehoefte. Op basis hiervan wordt een mogelijke begroting voor het jaar 2009 gegeven, en een toekomstperspectief op de financiering uitgewerkt. 8.1 Startsituatie en uitgangspunten Op dit moment bestaat er een aantal initiatieven in het kader van kwaliteitszorg en implementatie van standaarden. Deze initiatieven kunnen in KING worden opgenomen, mits er een weloverwogen keuze over het dienstenpakket van KING is gemaakt, zie hoofdstuk 6. Bij deze initiatieven gaat het onder andere om EGEM en EGEM-I-Teams, samenwerking met CPICT en Huis van de Benchmarks. Voortbouwend op de opbrengst van de Strategische Werkconferentie, gelden de volgende uitgangspunten voor de financiering van de activiteiten, producten en diensten van KING: 1 De financiering moet kostendekkend en in overeenstemming zijn met de gekozen rechtsvorm. 2 De financiering moet op basis van de gewenste en gekozen producten en diensten plaatsvinden, dus niet primair vanuit de huidige beschikbare gelden en bestaande initiatieven. In het bijzonder moet opdrachtgeverschap een rol kunnen spelen. Daarom moet het duidelijk zijn wat voor concrete resultaten KING oplevert. 3 Er mag er geen verkeerde budgetafhankelijkheid van het rijk optreden. Horizontale verantwoording moet ook echt horizontaal zijn. 4 De financiering moet overzichtelijk zijn. Verder moeten er zo weinig mogelijk administratieve lasten gemoeid zijn met de verantwoording over de financiering. 5 Er moet voldoende startvermogen zijn, en de continuïteit moet gewaarborgd zijn. 6 Zowel de kosten als de inkomsten vallen in twee gedeelten uiteen: de vaste organisatiekosten en projectkosten. De organisatiekosten richten zich op het in stand houden van de activiteiten van KING die op continue basis worden verricht, terwijl de projectkosten verbonden zijn aan een specifieke vraagstelling. Dit houdt ook in dat de omvang van het personeel vodoende mate van flexibiliteit kent, evenals de omvang van financiering. 8.2 Financieringsvormen

-

In het vorige hoofdstuk is beargumenteerd dat de best passende rechtsvorm voor KING een stichting is. Doordat bij een stichting geen financiering vanuit ledencontributies mogelijk is, moet er naar andere financieringsvormen worden gezocht. De volgende vijf financieringsvormen zijn voor een stichting voorhanden: donaties donatie in natura door detachering menskracht en kennis vanuit gemeenten aan KING subsidie (VNG, Rijk et cetera) uitname uit Gemeentefonds inkomsten voor geleverde diensten.



Financieringsvormen per activiteit Wat de beste wijze van financiering is, moet per activiteit van KING bekeken worden. Zo zijn donaties, zoals bij veel stichtingen gebruikelijk, voor KING geen goede optie. Een donatie is immers een gift ‘om niet’, terwijl KING juist een organisatie vóór en dóór gemeenten moet worden. Daarom moet eigenaarschap of opdrachtgeverschap zoveel mogelijk in de financieringvorm tot uitdrukking komen. Dit opdrachtgeverschap kan op meerdere manieren worden ingevuld. KING kan diensten verlenen aan individuele gemeenten, bijvoorbeeld het daadwerkelijk implementeren van een nieuwe standaard. Hierbij is betaling tegen kostprijs de meest voor de hand liggende keuze. Een andere mogelijkheid is dat groepen van gemeenten, of een bepaalde sector (zoals de sociale zekerheid) de wens heeft om een collectieve standaard te laten ontwikkelen door KING. Dan kan zowel dit collectief, als een departement bijdragen. In het voorbeeld van de sociale zekerheid kan dit SZW zijn, maak ook vanuit de ruimtelijke invalshoek (VROM) liggen veel opgaven. De groep of sector en departement zijn dan opdrachtgevers, en verstrekken aan KING 1 projectfinanciering voor de uitvoering . Tenslotte kan er een belang spelen voor de hele overheid en/of alle gemeenten. Een voorbeeld is meer horizontale verantwoording door middel van het instrument Benchmark. Dan is financiering vanuit het Rijk en/of het Gemeentefonds de beste optie: in opdracht van de (lokale) overheid ontwikkelt KING vanuit de ambities en behoeften van gemeenten criteria voor benchmarks. De laatstgenoemde financiering vanuit Rijk of Gemeentefonds is niet zomaar een subsidie. Een subsidie wordt van tevoren vastgesteld, is niet per se kostendekkend en het hoeft niet duidelijk te zijn wat de subsidiegever terugverwacht, terwijl de subsidieontvanger geen gelijkwaardige partner hoeft te zijn. In het geval van opdrachtgeverschap van de overheid en opdrachtnemerschap van KING is dit anders: in dialoog wordt vastgesteld wat KING gaat doen en welke middelen zij daarvoor nodig heeft. KING zal vanuit haar expertrol een gelijkwaardige partner zijn in de vraagformulering. Daarnaast zijn er nog twee bronnen van financiering die kleiner in omvang zullen zijn, maar daarom niet minder belangrijk. De eerste mogelijkheid is dat marktpartijen die benchmarks aanbieden tegen betaling een keurmerk kunnen verkrijgen. KING verleent immers een dienst aan hen, terwijl marktpartijen met dat keurmerk hun markt kunnen vergroten. Verder is detachering van capaciteit naar KING een interessante optie. Als de 25 '100.000+' - gemeenten bijvoorbeeld elk 0,5 fte zouden detacheren, dan zou dat neerkomen op een personeelssubsidie 2 van ongeveer € 1,2 miljoen, dus € 45.000,- per gemeente . Voor de grote gemeenten is dit een relatief kleine inspanning, terwijl KING hiermee op weg geholpen zou zijn. Dit vergroot bovendien het eigenaarschap van gemeenten. De laatste financieringsvorm tenslotte is directe subsidie vanuit de VNG, bekostigd vanuit de contributie. Voor het project Benchmark bestaat in dat kader een bijdrage van € 420,- per gemeente. Samenvattend wordt in het onderstaande schema per activiteit van KING weergegeven welke financieringsmogelijkheden er zijn, de argumenten die voor een bepaalde mogelijkheid spreken, en wie opdrachtgever en -nemer is.

1

Deze departementale subsidie is in lijn met de voorstellen in het rapport van de

commissie Postma-Wallage, “Het uur van de waarheid”, 2007 2

Op basis van een schaal 11-medewerker, inclusief overhead. Zie Handleiding

Overheidstarieven van het Ministerie van Financiën p 32 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


Financieringsbronnen voor KING Activiteit KING ICT Ontwikkeling, implementatie en beheer standaarden

Opdrachtgever/opdrachtnemer

Opdrachtnemer is KING. Opdrachtgever: - Gemeenten (individueel en collectief) - Sectoraal: Departementen en gemeenten - Gehele (lokale) overheid

Financieringsvorm en uitleg

- Dienstverlening tegen kostprijs. - Financiering vanuit gemeenten en vanuit betreffende departementen. - Projectfinanciering vanuit Rijk en Gemeentefonds.

Certificering eAdviseurs en regie-adviseurs

Opdrachtgever: marktpartijen Opdrachtnemer: KING

Betaling door marktpartijen.

Keurmerkverlening aan ICTproducten


Betaling door marktpartijen.

Implementatieondersteuning Borging standaarden

Opdrachtgever: gemeenten en/of Rijksoverheid

Inhuur tegen kostprijs adviseurs en personeelskosten KING.

Niet als afzonderlijk product te isoleren activiteiten

1. Rijk en Gemeentefonds. Het gaat om een klein bedrag en het gaat om het belang van de hele (lokale) overheid. 2. Uitleen personele capaciteit door gemeenten. 3. Subsidie van VNG gedekt door contributie.

Visitaties

Tegen tarief door gevisiteerde gemeenten

Monitoring en Benchmark


1. Rijk en Gemeentefonds. Het gaat om een klein bedrag en het gaat om het belang van de hele (lokale) overheid. Verder moet onafhankelijkheid van individuele opdrachtgevers geborgd zijn. 2. Uitleen personele capaciteit door gemeenten

Keurmerkverlening aan benchmarkaanbieders


Betaling door marktpartijen

Innovatie en Ontwikkeling


Rijk en Gemeentefonds. Het gaat om een klein bedrag en het gaat om het belang van de hele (lokale) overheid.

Bestuurskracht en Benchmark Bestuurskracht

8.3 Begroting In deze paragraaf wordt achtereenvolgens besproken: - hoeveel formatie er voor KING nodig is in de basis- en uitgebreide variant - wat de kosten zijn en hoe die gefinancierd kunnen worden - hoe de inkomsten zich moeten/kunnen ontwikkelen tot en met 2012. p 33 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


Het grootste deel van de kosten van KING zijn personeelskosten. Om hier inzicht in te krijgen kan als uitgangspunt genomen worden dat voor 2009 de activiteiten gedeeltelijk een voortzetting zijn van de activiteiten van EGEM, EGEM-I-Teams en Huis van de Benchmark. Er is rekening gehouden met een groei van de activiteiten van Bestuurskracht, Benchmark en Monitoring zoals die nu binnen de VNG bestaan en met een afbouw van het (gedeeltelijk flexibele) personeel van de EGEM-I-Teams. Redenerend vanuit de diensten en activiteiten in de varianten zoals die in hoofdstuk 6 benoemd zijn, kan een inschatting van de formatie worden gegeven. Voor de onderbouwing is onder andere gebruik gemaakt van de bedrijfsplannen van EGEM, EGEM-I-Teams en Huis van de Benchmark. Opbouw vaste formatie KING in 2009 Directeur Ondersteuning Innovatie en Ontwikkeling Monitoring, Benchmark en Bestuurskracht ICT (Ontwikkeling, beheer en implementatie) Totaal

Basis 1 5 1 17 31 55

Uitgebreid 1 6 3 25 37 72

Formatie in fte

Het aantal fte’s ondersteuning is bewust laag gehouden, namelijk 10% van de overige formatie. Een reden is dat er al ondersteunend personeel in de formatie ICT zit, en een tweede reden is dat KING een organisatie met korte lijnen wordt. Daarnaast is er sprake van projecten die gedurende een bepaalde periode lopen. De belangrijkste zijn: - Opstellen implementatieplannen door EGEM-I-Teams Dit zijn de plannen die al eerder beschreven zijn. Met ondersteuning van e-adviseurs en regieadviseurs schrijven gemeenten plannen ter implementatie van standaarden. Een dergelijk plan kost € 40.500,- aan inhuur van adviseurs, die door subsidie van BZK worden betaald. Deze financiering bedraagt voor de periode 2006 t/m 2010 in totaal € 36,8 miljoen. Voor 2009 wordt ingeschat dat 235 gemeenten een afgerond implementatieplan krijgen. Deze subsidie dekt daarnaast de vaste kosten van de EGEM-I-Teams. - Borging realisatie implementatie Het schrijven van een implementatieplan wil nog niet zeggen dat het plan daadwerkelijk wordt geïmplementeerd. Daarom heeft EGEM-I-Teams een claim van € 5,2 miljoen ingediend. Deze financiering is nog niet gehonoreerd, maar in het kader van het Nationaal Urgentieprogramma (NUP) vindt er op het moment bestuurlijke afstemming plaats. Mogelijk is er daarom in de nabije toekomst voldoende financiering voor borging en realisatie van de implementatieplannen.

-

Om een schetsmatige begroting op te kunnen stellen zijn de volgende aannames gehanteerd. Materiële en indirecte kosten De huisvestingskosten bedragen € 6.000,- per fte. Dit bedrag is gebaseerd op de Handleiding Overheidstarieven 2008 van het Ministerie van Financiën. De kosten voor automatisering worden geschat op € 5.000,- per fte. Er wordt dus uitgegaan van flexibele werkplekken, waarmee één formatieplaats gelijk is aan één werkplek. In het bedrag is meubilair en dergelijke meerekend. Voor kantoorkosten wordt gerekend met een bedrag van € 1.000,- per fte. Per fte wordt € 3.000,- aan opleidingsbudget gereserveerd. Ten slotte bedragen de algemene kosten 1% van de omzet, terwijl voor de post Onvoorzien een percentage van 5% wordt gehanteerd.



-

Deze materiële kosten worden toebedeeld aan elk van de zes activiteiten van KING (Benchmark & Bestuurskracht, Innovatie & Ontwikkeling, ICT, Directie en Ondersteuning) naar rato van het aantal fte, om het totale benodigde budget per activiteit te verkrijgen. Voor de projectkosten van de verschillende programma’s (EGEM, EGEM-I-Teams) is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de bedrijfsplannen van de betreffende programma’s. De oprichtingskosten voor KING (zie hoofdstuk 9) worden voorgeschoten door de VNG. Voor de migratie van personeel wordt € 10.000,- per formatieplaats ingeruimd. Bij de berekening van de personeelskosten is van overheidstarieven uitgegaan.

Ook voor de inkomstenkant zijn aannames gemaakt: - De subsidie van BZK voor EGEM voor 2009, evenals de uitname van € 2,0 miljoen uit het Gemeentefonds voor 2009, worden omgezet in een subsidiëring van EGEM. In wezen is dit opdrachtgeverschap: KING wordt de uitvoeringsorganisatie voor kwaliteitszorg en verbetering van dienstverlening. De subsidies voor de programma’s gaan dan ook onverkort over naar KING. De financiering vanuit BZK voor de EGEM-I-Teams kan over naar KING, mits het opdrachtgeverschap van BZK gewaarborgd blijft. - De uitname uit het Gemeentefonds voor EGEM à € 2,0 miljoen en voor CP-ICT à € 0,2 worden gecontinueerd. Begroting KING 2009 Organisatiekosten Directie Innovatie en Ontwikkeling Benchmark en Bestuurskracht ICT Ondersteuning Migratiekosten bestaand personeel Tijdelijke inhuur Totaal organisatiekosten

Basis 0,2 0,1 1,7 3,5 0,4 0,5 0,5 6,9

Uitgebreid 0,2 0,3 2,5 4,1 0,6 0,7 0,5 8,9

3,0

3,0 3,2

Projectkosten 1

Implementatieplannen I-teams 2 Borging realisatie implementatie Totaal projectkosten

3,0

6,2

TOTAAL KOSTEN K OSTEN KING

9,9

15,1

Inkomsten Rijkssubsidie

Subsidie EGEM vanuit BZK Bekostiging I-teams door BZK Basisfinanciering Benchmark vanuit BZK

2,0 5,4 0,2

2,0 5,4 0,2

Gemeentefonds

Uitname Gemeentefonds t.b.v. EGEM/CP-ICT

2,2

2,2

Overig TOTAAL INKOMSTEN KING

Subsidie VNG voor Huis van de Benchmark

0,1

BENODIGDE FINANCIERING bedragen in miljoenen euro’s

0,1 9,9

9,9

0,0

5,7

Hieruit blijkt dat de basisvariant volledig gedekt wordt door de huidige gelden (mits ze inderdaad overgaan), terwijl er voor de uitgebreide variant € 5,7 miljoen extra nodig is. Voor de 1 2

Op basis van 75 implementatieplannen à €40.500,- per traject Op basis van 240 borgingstrajecten à € 13.500,- per traject



uitgebreide variant komt dit voor een belangrijk deel door de kosten voor de borging realisatie implementatieplannen (€ 3,2 miljoen). Naar aanleiding van het rapport Het uur van de waarheid, december 2007 is er inmiddels een kabinetsstandpunt genomen op het door de commissie- Postma/Wallage voorgestelde NUP programma. Er is op het moment een akkoord in voorbereiding. Er kan verwacht worden dat het NUP dan een verplichtend karakter zal krijgen, waardoor er mogelijk geld vrijkomt voor ICT en er ruimte ontstaat voor het borgen en garanderen van de realisatieplannen. Dat heeft als gevolg dat de activiteit ‘borging en realisatie’ hoe dan ook door KING verricht kan worden, los van de gekozen ontwikkelvariant basis/uitgebreid. Omdat over deze afspraken echter nog geen duidelijkheid bestaat, is in de begroting geen rekening gehouden met deze mogelijke financiering in het kader van NUP en is de activiteit ‘borging en realisatie’ in de uitgebreide variant opgenomen. Dit is een zeer belangrijk aandachtspunt voor de kwartiermakersfase. Meerjarig perspectief Wat de inkomsten betreft zullen de huidige subsidies van het rijk afgebouwd worden omdat projecten aflopen. Verder is het nodig dat de subsidies voor EGEM en CP-ICT die gefinancierd worden door een uitname uit het Gemeentefonds omgevormd kunnen worden naar subsidies voor KING als geheel om opdrachtgeverschap te garanderen. Concreter betekent dit dat de basisvariant in 2009 nog gedekt kan worden door de huidige financiering, maar dat KING vanaf 2010 zelf middelen moet kunnen genereren. Een andere verwachting is dat de ontwikkeling van de huidige standaarden zal aflopen en veelal zal overgaan in het beheer ervan. Van de omvang van deze beheersactiviteiten bestaan 1 reeds inschattingen gemaakt door HEC . Deze inschattingen worden eveneens gebruikt. Daarnaast verdient het aanbeveling om steeds meer activiteiten van KING door opdrachtgeverschap vanuit gemeenten en rijk te financieren: de gemeente en/of het rijk betaalt voor een dienst (in geld of in gedetacheerd personeel), waarvoor zij maatwerk mag verwachten. Dit houdt verder in dat financiering vanuit het Gemeentefonds het karakter krijgt van opdrachtgeverschap van het collectief van Nederlandse gemeenten met KING als uitvoerder. Zo komt de aansturingrelatie gemeenten-VNG-KING zoals besproken in hoofdstuk 7 tot uitdrukking in de financiering. Deze ontwikkelingen kunnen in een meerjarenbegroting weergegeven worden. In het begin heeft KING een door subsidies geleverd startkapitaal, waarmee zij zich kan bewijzen. Naarmate meer gemeenten de diensten van KING interessant vinden zal de belangstelling hiervoor toenemen. Naar aanleiding daarvan zal opdrachtgeverschap een grotere rol kunnen spelen. Zo zal KING steeds meer een organisatie worden die zichzelf bewijst: van de huidige “subsidiezonder-meer” naar financiering door opdrachtgeverschap. Met deze toekomstvisie kan een meerjarenbegroting gepresenteerd worden onder de volgende aannames. - De ontwikkeling van standaarden zal steeds meer vraaggestuurd op projectbasis plaatsvinden De omvang van vaste formatie zal hierdoor afnemen. Hiervoor is € 1 miljoen ingeboekt. - Voor beheer van standaarden zal wel vaste formatie nodig blijven. Hiervoor is een formatie van 12 fte aangehouden, zoals die door HEC is ingeschat. Dit betekent ongeveer € 1 miljoen tot € 1,5 miljoen aan kosten. Voor de uitgebreide variant is rekening gehouden met iets meer beheer. 1

Eindrapport “Houdt het Heft in Eigen Handen”, Het Expertice Centrum, conceptrapport

3 juli 2008. Dit rapport gaat uit van ongeveer 12 fte personele capaciteit. p 36 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


- Naast de vaste kosten voor de implementatieplannen zijn er ook kosten voor externe inhuur. Hierbij is ervan uitgegaan dat de financiering van BZK voor de I-teams kostendekkend is. - Borging en realisatie is een tweejarig project van 225 gemeenten per jaar, zodat deze in 2011 niet meer is opgenomen. - Van de BZK-subsidie voor EGEM is € 1,5 miljoen overgeheveld naar 2008. Dat betekent dat in 2010 dit bedrag van de Rijkssubsidie afgaat. - In 2010 moet KING zich dusdanig bewezen hebben dat een aantal gemeenten 'in natura' zal bijdragen door middel van het uitlenen van personele capaciteit aan KING. In 2009 moet duidelijk worden onder welke voorwaarden dit kan. - Directie, ondersteuning, migratiekosten en externe inhuur vallen onder de post ‘Overig'. De migratiekosten van personeel bestaan vanaf 2010 niet meer en gaan daarom af van deze post - Nieuwe projecten zijn niet opgenomen. Daarom lopen de organisatie- en projectkosten ongeveer gelijk op na 2010. - De bedragen moeten vooral worden gezien als een indicatie van een verdeelsleutel tussen inkomstenbronnen en uitgavenposten, en niet als absoluut vaststaande hoogten van uitgaven. Meerjarenbegroting KING 2009

2011 en verder

2010

basis Uitg. basis uitg. basis uitg. Organisatiekosten

Innovatie en Ontwikkeling

0,1

0,3

0,1

0,3

Benchmark en Bestuurskracht

1,7

2,5

1,8

2,7

2,0

2,7

ICT (Ontwikkeling, implementatie, beheer)

3,5

4,1

3,0

3,6

2,5

3,1

0,3

0,7

1,6

2,0

1,0

1,4

0,9

1,2

6,9

8,9

5,9

8,0

5,9

8,0

3,0

3,0

0,7

0,7

Totaal projecten

3,0

6,2

0,7

3,4

0,0

0,0

Totaal kosten KING

9,9

15,1

6,6

11,4

5,9

8,0

Subsidie EGEM vanuit BZK

2,0

2,0

0,5

0,5

Bekostiging I-teams door BZK

5,4

5,4

2,5

2,5

Basisfinanciering Benchmark vanuit BZK

0,2

0,2

Uitname Gemeentefonds t.b.v. EGEM/CP-ICT

2,2

2,2

2,3

2,3 3,0

4,0

Nieuwe activiteiten KING Overig (Ondersteuning, directie, migratie) Totaal organisatie

Projectkosten

Implementatieplannen I-teams Borging realisatie implementatie

3,2

0,2

0,3

2,7

Inkomsten Rijkssubsidie

Gemeentefonds

Uitname Gemeentefonds t.b.v. KING

Overige subsidies

Subsidie VNG voor Huis van de Benchmark

3,7

0,2

0,2

Opdrachtgeverschap

0,9

1,5

1,3

1,8

Detachering/Contributie Totaal inkomsten KING

0,5

1,0

1,6

2,2 8,0

Tekort over 2009

0,1

0,1

9,9

9,9

6,6

11,4

5,9

-

5,7

-

-

-

Bedragen in miljoenen EUR



Vanzelfsprekend is deze meerjarenbegroting eerder een indicatie dan een lijst van vaststaande bedragen. Desondanks kan deze een handvat bieden voor de ontwikkeling van KING in financiële zin. Zij maakt namelijk drie perspectieven duidelijk: 1. Benchmark, Monitoren en Bestuurskracht zullen zich sterker ontwikkelen ten opzichte van de vaste ICT-diensten die meer op projectbasis wordt gefinancierd. De continue ICT-activiteiten ten aanzien van Ontwikkeling en Beheer (gezamenlijk zo’n € 2,5 mln à € 3,0 mln) worden structureel gefinancierd. Andere ICT-activiteiten (zoals monitoring van implementatie en organisatieontwikkeling) zullen gedeeltelijk kunnen opgaan in Monitoring & Benchmark en Bestuurskracht. 2. KING zal steeds meer op basis van opdrachtgeverschap en detachering worden gefinancierd. Deze laatste twee componenten zullen uiteindelijk zo’n 50% van de financiering van KING beslaan. 3. Er is financiële ruimte voor KING om nieuwe activiteiten te ontplooien vanaf 2011, als zij zichzelf bewezen heeft. Hiertoe zal met name de VNG de opdracht kunnen geven.



9 Implementatie & communicatie Van groot belang is dat KING snel van start kan gaan als de leden van de VNG hun fiat hebben gegeven aan de oprichting. Verder moet het draagvlak voor KING zo goed mogelijk kunnen groeien. Communicatie hiervoor is essentieel. Het devies is dus: slagvaardige implementatie, zorgvuldig migratietraject en adequate communicatie over proces en inhoud. 9.1 Implementatietraject Bij het van start gaan van KING wordt een kwartiermaker aangesteld. Deze stelt de managers en medewerkers aan. Verder operationaliseert de kwartiermaker de taken van de afdelingen en draagt hij zorg voor een zorgvuldige overdracht van formatie van staande organisaties naar KING. De betreffende ondernemingsraden dienen betrokken te worden in het traject. Daarnaast maakt de kwartiermaker afspraken over de financiering met departementen en gemeenten. Migratie Migratie van personeel De bundeling van activiteiten, kennis en menskracht van bestaande organisaties in een nieuwe organisatie vraagt om een zorgvuldig traject. Uitgangspunt is dat verworven rechten van medewerkers door de overgang naar KING niet worden aangetast. De ontvlechting van EGEM en EGEM I-teams uit ICTU is een ingrijpende maatregel. Gedurende de transitieperiode zal grote behoefte bestaan aan helderheid van verantwoordelijkheden en aansturing. De kwartiermaker dient daarover afspraken te maken met ICTU. De toegevoegde waarde van CP-ICT is de wijze waarop zij gemeenten ondersteunen in de implementatie van elektronische dienstverlening in de sector Werk en Inkomen. De ambitie is om deze implementatieaanpak tot een generiek instrument te ontwikkelen voor sectoraal brede inzet. De strategische samenwerking met CP-ICT moet worden verankerd in KING. De kwartiermaker doet onderzoek naar een mogelijk toekomstige integratie van CP-ICT in KING. De kwartiermaker maakt afspraken met de VNG over overheveling van personeel van de VNG naar KING alsmede tijdelijke (financiële, administratieve, juridische) ondersteuning in de startfase. KING is eigendom van gemeenten. Gemeenten nemen verantwoordelijkheid door capaciteit om niet te leveren aan KING. De kwartiermaker maakt een opzet onder welke voorwaarden dit kan. Vanaf 2010 zullen gemeenten echt hun eigenaarschap bewezen moeten hebben. Bestaande budgetten lopen dan immers af. De kwartiermaker stelt een migratieplan op en stemt dit af met bestuurders van staande organisaties. Daarin wordt een tijdspad en de personele consequenties uiteengezet. Daarnaast stelt de kwartiermaker een formatieplan en een sociaal plan op. ALV VNG juni 2009 De kwartiermaker stelt een beslissingsdocument op ten behoeve van de ALV in juni 2009. Het beslissingsdocument gaat in op: - de overheveling van formatie van bestaande organisaties naar KING - inzet (detachering) vanuit gemeenten en bekostiging KING - de benoeming van de leden van de RvT - de benoeming van de directeur De ALV geeft fiat aan de tweede fase van de implementatie door goedkeuring van de overheveling van personeel, door in te stemmen met de benoeming van de RvT en door de benoeming van de directeur. p 39 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


De planning ziet er als volgt uit.

Communicatie over KING Fiat VNG-leden voor oprichting KING Opstellen statuten KING Aanstellen kwartiermaker Afstemming met BZK-directie Kwaliteit Operationalisatie taken Verkrijgen inzicht in kosten Afspraken over financiering, m.n. in het kader van nieuwe afspraken NUP Afspraken m.b.t. overheveling staande organisatieonderdelen naar KING Afspraken m.b.t. overheveling personeel uit staande organisaties Adviesrecht betrokken ondernemingsraden Formele oprichting KING per 1/1/2009 Opstellen migratieplan,formatieplan en sociaal plan Opstellen beslissingsdocument t.b.v. ALV VNG 9-10 juni 2009 ALV VNG 9 -10 juni 2009: benoemen RvT KING benoemen directeur KING overheveling personeel Aanstelling teamleiders Personele en inhoudelijke invulling taken medewerkers Op orde krijgen werkprocessen KING operationeel Opstellen meerjarenplan KING

x x

x

x

x

x

x x x

x

x

x

x x x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

jul 09

jun 09

mrt-mei 09

jan-mrt 09

dec 08

nov 08

okt 08

sep 08

Implementatieplan KING

x

x

x x x x x


x x

x

x

x

x

x x x


Voor de startfase van KING is uiteraard ook budget nodig. Deze bestaat uit de volgende elementen: Startbudget KING Oprichtingskosten KING (notaris e.d.) Salaris kwartiermaker Werkbudget Communicatie Huisvesting Reis- en verblijfkosten Externe inhuur Onvoorziene kosten Totaal werkbudget opstartfase KING

7.000 50.000 100.000 100.000 50.000 5.000 50.000 20.000 382.000

Het bedrag van € 382.000,- (totaal werkbudget) kan een gift van de VNG aan KING zijn. De VNG is initiatiefnemer, oprichter en promotor van KING. De VNG verschaft KING een startbudget voor de periode oktober 2008 tot en met juni 2009. Tot aan het moment van oprichting van KING ligt de aansturing en het financieel risico bij de VNG. Wanneer KING formeel is opgericht en zij volledig rechtsbevoegd is, ligt de aansturing bij KING zelf. Vanaf dat moment draagt KING zelf het financieel risico. 9.2 Risico’s Overheveling Overh eveling budgetten komt niet tot stand De kwartiermaker stemt bestuurlijk met BZK af over hoe subsidies voor EGEM en EGEM I-teams naar een subsidie voor KING kan worden omgezet. Het opdrachtgeverschap van BZK voor EGEM I-teams dient bij de omzetting van de subsidies binnen KING geëxpliciteerd te worden. Eind 2010 houden bestaande budgetten voor EGEM en EGEM I-teams op. Vanaf 2011 is een budget nodig van € 6 mln à € 8 mln (basis respectievelijk uitgebreide variant). KING wordt vanaf 2011 voor de helft gefinancierd uit collectieve middelen. De resterende bekostiging moet komen uit opdrachtgever/opdrachtnemerschap, contributies. Er zal dan een groter beroep worden gedaan op de capaciteit uit gemeenten. Dit zal met name afhangen van de vraag of KING vanaf 2011 in staat is opdrachten te verwerven en uit opdrachtgeveropdrachtnemersrelaties projectfinanciering te verkrijgen. Ontvlechting EGEM en EGEMEGEM -I -teams uit ICTU levert problemen op De overdracht van de taken van EGEM en de EGEM-Iteams naar KING brengt ook overdracht van formatie met zich mee. Dit dient uiteraard zorgvuldig, maar tegelijkertijd voortvarend te gebeuren. Hier zit een spanning in. Bijzonder aandachtspunt is dat er functies zijn die zowel op de werkzaamheden van ICTU als op de nieuwe werkzaamheden van KING betrekking hebben. Ketenbenadering ICTU gaat verloren EGEM gaat uit van een ketenbenadering. De activiteiten richten zich op het gemeentelijke domein in de relatie tot ketens. EGEM heeft daarmee een sectorbrede benadering. Hier ligt ook de toegevoegde waarde van EGEM. Er dient voor gewaakt te worden dat door de integratie van EGEM in KING deze ketenbenadering niet verloren gaat.



KING wordt niet tijdig en sterk genoeg gepositioneerd Als de ALV VNG groen licht geeft, moet KING zich meteen stevig positioneren en volop alle communicatiemogelijkheden benutten. Het is van groot belang dat KING zich richting medeoverheden profileert als het gezaghebbend instituut dat de gemeentelijke ambitie om een duurzaam kwaliteitsstelsel met horizontale verantwoording weet te organiseren en te waarborgen. De ambitie is om per 1 januari 2009 KING op te richten. Vanaf dat moment dient de organisatie voldoende krachtig te worden gepositioneerd en over voldoende capaciteit te beschikken om een goede start te maken Er wordt naar gestreefd om per juli 2009 KING volledig operatief te laten zijn. 9.3 Communicatie

-

-

-

-

Communicatie vormt een belangrijke succesfactor voor KING. Communicatie over proces en inhoud over KING zijn wezenlijk. Tegelijkertijd dient KING alle communicatiemogelijkheden aan te grijpen om zich sterk te positioneren. Adequate communicatie dient te worden gericht op de volgende onderdelen: Er is sprake van eenduidige communicatie richting direct belanghebbenden (gemeenten, rijk), stakeholders, leveranciers en media. De kwartiermaker stelt daartoe richtlijnen op. Er moet draagvlak bij gemeenten zijn voor de diensten van KING: ze moeten aansluiten op de behoeften van gemeenten. Zo niet, dan zal een startkapitaal gefinancierd door een uitname uit het Gemeentefonds onmogelijk zijn, en zal in latere jaren opdrachtgeverschap vanuit de gemeenten niet tot stand komen. De Rijksoverheid moet het belang van KING inzien om te voorkomen dat het rijk taken van KING dubbel gaat doen en om gedeeltelijke financiering door het rijk te verkrijgen. Verder moet het rijk erop kunnen vertrouwen dat door de oprichting van KING verticaal toezicht door het rijk kan verminderen. Stakeholders (woningcorporaties, inwoners, consumenten- en belangenorganisaties, zorginstellingen, et cetera) moeten zich bewust worden van de positieve invloed die KING kan hebben op samenwerking tussen hen en de gemeenten om maatschappelijke uitdagingen op te pakken (bestuurskracht). Gebruikers- en beroepsverenigingen moeten als partners gezien worden om de effecten van de activiteiten van KING te laten landen. Er moet ingezet worden op dialoog met direct belanghebbenden en stakeholders. De verschillende partijen moeten kunnen zien dat hun aanwijzingen, belangen en ervaringen meegenomen worden in de activiteiten van KING. Een goede samenwerking is immers een noodzakelijke voorwaarde voor het succes van KING.



Voorgaande leidt tot de volgende opgaven en communicatieactiviteiten.

Communicatie over KING Gericht op Gemeenten

Activiteit KING - Voorlichting over producten en diensten (website, nieuwsbrieven, virtueel gebruikersforum) - Samen ontwikkelen van producten - Waar mogelijk toepassen opdrachtgever/opdrachtnemerschap - Garanderen invloed van gemeenten via VNG in RvT KING - In de loop van de tijd: minder financiering vanuit Gemeentefonds, maar meer vanuit kostprijs - Presentaties op BZK-Overhedendagen

Rijk

-

-

Afspraken met Financiën en BZK over uitname uit het Gemeentefonds Afstemming met Directie Bestuurskracht van BZK Communicatie met alle departementen over Monitoring en Benchmark/waarstaatjegemeente.nl in het kader van vermindering verticaal toezicht Aanspreekbaar zijn op doelstellingen

-

Dialoog over samenwerking gemeenten en stakeholders Invloed via bijv. beoordelingspanels Bestuurskracht Samenwerking in ontwikkelen criteria voor Benchmarks

-

Stakeholders

Beroepsverenigingen en gebruikersverenigingen -

Samenwerking in implementatie-instrumenten (ICT) Aanspreekbaar zijn voor gebruikerservaringen

Alle

Publicatie jaarverslag Nieuwsbrieven Publicaties op website KING, Binnenlands Bestuur etc.

-



Bijlage 1: Uitwerking ICT Uit hoofdstuk 5 blijkt waarom het ontwikkelen, beheren en implementeren van standaarden structurele activiteiten zijn. Gemeenten hebben structureel een combinatie van centrale coördinatie en lokale ondersteuning nodig bij professionalisering van hun elektronische dienstverlening. De activiteiten van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT completeren elkaar. Dit ziet er als volgt uit: Continuïteit van activiteiten ICTICT- organisaties

Ontwikkeling in beleid, weten regelgeving, ICT

Omgeving

Opdracht tot aanpassing systemen en processen in gemeenten

Ontwikkelen/aanpas sen standaarden EGEM

Ondersteunen implementatie o.a. CP-ICT

Realiseren EGEM-I-Teams

Beheer: aanpassingen naar aanleiding van praktijkervaringen

Ontwikkelen en beheer De volgende werkvelden zijn van belang: 1 (regie) op de ontwikkeling van referentiemodellen voor de architectuur van de gemeentelijke elektronische dienstverlening en het opstellen van standaarden voor gegevensuitwisseling 2 beheer van referentiemodellen en standaarden.

-

-

ad 1 Regie op de ontwikkeling van gemeentelijke elektronische dienstverlening In de afgelopen jaren zijn de volgende referentiemodellen, architecturen en standaarden ontwikkeld: Architectuurmodel elektronische gemeente: inrichting van een front- en een midofficearchitectuur ten behoeve van multi-channel dienstverlening op basis van het één-loketgedachtegoed (binnen de referentiekaders van NORA). Referentiemodel voor het stelsel van gemeentelijke basisgegevens (RSGB) dat aansluit bij de landelijke ontwikkeling van basisregistraties. Standaardisering van processtandaarden voor gemeentelijke diensten en achterliggende processen (E-processen). Standaardisering van informatiestromen: standaard uitwisselingsformaat (STUF) binnengemeentelijk en landelijk (BAG, WKPB, WOZ, GBA) en digitale formulieren (Eformulieren). p 44 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


Het stelsel van architecturen en gegevens- en processtandaarden moet nog worden (door)ontwikkeld, zodat de standaarden optimaal worden gebruikt en het toepassingsdomein vergroot wordt. Daarvoor is van groot belang dat er wordt gewerkt met open standaarden voor zowel gemeenten als het bedrijfsleven. De argumenten zijn: - open standaarden leiden tot betere gegevensuitwisseling (interoperabiliteit) tussen organisaties. Samenwerking tussen gemeenten en/of andere organisaties wordt niet onnodig belemmerd. Ketenintegratie wordt de normaalste zaak - open standaarden leiden tot betere marktwerking en lagere kosten - open standaarden leiden tot keuzevrijheid en leveranciersonafhankelijk bij ICT aanbestedingen 1 van gemeenten . Voorwaarde is wel dat er regie wordt gehouden op ontwikkelde standaarden. Nadat over standaarden overeenstemming is bereikt moeten zij worden opgenomen in een catalogus van beschikbare open standaarden of in weten regeling worden vastgelegd en periodiek worden herzien. KING dient te bewerkstelligen dat de ontwikkelde standaarden worden vastgesteld. Producten van marktpartijen die aan deze open standaarden voldoen krijgen een keurmerk van KING. KING brengt ten behoeve van gemeenten een gids uit van de producten met een keurmerk. Aan de kant van de leveranciers bestaat behoefte aan meer zekerheid. Wanneer leveranciers de zekerheid hebben dat standaarden worden benut, zal het ontwikkelrisico voor leveranciers worden verkleind en zullen zij bereid zijn te investeren in het ontwikkelen van nieuwe producten. Verwacht kan worden dat nieuwe leveranciers actief zullen zijn om eventueel samenwerking te zoeken met bestaande leveranciers. De bundeling van kracht en kennis van (nieuwe) leveranciers kunnen een impuls geven voor grootschalige invoering van de elektronische dienstverlening door gemeenten.

-

Tegenover een sterker wordende aanbodkant dient een versterkt opdrachtgeverschap te staan. EGEM en EGEM I-teams constateren dat op het moment nog onvoldoende capaciteit, kennis en kunde bij gemeenten aanwezig is om actief te kunnen optreden richting leveranciers. In dat kader zijn twee activiteiten van belang: 1. ANDEZ-aanbestedingen: door middel van de bestekken voor de ANDEZ-aanbestedingen wordt bij Europese aanbestedingen de vraagarticulatie van gemeenten richting de markt verscherpt. 2. eGovernment laboratorium. EGEM doet op het moment onderzoek naar een gemeentelijk eGovernment laboratorium (testlab). De laboratoriumopzet wordt betaald door alle deelnemende leveranciers. Zij hebben immers belang bij het aanbieden van hun producten. In dit eLab ontmoeten leveranciers en direct belanghebbenden zoals gemeenten, ICTdienstverleners, gebruikersverenigingen, beroepsverenigingen et cetera elkaar: leveranciers laten in het laboratorium aan gemeenten zien hoe hun producten werken voor gemeenten, met name voor bestuurders en managers, wordt het inzichtelijk dat technische oplossingen veelal liggen in organisatorische aspecten voor ICT dienstverleners wordt het inzichtelijk met welke ICT producten zij bepaalde organisatievragen kunnen oplossen door de opzet van een testlab zijn direct belanghebbenden continu op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen en kunnen zij proactief handelen in aanbestedingstrajecten.

1

Zie voor uitgebreide toelichting: Houdt het heft in eigen handen, Het expertisecentrum,

maart 2008, p. 19. p 45 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


Versterkt opdrachtgeverschap

gemeente hoe ga ik om met de ICT markt?

KING

handreiking aan gemeenten

Andez-bestekken

verbinden van partijen

E-laboratorium groep gemeenten groep leveranciers

bevorderen ontstaan van platform

groep gebruikers

Het Kwaliteitsinstituut zou een laboratoriumopzet kunnen faciliteren: - door leveranciers, gemeenten, gebruikersverenigingen beroepsverenigingen, ICTdienstverleners en organisaties als GovUnited, Dimpact, et cetera erbij te betrekken - door erop toe te zien dat de laboratoriumopzet plaatsvindt volgens de principes van NORA en binnen de kaders van ontwikkelde architectuur en standaarden - door keurmerken te verlenen aan deelnemende leveranciers die producten aanbieden die in overeenstemming zijn met de afgesproken standaarden. Het vergroten van het opdrachtgeverschap van gemeenten dient in het Kwaliteitsinstituut te worden doorontwikkeld.

-

ad 2. Beheer Het stelsel van modellen en standaarden hebben niet het eeuwige leven. De set van standaarden is onderhoudsgevoelig. Beheer is dus een structurele activiteit. Het gaat om ondermeer de volgende activiteiten: bestuurlijk afstemmen van het gemeentelijke standaardisatiebeleid met andere bestuurlijke instituties voor standaardisatie en mede-overheden borgen van ontwikkelde standaarden door het laten vaststellen van standaarden of opname van standaarden in een catalogus van beschikbare open standaarden identificeren van externe ontwikkelen waar gemeenten mee te maken krijgen als gevolg van bijvoorbeeld wijziging in weten regelgeving registreren van wijzigingswensen en het periodiek initiëren van een actualisatieslag van standaarden definiëren van terreinen waarop nieuwe standaarden moeten worden ontwikkeld (her)ontwikkelen van standaarden dan wel het laten ontwikkelen van standaarden.

Effectief beheer vereist externe oriëntatie. Activiteiten op het gebied van omgevingsmanagement hebben tot doel het versterken van het beheer. Daarbij valt te denken aan de volgende doelgroepen: - het ambassadeursnetwerk van gemeentesecretarissen - gebruikers- en beroepsverenigingen - leveranciers. p 46 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


Implementatie & organisatieontwikkeling Bij implementatie gaat het om het begeleiden van gemeenten in het veranderproces naar geïntegreerde dienstverlening door implementatie van de bouwstenen van de e-overheid. ICT en organisatieontwikkeling zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het succes met de elektronische dienstverlening valt samen met het slagen van gemeenten om hun organisatieontwikkeling in relatie tot de technologische voorzieningen op het juiste peil te krijgen. Er wordt gebruik gemaakt van de plateau-aanpak. De plateau-aanpak richt zich voornamelijk op het organisatieniveau: waar staan wij als organisatie, waar moeten we als gemeentelijke organisatie naartoe en wat moeten we daarvoor doen?

gemeenten willen excelleren in geïntegreerde dienstverlening

plateau 4 geïntegreerde dienstverlening

processtandaarden gegevensstandaarden

plateau 3 systeemoriëntatie

plateau 2 procesoriëntatie

plateau 1 taakoriëntatie

80% van de gemeenten zit overwegend in plateau 1

organisatie in transitie

-

De plateau-aanpak blijkt een succesvolle benadering te zijn: bestuurders herkennen de relatie tussen ICT en organisatieverandering. Gemeenten raken daardoor bewust van het feit dat in het veranderproces ICT een belangrijke strategische rol kan spelen. Innovatieve gemeenten zijn steeds beter in staat ICT ontwikkelingen in lijn te brengen met beleid en processen in de organisatie. Koplopers weten hoe zij ICT strategisch kunnen inzetten bij het formuleren van hun lange termijnvisie. De plateauaanpak dient te worden verankerd in KING. Daarvoor gelden onder meer de volgende randvoorwaarden: de landelijke eisen en programma’s en standaarden van EGEM vormen uitgangspunten voor de implementatie van de e-overheid bij gemeenten de ambities van gemeenten staan centraal, een persoonlijke benadering is van groot belang vruchtbare relatie tussen KING en de betreffende gemeente vormt de basis van een hoogwaardig realisatieplan waarin aangrijpingspunten voor verandering worden geïdentificeerd hoogwaardige kwaliteit garanderen: (laten) opleiden en certificeren van eadviseurs structureel uitdragen en promoten van ontwikkelde architectuur en standaarden in samenhang met landelijke programma’s. Implementatieondersteuning 80% van de gemeentelijke dienstverlening is functioneel ingericht. Zij zitten op het moment in plateau 1. De ambitie is te excelleren in integrale dienstverlening (plateau 4). De behoefte van gemeenten aan ondersteuning bij de implementatie is groot. Het realisatieplan geeft geen antwoord op hoe gemeenten uitvoering moeten geven aan de implementatie. De uitvoering van het implementatieplan wordt tot nu toe overgelaten aan gemeenten zelf. p 47 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


Een versnelde grootschalige invoering van elektronische dienstverlening vereist dat KING ook een rol moet spelen in de ondersteuning van gemeenten in de implementatie. Hoe moet ik de (landelijk) aangereikte instrumenten en ontwikkelde standaarden samenhangend invoeren? Wat is het effect van gewijzigd beleid en nieuwe weten regelgeving op het stelsel van processtandaarden en gegevensstandaarden. Wat hebben deze wijzigingen voor gevolgen voor mijn dienstverlening? En hoe zorg ik ervoor dat wijzigingen adequaat worden doorgevoerd in mijn bedrijfsvoering?

-

-

Bovenstaande problemen hebben betrekking op operationele vraagstukken. De betrokkenheid van KING in de ondersteuning van implementatie is van groot belang. Op het moment ontwikkelen EGEM en CP-ICT een model implementatieaanpak om gemeenten te ondersteunen bij de implementatie. Het model implementatieaanpak dient te worden doorontwikkeld in KING. Daarbij is er een aantal aandachtspunten: de implementatieaanpak moet handvatten bieden aan gemeenten om zelf aan de slag te gaan: concrete vertaling van ontwikkelstappen naar realisatie er moet aangesloten worden op het niveau van de individuele gemeente: het model implementatieaanpak is uitgangspunt, maar er moet voldoende ruimte zijn voor maatwerk efficiënte implementatie: individuele gemeenten die verdergaande ondersteuning wensen kunnen beroep doen op een implementatiecoach. Hier geldt opdrachtnemer/ opdrachtgeverschap de kwaliteit van dienstverlening wordt pas echt gegarandeerd wanneer er een sterke betrokkenheid is van marktpartijen. Daarbij valt te denken aan bijvoorbeeld het aanbieden van concrete handreiking aan adviseurs en ICT-bedrijven over hoe zij ontwikkelstappen van gemeenten dienen te realiseren.

De implementatie binnen gemeenten levert veel informatie op. Duurzame kwaliteitsverbetering van geïntegreerde dienstverlening houdt in dat veranderingen die extern worden getriggerd door een centrale partij als KING moet worden gemonitord. Een individuele gemeente is te kleinschalig om deze veranderingen integraal te beoordelen en integraal door te voeren. De monitor heeft ten minste een drietal functies: - inzicht verschaffen in resultaten in de praktijk die als input gebruikt worden voor het optimaliseren van standaarden - inzicht verschaffen van wijzigingswensen van gemeenten en deze vertalen naar voorstellen voor actualisering van standaarden - signaleren van voor gemeenten relevante externe ontwikkelingen (zoals weten regelgeving, technologische veranderingen en architectuurwijzingen op hoger niveau) en deze vertalen naar voorstellen voor nieuwe standaarden.



Bijlage 2: Bestuurskracht Casus Bestuurskrachtmeting: projectwedstrijden

-

Jaarlijks worden op een viertal beleidsterreinen projectwedstrijden georganiseerd. De eerste vier beleidsterreinen voor 2009 zijn bijvoorbeeld: stedelijke ontwikkeling maatschappelijke ondersteuning en participatie jeugd e-overheid. Gemeenten die in staat zijn adequaat invulling te geven aan hun rol in relatie tot andere maatschappelijke partijen zijn bestuurskrachtig. De volgende rolopvattingen kunnen worden onderscheiden: 1 Het oppakken van nieuwe opgaven behoort niet exclusief bij de gemeente. In sommige gevallen zal het gemeentebestuur ruimte moeten laten aan andere partijen. Juist doordat de gemeente langs de zijlijn staat, kunnen andere publieke en private instellingen hun bijdrage leveren aan het versterken van de gemeenschap. Gemeenten kunnen andere partijen bij (het formuleren van) de invulling van de maatschappelijke opgave betrekken, zodat de wederzijdse verwachtingen duidelijk zijn. Als een vraagstuk beter kan worden opgepakt door andere partijen moet een gemeente durven afzien van interventie. 2 Wanneer partijen weinig initiatief tonen in het oppakken van maatschappelijke opgaven, onderneemt de gemeente het initiatief in het versterken van het organiserend vermogen van publieke en private partners. In deze rolopvatting signaleert en faciliteert zij maatschappelijke initiatieven door partijen bij elkaar te brengen en te verbinden. Als een van de netwerkdeelnemers bevordert zij gezonde samenwerkingsverbanden tussen partijen die elkaar aanvullen en versterken. 3 In toenemende mate moeten gemeenten samenwerken. Soms staan gemeenten zelfs in concurrentie met maatschappelijke partners of commerciële partijen. Bij het realiseren van sommige opgaven, is het wenselijk dat gemeenten coalities en allianties aangaan. Soms is het van groot belang dat gemeenten strategische samenwerkingsverbanden aangaan met andere partijen ten behoeve van het identificeren van de gezamenlijke opgave dan wel het (laten) uitvoeren van een bepaalde maatschappelijke opgave. De gemeente hoeft niet steeds een producerende rol te spelen wanneer andere partijen die rol beter kunnen vervullen. Sterker nog, de gemeente is aanjager van innovatie en weet sterke samenwerkingspartners te overtuigen van gezamenlijke deelname aan het innovatieproject.



4 Een aantal maatschappelijke opgaven behoort exclusief toe aan gemeenten. Onder meer op terreinen die intensieve handhaving vergen. Op terreinen waarbij maatschappelijke en private instellingen zich (volledig) hebben teruggetrokken is eveneens ingrijpen van gemeenten gewenst. In deze gevallen heeft de gemeente een sterk regisserende rol. Jaarlijks kan elke gemeente maximaal twee projecten inschrijven voor de projectwedstrijd. Vooraf wordt bekendgemaakt op welke vier beleidsterreinen projecten kunnen worden ingediend. Voor elk van de vier beleidsterreinen worden jaarlijks werkgroepen ingesteld die het beoordelingskader vaststellen. Jaarlijks wordt een beoordelingscommissie ingesteld. De beoordelingscommissie beoordeelt op basis van het advies van KING wie de vier winnende gemeenten zijn. De winnende gemeenten: - ontvangen een eenmalige projectfinanciering - krijgen een prominente vermelding van de winst op de website, brochures en folders van KING - zijn inspirerende voorbeelden voor hun collega’s - geven een kwaliteitsimpuls aan het lokale bestuur - versterken de lokale identiteit en het imago van het lokale bestuur. De werkgroep - voor elk van de vier beleidsterreinen worden werkgroepen ingesteld - voor elke werkgroep worden 6 leden benoemd. Twee leden komen uit gemeentelijke organisaties. De rest van de leden zijn afkomstig uit kringen van vertegenwoordigers van bedrijven, maatschappelijke instellingen, onderzoeksbureaus en belangenorganisaties die op het betreffende beleidsterrein actief zijn - op het beleidsterrein waar het over gaat benoemen de leden van de werkgroep uit haar midden een gezaghebbend persoon tot voorzitter - bij de vervulling van haar taken visiteren de werkgroepen deelnemende gemeenten en maken een voorselectie - de werkgroep wordt ondersteund door KING. De beoordelingscommissie - de beoordelingscommissie bestaat uit 8 leden - leden van de beoordelingscommissie worden op voordracht benoemd uit kringen van vertegenwoordigers van bedrijven, maatschappelijke instellingen, departementen en belangenorganisaties - uit haar midden benoemen leden van de beoordelingscommissie een gezaghebbend persoon tot voorzitter - de beoordelingscommissie wordt ondersteund door KING. De procedure vindt als volgt plaats: - goedkeuring van de beleidsterreinen waarop projectwedstrijden worden georganiseerd door de directeur van KING na voordracht van de teamleider van bestuurskrachtmeting - aanzoeken van leden voor de werkgroepen - vaststellen van de werkgroepen door de directeur van KING - ontwikkelen van beoordelingskaders door de werkgroepen - de beoordelingskaders ter raadpleging leggen bij het Nederlands Genootschap van Burgemeesters, de Vereniging van Gemeentesecretarissen en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten - nader uitwerken en vaststellen van het beoordelingskader door KING p 50 Ondernemingsplan KING 29-8-2008


- bekendmaking van de beoordelingskaders, oproep aan gemeenten om zich aan te melden voor de projectenwedstrijd - visitatie door de werkgroep aan deelnemende gemeenten onder leiding van een projectleider van KING - werkgroep maakt een voorselectie ten behoeve van de beoordelingscommissie - aanzoeken voor leden voor de beoordelingscommissie - vaststellen van de beoordelingscommissie door de directeur van KING - opmaken van een dossier voor elk beleidsterrein met opname van een advies van KING. Het advies van KING wordt aangereikt aan de beoordelingscommissie - de beoordelingsfase duurt twee maanden. KING biedt ondersteuning - de projecten worden voor de beoordelingscommissie gepresenteerd en toegelicht - uitreiking van de titel excellente gemeente op een bepaald terrein - toekenning van prijs en erevermelding. De leereffecten van bestuurskrachtmeting volgens de KING benadering: Bestuurskrachtmeting KING-stijl gaat uit van de unieke kenmerken van gemeenten. Het doel van bestuurskrachtmeting via KING is om inspirerende voorbeelden over het voetlicht te brengen. Door niet te kiezen voor een blauwdrukbenadering, maar juist te kiezen voor prikkelende voorbeelden worden gemeenten aangemoedigd een beweging van verandering, innovatie en creativiteit op gang te brengen.

-

De bundeling van voorbeelden vormt een rijk inspiratiebron voor afzonderlijke gemeenten om: focus te geven aan hun taakopgaven focus te geven aan de rolinvulling op bepaalde maatschappelijke terreinen beter hun gemeente te positioneren ten opzichte van maatschappelijke instellingen, bedrijven, collega-gemeenten en mede-overheden te werken aan strategie en langetermijnvisie. Immers, wat gemeente A kan, kan ik ook, maar dan beter. Of juist, dat doet gemeente A zo gek nog niet. Misschien kunnen we eens samenwerken? Op basis van inspirerende voorbeelden wordt tussen gemeenten een continu leerproces gewaarborgd.



Bijlage 3: Deelnemers werkconferentie 23 en 24 april 2008 te Heemskerk -

De heer R. Bandell, voorzitter NGB De heer R. Bleker, lid VNG-bestuur De heer P. Buijtels, oud-voorzitter VGS De heer D. de Cloe, burgemeester Schoonhoven De heer A. van Gils, voorzitter VGS De heer T. van Herpen, directeur Stadswerk De heer E. Haan, bestuurslid Wethoudersvereniging De heer E. d’Hondt, voorzitter GGD-NL De heer J. Kreuger, voorzitter Stadspoort De heer A. Lambregts, voorzitter VDP Mevrouw. A. Jorritsma, voorzitter VNG De heer M. Marijnen, voorzitter VNG-subcie. Gemeentelijke Dienstverlening en Informatiebeleid De heer C. Meesters, voorzitter NVVB De heer P. Otten, voorzitter Raadslid.nu De heer J. Paans, voorzitter VvG De heer T. Thissen, voorzitter Divosa De heer L. Verbeek, voorzitter provinciale afdeling VNG Noord-Holland De heer C. de Vos, voorzitter EGEM De heer H. Wesseling, voorzitter Huisberaad Benchmarking De heer R. Pans, voorzitter directieraad VNG

- De heer P. Moerland, lid van de raad van bestuur Rabobank, inleider - De heer J.W. Holtslag, adviserend lid WRR, inleider - De heer H. Andersson, Andersson Advies - De heer K. Bron, Andersson Elffers Felix - Mevrouw K. Veldhuijzen, bestuursbureau VNG


Andersson Elffers Felix. Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Ondernemingsplan. 28 augustus 2008

Recommend Documents