Analýzy péče o zaměstnance

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Analýzy péče o zaměstnance Bakalářská práce

Autor:

Lucie Kmentová Bankovní management

Vedoucí práce:

Teplice

Ing. Vladimíra Škopková

duben 2010

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Teplicích dne 10. 4. 2010

Lucie Kmentová

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucí své bakalářské práce Ing. Vladimíře Škopkové za pomoc při psaní mé práce, za rady a návrhy.

Anotace Téma své bakalářské práce z oblasti řízení lidských zdrojů jsem si vybrala proto, ţe se chci této oblasti věnovat i v budoucnu a celkově mě celá tato oblast zajímá. Ve své bakalářské práci jsem se zabývala tématem péče o zaměstnance. Zajímaly mě způsoby jak motivovat zaměstnance, zda má nabídka benefitů od zaměstnavatele vliv na vyšší výkonnost zaměstnanců a zda vede ke zvyšování prestiţe zaměstnavatele. V teoretické části se zabývám druhy benefitů a jejich způsoby vyuţití, motivací zaměstnanců se zaměřením na benefity a výkladem Zákoníku práce v oblasti péči o zaměstnance. V praktické části popisuji výzkum, zabývající se nabídkou benefitů a péčí o zaměstnance, který byl realizován v konkrétní společnosti. Potřebná data byla sebrána za pomoci dotazníků pro zaměstnance.

Annotation In bachelor´s essay I choose to write about human recources management, because I am very interested in this topic and I would like to attend to this area in future. The main topic of this essay is employee care – motivation for employees, benefits and their influence upon produktivity of employees and upon increas prestige of the employer. In the theoretical part describes different kinds of benefits with variol wals of use, deals with motivation of employees in term sof benefits, and gives an interpretation to the area of employee care in Labour Code. The practical part of this essay describes a research concerning the offer of benefits and employee care. The data were obtained by questionnaires which were filled out by employees of particular company.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 3 1.

Teoretický úvod do tématu péče o zaměstnance................................................................. 4 1.1 Zaměstnanec a zaměstnavatel ........................................................................................... 4 1.2 Pracovní poměr ................................................................................................................. 4 1.3 Řízení lidských zdrojů ...................................................................................................... 5 1.4 Druhy zaměstnaneckých výhod ........................................................................................ 8 1.5 Zákoník práce ................................................................................................................. 10 1.5.1 Oddíl první: Pracovní a ţivotní podmínky zaměstnanců a jejich odborný rozvoj ... 10 1.5.2 Péče o kvalifikaci zaměstnanců a její zvyšování ..................................................... 16 1.5.3 Oddíl druhý: Zabezpečení při pracovní neschopnosti a ve stáří a zaměstnávání po návratu do práce ................................................................................................................ 20 1.6 Forma realizace systémů benefitů .................................................................................. 21

2. Motivace ............................................................................................................................... 24 3. Praktická část – Výzkum ...................................................................................................... 31 3.1. Metodika práce .............................................................................................................. 31 3.2 Představení společnosti T-Mobile ................................................................................. 32 3.2.1 Zaměstnavatel roku .................................................................................................. 33 3.3 Zaměstnanecké výhody .................................................................................................. 35 3.3.1. Systém volitelných benefitů Cafeteria: ................................................................... 35 3.3.2. Penzijní připojištění a bankovní produkty .............................................................. 36 3.3.3. Zaměstnanecké telefony a jiné pracovní pomůcky ................................................. 36 3.3.4. Zdravotní péče ........................................................................................................ 37 3.3.5. Slevy na nákup zboţí a sluţeb ................................................................................ 37 3.3.6. Vzdělání a profesní rozvoj ...................................................................................... 38 3.3.7. Akademie interních trenérů..................................................................................... 38 3.3.8. Naše základní principy ............................................................................................ 39 3.3.9. Mr. Pinky ................................................................................................................ 39 4. Vyhodnocení dotazníků........................................................................................................ 40 4.5. Vyhodnocení dotazníkového šetření ............................................................................. 55 Závěr......................................................................................................................................... 57 Seznam pouţité literatury ......................................................................................................... 59 Internetové odkazy ............................................................................................................... 60 1

Seznam pouţitých grafů ........................................................................................................... 60 Seznam pouţitých tabulek ........................................................................................................ 61 Seznam pouţitých obrázků....................................................................................................... 62 Přílohy ...................................................................................................................................... 62

2

Úvod Téma své bakalářské práce jsem si vybrala z oblasti řízení lidských zdrojů, protoţe mě toto téma osobně velmi zajímá a do budoucna bych se chtěla profesně na pozici HR specialisty vypracovat. Z toho důvodu jsem také průzkum pro tuto práci zvolila ve společnosti, pro kterou v současné době pracuji. Chtěla jsem se blíţe seznámit s dalším okruhem informací, v tomto případě o okruh na téma Péče o zaměstnance. První část mé bakalářské práce je část teoretická. Zde čerpám z odborné literatury na téma péče o zaměstnance, benefity ale také motivace a jak oblast péče o zaměstnance vnímá Zákoník práce. Po teoretické části následuje část praktická. Jak jsem jiţ uvedla, pro výzkum jsem vybrala přímo svého zaměstnavatele, společnost T-Mobile v Lounské pobočce, kde se nachází Call centrum neboli Infolinka. Jako nástroj výzkumu jsem zvolila dotazník, který jsem později doplnila o osobní pohovory. Pomocí mého výzkumu jsem chtěla zjistit, zda nabídka benefitů a další péče o zaměstnance motivuje potencionální zaměstnance k většímu zájmu o tohoto zaměstnavatele, zda si tím dokáţe zaměstnavatel zvýšit svoji prestiţ ve svém okolí a zda je to dostačující motivací pro zaměstnance k vyšším výkonům.

3

1. Teoretický úvod do tématu péče o zaměstnance Péče o zaměstnance v dnešní době není uţ jen pojem v Zákoníku práce, ale slyšíme o ní mluvit ze všech stran. Zaměstnanci, společnosti i podniky si stále více uvědomují, ţe pracovníci jsou nejdůleţitějším zdrojem, který mají vedle svého Know How k dispozici. Jejich úspěšnost je na pracovnících a jejich schopnostech závislá i z pohledu úspěšnosti a konkurenceschopnosti. Na jejich pracovním chování, motivaci a jejich vztahu k zaměstnavateli a proto jim chtějí věnovat náleţitou péči.

1.1 Zaměstnanec a zaměstnavatel „Zaměstnanec je jedním z účastníků pracovněprávního vztahu (druhým je zaměstnavatel). Úkolem zaměstnance je vykonávat určitou závislou činnost pro zaměstnavatele, za kterou mu přísluší mzda či plat. Pouţívá se i starší výraz „pracovník“, který však není ze zákonného hlediska totoţný s pojmem „zaměstnanec“. Právní způsobilost být zaměstnán má osoba, která v den sjednání pracovního poměru, dosáhne 15 let věku. Musí však mít ukončenou povinnou školní docházku. Výjimkou jsou jen přiměřené společensky prospěšné práce, které svým charakterem ani rozsahem neohroţují její zdraví a vývoj, ani jí nebrání v přípravě na povolání. Takový zaměstnanec mladší 18 let se pak označuje jako mladistvý. Plnou právní způsobilost (včetně tzv. hmotné odpovědnosti) získá zaměstnanec dovršeních 18 let.“1 „Zaměstnavatel

je

účastníkem

nejčastěji

pracovněprávního

vztahu

(druhým

je

zaměstnanec). Jedná se o právnickou nebo fyzickou osobu, která zaměstnává fyzické osoby (zaměstnance).“ 2

1.2 Pracovní poměr Zaměstnanec a zaměstnavatel mezi sebou uzavírají smluvní vztah, kterým je pracovní poměr. Jeho předmětem je pracovní činnost, kterou se zaměstnanec zavazuje pro zaměstnavatele vykonávat. Pracovní poměr musí být uzavřen vţdy písemnou formou, kde součástí smlouvy je výše mzdy, předmět pracovní činnosti (náplň pracovní činnosti), místo vykonávání a časový rozsah, tedy velikost pracovního úvazku. Součástí smlouvy musí být také zákonná zkušební doba a výpovědní lhůta. Pracovní poměr je uzavírán dle platných

1 2

http://cs.wikipedia.org/wiki/Zam%C4%9Bstnanec http://cs.wikipedia.org/wiki/Zam%C4%9Bstnavatel

4

právních norem, tedy v České republice dle ustanovení v Zákoníku práce. Uzavřít ho lze na dobu určitou nebo na dobu neurčitou. Zákoník práce udává 5 způsobu ukončení pracovního poměru: -

dohodou – ta musí být v písemné formě a pokud to zaměstnavatel vyţaduje, musí v ní být uveden důvod ukončení. Pokud se obě strany dohodnou, končí pracovní poměr k dohodnutému dni

-

výpovědí – můţe být podána ze strany zaměstnance i zaměstnavatele. Musí být podána písemně a doručená druhé straně, jinak je neplatná. Nepřevzetí výpovědi zaměstnancem, můţe být posuzováno zaměstnavatelem jako porušení pracovní kázně.

-

okamţitým zrušením – pouţívá se jen ojediněle

-

zrušením ve zkušební době

-

uplynutím sjednané doby – týká se smluv uzavřených na dobu určitou3

1.3 Řízení lidských zdrojů Péče o zaměstnance spadá do obrovského tématu Řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů můţeme definovat jako proces přijímání rozhodnutí v oblasti lidských (zaměstnaneckých) vztahů, který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizací. Ekvivalent uţívaný ve světě je Human Resource Management. 4 Společnosti, které se pozorně věnují řízení lidských zdrojů, dosahují zpravidla vyšších zisků, mají lepší pracovní výsledky, jejich zaměstnanci jsou více loajální, personál se vyznačuje větší pruţností, přizpůsobivostí i ochotou. Práce v oboru lidských zdrojů je soustavná. Firma která chce zůstat konkurenceschopná se musí věnovat kromě jiných důleţitých aktivit také rozvoji lidských zdrojů. Tedy nejen získávání a udrţení vhodných zaměstnanců ale i vytváření podmínek pro tyto zaměstnance k dosaţení co nejlepšího výkonu. Patří sem na příklad pomoc k odbornému růstu a osobnímu rozvoji. Zaměstnavatel má zájem na zvyšování úrovně způsobilosti 3 4

http://cs.wikipedia.org/wiki/Pracovn%C3%AD_pom%C4%9Br D´AMBROSOVÁ, H.; ČORNEJOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; PELECH, P.; SCHMIED, Z.; STÝBLO, J.; ŠENK, Z.; TRYLČ, L.; VALENTA, J. ABECEDA personalistiky, 3.vyd. Olomouc: nakladatelství ANAG, 2009. 383s ISBN 978-80-7263512-2

5

zaměstnance, chce aby lépe plnil budoucí pracovní úkoly. Zvyšují tedy hlavně jeho odborný potenciál. Firma od firmy se liší tím jakým způsobem bude v řízení lidských zdrojů postupovat, kolik chce do rozvoje investovat, jaké úsilí vynaloţí. Určitá pravidla zaměstnavateli ukládá stát, najdeme je v zákonech a platných předpisech, v občanském zákoníku, zákoníku práce a v dalších právních normách. S tím by si ale zaměstnavatel, kterému na rozvoji své firmy záleţí, nevystačil. Takový zaměstnavatel se řízení lidských zdrojů věnuje do hloubky, rozvíjí lidský potenciál firmy. Takový zaměstnavatel ví jak k zaměstnancům chovat a přistupovat k nim aby z nich firma měla co největší uţitek ale také aby zaměstnanci měli uţitek z práce pro jeho firmu. Takový zaměstnavatel na místo nečinnosti, uhýbání před skutečností nebo ignorování případných problému spolupracuje s personalisty a pomáhá v řízení lidských zdrojů k dosaţení větších úspěchů na straně zaměstnavatele i zaměstnance. Jednoznačná a univerzální definice péče o zaměstnance neexistuje. V různé literatuře najdeme různé definice a různá pojetí. Také podle jednotlivých zemí najdeme jiné zvyklosti rozdílnou míru uzákonění péče o zaměstnance. Na www.sfredportolio.com se například dozvíme: They help take care of Business – Make sure you take care of theme. Tedy: starají se vám o byznys, nezapomeňte se vy postarat o ně. V USA se ovšem povaţuje za obrovskou péči o zaměstnance uţ standardní či nadstandardní lékařská péče, respektive zdravotní pojištění, díky kterému si mohou Američané lékařskou péči (Ve Spojených státech jinak velmi drahou) dovolit. Proto je hlavní motivací pro Americké zájemce o zaměstnání nabídka zdravotního pojištění pro ně a jejich rodinné příslušníky. Kdy velmi nadstandardní lékařskou péčí se tu rozumí pro nás tak normální oční a zubní ošetření, odvoz sanitou a podobně. Druhu velkou motivační silou je pro Američany nabídka penzijního připojištění. Dále o něm budeme ještě mluvit ve spojitosti s Českou republikou. V posledních letech můţeme v České republice pozorovat stále širší pojetí péče o zaměstnance a rostoucí rozpětí forem této péče. Důvody proč do péče nebo také zaměstnaneckých výhod investovat jsou jasné – jde o lepší motivaci, spokojenost zaměstnanců, získat je na svoji stranu – mluvíme tedy o loajalitu k zaměstnavateli. Firma se také můţe snaţit o vytváření podmínek ke slaďování pracovního a soukromého ţivota zaměstnanců. To zda společnost zaměstnanecké výhody nabízí nebo nenabízí je také 6

důleţitým kritériem při hodnocení firmy na trhu a je takto také vnímána i novými uchazeči o zaměstnání. Dobře zvolený motivační program posiluje loajalitu zaměstnanců a motivuje je k vyššímu pracovnímu výkonu. Péče o zaměstnance se podnikům vyplatí. Je to levnější a také efektivnější neţ například zvyšovat zaměstnancům plat. Mzda je zatíţena daní a odvody na zdravotní a sociální pojištění ale benefity mohou být a jsou většinou daňově zvýhodněny. Systém zaměstnaneckých benefitů by měl motivovat jak stávající zaměstnanci tak i potenciální nové zaměstnance a musí přinášet prospěch jim i firmě. Firma můţe mít zájem na rozvoj zaměstnanců v nesčetně velké paletě oblastí. Základem by mělo být vytvoření zdravého a funkčního pracovního prostředí, podmínky pro zlepšení zdravotní péče, pomoc v různých ţivotně těţkých situacích zaměstnance, vzdělání, rekvalifikace, podmínky pro aktivní vyuţití volného času, příspěvky na kulturní, sportovní aktivity nebo dovolenou, podmínky a příspěvky na stravování zaměstnanců, nadstandardní lékařská péče, podpora maminek v řadách zaměstnanců podnikovou mateřskou školou a podobně. Benefit můţeme vnímat jako plnění od zaměstnavatele jiné neţ je mzda. Není na ně právní nárok. Existují na základě rozhodnutí zaměstnavatele. Dohoda o benefitech můţe být zanesena v pracovní smlouvě, formou vnitřního předpisu nebo například v dohodě mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací v kolektivní smlouvě. Benefice nebo také beneficie bylo dříve divadelní představení ve prospěch nějakému herci. V dnešních dnech je tak spíše vnímána kulturní akce s výtěţkem pro různé humanitární organizace. Dnes má toto označení několik významů, záleţí na oboru nebo specializaci ze kterého na tento pojem pohlíţíme. Například personalista se na benefity bude dívat jako na efekty pomáhající optimalizovat pracovní síly na pracovišti. Pro daňového poradce to bude protiplnění státu za plnění daňových povinností. V této práci se benefity rovnají zaměstnaneckých výhodám. 5

5

Dr. PELC,V. Zaměstnanecké benefity v roce 2009 , vyd. Praha: Linde Praha a.s, 2009 233s, ISBN 978-807201- 754-6, str.11,

7

1.4 Druhy zaměstnaneckých výhod Dělení zaměstnaneckých výhod a péči o zaměstnance by mohlo být hned na několik různých způsobů: Dle Řízení lidských zdrojů od Josefa Koubka do tří skupin: a) Povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami vyšší, nadpodnikové úrovně b) Smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými na úrovni organizace a c) Dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele, výrazem jeho úsilí o získání konkurenční výhody na trhu práce. 6 Dle knihy Zaměstnanecké výhody 2009 především z hlediska jejich daňového a odvodového zvýhodnění na: a) Na mimořádně výhodné – zde je daňový výdaj na straně zaměstnavatele, zaměstnanec je zde osvobozen od daně z příjmu fyzických osob a nezasahují do vyměřování sociálního a zdravotního pojištění. b) S dílčí výhodností – zde buď na straně zaměstnance nebo na straně zaměstnavatele jde o daňový výdej nebo daňový příjem. Nebo z pohledu věcného: a) Bezprostřední podpora zaměstnaneckého vztahu související s pracovním zařízením – toto se týká hlavně podniků s horší dopravní dostupností. Patří sem například poskytnutí sluţebního auta i k soukromým účelům, příspěvek na ubytování, příspěvek na dopravu, b) Osobní kvalifikační rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. Sem například patří výukové kurzy a výuka nebo jazykové kurzy, c) Na zdravotní aspekty ţivota zaměstnanců. Sem patří velká škála věcí. Zaměstnanec můţe v místě pracoviště mít závodní lékařskou péči, nebo poskytnout nadstandardní péči s nasmlouvanými lékaři, poskytovat zaměstnancům očkování, vitamíny, léčivé prostředky, zdravotní obuv, různé druhy poraden (například manţelskou). Ale také dny nebo týdny 6

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399str, ISBN 978-80-7261-168-3

8

placené dovolené navíc, pobyty v lázních nebo relaxačních střediscích nebo tak zvaný sick day (jedná se o den placeného volna bez čerpání dovolené i potvrzení od lékaře). d) Sociální aspekty ţivota zaměstnanců. Do této kategorie patří různé podpory a půjčky v těţkých ţivotních situacích, e) Benefity pro volný čas, kam můţeme zařadit vstupy a permanentky do sportovních či kulturních zařízení (plavání, fitness, sauna, spinning atd.) Podle výzkumu Hospodářské komory v roce 2007 preferují zaměstnanci výhody v tomto pořadí: 1) stravenky, 2) odměny při pracovních či ţivotních výročích, 3)

pouţití firemního automobilu i pro soukromé účely,

4)

občerstvení,

5)

příspěvky na vzdělávání, školení, které nejsou nezbytně nutné pro výkon práce,

6) poskytnutí firemních sluţeb a produktů se slevou či zdarma, 7)

zdravotní péče,

8)

dovolená nad rámec zákona,

9)

kulturní aktivity,

10) půjčky od firmy, 11) sportovní aktivity, 12) ţivotní pojištění, 13) závodní jídelna, 14) počítače k soukromému pouţití, 15) jiné pojištění, 16) příspěvky na domácnost, 17) jiné poukázky (nepeněţní plnění), 18) rekreace, 19) stavební a jiná spoření, 20) akcie společnosti, 21) příspěvky na bydlení. 7

7

Dr. PELC,V. Zaměstnanecké benefity v roce 2009 , vyd. Praha: Linde Praha a.s, 2009 233s, ISBN 978-807201- 754-6

9

Povinnou péči o zaměstnance najdeme v zákoníku práce. Tato část péče je pro všechny zaměstnavatele povinná a ze strany státu kontrolována.

1.5 Zákoník práce Péči o zaměstnance najdeme v Zákoníku práce, zákon č 65/1965 Sb., v části II, hlava šestá, rozděleného do dvou oddílů do 14 zákonů. Podívejme se na ně jeden po druhém.

1.5.1 Oddíl první: Pracovní a životní podmínky zaměstnanců a jejich odborný rozvoj

§ 139 „(1) zaměstnavatelé jsou povinni vytvářet pracovní podmínky, které umožňují bezpečný výkon práce, odstraňovat rizikové a namáhavé práce a zřizovat, udržovat a zlepšovat zařízení pro zaměstnance, včetně vzhledu a úpravy pracovišť. (2) zaměstnavatelé zřizují, provozují a udržují zdravotnická zařízení v rozsahu a za podmínek stanovených předpisy.“8 Pracovní prostředí zaměstnance tvoří souhrn všech materiálních podmínek pracovní činnosti. Například stroje a zařízení, osobní ochranné prostředky, manipulační prostředky a ostatní vybavení pracovišť, stavební řešení, suroviny a materiál. Ty spolu s dalšími podmínkami jako je technologie, organizace práce, společenské podmínky práce, vytváří faktory. Faktory mohou být biologické, chemické, fyzikální, sociálně psychologické a další, které ovlivňující pracovníka v průběhu pracovního procesu. To jak je řešené pracovní prostředí a to jaká je jeho úroveň působí na pracovní pohodu zaměstnanců, jejich výkon, ale také zdravotní stav. Pokud je adaptace na nevyhovující či nepříznivé pracovní prostředí náročná, vyvolává u pracovníka nespokojenost nebo odpor, který se pak také můţe odráţet a z pravidla i odráţí, v jeho vztahu k zaměstnavateli.9 Jak se dočteme v knize Josefa Koubka, Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, v souvislosti s pracovním prostředím se personální práce soustřeďuje

8 9

http://zakonik-prace.cz/8zakonik-prace.html Hüttlová, E: Pracovní podmínky. S 137 v: Koubek, J.-Hüttlová, E. – Hrabětová, E.:Persnální řízení (Vybrané kapitoly). Praha, Vysoká škola ekonomická 1995 v KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399s, ISBN 978-80-7261-168-3

10

zejména na prostorové řešení pracoviště, fyzikální podmínky práce a sociálně psychologické podmínky práce. Podívejme se nejprve na prostorové řešení pracoviště. Zaměstnanci je nutné zajistit: a) Vhodnou pracovní polohu (nezbytností je kompenzace jednostranné zátěţe střídáním poloh) b) Optimální zorné podmínky pro práci v závislosti na zrakové náročnosti práce (např. přizpůsobováním výšky pracovní plochy). c) Vhodnou výšku pracovní plochy přizpůsobenou postavě pracovníka (nejvhodnější je variabilně nastavitelná výška pracovní plochy a sedadla). d) Optimální pohybové prostory pro práci rukou (manipulační prostor) i pro práci nohou (pedipulační prostor) jsou důleţité pro umístění jednotlivých prvků vybavení pracoviště, přitom se však přihlíţí i k frekvenci pouţívání těchto prvků. Rozmístění prvků pracoviště by mělo být stabilní, aby se vytvořily podmínky pro pohybové návyky, a mělo by zajišťovat maximální ekonomičnost pracovních pohybů a být zrakově kontrolovatelné. Nezbytnou podmínku je, aby si pracovníci navzájem nepřekáţeli a aby se nerušili. e) Pohodlný přístup na pracoviště, tj. dostatečně kapacitní přístupové cesty bez překáţek, zejména nahodilých. 10 f)

Z kaţdé této kategorie patří v dnešní době část do samostatného bodu – práce

s počítačem. Jde o monitor (odrazy světla, blikání), myš (nejlépe ergonomická, tedy ruka je opřená o předloktí, volné zápěstí) , klávesnice (také nejlépe ergonomická, předloktí volná nebo podloţená, opřené dlaně). Při nepřetrţité práci s počítačem, je nutné dodrţovat kaţdé dvě hodiny zdravotní přestávky pro oči. Pro bezpečnost práce, je jistě také důleţité správné drţení těla u práce s počítačem. Zde je obrázek toho, jak by to mělo vypadat.

10

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399s, ISBN 978-80-7261-168-3 str. 353

11

Obrázek 1 – správné sezení u PC

zdroj: Mudr. Lenka Kotingová, www.lfhk.cuni.cz/hygiena/Ko-Pracrizika-fyzfaktory.ppt

Rozměry se odvíjejí od výšky pracovníka Výška postavy (cm)

150

165

180

Výška sedačky (a)

40.5

46.5

52

Výška pracovní plochy (b)(cm)

58.5

65

71

Výška roviny pohledu (c) (cm)

103

118

133

Vzdálenost obrazovky (d) (cm)

>30

>30

>30

Zorný úhel

0-60°

0-60°

0-60°

Tabulka 1 zdroj: Mudr. Lenka Kotingová, www.lfhk.cuni.cz/hygiena/Ko-Pracrizika-fyzfaktory.ppt

Pro prostorové uspořádání bývají většinou dané závazné normy. Další podmínky – fyzikální podmínky práce, lze zpravidla objektivně měřit. Jejich limity nebo poţadovaná hodnota jsou dány a upravovány hygienickými předpisy. Patří sem pracovní ovzduší, osvětlení, hluk a barevná úprava pracoviště.

12

a) Do kapitoly o pracovním ovzduší patří teplota a vlhkost vzduchu ale i rychlost proudění a čistota vzduchu. Nadměrná vlhkost vzduchu pracovní prostředí zhoršuje, je jí narušená tepelná rovnováha pracovníků. Na druhou stranu nízkou vlhkostí vzduchu dochází k vysychání sliznice, nervozitě a podráţděnosti.

Hodnoty znečištěného

pracovního ovzduší by měly být pravidelně a přísně měřeny a zaměstnavatel by měl velmi usilovat o to, aby nepřekročily stanovené limity. b) U osvětlení se sleduje hlavně osvětlenost pracoviště (kolik je světla na dané pracovní ploše), rovnoměrnost tohoto osvětlení (tedy poměr mezi nejmenší hodnotou a nejvyšší na sledované ploše), moţnost vzniku oslnění a jeho směr a u umělých osvětlení, barva světla. 11

c) Hluk je dle www.wikipedia.cz definován takto: hluk je z biologického hlediska zvuk, škodlivý svou nadměrnou intenzitou. Účinek hluku je subjektivní (obtěţující, rušící soustředění a psychickou pohodu) a objektivní ( měřitelné poškození sluchu). Hluk můţe mít charakter neperiodického zvuku. Periodický hluk ( nadměrný zvuk, tónového charakteru) typicky způsobuje poškození v místě hlemýţdě zpracovávajícím příslušné frekvence.12

Škodlivost hluku závisí na délce jeho působení, subjektivní odolnosti

zaměstnance ale i například na tom, zda se jedná o hluk dočasný nebo trvalý, je kolísavý nebo nikoliv. Hlavní nebezpečí hluku se skrývá v tom, ţe působí skrytě. Na lidský organizmus působí soustavně a jeho účinky se kumulují. 13 d) Barevná úprava pracoviště, která slouţí jako nástroj signalizace, zlepšování světelných podmínek, psychologického ovlivňování pracovníka a dosaţení estetických účinků. Při barevném řešení interiéru je vhodné respektovat druh práce, tvar, velikost a polohu prostoru, tepelné poměry na pracovišti, osvětlenost, popř. i pohlaví (muţi zpravidla dávají přednost studeným barvám, ţeny teplým), věk (mladší pracovníci preferují barvy syté v teplých tónech, starší pracovníci naopak barvy tlumené ve studených tónech) a individualitu pracovníků. Jde-li o práci duševní, vyţadující klid a soustředění, doporučují se odstíny studených barev, u monotónních prací naopak odstíny teplých barev. Sytější a pestřejší barvy prostor zmenšují, světlé a studené barvy prostor zvětšují. V místnostech na jiţní straně s nadbytkem světla lze doporučit odstíny studených barev, které také prostor zdánlivě ochlazují, pro místnosti orientované na sever jsou vhodné odstíny teplých barev. 11

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399s, ISBN 978-80-7261-168-3 str. 354 12 http://cs.wikipedia.org/wiki/Hluk 13 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399s, ISBN 978-80-7261-168-3

13

Světlé barvy zlepšují odrazivost světla, sytější barvy se mohou pouţít, jsou-li prostory osvětleny jen uměle. 14 „Fyzikální podmínky práce ovlivňují nejen pracovní výkon, jeho kvalitu, ale mají značný vliv na zdravotní stav pracovníků (mohou být rizikovým faktorem nebo k riziku přispívat) jak tělesný, tak duševní. V důsledku vlivu na duševní rozpoloţení a pohodu pracovníků mohou ovlivňovat i mezilidské vztahy na pracovišti.“ 15 Sociálně psychologické podmínky práce závisí na tom, zda člověk pracuje sám nebo v kolektivu. Zda je při práci izolován od ostatních pracovníků, zda k práci potřebuje občasný styk s ostatními pracovníky, nebo je na týmové práci jeho pozice přímo zaloţena. Nepsané pravidlo říká, ţe duševní práce vyţaduje prostředí, které není rušeno jinými pracovníky a u fyzické práce sdílení pracovního prostoru nevadí. Nesmíme ale zapomínat, ţe člověk je tvor společenský a má potřebu kontaktu s ostatními lidmi. Musíme také vzít v úvahu mezilidské vztahy na pracovišti, kterým by přílišná izolace neprospěla ba naopak by mohla přispívat k psychické nepohodě a ta mít negativní důsledek na vztah k práci a na pracovní výkon. V neposlední řadě musíme brát také ohled nad kontrolou pracovníků při práci. Zájmem zaměstnavatele by měl také směřovat na dobré vztahy na pracovišti. Atmosféra na pracovišti můţe kladně nebo i záporně ovlivnit chování zaměstnance a také jeho výkon.16 Dobrý manaţer by měl na všechny tyto aspekty brát zřetel při vytváření pracovních skupin. Zdravá soutěţivost je na místě, ale pokud dojdeme aţ do krajností, můţe v nezdravé pracovní skupině najít i Mobbing – tedy šikanu na pracovišti. Slovo mobbing vznikl z Anglického výrazu „to mob“ coţ můţeme přeloţit jako obtěţovat nebo dotírat. Podle Heinze Leymanna, který se o rozšíření pojmu zaslouţil, o lobbingu hovoříme v případě, kdy se na postiţeného zaměstnance útočí alespoň jednou týdně po dobu půl roku, kde útoky mohou být prováděné jednou osobou či více lidmi. Jedná se o šikanu ve skupině dospělých lidí – spolupracovníků. Většinou je mobbingu vystaven nový zaměstnanec, který je z pohledu kolegů neţádoucí. Šikanu na něj pak pouţívají spolupracovníci chtiví kariérního postupu.

14

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399s, ISBN 978-80-7261-168-3 15 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399s, ISBN 978-80-7261-168-3 str. 354 16 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399s, ISBN 978-80-7261-168-3

14

Teror ale také můţe přicházet od nadřízeného. V tom případě se jedná o tak zvaný bossing. Nadřízený si tím můţe dokazovat svojí sílu nebo se bojí úspěšného pracovníka, který by ho mohl ohrozit na jeho pozici. Cítí, ţe jeho pozice můţe být ohroţena. Bossing se můţe projevovat zadáváním neadekvátních úkolů s nesplnitelnými termíny plnění, kde následuje trest nebo poniţující kárání před ostatními pracovníky skupiny. Úspěchy pak takovýto šéf přejde bez povšimnutí. V obou případech se takto šikanovaný pracovník pozná sníţením kvality práce a poklesu výkonu. Jeho sebedůvěra klesá a zhoršuje se psychický stav zaměstnance a později i fyzický. 17 Je na manaţerovi tyto příznaky rozpoznat co nejdříve a takovému chování zamezit a viníky potrestat.

§ 140 „(1) Zaměstnavatelé jsou povinni umožnit zaměstnancům ve všech směnách stravování; tuto povinnost nemají vůči zaměstnancům vyslaných na pracovní cestu. (2) V kolektivní smlouvě lze sjednat nebo ve vnitřním předpisu stanovit bližší vymezení okruhu zaměstnanců (bývalých zaměstnanců), kterým se stravování poskytuje, organizaci tohoto stravování, způsob jeho provádění a financování zaměstnavatelem, pokud nejsou tyto otázky upraveny obecně nebo pro učený okruh zaměstnavatelů zvláštním předpisem. To platí i pro zaměstnavatele, kteří neprovozují podnikatelskou činnost. Tím jsou dotčeny daňové předpisy.“18 Zákon o stravování nenakazuje zaměstnavateli stravování zaměstnancům zajistit. Spousta zaměstnavatelů (týká se to hlavně velkých podniků) ale stravování zaměstnancům zajišťuje například podnikovou jídelnou. Na zaměstnanci je pak samozřejmě rozhodnutí, zda takové moţnosti vyuţije nebo ne. Daleko častějším způsobem příspěvku je prodej stravenek zaměstnancům za menší cenu (obvykle menší neţ polovina skutečné ceny stravenky). Komu zaměstnanec stravenky prodá, za jakou cenu, podmínek a způsob provádění je předmětem kolektivní smlouvy.

17 18

http://www.zdrave.cz/magazin/psychologie-a-vztahy-14/mobbing-aneb-sikana-na-pracovisti-302/ Zákoník práce: http://zakonik-prace.cz/8zakonik-prace.html

15

1.5.2 Péče o kvalifikaci zaměstnanců a její zvyšování

§ 141 „Zrušen § 141a Zaměstnanec je povinen prohlubovat si soustavně kvalifikaci k výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě; prohlubováním kvalifikace se rozumí též její udržování a obnovování. Zaměstnavatel je oprávněn uložit zaměstnanci účast na školení k prohlubování kvalifikace.

§ 142 (1) Zaměstnanci, který vstupuje do pracovního poměru bez kvalifikace, zabezpečuje zaměstnavatel získání kvalifikace zaškolením nebo zaučením. Po skončení zaškolení nebo zaučení vydá o tom zaměstnavatel zaměstnanci osvědčení. (2) Zaměstnavatel je rovněž povinen zaškolit nebo zaučit zaměstnance, který přechází na nové pracoviště nebo na nový druh práce nebo způsob práce, pokud je to třeba, zejména při změnách v organizaci práce nebo jiných racionalizačních opatřeních. § 142a Zrušen § 142b (1) Zaměstnavatel může poskytovat zaměstnanci pracovní úlevy a hmotné zabezpečení podle § 126 odst. 3, je-li předpokládané zvýšení kvalifikace v souladu s potřebou zaměstnavatele; zvýšením kvalifikace se rozumí též její získání nebo rozšíření. (2) Zaměstnavatel je povinen kontrolovat průběh a výsledky zvyšování kvalifikace zaměstnance; může zastavit poskytování pracovních úlev a hmotného zabezpečení, jestliže a) Zaměstnanec se stal dlouhodobě nezpůsobilým pro výkon práce, pro kterou si zvyšuje kvalifikaci; v takovém případě mu zaměstnavatel může poskytovat pracovní volno bez náhrady mzdy, 16

b) Zaměstnanec bez zavinění zaměstnavatele po delší dobu neplní bez vážného důvodu, podstatné povinnosti při zvyšování kvalifikace.“19 Péče o personální rozvoj pracovníků je především péči o kvalifikace a její prohlubování a rozšiřování. U nás byla povinnost zaměstnavatele pečovat o prohlubování a rozšiřování kvalifikace zakotvena v zákoníku práce, novelou z roku 1994 však byla tato povinnost zrušena a nejnovější zákoník práce platný od 1.1.2007 ukládá zaměstnavateli jen povinnost zaškolit a zacvičit (v ZP pouţit termín zaučit) nové pracovníky nebo pracovníky přecházející na jiné pracovní místo. Prohlubování kvalifikace je podle tohoto zákoníku povinností pracovníka a totéţ v podstatě platí i pro zvyšování kvalifikace. 20 Je samozřejmě v zájmu kaţdého zaměstnavatele zahrnout vzdělávání a rozvoj zaměstnanců do celkové strategie firmy. Jak jiţ bylo zmíněno na začátku, investice do zaměstnanců se vyplácí. To platí i o investici do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Zaměstnanci s lepší kvalifikací pomáhají tvořit lepší konkurenceschopnost firmy. Ale patří sem i kariéra pracovníků. O moţnostech kariéry by měli být zaměstnanci dostatečně informováni. Slouţí jako motivace, bez ní a vědomí perspektivy personálního rozvoje i ti nejschopnější zaměstnanci z firmy odcházejí. Zaměstnavatel můţe také nabídnout vzdělání, které bezprostředně nesouvisí s předmětem podnikání zaměstnavatele nebo s jeho pracovním zařazením. Jedná se většinou o výuku cizích jazyků. § 143 (1) „Zaměstnavatel může se zaměstnancem uzavřít dohodu, kterou se zaměstnavatel zavazuje umožnit zaměstnanci zvýšení kvalifikace poskytováním pracovních úlev a hmotného zabezpečení a zaměstnanec se zavazuje zvýšit si kvalifikaci a setrvat u zaměstnavatele po určitou dobu, nejdéle po dobu pěti let v pracovním poměru nebo uhradit mu náklady spojené se zvyšováním kvalifikace, a to i tehdy, jestliže zaměstnanec rozváže pracovní poměr před zvýšením kvalifikace. Dohodu nelze sjednat, jde-li o prohlubování kvalifikace pro práci sjednanou v pracovní smlouvě, které je povinností zaměstnance (§141a)

19 20

Zákoník práce: http://zakonik-prace.cz/8zakonik-prace.html KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399s, ISBN 978-80-7261-168-3

17

(2) Zaměstnavatel může se zaměstnancem uzavřít dohodu podle předchozího odstavce také při prohlubování kvalifikace, jestliže předpokládané náklady dosahují alespoň 100000 Kč; v takovém případě nelze prohloubení kvalifikace zaměstnanci uložit. (3) Dohoda musí být uzavřena písemně a musí v ní být uvedeny a) Druh kvalifikace a způsob jejího zvýšení, b) Doba, po kterou se zaměstnanec zavazuje setrvat u zaměstnavatele v pracovním poměru, c) Druhy nákladů, které bude povinen zaměstnanec uhradit zaměstnavateli, jestliže nesplní svůj závazek setrvat u něho v pracovním poměru d) Nejvyšší celková částka, kterou bude zaměstnanec povinen uhradit, jinak je dohoda neplatná. (4) Do doby setrvání v pracovním poměru se nezapočítává doba základní (náhradní) vojenské služby a civilní služby konané místo ní, doby rodičovské dovolené v rozsahu rodičovské dovolené matky dítěte (§ 158). Nezapočítává se též nepřítomnost v práci pro výkon nepodmíněného trestu odnětí svobody a vazby, došlo-li k pravomocnému odsouzení. (5) Nesplní-li zaměstnanec svůj závazek pouze zčásti, povinnost nahradit náklady se poměrně sníží. (6) Rozváže-li zaměstnanec v době trvání závazku podle odstavce 1 pracovní poměr a nastoupí do něj u jiného zaměstnavatele, může tento zaměstnavatel, jakož i každý další zaměstnavatel, k němuž zaměstnanec později nastoupil, převzít za něj povinnost uhradit zcela nebo zčásti náklady spojené se zvyšováním kvalifikace, jestliže se zaměstnanec zaváže po odpovídající dobu setrvat u něj v pracovním poměru nebo vrátit příslušnou část nákladů, které za něj uhradila; odstavec 2 platí i zde. (7) Povinnost zaměstnance k úhradě nákladů nevzniká, jestliže a) Zaměstnavatel v průběhu zvyšování kvalifikace zastavil poskytování hmotného zabezpečení, protože zaměstnanec se bez svého zavinění stal dlouhodobě nezpůsobilým pro výkon práce, pro kterou si zvyšoval kvalifikaci, b) Pracovní poměr skončil výpovědí danou zaměstnavatelem, pokud nejde o výpověď z důvodů, pro které lze zrušit okamžitě pracovní poměr nebo z důvodu závažného porušení pracovní kázně, popřípadě dohodou z důvodů uvedených v § 46 odst. 1 písm. a) až c), c) Zaměstnanec nemůže vykonávat podle lékařského posudku nebo rozhodnutí orgánu státní zdravotní správy nebo sociálního zabezpečení prací, pro kterou si zvyšoval kvalifikaci, popřípadě pozbyl dlouhodobě způsobilosti konat dále dosavadní práci z důvodů uvedených v § 46 odst. 1 písm. d), 18

d) Zaměstnavatel nevyužíval v posledních 12 měsících po dobu nejméně šesti měsíců kvalifikace, kterou si zaměstnanec zvýšil. (8) V kolektivní smlouvě nebo ve vnitřním předpisu lze vymezit další případy, kdy nevzniká povinnost zaměstnance k úhradě nákladů; přitom je rozhodná kolektivní smlouva nebo vnitřní předpis, které byly účinné v době uzavření dohody podle odstavce 1. To platí i pro zaměstnavatele, kteří neprovozují podnikatelskou činnost. § 144 Zaměstnavatelé zabezpečují absolventům středních a vysokých škol v pracovním poměru přiměřenou odbornou praxi k získání praktických zkušeností a znalostí potřebných pro dobrý a spolehlivý výkon práce a pro další odborný růst. Absolventem se rozumí zaměstnanec vstupující do pracovního poměru na práci odpovídající jeho kvalifikaci, jestliže celková doba jeho odborné praxe nedosáhla po úspěšném ukončení studia (přípravy) dvou let, přičemž se do této doby nezapočítává doba vojenské základní (náhradní) služby nebo civilní služby nahrazující tuto službu a doba mateřské nebo rodičovské dovolené.

§ 145 Uložení svršků a dopravních prostředků Zaměstnavatel je povinen zajistit bezpečnou úschovu svršků a osobních předmětů, které zaměstnanci obvykle nosí do zaměstnání, jakož i obvyklých dopravních prostředků, pokud jich zaměstnanci používají k cestě do zaměstnání a zpět; za obvyklý dopravní prostředek k cestě do zaměstnání a zpět se pro tento účel nepovažuje osobní automobil. Tuto povinnost má i vůči všem ostatním osobám, pokud jsou pro něj činy na jeho pracovištích.“21 Tento zákon mluví jasně. Zaměstnanci by se neměli ve své pracovní době bát nechat své svršky nebo kabelky, tašky bez dohledu. Měli by mít skříňku, šuplík, šatnu nebo jiné místo, kde si můţou výše uvedené předměty bez obav uzamknout. Obvyklým dopravním prostředkem, kterým není osobní automobil, se pak nejčastěji rozumí jízdní kolo.

21

Zákoník práce: http://zakonik-prace.cz/8zakonik-prace.html

19

1.5.3 Oddíl druhý: Zabezpečení při pracovní neschopnosti a ve stáří a zaměstnávání po návratu do práce § 146 „Zabezpečení zaměstnanců při neschopnosti k práci v důsledku nemoci, úrazu, těhotenství a mateřství upravují předpisy o nemocenském pojištění, jejich zabezpečení při invaliditě a ve stáří upravují předpisy o sociálním zabezpečení; preventivní a léčebnou péči o ně upravují předpisy o péči o zdraví lidu. § 147 Vrátí-li se do práce zaměstnanec po skončení výkonu veřejné funkce nebo jiné činnosti pro odborovou organizaci, po školení nebo skončení služby v ozbrojených silách, s výjimkou vojenské základní služby a civilní služby, nebo zaměstnankyně po skončení mateřské dovolené (§ 157 odst.1), nebo zaměstnanec po skončení rodičovské dovolené v rozsahu doby, po kterou je žena oprávněna čerpat mateřskou dovolenou, nebo vrátí-li se do práce zaměstnanec po skončení dočasné pracovní neschopnosti nebo karantény (karanténního opatření), je zaměstnavatel povinen zařadit je na jejich původní práci a pracoviště. Není-li to možné proto, že tato práce odpadla nebo pracoviště bylo zrušeno, musí je zaměstnavatel zařadit na jinou práci odpovídající pracovní smlouvě. § 148 (1) Zaměstnavatelé jsou povinni zaměstnávat zaměstnance se zdravotním pojištění na vhodných pracovních místech a umožňovat jim výcvikem nebo studiem získání potřebné kvalifikace, jakož i pečovat o její zvyšování. Jsou dále povinni vytvářet podmínky, aby tito zaměstnanci měli možnost co nejširšího a trvalého pracovního uplatnění, a zlepšovat vybavení pracovišť, aby mohli dosahovat pokud možno stejných pracovních výsledků jako ostatní zaměstnanci a aby jim byla práce co nejvíce usnadněna. (2) Pro zaměstnance se zdravotním postižením, které nelze zaměstnat za obvyklých pracovních podmínek, se u některých zaměstnavatelů vyhrazují nebo zřizují chráněné dílny (pracoviště) a umožňuje se jim získat potřebnou kvalifikaci. (3) Povinnosti zaměstnavatelů souvisící se zaměstnáváním zaměstnanců se zdravotním postižením, uvedené v předchozích odstavcích, blíže upravují zvláštní předpisy.

20

§ 148a Zrušen.“22

1.6 Forma realizace systémů benefitů Další rozdělení benefitů můţe být podle způsobu realizace. Firmy mají pro formu realizace v podstatě dvě moţnosti: Jednotný program pro všechny zaměstnance

- všichni zaměstnanci mají stejnou

nabídku benefitů a je jen na nich, zda nabídky vyuţijí nebo ne Diferencovaný přístup – tedy obsahově rozlišné nabídky (balíčky), pro určité skupiny zaměstnanců nebo jednotlivé zaměstnance. Pokud je šitý na míru přímo na skupiny či jednotlivce, můţe být více motivační. 23 Skvělým řešením můţe být Cafeterie systém. Výhodou je, ţe kaţdý zaměstnanec má svou jakousi virtuální peněţenku, kde má limit, do kterého můţe čerpat benefity dle svého výběru, podle toho, jaké mu nejvíce vyhovují. Tento systém je velmi flexibilní a zaměstnanci jej povaţují za spravedlivější. Jeho další velké výhody jsou: Flexibilita – zde je potřeba průběţná aktualizace vzhledem k potřebám zaměstnanců Průhlednost – musí být dána jasná a průhledná pravidla Spravedlnost – zaměstnanec si sám obsluhuje svůj „účet“ Individualizace a diferenciace – kaţdý si vybere co je pro něj vhodné Participace na zodpovědnosti – zaměstnanec má moţnost volby a tím na sebe bere zodpovědnost v budování personální politiky Informovanost -

pokud je systém přehledný, zná zaměstnanec hodnotu těchto

benefitů a dokáţe tak lépe ocenit to, co pro ně firma dělá Zlepšuje se image firmy – zaměstnanci si váţí důvěry, to společnost zvýhodňuje před ostatními Roste loajalita zaměstnanců s firmou 22 23

Zákoník práce: http://zakonik-prace.cz/8zakonik-prace.html D´AMBROSOVÁ, H.; ČORNEJOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; PELECH, P.; SCHMIED, Z.; STÝBLO, J.; ŠENK, Z.; TRYLČ, L.; VALENTA, J. ABECEDA personalistiky, 3.vyd. Olomouc: nakladatelství ANAG, 2009. 383s ISBN 978-807263-512-2

21

Mezi nevýhody patří: pravidelná aktualizace dle potřeb zaměstnanců, coţ můţe být nákladné a administrativně a nákladově náročné při zavádění tohoto systému. 24

Nejčastěji nabízené zaměstnanecké výhody ve firmách jsou: stravování zaměstnanců důchodové připojištění ţivotní pojištění podnikové půjčky dětská rekreace dárcovství krve sportovní aktivity kulturní aktivity bydlení sleva na firemní výrobky podpora v nemoci (určité % dorovnání ke mzdě) vzdělání půjčování podnikového vybavení/zařízení poradenská činnost ošatné (nejvíce v bankách) dodatečná podniková dovolená 13., 14. mzda/plat zaměstnanecké akcie25 V knize od Leigh Brahama, 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem se dočteme to, co sám název napovídá. Těchto 7 důvodů je: 1) práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání 2) nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem 3) velmi málo koučování a zpětné vazby

24

BLÁHA, J.; MATEICIUS, A; KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy,1.vyd. Brno: CP Books, a.s, 2005 284s, ISBN 80-251-0374-9 25 BLÁHA, J.; MATEICIUS, A; KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy,1.vyd. Brno: CP Books, a.s, 2005 284s, ISBN 80-251-0374-9, str. 177

22

4) příliš málo příleţitostí k růstu a k dalšímu povyšování 5) pocit nedocenění a neuznání 6) stres z přepracovanosti a nerovnováhy mezi pracovním a soukromým ţivotem 7) ztráta důvěry v nejvyšší vedení 26 Dle Leight Brahama je tedy pocit nedocenění a neuznání aţ pátým důvodem z těch sedmi. Leight Braham je ale Američan a proto tento údaj nemůţeme brát jako bernou minci i pro Českou republiku. Kaţdopádně podle něj a jeho knihy jsou to důvody, kdy se zaměstnancům nedostává obyčejného uznání, klade se podle nich velký důraz na čísla, ţádný na lidi. Zaměstnanci mají pocit, ţe si zaslouţí uznání, ale nedostávají ho, zatímco ostatní ano. Mají pocit, ţe nikdo neví, ţe existují nebo se na uznání čekalo tak dlouho, ţe nemohlo být účinné. Jsou přesvědčeni, ţe nejsou placeni za výsledky, mají pocit, ţe dostávají špatné druhy odměn. Tvrdí, ţe se s nimi zachází jako s malými dětmi nikoli jako s dospělými. Společnost se nestará o pracovní prostředí nebo není vybaveno správnými nástroji. To vše jsou důvody spadající do kategorie odchodů ze zaměstnání číslo 5. Proč se podle Leight Brahama manaţeři zdráhají oceňovat své podřízené? manaţeři nemají dostatek empatie jelikoţ je nechválí jejich nadřízení, neumí ani oni uznat dobrou práci přijde jim neefektivní chválit nebo ohodnotit např. věcně či finanční odměnou někoho kdo „jen dělá svojí práci“ nevěnují podřízeným takovou pozornost, aby si všimli, kdo stojí za uznání práci podřízených neznají natolik dobře, aby dokázali rozpoznat normální výkon od nadprůměrného myslí si, ţe můţe být podřízeným podezřelé, kdyţ je budou chválit obávají se toho, ţe na některé podřízené s chválou nebo odměnou zapomenou jsou přesvědčeni, ţe tato úloha přísluší oddělení lidských zdrojů 27 Aby si společnost kvalitní zaměstnance udrţela, popřípadě „nalákala“ zaměstnance nové, musí je motivovat. Největší motivací bude pravděpodobně měsíční plat. Jsou ale i jiné motivace a ne kaţdý zaměstnanec je hnán vidinou peněz.

26

BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007 256s, ISBN 978-80-247-2903-9 (dle kapitol v obsahu) 27 BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007 256s, ISBN 978-80-247-2903-9

23

2. Motivace Nejen najít schopného zaměstnance, ale také si ho vy firmě udrţet, je jeden z nejtěţších manaţerských úkolů. Jednak je pro firmu velmi drahé nové zaměstnance hledat, školit, učit a zapojovat do provozu, ale ţádný zaměstnavatel také nestojí o ztrátu výkonného loajálního zaměstnance. V horším případě by také mohl takový zaměstnanec, odejít ke konkurenční firmě s cenným know how. Co tedy dělat, aby takovýto zaměstnanec – specialista, neodešel? Je potřeba zaměstnance motivovat. „V průzkumech faktorů, které motivují zaměstnance, se nejčastěji vyskytuje mzda, atraktivní práce, moţnosti profesionálního rozvoje, přístup k moderním technologiím. Důleţitou roli v motivaci lidí sehrává také pozice v týmu, image zaměstnavatele a chování nadřízeného.“ 28 Definic na motivaci najdeme nespočetně. Podle www.wikipedia.cz je motivace „psychický proces vedoucí k energetizaci organizmu. Motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosaţení určitého cíle. Vyjadřuje souhrn všech skutečností - radost, zvídavost, pozitivní pocity, radostné očekávání, které podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekonal“. Na www.vedeme.cz si přečteme, ţe: „Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr. Je to interní hnací síla ţenoucí nás k uspokojení našich nenaplněných potřeb. Je to hnací síla, která nás vede k dosaţení osobních a organizačních cílů. Je to vůle něčeho dosáhnout. Lidské chování je téměř vţdy něčím motivováno. Navíc je však ovlivňováno biologickými, kulturními a situačními aspekty.“ Motivace je to, co člověka nutí jednat nebo chovat se tak, jak jedná nebo se chová.29 Velmi zjednodušeně řečeno, motivace je to, kvůli čemu člověk ráno vstane, jeho hnací pohon, to co ho ţene dál a povzbuzuje k lepším výkonům – v našem případě pracovním. Na motivaci má veliký vliv očekávání. Zaměstnanci budou motivováni tehdy, pokud si budou myslet, ţe získají po splnění úkolu něco, po čem touţí. Nebo se také vyhnou negativní reakci. „Motivace je proces zaměřený na budoucnost. Stupeň naší motivace

28 29

http://www.svettisku.cz/buxus/generate_page.php?page_id=932 AMSTRONG, M. Jak být ještě lepším managerem, 1.vyd. Praha: Victoria publishing, a.s., 1995 312s, ISBN 80-85865-66-1

24

závisí do značné míry na tom, jak vnímáme pravděpodobnost, ţe určité chování přinese výsledky, které potřebujeme. Motivace se týká daleko více očekávání neţ uspokojení.“ 30 „Chceme-li, aby lidé pro nás pracovali s úsilím, musíme uváţit dva faktory: Jakou hodnotu má odměna pro jedince ve smyslu uspokojení jeho potřeb jistoty, společenské váţnosti a seberealizace, Pravděpodobnost, ţe z pohledu jedince odměna závisí na jeho úsilí, jinými slovy, jaký vztah očekává mezi svými výkony a svou odměnou. Takţe čím větší hodnota odměn a čím větší pravděpodobnost, ţe kaţdá z těchto odměn závisí na výkonech, tím větší úsilí bude pracovník v dané situaci vyvíjet.“ 31 Pravděpodobně nejznámější motivační teorií je Maslowova hierarchická teorie potřeb. Abraham Herbert Maslow (1908 – 1970) jí zformuloval v USA v roce 1943 a většina autorů je ve svých publikacích o motivaci zmiňuje. Podle této teorie existuje devět vrozených potřeb: biologické potřeby potřeba jistoty a bezpečí potřeba uznání potřeba úcty potřeba vědomí a porozumění estetické potřeby potřeba transcendentna potřeba svobody vyjadřování potřeba sebeaktualizace – rozvoj plného potenciálu 32

30

AMSTRONG, M. Jak být ještě lepším managerem, 1. vyd. Praha: Victoria publishing, a.s., 1995 312s, ISBN 80-85865-66-1, str. 194 31 AMSTRONG, M. Jak být ještě lepším managerem, 1. vyd. Praha: Victoria publishing, a.s., 1995 312s, ISBN 80-85865-66-1, str. 195 32 DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy, 1.vyd. Brno: CP Books, a.s, 2005 284s, ISBN 80-251-0374-9, str. 66

25

Obrázek 2

– Maslowova pyramida potřeb

Zdroj:http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=85:teoriemotivace&catid=65:teorie-motivace&Itemid=214

Kdy se vrchní polovina pyramidy zaměřuje na dosahování potřeb (také tzv. potřeby B = being values) a spodní polovina na odstraňování nedostatků (také tzv. potřeby D = Deficiency needs). Člověk si vţdy uspokojuje potřeby od základu pyramidy a pokračuje směrem nahoru. Je to dáno evolucí. Aţ kdyţ si splní základní potřeby, přechází na potřeby vyšších vrstev. Pokud se mu nebude dařit v niţších - základních vrstvách, vrátí se k nim a vyšší pozice pro něj nebudou v té chvíli důleţité. Pokud člověk neuspokojuje základní potřeby, cítí úzkost. Pokud je ovšem potřeba uspokojena, nepociťuje nic. To je velký rozdíl od uspokojování vyšších potřeb (v tabulce v zelených barvách), které při uspokojení naplňují člověka radostí a jsou právě hnací silou – tedy motivací. 33 Maslowova teorie pomáhá zaměstnavateli motivovat zaměstnance a také vybudovat jejich pozitivní postoj k firmě. Dokazuje, ţe pouhá finanční odměna, ve formě mzdy nestačí. Kromě teorie Maslowa se samozřejmě zrodilo i mnoho dalších, které se zabývají motivací jedince v pracovním procesu. Většina těchto teorií uznává, ţe lidé si utvářejí vlastní 33

http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=85:teoriemotivace&catid=65:teorie-motivace&Itemid=214

26

motivační hierarchie. Znalosti manaţera o tom jak působí jednotlivé motivační faktory na podřízené, je jeho cenná zbraň. „V individuálních hierarchiích motivů nejčastěji nalezneme: peníze, které jsou významným motivem pro většinu lidí. Lidé silně motivovaní penězi jsou pro manaţera snadným objektem řízení. Má-li pro ně vedoucí finance k dispozici, dostane z nich maximum. osobní postavení by se alespoň v jisté míře mělo objevit v motivačním ţebříčku kaţdého pracovníka. Hodně lidí se snaţí uspět kvůli postavení. Na status zaměření pracovníci mají však sklon k intrikám. pracovní výsledky a výkon jsou důleţitým motivačním faktorem u soutěţivých lidí. Lidé, kteří se snaţí v práci vyniknout, jsou motorem kaţdé firmy. přátelství je pro některé lidi víc neţ pracovní výsledky a peníze. Takto zaměření jedinci preferují atmosféru na pracovišti. Neradi se hádají, raději ustoupí. jistota představuje motivaci pro pracovníky, kteří netouţí po mimořádných příjmech ani po vysokém postavení ve firemní hierarchii. Raději se spokojí s málem, hodně se řídí předpisy a neradi riskují. odbornost je rozhodujícím motivem pro pracovníky, kteří preferují svůj profesionální rozvoj. Odborník se především snaţí vyniknout ve své profesi a nedovede si představit, ţe by dělal něco jiného. samostatnost funguje jako motiv u lidí, kteří nad sebou těţko někoho snášejí. Chtějí o všem rozhodovat sami, nemají rádi, kdyţ jim do práce někdo mluví a nakonec si všechno udělají po svém. kreativita působí jako motiv u zaměstnanců, kteří mají potřebu vytvářet něco nového. Tvořiví lidé, dávají přednost práci, při níţ mohou vymýšlet nové věci a řešení. „34 „V personálním řízení firem existuje jistý počet metod, jak pracovníky motivovat k věrnosti ve vztahu vůči zaměstnavateli. Personální poradci obvykle vyjmenovávají některé z nich: slušná a spravedlivá mzda by měla být zaloţena na existujících relacích na trhu práce. Nedělejte obvyklou chybu, ţe podhodnotíte pracovníka, který je často největším zdrojem vašich příjmů.

34

Gustav Konečný, http://www.svettisku.cz/buxus/generate_page.php?page_id=932

27

kreativní pracovníky by měla výše mzdy podněcovat k tvořivým výkonům. Můţe být obtíţné určit napoprvé rovnováhu mezi finanční pobídkou a skutečným tvůrčím výkonem. neţ abyste ztratili klíčového pracovníka, zaplaťte mu raději mírně nad úrovní obvyklou na trhu práce. Zvaţte, jaké náklady by vám vznikly, kdyby vám odešel ke konkurenci. firma by se měla podílet na odborném růstu zaměstnance. Mnozí zaměstnanci chtějí být motivováni pomocí odborných kurzů nebo individuálních plánu rozvoje. nemělo by se zapomínat na obyčejné uznání spolupracovníků. Někdy stačí prosté „děkuji“. Kombinujte veřejné a důvěrné metody motivace zaměstnanců. zaměstnanec nepatří firmě, je především samostatnou osobností. Motivační programy by měly obsahovat také slavnostní příleţitosti k veřejným oceněním, předávaným i za přítomnosti zaměstnancovy rodiny. někteří pracovníci si splní během několika let všechno, čeho lze ve firmě dosáhnout, touţí po změně a nových výzvách a jakákoli motivace ztrácí účinnost. Jste schopni dopředu odhadnout okamţik, kdy vás mnohdy klíčový zaměstnanec opustí, a připravovat včas náhradu?“ 35 Motivace pracovníků je velmi individuální a kaţdý dobrý manaţer by měl vědět, co na jakého podřízeného platí. Dle Maslowovy pyramidy porozumět jejich potřebám. Ať uţ jde o potřebu jistoty, sociální potřeby, být uznávaný, seberealizovat se. Dále by měl manaţer vědět, nejen co potřebují, ale také co chtějí. I kdyţ jim to nebude moci dát, můţe tomu přizpůsobit svůj přístup. Pro některé zaměstnance je motivací zvyšování kvalifikace nebo například získání účasti na řízení podniku. Jako hlavní zdroj motivace by měl manaţer pouţívat finanční odměnu. To proto, ţe peníze pomáhají uspokojit mnoho potřeb zaměstnanců. Ti si za ně mohou koupit co chtějí, zvyšují si tím ţivotní úroveň, vnímají tak úspěch a demonstrují tím své úspěchy jiným – tím si získávají uznání. Na některé zaměstnance platí místo peněz pochvala, uznání, povýšení, pocit ţe jsou důleţití, získají odpovědnost. 36

35 36

Gustav Konečný, http://www.svettisku.cz/buxus/generate_page.php?page_id=932 AMSTRONG, M. Jak být ještě lepším managerem, 1. vyd. Praha: Victoria publishing, a.s., 1995 312s, ISBN 80-85865-66-1, str. 196

28

Vraťme se zpět k velkému vlivu na motivaci, coţ je očekávání. „Odměna bude daleko účinnější, jestliţe lidé budou vědět, co mohou dostat za pilnou a dostatečně kvalitní práci. Proto byste měli: Zajistit jasnou definici vztahu mezi výkonem a odměnou v jakémkoli finančním systému – platbou podle výsledků, provizí nebo podle prémiového řádu, Stanovit svým podřízeným cíle a normy, které jsou dosaţitelné, ale ne příliš snadno, Dát jim na vědomí, ţe jejich úspěchy oceníte chválou nebo speciální odměnou – nesniţujte cenu odměny jejich přílišnou nabídkou, chvalte pouze v odůvodněných případech, Uveďte ve všeobecnou známost, co lidé musí dělat, chtějí-li být povýšeni nebo pověřeni větší odpovědností, Podrobně vysvětlete nejen, co mohou získat, kdyţ si povedou dobře, ale také co nedostanou, kdyţ si povedou špatně. Nejedná se o hrubý projev politiky biče a cukru, ale objasnění faktu, ţe jejich výsledky závisejí na nich.“ 37 Manaţer pro pomoc poznat praktické pořadí motivačních faktorů, můţe sáhnout na příklad po studii A word well spoken (A kind word can make all the diference). „Podle ní jsou nejvýraznějšími faktory pracovní motivace tyto: Manaţeři: o

vysoký výdělek

o

pracovní jistota

o

postup

o

dobré pracovní podmínky

o

zajímavost práce

o

loajalita zaměstnanců

o

taktní jednání

o

ocenění vykonané práce

o

pomoc při řešení osobních problémů

o

pocit „být“ u věci

37

AMSTRONG, M. Jak být ještě lepším managerem, 1. vyd. Praha: Victoria publishing, a.s., 1995 312s, ISBN 80-85865-66-1, str. 197

29

Zaměstnanci o

zajímavá práce

o

ocenění vykonané práce

o

pocit „být“ u věci

o

pracovní jistota

o

vysoký (dobrý) výdělek

o

postup

o

dobré pracovní podmínky

o

loajalita manaţerů

o

taktní jednání

o

pomoc při řešení osobních problémů“ 38

38

STÝBLO, J. Personální management, vyd.Praha: Grad, a.s., 1993 334s, ISBN 80-85424-92-4, str. 162

30

3. Praktická část – Výzkum Cílem mé bakalářské práce je zjistit, zda lze motivací dosáhnout u zaměstnanců vyšší pracovní výkonnosti. Jelikoţ je téma mé práce péče o zaměstnance, budu zjišťovat, zda na zaměstnance působí jako motivace nabídka benefitů a dalších výhod nabízených ze strany zaměstnavatele. Dále bych ráda zjistila, zda si péči o zaměstnance zvyšují zaměstnavatelé svou prestiţ.

3.1. Metodika práce Informace pro teoretickou část mé bakalářské práce jsem čerpala z odborné literatury a internetových zdrojů. Nejdůleţitějším prvkem části praktické, byla tvorba dotazníku. Před konečnou verzí jsem mezi několik kolegů rozdala cvičné verze dotazníků, jako pilotáţ, abych zjistila, jak budou respondenti otázkám rozumět a zda budou odpovědi dostačující. Také jsem dotazník konzultovala s několika lidmi, kteří ve společnosti T-Mobile nepracují, abych zjistila nezaujatý pohled na otázky. Tím jsem se dostala k odstranění několika otázek, které by mě vedly jiným směrem, neţ jsem chtěla. Také jsem si díky názorům těchto osob uvědomila, ţe u některých otázek, je jen omezená volba odpovědí, která by nemusela být dostačující a u některých převyšovala nabídka „negativních“ odpovědí před pozitivní nebo neutrální. Po rozdání dotazníků zaměstnancům společnosti T-Mobile v Lounech se mi vrátilo 72 plně vyplněných dotazníků. Pro úplnost některých údajů a pro zjištění dalších informací, které vyplynuly aţ v průběhu zpracovávání dat z dotazníků, jsem pouţila osobní rozhovor. Znamenalo to sice větší časovou náročnost, ale pro úplnost dat to bylo nezbytné. Zvolená skupina respondentů jsou tedy zaměstnanci společnosti T-Mobile Czech republic v Lounské pobočce. Výběr respondentů byl čistě náhodný s ohledem na ochotu dotazník vyplnit. Lounská pobočka slouţí jako zákaznická podpora po telefonu, tedy jako infolinka. Najdeme zde také oddělení IT, oddělení stíţností, oddělení technické podpory a administrativní pracovníky. Z čehoţ dvě největší oddělení jsou infolinka a oddělení technické podpory, coţ jde také z poměru odevzdaných dotazníků vyčíst – mají největší zastoupení.

31

Budovu společnosti T-Mobile najdeme v Lounech na Komenském náměstí 2540. K zpracování údajů z výzkumného šetření jsem pouţila tabulkový editor Microsoft Excel, který mi ulehčil práci se zpracováním odpovědí z dotazníků a také ke tvorbě tabulek a grafů. Celkově jsem ke zpracování mé bakalářské práce pouţila Microsoft Word a k vyhledávání na internetu Windows Internet Explorer.

3.2 Představení společnosti T-Mobile

Obrázek 3 –logo společnosti T-Mobile zdroj: www.t-mobile.cz

T-Mobile podle www.wikipedie.cz „T-Mobile je nadnárodní skupina operátorů mobilních telefonních sítí, vlastněna německou korporací Deutsche Telekom. T-Mobile rozšiřuje své působení skupováním operátorů v jednotlivých zemích. T-Mobile finančně podporuje sport, např. cyklistický tým T-mobile Team, rakouskou první fotbalovou ligu T-Mobile Bundesliga a je také oficiálním sponzorem českého fotbalového týmu. V roce 2006 sponzoroval také fotbalové mistrovství světa 2006 FIFA World Cup v Německu.“39 Společnost T-Mobile byla v České republice zaloţena v roce 1990. Sídlo pro Českou republiku je Praha 4 – Chodov, Tomíčkova 2144/1. Od prvního dne zaloţení, klade společnost T-Mobile velký důraz na kvalitu nabízených sluţeb, skvělou péči o zákazníky (speciálně na call centru – tedy Inko linka společnosti), korektní chování k zaměstnancům, obchodním partnerům i ţivotnímu prostředí. Velmi hrdá můţe být společnost T-Mobile mimo jiné i na ocenění VIA Bona 2009 za zapojování zaměstnanců do dárcovství a dobrovolnictví. 40

39 40

http://cs.wikipedia.org/wiki/T-mobile http://t-press.cz/tiskove_zpravy/2010/1063/

32

To dokazuje na příklad i tím, ţe svým zaměstnancům jednou za rok nabízí tak zvaný Den pro dobrý skutek, kdy zaměstnancům platí celý den, tak jako by byli v práci a zaměstnanci tento den tráví pomocí tomu, koho si ze seznamu potřebných sami vyberou. Dalším důkazem můţe být sbírka zaměstnanců na Haiti postiţené zemětřesením v lednu 2010. Zaměstnanci mohli pouhým „kliknutím“ zvolit částku, kterou chtějí darovat a tu jim později zaměstnavatel strhl z výplaty. Celkovou částku větší neţ 500.000,- Kč společnost zdvojnásobila a tím poslala na Haiti přes jeden milion Českých korun. „ V Česku vlastní T-mobile stejnojmennou mobilní síť. Tu začala roku 1996 pod jménem Paegas provozovat firma RadioMobil (společná firma Českých radiokomunikací a Deutsche Telekom prostřednictvím konsorcia Mobil B.V.). Síť začala fungovat jiţ na digitálním standardu GSM (na rozdíl od společnosti Eurotel, která od roku 1991 provozovala síť na starším analogovém systému NMT). Název sítě Paegas byl pouţívánspolečností RadioMobil, a.s. aţ do roku 2002, kdy konsorcium Mobile B.V. (majoritu v tomto konsorciu drţí Deutsche Telekom) koupilo od Českých radiokomunikací část akcií a navýšilo svůj podíl ve společnosti nyní na celkových 60,77%, České radiokomunikace se staly minoritním akcionářem. Název sítě se z Paegas na T-mobile změnil prakticky okamţitě, společnost se přejmenovala na nynější název TMobile Czech Republic, a.s. aţ o rok později. V roce 2005 T-Mobile získal prvenství v počtu aktivních zákazníků (počet aktivních SIM karet). V červnu 2005 udával operátor počet 4,46 milionů aktivních zákazníků. Na konci roku 2005 své prvenství opět ztratil, kdyţ Eurotel vykázal 4,68 milionů klientů – zhruba o 50 000 více, neţ měl ve stejné době T-Mobile. V březnu 2007 udával T-Mobile počet zákazníků na 5,05 milionů, v prosinci 2008 je to jiţ 5,42 milionů zákazníků.“ 41

3.2.1 Zaměstnavatel roku „Ocenění Zaměstnavatel roku je svým rozsahem, regionálním rozměrem i počtem účastníků a kategorií ojedinělé v rámci České republiky. Jiţ sedm let se zaměřuje na hodnocení personální práce jednotlivých společností. Novým generálním partnerem od roku 2009 se stává společnost Sodexo Pass Česká republika. Zároveň společnost Sodexo

41

http://cs.wikipedia.org/wiki/T-mobile

33

věnuje jako hlavní výhry do soutěţe systém Cafeteria mojeBenefity.cz . Vítězem hlavní kategorie se stala společnost Hewlett-Packard „42

Pořadí soutěţe Zaměstnavatel roku 2009: 1) Hewlett-Pakard s.r.o. 2) T-Mobile Czech Republic a.s. 3) Telefónica O2 Czech Republic a.s. 4) Skanska CS a.s. 5) Robert Bosch, spol. s.r.o. 6) RWE 7) ŠKODA AUTO a.s. 8) AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group 9) Česká spořitelna a.s. 10) Daikin Device Czech Republic s.r.o. „Titul Zaměstnavatele roku kaţdoročně uděluje odborná porota, která vybírá z 50 společností z celé České republiky. V roce 2008 jsme obdrţeli hlavní cenu v kategorii Zaměstnavatel roku 2008, a také o rok později se nám podařilo vyjít ze stejné soutěţe vítězně. Spolu s uhájením 2. místa v hlavní kategorii Zaměstnavatele roku 2009 jsme si odnesli cenu Projekt roku 2009 (za Program podpory zdraví a bezpečnosti zaměstnanců) a rovněţ HR osobnost roku 2009, kterou se stala Barbora Stejskalová, Výkonná ředitelka úseku lidských zdrojů.“

42

www.zamestnavatelroku.cz

34

3.3 Zaměstnanecké výhody „Váţíme si práce všech našich zaměstnanců. Abychom je motivovali k nejvyšším výkonům, snaţíme se o jejich maximální spokojenost. Proto jim poskytujeme širokou škálu nadstandardních zaměstnaneckých výhod, od zdravotní péče přes materiální výhody po moţnosti osobního rozvoje. Tyto výhody mohou vyuţít při práci i ve volném čase.“ „Cílem naší společnosti a nároky kladené na naše zaměstnance jsou vysoké a proto jim nabízíme nadstandardní balíček zaměstnaneckých výhod a pracovních pomůcek. Díky této nabídce mohou ve volném čase načerpat další síly pro plnění obtíţných úkolů. Kromě toho nám však benefity pomáhají přilákat a udrţet ty nejlepší zaměstnance. Mezi výhody nabízené všem zaměstnancům patří: Systém volitelných benefitů Cafeteria Penzijní připojištění/bankovní produkty Osobní vzdělání a rozvoj Zaměstnanecké telefony a jiné pracovní pomůcky Zdravotní péče 5 týdnů dovolené a osobní volno Stravovací poukázky Slevy na nákup zboţí a sluţeb Letní a zimní zaměstnanecké párty i mimořádné oslavy výjimečných událostí pro zaměstnance“ 43

3.3.1. Systém volitelných benefitů Cafeteria: kaţdý zaměstnanec má nárok vyčerpat 10.000 Kč převedených do 10.000 bodů, které mohou být proměněny do celé škály poukazů nebo výhod. Dají se objednávat z kategorií Volný čas, Zdravotní péče, Vzdělání a rozvoj, Sociální mix, Rodina a domácnost a Finanční sluţby, a to v rámci ročního rozpočtu 10.000 bodů. To je 834 bodů za kalendářní měsíc. Pro zaměstnance, kteří nastoupí nebo ukončí pracovní poměr v průběhu roku, je tato částka poměrně krácena.

43

http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/zamestnani/zamestnaneckevyhody

35

Do kategorie Sociální mix je vţdy zařazeno i několik nadačních fondů, kterým lze zaslat z účtu bodů finanční příspěvek. Pojištění odpovědnosti za škodu způsobenou při výkonu zaměstnání pro ty zaměstnance, kteří se chtějí chránit proti následku škod způsobené zaměstnavateli. Z tohoto důvodu byla do kategorií Cafeterie přidána kategorie Finanční sluţby. Nejefektivnějším řešením se zdá být proplácení bodů v poukázkách Ticket Multi. Tato poukázka v sobě zahrnuje poukázky Tiket Sport a Kultura, Tiket Holiday, Tiket Medica, Tiket Academia a Tiket Kids. Ty umoţňují vyuţití všech těchto sluţeb u kteréhokoliv ze smluvních partnerů společnosti Accor Service CZ v oblasti sportu, relaxace, kultury, cestování, péče o zdraví, vzdělávání atd. Daný zaměstnanec pak jiţ není vázán čerpat například pernamentku v místě bydliště, ale můţe je pouţít po celé České republice, například při výletech. Tento benefit nepodléhá zdanění a odvodům pojistného. Zaměstnanci mají také moţnost navrhnout nového dodavatele do programu Cafeterie. Firma pak sama povede obchodní jednání se společnostmi splňující kritéria. Stalo se proto nejednou, ţe se do programu Cafeterie zapojil i některý z bývalých zaměstnanců T-Mobile, který začal podnikat v oborech Fitness, solárium, cestovní kancelář, restaurační zařízení atd. 44

3.3.2. Penzijní připojištění a bankovní produkty „Všichni zaměstnanci, kteří pracují pro společnost déle neţ jeden rok, mají nárok na měsíční příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění ve výši 3% jejich hrubé mzdy bez nutnosti vlastního příspěvku. Dále nabízíme svým zaměstnancům ve spolupráci s několika bankovními ústavy rozmanitá zvýhodnění v oblasti bankovních sluţeb (např. vedení účtu na rok zdarma, zvýhodněné podmínky pro hypoteční úvěry, kreditní karty atd.).

3.3.3. Zaměstnanecké telefony a jiné pracovní pomůcky Všichni zaměstnanci mají nárok na sluţební mobilní telefony, které slouţí jako pracovní pomůcka. Umoţňují zaměstnancům ve své práci vyuţívat nejmodernější dostupné technologie a seznamovat s nimi své přátelé a známe.

44

Čerpáno z intranetu společnosti T-mobile

36

Kromě zaměstnaneckých telefonů je samozřejmostí nadstandardní úroveň ostatních pracovních pomůcek (vybavení IT) a moderní pracovní prostředí.“ 45 Kaţdý zaměstnanec má nárok na nový telefon, jako pracovní pomůcku, jednou za jeden aţ dva roky a to dle skupiny, do které mobilní telefon patří – čím modernější a draţší telefon, tím vyšší skupina a tedy delší doby nároku na nový mobilní telefon. Tento telefon si pak můţe, po uplynutí doby odkoupit do soukromého vlastnictví a to za velmi symbolickou cenu 50,- Kč. Dále mají zaměstnanci moţnost vyuţít tak zvaných „poolových“ telefonů a přístrojů. V podstatě si ze všech dostupných přístrojů a aparátů mohou zapůjčit, co potřebují nebo je zajímá a to jednak pro lepší znalost a pozdější případný popis telefonů a přístrojů zákazníkovi nebo pro jejich osobní chuť, poznat nové a moderní přístroje. Takto si také mohou zapůjčit na příklad notebook a vyzkoušet různá datová zařízení určené na internetové připojení. Zvláště telefonním asistentům, ve společnosti T-mobile se jim říká agenti, to velmi pomáhá, při řešení problémů s internetem se zákazníkem po telefonu. Mohou tak zákazníka navést k instalaci nebo k jinému řešení, které je potřeba.

3.3.4. Zdravotní péče „Všichni zaměstnanci a jejich rodinní příslušníci mohou vyuţívat zdravotních center Medicover a Santé – bezplatnou zdravotní péči v rozsahu zdravotního pojištění u praktických i odborných lékařů, špičková zdravotnická zařízení v největších městech ČR, odbornou péči smluvních lékařů v regionech, nepřetrţitý telefonický dispečink pro okamţité konzultace a výjezdy lékaře, ordinaci lékaře společnosti Santé v budově Tmobile v Praze.“ 46 Společnost T-Mobile vyţaduje vstupní lékařské prohlídky a pak pravidelné lékařské prohlídky jednou ročně, kam zaměstnance společnost Santé automaticky objednává k lékařům v okolí bydliště nebo míst zaměstnání.

3.3.5. Slevy na nákup zboží a služeb „Kromě slev poskytovaných společností na produkty T-Mobile (telefony, příslušenství) v tuto chvíli nabízíme několik desítek partnerů, jejichţ produkty a sluţby si mohou naši zaměstnanci koupit s výraznými slevami. Mezi tyto naše partnery patří restaurace, 45

http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/zamestnani/zamestnaneckevyhody http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/zamestnani/zamestnaneckevyhody

46

37

kosmetické salóny, fitness centra, kina, obchody s výpočetní technikou, jazykové školy atd.“47

3.3.6. Vzdělání a profesní rozvoj Vzdělání a rozvoj zaměstnanců je pro společnost T-mobile velmi důleţité a přikládají jim vysokou prioritu. Hned po nástupu do zaměstnání absolvují zaměstnanci tak zvaný základní trénink, kde se naučí základní věci, práce s aplikacemi ale také tak zvané „orientační dny“, kde se mají moţnost se společností seznámit. Získat přehled o tom, jak mezinárodní společnost funguje, seznámit se s firemní kulturou, pravidly, organizační strukturou a podobně. Společnost T-Mobile zajišťuje zaměstnancům mnohá školení pro profesní růst, zdokonalení odborných znalostí a dovedností, ale také pro jejich osobní rozvoj. Dále nabízí moţnosti externího vzdělávání a podporuje zaměstnance při zvyšování kvalifikace například studiem vysoké školy. V případě, ţe je studijní obor přínosný pro společnost úhradou školného nebo příspěvkem na něj. Nabízí zaměstnancům také studijní volno. V případě, ţe studium vysoké školy, přinese společnosti uţitek, je toto studijní volno placené. V případě, ţe se studijní obor s proudem společnosti neshoduje, má zaměstnanec nárok na studijní volno neplacené a to aţ do maxima 16 dní za kalendářní rok. Skvělým nástrojem pro vzdělávání je také e-learning – multimediální interaktivní aplikace, kde spojením grafiky, mluveného slova a testů, můţe samostudiem zaměstnanec doplnit své vědomosti přímo z firemního intranetu. Zájemci o studium Anglického jazyka, mají moţnost formou e-learningu, intenzivních kurzů nebo vyuţít příspěvků na studium v rámci programu Cafeterie. Zaměstnancům na Roztylech je k dispozici knihovna. Zaměstnanci v Lounech mají moţnost vyuţívat Lounské knihovny a to zcela zdarma, pro prokázání, ţe jsou zaměstnanci společnosti T-mobile. 48

3.3.7. Akademie interních trenérů „vyuţíváme zkušeností vlastních zaměstnanců pro rozvoj ostatních. Akademie zastřešuje cca čtyřicítku našich interních trenérů. Akademie se stará o jejich trénink,“koučink“, hodnocení a další růst a především pak o zajištění optimálních podmínek k trenérské práci, 47 48

http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/zamestnani/zamestnaneckevyhody Čerpáno z intranetu společnosti T-Mobile

38

o vysokou kvalitu interně realizovaných tréninků a o dobré jméno interních trenérů ve společnosti. Kromě interních produktů a procesů školí naši trenéři i 16 programů z oblasti tzv. obecného rozvoje.“ 49

3.3.8. Naše základní principy „Naše základní principy jsou společné pro všechny členy skupiny T-mobile, vychází z globální mise a dělí se do šesti oblastí: Klademe důraz na jednoduchost/ We value simplicity Spokojenost zákazníků je naší hnací silou/ Customer delight drives action Jednotná společnost – jediná strategie vedoucí k vítězství / One company – the only winning strategy Rozvíjíme svůj lidský potenciál / Grow our people Pravdu říkejte nahlas a to celou / Be vocal about the truth – the whole truth Já jsem T-Mobile – se mnou můţete počítat / I am T-mobile – count on me“ 50

3.3.9. Mr. Pinky Pan Pinky je růţová postavička, převlékající se někdy za pana doktora, která má v TMobile na starosti zdraví zaměstnanců. Dvakrát do roka pořádá Den zdraví, kdy zahrne zaměstnance vitamíny ve formě čerstvého ovoce, dţusem, rozpustnými vitamíny a podobně. Tento den je ale také průvodcem toho, jak se starat o tělo a zdraví. Zaměstnanci si u odborníků, kteří společnost navštíví, mohou nechat změřit tlak, cholesterol, průchodnost ţil, kvalitu zraku, kuřáci poškození plic, u koţních specialistů se poradit o pleti a podobně.

49

http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/zamestnani/zamestnaneckevyhody

50

http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/zamestnani/zamestnaneckevyhody

39

4. Vyhodnocení dotazníků Nedílnou součástí mé bakalářské práce je dotazníkové šetření na téma Péče o zaměstnance ve společnosti T-mobile. V této části se dostáváme k vyhodnocení průzkumu. Dotazník obsahoval 22 otázek, z nichţ pouze 2 otázky byly poloţeny tak, ţe bylo potřeba odpověď vypsat. U ostatních otázek, měli respondenti moţnost odpověď vybrat z nabízených a zaškrtnout. Celkový počet respondentů byl 72. Tento počet respondentů odpovídá cca 3% všech zaměstnanců společnosti T-Mobile. Ze zaměstnanců pracujících v Lounské pobočce je to poměr 17,5 %. Rozbor jednotlivých otázek, je pro lepší přehlednost upraven do tabulek či grafů. Dotazník samotný přikládám jako přílohu číslo 1. Otázka č. 1 – Pohlaví Touto otázkou jsem chtěla zjistit poměr ţen a můţu, kteří dotazník vyplnili. Jak budeme sledovat dále, chtěla jsem zjistit, zda má pohlaví vliv na výběr a vyuţití benefitů. Muţů odpovědělo 34 a ţen 38.

graf 1 – pohlaví respondentů

Otázka č. 2 – Jak dlouho pracujete ve společnosti T-Mobile Respondenti měli na výběr z odpovědí: a) Méně neţ rok b) 1 – 3 roky c) 4 – 5 let d) Déle neţ 5 let 40

Kdy počet odpovědí byl: Jak dlouho pracujete u společnosti T-Mobile Méně neţ rok

9

12,5 %

Jeden aţ tři

39

54 %

Čtyři aţ pět

8

11%

Déle neţ pět let

16

22,5 %

Tabulka 2 - jak dlouho pracujete u společnosti T-Mobile?

otázka č. 2 - Jak dlouho pracujte u společnosti méně než rok

1 - 3 roky

23%

4 - 5 let

déle než 5 let

12%

11% 54%

graf 2 – jak dlouho pracujete u společnosti T-Mobile?

Z odpovědí je patrné, ţe největší skupinu tvoří zaměstnaní ve firmě jeden aţ tři roky, coţ je logické – mladší věková kategorie by musela do firmy nastoupit jiţ na střední škole, aby zde mohli být tak dlouho zaměstnáni. Překvapující ale je, ţe ve starších skupinách je zastoupení o dost niţší. To potvrzuje i sdělení HR oddělení o tom, ţe fluktuace ve firmě je velká. Přesná čísla bohuţel pro tuto práci nemohu pouţít na přání společnosti T-Mobile.

41

graf 3 – pracující respondenti ve firmě déle než 5 let

Otázka č. 3 – Věková kategorie respondentů Výběr odpovědí byl: a) Osmnáct aţ dvacet let b) Dvacet jedna aţ dvacet pět let c) Dvacet šest aţ třicet let d) Třicet jedna aţ čtyřicet let e) Více neţ 40 let Odpovědi byly následující: Váš věk je 18 – 20 let

6

8,25 %

21 – 25 let

28

39 %

26 – 30 let

19

26 %

31 – 35 let

12

17,25 %

35 – 40 let

4

5,5 %

Více neţ 40 let

3

4%

Tabulka 3 – věková kategorie respondentů

Největší zastoupení má kategorie 21 – 25 let, na druhém místě je 26 – 30 let, třetí místo má kategorie 31 – 35 let. V dalších otázkách se zaměříme mimo jiné i na to, jestli má věk vliv na výběr a preference benefitů.

42

graf 4 – věková kategorie respondentů

Otázka č. 4 – Na kterém oddělení ve společnosti T-Mobile pracujete? Pro nedostatek času zaměstnanců na administrativních a IT odděleních, jsem získala zastoupení jen ve 3 kategoriích: Na kterém oddělení ve společnosti T-Mobile pracujete? Infolinka

40

55,5 %

Administrativa

0

0%

IT

0

0%

TDMS

31

43 %

Jiné oddělení

1

1,5 %

Tabulka 4 - Na kterém oddělení ve společnosti T-Mobile pracujete?

Kdy oddělení TDMS je oddělení Technické, datové a multimediální podpory, ve společnosti známé jako oddělení technické podpory. Je přirozené, ţe největší má zastoupení Infolinka, kdyţ Lounská budova je budovou Call centra.

43

graf 5 – Na kterém oddělení ve společnosti T-Mobile pracujete?

Otázka č. 5 – Kdyby nebylo benefitů, pracovali byste tu? V nabídce ANO a NE odpovídali respondenti takto:

graf 6 – kdyby nebylo benefitů, pracovali byste tu?

Tedy 57 zaměstnanců odpovědělo ANO a tvoří tím 79,2 % odpovědí. Odpověď NE zvolilo 15 zaměstnanců a tvoří 20,8 % odpovědí. Z odpovědí tedy vyplývá, ţe nabídka benefitů je pro zaměstnance důleţitá, ale ve společnosti T-mobile by pracovali i bez nich. Moţná je tento fakt ovlivněný i finanční krizí a nedostatkem pracovních míst v tomto kraji. Mimo místních Lounských obyvatel sem dojíţdí zaměstnanci z Mostu, Ţatce, Chomutova, Litoměřic, Lovosic atd. Celkově je v Ústeckém kraji míra nezaměstnanosti 12,5 – 15%.

44

V jednotlivých městech pak: (Výsledky jsou ze statistiky Ministerstva práce a sociálních věci za leden 2010) Město

% nezaměstnanosti

Louny

12,4 %

Most

17,0 %

Chomutov

13,7 %

Litoměřice

12,1 %

Tabulka 5. Zdroj: http://portal.mpsv.cz

Jedná se tedy o kraj s největší nezaměstnaností. Společnost ani v době krize nepřistoupila ke zrušení některých benefitů. Snaţila se ušetřit v jiných oblastech a tak i kdyţ zaměstnanci změnu a „šetření“ pocítili, nebylo to v ţádném případě ze strany benefitů. Coţ byl i trend celé České republiky jak potvrzuje i článek ve Finančních novinách: „ Benefity zaměstnancům zůstávají i v době krize, vyplývá z průzkumu vlivu finanční krize na strategii v personalistice, který na přelomu ledna a února (pozn. Jedná se o rok 2009) uskutečnila poradenská firma Merces. Změny v tomto ohledu podle něj neplánuje 71 procent firem v Česku. Na 62 procent společností ale bude sniţovat náklady personálního oddělení. Průzkumu se zúčastnilo téměř 100 společností z různých regionů a průmyslových odvětví. „ 51

Otázka č.6 – už jste někdy uvažovali o odchodu z firmy? Tato otázka byla spíše doplňková. Zajímalo mě, kolik lidí jiţ uvaţovalo odchodu firmy, ale i nadále v ní očividně zůstávají. Výsledek byl překvapující. O odchodu z firmy uvaţovalo jiţ 49 dotazovaných a pouze 23 neuvaţovalo. To je 68% respondentů, coţ je obrovské číslo.

51

http://www.financninoviny.cz/kariera/zpravy/firmy-zachovavaji-zamestnancum-benefity-i-v-dobekrize/372089&id_seznam=

45

graf 7 – už jste někdy uvažovali o odchodu z firmy?

Otázka č.7 – Věděli jste o benefitech, které firma nabízí ještě před nástupem do společnosti? Zde jsou odpovědi téměř vyrovnané. O benefitech vědělo před nástupem do zaměstnání 32 respondentů, nevědělo o nich 40 respondentů.

graf 8 – věděli jsme o benefitech, ještě před nástupem do společnosti?

Od toho se odvíjí otázka číslo 8. Zajímalo, kolik uchazečů o zaměstnání ve společnosti TMobile bylo motivováno benefity. Společnost T-Mobile si na nich zakládá a proto je kdokoli

z uchazečů můţe najít přímo na stránkách společnosti T-mobile u aktuální

nabídky zaměstnání.

46

Otázka č. 8 – pokud ANO, byla to pro vás motivace k tomu, abyste se o práci ucházeli? Z 32 kladných odpovědí, tedy Ano, o benefitech společnosti T-mobile jsem věděl jiţ před nástupem do zaměstnání, odpovědělo 22, ţe to pro ně byla motivace k tomu, aby se o práci ucházeli. Pouze pro 10 z nich to motivace nebyla.

graf 9 – Byla pro Vás nabídka benefitů motivací k zájmu o tuto pozici?

Přeskočme nyní k otázce číslo 13, která navazuje na předchozí otázky. Jak moc ovlivňují benefity zájem o pozici o kterou zájemci ţádají?

Otázka č. 13 – Je pro Vás nabídka benefitů před nástupem do nového zaměstnání důležitá? Respondenti mohli vybírat z této nabídky odpovědí: a) Vůbec b) Trochu c) Dost d) Podle nabídky benefitů se rozhoduji

47

Odpovědi dopadly takto: Je pro Vás nabídka benefitů před nástupem do nového zaměstnání důležitá? vůbec

13

18 %

trochu

44

61 %

dost

12

16,7 %

3

4,3 %

Podle

nabídky

benefitů

se

rozhoduji Tabulka 6– Je pro vás nabídka benefitů před nástupem do zaměstnání důležitá?

graf 10 – Je pro vás nabídka benefitů před nástupem do zaměstnání důležitá?

Je jen 18% dotazovaných, pro které není nabídka benefitů, před nástupem do zaměstnání, respektive před ţádostí o zaměstnání, důleţitá ani trochu. O tom, ţe je to trochu důleţité, se podělilo 61% dotazovaných. Při osobních pohovorech jsem se dozvěděla, ţe je to pro mnohé z nich uţ jen „třešnička na dortu“. O práci ve společnosti T-Mobile měli zájem proto, ţe je to velká, nadnárodní, stabilní společnost a její platové podmínky jsou vzhledem k regionu nadstandardní. To ţe firma nabízí také velkou škálu benefitů, je příjemné ale ne zcela rozhodující. Pro některé respondenty byla škála benefitů dokonce milým překvapením aţ po nástupu do pracovního poměru (dříve o něm nevěděli). 48

Proto jsem v další otázce zjišťovala, jak moc si zaměstnanci práce u společnosti T-Mobile cení. Otázka č. 11 – Práce u společnosti T-Mobile: Nabídka byla ze 6 odpovědí: a) Si cením b) Jsem tu rád c) Mám menší výhrady, ale zůstávám d) Přemýšlím o odchodu e) Jsem tu jen proto, ţe jinde mě nevzali f)

Jsem jiţ pevně rozhodnut odejít

Práce u společnosti T-Mobile: Si cením

17

23,6 %

Jsem tu rád

14

19,6 %

Mám menší výhrady, ale zůstávám

30

41,6 %

Přemýšlím o odchodu

7

9,7 %

Jsem tu jen proto, ţe jinde mě nevzali

0

0%

Jsem jiţ pevně rozhodnut odejít

4

5,5 %

Tabulka 7 – Jak si ceníte práce u společnosti T-Mobile?

49

graf 11 – Jak si ceníte práce u společnosti T-Mobile?

I kdyţ tento průzkum ukázal, ţe 5,5 % dotazovaných je pevně rozhodnuta ze společnosti T-Mobile odejít, je příjemné zjistit, ţe 23,6 % respondentů si práce cení a 19,6 % odpovědělo, ţe je ve firmě rádo. Ţádným překvapením není, ţe 41,6 % odpovídajících zvolilo jako odpověď, ţe mají malé výhrady, ale ve firmě zůstávají. Kaţdý máme občas v zaměstnání výhrady, kaţdý máme dny, kdy máme chuť všeho nechat a odejít. Ale také si nakonec uvědomíme, ţe jsme vlastně spokojeni, tam kde jsme a nic není tak horké, jak se uvaří. Proto si myslím, ţe jde o úplně zdravý reálný výsledek. Další otázky dotazníku jsou jiţ přímo zaměřeny na konkrétní benefity společnosti TMobile. Jak je jiţ popsáno v kapitole o benefitech společnosti T-Mobile, jedním z nich je Cafeterie. Zde má moţnost zaměstnanec proměnit 10.000 bodů na hodnotu 10.000,- Kč ve formě poukazů, dárkových poukazů, Flexi pasů, SODEX poukazů atd. Zajímalo mě tedy, na co těchto 10.000 bodů zaměstnanci pouţívají nejčastěji. Otázka č. 9 - Na co nejčastěji využíváte 10.000,- z Cafeterie? Toto je jedna ze dvou otázek, kde respondenti neměli výběr odpovědí. To nebylo moţné proto, ţe těchto způsobů vyuţití můţe být aţ stovky. Někteří odpovídali obecně např., ţe vyuţívají tuto částku formou Flexi Pasů, někteří ale odpověděli, za co přímo Flexi pasy později proměňují. Graf je uveden v počtech odpovědí. 50

graf 12 – na co využíváte Cafeterii nejvíce

Otázka č. 10 – Jakým způsoben 10.000 z Cafeterie využíváte? Proto abych se dozvěděla, jak vyuţívají zaměstnanci výběr z Cafeterie nejvíce, jsem jim dala nabídku odpovědí: a) Na ráz b) Postupně v průběhu roku c) Nevyuţívám 10.000 z Cafeterie využívám většinou: Na ráz

23

32 %

Postupně v průběhu roku

45

62,5 %

nevyuţívám

4

5,5 %

Tabulka 8 - časový způsob využití bodů z Cafeterie

V grafu udávám výsledky v modrých číslech dle počtu odpovědí a v červených číslech dle procent odpovědí.

51

graf 13 –časový způsob využití bodů z Cafeterie

Body z Cafeterie nevyuţívají pouze ti zaměstnanci, kteří na něj ještě nemají nárok, nebo neměli moţnost tento bendit vyuţít. Nárok na něj mají pouze zaměstnanci po zkušební době. Tedy úplný nováček na něj nárok nemá. Pokud zaměstnanec nastoupí v průběhu roku, nebo v průběhu roku jeho zkušební doba skončí, má nárok na poměrnou část bodů, dle měsíců zbývajících do konce roku od doby, kdy zkušební doby skončila. Pokud by zaměstnanec vybral všechny body, ale nakonec neodpracoval celou dobu do konce roku, protoţe by skončil jeho pracovní poměr, zbytek bodů, na které by tím uţ neměl nárok, by mu byly naúčtovány do poslední výplaty v poměru 1 bod = 1 Kč.

V otázkách 16 až 24 jsem zjišťovala oblibu a vyuţití jednotlivých benefitů jiných neţ je Cafeterie. Ptala jsem se na vyuţití těchto benefitů: a) Stravenky b) Mobilní telefon c) Volné minuty, SMS a MMS d) Sick day e) Extra 5 dní dovolené f)

Lékařská péče SANTE

g) Cafeterie h) Sleva na produkty T-Mobile i)

Sleva na sluţby T-Mobile 52

Respondenti měli na výběr z těchto stupňů hodnocení: a) Velmi důleţité b) Důleţité c) Spíš nedůleţité d) Vůbec není důleţité

graf 14- oblíbenost jednotlivých benefitů

Z grafu je patrné, ţe největší oblibu má extra 5 dní dovolené, za velmi důleţitý benefit ho uvedlo 40 dotazovaných. Na druhém místě v oblíbenosti se drţí mobilní telefon, kteří zaměstnanci dostávají jako pracovní pomůcku a po určité době si ho mohou odkoupit za 50 Kč do svého vlastnictví. Mobilní telefon, jako pracovní pomůcku, dostanou zase nový, dle svého výběru. Jako velmi důleţitý ho uvedlo 37 dotazovaných. Další místa obsadily volné minuty, SMS a MMS (33 odpovědí) a stravenky (32 odpovědí). Překvapivě, nadstandardní lékařská péče Santé, moc oblíbená není. Tedy benefit, který by se jinde ve světě, na příklad ve Spojených státech Amerických povaţovali za nejdůleţitější a je většinou podmínkou přijetí zaměstnání, není v České republice doceňován. Je to samozřejmě dané tím, ţe zdravotnictví v ČR funguje zatím jinak neţ např. ve zmíněné USA. V preventivních prohlídkách zaměstnanci vidí spíše obtěţování a časové vytíţení (i kdyţ si je většina vyřizuje v pracovní době). A další péči nevyhledávají, protoţe jí 53

nepotřebují. Tím samozřejmě nedokáţou její přínos řádně ohodnotit. Jako zajímavost přikládám informaci, ţe ze 7 účastníků, pro které je lékařská péče velmi důleţitá, je 5 z nich ţen a jen 2 jsou muţi. Dle očekávání se na posledních místech oblíbenosti umístily slevy na produkty společnosti T-Mobile a na sluţby společnosti T-Mobile. A o i přes to, ţe jich spousta zaměstnanců vyuţívá. Jedná se hlavně o 50% slevu veškerých balíčků na volání, na internet domů pro soukromé účely atd. Překvapilo mě ale, ţe dva dny Sick day, které si mohou zaměstnanci vybírat za kaţdý rok, obsadil aţ páté místo. V druhé polovině minulého roku došlo v rámci šetření k tomu, ţe nové pravidlo povolovalo Sick day vyuţít aţ po vybrání celé dovolené. Vzneslo to velkou vlnu nespokojenosti a v letošním roce, kdyţ se pravidla vrátila ke starým, tedy sick day si mohou vybírat jak potřebují, mě zaráţí, ţe je velmi důleţitý jen pro 22 účastníků průzkumu. V počtu 72 dotazníků byl jen jeden, který u všech benefitů zaškrtl, ţe jsou pro něj velmi důleţité všechny uvedené benefity. Tento respondent byl muţ. Aţ na šestém místě se v oblibě ukázala Cafeterie, coţ se ale nepotvrzuje v poslední otázce dotazníku. Otázka č. 23 – který benefit by vám nejvíce chyběl, kdyby ho firma měla zrušit? Toto je druhá otázky v mém dotazníku, na kterou neměli účastníci moţnost výběru z odpovědí. Museli si odpověď zvolit a napsat sami.

který benefit by vám nejvíce chyběl, kdyby ho firma měla zrušit? 25 20 15 10 5 0

Cafeterie

extra dovolená

Mobilní telefon

Volné minuty

stravenky

všechny

graf 15 - který benefit by vám nejvíce chyběl, kdyby ho firma měla zrušit

54

žádné

V předchozím grafu jsme zjistili, ţe se Cafeterie objevila mezi ostatními benefity aţ na šestém místě. Ovšem, kdyţ jsem se respondentů zeptala, který z benefitů by jim chyběl nejvíce, pokud by ho společnost zrušila, prvenství patří jednoznačně právě Cafeterii. Překvapilo mě 6 odpovědí, které říkají, ţe těmto účastníkům, by nechyběl ţádný z těchto uvedených benefitů. Všichni tito respondenti také odpověděli u otázky číslo 12 – kdyby nebylo benefitů, pracovali byste tu? Ano. Zajímavé ale je, ţe na otázku, zda pro ně vědomí o těchto benefitech byla motivace k ţádosti o zaměstnání u této firmy, jeden odpověděl, ţe ano. Dopředu o nich věděli 4 z nich. Celkově mohu říci, ţe oblíbenost benefitů klesá tím víc, kolik si musí zaměstnanci doplácet sami. Nejoblíbenější jsou ty, které dostávají úplně zdarma. Tedy 10.000 v Cafeterii, které vyuţívají na dovolenou, pernamentky do bazénů, sportovních areálů, nákupy v nákupních centrech IKEA, Datart atd. Dále mobilní telefon, který jim zůstává za velmi symbolickou cenu a velmi oblíbené jsou volné minuty, SMS a MMS. Ale uţ u vybírání Cafetérie se zmiňují někteří o tom, ţe dávají přednost těm poukázkám, které nemusí později ve výplatě danit.

4.5. Vyhodnocení dotazníkového šetření Po vyhodnocení všech otázek z dotazníku lze říci, ţe zaměstnanci o benefity stojí, jsou za ně rádi, ale zájem o práci u tohoto zaměstnance to nevyvolalo. Zaměstnanci spíše oceňují práci u nadnárodní společnosti, kde se podle jejich slov, nemusí bát o práci ani díky světové finanční krizi. Ačkoliv si spousty z nich myslí, ţe se tato krize společnosti vůbec nedotkla, opak je pravdou. A to dopadem krize na zákazníky společnosti T-Mobile. Spousta malých firem zkrachovala, velké firmy propouštěli, zaměstnancům odebírali sluţební telefony, nebo jim sníţili tarify a také zákazníci, pouţívající telefonní sluţby pro soukromé účely měli dopad na úbytek výdělků za rok 2009. Spousta z nich po tom, co přišli o práci, telefonní paušál úplně zrušili nebo přešli z paušálních tarifů na dobíjecí karty, aby co nejvíce ušetřili. Podle tiskové zprávy společnosti T-Mobile s názvem: Rok 2009: širší záběr, vydané dne 25. Února 2010 byl rok 2009 jeden z nejtěţších roků společnosti. A to nejen díky krizi ale i díky nasycenosti trhu, silné konkurenci a rostoucími regulační tlaky ze strany Evropské unie. I přesto všechno si T-Mobile udrţel svou vedoucí pozici v mobilních sluţbách. K tomu odkoupil část podniku Českých radiokomunikací, která poskytuje maloobchodní telekomunikační sluţby. České radiokomunikace tím 55

přispěly k tomu, ţe je nyní T-Mobile druhý největší poskytovatel ADSL připojení v České republice. Celkový počet zákazníků, kteří vyuţívají sluţeb společnosti T-Mobile, dosáhla na konci roku 2009 skoro 5,5 milionu. 52 Ač tedy společnost mohla z důvodu finanční krize benefity omezit nebo je úplně zrušit, nestalo se tak. Většina zaměstnanců toto ovšem nevidí a nedoceňuje. Naopak si malá skupina zaměstnanců myslí, ţe by nabídka benefitů mohla být větší. Další skupinou jsou ti, co si stěţují na to, ţe některé benefity jsou daněné. Tyto benefity jsou jim pak zdaněni ve výplatě, coţ vyvolává nespokojenost. Zbytek zaměstnanců ovšem oceňují tak velkou nabídku, kterou společnost T-Mobile nabízí a nevidí problém v tom, zdanit to, co dostanou „zdarma“ navíc „jen“ za svou práci, za jejíţ plnění jiţ dostávají měsíční plat. Benefity tedy většina zaměstnanců oceňuje. Pracovníci společnosti jsou rádi, ţe ani díky finanční krizi o ně nepřišli, ale u společnosti T-Mobile by bez nich pracovala většina z nich. Mým záměrem bylo zjistit, zda má na výběr benefitů vliv pohlaví či věk respondentů. Tento záměr se mi ale nepodařilo důkazně podpořit. Na důleţitost jednotlivých benefitů se rozdělila skupina muţů a ţen vţdy na dvě téměř stejně velké poloviny a rozdíly byly opravdu jen minimální. To samé se potvrdilo i u rozdělení do věkových skupin. I zde skupiny byly poměrem odpovědí téměř totoţné. V této oblasti je tedy mým závěrem zjištění, ţe ani věk ani pohlaví respondentů nemá vliv na volbu benefitů, které společnost nabízí.

52

http://t-press.cz/tiskove_zpravy/2010/1063/

56

Závěr Hlavním úkolem mé bakalářské práce bylo zjistit metody a typy, kterými je moţné efektivně motivovat zaměstnance a zvyšovat tak jejich výkonnost či zvyšovat prestiţnost zaměstnavatele. Celou situaci značně narušila světová finanční krize. Mnoho zaměstnavatelů krachuje, propouští zaměstnance, nebo jim sniţuje pracovní úvazek. Práce v Ústeckém regionu bylo jiţ před finanční krizí nedostatek. Proto si zájemci o práci nemohou klást velké nároky na zaměstnavatele, pokud ţádají o práci a zaměstnavatelé jiţ nemusí o kvalitní zaměstnance vést boj s konkurencí. Kvalitní pracovní sílá je díky vysoké nezaměstnanosti velmi dostupným prostředkem. V důsledku finanční krize se spousta podniků rozhodla šetřit právě na benefitech pro zaměstnance. I přes to, se ale spousta, většinou velkých společností, snaţí dát svému zaměstnanci najevo, ţe o něj stojí a váţí si ho. Takový zaměstnanec je pak loajálnější ke svému zaměstnavateli a odvádí daleko lepší práci. Investice do zaměstnanců formou benefitů se tedy zaměstnavatelům vyplatí. Na dávném začátku benefitů a výhod pro zaměstnance šlo více o plošné automatické přidělování výhod bez provázanosti výkonu zaměstnance. Šlo o přilepšování zaměstnancům, moţné daňové výhody, které tím firmy získala. Benefity jsou pro ně levnější neţ navyšování platu. V současné době je to motivační nástroj, předmět vyjednávání na příklad mezi společností a odbory. Firma si tím také zvedá svou prestiţ. Po celé České republice se vede několik soutěţí o zaměstnavatele roku atd. Firmy teda dávají najevo svým zaměstnancům, ţe o ně stojí a jejich práce si váţí, ale také chtějí, aby to stejně vnímalo i okolí. Ve společnosti T-Mobile je program benefitů pro zaměstnance plošný a výkonnost zaměstnanců nemá vliv na jeho výběr. Kaţdý zaměstnanec a tedy i ten, který neplní své povinnosti, má na stejnou hodnotu benefitů nárok aţ do obdrţení nebo podání výpovědi. Proto ve společnosti T-Mobile nemůţeme zjistit, zda má nabídka benefitů vliv na zvyšování pracovní výkonnosti zaměstnanců. V této oblasti vidím pro společnost T-Mobile prostor ke změnám. Společnosti bych navrhovala nabídku benefitů přizpůsobit právě k poměru výkonu zaměstnance. Ve společnosti T-Mobile se plnění veškerých cílů vyhodnocuje, dle příslušných tabulek. Není tedy problém mít kaţdý měsíc výsledné hodnoty plnění cílů a dle toho odměňovat zaměstnance pouze poměrnou částí benefitů. Dle mého názoru a dle výsledků mého výzkumu, berou někteří zaměstnanci nabídku benefitů

57

jako samozřejmost. Pokud by na jejich výsledcích měla stát hodnota obdrţených benefitů, vyvíjela by většina z nich vyšší úsilí pro splnění nastavených měsíčních i ročních cílů. Tuto domněnku mi potvrdila i soutěţ, která byla v měsíci březen roku 2010 vyhodnocena. Jednalo se o mezinárodní soutěţ zaměřenou na prodejní výsledky za rok 2009. Nejlepších 600 prodejců, pracující pro T-Mobile a sesterské společnosti po celém světě, obdrţeli na slavností večeři notebook a poukaz na dovolenou s wellnes programem na Kanárských ostrovech. Z těchto 600 vítězů bylo v první stovce nejvíce Čechů. Zaměstnanci jsou tedy nejvíce motivováni vidinou výhry nebo věcného daru. I kdyţ jsou za své prodejní výsledky odměněni ve variabilní sloţce platu kaţdý měsíc, stále je pro ně hmotný dar či výhra tou nejlepší motivací. Společnosti T-Mobile tedy mohu jen doporučit, aby v podobných soutěţích pokračovala i do budoucna a zdravou soutěţivost probudila v zaměstnancích i v získávání benefitů. Další částí mé obhajoby bylo zjištění, zda péče o zaměstnance má vliv na zvýšení prestiţe zaměstnavatele. Tento fakt se potvrdil. Zájemců o titul Zaměstnavatele roku kaţdým rokem přibývá. Pro velké společnosti a speciálně nadnárodní firmy je to skvělá příleţitost pro zvýšení prestiţe a titulem se chlubí. Stoupá tím zájem uchazečů o zaměstnání a společnosti si tím mohou vybírat kvalitnější pracovníky. Také stávající zaměstnanci tím mají dokázané, ţe jsou ve „správné“ firmě, kde si jich zaměstnavatel váţí. Tím se opět vracíme k jiţ zmiňované rostoucí loajalitě zaměstnanců. Shrnutím bych tedy zopakovala, ţe nabídka benefitů a péče o zaměstnance mají vliv na vyšší výkon zaměstnanců jen tehdy, jde-li o stupňování nabídky benefitů dle výsledků zaměstnance ale vliv na zvyšování prestiţe zaměstnavatele má obrovskou. Zaměstnanci by tedy neměli na péči o zaměstnance šetřit, tato investice se jim zaručeně vyplatí.

58

Seznam použité literatury 1. AMSTRONG, M. Jak být ještě lepším managerem, 1. vyd. Praha: Victoria publishing, a.s., 1995 312s, ISBN 80-85865-66-1 2. BLÁHA, J.; MATEICIUS, A; KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy, 1.vyd. Brno: CP Books, a.s, 2005 284s, ISBN 80-251-0374-9 3. BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007 256s, ISBN 978-80-247-2903-9 4. D´AMBROSOVÁ, H.; ČORNEJOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; PELECH, P.; SCHMIED, Z.; STÝBLO, J.; ŠENK, Z.; TRYLČ, L.; VALENTA, J. ABECEDA personalistiky, 3.vyd. Olomouc: nakladatelství ANAG, 2009 383s ISBN 978-80-7263-512-2 5. DĚDINA, J. Management a moderní organizování firmy, 1.vyd.Praha: Grada, 2007 324s ISBN 80-247-1 6. HUTTLOVÁ, E. Organizace práce a pracovní podmínky, vyd. Praha: VŠE, 1994 77s ISBN 80-7079-688-7 7. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky, 4.vyd.Praha: Management Press, 2009 399s, ISBN 978-80-7261-168-3 8. PELC,V. Zaměstnanecké výhody v roce 2009 ,vyd. Praha: Linde Praha a.s, 2009 233s, ISBN 978-80-7201-754-6 9. STÝBLO, J. Personální management, vyd.Praha: Grad, a.s., 1993 334s, ISBN 8085424-92-4

59

Internetové odkazy http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/zamestnani/zamestnaneckevyhody http://cs.wikipedia.org/wiki/Hluk http://www.svettisku.cz/buxus/generate_page.php?page_id=932 http://www.svettisku.cz/buxus/generate_page.php?page_id=932 http://cs.wikipedia.org/wiki/T-mobile http://t-press.cz/tiskove_zpravy/2010/1063/ www.zamestnavatelroku.cz http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/zamestnani/zamestnaneckevyhody http://www.financninoviny.cz/kariera/zpravy/firmy-zachovavaji-zamestnancum-benefity-i-vdobe-krize/372089&id_seznam= http://zakonik-prace.cz/ http://cs.wikipedia.org/wiki/Zam%C4%9Bstnanec http://cs.wikipedia.org/wiki/Zam%C4%9Bstnavatel http://cs.wikipedia.org/wiki/Pracovn%C3%AD_pom%C4%9Br http://www.zdrave.cz/magazin/psychologie-a-vztahy-14/mobbing-aneb-sikana-na-pracovisti-302/

Seznam použitých grafů graf 1 – pohlaví respondentů ............................................................................................... 40 graf 2 – jak dlouho pracujete u společnosti T-Mobile? ....................................................... 41 graf 3 – pracující respondenti ve firmě déle neţ 5 let ......................................................... 42 graf 4 – věková kategorie respondentů ................................................................................ 43 60

graf 5 – Na kterém oddělení ve společnosti T-Mobile pracujete? ....................................... 44 graf 6 – kdyby nebylo benefitů, pracovali byste tu?............................................................ 44 graf 7 – uţ jste někdy uvaţovali o odchodu z firmy? .......................................................... 46 graf 8 – věděli jsme o benefitech, ještě před nástupem do společnosti? ............................. 46 graf 9 – Byla pro Vás nabídka benefitů motivací k zájmu o tuto pozici? ........................... 47 graf 10 – Je pro vás nabídka benefitů před nástupem do zaměstnání důleţitá? .................. 48 graf 11 – Jak si ceníte práce u společnosti T-Mobile? ........................................................ 50 graf 12 – na co vyuţíváte Cafeterii nejvíce ......................................................................... 51 graf 13 –časový způsob vyuţití bodů z Cafeterie ................................................................ 52 graf 14- oblíbenost jednotlivých benefitů ............................................................................ 53 graf 15 - který benefit by vám nejvíce chyběl, kdyby ho firma měla zrušit ........................ 54

Seznam použitých tabulek Tabulka 1 zdroj: Mudr. Lenka Kotingová, www.lfhk.cuni.cz/hygiena/Ko-Pracrizikafyzfaktory.ppt ...................................................................................................................... 12 Tabulka 2 - jak dlouho pracujete u společnosti T-Mobile? ................................................. 41 Tabulka 3 – věková kategorie respondentů ......................................................................... 42 Tabulka 4 - Na kterém oddělení ve společnosti T-Mobile pracujete? ................................. 43 Tabulka 5. Zdroj: http://portal.mpsv.cz ............................................................................... 45 Tabulka 6– Je pro vás nabídka benefitů před nástupem do zaměstnání důleţitá? .............. 48 Tabulka 7 – Jak si ceníte práce u společnosti T-Mobile? .................................................... 49 Tabulka 8 - časový způsob vyuţití bodů z Cafeterie ........................................................... 51

61

Seznam použitých obrázků Obrázek 1 – správné sezení u PC ........................................................................................ 12 Obrázek 2 – Maslowova pyramida potřeb ........................................................................... 26 Obrázek 3 – logo společnosti T-Mobile .............................................................................. 32

Přílohy Příloha č. 1 – Dotazník pro zaměstnance společnosti T-mobile

62

Příloha č.1 Dotazník pro zaměstnance T-mobile Czech republic Jmenuji se Lucie Kmentová a studuji na vysoké škole Bankovní institut v Teplicích. V současné době pracuji na své bakalářské práci, v rámci které provádím průzkum spokojenosti s péčí o zaměstnance ve společnosti T-Mobile Czech republic. Věřím, že díky Vaší spolupráci budu schopna zpracovat ty nejlepší výsledky. Dotazník má 22 otázek a je sestaven tak, abyste z uvedených možností vybrali tu, která Vám nejvíce vyhovuje. Pouze u otázek 9 a 22 prosím Vaší odpověď vypište. Předem Vám děkuji za Vaši ochotu a čas 1) Jsem :  žena

 muž

2) Ve společnosti T-mobile pracuji:  méně než rok  1-3 roky  3-5 let  déle než 5 let 3) Můj věk je:  18-20 let  21-25 let  25-30 let  30-35 let  35-40 let  více než 40 let 4) Pracuji na oddělení:  infolinka  administrativa  IT technická podpora  jiné 5) Kdyby nebylo benefitů, které máte, pracovali byste tu?  ano  ne 6) Už jste někdy uvažoval(a) o odchodu z firmy?  ano

 ne

7) Věděl(a) jste o benefitech které firma nabízí ještě před nástupem do společnosti?  ano  ne 8) Pokud ANO, byla to pro vás motivace k tomu abyste se o práci ucházel(a)?  ano  ne 9) 10.000,- z cafeterie nejvíce využívám na:…………………………………………………………………………… 10) 10.000,- z cafeterie využívám většinou:  na ráz  postupně v průběhu roku  nevyužívám 11) Práce u společnosti TMCZ:  si cením  jsem tu rád(a)  mám menší výhrady ale zůstávám  přemýšlím o odchodu  Jsem tu jen proto že jinde mě nevzali  jsem již pevně rozhodnut(a) odejít 12) Je pro vás nabídka benefitů před nástupem do nového zaměstnání důležitá?  Vůbec  trochu  dost  podle nabídky benefitů se rozhoduji

63

Jak moc jsou pro vás důležité jednotlivé benefity: 13) Stravenky  Velmi důležité  důležité  spíš nedůležité  vůbec není důležité 14) Mobilní telefon  Velmi důležité  důležité  spíš nedůležité  vůbec není důležité 15) Volné minuty, SMS a MMS  Velmi důležité  důležité  spíš nedůležité  vůbec není důležité 16) Sick day  Velmi důležité  důležité  spíš nedůležité  vůbec není důležité 17) Exra 5 dní dovolené  Velmi důležité  důležité  spíš nedůležité  vůbec není důležité 18) Lékařská péče SANTE  Velmi důležité  důležité  spíš nedůležité  vůbec není důležité 19) Cafeterie  Velmi důležité  důležité  spíš nedůležité  vůbec není důležité 20) Sleva na produkty TMCZ  Velmi důležité  důležité  spíš nedůležité  vůbec není důležité 21) Sleva na služby TMCZ(balíčky, tarifní zvýhodnění, připojení na internet…)  Velmi důležité  důležité  spíš nedůležité  vůbec není důležité 22) Který benefit by Vám nejvíce chyběl, pokud by ho měla firma zrušit……………………………..

Děkuji za pozornost, kterou jste dotazníku věnovali. Lucie Kmentová

64