Analýza trhu pro střední odbornou soukromou školu, s.r.o

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta

Analýza trhu pro střední odbornou soukromou školu, s.r.o. Magisterská diplomová práce

2010

Olomouc


ANALÝZA TRHU PRO STŘEDNÍ ODBORNOU SOUKROMOU ŠKOLU, s.r.o.

Magisterská diplomová práce Studijní program: Odborná francouzština pro hospodářskou praxi Vedoucí práce: Doc. ing. Jaromír Novák, CSc. Autor: Bc. Jana Karásková

Olomouc 2010 Oficiální zadání – započítává se do číslování, ale číslo strany se neuvádí!!! Takže nechat stranu prázdnou a vložit dokument ručně, Nemám ho tady

PROHLÁŠENÍ

Místopřísežně prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: „Analýza trhu pro firmu SOŠEP, s.r.o.” vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce pana Doc. ing. Jaromíra Nováka, CSc. a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

V Olomouci dne ………………….

Podpis………...………….

Poděkování

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu práce Doc. ing. Jaromíru Novákovi, CSc. za jeho přátelskou podporu a cenné připomínky. Děkuji všem, kteří se účastnili výzkumu a zástupcům firmy za zajímavé informace a podporu. Zároveň mé poděkování patří rodině a blízkým, kteří mi po celou dobu práce byli oporou.

OBSAH Úvod ...........................................................................................................................................8 1.

Marketing a management ..............................................................................................12 1.1. Marketing služeb............................................................................................................14

2. Charakteristika a metody analýzy trhu............................................................................15 2.1. Primární a sekundární zdroje .........................................................................................16 2.2. Primární a sekundární metody .......................................................................................17 2.3. Průzkum od stolu, terénní výzkum ................................................................................20 2.4. Kvantitativní a kvalitativní výzkum ..............................................................................20 2.5. Brokovnicový a kulovnicový přístup.............................................................................20 2.6. Koncentrovaný a diferencovaný marketing ...................................................................21 3. Proces analýzy trhu ............................................................................................................21 3.1. Etapy analýzy trhu .........................................................................................................22 3.1.1. Provádění segmentace trhu .....................................................................................22 3.1.2. Tržní zacílení (targeting) ........................................................................................23 3.1.3. Tržní umístění (positioning) ...................................................................................23 3.2. Kvantifikátory................................................................................................................24 3.3. Kupní rozhodování a odhad poptávky ...........................................................................24 3.3.1. Kupní rozhodování .................................................................................................24 3.3.2. Měření tržní poptávky.............................................................................................26 3.4. Analýza konkurence ......................................................................................................28 3.4.1. Konkurence a konkurenční výhoda ........................................................................28 3.4.2. Metoda vyhledávání konkurenční výhody dle Kotlera...........................................29 3.4.3. Postavení konkurentů v odvětví..............................................................................30 3.4.5. Konkurenční strategie .............................................................................................31 4. Marketingové plánování.....................................................................................................34 5. Marketingový mix...............................................................................................................36 5.1. Produkt...........................................................................................................................37 5.2. Cena ...............................................................................................................................38 5.3. Distribuce.......................................................................................................................39 5.4. Marketingová komunikace ............................................................................................40 6. Vlastní výzkum....................................................................................................................42

5

7. Charakteristika SOŠEP, s.r.o. ...........................................................................................44 7.1. Studijní obor ..................................................................................................................45 7.2. Prostředí školy ...............................................................................................................45 7.3. Organizační složení........................................................................................................46 7.4. Financování....................................................................................................................49 8. Strategická analýza trhu ....................................................................................................49 8.1. Metody výzkumu ...........................................................................................................51 8.2. Analýza prostředí ...........................................................................................................52 8.2.1. Geografická kategorie.............................................................................................52 8.2.2. Demografická kategorie..........................................................................................52 8.2.3. Socioekonomická kategorie....................................................................................53 8.3. Analýza cílových skupin................................................................................................54 8.3.1. Segmentace .............................................................................................................54 8.3.2. Targeting.................................................................................................................56 8.3.3. Positioning ..............................................................................................................57 8.4. Výzkum spokojenosti zákazníka ...................................................................................57 8.5. Výzkum uplatnění absolventů .......................................................................................65 8.6. Výzkum velikosti trhu ...................................................................................................67 8.7. Analýza struktury konkurence .......................................................................................68 8.7.1 Konkurenční výhoda SOŠEP...................................................................................70 8.7.2. SWOT analýza SOŠEP...........................................................................................72 8.7.3. Identifikace nejsilnějších konkurentů v odvětví .....................................................73 8.7.4. Porterův model........................................................................................................75 8.8. Výzkum nástrojů MM....................................................................................................77 8.8.1. Výzkum výrobku ....................................................................................................77 8.8.2. Cenový výzkum ......................................................................................................78 8.8.3. Výzkum distribuce..................................................................................................78 8.8.4. Propagační výzkum.................................................................................................78 8.8.5. Výzkum lidského kapitálu ......................................................................................79 8.8.6. Technologický výzkum...........................................................................................79 9. Akční plán............................................................................................................................79 9.1. Krátkodobý plán ............................................................................................................80 9.2. Dlouhodobý plán............................................................................................................83 Závěr ........................................................................................................................................85 Resumé.....................................................................................................................................89

6

Seznam obrázků......................................................................................................................90 Seznam grafů...........................................................................................................................91 Tabulka č. 1 .............................................................................................................................92 Příloha č. 1 ..............................................................................................................................93 Příloha č. 2 ..............................................................................................................................93 Příloha č. 3 ..............................................................................................................................93 Anotace ....................................................................................................................................94 Seznam pramenů a použité literatury...................................................................................95

7

Úvod Tématem diplomové práce je marketingový výzkum Soukromé střední odborné školy ekonomiky a podnikání, s.r.o. (dále SOŠEP). Firma působí na trhu již 16 let. Prostředí školy dobře znám, jelikož jsem zde po dobu dvou let učila francouzštinu. Škola na mě v mnohém zapůsobila, nabídla mi řadu životních zkušeností a zároveň jsem měla možnost nahlédnout do reálného fungování malé firmy. Škola vzdělává žáky a připravuje je na budoucí adaptaci na trhu práce. Činnost školy podporuji a věřím, že bude dosahovat stále lepších výsledků. V současnosti se dle mého názoru potýká s nemalými problémy. To mě také vedlo k tomu, abych zjistila, kde jsou možné mezery v dalším rozvoji školy a kam by mohly směřovat budoucí kroky vedoucích pracovníků. Hlavním cílem výzkumu je zjistit, jakým způsobem je možné zvýšit konkurenceschopnost firmy. Stanovila jsem si hypotézu: „zvýšením nároků kladených na studenty a zlepšením komunikace s nimi i s vnějším prostředím v kombinaci s vynaložením větších nákladů do inovací škola zvedne svoji úroveň a stane se nejprestižnější a nejvyhledávanější soukromou ekonomickou školou v Olomouckém kraji“. Předpokládám, že výše konkurenceschopnosti firmy přímo závisí na úrovni kvality vzdělávání, na zainteresovanosti studentů o studium a na prostředí, v němž je služba klientům poskytována. Odhaduji, že pro zvýšení prestiže a efektivity provozování školy bude zapotřebí zlepšit komunikaci s žáky a se zaměstnanci a v blízké době rekonstruovat nebo změnit budovu školy. Diplomová práce je rozdělena do dvou částí: na deskriptivní (teoretickou) a analytickou (praktickou). První část se skládá z pěti kapitol. Nejdříve rozebírám problematiku marketing managementu potažmo marketingu služeb. Definuji různé metody práce, které marketérům usnadňují výzkum a rozlišuji druhy informací na primární a sekundární, na kvalitativní a kvantitativní apod. Dále zmiňuji průběh procesu analýzy trhu, která tvoří zhruba 90 % ze strategického marketingu. Definuji problematiku segmentace trhu a zaměřuji se na některé typy analýz, které považuji za základní a na něž následně navazuji v praktické části. Zabývám se kupním rozhodováním zákazníka a poptávkou. Významnou analýzou je výzkum konkurence. V této části definuji pojem konkurenční výhody. Inspiraci jsem čerpala od harvardského profesora Michaela Eugena Portera, který je v oblasti konkurenceschopnosti firem odborníkem.

8

Bohužel firmy často neznají svoji konkurenční výhodu. Domnívám se, že firmy podceňují strategické plánování a sledování konkurence. To se týká zejména malých a středních podniků, kde většinou manažeři mají na starost celou řadu úkolů. Neexistuje zde samostatný marketingový útvar. Dále se krátce věnuji marketingovému plánování, zejména tedy přípravě marketingového plánu pro implementaci zjištěných poznatků. Závěrem teoretické části je kapitola věnovaná marketingovému mixu, který ve výsledku tvoří součást marketingového plánu. Marketingový mix detailně rozlišuje význam a specifika jednotlivých nástrojů (cena, produkt, distribuce, komunikace), jejichž správnou kombinací a využitím v praxi marketér dosahuje strategických cílů. Informace jsem čerpala zejména od klasiků managementu a marketingu jako je Philip Kotler, Peter F. Drucker, Paul Smith, Michael E. Porter, Kevin L. Keller a další. Zároveň jsem se nechala inspirovat od významných českých odborníků jako je například profesor Zdeněk Mikoláš. Druhá část diplomové práce se skládá ze čtyř kapitol, v nichž provádím praktickou analýzu trhu. Zpočátku charakterizuji firmu SOŠEP. Následně se zabývám analýzou prostředí, kde zmiňuji jak vnější tak vnitřní vlivy na postavení firmy na trhu. Zaměřuji se na sledování demografických, socioekonomických a geografických vlivů. Velmi zajímavý je výzkum demografických proměnných, zejména počtu narozených dětí v Olomouckém kraji. Následuje analýza segmentace, tržní zamíření a umístění. Další subkapitolu věnuji výzkumu spokojenosti zákazníka. Dle mého názoru se jedná o významnou součást analýzy. Na základě dřívějšího výzkumu, který škola provedla sama, zjistila, že přibližně 50 % zákazníků získává na doporučení. Domnívám se, že je v takovém případě pro firmu velmi důležité vědět, jak je zákazníky (ale i zaměstnanci a dalšími účastníky procesu) vnímána dnes. Dále provádím analýzu uplatnění absolventů. Zjišťuji tržní potenciál trhu, tržní kapacitu, podíl firmy na trhu a nasycenost trhu. Provádím také analýzu konkurence, kde aplikuji metodu zjištění konkurenční výhody podle Kotlera, SWOT analýzu a Porterův model pěti sil. V následující kapitole rozebírám jednotlivé nástroje marketingového mixu v prostředí služeb tzv. 6P, který se skládá z následujících nástrojů: produkt, cena, distribuce, komunikace, lidé a technologie.

9

Poslední částí vlastního výzkumu je návrh akčního plánu, což je vlastně marketingový

plán,

který

nachází

řešení

na

otázku,

jak

je

možné

zvýšit

konkurenceschopnost firmy. Aplikovala jsem jak kvalitativní, tak kvantitativní metody výzkumu. Analýza probíhala od stolu i v terénu a kombinovala jsem primární a sekundární zdroje. Velmi cenné informace jsem získala přímo v prostředí školy, na internetových stránkách Krajského úřadu Olomouckého kraje, Českého statistického úřadu či Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy České republiky. Samotný výzkum jsem provedla částečně prostřednictvím dotazníků, kde jsem aplikovala otevřené i uzavřené otázky. Dále formou osobních pohovorů. Setkala jsem se s každým z vedoucích pracovníků a zaměstnanců na kratším či delším hloubkovém pohovoru. Náležitou pozornost jsem věnovala studentům. Kromě již zmiňovaných dotazníků jsem jim kladla dodatečné otázky a zajímala se o jejich názory. Výzkum od stolu jsem prováděla také prostřednictvím emailu či přes telefon. Využila jsem i výhody shromáždění množství kontaktů v sociální síťi Facebook. Za součást výzkumu považuji také pozorování a formování vlastních úsudků.

10

TEORETICKÁ ČÁST

11

1. Marketing a management Na světě jsou dennodenně vyvíjeny nové a nové produkty. Služby jsou zdokonalovány dle potřeb zákazníků. Přesto, že konkurence nových výrobků a služeb na trhu je obrovská, stále existují firmy, které mají neustále úspěch. Vezměme si například notoricky známé značky jako Coca-Cola, Nokia, Mercedes, … V čem spočívá jejich tajemství? Jak je možné, že naopak některé výrobky na trhu nevydrží ani rok? Co můžeme udělat pro to, aby se i náš produkt zařadil do té úspěšnější skupiny podnikatelů? Odpovědi na tyto i podobné otázky bychom měli hledat v knihách managementu a marketingu. Dnešní úspěšní manažeři jistě jsou proaktivní a stále objevují nové koncepty. V žádném případě by však neměli mrhat časem na chybách, jichž se již dopustili jiní. Mnohé z teorií budou pro naši potřebu nepotřebné, ale jejich znalost nám pomůže v lepší orientaci a adaptaci na problematiku, které budeme čelit my sami. Učme se z chyb druhých. „To, že některé výrobky zákazníci upřednostňují a firma získává konkurenční výhody, je do značné míry dáno uměním a dovednostmi marketingových pracovníků. Nemalý vliv má však i duch a atmosféra marketingově orientované firmy, která zná potřeby svých zákazníků, respektuje jejich přání a produkuje vhodné výrobky a služby právě pro svůj segment“1. Podle Philipa Kotlera dokonce nejvíce úspěšných ředitelů světových firem vyšlo právě z oblasti marketingu. Domnívá se, že to jsou „marketingové dovednosti, které rozliší amatéra od profesionálního hráče na světovém trhu“2. Marketing je souhrn nástrojů a strategií, jimiž se moderní manažer řídí, aby dosáhl svých cílů. Zejména umožňuje rozpoznat potřeby zákazníků a výrobce či firma pak prostřednictvím svých výrobků či služeb na tyto potřeby vyjádřené ve formě požadavků dokáže reagovat a uspokojovat je. Kotler definuje marketing jako: „společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot“3. Marketing je postaven na lidských potřebách, které je možné chápat jako „subjektivně pociťovaný nedostatek"4. Existuje široká škála potřeb od základních lidských

1

KOTÍKOVÁ, ZLÁMAL. Základy marketingu. Strana 15-16. KOTLER, Philip. Marketing, management. Strana 4. 3 KOTLER, Philip. Moderní marketing. Strana 40. 4 KOTLÍKOVÁ, ZLÁMAL. Základy marketingu. Strana 8. 2

12

potřeb jako potrava, bezpečí až po pocit seberealizace, touha po poznání.5 Lidská přání pak představují potřeby „utvářené vnější kulturou a osobností jedince“6 Každý jedinec si představí svůj osobitý způsob uspokojení potřeby. Například hladový Čech bude chtít rajskou s knedlíkem, Francouz bouillabaisu a například Američan hamburger. Přání jsou ovlivňována společností, která se neustále vyvíjí a výrobci na ně mohou adekvátně reagovat. Důležité je dobře znát skupinu cílových zákazníků a nečekat na okamžik, kdy explicitně vyjádří své potřeby, ale pokusit se je předcházet. To je jádrem úspěchu. Dalším důležitým pojmem pro pochopení úspěchu v konkurenční strategii je poptávka. Jedná se o „přání zákazníka podložené kupní silou“7. Lidské základní potřeby jsou omezené, ne však přání. Nicméně zdroje k naplnění přání omezené jsou. Ta mohou být realizována pouze v případě, že zákazníci jsou schopni je získat – tedy zaplatit. Poptávka je na trhu uspokojována nabídkou. Navzájem se ovlivňují a dochází ke směně. Prodejce se snaží zákazníka přilákat, udržet a prodat mu výrobky za co nejvyšší cenu, aby dosáhl vysokého zisku. Naopak nakupující si vybírá a požaduje co nejvyšší kvalitu za co nejnižší cenu. Stává se stále náročnějším a v moderní době má významnější slovo. Philip Kotler ve své knize Marketing management zmiňuje příběh J. Williama Marriotta, Sr., který po 57 let četl osobně stížnosti klientů, aby dokázal zdokonalit službu svých hotelů Marriott.8 Řetězec dnes patří mezi nejluxusnější a uspokojuje požadavky nejnáročnějších hostů po celém světě. Obr. 1 – Základní pojmy marketingu: klíčová marketingová koncepce9

Potřeba, poptávka

Marketingová nabídka

Hodnota, spokojenost

Trh

Transakce

5

Pyramidu lidských potřeb definoval Abraham Maslow, zařadil do ní potřeby fyziologické, jistoty a bezpečí, sociální, uznání a seberealizase (sebenaplnění), Ŕízení lidksých zdrojů, Michael Armstrong, strana 224. 6 KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 41. 7 Tamtéž. Strana 41. 8 KOTLER, Philip. Marketing management. Praha: Victoria, 1995. Strana 3. 9 KOTLER, Philip. Moderné marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 38.

13

1.1. Marketing služeb Marketing byl primárně vyvinut na podporu prodeje výrobků. V moderní době se setkáváme s výrazným nárůstem služeb. V praktické části se zabývám marketingem soukromého školství, proto je vhodné alespoň okrajově zmínit specifika marketingu služeb. Školství řadíme do vládního sektoru, který vedle soukromého neziskového sektoru a podnikatelského sektoru, tvoří poskytovatele služeb. Služba je: „jakákoli aktivita nebo výhoda, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je v zásadě nehmotná a nepřináší vlastnictví“10.

Charakterizují

ji

následující

přívlastky:

nehmotná,

neoddělitelná,

proměnlivá, pomíjivá a nepřinášející vlastnictví. Marketing služeb se v mnohém liší od klasického marketingu. Například kupující produktů mívají široký výběr, zatímco u služeb bývá toto rozmezí omezeno. V důsledku užšího zaměření je i segmentace specifičtější. U školství je naši cílovou skupinou student, často se výběr zúží ještě podle typu instituce. Provozujeme-li zvláštní školu, žákem bude problematický jedinec; základní školu, minimálně sedmileté dítě; střední školu, žák s ukončeným základním vzděláním atd. Navíc jak uvádí Miroslava Vaštíková: „manažeři působící v organizacích poskytujících veřejné služby mají zpravidla menší volnost v rozhodování a ovlivňují je statutárně stanovené standardy“11. Musejí dodržovat nejen vnitřní směrnice a studijní plány, ale nově jsou povinni vytvářet i rámcové školské programy. U marketingu obecně platí, že spokojený zákazník je náš pán, u marketingu služeb je toto pravidlo zásadní. Významnou roli přejímají i zaměstnanci, jelikož to jsou často oni, kdo přijde do styku s klienty. Typickým příkladem jsou hotely, kde je kladen extrémní důraz na profesionalitu a vstřícnost personálu. V hotelnictví je přeci jen velká konkurence a pouze spokojený zákazník se k nám vrátí. Věrnost klientely a pozitivní ohodnocení mezi přáteli a známými přinese hotelu zvýšené tržby. Zvláštností marketingu služeb je interní a interaktivní marketing. Firma musí efektivně působit na zaměstnance, motivovat je a vzdělávat je, aby pracovali jako tým a pozitivně působili na zákazníky (interní). Kromě toho si musí uvědomit, že je ve službách důležité, jak je vnímaná kvalita jejich poskytování. Jedná se tedy o vzájemné působení

10 11

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 710. VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb – efektivně a modeně. Praha: Grada, 2008. Strana 28.

14

prodávajícího a kupujícího (interaktivní marketing). Nestačí odvést kvalitní službu, ale důležitý je také způsob jejího provedení. Obr. 2 - Tři typy marketingu ve službách12

Firma

Interní marketing

Externí marketing

Zákazníci

Zaměstnanci Interaktivní marketing

2. Charakteristika a metody analýzy trhu Analýza trhu je činnost, která je vykonávána buď firmou samostatně, nebo externě. Zajišťuje konkrétní informace o jednotlivých trzích, popřípadě jejich konkrétních částech. Zaměřuje se na zjištění rozsahu a charakteristik tržních segmentů, tržního potenciálu, koupěschopnosti a chování daného segmentu. Zjišťuje, jak účinné budou v konkrétní oblasti nástroje marketingového mixu (způsob komunikace, distribuce, …). Je na manažerech dokázat odhadnout ve správnou dobu, na správném místě a ve správném množství potřebu potenciálních zákazníků. Podstatou je přesná segmentace trhu, vymezení dlouhodobých cílů a orientace na zákazníka. Spotřebitel získává v tržní ekonomice dominantní postavení a svoji pozici neustále upevňuje. Základem úspěchu podnikání je získat klientelu a udržet si ji, což bývá v konkurenčním prostředí možná to nejsložitější. Připoutat k sobě novou klientelu není až tak obtížné, ikdyž samozřejmě záleží na mnoha faktorech a na typu produktu, který je jim nabízen. Nicméně je mnoho lákadel, kterými mohou obchodníci zaujmout. Příkladem mohou být např. spořící účty u bank. V dnešní době celosvětové finanční krize obecně stoupá nedůvěra v bankovní instituce, zároveň také stoupá zájem ze strany investorů i domácností o seriózní zabezpečení 12

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 720.

15

peněžních prostředků. Lidé se zkrátka bojí o své úspory. Proto je období krize ideální pro získání nové klientely. Otázkou však zůstává, jsou-li banky schopny dostát svých závazků a slibů, například ve formě lákavých úrokových sazeb a zákazníky si udržet v delším časovém horizontu. Toto je příklad, který bychom mohli aplikovat na různé oblasti, nejen na bankovnictví. Nicméně úkolem marketingu je vytvořit dlouhodobou koncepci, která vyžaduje dobrou analýzu trhu. Je nutné detailně prostudovat trh, poznat, kdo jsou naši zákazníci, jaké mají konkrétní potřeby a naopak, co nepovažují za důležité. Zároveň je nutné si uvědomit, že tužby lidí se mění. Je proto zásadní být schopný reagovat na změny přicházející z vnějšího prostředí, být kreativní a flexibilní. Abychom mohli být pro klientelu zajímaví, musíme jí nabídnout něco víc než ostatní. V něčem musí naše výrobky či služby vynikat, být unikátní. Potřebujeme získat přesné informace. V dnešní době internetu a dalších masmédií je častým problémem tzv. přesycenost nepotřebnými informacemi. Je důležité odhadnout pravou míru a nepřetěžovat se daty, které následně nebudeme schopni zpracovat. V tomto ohledu je při průzkumu užitečné pokládat přesné otázky. Na špatně řečenou nebo nepřesnou otázku se nám dostane nepřesné odpovědi. Mohli bychom tak přijít o vynaložené náklady (čas, peněžní prostředky apod.). Přesné informace nám dávají moc. Díky nim můžeme být silnější než konkurence a uspět v podnikání.

2.1. Primární a sekundární zdroje Existují dva druhy zdrojů informací: primární, které firma získává výzkumem přímo za konkrétním cílem a sekundární, tedy již zveřejněná či jinak známá data dostupná na úřadech, v článcích odborných časopisů, v partnerských podnicích atd. Rozeznáváme sekundární interní a externí informace. Podle Kotíkové a Zlámala jsou: „interní informace zastoupeny v celém MIS (marketingovém informačním systému), jehož interní složkou je PIS (podnikový informační systém) a PES (personální informační systém)“13. Data jsou archivována a pravidelně aktualizována. Externí informace poskytují buď partnerské organizace, nebo státní, průmyslové útvary, odborné časopisy, katalogy z veletrhů a výstav apod. Například Česká obchodní a průmyslová komora (ČOPK), Hospodářská komora, Agrární komora, Ministerstvo zahraničních věcí ČR, Český statistický úřad, Český zeměměřičský a katastrální úřad a další. 13

KOTÍKOVÁ, ZLÁMAL. Základy marketingu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. Strana 33.

16

Dobré je využít Indexu cílové skupiny (Target Group Index), který se začal na evropském trhu rozvíjet v roce 2000. Systém sbírá a třídí informace o spotřebních značkách výrobků z 60 zemí světa a ročně získává data od neuvěřitelného jednoho bilionu respondentů během až 700 000 rozhovorů o chování na trhu a jeho důvodech14. Analýzu trhu je doporučeno předcházet přípravným výzkumem. Ten můžeme dělat v knihovně, v kanceláři nebo na internetu. Jedná se o zkoumání sekundárních informací. Předběžná analýza trhu pravděpodobně ušetří vysoké náklady. Vždy bychom měli prověřit veškeré dostupné zdroje.

2.2. Primární a sekundární metody Na základě výše uvedených zdrojů, z nichž čerpáme, použijeme jim odpovídající metody. Mezi primární metody řadíme dotazování, experimentování, panel a pozorování. Dotazování představuje: „sběr informací na základě přímého nebo nepřímého kontaktu s představiteli vybraného vzorku respondentů15“. Pod přímou komunikací si představíme osobní rozhovor či dialog. Známe dva základní typy rozhovorů: standardizovaný,

kdy

respondent

odpovídá

na

přesně

stanovené

otázky,

a

nestandardizovaný, při němž je volba otázek, jejich počet a posloupnost určována pouze tazatelem. Sled otázek a často ani jejich formulace není dopředu přesně vymezena. Jedná se o náročnější typ dotazování, nicméně flexibilnější na okamžité potřeby a zájmy vyplývající ze situace. V obou případech rozlišujeme rozhovor zjevný a skrytý. Nepřímou komunikací pak je telefonické či elektronické dotazování faxem, emailem nebo prostřednictvím našich internetových stránek. Nepřímým dotazováním je snadnější oslovit širší vzorek respondentů, proto výsledky mohou být hodnotnější. Naopak u přímého dotazování je přínosem kvalita a věrohodnost námi získaných informací. Základem dotazování je správná formulace otázek. Respondent nám musí okamžitě porozumět, měli bychom být schopni odlišovat dle postavení osob, jejich vzdělání a na základě těchto faktorů otázky pokládat. Jinak se budeme dotazovat vysoce postavených manažerů konkurenčních firem a jinak dělníků pracujících v jejich závodech. Zároveň otázek nemá být příliš mnoho, měly by vzbuzovat zájem respondenta a tím i jeho

14

Pozn. více informací: TGI Europa [online]. 2010 [cit. 2010-02-12]. TGI Europa. Dostupné z WWW: 15 KOTÍKOVÁ, ZLÁMAL. Základy marketingu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. Strana 29.

17

motivaci odpovídat a sdílet s námi svoje názory. Pro tazatele je důležité správně intonovat, využívat řeč těla, mimiku a umění naslouchat. Velkým nebezpečím jsou tzv. kapciózní a sugestivní otázky16, které jsou zavádějící a mohou ovlivnit výpověď tázaného. Obr. 3 - Typy otázek17

A. Uzavřené otázky

B. Otevřené otázky

Název

Popis

Název

Popis

Dichotomické

Otázka nabízející

Zcela

Otázka, na kterou

dvě odpovědi.

nestrukturované

mohou respondenti dát víceméně neomezené množství odpovědí.

Multiple choice


(mnohovýběrové)

výběr ze tří a více

k jednotlivým slovům

odpovědí.

uvádějí první slovo,

Slovní asociace

Respondenti

které je napadne. Likertova škála

Prohlášení, ke

Dokončování vět

Respondent

kterému

dokončuje

respondent uvede

neukončené věty.

míru souhlasu či nesouhlasu.

Sémantický

Stupnice mezi

Dokončování

Na obrázku jsou dvě

diferenciál

dvěma bipolárními

obrázku

postavy, z nichž

slovy: respondent

jedna něco říká.

vybere bod, který

Respondent se má

nejlépe vystihuje

identifikovat se

směr a sílu jeho

druhou postavou a

pocitů.

doplnit její reakci.

16

Kapciózní otázky předpokládají dosud nepotvrzenou skutečnost, např.: Náš produkt jste poprvé koupil v hypermarketu Billa nebo Tesco? Přičemž zatím netušíme, zda si osoba již někdy výrobek doopravdy zakoupila. Sugestivní otázky již v sobě zahrnují odpověď. Např.: Po jak dlouhé době užívání jogurtů Activia jste na sobě pocítil příznivé dopady na zažívání? (ŠÍMA, SUK. Základy práva. Strana 248.) 17 KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 421.

18

Škály hodnotící

Stupnice, která

Psychologický test

Respondentovi je

hodnotí určité

založený na

předložen obrázek a

vlastnosti od

hodnocení

je požádán, aby

„špatné“ po

černobílých obrázků

vytvořil příběh o tom,

„vynikající“.

(Thematic

co se na obrázku děje

Appercation Tests –

nebo může dít.

TAT) Škály nákupního

Stupnice, která

záměru

uvádí nákupní záměr respondenta.

Experimentování je metodou, kdy firma sama, na vlastní náklady provádí výzkum a testování výrobku. V ekonomii přináší přímé riziko neúspěchu, ale také je důležitou hybnou silou firmy. Přináší ověření inovací a experimentem dokáže manažer odhalit reálnou mezeru na trhu. Panely jsou technikou „pro označení relativně stálých souborů respondentů, které stabilně využíváme pro zjišťování potřebných údajů pro naši firmu“18. Typicky se jedná o věrné zákazníky: velkoodběratele, maloodběratele, domácnosti, individuální zákazníky či dealery. Pozorování používáme při zkoumání již existující skutečnosti. Data získaná touto metodou shromažďujeme zpravidla formou statistik, kde mezi základní ukazatele patří procenta, četnosti, průměry, frekvence, pravděpodobnosti. Můžeme využít i další matematicko-statistické metody. Výsledkem jsou přehledné grafy a tabulky.

Sekundární metody jsou založené na skutečnosti, že mnoho jiných institucí, státních orgánů, soukromých organizací a dalších útvarů, již tyto informace zpracovalo. Tyto údaje jsou tedy sekundárně použitelné pro naši potřebu. Data shromažďujeme do tabulek a vyhodnocujeme je formou grafů a schémat. Často užívaná je SWOT analýza, ve které vyzdvihujeme hrozby a příležitosti z vnějšího okolí a hodnotíme silné a slabé stránky firmy zevnitř.

18

KOTÍKOVÁ, ZLÁMAL. Základy marketinku. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. Strana 33.

19

2.3. Průzkum od stolu, terénní výzkum Jakým způsobem postupovat při výzkumu trhu? V této fázi se nabízí několik způsobů. Nejzákladnější dělení je na průzkum od stolu a na terénní průzkum. V prvním případě si připravíme dotazníky, které distribuujeme přímo cílové skupině, konkurentům, potenciálním dodavatelům apod. Můžeme využít písemnou či elektronickou formu. Dále prozkoumáme danou oblast v odborné literatuře a na internetu, který v dnešní době představuje nejsnazší, nejrychlejší a přitom vysoce efektivní způsob práce. V druhém případě, tedy u terénního průzkumu, podnikneme osobní průzkum, např. u konkurence. Zjišťujeme, kde a v čem spočívá mezera na trhu, kterou plánujeme zaplnit. Jak se chovají zákazníci. Jaké je prostředí apod. Můžeme testovat výrobky, ptát se na podrobné informace odborníků i laiků a mnoha dalšími způsoby si ověřovat správnost našeho rozhodnutí uvést na trh něco inovativního.

2.4. Kvantitativní a kvalitativní výzkum Dalším kritériem dělení je předmět zkoumání. Podle něho rozlišujeme výzkum na kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní (episkopický) výzkum se zaměřuje na věcné údaje. Zjišťuje počitatelná data, preference, fakta a další měřitelné skutečnosti. Kvalitativní průzkum se „zabývá hloubkovým a nestrukturovaným zkoumáním buď malých skupin jednotlivců (skupinové diskuse, zaměřovací skupiny19), nebo zkoumáním jednotlivců samostatně (hloubkové pohovory, interview)“20. Získáme velmi cenné informace o důvodech chování zákazníků, příčinách jejich reakcí, pochopíme, co je motivuje ke koupi (zájmu), co si myslí, jaké jsou jejich názory atd. Můžeme zjišťovat, co lidé o produktech vědí. Jaké by si představovali změny, jaké jsou jejich očekávání do budoucna apod.

2.5. Brokovnicový a kulovnicový přístup Dále rozlišujeme tzv. brokovnicový přístup k trhu tedy tržně nediferencovaný, kdy „firma nerozlišuje mezi zákazníky a snaží se získat, co nejvyšší počet, aniž by mezi

19

Zaměřovací skupina se skládá z šesti až osmi lidi, kteří diskutují o nové službě, výrobku, nápadu atd. a tím poskytují výrobci informace, co si o nové myšlence myslí. Takové testování návrhů umožňuje snížit počet nápadů na jeden až na dva nejvhodnější. 20 SMITH, Paul. Moderní marketing. Praha: Computer Press, 2000. Strana 103.

20

nimi dělala nějaké rozdíly a výrobky a služby diferencovala dle zákazníků“21. Brokovnice je zbraň, která má náboj tvořený mnoha broky, lovec tedy nemusí přesně mířit, jelikož je pravděpodobné, že některý z nábojů cíl zasáhne. Helena Kotíková a Jaroslav Zlámal uvádějí také druhý typ tzv. kulovnicový přístup čili přístup tržně diferencovaný, podle něhož musí být přesně stanoven cíl. Kulovice je zbraň, která má jeden, popřípadě dva náboje. Autoři přirovnáním k výše uvedeným dvěma typům zbraní trefně vystihují rozdíly mezi marketingovými strategiemi.

2.6. Koncentrovaný a diferencovaný marketing Firma se může orientovat na jeden, popřípadě několik málo segmentů, a v tom případě hovoříme o tzv. koncentrovaném marketingu, kdy je nutné se zaměřit na daný segment trhu, detailně prozkoumat jeho specifika a odlišnosti od ostatních. Klasickou oblastí je například trh luxusních výrobků, kde klienti kladou důraz na kvalitu, design, značku, jedinečnost a neodradí je vysoká cena. Pak je možné, aby manažeři aplikovali tzv. diferencovaný marketing, při němž se firma orientuje na širší část trhu. Jedná se o méně náročnou strategii, která nevyžaduje příliš nákladné vstupy. Zde bychom jako příklad mohli uvést trh telekomunikačních technologií, kdy jednotliví operátoři prodávají mobilní telefony v různých cenových relacích. Výrobky přizpůsobují jednotlivým segmentům trhu – mladým, starším, náročným i praktickým zákazníkům.

3. Proces analýzy trhu K dokonalému odhadu chování spotřebitele budeme potřebovat znát odpověď na základní otázky trhu, které se podle Kotlera nazývají „7O“22 (z angličtiny): occupant (držitel), objects (předměty), objectives (cíle a potřeby), organisations (organizace), operations (provoz), occasions (příležitosti) a outlets (odbytiště). Takové otázky mohou znít: Kdo tvoří trh? Co trh kupuje? Proč trh kupuje? Kdo se podílí na kupování? Jak trh kupuje? Kdy trh kupuje? Kde trh kupuje? Dále bychom měli být schopni odpovědět na

21

KOTÍKOVÁ, ZLÁMAL. Základy marketingu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. Strana 11. 22 KOTLER, Philip. Marketing, management. Praha: Victoria, 1995. Strana 178.

21

otázky, zda mají zákazníci dostatečnou kupní sílu? Jakým způsobem se o mně dozvědí? Kdy se mi vrátí vynaložené peníze? Firma musí prozkoumat a vybrat si cílové trhy. Je potřeba odhadnout celkovou velikost, růst a výnosnost trhu. Management využívá různé techniky pro měření tržního potenciálu a budoucí poptávky.

3.1. Etapy analýzy trhu Dříve byl firmami hojně využíván hromadný marketing. Dnes již nelze všechny zákazníky oslovovat stejným způsobem. V moderní době je takřka pravidlem tzv. cílený marketing, zaměřující se na konkrétní skupiny kupujících. Analýza trhu je rozčleněná do základních tří fází: provádění segmentace trhu, tržní zacílení (targeting) a tržní umístění (positioning). Úkolem je odhalení vhodného segmentu, ke kterému budeme marketingovou nabídku směřovat. Chceme získat jeho zájem a důvěru. Výsledky analýzy ukazují, zda je žádoucí plánovanou činnost provést či nikoli.

3.1.1. Provádění segmentace trhu Rozhodující krok pro další postup je segmentace trhu. Znamená to, že trh je rozdělen na jednotlivé části, které slučují například zájmy spotřebitelů. Philip Kotler segmentaci definuje jako: „rozdělení trhu na výrazné skupiny kupujících s odlišnými potřebami a charakteristickým chováním, které vyžadují odlišné produkty nebo marketingový mix“23. Firma si zvolí určitý segment trhu, tedy „skupinu spotřebitelů, která na daný soubor marketingových stimulů reaguje podobným způsobem“24. A poté vytváří strategie, jež pomohou cílovou skupinu oslovit, získat a udržet. V této fázi je nutné zohlednit širokou paletu faktorů. Mohli bychom je rozdělit do několika skupin a uvést demonstrativní příklady: geografické (stát, region, podnebí, velikost obce), demografické (věk, pohlaví, fáze životního cyklu rodiny), socioekonomické (příjem rodiny, povolání, vzdělání), etnografické (náboženství, rasa, národnost), fyziografické (kvantitativní a kvalitativní charakteristiky), sociopsychologické (sociální třída, životní styl, osobnost) a behavioristické (postoje k výrobku, míra užívání, frekvence nákupu, preference užitných vlastností)25.

23

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 66. Tamtéž. Strana 66. 25 Segmentace trhu [online]. 2009 [cit. 2010-02-20]. Eko.fsv.cvut. Dostupné z WWW: <eko.fsv.cvut.cz/~frkova/Archiv/YINP/4pr/segmentace%20trhu.doc>. 24

22

Můžeme pak rozlišovat například trh zahraničních zájezdů, knih či dětských hraček. Je důležité se zaměřit na specifický segment. Úspěšní podnikatelé se orientují na úzké trhy, například Nokia na mobilní telefony či Coca-Cola na nápoje. V žádném případě to neznamená, že by firma měla produkovat jediný výrobek či službu (viz výše uvedený koncentrovaný a diferencovaný marketing). Naopak může vytvořit širší portfolio. Je to velice individuální otázka, která záleží na mnoha okolnostech (nasycenost trhu, poptávka, konkurence, technologie, finanční možnosti). Nicméně je v zájmu firmy si v rámci své obchodní strategie vybrat konkrétní cílový segment a na něj se zaměřit. Naše úsilí tak bude efektivnější.

3.1.2. Tržní zacílení (targeting) Podle Kotlera targeting představuje: „ohodnocení jednotlivých segmentů trhu z hlediska atraktivity a volbu jednoho nebo více cílových segmentů“26. Firma přitom může také jednotlivé cílové skupiny kombinovat. Důležité je zajistit si výhodné postavení vůči konkurenci. Musíme nabýt přesvědčení, že produkt opravdu zákazníky osloví a že pro ně bude zajímavější, než podobný výrobek či služba od jiných dodavatelů. Nebo zjistíme, že na trhu úplně chybí. Pozorujeme, jak se segment na trhu chová, jaké má návyky apod. Nepodceňujeme riziko jeho výběru. Může se stát, že nás ohrozí konkurence. V dané oblasti existují substituty, kvůli nimž nebudeme moci získat očekávaný podíl na trhu. Další hrozbou je například ochranářská politika státu či jiné právní, ekonomické nebo sociální překážky.

3.1.3. Tržní umístění (positioning) V této fázi je již produkt jasně a výrazně umístěn v představách cílové skupiny ve srovnání s konkurenčními výrobky. Zaujímá výhodnou pozici buď tak, že nabízí větší výhody než konkurence, nebo nižší ceny. Podle Kotlera: „účinný positioning začíná u odlišení marketingové nabídky“27 Tržní umístění totiž znamená „způsob jeho vnímání zákazníky“28. Podstatou prosazení na trhu je dostatečná informovanost o samotné existenci výrobku, o jeho unikátnosti, užitečnosti, kvalitách a dalších přidaných hodnotách v porovnání s konkurencí. Vyváříme image výrobku a zároveň i naší firmy. Potřebujeme, aby se výrobek dostal do podvědomí cílové skupiny. Nesmíme proto zapomenout kreativně produkt doplnit značkou, logem, originálním tvarem, symbolem apod. Marketingoví 26

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 67. KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 69. 28 KOTÍKOVÁ, ZLÁMAL. Základy marketingu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. Strana 15. 27

23

specialisté vytvářejí a kombinují všechny podpůrné prvky na základě získaných informací o vybraném segmentu. Výsledkem pak je inovativní produkt, který získá ohlas, sklidí úspěch a zajistí firmě odpovídající podíl na trhu. Spokojený zákazník je věrný zákazník a jako takový přinese podniku vyšší výdělek.

3.2. Kvantifikátory Při analýze trhu budeme sledovat zejména následující kvantifikátory: tržní potenciál, tržní kapacita, tržní podíl a nasycenost trhu. Firma by měla usilovat o co nejpřesnější zjištění těchto ukazatelů. Tržní potenciál je „nejvyšší možná koupěschopnost zákazníka“29.

Ve

výsledku

představuje

Tržní podíl

nereálnou

hodnotu, jelikož zahrnuje i potenciální zákazníky, jež nikdy nezíská. Tržní kapacita je „souhrn prodaných produktů na daném Tržní trhu všemi prodejci za určitou dobu“30. Měříme ji dvěma

kapacita

Tržní potenciál

způsoby. Buď jako součet obratů, nebo jako objem

Obr. 4 - Grafické

prodeje. Vzhledem k nepřesnosti údajů k měření bývá

znázornění kvantifikátorů

pouze odhadována. Tržní podíl vyjadřuje postavení firmy na trhu. Vypočítáme jej jako podíl skutečného prodeje firmy k tržní kapacitě a je vyjádřen v procentech. Nasycenost trhu představuje poměr tržní kapacity k tržnímu potenciálu.

3.3. Kupní rozhodování a odhad poptávky 3.3.1. Kupní rozhodování Po segmentaci trhu by měl úspěšný marketér dokázat odhadnout motivy kupního rozhodování a koupěschopnost zákazníka. Odlišujeme čtyři základní typy kupního chování: komplexní, disonančně-redukční, zvykové a hledající rozmanitost. komplexní – nákladné výrobky: koupě vyžaduje sběr informací, vysoké rozdíly mezi značkami, vhodné je informovat kupujícího, motivovat prodávající ke

29 30

Tamtéž. Strana 16. Tamtéž. Strana 16.

24

správnému vlivu, vyzdvihnout výhody nad konkurencí apod., vhodné inzeráty v novinách, nabídkové letáky – plné informací, komplexní disonančně – redukční: relativně nákladná koupě, ale zákazník nedělá rozdíly mezi značkami, rozhoduje se rychle, potřebuje slyšet dobré hodnocení a doporučení zvykové: levné věci, kupuje bez delšího uvážení, nízké působení značek, vhodné působit televizní reklamou, často opakovat a díky symbolům a sloganům dostat značku do podvědomí zákazníka hledající rozmanitost: velký rozdíl mezi značkami, střídání značek, nutné podporovat kupujícího formou lákadel: slevových kuponů, výhodných balení, nižších cen, vzorků apod.

Následující graf popisuje model komplexního kupního chování. Řetězec tedy není zpravidla vždy dodržován. Jedná-li se o nákup levného zboží pro denní spotřebu, nebude nákupce pravděpodobně následovat všechny etapy. Nicméně u důležitějších rozhodnutí je třeba mít na paměti, že prodej nezačíná koupí, ale již dávno předtím sběrem informací a hodnocením konkurenčních alternativ. Stejně tak nesmíme podléhat domněnce, že koupě končí odchodem zákazníka. Pro marketing je obzvlášť důležité sledovat jeho další chování. Zda je spokojen a doporučuje produkt i servis našich služeb svým známým či naopak. Je dobré toto chování monitorovat a jeho výsledky uchovávat. Proto oceníme osobní data, díky kterým budeme moci zákazníka zpětně kontaktovat, nabídnout mu další služby apod. Obr. 5 - Pětietapový model kupního procesu31

Zjištění potřeby

Sběr informací

Hodnocení alternativ

Rozhodnutí o koupi

Chování po koupi

Dokážeme-li se zaměřit na určitý segment dle jeho kupních preferencí, pokročíme k odhadu poptávky. Proč potřebujeme znát velikost předpokládaného odbytu? Kromě usnadnění plánování ve výrobním, prodejním či personálním úseku firmy je tato znalost důležitá i pro marketingové plánování jednotlivých strategií. S ohledem na předpoklad

31

KOTLER, Pilip. Marketing management. Praha: Victoria, 1995. Strana 196.

25

budoucí poptávky můžeme odpovídajícím způsobem investovat do reklamy, podpory prodeje, investic, zlepšování pracovních podmínek apod. Existuje mnoho typů měření poptávky a každý z nich slouží nějakému účelu. Rozlišujeme je dle parametru času (krátkodobá, střednědobá, dlouhodobá), výroby (produkt, portfolio – výrobková linie, celostátní prodej) nebo místního určení (zákazník, město, kraj, země, svět). Pro pochopení měření poptávky na trhu je nutné rozlišovat typy trhů na potencionální, dostupný, obsluhovaný a proniknutý trh. Potenciální trh je podle Kotlera: „tvořen všemi spotřebiteli, kteří projevují dostatečný zájem o určitou tržní nabídku“32. Pomocí marketingového průzkumu dokážeme tento trh změřit. Například odpoví-li vždy 1 z 10 dotazovaných, že chce studovat ekonomii a podnikání, pak můžeme předpokládat, že 10 % z celkového počtu absolventů ZŠ tvoří potenciální trh. Avšak pouhý zájem není dostačujícím projevem k potvrzení části trhu. Na jednotlivce působí další vlivy, které mohou jeho požadavek (touhu) ovlivnit (finance, špatné studijní výsledky, rozhodnutí rodičů atd.). „Dostupný trh je soubor zákazníků, kteří mají zájem, příjem a přístup k určité tržní nabídce.“

33

To znamená, že se jedná o absolventy základních škol mající dobré rodinné

zázemí, které jim poskytne finanční prostředky apod. Kompetentní dostupný trh je pak ještě víc specifický pojem zahrnující prvky, které mají zároveň i kompetence stát se účastníky trhu. U žáků základních škol by tedy šlo o vědomostní způsobilost ke studiu, schopnost uspět na přijímacích zkouškách a zdárně pokračovat ve studiu. Obsluhovaný (neboli cílový trh) je: „část kompetentního dostupného trhu, o kterou se firma rozhodla usilovat“34. A posledním typem je proniknutý (penetrovaný) trh, tedy takový, na nějž už určitá skupina zákazníků vstoupila. V našem případě se bude skládat ze studentů, které již na střední školu nastoupili a dostáli tak svému zájmu.

3.3.2. Měření tržní poptávky Jestliže je firma schopna zdárně odhadnout jednotlivé druhy trhů, může rozpoznat možnosti vlastního rozvoje, případně orientace na trhu. Při měření musíme odlišovat poptávku trhu a firmy. Poptávka trhu není dána pevným číslem, ale jedná se o funkci. Podle Kotlera: „určitého základního prodeje (tržní 32

Tamtéž. Strana 257. KOTLER, Pilip. Marketing management. Praha: Victoria, 1995. Strana 257. 34 Tamtéž. Strana 257. 33

26

minimum) lze dosáhnout bez nákladů na stimulaci poptávky. Zvyšování marketingových výdajů má za následek zvyšování poptávky trhu. Poptávka trhu roste nejdříve progresivně, později degresivně. Po dosažení určité úrovně marketingových výdajů už nedochází k dalšímu růstu poptávky vzhledem k tomu, že bylo dosaženo horního limitu poptávky, nazývaného tržní potenciál.“ 35 Rozdíl mezi tržním minimem a potenciálem představuje marketingovou citlivost poptávky. Je důležité si uvědomit, že křivka poptávky trhu nereflektuje přímo čas, ale je závislá zejména na nákladech vložených do marketingu. Nicméně odvíjí se také od dalších faktorů, např. ekonomické situace (recese, konjunktura). Poptávka firmy je vyjádřena jako její podíl na poptávce trhu. Jedná se v podstatě o budoucí odhad poptávky. „Předpověď prodeje firmy je očekávaná úroveň prodeje firmy odpovídající zvolenému marketingovému plánu a předpokládanému marketingovému prostředí.“36 Firma tak v souvislosti s vlastními předpoklady předpovídá velikost prodeje. Připravuje si prodejní kvóty a vypracovává prodejní rozpočet, což se v následujícím období snaží naplnit. Za potenciál firmy pak považujeme: „limit, ke kterému by se přiblížila poptávka firmy, pokud by její marketingové úsilí bylo větší než úsilí konkurence“37. Absolutním limitem je potenciál trhu tedy fakt, že by firma ovládla 100% trhu a stala se monopolem.

Celkový potenciál trhu: Q=nxqxp kde: Q = celková tržní poptávka n = počet kupujících na trhu q = množství zakoupené průměrným kupujícím za rok p = cena za průměrnou jednotku

Potenciál tržní oblasti musí marketéři předpovědět, aby se mohli rozhodnout, jak rozvrhnout rozpočet mezi jednotlivé segmenty trhu. Využívají dvě základní metody: metodu rozvoje trhu a vícefaktorovou metodu.

35


27

Kromě těchto propočtů by měla firma znát skutečný odbyt na jejím trhu a to nejen vlastní, ale je nutné zmapovat i konkurenci. V našem případě se bude jednat o reálné rozdělení absolventů základních škol mezi různé střední školy v Olomouci. Dále manažeři zjišťují podíl na trhu, pozorují chování zákazníků a na základě analytických, logických a statisticko-matematických metod přinášejí firmě přínosné výsledky. Ty jsou aplikovány jak v marketingovém oddělení, tak jsou přínosem i pro další firemní oblasti. Jmenujme si některé z metod: názor odborníků a prodejců, metoda testovacího trhu, analýza časových řad, statistická analýza poptávky a další.38

3.4. Analýza konkurence Má-li firma své cíle a strategie, zná-li cílovou skupinu a dokáže předpovídat její chování, musí věnovat pozornost i konkurenci. Úkolem analýzy konkurentů je sledovat a ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů podniku, odhadnout jejich příští kroky a využít je při formulaci vlastní konkurenční strategie.

3.4.1. Konkurence a konkurenční výhoda „Konkurence je rivalství mezi jednotlivci (…) a vzniká vždy, když se dvě nebo více stran snaží o něco, co nemohou všichni získat.“39 Na otázku, co je konkurence není jednoznačná odpověď. V ekonomii rozlišujeme mnoho typů konkurence: mezi nabídkou a poptávkou, na straně poptávky, na straně nabídky, cenová a necenová konkurence, dokonalá a nedokonalá konkurence, oligopolní, monopolistická a další. Konkurence je příznivá (není-li nekalá). Přispívá k rozvoji společnosti. Firmy mezi sebou bojují o prosazení svých výrobků a služeb, navzájem se ovlivňují svými nápady, novými technologiemi a postupy práce a také cenovou politikou. Při výzkumu trhu je sledování konkurentů zásadní. Konkurenci musíme odhalit, změřit, porovnat, zjistit její silné a slabé stránky a všechna tato data uchovávat pro pozdější potřebu a aktualizace.

38

Podrobnější informace o analýze kupního chování a měření a předpovídání poptávky trhu naleznete v knihách Philipa Kotlera: Marketing management, strana 176-204, 255-277 a dále viz Moderní marketing, strana 425-444. 39 Konkurence - teoretické a praktické aspekty [online]. 2009 [cit. 2010-04-12]. Sborník_konkurence_2009. Dostupné z WWW: <www.vspj.cz/konkurence2009/sbornik_konkurence_2009.pdf>.

28

Manažeři využívají marketingově orientované teorie konkurence jako Porterovu teorii konkurenčních sil, síly v konkurenční strategii dle Jiráska, Porterovy generické konkurenční strategie, teorii tržních pozic konkurence podle Kotlera, novou dimenzi pojetí konkurenceschopnosti firem podle Mikoláše, ekonomii času a inovačních procesů aj. Podle Portera jsou základem pro volbu konkurenční strategie dvě hlavní otázky. Jednak je to přitažlivost z dlouhodobého hlediska, tzn. že musíme zjistit, zda je naše odvětví trvale výnosné. Pak je to postavení podniku uvnitř jeho odvětví. Měli bychom odhalit pozici našich konkurentů a zjistit, je-li v odvětví dokonalá či nedokonalá konkurence. Dokonalá konkurence se vyznačuje tím, že na trhu vystupuje mnoho konkurentů jak na straně nabídky, tak na straně poptávky. Tento teoreticky ideální stav je však v praxi velmi vzácný. V reálném prostředí většinou hovoříme o tzv. nedokonalé konkurenci (monopolní konkurence, oligopol, monopol). Vedle těchto dvou otázek nesmíme opomínat působení času. Jestliže je naše odvětví přitažlivé a máme relativně dobré místo na trhu, neznamená to, že jsme naplnili svůj cíl a můžeme se přestat konkurencí zabývat. Opak je pravdou. Potřeby zákazníků, a tak i poptávka, se neustále mění. Objevují se stále nové možnosti. Rozvojem techniky a vlivem globalizace se nabídka neustále rozšiřuje a zákazníci se stávají čím dál tím náročnější. Proto musíme konkurenci bez ustání sledovat a co víc, snažit se ji předcházet. Právě v tom vězí naše konkurenční výhoda. Je nutné využít vlastní potenciál, předvídat, vytvářet a inovovat. Jak říká Michael Porter: „Konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje konkurence.40

3.4.2. Metoda vyhledávání konkurenční výhody dle Kotlera Philip Kotler nabízí model, jakým je možné efektivně zjistit a porovnat postavení firmy vůči hlavnímu konkurentovi na trhu. Zvolíme základní parametry, v nichž se domníváme, že máme konkurenční výhodu. Ty pak ohodnotíme podle postavení firmy, konkurence, důležitosti zlepšení postavení, schopnosti a rychlosti firmy reagovat na trh, schopnosti konkurenta zlepšit své postavení a závěrem zvolíme jedno ze tří doporučení: udržovat své pozice, sledovat chování konkurenta či investovat a inovovat. Body 2 a 3 ohodnotíme škálou 1 – 10, kdy 10 je nejlepší možná situace. Body 4 až 6 ohodnotíme písmeny V = vysoká, P = průměrná, N = nízká. Z tabulky možná dosáhneme zjištění, které 40

PORTER, Michael. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria, 1995. Strana 15.

29

bude překvapivé, nebo si pouze přehledně potvrdíme vlastní myšlenky. Jedná se o metodu nenáročnou na čas a prostředky, tudíž by ji měli využít i manažeři malých a středních firem, kteří nemají prostor se zabývat dlouhými studiemi, ani finance postoupit analýzu odborníkům.

Obr. 6 - Metoda vyhledávání konkurenční výhody41 (1) (2) Konkurenční Postavení výhoda firmy (110)

(3) Postavení konkurence (1-10)

(4) Důležitost zlepšení postavení (V - P – N)

(5) Schopnost a rychlost (V- P – N)

Technologie Náklady Jakost Služby

(6) (7) Schopnost Doporučené konkurenta opatření zlepšit postavení (V – P – N) Udržovat Sledovat Sledovat Investovat

3.4.3. Postavení konkurentů v odvětví Marketéři by měli dokázat odhadnout postavení jednotlivých konkurentů v odvětví. Toto postavení v mnohém napoví o volbě konkurenční strategie. Philip Kotler rozlišuje tržní lídry, vyzyvatele, následovatele a vyhledavače mezer na trhu42. Tržní lídři, jak již z názvu vyplývá, ovládají většinu trhu, mají největší tržní podíl. Většinou určují změny cen, inovace apod. Lídr se snaží o zvýšení podílu na celkovém trhu, které mu přinese navýšení zisku. Zpravidla hájí své postavení a neumožní konkurentům ohrozit svoji pozici. Na trhu udržuje dlouhodobě silnou pozici. Mezi takové společnosti patří LÓréal, Microsoft, Mc Donald´s a další giganti. Firmy volí strategie typu: obrana pozic, obrana křídel, protiofenziva, preventivní obrana, … Vyzyvatelé jsou na trhu druzí. Snaží se dohnat tržní lídry a aspirují na největší podíl na trhu. Pečlivě sledují chování lídrů a čerpají z jejich chyb či tržního propadu. Obvykle volí útočné strategie, kdy se snaží zasáhnout konkurenty. Např. frontální útok, útok po křídlech, obklíčení i partyzánský útok.

41 42

KOTLER, Philip. Marketing management. Praha: Victoria, 1995. Strana 326. KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 581-600.

30

Následovatel je firma, která neútočí na lídra v odvětví, ale využívá jeho investic do produktových rozvojů a výzkumů a kopíruje ho s použitím nižších nákladů. Tak vyrábí výrobky, které uspokojují méně náročnou klientelu. Mnohdy dosahuje stejně velkých zisků jako lídři. Následovatelé jsou neagresivní, neusilují o získání prvenství na trhu, spíše se soustředí na své stabilní postavení. Vyhledavač mezer na trhu (neboli mikrosegmentář) uspokojuje poptávku segmentu, který je ostatními opomíjen. Úzce se specializuje na určitý sektor. Získává tím velké tržby, jelikož dokáže využít mezer na trhu. Většinou se jedná o malé firmy s omezenými zdroji. Strategií mikrosegmentářů je specializace na konečného uživatele, určitou geografickou oblast atd. Důvodem neúspěchu některých firem je, že nedokáží odhalit vlastní postavení na trhu a zvolit správnou strategii. Zůstávají pak tzv. na půli cesty. Chce-li firma vynikat, není možné, aby vynikala ve všem. Znát své cíle je naprostým meritem věci

3.4.5. Konkurenční strategie Abychom zjistili, kde a v čem se skrývá konkurenční výhoda našeho podniku, můžeme využít jedné z ověřených metod. K tomuto tématu velmi přispěl Michael E. Porter43, který studoval charakter konkurence na trhu po dobu své desetileté praxe a zabýval se zejména konkurenční výhodou, kterou mohou firmy či regiony využít pro zvýšení své konkurenceschopnosti. Definoval mnohé strategie, z nichž nejvýznamnější si uvedeme podrobněji níže.

3.4.5.1. Porterova teorie konkurenčních sil Jedním z hlavních faktorů výnosnosti podniku je přitažlivost odvětví. Porterova teorie konkurenčních sil rozlišuje pět základních konkurenčních sil, na nichž závisí úroveň konkurence v odvětví. Jedná se o vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků (substituty), vyjednávající vliv kupujících (zákazníci), dohadovací schopnost dodavatelů (dodavatelé) a soupeření mezi existujícími konkurenty (konkurenti v odvětví).

43

Michael Eugene Porter, narozen v roce 1947, otec moderních strategií o konkurenceschopnosti, jeden z nejvýznamnějších ekonomů zabývající se konkurenční strategií, ekonomickým rozvojem států, regionů a aplikací konkurenčních principů na společenskou problematiku (zdravotnictví, životní prostředí a společenská odpovědnost). Biography - Michael E. Porter [online]. 08/2008 [cit. 2010-04-12]. Harvard Business School. Dostupné z WWW: .

31

Potencionální noví konkurenti Hrozba vstupu nových konkurentů

Vyjednávací síla kupujících

Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé

Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty v odvětví

Kupující

Hrozba substitutů

Substituty

Obr. 7 – Porterův pěti-faktorový model konkurence44

Cílem společného působení těchto faktorů je dosáhnout míry zisku převyšující cenu vloženého kapitálu. Podle Portera: faktory rozhodují o: „výnosnosti odvětví, protože ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice firem v daném odvětví, což jsou základní složky pro návratnost investic“45. Síla působení se může v čase měnit. Je funkcí struktury odvětví, tzn. jeho základních ekonomických a technických rysů. Jedná se tedy o strategii, která má změnit strukturu podniku. Tento krok může výrazně změnit přitažlivost daného odvětví k lepšímu nebo k horšímu. Systémový rámec umožní podniku, aby přesně určil jednotlivé faktory, které jsou pro konkurenci v jeho odvětví rozhodující, a aby rozpoznal ty strategické inovace, které by výnosnost odvětví nejvíce zlepšily. Výsledkem této strategie tak může být odhalení vlastních hnacích sil konkurence. Struktura odvětví má základní význam pro rychlou schopnost přizpůsobit nabídku poptávce a také reflektuje vzájemný vztah mezi využitím kapacit a výnosností. Základem úspěchu je spokojenost zákazníka. Ten musí být ochoten za výrobek zaplatit více, než jsou jeho výrobní náklady. Jen to je předpokladem přežití firmy.

44 45

PORTER, Michael. Konkurenční strategie. Praha : Victoria, 1994. Strana 4. PORTER, Michael. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria, 1995. Strana 24.

32

3.4.5.2. Generická konkurenční strategie podle Portera „Nezbytným základem nadprůměrného výkonu je nakonec, jak ukázala zkušenost, dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda.“46 Existují dva základní typy konkurenční výhody: vůdčí postavení v nízkých nákladech a diferenciace. Na základě těchto výhod společně s rozsahem činnosti existují podle Portera tři generické strategické přístupy, jakými je možno předstihnout ostatní firmy v odvětví a to je strategie nízkých nákladů, diferenciace a fokus. Fokální strategie spočívá buď v soustředění pozornosti na náklady, nebo na diferenciaci v některém úzkém segmentu. Pro podnik je důležité si vybrat svoji strategii a určit také rozsah, v němž o ni bude usilovat. Strategická průměrnost přináší podprůměrnou výkonnost. Obr. 8 - Tři generické strategie47

Konkurenční výhoda Diferenciace

Nižší náklady

Široký cíl

1. Vůdčí postavení v nízkých nákladech

2. Diferenciace

3A. Soustředění pozornosti na nízké náklady

3B. Soustředění pozornosti na diferenciaci

Konkurenční rozsah Úzký cíl

Jestliže se podnik rozhodne o strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech, musí opravdu získat opravdu prvenství v nejnižších nákladech na trhu daného výrobku. Je nutné, aby přesvědčil konkurenty o svém výsadním postavení. Jinak hrozí, že se na trhu strne boj o co nejnižší ceny a ten může mít pro firmu až katastrofální následky. Zároveň výrobce nesmí ignorovat diferenciaci. Produkt musí odpovídat představám zákazníků, má

46

PORTER, Michael. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria, 1995. Strana 30. Is.vos [online]. 08/2008 [cit. 2010-03-02]. M-porter-1. Dostupné z WWW: <s.vos.cz/ucitel/kratochv/predstav/mporter.doc>.

47

33

splňovat určité atributy, aby se stal pro kupujícího přijatelným a porovnatelným s konkurencí. Zvolí-li si firma strategii diferenciace, bude usilovat o jedinečné postavení v odvětví, ale prostřednictvím více kritérií či vlastností, které jsou pro zákazníka důležité v jeho rozhodování. V tomto okamžiku je pro výrobce zásadní odhalit, jaké jsou klientovi priority, co se mu líbí či co naopak neocení. Na základě toho navýší náklady pro danou oblast a výrobek vylepší pro potřeby zákazníka. Aby si podnik neuškodil zvýšenými náklady, sníží je v oblastech, které jsou momentálně nedůležité. „Podnik, který dokáže diferenciace dosáhnout a trvale si ji udržet, bude mít ve svém odvětví nadprůměrné zisky, jestliže částka, o kterou je jeho cena vyšší (price premium), převyšuje mimořádné výlohy vynaložené na to, aby byl jedinečným.“48 Aby mohl dosáhnout vyšších zisků, musí být v něčem výjimečný, avšak na rozdíl od strategie nízkých nákladů může existovat více než jedna úspěšná diferenciační strategie, jestliže kupující oceňuje více vlastností produktu.

3.4.5.3. Síly v konkurenční strategii podle J. Jiráska Pojetí konkurenčních sil M. E. Portera dále rozvijí J. Jirásek. Ve své koncepci vymezuje dva druhy sil – vnitřní a vnější. Zdeněk Mikoláš uvádí, že mezi vnější síly patří: „dodavatelé, odběratelé (spotřebitelé), možní noví konkurenti, možné nové výrobky, akcionáři (vlastníci), zaměstnanci, stát, místní správa, banky. Vnitřní konkurenční síly firmy zahrnují: vnitřní schopnosti, síly a slabiny firmy, ale též projev vnější rivality konkurentů firmy, růstové nebo omezující zájmy firmy (tzn. absorbování a transformaci vnějších příležitostí a ohrožení ve vnitřním prostředí, resp. mikro-prostředí firmy)“49.

4. Marketingové plánování Dalším krokem k dosažení našeho cíle, zvýšení konkurenceschopnosti firmy, je definice marketingového plánu. Potřebujeme určit, jaké jsou hlavní kroky a nástroje postupu. Plánování probíhá paralelně ve všech odvětvích firmy. Pracovníci naplňují

48

PORTER, Michael. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria, 1995. Strana 34. Moodle.vsb.cz [online]. 08/2008 [cit. 2010-04-12]. Marketingové konkurence a komunikace. Dostupné z WWW:

49

34

krátkodobé i dlouhodobé plány. Strategické plánování se zabývá příležitostmi, které prostředí nabízí. Určuje, kam se podnik může posunout. Od celopodnikového plánování se částečně liší, jelikož marketing zná jiné nástroje, nicméně hlavní cíle jsou společné. Je důležité mít na paměti, čeho chceme dosáhnout. Nejedná se pouze o úsilí marketingového odvětví, podporuje ho koherentně celý podnik. Součástí takového plánu musí být podrobný rozbor situace na trhu, definice konkurence, rozbor příležitostí a hrozeb (analýza SWOT), očekávání a zejména cíle a strategie, s jejichž pomocí má být cílů dosaženo. „Marketingová strategie je základní strategií, ze které vycházejí jednotlivé podnikatelské jednotky při plnění vlastních marketingových cílů.“50 Součástí plánu je také rozpočet. Firma stanoví předpokládané tržby a náklady. Rozdílem je očekávaný zisk. Nezapomeneme ani na zpětnou vazbu. Zajistíme mechanismus, který nám poskytne kontrolu splnění plánu. Philip Kotler a Gary Armstrong strategické plánování definují jako: „proces tvorby a realizace firemní strategie, která vychází z podnikových cílů a možností a zohledňuje měnící se marketingové příležitosti; podstatou je stanovení jasného poslání firmy, stanovení hlavních firemních cílů, určení nosných podnikatelských aktivit (firemního portfolia) a koordinace dílčích strategií na operativní úrovni řízení“51. Strategické plánování je ve velkých firmách samozřejmostí. U malých a středních podniků bývá podceňováno. Manažeři se často plánováním nezabývají. Nemají čas vytvářet marketingové plány, monitorovat konkurenci a vyvíjet soubory nástrojů. Jednak nejsou experty v oblasti marketingu, tudíž většinou ani neví, jakým způsobem mají postupovat, a jednak strategickému plánování nepřikládají důležitost. V malých firmách není prostor ani finance na detailní rozdělování pravomocí, proto manažeři zpravidla zastávají několik funkcí najednou. Řídí projekty, nabírají zaměstnance, organizují fungování podniku, zajišťují reklamu, komunikují s okolím atd. Nicméně je vhodné plány vytvořit alespoň v jednoduché podobě, aby firma mohla sledovat a zpětně kontrolovat svoji činnost. Manažeři tak budou pracovat organizovaněji a více systematicky. Plány jim pomohou i v rozlišování důležitých úkolů od zanedbatelných, které je jen zdržují od naplňování hlavních cílů.

50 51

KOTLER, ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, 2004. Strana 109. Tamtéž. Strana 81.

35

5. Marketingový mix Marketingový mix je soubor nástrojů pro realizaci marketingového plánu. Model umožňuje firmě prostřednictvím odlišných nabídek oslovovat jednotlivé cílové segmenty. Podle potřeb zákazníka kombinuje hlavní čtyři nástroje: tzv. 4P - Product (produkt), Price (cena), Place (distribuce) a Promotion (komunikace). Podle Smithe: „jako první nazval model 4P marketingovým mixem kanadský autor Jerome McCarthy“52. Manažer by měl při vytváření marketingového mixu odlišovat i jednotlivá stádia životního cyklu produktu a zároveň zohlednit také peněžní prostředky, které má k dispozici. Miroslav Foret aspol. uvádí, že: „marketingový mix je souhrn nástrojů, které vyjadřují vztah podniku k jeho vnějšímu okolí, k zákazníkům, dodavatelům, distribučním a dopravním organizacím, zprostředkovatelům a médiím.“53 Obr. 9 - Marketingový mix 4P54

Philip Kotler navíc zmiňuje i tzv. 4C – Customer value (hodnota pro zákazníky), Customer costs (náklady), Convenience (pohodlí) a Communication (komunikace). Jedná se o soubor nástrojů, které zohlední zákazník při výběru produktu. Payne rozšířil model 4P pro oblast služeb na 6P. Přidal dva nástroje: People (lidský faktor) a Process (technologie).

52

SMITH, Paul. Moderní marketing. Praha: Computer Press, 2000. Strana 5. FORET, Miroslav aspol. Marketing, zásady a postupy. Praha: Computer Press, 2001. Strana 30. 54 Robert.Němec [online]. 21/06/2005 [cit. 2010-02-23]. Marketingový mix. Dostupné z WWW: 53

36

Model byl kritizován jako nedostačující. Proto marketéři služeb vypracovali svůj vlastní model – 7P. Jeho součástí bylo navíc Physical evidence (vzhled – například uniformy, budovy). A. Morrison vytvořil model 8P. Rozšířil obecný marketingový mix o další čtyři prvky pro oblast cestovního ruchu: Packaging (tvorba balíku), People (lidé), Programming (programování balíku služeb) a Partnership (spolupráce). Programováním balíku služeb zamýšlí zakoupení více služeb najednou, které se navzájem co nejvhodněji doplňují, hlavně také podle potřeb zákazníka. Týká se tedy zejména využití času klientů v době čerpání služeb podniku. Dle jednotlivých sektorů využití marketingového mixu můžeme kromě klasického 4P modelu, který je vhodný pro výrobní podniky, rozlišovat pro služby 6P (Product, Place, Price, Promotion, People, Process) a pro pohostinství a služby 9P (Product, Place, Price, Promotion, People, Process, Packing, Programming a Partnership)55.

5.1. Produkt Produkt je nejdůležitějším nástrojem marketingového mixu. Cílem marketingu je odlišit produkt od konkurentů a prodat jej za co nejvyšší cenu. Produkty jsou jak hmotné, tak i nehmotné. Philip Kotler definuje produkt jako: „cokoli, co lze nabídnout na trhu k upoutání pozornosti, ke koupi, k použití nebo ke spotřebě, co může uspokojit touhy, přání nebo potřeby; patří sem fyzické předměty, služby, osoby, místa, organizace a myšlenky“56. V případě poskytování služeb, vzhledem k tomu, že služby jsou neuchopitelné, se firmy snaží vytvořit, udržet či změnit chování a postoje zákazníků. Investují do reklamy, která vylepší či podpoří jejich image a propagují svůj produkt formou public relations. Působí na cílovou skupinu a ovlivňují tak její budoucí chováni. Vytváří dobré jméno produktu. Obecně rozlišujeme tři vrstvy produktu: základní, vlastní a rozšířenou. Základní vrstvou je jádro produktu. Tvoří jej základní hodnota, přínos nebo služba poskytovaná klientovi. V případě střední školy tedy poskytování výuky. V druhé vrstvě je soustředěn vlastní produkt, který se skládá z několika složek: funkce, design, kvalita, název značky a balení. V našem případě je vyjádřen prostředím školy, specifikem studijního oboru atd. Poslední a v dnešní době zásadní složkou je tzv. rozšířený produkt. Zde jsou 55

Znalectví [online]. 2009 [cit. 2010-03-13]. Marketing - základy marketingu. Dostupné z WWW: <www.znalectvi.net/pruvodce/MA000.pdf>. 56 KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 615.

37

koncentrovány služby poskytované po prodeji: instalace, poprodejní servis, záruka, dodání a úvěr. Konkurenti se v dnešní době předhánějí zejména výhodami, které poskytují v rámci rozšířeného produktu. Tedy u střední soukromé školy zmiňme například povolení splátek školného v měsíčních intervalech.

5.2. Cena Stanovení ceny by mělo být úkolem marketingového útvaru, jelikož ten disponuje potřebnými informacemi. Známe řadu způsobů určení ceny. Předtím než si nějaké z nich zmíníme, je nutné, abychom si uvědomili dva vlivy, které působí na spotřebitele při vnímání ceny. Jednak je to psychologický efekt. Lidé se většinou domnívají, že vysoká cena reflektuje úroveň kvality, proto drahé výrobky jsou vnímány jako velmi kvalitní. Dalším efektem je vliv referenčních skupin, které svým chováním podněcují naše rozhodování. Myslíme skupiny např. odborníků, profesorů, vědců, ale také kamarádů, spolupracovníků či rodiny. Z teorie ekonomie víme, že cena je střet nabídky a poptávky. Ideální je rovnovážná cena, při které jsou: „nabízející ochotni nabídnout právě takové množství, jaké jsou poptávající ochotni koupit (N=P)“57. Nicméně tento stav je na trhu ojedinělý, a pokud nastane, tak netrvá dlouho. Zpravidla je buď nabídka, či poptávka v převisu. Jakými způsoby je tedy možné určit cenu produktu tak, aby od koupě zákazníka neodradila a zároveň nám přinesla zisk? Jednou z nejjednodušších a nejužívanějších metod je nákladová metoda, která vyžaduje cenovou kalkulaci nákladů, k nimž připočítáme zisk. Dalším způsobem je cena orientovaná na konkurenci. V tomto případě není nutná žádná kalkulace. Tržní hodnotu výrobku odvodíme od cen konkurence. Naše cena by neměla být vyšší. Tento způsob je riskantní, vzhledem k tomu, že může vyvolat cenovou válku, která je na trhu nežádoucí. Dále odlišujeme cenotvorbu dle orientace na poptávku, která je založena na principu cenové elasticity poptávky (CEP). Vypočítá se poměrem procenta zvýšení (snížení) poptávaného množství vůči procentuálnímu vyjádření změny ceny zboží nebo služby. Je – li výsledná hodnota nižší než -1, jedná se o cenově elastickou poptávku a naopak. % změny poptávaného množství CEP = % změny ceny zboží nebo služby 57

Ekonomika [online]. 2010 [cit. 2010-03-18]. Rovnovážná cena. Dostupné z WWW: <ekonomikaotazky.studentske.cz/2008/07/rovnovn-cena-kivka-n-p-trn-mechanismus.html>.

38

Rozeznáváme několik strategií určení cen. Firma je může v průběhu života produktu obměňovat. Vycházejí ze strategického plánu marketingu a odpovídají podnikovým cílům. Pokud chce firma v krátké době získat, co největší podíl na trhu, zvolí nízkonákladovou strategii a v cenotvorbě pak pravděpodobně vybere penetrační strategii cen. „Firma usiluje o postupné získávání zákazníků přijatelnou cenou.“58 Proto stanoví zpočátku cenu nízkou a postupně ji s přibývajícím časem a zákazníky zvyšuje. Nebo naopak firma zvolí strategii vysokých zaváděcích cen, tzv. strategii „skimming“59. „Nově zavedené výrobky mají vysokou cenu, aby maximalizovaly příjmy ze všech segmentů, které jsou ochotny zaplatit vyšší cenu: firma prodává menší objem, ale za vyšší cenu.“60 Mezi další strategie patří stanovení cen ve výrobních řadách, psychologické či diskriminační ceny. K cenám jsou poskytovány slevy, rabaty, úvěry, přirážky, prémie, bonusy atd.

5.3. Distribuce Distribuce znamená cestu a způsob, jak zákazník získá finální produkt. U prodeje výrobků existují různé distribuční cesty, kterými se dostávají produkty a služby od poskytovatele ke spotřebiteli. Rozeznáváme přímý prodej, velkoobchod a maloobchod. Účelem je, aby se produkt dostal k zákazníkovi co nejrychleji a s vynaložením, co nejnižších nákladů. Čím delší distribuční kanál je, tím zpravidla vznikají další náklady spojené s přepravou, skladováním atd. Distribuce služeb je vhledem k jejich specifickému charakteru dvojího typu. Buď přímým prodejem, nebo prodejem pomocí zprostředkovatelů. Přímý prodej je častý, jelikož jsou služby často vykonávány v místě podnikání. Výhodné je, že umožňuje lepší kontrolu spokojenosti zákazníka a rychlejší zpětnou vazbu. V našem případě jsou služby předávány v prostoru školy, jedná se tedy o přímý prodej.

Prodej pomocí

zprostředkovatelů je vykonáván lidmi, kteří mají oprávnění k podnikání v podobě licence, franchisy, živnostenského listu, koncesní listiny apod.

58

KOTÍKOVÁ, ZLÁMAL. Základy marketingu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. Strana 50. 59 „Skimming“ z angl.: znamená stírání, pojem vychází z angl. „skimming market“ tzn. stírání smetany, v odborném slangu je tak nazýváno podnikání na úzkých trzích, jehož cílové segmenty nakupují drahé výrobky za vysoké ceny 60 KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 776.

39

Mezi hlavní cíle distribuční strategie patří zpřístupnění služby cílové skupině a dále pak co minimální délka distribučních kanálů, co nejjednodušší přístup ke službě a co nejplošnější využití. Distribuce je ovlivňována vnitřními i vnějšími faktory. Mezi vnitřní řadíme přístup k zákazníkovi (lidské zdroje), strategie poskytování služby, charakter služby, finanční zázemí firmy atd. Mezi vnější faktory patří charakteristika zákazníka, trhu, konkurence, distribučních článků a ostatních vlivů.

5.4. Marketingová komunikace Komunikace je důležitou součástí marketingového mixu. Nelze ji vynechat a nezajímat se o to, jak firma na zákazníky svým sdělením působí. Marketéři řeší stěžejní následující otázky: zda komunikovat, jak a za kolik. Navíc komunikace musí vytvořit koherentní komunikační strategii a pro tu firma využívá komunikační mix. Zahrnuje řadu dílčích nástrojů, stejně jako u ostatních složek marketingového mixu mají u různých produktů jiný význam, lze je kombinovat dle uvážení. Jeho součástí je kombinace reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje, public relations a přímého marketingu. Základní složky komunikačního mixu definuje Philip Kotler61 následovně: Reklama: jakákoli placená forma neosobní prezentace a komunikace myšlenek, zboží nebo služeb identifikovaného sponzora. Osobní prodej: osobní prezentace prováděná prodejci společnosti za účelem prodeje a budování vztahů se zákazníky. Podpora prodeje: krátkodobé stimuly, které mají povzbudit nákup či prodej výrobku nebo služby. Public relations: budování dobrých vztahů s různými cílovými skupinami získáváním příznivé publicity, budováním dobrého „image firmy“ a odvracení či vyvracení fám, informací a událostí, které staví společnost do nepříznivého světla.

61

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. Strana 809 - 810.

40

PRAKTICKÁ ČÁST

41

6. Vlastní výzkum V praktické části diplomové práce se zabývám analýzou trhu pro střední soukromou školu SOŠEP, s.r.o. v Olomouci. Nejdříve nastíním prostředí, ve kterém se budeme pohybovat, a zmíním specifika fungování managementu v oblasti školství. Následně představuji školu, od počátku podnikání až po zaměstnance a aktuální stav. Uvádím informace, ze kterých následně čerpám v rámci analýzy trhu. Samotná analýza se dělí na několik částí. Zpočátku provádím segmentaci, targeting a positioning. Pokračuji analýzou účastníků trhu, výzkumem velikosti trhu, potřeb, vnímání a na závěr analýzou nástrojů marketingového mixu. Doposud jsme se seznamovali s teorií a nyní se budeme zabývat praxí. Mým úkolem je provést analýzu trhu pro firmu SOŠEP, s.r.o. Jedná se o malou firmu u Olomouce, která podniká v soukromém školství. Cílem mého výzkumu je zjistit, jaké je její postavení na trhu ve vztahu ke konkurenci a pokud možno navrhnout opatření ke zlepšení. Za svůj hlavní cíl tedy považuji zvýšení konkurenceschopnosti firmy. Proto se zaměřuji na zmapování konkurence a aktuálních potřeb zákazníků na trhu. Díky provedení analýzy trhu mohu jistě dosáhnout i dalších, řekněme sekundárních, cílů, které firmě pomohou v jejím rozvoji. Jednak bych ráda nastínila koncept možného zlepšení ve vztahu k zaměstnancům, což povede ke zvýšení motivace práce a ke zlepšení klimatu školy. Pak si stanovuji za cíl zjistit možné nástroje vedoucí ke zlepšení postoje žáků vůči škole. I díky dřívějšímu dvouletému působení na této škole si plně uvědomuji, jak nelehký úkol mají jak učitelé, tak i vedení. Není snadné vést ve studiu jednotlivce, kteří svým postojem brání vlastnímu rozvoji a tím také znemožňují rozvoj svých spolužáků. Všichni jsme si prošli tímto stádiem. Víme, jak velký vliv má prostředí školy na žáky. Stejně tak jako v teorii marketingu a v prostředí firem i ve třídě jsou vztahy podobné. Existuje zde jeden možná několik vyzyvatelů, pak jsou zde následovatelé, kteří se snaží dosáhnout pozice svých vzorů atd. Kdysi mi někdo řekl, že škola je nejdokonalejší systém. A opravdu ano. A to si musíme dobře uvědomit. Prostředí školy funguje opravdu jako systém, a proto tak musí být řízen. Bohužel jednotliví účastníci, které jsou součástí tohoto systému, bývají těžko ovladatelní. Úkolem managementu je dobře je vést, vytvořit vhodnou strategii a stanovit pevné cíle, kterých se má dosáhnout. Toto je jistě těžký a náročný úkol, o to víc, když se jedná o neustálou práci s lidským potenciálem. Nicméně na druhou stranu je to práce šlechetná a v jakékoli vyspělé společnosti naprosto nezbytná.

42

6.1. Školský management Abychom poznali detaily fungování střední školy, bude pro nás jedním z klíčových pojmů školský management jakožto řídící proces aplikovaný do prostředí školy. Stejně jako management obecně je tvořený fázemi plánování, organizování, operativního řízení a kontrolou. Uveďme si definici školského managementu. Jedná se o „systém řízení školství v zemi, od centrálního makrořízení přes střední články až po řízení na lokální úrovni; v tomto širším smyslu zahrnuje všechny činnosti a instituce, které vytvářejí nebo realizují vzdělávací politiku. V užším smyslu znamená termín řízení školy, tzn. subjekty (ředitele, zástupce ředitele aj.), které školu řídí. Školský management je obor studia, určený pro vzdělávání ředitelů škol, inspektorů, pracovníků školské administrativy aj.“62. V rámci pedagogických věd je školský management považován za hraniční disciplínu. Zahrnuje poznatky z managementu, psychologie, pedagogiky, sociologie, ekonomie, politologie, právní vědy aj. Někdy je vědeckými pracovníky považován i za aplikovanou vědní disciplínu. Školský management je dynamický systém, který se neustále vyvíjí. Je ovlivňován změnami ve společnosti, historickým vývojem a reformami, zákony, normami. V souvislosti s reformou státní správy získala od 1.1.2003 většina škol právní subjektivitu. Zákon č. 561/ 2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon)63 přinesl školám požadavek na vytváření vzdělávacích programů, což značně přispělo ke zvýšení autonomie škol v rozhodování. V roce 2005 zahájilo Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy České republiky (MŠMT ČR) celostátní reformu školství. Ustupuje od jednotných učebních plánů a přistupuje k tzv. rámcovým vzdělávacím programům (RVP), které si každá škola vytvoří sama. Ministerstvo implementuje své plány ve čtyřech dvouletých etapách od roku 2008. Reforma by měla být dokončena v roce 2012. I SOŠEP již prošla reformou. K září roku 2009 zavedla vlastní RVP. Aktuálně tak probíhá první školní rok jejich využívání. Vzhledem ke krátké době, která od implementace uplynula, můžeme výsledky reformy pozorovat obtížně. 62

PRÁŠILOVÁ, Michaela. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro pedagogické pracovníky. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. Strana 10. 63 Úplné znění zákona naleznete na: Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online]. 2006 [cit. 201004-12]. Zákon 561/2004 Sb. Dostupné z WWW: .

43

Škola je organizací, která maximalizuje úsilí k dosažení cílů a k vysoké konkurenceschopnosti. Na rozdíl od typických organizací neusiluje o co nejvyšší zisk. Tak by tomu mělo být i v případě soukromých škol, nicméně zde bychom mohli jistě polemizovat. Výsledky činnosti škol je velmi těžko měřitelné a tedy i kontrolovatelné. Výstupem není produkt, u něhož se lehce dopátráme výsledků prodeje, náklady na výrobu atd. Outputem je člověk, který nabyl určitých dovedností a znalostí a je připraven zodpovědně a samostatně obstát v profesním životě a uplatnit se. Výsledky práce pedagogických pracovníků se projevují zpravidla až po delší době. Jejich práce je však pro společnost velmi přínosná a v dnešní době možná i nedoceněná. Ve školském prostředí tráví mladí své dětství až do dospělosti. Prožívají zde většinu času, během něhož se formují, dotváří svoji osobnost charakteristickou různými vlastnostmi, které se v budoucnu jen těžko změní. Jak již bylo výše řečeno, mladí jsou velmi ovlivněni svým okolím. Během dospívání čerpají inspiraci pro svůj budoucí život. Vidí své vzory, učí se být součástí společnosti, objevují své nadání a zájmy. Teoreticky můžeme školu považovat jako „transformační systém, v němž dochází k transformaci vstupů z okolí organizace do nabídky zboží a služeb pro zákazníky v okolí této organizace“64.

7. Charakteristika SOŠEP, s.r.o. Škola byla založena roku 1994. Na trhu vzdělávání působí již šestnáct let. Za tu dobu změnila třikrát své sídlo. Od roku 2008 se nachází na Svatém Kopečku u Olomouce. Jde o rodinnou firmu. Vedení školy má nyní na starosti druhá, mladší generace, majitelka a současně zřizovatelka školy je již v důchodu a vedení přenechala dcerám. Předpokládá se, že pokud bude škola dobře prosperovat a v rodině si vychová následovníky schopné firmu vést, přenechá vedení školy zase jim. Škola nabízí úplné střední odborné vzdělání ukončené maturitní zkouškou. Kód studijního oboru je 63-41-M/01 - Ekonomika a podnikání. Studium má dvě formy: denní čtyřletou a od září 2009 také dálkovou pětiletou. Jde o obor, ve kterém je dobrá perspektiva uplatnění absolventů na trhu práce. Škola připravuje odborně vzdělané pracovníky pro výkon ekonomických, podnikatelských, administrativně správních a organizačně profesních aktivit. Absolventi nacházejí uplatnění ve firmách či státním 64

PRÁŠILOVÁ, Michaela. Vybrané kapitoly ze školského managementu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. Strana 21.

44

sektoru nebo pokračují ve studiu na vysokých školách většinou ekonomického směru, případně na vyšších odborných školách (VOŠ). Za patnáct let působení absolvovalo školu cca 360 žáků. Bohužel není moc velká zpětná vazba, a tudíž není o některých absolventech známo, jak se uplatnili a jaké je nyní jejich pole působnosti. Škola má sedmnáct zaměstnanců včetně managementu, z toho jedu externí účetní, dvě zaměstnankyně pracující na částečný úvazek jako asistentky zdravotně postižených žáků, jednoho zahraničního rodilého mluvčího z Portorika na španělský jazyk a konverzaci z anglického jazyka a absolventa, který vede cestovní agenturu. Vedení školy se v roce 2009 rozhodlo pro diverzifikaci služeb a začalo provozovat cestovní agenturu pod názvem SOŠEP travel. Zaměstnává jednoho bývalého absolventa, který služby organizuje. Cestovní kancelář je prezentována pomocí internetových stránek a do povědomí klientů se dostává zejména prostřednictvím osobních kontaktů.

7.1. Studijní obor Studijní obor 63-41-M/01 - Ekonomika a podnikání nabízí v Olomouckém kraji pouze SOŠEP, s.r.o. Studium má čtyřletou denní formu a od začátku školního roku 2009/2010 i dálkovou pětiletou. O dálkové studium je značný zájem, první ročník byl okamžitě naplněn a mnoho uchazečů nemohlo být přijato z důvodu omezené kapacity, která činí 120 žáků ve školním roce v obou formách studia. Tato kapacita byla navýšena z původních 105- ti žáků. Jak již bylo řečeno, jde o studijní obor ukončený maturitní zkouškou. Skládá se z ekonomiky, českého jazyka, cizího jazyka a odborného předmětu. Odborný předmět žáci studují od třetího ročníku, na výběr mají z aplikované výpočetní techniky, bankovnictví, cestovního ruchu, lázeňství a reklamy. Mezi další předměty studia patří management, podnikání a marketing, obchodní logistika, právo, písemná a elektronická komunikace, účetnictví a výpočetní technika. Žáci mají povinnou odbornou praxi, ve druhém ročníku čtrnáct dní, ve třetím a čtvrtém ročníku tři týdny.

7.2. Prostředí školy Škola se nachází ve velmi příjemném prostředí na okraji Olomouce. S městem je spojena pravidelnou autobusovou linkou hromadné městské dopravy. Intervaly mezi

45

jednotlivými spoji jsou kolem 15 až 20 minut během denní špičky a cesta do školy z hlavního vlakového nádraží trvá 20 minut. Budova školy má dvě patra. K vyučování je vybaveno celkem 9 učeben a jedna počítačová učebna s 24 počítači s možností připojení k internetu. Učitelé využívají elektronické programy jako REHOS či RETIS pro výuku hotelových a lázeňských služeb, ekonomický program MONEY v hodinách podnikání, grafické programy PHOTOSHOP a COREL a další. Ve škole není bufet, ani jídelna, ale škola spolupracuje s restaurací/ penzionem Fojtství, kde se mohou jak studenti, tak učitelé stravovat za sjednané ceny. Nicméně této možnosti využívají jen zřídkakdy. Aktuálně upřednostňují pohodlné dovážky obědů přímo do budovy školy nebo nakupují v nedaleké samoobsluze (cca 10 minut chůze). Součástí budovy není tělocvična. Hodiny tělesné výchovy jsou konány buď ve fitness centru HELP v Olomouci, nebo v prostorách Základní školy a mateřské školy Svatý Kopeček. Výhodou školy je velké hřiště hned u budovy a okolní příroda, kam jsou každoročně pořádány výlety apod. Nedaleko se nachází také zoologická zahrada. Pro dojíždějící žáky ze vzdálených míst škola nabízí možnost ubytování v Domově mládeže v Olomouci. Avšak většina studentů je z Olomouce nebo blízkého okolí.

7.3. Organizační složení Jak jsem již zmiňovala střední škola je rodinnou firmou. Což znamená, že tradičně mají nejvýznamnější postavení majitelé, kteří přímo zasahují do řízení organizace, formují její dlouhodobé i krátkodobé cíle, delegují kompetence. Jakékoliv důležité rozhodnutí je pouze a výhradně v jejich rukou. Druhé nejvyšší postavení má ředitel školy, s nímž konzultují zásadní rozhodnutí (např. rozhodnutí o vyloučení studenta ze školy). Pedagogičtí pracovníci stojí na operativní úrovni. Organizační strukturu zachycuje následující schéma.

Obr. 10 - Organizační schéma

1 1 … zřizovatelé 2 … ředitel 3 … pedagogičtí pracovníci

2 3 Zdroj: vlastní

46

Zřizovatelé, tedy majitelka a dvě jednatelky, představují top management firmy. Zajišťují její fungování, shání finanční prostředky, zajišťují výběrové řízení studentů a následnou administraci spojenou se studiem, vybírají pedagogické pracovníky, společně s účetní se starají o mzdy a pracovní benefity, zodpovídají za prezentaci školy prostřednictvím internetových stránek, účastí se na veletrzích či jiných akcích. Zabývají se rozvojem organizace a usilují o zvýšení konkurenceschopnosti školy. Jedna z jednatelek školy zodpovídá za celkové fungování organizace, personalistiku, finanční řízení podniku a styk s úřady. Organizačně správní ředitelka má na starost styk s veřejností, marketing a reklamu, administrativní činnosti včetně kontaktu se žáky, organizaci veškerých aktivit konaných mimo školu, včetně spolupráce se společností IES London, která certifikuje školu a vydává certifikáty žákům při jejich absolvování. Na rozdíl od ředitele školy mají tedy na starosti zajištění fungování školy jako organizace po ekonomické stránce a vykonávají administrativní činnosti spojené s každodenním chodem školy. V některých oblastech nejsou kompetence jasně dané a občas se prolínají. Jedná se zejména o oblast interních záležitostí, např. žádosti studentů či pedagogů různého typu, běžná organizace výuky apod. Vzhledem k nedokonalé komunikaci v prostředí školy dochází k občasnému komunikačnímu šumu či k rozhodnutí o té samé věci ze strany ředitele i zřizovatelů bez vzájemné konzultace. Důvody jsou různé. Nejčastěji se jedná o šibalství studentů zajistit si co největší prospěch. Či nedostatečnou informovanost o tom, kdo za danou oblast zodpovídá například ze strany pedagogů. Jistým řešením jsou porady a to zejména mezi zřizovateli a ředitelem o přesném rozdělení kompetencí a mezi ředitelem a pedagogickými pracovníky. Řídící pozici ve školské praxi zastává ředitel a zástupce ředitele – vedení školy. Ředitel zastává odbornou a personální řídící funkci a zároveň je pedagogickým pracovníkem. Při výkonu své funkce je ovlivňován a omezován mnoha aspekty (legislativa, finance, zřizovatelé apod.). Ve výkonu své práce tedy není absolutně autonomním řídícím pracovníkem, ale jsou mu svěřeny mnohé pravomoci. Na SOŠEP je ředitel zodpovědný za pravidelné vedení porad učitelského sboru, kvalifikačních porad a dohlíží na dodržování organizačních záležitostí. V kompetenci ředitele je disciplinární kární řízení stejně tak jako rozhodnutí o vyloučení ze studia (společně se souhlasem zřizovatelů a ostatních pedagogů). Ředitel školy nese na svých bedrech velkou zodpovědnost za fungování mezilidských vztahů na pracovišti. K jeho rukám se snášejí stížnosti nejrůznějšího charakteru, které musí diplomaticky a efektivně řešit, většinou ve spolupráci s třídním učitelem. Pro žáky představuje velkou formální i přirozenou autoritu. 47

Kromě toho působí jako nejvyšší představitel pro vnější vztahy školy. Reprezentuje organizaci na maturitních plesech, při státních závěrečných maturitních zkouškách apod. Vedle svých manažerských povinností vykonává pedagogickou praxi. Ta je ředitelům škol přidělena ze zákona. „Počet hodin je stanoven v nařízení vlády č. 75/ 2005 Sb., o stanovení rozsahu přímé vyučovací, přímé výchovné, přímé sociálněpedagogické a přímé pedagogicko-psychologické činnosti pedagogických pracovníků.“65 Třetím stupněm pyramidy jsou pedagogičtí pracovníci, kteří jsou v podstatě také manažery. Můžeme hovořit o operativním managementu, který v organizaci jako je škola nese zásadní postavení. Učitelé zodpovídají za studenty a to z mnoha hledisek. Od ukázněnosti, mravů a výchovné části vyučování až k meritnímu úkolu jejich poslání, tedy ke vzdělávání. Předávají žákům odborné znalosti, které studenti svoji prací a pílí přeměňují na vědomosti a dovednosti. Tři čtvrtiny pedagogického sboru jsou mladí lidé ve věku od 24 do 35 let, kteří jsou čerstvými absolventy vysokých škol nejen pedagogického směru. Někteří si průběžně dodělávají odbornou pedagogickou způsobilost, která je nutná pro vyučování na střední škole. Pak zde působí zkušení učitelé s letitou praxí. Každý ze zaměstnanců má možnost navštěvovat odborné kurzy a semináře a dále rozvíjet svoji odbornost. Zaměstnavatel tuto proaktivitu podporuje a částečně hradí finanční náklady. Cílem učitele je, aby žák nabyl určitých vědomostí. Má naučit jednotlivce samostatně přemýšlet a vytvářet si svůj vlastní názor, tak aby byl schopný obstát v dalším životě. Člověk, který vystuduje střední školu, by měl být schopen své vědomosti transformovat do praktických dovedností v pracovním procesu. Rozdělení na tyto tři stupně je velmi zjednodušené. Ve skutečnosti se kompetence jednotlivců prolínají. Jak jsem již zmiňovala nejmarkantněji je tomu u ředitele a zřizovatelů. Dále je třeba zmínit postavení třídního učitele, který je v podstatě nadřízeným svých žáků, ale zároveň i ostatních členů učitelského sboru. Dohlíží nad administrativou, nad dobrými mravy, organizuje třídní výlety, stává se psychologem a mluvčím třídy pro vedení školy. Je to zodpovědná práce, která je ohodnocena finančním příplatkem a zvýšenou autoritou. Určitých manažerských oprávnění, lze-li takto pojmenovat dobrovolnou činnost, získávají i studenti a to účastní-li se aktivně vedení třídy v pozici jejich zástupců nebo se například zavazují za provedení nějakého projektu, kdy nesou určitou odpovědnost (organizace plesu, Den Evropy apod.) 65


48

7.4. Financování Co se týče financování, je škola zařazena do rejstříku škol MŠMT ČR a ze zákona má nárok na základní dotaci. Dále na zvýšenou dotaci za splnění zákonných podmínek. Ta se může pohybovat až do výše 90% provozních nákladů. Tyto dotace uděluje příslušný krajský úřad na základě hodnocení kvality školy dle hodnocení České školské inspekce. Zohledňovány jsou i další kritéria, například uplatnění absolventů na trhu práce. Informace úřady získávají z každoročního auditu a výroční zprávy o činnosti organizace. Dalším zdrojem financování jsou provozní dotace od kraje. Olomoucký kraj přispívá na privátní sektor ve školství. Za studium platí žáci školné ve výší 16 000 Kč za rok pro denní formu studia a 14 000 Kč ročně za dálkové studium. Školné lze rozdělit na půlroční splátky, v případě domluvy na splátky měsíční.

8. Strategická analýza trhu V následující části práce popisuji, jakým způsobem jsem provedla strategickou analýzu trhu. Hledala jsem užitečné informace nejen o trhu, ale hlavně o zákazníkovi. Naslouchala jsem jeho potřebám a zjišťovala jsem, co očekává. Nejdříve definuji konkrétní cíle analýzy, následně vytvářím plán postupu a určuji způsob získávání informací o trhu a jeho účastnících. Zaměřuji se na tři základní účastníky: zákazníci (reální – žáci, potenciální), konkurenti a pracovníci. Po shromáždění dostatečného množství informací je zkoumám. Prověřuji a porovnám jejich vzájemné vztahy a vyvozuji výsledky. Výstupem analýzy je seznam doporučení. Přehledný postup analýzy trhu nastiňuje následující pyramida (viz obr. 11). Obr. 11 – Pyramida postupu analýzy trhu Výsledky

Analýza informací Shromáždění informací Sestavení plánu výzkumu Definování problému a výzkumných cílů

Zdroj: vlastní

49

Jak jsem již výše uvedla, cílem analýzy trhu je navrhnout opatření, která povedou k lepšímu postavení firmy, ke zvýšení konkurenceschopnosti. Nicméně ve své práci je zásadní znát reálné cíle, vize a strategie školy. Potřebuji vědět, kde jsou nyní, kam míří a kde by chtěli být. Proto jsem formou dotazníků a osobních pohovorů zjišťovala názory vedoucích pracovníků. Hlavním cílem je poskytovat kvalitní služby v oboru vzdělávání a připravit žáky pro výkon zaměstnání. Zároveň vedoucí pracovníci usilují o zlepšení postavení školy na trhu,

zefektivnění

interní

komunikace,

zajištění

stálého

a

kvalifikovaného

pedagogického sboru a odpovídajících prostor pro výuku. Škola poskytuje kvalitní vzdělání v oblasti ekonomiky a podnikání a přispívá tak k rozvoji vzdělanosti v regionu. Vize školy představují úsilí nadále zajišťovat kvalitní služby, upevnit své postavení vůči konkurenci a dlouhodobě získávat dostatečný počet žáků, kteří zaujmou pozitivní přístup ke studiu. K dosažení vytyčených cílů vede několik strategií. Škola dále rozvíjí potenciál pedagogického sboru, aktivně vyhledává řešení otázky umístění školy a zároveň nastolí pevná pravidla pro provoz organizace. Škola se potýká s nemalými problémy, které není radno odkládat. Věřím, že každá situace má své řešení. Koncept vzdělávání, který firma poskytuje je výborný. Bohužel realizace se v mnoha ohledech setkává s překážkami. Hlavním problematickým faktorem je lidský kapitál. Dle výsledků prvního výzkumu jsem si stanovila kromě hlavního cíle, zvýšení konkurenceschopnosti firmy, také dílčí cíle. Jak zlepšit postoj zaměstnanců k práci? Jak je motivovat? Jak zlepšit morálku studentů? Jak je zainteresovat do studia? Jak získat kvalitnější studenty, kteří budou mít zájem o studium? Jak pozdvihnout prestiž školy a její kvalitu? Svým následným výzkumem se pokouším vytvořit přibližný obraz skutečnosti, odpovědět na stanovené otázky a dosáhnout uspokojivých výsledků, které firma ocení a budou jí k užitku v reálné praxi. Hypotéza popisuje kauzální nexus mezi vloženými náklady a získanými výnosy66: „zvýšením nároků kladených na studenty a zlepšením komunikace s nimi i s vnějším prostředím v kombinaci s vynaložením větších nákladů do inovací škola zvedne svoji

66

Pozn. autora: hypotéza - výpověď (tvrzení) o dosud neprokázaném (možném, nepřezkoušeném, předpokládaném, pravděpodobném atd.) stavu dvou nebo více jevů (proměnných) ve zkoumané oblasti, kterou lze testovat.

50

úroveň a stane se nejprestižnější a nejvyhledávanější soukromou ekonomickou školou v Olomouckém kraji“. Předpokládám, že výše konkurenceschopnosti firmy přímo závisí na úrovni kvality vzdělávání, na zainteresovanosti studentů o studium a na prostředí, v němž je služba klientům poskytována. Na jednu stranu je škola nezbytnou součástí každého dospívajícího studenta, na druhou stranu ji musíme považovat za organizaci, která nabízí služby a musí tak získat své místo na trhu a následně si ho udržet. Poskytování vzdělání je produktem. Firma musí nalézt svoji konkurenční výhodu a dokázat ji na trhu využít. Prvním krokem k dosažení bylo provedení předběžného testování dotazníků. Pretest je velmi užitečným nástrojem, jak odhalit jednak vlastní chyby, a také zjistit srozumitelnost a měřitelnost dotazníku. Prvních 10 dotazníků jsem aplikovala na skupině žáků. Opravdu jsem odhalila několik více i méně závažných nedostatků, které jsem ihned poopravila, aby výsledky mého měření nebyly nepřesné. Zároveň jsem při počátečním testování seznámila s dotazníky vedoucí pracovníky, kteří mi přispěli k výzkumu cennými radami a připomínkami. Dotazníky jsem po přepracování připravila k širšímu použití a očekávala jsem společně s vedením firmy zajímavé výsledky.

8.1. Metody výzkumu Aplikovala jsem jak kvalitativní, tak kvantitativní metody výzkumu. Analýza probíhala od stolu i v terénu a kombinovala jsem primární a sekundární zdroje. Velmi cenné informace jsem získala přímo v prostředí školy, ale také na internetových stránkách Krajského úřadu Olomouckého kraje či Českého statistického úřadu. Samotný výzkum jsem provedla částečně prostřednictvím dotazníků, kde aplikuji otevřené i uzavřené otázky. Dále formou osobních pohovorů. Setkala jsem se s každým z vedoucích pracovníků a zaměstnanců na kratším či delším hloubkovém pohovoru. Náležitou pozornost jsem věnovala studentům. Kromě dotazníků jsem jim pokládala dodatečné otázky a zajímala se o jejich názory. Abych naplnila očekávání vedení školy, kontaktovala jsem absolventy školy z ročníků 2007/2008 a 2008/2009 a zjišťovala jejich uplatnění. K tomu jsem využila email, sociální síť Facebook či telefon. Za součást výzkumu považuji také pozorování a formování vlastních úsudků.

51

8.2. Analýza prostředí Pro další postup je nutné analyzovat prostředí, v němž se škola nachází – tedy Olomoucký kraj. Pro tento výzkum si zvolíme několik proměnných. Zařadíme je do 3 kategorií: geografické (rozloha, hustota osídlení), demografické (počet obyvatel, demografická křivka a trendy) a socioekonomické (vzdělání, průměrné platové ohodnocení, nezaměstnanost).

8.2.1. Geografická kategorie Dle informací Krajského úřadu v Olomouci je kraj vymezený územím okresů Jeseník, Olomouc, Prostějov, Přerov a Šumperk. Jeho sídlo je v Olomouci. Celková rozloha činí 526 702 ha (5.267 km2). Region zaujímá osmé místo mezi 14 kraji v ČR a tvoří 6,7 % rozlohy země. Celkově se zde nachází 399 obcí, z nichž statut města má 30 obcí. Hustota zalidnění představuje 121,9 obyvatel na kilometr čtvrteční. Na severu kraje vede 104 km dlouhá hranice s Polskem, na východě sousedí s Moravskoslezským krajem, na jihu se Zlínským a Jihomoravským a na západě

Obr. 12 – Olomoucký kraj

s Pardubickým krajem.

8.2.2. Demografická kategorie V kraji žije 642 137 obyvatel. V lidnatosti se řadí na šesté místo a počet obyvatel Olomouckého kraje představuje 6,1 % z celkového počtu obyvatel České republiky. Věková struktura odpovídá průměru ČR. Dle analýzy demografického vývoje zveřejněné Krajským úřadem v Olomouci je v letech 1990 až 2000 patrná tendence úbytku narozených dětí. V těchto letech klesl v Olomouckém kraji počet narozených dětí o 2772 nemluvňat ročně. Efekty úbytku narozených dětí na střední školy od roku 1990 jsou prokazatelné. Odborníci předpovídají negativní dopady na řadu menších škol, u nichž může být dokonce ohrožena otázka přežití. Problematické období pro střední školy potrvá až do roku 2015, po tuto dobu se bude stav neustále zhoršovat. Je zaznamenán pokles počtu osob v předproduktivním věku (0-15 let) a naopak nárůst skupiny obyvatel v poproduktivním věku (60 let a výše). Počet osob v produktivním

52

věku představoval v roce 2008 64,2 %, tj. zhruba 412 000 obyvatel. Dětí do 15 let bylo k 31. 12. 2008 ne více než 91 000, tj. 14,1 % obyvatel kraje. V porovnání s rokem 2000, ve kterém žilo 105 624 dětí, se jedná o výrazný pokles, který dokládá klesající funkci demografické křivky narozených dětí.

Graf č. 1 – Počet narozených dětí v letech 1990 až 2004 v Olomouckém

Zdroj: Olomoucký kraj [online]. 2006 [cit. 2010-04-11]. Dlouhodobý záměr vzdělávání a vzdělávací soustavy Olomouckého kraje 2006. Dostupné z WWW: .

8.2.3. Socioekonomická kategorie V Olomouckém kraji byla průměrná mzda za rok 2009 20 289 Kč, což je o 3 300 Kč méně než byla hodnota průměru za celou Českou republiku. Olomoucký kraj je s výší průměrné mzdy na 12. místě České republiky. Nižší průměrnou mzdu má pouze kraj Zlínský a Karlovarský. Míra nezaměstnanosti v Olomouckém kraji představuje 12,19 % a je vyšší téměř o 3 % než celorepublikový průměr 9,2 % (údaje k 31.12.2009). Oblast patří dlouhodobě mezi kraje s nejvyšší mírou nezaměstnanosti v ČR. Úroveň vzdělanosti není špatná, vzhledem k bohaté síti základních a středních škol a Univerzitě Palackého v Olomouci. Nicméně byl zaznamenán nedostatek, co se týče absolventů technických a ekonomických oborů, které v kraji buď chybí úplně, nebo je jich málo. Jedná se o mezeru na trhu, kterou je potřeba naplnit.

53

S ohledem na vzdělávání v současnosti zaměstnavatelé požadují minimálně středoškolské vzdělání s maturitou nebo ještě lépe vysokoškolské vzdělání, uchazeči s výučním listem se umisťují pouze na pozicích, kde je potřebná jejich odborná kvalifikace v oboru bez dalšího vzdělání. Vzhledem k náročnosti jednotlivých profesí je středoškolské odborné vzdělání pro absolventy základem k dalšímu profesnímu růstu.

8.3. Analýza cílových skupin Analýzu cílových skupin provádím ve třech etapách. Nejdříve identifikuji cílové skupiny, na které se škola při podnikání zaměřuje. Rozlišuji je na základě podobností a charakteristik. Následně se zaměřuji na jednu skupinu (targeting) a v poslední fázi určuji nástroje a postupy k upevnění pozice zákazníka, k vytváření dobrého jména firmy atd. (positioning).

8.3.1. Segmentace A. Potenciální žáci denního studia Jednou z cílových skupin, na niž zaměřuji pozornost, jsou potenciální žáci denního studia. Těmi se stanou absolventi základních škol (ZŠ). Dle informací krajského úřadu je v olomouckém kraji aktuálně 270 ZŠ. Za účelem zjištění přibližného počtu žáků jsem kontaktovala vzorek škol. Získala jsem přesné informace od 33 ZŠ, z toho 10 škol z nich má pouze první stupeň. 23 ostatních základních připravuje celkem 650 absolventů 9. tříd. V průměru mají školy jednu devátou třídu po 28 žácích. Z čehož vyvozuji, že na trhu se nachází 189 9 - letých ZŠ, kde studuje 5341 potenciálních žáků pravděpodobně mířících na střední školu nebo na další vzdělávací instituci. Graf č. 2 – ZŠ s prvním stupněm a 9-leté ZŠ 650 žáků ………… 23 ZŠ x žáků ………….. 189 ZŠ x = 5341, 43

Zdroj: vlastní

54

Potenciálními žáky jsou ale také studenti ostatních škol, kteří jsou s průběhem studia nespokojení a uvažují o změně nebo jsou z jiné školy vyloučeni, např. pro neplnění studijních povinností nebo z důvodu nekázně, šikany atd.

B. Potenciální žáci dálkového studia V dálkovém studiu jsou to dospělí lidé, kteří mají základní vzdělání, nedokončili SŠ s maturitou nebo absolvovali učební obor bez maturity. Motivací jim je dodělání středoškolského vzdělání, získání maturitního vysvědčení a otevření možnosti dalšího osobního rozvoje. Jedná se o věkově neomezenou kategorii. Nejčastěji studenti odpovídají rozmezí 25 – 35 let. Škola spolupracuje se sportovci – hokejisty, fotbalisty. Dálkovou formu studia využívají dále osoby z nižších socioekonomických skupin obyvatelstva.

C. Reální žáci školy (zákazníci) V analýze trhu se zaměřuji zejména na třetí hlavní cílovou skupinu – na skutečné zákazníky – tedy na žáky školy (potenciálně na rodiče, kteří studium hradí a podepisují Smlouvu o zabezpečení studia). U denní formy studia jde o žáky s ukončeným základním vzděláním. Většina z nich se do školy hlásí kvůli zájmu o obor, jiní z důvodu nepřijetí na státní či jinou soukromou školu. Ve školním roce 2009/2010 je na denním studiu 119 žáků, z toho 61% dívek a 39% chlapců. Věkové rozmezí se pohybuje od 15 do 22 let. Kromě klasického prezenčního studia jsou v některých případech povolovány tzv. individuální výukové plány (IVT). Odvíjejí se od vytíženosti žáků nebo jejich zdravotního stavu. Škola je z rozhodnutí MŠMT ČR omezena kapacitou 120 žáků. Tuto hranici škola nemůže překročit. Byla tak nucena odmítnout několik žadatelů o studium. Navýšení kapacity by bylo možné na základě podání žádosti na ministerstvo a obhájením důvodů (např. nedostatečný počet vzdělávacích institucí ekonomického směru v kraji, kdy navýšení kapacity povede ke zvýšení vzdělanosti v kraji a k diverzifikaci nabízených služeb).

55

8.3.2. Targeting Při bližším zkoumání se zaměřím na skupinu skutečných zákazníků. V rámci zaměřování cílového segmentu zjišťuji, co žáky na studiu zajímá a jaká kritéria jsou rozhodující pro upřednostnění školy před konkurencí. Vzdělání ekonomického směru připravuje žáky na práci v soukromých firmách i ve státní sféře. Záběr budoucího uplatnění je široký. Žáci oceňují nejen profil teoretického vyučování, ale také začlenění povinných pracovních stáži (viz výše). V rámci studia je jim nabízena bohatá paleta odborných předmětů, tři cizí jazyky, z nichž španělský jazyk je vyučován rodilým mluvčím z Portorika. Jak dokazuje výzkum, 88% žáků je s nabídkou předmětů spokojeno nebo spíše spokojeno. Negativně nabídku neohodnotil ani 1 z 50 dotazovaných.

Graf č. 3 – S nabízeným výběrem předmětů jsem spokojen.

Zdroj: vlastní

Škola je partnerem studentské neziskové organizace AIESEC, s níž spolupracuje od roku 2008. Aktuálně je na škole umístěn již druhý rodilý mluvčí. V obou případech se jednalo o jedince z Latinské Ameriky. První byl z Peru a druhý z Portorika. Učitelé přijíždějí do České republiky na zahraniční praxe, takže se vždy jedná o mladé a energické osoby, které přinášejí do firmy nové nápady a obohacují atmosféru a kolektiv. Žáci se seznámí s cizí mentalitou a musí s učitelem komunikovat v cizím jazyce. Myslím si, že je pro školu i pro žáky působnost zahraničního kolegy velkým přínosem. Hrozbou je již výše zmíněná ochranářská politika státu ve formě omezené kapacity žáků stanovená ministerstvem školství.

56

8.3.3. Positioning V této fázi jsou již služby nabízené studentům jasně vymezeny a žáci si uvědomují, že na škole chtějí zůstat a dokončit zde své středoškolské vzdělání. Fakt, že si naši školu vybrali, neznamená, že se o ně můžeme přestat zajímat. Naopak by se o stávající žáky mělo pečovat a dohlížet na to, zda neustále zachovávají pozitivní přístup ke službám i ke škole. Navíc bylo dřívějšími výzkumy, které na škole proběhly zjištěno, že až 50 % žáků se na školu přihlásilo tzv. na doporučení. Tedy důležitost podporování image, dobrého jména a kladného přístupu zákazníkovi ke službám je velmi silná. Spokojený zákazník je věrný zákazník a jako takový přinese podniku nové zákazníky. Firma musí najít správnou cestu, jak posilovat spokojenost zákazníka. Konkurenční výhodou jí bude dobré jméno, reference absolventů, tradice školy a kvalita vzdělání.

8.4. Výzkum spokojenosti zákazníka Provedla jsem výzkum spokojenosti zákazníka. Účastnilo se ho 50 respondentů z celkového objemu 120 žáků, tj. přibližně 42 %. Zastoupeny byly všechny ročníky. Z prvního ročníku se dotazování účastnilo 14 žáků, z druhého také 14, ze třetího 10 a ze čtvrtého 12 žáků. Každému jsem předložila 25 otázek ve formě písemných, anonymních dotazníků. Abych dosáhla přesnějších informací, oddělila jsem dotazníky po jednotlivých ročnících, abych mohla následně sledovat a pozorovat názorový vývoj a souvislosti. Zjišťovala jsem názory žáků o vnímaných kvalitách a hodnotách, o prostředí, v němž škola realizuje svoji činnost atd. Hodnotila jsem, jak se shoduje očekávání s naplňováním představ jednotlivců. Sledovala jsem, s čím žáci nesouhlasí a co by chtěli změnit a s čím jsou naopak spokojeni a doceňují to. Dotazník je rozdělen do 7 částí: image, očekávání, vnímaná kvalita, vnímaná hodnota, spokojenost žáků a loajalita. V následující analýze se zaměřuji na některé z otázek. Zbylé výsledky naleznete v příloze č. – výsledky výzkumu. V průzkumu jsem zjišťovala, jaký mají žáci obecně názor na studium ve škole. Zda jsou pyšní na to, na jaké škole studují či se za ni naopak stydí. Předpokládala jsem, že je vhodné zjistit tuto informaci vzhledem k tomu, že většina nových žáků se o škole dozvídá právě prostřednictvím (bývalých) žáků a známých. Položila jsem jim otázku: „Jsem rád, že studuji právě na SOŠEP“ a jelikož je z mého úhlu pohledu otázka důležitá, výsledky jsem rozpracovala dle jednotlivých ročníků.

57

Graf č. 4 – Jsem rád, že studuji na SOŠEP

Zdroj: vlastní

Dospěla jsem k závěru, že až na druhý ročník je vnímání studentů spíše kladné nebo neutrální. Z prvního ročníku hodnotí studium pozitivně 64 % dotazovaných, ze třetího 40 % a ze čtvrtého 59 %. Ve druhém ročníku se objevují negativistické tendence. Dokonce 64 % žáků odpovědělo negativně. Pozitivní postoj ke studiu prokazuje následující graf.

Graf č. 5 – Pozitivní postoj ke studiu

Zdroj: vlastní

58

Dále jsem analyzovala očekávání žáků od studia. 33 dotazovaných, tedy 66 % naplňuje své očekávání od studia. 12 žáků odpovědělo, že jejich očekávání uspokojena nejsou, jeden dotazovaný nebyl pro ani proti a 4 se zřekli odpovědi. Graf č. 6 – Studium naplňuje mé očekávání

Zdroj: vlastní

Jelikož se škola v roce 2008 přestěhovala z města Olomouce na Svatý Kopeček, pro mnohé studenty tak nově vzniklá vzdálenost a s ní spjaté dennodenní dojíždění mohlo způsobit znechucení a je pravděpodobné, že některé z problémů, se kterými se škola nyní potýká, by mohly pramenit právě odsud. Zjišťovala jsem, zda je dojíždění pro žáky opravdu překážkou. Výsledky mluví samy za sebe. Celkem 58% dotazovaných, tedy 29 žáků hodnotí dostupnost negativně. Pouze 2 dotazovaní hodnotili dostupnost jako dobrou, dalších 16 jako spíše vyhovující. Zajímavé je porovnání důležitosti tohoto kritéria podle věku žáků. Čím jsou žáci starší, tím jsou v tomto ohledu náročnější. Pro první a druhý ročník není cestování autobusem nepřekonatelnou překážkou, ale starší žáci jsou v tomto ohlednu výrazně negativní. To dokladuje fakt, že nově přijatí žáci polohu školy neporovnávají s dřívějším umístěním a považují ji tak za samozřejmou. Starší žáci, kteří prožili stěhování, projevují o mnoho větší nespokojenost. Což může být pro vedení dobrým vodítkem pro zjištění, jak velkého zlepšení v hodnocení žáky by dosáhly přestěhováním školy na více dostupné místo.

59

Graf č. 7 – Škola je snadno dostupná

Zdroj: vlastní

Dále jsem se zaměřila na prostředí školy. Zjišťovala jsem, jak na žáky prostředí působí, jaký k němu mají postoj. Na základě průzkumu se ukázalo, že 78% žáků školy hodnotí prostředí školy za nereprezentativní a nepříjemné. Pouze 5 respondentů z 50 dotazovaných odpovědělo, že na ně škola působí dobrým dojmem.

Graf č. 8 – Prostředí školy na mě působí reprezentativním a příjemným dojmem

Zdroj: vlastní

Na otázku zda vzdělávání je kvalitní, 36 % dotazovaných nedokázalo odpovědět, 18 % žáků řeklo, že ano a pouze 6 % tedy 3 žáci odpověděli ne.

60

Graf č. 9 – Vzdělání je kvalitní

Zdroj: vlastní

Další část dotazníku jsem věnovala vnímané hodnotě. Zjišťovala jsem, jak jsou žáci spokojeni s učitelským sborem a jestli si myslí, že na základě vzdělání získají dobré uplatnění na trhu práce. Velmi pozitivně jsem ohodnotila spokojenost žáků s učiteli a s výukou. Na otázku, zda oceňují odbornost učitelského sboru, odpovědělo 68 % dotazovaných kladně (23 spíše ano, 11 ano) a pouze jediný žák odpověděl ne, dalších 12 % (žáků) spíše ne.

Graf č. 10 – Oceňuji odbornost učitelského sboru

Zdroj: vlastní

17 dotazovaných si není jistých, zda po absolvování školy bude mít dobré vzdělání pro profesní uplatnění. Představují největší skupinu, celých 34 %. 26 % respondentů se domnívá, že spíše ano. 5 žáků (10 %) si nemyslí, že získají dobré uplatnění, 6 respondentů (12 %) je naopak přesvědčeno, že ano. Výsledek hodnotím jako spíše pozitivní.

61

Graf č. 11 – Po absolvování školy budu mít dobré vzdělání pro profesní uplatnění

Zdroj: vlastní

Vzdělávání není poskytováno zdarma. Škola je soukromá a školné činí 14 000 Kč ročně pro prezenční a 16 000 Kč pro dálkové studium. V ceně jsou částečně zahrnuty studijní materiály. Škola nabízí nejlepším žákům prospěchové stipendium. Dotazovala jsem se, zda si žáci myslí, že cenová úroveň služeb odpovídá kvalitě. Získala jsem 70 % negativních odpovědí. 18 žáků hodnotí cenovou úroveň jako spíše nedostačující a 17 jako nedostačující.

Graf č. 12 – Cenová úroveň služeb odpovídá kvalitě

Zdroj: vlastní

Další otázkou se znovu vracím k učitelskému sboru. Hodnotí očekávání studentů na jednání s nimi. Je důležité, aby ve škole dobře fungovala interakce mezi žáky a učiteli. Jednak umožňuje snazší předávání kvalitního vzdělání a pak také navozuje v prostředí přátelskou a klidnou atmosféru důležitou pro práci (a spolupráci) všech.

62

Graf č. 13 - Při jednání s učiteli jsme se vždy setkal/a s odborným a profesionálním přístupem

Zdroj: vlastní

Další část výzkumu jsem zaměřila na řešení krizových situací. Zjišťovala jsem, jaké problémy vidí ze svého pohledu žáci a jakým způsobem vnímají postoj školy k jejich odstranění. Prozatím nehodnotím, zda se jedná o relevantní stížnosti, jen uvádím demonstrativní výčet těch, které žáci zmiňovali nejčastěji. Největší kritika padala na vybavení školy, prostory budovy, vzhled, teplotu apod. Dotazovaní si dále nejčastěji stěžovali na dojíždění autobusem, a pak také na organizaci výuky (příliš dlouhé přestávky). Ptala jsem se žáků, jestli se se stížnostmi vždy obrací na odpovědné osoby, tj. na vedení školy nebo na učitele. 42 % respondentů tvrdí, že ano, dalších 42 % spíše ano. Z čehož vyplývá, že 84 % dotazovaných (42 z 50) své stížnosti netají, ale řeší je aktivně s odpovědnou osobou.

Graf č. 14 - Stížnosti vždy řeším s odpovědnou osobou

Zdroj: vlastní

Jaká je dle žáků reakce a flexibilita odpovědných osob na stížnosti vyšlé z řad studentů? 26 % dotazovaných tvrdí, že řešení stížností je spíše nedostačující a 22 %

63

hodnotí postoj vedení a učitelů jako negativní. Pouze 8 %, tedy 4 žáci hodnotí řešení stížností za uspokojivé. Graf č. 15 - Mé stížnosti byly vždy uspokojivě řešeny

Zdroj: vlastní

Při hodnocení samotného procesu nebo snahy stížnosti vyřešit, se žáci podstatně liší. 26 % z nich hodnotí přístup odpovědných osob jako spíše pozitivní a 26 % dalších respondentů vidí tento postoj spíše negativně. Hodnocení přístupu se nicméně sklání více k negativnímu postoji, vzhledem k tomu, že odpovědí ano bylo jen 6, zatímco ne odpovědělo 10 žáků. Graf č. 16 - Při vyřizování stížností jsem se vždy setkal/ a s pozitivním přístupem

Zdroj: vlastní

V závěrečné části dotazníku jsem zkoumala loajalitu žáků. Položila jsem jim otázku, zda školu doporučí svým známým a přátelům. Jak jsem již výše uvedla, osobní reference jsou pro školu nejpřínosnějším kanálem, jak škola získává nové studenty. Aktuálně je bohužel bilance spíše negativní. 42 % respondentů odpovědělo, že by školu svým blízkým nedoporučili. 30 % (tedy 13 žáků z 50) odpovědělo, že školu doporučí. Tyto výsledky jsou poněkud alarmujícím signálem, že je opravdu nutné udělat důsledné kroky ke zlepšení.

64

Graf č. 17 - Školu doporučím svým známým a příbuzným

Zdroj: vlastní

8.5. Výzkum uplatnění absolventů Výstupem vzdělávání je absolvent, který s úspěchem složí maturitní zkoušku, kde osvědčí své nabyté vědomosti. Maturitní zkouška se skládá ze dvou částí. První část je teoretická - klasicky písemná (český jazyk a anglický jazyk) a ústní zkouška (český jazyk a literatura, anglický jazyk, cetovní ruch nebo bankovnictví, …) zkouška. Druhá část je praktická. Absolvent ukončí středoškolské vzdělání a podle úrovně svých znalostí a dovedností se může dále uplatnit. Většinou buď složí přijímací zkoušky na vysokou školu (VŠ), nebo uspěje v pracovním pohovoru a získá své první povolání. Vzhledem k tomu, že škola nemá archivovanou zpětnou vazbu od žáků, zjišťovala jsem uplatnění posledních dvou absolventských ročníků. V květnu 2008 maturovalo celkem 32 žáků. 18 studentů se pustilo do studia na vysoké škole. Absolventi se stali studenty Univerzity Palackého (filozofické, přírodovědecké či pedagogické fakulty), Moravské vysoké školy v Olomouci, Masarykovy univerzity v Brně, Vysoké školy Tomáše Baťi ve Zlíně apod. 11 bývalých žáků čtvrtých ročníků začalo pracovat. Někteří pracují v administrativě ve státních úřadech, jiní v soukromé sféře, v rodinných firmách nebo sami podnikají. Ostatní pracují na nestálých pracovních místech, jeden žák pracuje pro Armádu ČR. O zbývajících 3 žácích se mi nepodařilo sehnat informace.

65

Graf č. 18 – Absolventi 2007/2008

Zdroj: vlastní

Poslední absolventi, kteří složili zkoušku dospělosti v létě nebo na podzim roku 2009, mají také velmi různorodé uplatnění. Nicméně převažuje trend, že po střední škole pokračují ve studiu na VŠ. Žáci mířili nejčastěji na Moravskou vysokou školu v Olomouci, kde studují management a ekonomii. Někteří studují na vysokých školách v Praze státních i soukromých, dále dva absolventi studují tělovýchovu a sport na Univerzitě Palackého v Olomouci. 3 žáci, co neuspěli v přijímacích zkouškách na VŠ, ale chtějí ve studiu pokračovat, jsou na jazykových školách na pomaturitním studiu angličtiny, francouzštiny atd. 7 absolventů pracuje opět buď ve státní sféře, nebo v rodinných firmách. Minimálně dva studenti sami podnikají, jedna studentka vycestovala za prací do zahraničí a další se zatím v pracovním procesu neustálili. 4 bývalí žáci hrají reprezentační hokej a o 6 studentech bohužel nemám žádné zprávy. Graf č. 19 – Absolventi 2008/2009

Zdroj: vlastní

66

V posledních dvou letech absolvovalo školu 62 žáků. Necelých 47 % pokračuje ve studiu na vysoké škole. Jedná se téměř o polovinu žáků, což je velmi pozitivní. Z osobního průzkumu jsem zjistila, že zdaleka ne každý jedinec chce v dalším studiu pokračovat, mnozí z žáků upřednostňují práci. Proto tyto výsledky považuji za zcela uspokojivé a pozitivní.

8.6. Výzkum velikosti trhu Jen velice krátce se zmíním o analýze velikosti trhu. Samozřejmě jsem zjišťovala, jaká je kapacita na trhu. Jak jsem již výše zmiňovala, na základě vzorku informací o ZŠ jsem odhadovala, kolik žáků základních škol ve školním roce 2010/2011nastoupí na střední školy. Dále jsem zjišťovala počet středních škol v Olomouckém kraji atd. Výzkum velikosti trhu nicméně pro mě není až tak zajímavý. Zjistila jsem, že kvantitativní kapacita na trhu je a že škola má prostor k naplnění ročníku. Vedení školy v letošním roce obdrželo 35 přihlášek. Toto číslo však nemusí zdaleka být konečné. Žáci ZŠ si mohou podat až 3 přihlášky na SŠ. Datum přijímacích zkoušek je pro rok 2010 stanoveno na 22. dubna. Až po vyhodnocení přijímacího řízení se školy rozhodnou o přijetí či nepřijetí žáků ke studiu. Žáci, kteří uspějí na více školách, mají povinnost zaslat škole tzv. zápisový lístek, tedy potvrzení o tom, že nastoupí. Navíc mají možnost své rozhodnutí jednou změnit a zápisový lístek poslat znovu na jinou školu. Tak se může stát, že škola zjistí finální počet žáků budoucích prvních ročníků až v červenci. Pro porovnání minulý rok bylo ke studiu přihlášeno přes 50 žáků, v září jich nastoupilo pouhých 20. Tržní potenciál odpovídá počtu dětí narozených v roce 1995, kteří jsou momentálně ve věku 15 let. Podle krajského úřadu se v Olomouci v roce 1995 narodilo 5992 dětí. Toto číslo můžeme považovat za absolutní tržní potenciál. Ten je ale ovlivněn mnoha faktory jako migrace obyvatelstva, nepřirozený úbytek (smrt, vážné zdravotní postižení, …) atd. Dle mého výzkumu skutečného počtu žáků 9. tříd v Olomouckém kraji odhaduji reálný tržní potenciál na zhruba 5340 osob. Odchylka odhadu odpovídá přibližně 10 %.

Tržní kapacita je tvořena počtem studentů prvních ročníků gymnázií, středních odborných škol (SOŠ) a středních odborných učilišť (SOU) působících v Olomouckém kraji. Odvozuji ji od počtu středních škol v kraji, kterých bylo podle ČSÚ ve školním roce 2007/2008 115. Zahrnuty jsou školy všech zřizovatelů – kraje, obce, církve, soukromých 67

orgánů, státní správy či dalších. V předpovídání tržní kapacity jsem odvodila počet studentů na ročník na cca 60. Na základě těchto informací předpokládám, že je tržní kapacita škol pro druhý stupeň vzdělávání až 6900 žáků. Tabulka č. 1 - Vybrané údaje za Olomoucký kraj – školství (extrakt) Rok Gymnázia žáci Střední odborné školy žáci Střední odborná učiliště )

žáci

2004/2005

2005/2006

2006/2007

2007/2008

20

20

20

20

9 695

9 937

10 027

10 081

48

52

49

51

13 124

12 506

12 772

12 875

41

57

44

44

12 495

11 355

11 092

10 582

ČSÚ [online]. 2009 [cit. 2010-04-11]. Olomoucký kraj - školství. Dostupné z WWW: .

Tržní podíl firmy SOŠEP odpovídá 2 % (119/6900 = 0,017).

Co se týče nasycenosti trhu, již 5 let se projevuje, vzhledem k fenoménu poklesu demografické křivky v letech 1990 – 2010, přesycenost trhu. Jak jsem již uvedla, střední školy se budou až do roku 2015 potýkat s úbytkem žáků. Aktuálně odhaduji přesycenost trhu na 129 % (6900/5340 = 1,29), tzn. trh je přesycen zhruba o 1/3 kapacity míst pro studenty na gymnáziích, SOŠ a SOU. Tyto propočty odpovídají i údajům zveřejněným Krajským úřadem v Olomouci v rámci dokumentu „Dlouhodobý záměr vzdělávání a vzdělávací soustavy v rámci Olomouckého kraje“.

8.7. Analýza struktury konkurence Na základě výzkumu, do něhož jsem zařadila 67 gymnázií, SOŠ a SOU, jsem sestavila následující graf. Došla jsem k závěru, že v Olomouckém kraji je převaha strojírenských a průmyslových škol (25 %), další skupinou jsou gymnázia, která tvoří 21 % a obchodní školy (13 %) jsou na třetím místě. Účelem analýzy bylo zjistit, jaké konkurenci SOŠEP čelí.

68

Graf č. 20 – Střední školy v Olomouckém kraji

Zdroj: vlastní

Při průzkumu spokojenosti zákazníka jsem se žáků dotazovala, jaká škola by je zajímala, v případě, že by nestudovali na SOŠEP. Odpovědi se různily. Někteří žáci se domnívají, že se s oborem ekonomie ne příliš sblížili a proto by volili jiné obory, např. zemědělské či zdravotnické školy. Obecně ale platí, že většina žáků by studovala na ekonomické škole či obchodní akademii. Proto jsem se v bližším průzkumu konkurence zaměřila na školy podobného charakteru. V Olomouckém kraji nenalezneme žádnou střední školu orientující se výhradně na obor 63-41-M/01 Ekonomika a podnikání. Jedinečnost v tomto ohledu je jistě nejvýraznější konkurenční výhodou SOŠEP. V kraji provozuje činnost v oboru ekonomika a podnikání dalších 5 škol (Střední škola oděvní Prostějov, s.r.o., Střední průmyslová škola strojnická, Olomouc, tř. 17. listopadu 49, Soukromá střední odborná škola živnostenská Přerov, s.r.o, Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Uničov, Moravské nám. 681, Střední škola gastronomie a služeb, Přerov, Šířava 767). Jak již z názvů škol vyplývá, obor ekonomika a podnikání je jedním z několika vyučovaných oborů. Nabízí dále obory jako např. management strojírenství (64-42-M/009), management obchodu (64-42-M/036), podnikání (64-41-L/524), podnikání, řízení a obchod (63-41-M/027), podnikatelství malých firem (63-41-L/511), provoz a ekonomika dopravy (37-41-M/01) a mnoho úzce specializovaných oborů.

67

MŠMT ČR [online]. 2008 [cit. 2010-03-28]. Rejstřík škol. Dostupné z WWW: http://rejskol.msmt.cz/ 69

Otázkou je, zda je výhodnější specializace či diverzifikace služeb. Navíc v období poklesu počtu žáků a výrazného konkurenčního boje malých středních škol o přežití se možná konkurenční výhoda a specializace školy promění v nevýhodu. Vše bude záležet, jak flexibilně na situaci na trhu dokáže škola zareagovat a jak kvalitní služby nabízí. V nastávajícím období pěti let bude pro firmu zásadní udržet současné postavení a upevnit svoji pozici v kraji.

8.7.1 Konkurenční výhoda SOŠEP V předešlé části jsem jmenovala podstatu konkurenční výhody. Škola se zaměřuje na velmi úzkou profilaci. Nabízí žákům jeden obor: Ekonomika a podnikání. Žáci v rámci čtyřletého studia (popř. pětiletého) získávají velmi detailní povědomí o fungování firem a o jejich řízení. Absolvují rozsáhlé kurzy managementu, účetnictví, matematiky, marketingu, bankovnictví a dalších již dříve zmiňovaných předmětů. Následně aplikuji tabulku dle Philipa Kotlera pro obhájení pozice konkurenční výhody vůči konkurenci. Tabulka je nástrojem odhalení konkurenční výhody a hodnocení jednotlivých částí je čistě subjektivní.

Tabulka 2 - Metoda vyhledávání konkurenční výhody podle Kotlera (1) (2) Konkurenční Postavení výhoda firmy (110)





9 8 9 8

V V P P

P N P P

5 5 9 9

(6) Schopnost konkurenta zlepšit postavení (V – P – N) P V P P

(7) Doporučené opatření

Investovat Sledovat Sledovat Udržovat

Zdroj: tabulka viz KOTLER, Philip. Marketing management. Praha: Victoria, 1995. Strana 326.

Podle mého názoru je konkurenční výhoda jednoznačně v podstatě poskytovaných služeb, konceptu studijního plánu, odbornosti a kvalifikovanosti učitelů a ve velmi osobním přístupu k žákům. Jako mezeru a prostor ke zlepšení vidím v nákladech

70

vynakládaných na provoz (příliš vysoké – pronájem budovy školy a energie) a investice do technologií a do inovací (nedostačující). Jako konkurenčně nejnebezpečnější školu považuji Soukromou střední odbornou školu živnostenskou v Přerově, s.r.o., která je podstatně větší a není úzce profilovaná na podnikání a ekonomii. Tento obor je pouze dílčí součástí dalších studijních programů. Na druhou stranu nabízí škola modernější zázemí a technologie.

71

8.7.2. SWOT analýza SOŠEP Silné stránky

Slabé stránky

Studijní obor

Budova školy

Široký výběr předmětů

Vybavení a technické zázemí

IES certifikáty

Lokalita (vzdálenost od Olomouce)

Rodilí mluvčí na cizí jazyky

Školné

Odborný a mladý pedagogický sbor

Nestálost pedagogických pracovníků

Rodinná atmosféra, osobní kontakty

Morálka studentů

Internetová prezentace

Nízká motivace k práci

Podpora využívání moderních technologií

Špatná komunikace Strategické řízení firmy, plánování

Finanční ohodnocení zaměstnanců

Nevyřešená otázka stravování

Vysoká specializace na obor

Bez možnosti pomaturitního vzdělávání Hrozby

Příležitosti Zájem o studijní obor

Pokles počtů žáků prvních ročníků

Vysoký zájem o dálkovou formu studia

Ekonomická recese Neatraktivní povolání pedagoga (klesající zájem o povolání)

Dotace ze strukturálních fondů Evropské unie Liberalizace školství, RVP

Legislativa MŠMT ČR (kapacita), nižší dotace od státu

Diverzifikace služeb

Konkurence státních škol

Kladné reference žáků, absolventů a zaměstnanců

Nezaměstnanost, nízká uplatnitelnost absolventů na trhu práce

Navázání spolupráce s partnerskou zahraniční školou pro zahájení výměnných pobytů (Slovinsko v jednání)

Konkurence soukromých škol (obdobný obor, nižší školné) Vyšší DPH

72

8.7.3. Identifikace nejsilnějších konkurentů v odvětví Konkurence je vhodná z hlediska neustálého rozvoje a zlepšování kvality služeb na trhu. Základním parametrem úspěchu je dobrá znalost konkurence. Jestliže neznáme silné a slabé stránky nejsilnějších lídrů v odvětví, je docela možné, že podobného úspěchu nikdy nedosáhneme. Jaká kritéria musíme sledovat pro zvýšení konkurenceschopnosti? Zaměříme se na kvalitu produktu, značku, image, cenové podmínky, schopnost inovovat, podíl na trhu, počet zákazníků apod. V podkapitole 10.7.1. uvádím, že za největšího konkurenta považuji Soukromou střední odbornou školu živnostenskou v Přerově, s.r.o. SŠ připravuje studenty na budoucí uplatnění v oblasti samostatného podnikání i pro práci ve výkonných funkcích managementu, ve státní správě a samosprávě. Ve školním roce 2010/2011 přijímá SŠ 90 žáků do 3 tříd po 30 studentech. Jednotlivé třídy odpovídají různým oborům. Zájemci se mohou hlásit k dennímu studiu do oboru provoz a ekonomika dopravy (37-41-M/01), ekonomika a podnikání (63-41-M/01) a veřejnosprávní činnost (68-43-M/01). U denního studia škola nabízí také nástavbové studium v oboru podnikání (64-41-L/51). Škola nevypisuje přijímací zkoušky. Studenti jsou přijímáni na základě podaných přihlášek (s přihlédnutím ke studijním výsledkům). Škola sídlí v Přerově. Svoji činnost provozuje v čtyřpatrové budově v centru města. Studium je poskytováno v moderním a komfortním prostředí. K dispozici má odborné, jazykové a počítačové učebny s odpovídajícím technickým zázemím, posluchárnu s kapacitou 63 míst a dataprojektorem a speciální jazykovou učebnu pro sugestopedii umožňující netradiční výuku (učebna je vybavena pohodlnými červenými křesly). Dále se v prostorách školy nachází malá tělocvična, kterou škola využívá k pořádání mnohých sportovních utkání a turnajů. Ke studiu žákům nabízí studovnu a knihovnu, kde jsou dennodenně k dispozici i aktuální vydání novin. Žáci zde mají přístup na internet, mohou využít tiskáren, kopírování či si nechat udělat kroužkovou vazbu. V budově školy je bufet, otevřený každý všední den od 7.00 do 14.00 hodin. K občerstvení slouží studentům také nápojové automaty. K volnočasovému i učebnímu vyžití má škola k dispozici hřiště. Co se týče ceny, ve školním roce 2009/2010 činí školné 14 800 Kč (pro denní čtyřleté studium), 16 000 Kč (pro denní nástavbové studium) a 16 800 Kč (pro dálkové nástavbové studium) ročně. Žáci hradí studium většinou ve třech ročních splátkách. Škola

73

nevylučuje možnost měsíčního splátkového kalendáře. Nejlepším studentům je udělováno prospěchové stipendium. Střední škola je inovativní a své služby obohatila. Pro ulehčení organizace zprostředkovává on-line služby, např. katalog knihovny nebo změnu rozvrhu (denně aktualizované, velmi přehledné, dostupné a užitečné). Vedení a učitelé se snaží zapojit žáky do různých aktivit. Připravují pro ně četné sportovní a kulturní akce. Jmenujme alespoň některé: turnaje v míčových kolektivních sportech, atletické závody či závody na kolečkových bruslích. Výsledky, fotky a články zveřejňuje na internetových stránkách. Z kulturních akcí škola organizuje jazykové olympiády, literární soutěže a to i jen v rámci školy, mezi třídami. Nejúspěšnější odměňuje malými dárky a hlavně pochvalou a opět zveřejněním dosažených výsledků. Žáci si sami vytváří vlastní časopis (Živel). Píší o novinkách ve škole, dělají rozhovory s učiteli, píší doporučení na cestování, komiksy, anglická slova k oblíbeným moderním písničkám, informace o známých hudebních interpretech, o filmech apod. Všechna vydaná čísla jsou na internetu k dispozici ke stažení. Tyto činnosti vnímám velmi pozitivně. Studenti se realizují a motivují prací nejen sami sebe, ale i své spolužáky. Škola spolupracuje s britským zkušebním institutem Pitman Qualifications, který zajišťuje mezinárodně uznávané jazykové zkoušky. Zájemci mohou využít pre-testu, kdy jim učitelé poradí, jaké úrovni odpovídají jejich znalosti a mohou vykonat zkoušky přímo na škole. Absolventi navíc získávají certifikát.

74

SWOT analýza Soukromé střední odborné školy živnostenské v Přerově, s.r.o.

Silné stránky Lokalita (centrum města)

Slabé stránky Školné

Vybavení budovy

Ubytování

Technické zázemí

Vzdálenost z Olomouce (28 km)

Pitman qualifications Studentský průkaz ISIC Sportovní aktivity Možnost navazujícího studia Projekty financované EU Prezentace na internetu

Příležitosti Zájem o studium

Hrozby Nebezpečí konkurence státních a

Liberalizace školství, RVP

soukromých škol

Zahraniční partnerské SŠ

Demografický vývoj (klesající počet

Financování dalších projektů ESF,

žáků) Ekonomická recese

dalších fondů EU

Neatraktivní povolání pedagoga (klesající zájem o povolání) Legislativa MŠMT ČR (kapacita), nižší dotace od státu Nezaměstnanost, nízká uplatnitelnost absolventů na trhu práce

8.7.4. Porterův model Vyjednávací síla zákazníků Zákazníky SOŠEP jsou žáci. Jejich vyjednávací síla je relativně vysoká. Vzhledem k tomu, že demografická křivka klesá a školy dostatečně nenaplňují nabízené obory. Zájemci si mohou vybírat. Na rozdíl od soukromých škol studium na veřejných

75

školách nevyžaduje náklady na školné. Většina středních škol navíc přijímá bez přijímacích zkoušek, čímž klesá vyjednávací síla školy. SOŠEP je soukromá škola, musíme za zákazníky považovat také rodiče žáků, jelikož jsou to oni, kdo se školou podepisují smlouvu o studiu a hradí náklady. Vyjednávací síla rodičů je veliká. Mezi zákazníky a firmou vznikají osobní vazby, které jsou ve vyjednávání výhodné pro obě strany. Vedoucí pracovníci i učitelé často kontaktují rodiče a stejně je tomu v opačném směru. Kdykoliv mají rodiče pochybnosti o dění ve škole, o chování svých dětí nebo o prospěchu, kontaktují zástupce školy a daný problém řeší přímo s nimi – buď telefonicky, nebo osobně.

Vyjednávací síla dodavatelů Mezi dodavatele SOŠEP řadíme pedagogický sbor a dodavatele služeb, jako jsou např. společnosti poskytující energii, vodu, materiál pro výuku, pronajímatel učebních prostor a další. Vyjednávací síla pedagogů je spíše nízká. Práce na škole pro ně představuje většinou hlavní příjem, tudíž jsou na práci existenčně závislí. Navíc v období krize by obtížně hledali jiné pracovní uplatnění a toho jsou si vědomi. Vyjednávací síla záleží na jednotlivci, jelikož každý z učitelů představuje pro vedení školy jinou hodnotu a svým odchodem by byl větší či menší ztrátou. Faktem zůstává, že existuje převis v poptávce nad nabídkou po pracovních místech učitele, proto lze předpokládat, že z tohoto hlediska je vyjednávací síla pedagogů opravdu nízká. Dalšími dodavateli služeb jsou telekomunikační společnosti, firmy dodávající kancelářské potřeby, učebnice a úklidové služby. Vyjednávací síla těchto dodavatelů je nízká. V případě nespokojenosti s jejich službami není problém přejít ke konkurenci a toto nahrazení neovlivní žádným způsobem výuku. Dodavateli s vysokou vyjednávací silou jsou nesporně pronajímatel budovy školy a společnost dodávající energii. Škola topí v pronajatých prostorách akumulačním topením na elektřinu.

Hrozba vstupů nových konkurentů Vzhledem k přesycenosti trhu se středními školami, je v Olomouckém kraji vyloučen vstup nových konkurentů. Bylo by to možné pouze v případě, pokud by některý ze stávajících významných zřizovatelů ukončil svoji činnost. Avšak i v takovém případě je pravděpodobné, že by ukončení jeho činnosti nevedlo krajský úřad k vydání povolení o zřízení školy nové.

76

Hrozba substitutů Hrozba substitutů je vysoká. S přihlédnutím ke všem zmiňovaným faktorům a tendencím na trhu středních škol lze očekávat, že bude v nadcházejících pěti letech probíhat konkurenční boj mezi substituty. Největší riziko vidím ze strany veřejných škol, zejména obchodních akademií, gymnázií a potažmo také soukromých škol, hlavně střední školy živnostenské v Přerově. S klesající poptávkou po studiu můžeme předpokládat pokles nároků na žáky, což možná povede až k likvidaci středních odborných učilišť (v konkurenčním prostředí SOŠEP mám na mysli střední odborné obchodní učiliště, kterých je v kraji několik).

Konkurenční rivalita v odvětví Konkurenční rivalita je mezi středními školami vysoká, v Olomouckém kraji je celkem 115 středních škol.

8.8. Výzkum nástrojů MM Marketéři používají marketingový mix (MM) k dosažení stanovených strategických cílů. Správným způsobem skombinovat jednotlivé nástroje MM je klíčem k úspěchu firmy. U služeb rozlišujeme kromě klasických 4P nástrojů další 2P: Product (produkt), Price (cena), Place (distribuce), Promotion (komunikace), People (lidé), Process (technologie).

8.8.1. Výzkum výrobku Produktem je v případě SOŠEP poskytování kvalitního vzdělávání. Nemluvíme o výrobku, ale o službách, které jsou charakteristické neuchopitelnou podstatou. Pro zajištění úspěchu je důležité klást důraz na lidské zdroje. Škola své služby zprostředkovává prostřednictvím zaměstnanců. Ti jsou hlavními aktéry. Dennodenně přichází do styku se zákazníky a vytváří u nich buď pozitivní, nebo negativní dojem o službě a o jejích kvalitách. Škola má vlastní logo, kterým se prezentuje na propagačních materiálech a na internetu. Kromě základního poskytování výuky škola absolventům nabízí přidanou hodnotu v podobě mezinárodních certifikátů IES. Žáci s maturitním vysvědčením s průměrem jedna získávají osvědčení zdarma, ostatní si ho mohou pořídit za cenu 33 euro. Společnost IES spolupracuje s některými zaměstnavateli a držitel takového certifikátu má zvýhodněné postavení při hledání zaměstnání.

77

8.8.2. Cenový výzkum Roční školné činí 16 000 Kč. V porovnání s největším konkurentem je cena o 1 200 Kč vyšší. Celkový průměr školného podobného typu studia je 14 800 Kč. SOŠEP je tedy cenově náročnější. Při výzkumu jsem zohlednila platební schopnost zákazníků odvozenou od průměrné mzdy v Olomouckém kraji, za rok 2009 je uváděno 22 992 Kč. Náklady za školné na jeden měsíc vychází 1 400 Kč a činí tak cca 6% z průměrné mzdy.

8.8.3. Výzkum distribuce Škola je dobře dostupná z Olomouce. Žáci využívají hromadné městské dopravy nebo vlastní vozidla. Škola nemá vlastní prostory pro ubytování mimoměstských žáků, ale nabízí výpomoc při zařizování. Spolupracuje s Domovem mládeže v Olomouci. Distribuce služeb je prováděna v pronajaté budově. Výjimkou je tělesná výchova a praxe. Dále škola pořádá odborné vzdělávací akce – exkurze a prohlídky v továrnách, firmách, státních institucích, památkách apod.

8.8.4. Propagační výzkum Marketingové aktivity jsou zajišťovány organizačně-správní ředitelkou školy na několika úrovních. Velký důraz je kladen na internetovou propagaci, jelikož potenciální žáci nejčastěji vyhledávají potřebné informace prostřednictvím internetu. Škola má vlastní internetové stránky, které jsou moderní a dvojjazyčné (čeština, angličtina). Je registrována na několika portálech poskytujících informace o vzdělávání a firmách, například firmy.cz, olomouc.cz, zlatestranky.cz. Zástupci školy se pravidelně účastní veletrhu středních škol Scholaris. Co se týče tištěné inzerce, je každoročně uváděna v publikaci Atlas školství, který je distribuován na základních školách. Jak již bylo výše několikrát zmíněno, velká část zákazníků se o škole dozví od známých a kamarádů. Jedním z klíčových komunikačních kanálů jsou stávající žáci a zaměstnanci. Při průzkumu základních škol jsem zjistila, že nejčastější prezentace středních škol jsou prostřednictvím osobních návštěv zástupců škol v devátých třídách a školský veletrh Scholaris.

78

8.8.5. Výzkum lidského kapitálu Významným nástrojem marketingového mixu je lidský potenciál. Zkoumala jsem zaměstnance – učitele. Zjistila jsem, že 90 % pedagogického sboru je ve věku 20 – 35 let. Pouze jeden učitel má vystudovanou pedagogickou fakultu, ostatní jsou odborníky ve své oblasti. Co se týče praxe s učením jsou v kolektivu patrné výrazné rozdíly. Pouze 3 učitelé mají zkušenosti pětileté a delší. Zbytek kantorů učí od půl roku do dvou let. Osobně si myslím, že mladý, ikdyž nezkušený kolektiv je výhodou, jelikož je více inovativní, aktivní a výhledově jistě optimističtější. Problémem je, že mladí pracovníci kladou na žáky často větší nároky. Ale zastávám názor, že by to tak určitě mělo být, protože snižováním nároků na žáky, ústupům vůči jejich lenosti a pohodlnosti by se škola jistě nestala konkurenceschopnější. Naopak její kvalita by klesala. Závěrem dílčího výzkumu je, že škola spolupracuje s mladým a kvalifikovaným sborem učitelů, kteří vnímají pozitivně svoji práci, ale dopadají na ně stejně jako na žáky negativní vlivy přicházející z okolí. Nepříznivě hodnotí komunikaci a úroveň kvality žáků, které škola ke studiu přijímá.

8.8.6. Technologický výzkum Důležitým usnadněním práce je využívání moderních technologií. Škola nemá enormní finanční příležitosti, ale snaží se poskytnout maximum. Škola je vybavena počítači s internetem, kopírkou, přehrávačem videí a přenosnými CD přehrávači. Učitelům usnadňuje výuku dataprojektor a kopírka. Dále má škola k dispozici scanner. Významným nástrojem, který škola před několika lety zavedla je intranet na serveru iškola. Uživateli jsou nejen učitelé, žáci a vedení, ale i rodiče studentů. Iškola je moderním prostředkem k zajištění komunikace. Usnadňuje vedení známek, záznamů o absenci, třídních knih. Prostřednictvím iškoly jsou uzavírány známky, tisknuta vysvědčení, maturitní vysvědčení atd. Navíc jsou v systému shromážděny studijní plány, řád školy a další potřebné dokumenty.

9. Akční plán Výstup analýzy formuluji do akčního plánu sestávajícího z rad, doporučení a nápadů

vedoucích

dle

mého

názoru

ke

zvýšení

konkurenceschopnosti

firmy.

V budoucnosti školy vidím velký potenciál. Škola má vybudovaný skvělý koncept a klientelu. Nyní v období krize je ten nejvyšší čas si své nedostatky uvědomit a pozdvihnout úroveň školy. Akční plán rozděluji do dvou částí podle časové náročnosti na implementaci. 79

První skupina nápadů je shromážděna v rámci krátkodobého plánu, který je možné realizovat bez větších finančních a administrativních nákladů. Druhý plán je dlouhodobý a vyžaduje větší úsilí a zdroje.

9.1. Krátkodobý plán Návrhy krátkodobého plánu by měli dle mého názoru zvýšit konkurenceschopnost podniku a zároveň jej nezatížit příliš významnými náklady. Zdroje potřebné k realizaci plánu jsou zejména motivace, snaha o změnu k lepšímu a zároveň flexibilita a otevřenost novým názorům a praktikám. Domnívám se, že společnost dokáže dosáhnout zlepšení i v krátkodobém časovém horizontu. Některé z kroků je možné implementovat okamžitě, s dalšími bych doporučovala počkat na období velkých letních prázdnin. Jestliže škola přistoupí na mé nápady, může již v září 2010 nabídnout novým žákům prvních ročníků inovované prostředí a procesy.

Krok č. 1: Zlepšit pracovní prostředí Za nejvíce problematickou oblast považuji prostředí školy. Ani studenti ani zaměstnanci se necítí v takovém pracovním prostředí motivováni odvádět výjimečné výsledky. Prostředí je velice důležitým prvkem, který významně působí na chování členů jakékoli společnosti. Aby se mohli žáci i učitelé dostatečně realizovat, potřebují k tomu zázemí. Budova školy je bohužel ve špatném stavu. Je neudržovaná a není dostatečně vybavená. Chybí zde mnoho základních atribut, které jsou pro takovéto prostředí typické jako šatna, knihovna, bufet atd. Není nutné, aby škola byla rekonstruována. Ale potřebuje poupravit. K dobrému klimatu školy přispějí například barvy. Doporučovala bych vymalovat světlými a teplými barvami jednotlivé třídy i společné prostory. Škola se projasní a vymalované třídy budou na žáky působit pozitivně. K příjemnému prostředí přispěje čistota, světlo a teplo. Efekt je spíše psychologický, ale dle mého názoru vysoce efektivní. Škola bude působit organizovaněji. Jednotlivé třídy bych nepřesycovala výtvory žáků ani plakáty apod. Prostor bych využila s mírou a podobné práce vystavila na místech, k tomu určených (nástěnky na chodbách, společné prostory atd.). V každé třídě by měly být funkční hodiny a obraz prezidenta (povinnost ze zákona a navíc dodává třídě na vážnosti).

80

Ve vylepšování prostředí bych nevynechala ani učitelské kabinety. Prostředí, ve kterém pedagogové pracují, si jistě zaslouží pozornost. Pokud vedení usiluje o získání stálých a kvalitních pracovníků, měla by jim nabídnout odpovídající podmínky. Zaměstnanci potřebují k práci zázemí. V kabinetech se navíc setkávají s žáky i s rodiči. V aktuálním stavu pracoviště vnímám jako nereprezentativní. Krok č. 2: Zajistit stravu Škola má žákům zajistit uspokojení základních fyziologických potřeb, o to více vzhledem ke svojí částečné izolaci od města. Mám na mysli stravu. Pití je řádně zajištěno. Ve škole je automat na teplé i studené nápoje a také barel s pitnou vodou (horkou i studenou). Nicméně bufet nebo školní jídelna opravdu chybí. Uspokojení této potřeby žáků a zaměstnanců vidím jako jednu z klíčových. Potřeba uspokojit fyziologické potřeby patří podle Maslowa do nejnižší vrstvy pyramidy k nejzákladnějším potřebám jako dýchat a škola by jí měla věnovat náležitou pozornost. Škola může využít vlastních prostor. V areálu budovy má několik volných místností. K dennímu provozu vedení zaměstná osobu například důchodového věku. Stačí, když umožní prodej potravin mezi první a pátou vyučovací hodinou. Zhruba mezi 9. a 13. hodinou. Jedná se tedy o čtyři hodiny denně. Náklady spojené na platební ohodnocení nového zaměstnance může škola lehce pokrýt navýšením cen výrobků. Zásobování si bude zajišťovat sama. Popřípadě je možné zajistit automat na jídlo.

Krok č. 3: Knihovna Škola má k dispozici vlastní knihovnu. Je ale nevzhledná a neuspořádaná. Je potřeba ji zorganizovat, poupravit a dohlížet na její provoz. Zavedla bych knihu výpůjček, kterou by měla k dispozici odpovědná osoba. Zároveň chybí vystavený řád knihovny. Stačí na viditelném místě vyvěsit základní pravidla, aby tak žáci věděli, kdo je odpovědná osoba a jakým způsobem knihovna funguje.

Krok č. 4: Šatny Zejména v zimních měsících jsou šatny nezbytností. Škola opět využije volných prostor a přizpůsobí je potřebám k tomuto využití. Žáci budou mít povinnost se při vstupu do budovy přezouvat. Jednak je to pohodlnější a i sami žáci přezouvání považují za nutnost (dle výzkumu), zároveň jedině tak je možné udržet čistotu v budově a v neposlední řadě toto pravidlo a jeho důsledné dodržování podpoří disciplínu a řádné fungování školy.

81

Krok č. 5: Udržovat Jakmile škola podstoupí výše uvedené kroky, bude zásadní, aby dosažený stav nepřetržitě kontrolovala a dohlížela na jeho udržování. S tím je také spojené uklízení budovy zprostředkovávané externím dodavatelem. Služby musí být kvalitní a prováděné minimálně dva krát týdně. Krok č. 5: Organizace a komunikace Organizace má být ve svém jednání jednotná a její konání transparentní a přípustné. Vedení musí rozhodovat jasně a za své rozhodování nést odpovědnost. V řízení je důležité dokázat delegovat kompetence. Otázka rozdělení kompetencí musí být všem účastníkům jasná. Problematika komunikace je v případě SOŠEP závažná. Přitom pramení právě z výše uvedeného rozdělení kompetencí. Jednotlivci se snaží vyřešit problémy sami. Nedelegují je k odpovědným osobám na danou problematiku, protože pravděpodobně ani neví, kdo je ona odpovědná osoba. Je to začarovaný kruh, který má za následek zdvojení rozhodnutí. Následně vzniká komunikační šum, který nejasnost rozhodnutí rozptýlí úplně. Je zvláštní, že se takovýto problém objevuje na relativně malém pracovišti. Řešení vidím k opětovnému rozdělení kompetencí, nejlépe na poradě a následně je nutné jej písemně zaznamenat. Pro jasnou komunikaci doporučuji využívání internetu. Veškeré změny musí být uvedeny na elektronické nástěnce iškoly. Je to nejjednodušší a zároveň osvědčený způsob komunikace. Informace musí být uveřejňovány s předstihem a formulovány jasně a věcně. Studenti by jistě ocenili skupinu v sociální síti Facebook. Je to velmi frekventovaný kanál komunikace. Aktuální informace se studentům automaticky zobrazují, aniž by se museli přihlašovat na iškolu. Pro zvýšení efektivity práce vedení a učitelů bych zavedla konzultační hodiny, jejichž dodržování musí být striktní. Povede to k větší disciplíně žáků a pracovníci nebudou vyrušováni při výkonu zaměstnání.

Krok č. 6: Teambuilding Bylo by dobré uspořádat mimopracovní teambuildingovou aktivitu. Doporučuji různé outdoorové sporty. Vhodnou variantou (mimochodem v podnikovém prostředí často využívanou) je lanové centrum v Olomouci. Volila bych volnočasovou aktivitu, u níž se všichni uvolní a zapomenou na pracovní rutinu. Zároveň si odpočinou, sblíží se.

82

Zaměstnanci musí do práce s nadšením nebo alespoň chodit rádi. A jaká je motivace (když nepočítáme finanční ohodnocení)? Řekla bych, že nejdůležitější je právě dobrý kolektiv. Teambuilding posilní vnitřní organizaci, při níž je nutná dennodenní spolupráce a již výše zmíněná problematická komunikace. Mezilidské vztahy na pracovišti jsou velmi důležité a o to víc, pracuje-li podnik pouze s lidskými zdroji jako v poskytování vzdělání. Špatné vztahy v učitelském kolektivu nebo mezi vedením a pedagogickým sborem by mohly mít negativní vliv na žáky.

Krok č. 6: Oživení Škola potřebuje oživit svoji činnost. Žáci mají kromě učení se a občasných projektů mít možnost mezi sebou porovnat znalosti, zviditelnit se a prokázat, že učení je jim přínosem. Určitě doporučuji zorganizovat olympiádu v konverzaci v anglickém jazyce. Zapojíme-li všechny ročníky, budou mezi sebou moci porovnat své jazykové znalosti. Není důležité, že mají jinou úroveň. Ale oživíme tím jejich aktivitu, podpoříme zdravé sebevědomí nebát se prosadit apod. Kladných efektů je mnoho. Ne všichni budou mít odvahu se utkat ve znalostní olympiádě. Měl by být zorganizován sportovní turnaj například ve fotbale. Škola má ideální prostory. Přímo před budovou má k dispozici rozlehlé travnaté a menší betonové hřiště, tam mohou být pořádány turnaje v pétanque, jízdě na kolečkových bruslích, freesbee apod. Před koncem školního roku bych uspořádala sportovní den, kde se utkají všechny třídy v celoškolních zápasech. Výsledky soutěží, olympiád, turnajů a dalších akcí musí být měřeny a zveřejňovány (internet, nástěnky). Vítězové mohou být oceněni drobným dárkem nebo diplomem či osvědčením o umístění, absolvování apod. Důležité je zapojit všechny žáky, stanovit pevná a nesmlouvavá pravidla a motivovat žáky ke spolupráci.

9.2. Dlouhodobý plán Dlouhodobý

plán

je

komplex

pěti

kroků,

které

povedou

ke

zvýšení

konkurenceschopnosti firmy. Vyžadují značné finanční prostředky a jsou časově i organizačně náročnější.

83

Krok č. 1: Změnit lokalitu a odkoupit vlastní budovu Vzhledem k výsledkům hodnocení doporučuji přesunout pracoviště přímo do Olomouce. Koupí budovy klesnou firmě náklady na nájemné a hlavně bude moci podmínky práce naprosto připodobnit svým představám. Provádět rozsáhlé rekonstrukce v pronajatých prostorách by jistě nebylo ideální řešení, to si samozřejmě vedení školy dobře uvědomuje.

Krok č. 2: Získat finanční prostředky ze strukturálních fondů EU Škola by měla jistě využít možností nabízených ze strany Evropské unie pro rozvoj a konkurenceschopnost regionů. Alarmujícím signálem je, že konkurenční školy dotací z EU již čerpali nebo čerpají. Jestliže SOŠEP nevyvine aktivitu v tomto směru, zabrzdí svůj rozvoj a vůči konkurenci bude značně v pozadí.

Krok č. 3: Inovace, technické zázemí S finančními prostředky přicházejí nové možnosti. Škola si bude moci dovolit pořídit moderní vybavení školy – lavice, tabule, interaktivní tabuli a další vybavení. Investuje do speciálního vybavení jazykových učeben. Pořídí nové počítače a příslušenství apod.

Krok č. 4: Spolupráce se zahraničním Škola naváže styky se zahraniční střední školou podobného zaměření a zrealizuje výměnný pobyt. Zahraniční pobyty jsou vítané nejen žáky a rodiči, ale hlavně také potenciálními žáky. Distribuce informací o podobných mezinárodních akcích a pobytech zvedne škole prestiž a zájem o studium ze strany široké veřejnosti. V dnešní době jsou studijní pobyty v zahraničí zprostředkovávané středními školami velmi běžnou praxí. Škola musí být lepší a inovativní. Navrhuji realizaci pracovních výměnných pobytů. Důležité je, aby škola navázala kontakty, které žáci budou moci využít.

Krok č. 5: Program dalšího vzdělávání (nástavbové denní, dálkové studium, vyšší odborná škola ekonomiky a podnikání) Jasným prostorem v rozvoji je chybějící nástavbový program. Škola by měla v dlouhodobém časovém výhledu uvažovat nad rozšířením i o vyšší stupeň vzdělávání. Pro žáky

bude

možnost

dalšího

studia

pozitivním 84

impulsem

k volbě

SOŠEP.

Závěr V magisterské diplomové práci se zabývám analýzou trhu Soukromé střední odborné školy ekonomiky a podnikání, s.r.o. Cílem této práce je navrhnout opatření, která povedou ke zvýšení konkurenceschopnosti firmy na trhu středních škol v Olomouckém kraji. V první části jsem stručně definovala podstatu marketingového řízení firem. Vysvětlila jsem podstatu strategické analýzy trhu. Tvoření marketingových strategií a provádění analýz je velmi široké téma, které je provázané s ostatními podnikovými útvary. Nejvíce je spjaté s managementem, jelikož marketingové cíle musí odpovídat obecným strategickým cílům podniku. V práci jsem se zaměřila na teoretické pojetí analýzy segmentace trhu, konkurence, měření velikosti trhu atd. Zjišťovala jsem poznatky, které mi byly užitečné k praktické části. Druhá část diplomové práce představuje praktické provedení analýzy trhu. Nejdříve jsem definovala cílové segmenty trhu. V dalším postupu jsem se zaměřila zejména na skutečné zákazníky firmy. Provedla jsem analýzu spokojenosti zákazníka. Mého průzkumu se zúčastnilo 50 dotazovaných žáků. Výsledky jsem zpracovala formou grafů, popřípadě obrázků a tabulek. Došla jsem k závěru, že problematickou oblastí je prostředí školy, dostupnost a komunikace. Žáci naopak doceňují kvalitu vzdělávání a pedagogický sbor. Dále jsem analyzovala uplatnění absolventů, jelikož škola neměla registrované zpětné vazby od žáků. Pro posouzení úrovně a kvality školy bylo pro mě toto zjištění důležité. Výsledky výzkumu hodnotím jako uspokojivé, vzhledem k tomu, že přibližně 50 % absolventů za poslední dva roky se dále vzdělává na vysokých školách (soukromých i státních). Abych dokázala navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení pozice školy na trhu, zjišťovala jsem postavení firmy vůči konkurenci. Škola je jedinou soukromou institucí, která poskytuje vzdělání výlučně v oboru ekonomika a podnikání. Jako doplňkový obor je ekonomika a podnikání vyučována na pěti dalších středních soukromých školách. Za největšího konkurenta považuji Střední soukromou školu živnostenskou v Přerově, s.r.o. Ovšem ještě nebezpečnější konkurenci vnímám ze strany veřejných škol, zejména obchodních akademií. Studenti ušetří náklady za školné a navíc studují na školách, které mají velmi dobrou reputaci.

85

V další části analyzuji nástroje marketingového mixu. Vzhledem k tomu, že se pohybujeme v oblasti služeb, ke klasickým 4 nástrojům přidávám také technologie a lidský kapitál. Závěrem praktické části je výstup analýzy ve formě krátkodobého a dlouhodobého akčního plánu. Jeden je vhodný pro okamžitou aplikaci a nevyžaduje větší finanční prostředky. Druhý, dlouhodobý plán, je náročnější na organizaci, čas i rozpočet. V úvodní části definuji hypotézu, v níž předpokládám, že je možné zvýšit konkurenceschopnost firmy, jestliže zvýšíme nároky kladené na studenty, zlepšíme komunikaci s nimi i s vnějším okolím a současně vynaložíme větší náklady do inovací. Domnívám se, že je reálné tímto způsobem zlepšit postavení školy vůči konkurenci. Nicméně škola je zároveň limitovaná mnoha vnějšími faktory: ze strany státu (maximální povolený počet žáků), dále v ohledu na ekonomickou situaci (recese) a v neposlední řadě demografickým vývojem (pokles počtu žáků). Olomoucký kraj je v momentální době přesycen středními školami, proto se nedá v nejbližší době minimálně pěti let (dokud nezačnou

opět

přibývat

děti

na

SŠ)

počítat

s radikálním

zlepšením

situace.

Nepředpokládám, že v tomto časovém horizontu bude škola schopna rozšířit svoji působnost. Ale právě v období poklesu, popřípadě stagnace předpokládaného růstu, by měla škola věnovat zvýšené úsilí vlastnímu rozvoji. Doporučuji využít čerpání ze strukturálních fondů Evropské unie. Jedině tak bude škola schopna zachovat konkurenceschopnost vůči ostatním školám. Využila jsem různorodé metody práce. Začala jsem průzkumem trhu od stolu a přípravou dotazníků k terénnímu průzkumu. Než jsem podnikla vlastní výzkum, měla jsem již dostatečné znalosti o trhu, abych se v dalších informacích dobře orientovala. V této fázi jsem čerpala hlavně z internetu. Ocenila jsem statistické údaje, výzkumy apod. Nicméně sekundární informace, z kterých jsem čerpala nebyly mnohdy aktualizované, a tak jsem se dozvídala rozdílné informace. V práci vycházím z dat, které považuji za nejnovější a správná. Průzkum v praxi jsem realizovala několikrát. Zkoumala jsem na přímo na pracovišti střední školy s žáky, zaměstnanci i s vedením. Práce byla velmi zajímavá a přínosná. Dozvěděla jsem se řadu nových informací o pozadí fungování školy, o financování, legislativě a dalších podrobnostech.

86

Závěrem diplomové práce bych ráda uvedla několik poznatků. Soukromá střední odborná škola ekonomiky a podnikání za dobu 16 let své existence vytvořila obdivuhodný kus práce. Je pravdou, že na počátku měla jistě výhodnější podmínky z hlediska vnějšího prostředí. V devadesátých letech, jen pár let po revoluci, otevřel nový demokratický režim cestu k podnikání a soukromý sektor začal vzkvétat. Tím vznikla na trhu mezera, kterou bylo třeba zaplnit. Chyběla kvalifikovaná pracovní síla v oboru podnikání a ekonomiky. Další průlom přinesla legislativa a reforma školství. Školy začaly fungovat jako samostatné podnikatelské subjekty, nabyly právní subjektivitu. Nedávno byla autonomie škol výrazně posílena díky nově zavedeným rámcovým vzdělávacím programům. Na druhou stranu vnímám negativní dopady této liberalizace. Je těžší porovnávat dosažené výsledky a kontrolovat efektivitu jednotlivých institucí vůči ostatním. Obecně klesá kvalita vyučovacích procesů. Tento pokles je posílen negativním vnímáním profese učitele. Mizí uvědomění, jak klíčové je postavení pedagogů ve společnosti. Studium na pedagogické fakultě je považováno mnohdy za poslední variantu studia na vysoké škole. Počty vysokoškoláků na pedagogických fakultách jsou sice vysoké, nicméně jejich prestiž je společensky opravdu nízká. Všechny tlaky přicházející z vnějšího prostředí pouze posilují kritický postoj žáků a jejich rodičů vůči školství. Velmi negativně vnímám dnešní ochranářskou roli rodičů vůči svým dětem vzhledem ke školství. Pravděpodobně je postoj rodičů zapříčiněn nedůvěrou v český školský systém. Efekty jsou bohužel pouze přitěžující. Děti (hlavně žáci ZŠ a SŠ) projevují čím dál tím méně respektu vůči vzdělávání, institucím, organizaci, učitelům, vedení, zkrátka vůči všemu, co je omezuje ve vlastním rozhodování. Mají pocit, že ve svém věku (za podpory svých rodičů) jim zkrátka všechno projde. Prostředí soukromé střední školy tento fakt pouze umocňuje. Vzájemné vztahy jsou tu totiž ještě více křehké. Dříve školy fungovaly na základě tvrdé disciplíny, všichni si dobře vzpomínáme např. na film Obecná škola od režiséra Jana Svěráka. V dnešní době s vyšší individualizací a s důrazem na svobodu klesá úroveň morálky a úcty k tradicím. Modernizace a doba technické vyspělosti hraje významnější roli než mravní odpovědnost občanů. Vytrácí se disciplína, kázeň, objevuje se vychytralost, sobectví a závist. Nemůžeme tedy za dané situace očekávat od žáků zázraky. Pouze napodobují chování dospělých, což je naprosto normální a logické. Chybu tedy rozhodně nemůžeme hledat v nich. Od sametové revoluce uběhlo již více než dvacet let, ale naše společnost v probíhajícím období demokratické transformace ještě nedokázala najít své hodnoty. Dříve potlačované hodnoty dnes hledá jen těžce. Zapůsobil na mě projev bývalého 87

prezidenta Václava Havla, který v roce 2004, ještě před přistoupením České republiky do Evropské unie předstoupil před Evropský parlament a hájil náš zájem o členství ve Společenství. Uvedl, že pro Čechy je důležité stát se součástí Evropské unie, ale zároveň řekl, že pro nás bude nelehký úkol znovu nalézt ztracenou národní, občanskou identitu. Škola je instituce, která de facto představuje ve zmenšeném podání ucelenou společnost, ve které fungují vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vytvářejí se podskupiny, jsou zde nastolena pravidla, která se musí dodržovat a jsou-li porušena, přicházejí tresty. Adaptace na všechny tyto procesy typické pro kteroukoli společnost, má žáky připravovat k životu. Po studiu (nejmarkantněji u ZŠ a SŠ) dokážou odpovědně nést následky za své jednání a mají v sobě zakořeněny hlavní společenské a životní hodnoty.

88

Resumé Le mémoire dont le sujet est « Lánalyse du marché de lÉcole secondaire spécialisée privée, s.a.r.l. » sóriente sur la recherche pratique. Mon but est d´évaluer une solution ou plusieurs pour augmenter la position de la firme face aux concurrents. Cette école a été fondée il y a 16 ans, alors elle sést déjà bien stabilisée sur le marché depuis. Elle a approfondi son projet de créer une institution éducative. Il ságit dúne firme familiale. Actuellement, elle compte 119 étudiants et 11 employés. Apres la chute soviétique et la grande Révolution de Velours, de nombreuses petites et moyennes entreprises sont apparues. Il y avait donc besoin d´éduquer le personnel. Les nouvelles écoles ont donc évolué ainsi pour répondre à la demande dóuverture de marché aux entrepreneurs. Mon mémoire est réparti en deux grandes sections. Dábord, je parle de la théorie et ensuite, je lápplique. Jái utilisé les informations primaires (à la base de la recherche personnelle) et secondaires (retirées des sites Internet du ministère p.e.). Jái réalisé mes recherches quantitatives et qualitatives sur place et à distance. Dans le premier plan, je fais des recherches théoriques. Je m´ intéresse aux grands auteurs classiques comme Michael E. Porter, Philip Kotler, Paul Smith. Parmi les tchèques citons p. e. Zdeněk Mikoláš. Dans le deuxième plan, je réalise la recherche sur le marché. Jái appliqué lánalyse de ciblage, de segmentation et de positionnement afin de connaître parfaitement la cible. Je me suis intéressée aux différents facteurs (géographiques, socioéconomiques et démographiques) qui influencent le développement du marché. Jái fait une analyse de la concurrence. Parmi les plus grands concurrents je mentionne LÉcole secondaire du commerce privée de Přerov et quatre autres concurrents dans le secteur privée qui proposent le même type d´éducation. Néanmoins, la position de la firme est determinée par la force des écoles dÉtat. Pour améliorer la position de cette école je propose un nombre de solutions. Je prévois que la situation est en crise et quíl faut réagir selon la demande actuelle. Il faut plus entendre la voix de la clientèle et des employés. Surtout, il faudra reconstruire le bâtiment de l´école et améliorer les conditions de travail. Après, il y a un problème de communication, je propose dútiliser plus intensément Internet comme moyen de communication rapide. Je recommande dáctiver aussi le personnel et les étudiants (de monter le niveau de la communication hors du travail). 89

Str.

Seznam obrázků Obr. 1

Základní pojmy marketingu: klíčová marketingová koncepce ……….

13

Obr. 2

Tři typy marketingu ve službách ……………………………………..

15

Obr. 3

Typy otázek …………………………………………………………...

18

Obr. 4

Grafické znázornění kvantifikátorů trhu ……………………………...

24

Obr. 5

Pětietapový model kupního procesu ………………………………….

25

Obr. 6

Metoda vyhledávání konkurenční výhody ……………………………

30

Obr. 7

Porterův pěti-faktorový model konkurence ……………………….

32

Obr. 8

Tři generické strategie ………………………………………………..

33

Obr. 9

Marketingový mix 4P …………………………………………………

36

Obr. 10

Organizační schéma …………………………………………………..

46

Obr. 11

Pyramida postupu analýzy trhu ………………………………………

49

Obr. 12

Olomoucký kraj ………………………………………………………

52

90

Str.

Seznam grafů Graf č. 1

Počet narozených dětí v letech 1990 až 2004 v Olomouckém kraji ….

53

Graf č. 2

ZŠ s prvním stupněm a 9-leté ZŠ ……………………………………..

54

Graf č. 3

S nabízeným výběrem předmětů jsem spokojen ………………………

56

Graf č. 4

Jsem rád, že studuji na SOŠEP ……………………………………….

58

Graf č. 5

Pozitivní postoj ke studiu ……………………………………………..

58

Graf č. 6

Studium naplňuje mé očekávání ………………………………………

59

Graf č. 7

Škola je snadno dostupná ……………………………………………..

60

Graf č. 8

Prostředí školy na mě působí reprezentativním a příjemným dojmem ..

60

Graf č. 9

Vzdělání je kvalitní ……………………………………………………

61

Graf č. 10

Oceňuji odbornost učitelského sboru ………………………………….

61

Graf č. 11

Po absolvování školy budu mít dobré vzdělání pro profesní uplatnění .

62

Graf č. 12

Cenová úroveň služeb odpovídá kvalitě ………………………………

62

Graf č. 13

Při jednání s učiteli jsme se vždy setkal/a s odborným a profesionálním přístupem …………………………………………….

63

Graf č. 14

Stížnosti vždy řeším s odpovědnou osobou ………………………….

63

Graf č. 15

Mé stížnosti byly vždy uspokojivě řešeny …………………………..

64

Graf č. 16

Při vyřizování stížností jsem se vždy setkal/ a s pozitivním přístupem .

64

Graf č. 17

Školu doporučím svým známým a příbuzným ……………………….

65

Graf č. 18

Absolventi 2007/2008 …………………………………………………

66

Graf č. 19

Absolventi 2008/2009 …………………………………………………

66

Graf č. 20

Střední školy v Olomouckém kraji ……………………………………

70

91

Seznam tabulek Tabulka č. 1

Vybrané údaje za Olomoucký kraj – školství (extrakt) ………….

68

Tabulka č. 2

Metoda vyhledávání konkurenční výhody podle Kotlera ……….

70

92

Seznam příloh Příloha č. 1

Dotazník pro vedoucí pracovníky SOŠEP, s.r.o. ……………….

97

Příloha č. 2

Dotazník pro žáky ………………………………………………

98

Příloha č. 3

Dotazník pro zaměstnance ………………………………………

101

93

Anotace Jméno a příjmení autora:

Jana Karásková

Název katedry a fakulty:

Filozofická fakulta, Katedra romanistiky

Název diplomové práce:

Analýza trhu pro firmu SOŠEP, s.r.o.

Vedoucí diplomové práce:

Doc. ing. Jaromír Novák, CSc.

Počet stran:

103

Počet příloh:

3

Počet titulů použité literatury:

17

Klíčová slova: Analýza trhu, konkurenceschopnost, analýza prostředí, školství, konkurence, SWOT analýza, Porterův model pěti sil, akční plán.

Stručná charakteristika magisterské diplomové práce: Předmětem magisterské diplomové práce je analýza trhu pro střední odbornou soukromou školu, s.r.o. Práce je rozdělena do dvou částí. V první části práce jsou zpracována teoretická východiska pro analýzu trhu, tj. jednotlivé pojmy a metody využité ke zpracování analýzy. Ve druhé části je charakterizováno a analyzováno tržní prostředí školy. Součástí je analýza spokojenosti zákazníka, analýza uplatnění absolventů, analýza konkurence a rozpracování marketingového mixu. Výstupem práce je akční plán ve dvou formách: krátkodobý a dlouhodobý.

94

Seznam pramenů a použité literatury I.

Monografické publikace

[1] FORET, STÁVKOVÁ. Marketingový výzkum. Jak poznávat své zákazníky. Praha: Grada, 2003. 160 stran. ISBN: 80-247-0385-8. [2] FORET, Miroslav aspol. Marketing, zásady a postupy. Praha: Computer Press, 2001. 163 stran. ISBN: 80-7226-558-X. [3] HAGUE, JACKSON. Market research. London: Kogan Page, 1996. 224 stran. ISBN: 0-7494-1785-4. [4] HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. Praha: Grada, 2000. 150 stran. ISBN: 80-7169-996-9. [5] KOTÍKOVÁ, ZLÁMAL. Základy marketingu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. 75 stran. ISBN: 80-244-1489-9. [6] KOTLER, ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, 2004. 856 stran. ISBN: 80-2470513-3. [7] KOTLER, P. Marketing od A do Z. Přel. H. Škapová. Praha: Management Press, 2003. 208 stran. ISBN 8072610821. [8] KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. 1048 stran. ISBN: 978-80247-1545-2. [9] KOTLER, Philip. Marketing management. Praha: Victoria, 1995. 789 stran. ISBN: 8085605-08-2. [10] MIKOLÁŠ, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku. Praha: Grada, 2005. 200 stran. ISBN 80-247-1277-6.

95

[11] PORTER, Michael. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria, 1995. 626 s. ISBN 8085605120. [12] PORTER, M. Konkurenční strategie : metoda pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha : Victoria, 1994. 403 s. ISBN 8085605112. [13] PRÁŠILOVÁ, Michaela. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro pedagogické pracovníky. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. 212 stran. ISBN: 80-244-1415-5. [14] PRŮCHA, Jan; WALTEROVÁ, Eliška; MAREŠ, Jiří. Pedagogický slovník. Praha: Portál, 2009. 400 stran. ISBN: 978-80-7367-647-6. [15] ROGERS, Len. Marketing. Praha: Readers International Prague, 1993. 185 stran. ISBN: 80-901454-0-X [16] SMITH, Paul. Moderní marketing. Praha: Computer Press, 2000. 518 stran. ISBN: 807226-252-1. [17] VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb, efektivně a moderně. Praha: Grada, 2008. 232 stran. ISBN: 978-80-247-2721-9. 1. Elektronické zdroje [1] ČSÚ [online]. 2009 [cit. 2010-04-11]. Olomoucký kraj - školství. Dostupné z WWW: .

[2] ČSÚ [online]. 2010 [cit. 2010-04-13]. Školství. Dostupné z WWW: .

[3] Harvard Business School [online]. 08/2008 [cit. 2010-04-12]. Biography - Michael E. Porter. Dostupné z WWW: .

96

[4] Is.vos [online]. 08/2008 [cit. 2010-03-02]. M-porter-1. Dostupné z WWW: <s.vos.cz/ucitel/kratochv/predstav/mporter.doc>.

[5] Ekonomika [online]. 2008 [cit. 2010-03-18]. Rovnovážná cena. Dostupné z WWW: <ekonomika-otazky.studentske.cz/2008/07/rovnovn-cena-kivka-n-p-trnmechanismus.html>.

[6] Konkurence - teoretické a praktické aspekty [online]. 2009 [cit. 2010-04-12]. Sborník_konkurence_2009. Dostupné z WWW: <www.vspj.cz/konkurence2009/sbornik_konkurence_2009.pdf>.

[7] Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online]. 2006 [cit. 2010-04-12]. Zákon 561/2004 Sb. Dostupné z WWW: .

[8] Moodle.vsb.cz [online]. 08/2008 [cit. 2010-04-12]. Marketingové konkurence a komunikace. Dostupné z WWW: http://moodle.vsb.cz/moodle/mod/resource/view.php?inpopup=true&id=79287.

[9] MŠMT ČR [online]. 2010 [cit. 2010-04-13]. Střední školství. Dostupné z WWW: .

[10] MŠMT ČR [online]. 2008 [cit. 2010-03-28]. Rejstřík škol. Dostupné z WWW: http://rejskol.msmt.cz/

[11] Olomoucký kraj [online]. 2006 [cit. 2010-04-11]. Dlouhodobý záměr vzdělávání a vzdělávací soustavy Olomouckého kraje 2006. Dostupné z WWW: .

[12] Olomoucký kraj [online]. 2010 [cit. 2010-04-13]. Školství, mládež a sport. Dostupné z WWW: . 97

[13] Robert.Němec [online]. 21/06/2005 [cit. 2010-02-23]. Marketingový mix. Dostupné z WWW:

[14] Segmentace trhu [online]. 2009 [cit. 2010-02-20]. Eko.fsv.cvut. Dostupné z WWW: <eko.fsv.cvut.cz/~frkova/Archiv/YINP/4pr/segmentace%20trhu.doc>.

98

Příloha č.1 - Dotazník pro vedoucí pracovníky SOŠEP, s.r.o. 1. Jaký je podle Vás hlavní cíl činnosti firmy?

2. Uveďte dílčí cíle, kterých chcete dosáhnout.

3. Jaká/é jsou hlavní strategie vedoucí k dosažení Vašich cílů?

4. Jakým způsobem měříte výsledky dosažené práce?

5. Kde vidíte mezery práce, prostor ke zlepšení.

6. Uveďte 2 silné a 2 slabé stránky školy.

7. Jak vidíte budoucnost SOŠEP za 10 let?

99

Příloha č. 2 – Dotazník pro žáky 1. Image 1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

Jsem rád za to, že studuji právě na SOŠEP. Ne Spíše ne Nevím -2 -1 0

Spíše ano 1

Ano 2

Když se bavím s kamarády, rád se pochlubím, kde studuji. Ne Spíše ne Nevím Spíše ano -2 -1 0 1

Ano 2

Být žákem SOŠEP je prestižní. Ne Spíše ne -2 -1

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Nevím 0

Škola rychle a pružně reaguje na moje požadavky. Ne Spíše ne Nevím -2 -1 0

2. Očekávání 2.1.

2.2.

2.3.

Prostředí školy na mě působí reprezentativním a příjemným dojmem. Ne Spíše ne Nevím Spíše ano -2 -1 0 1

Ano 2

Škola je snadno dostupná. Ne Spíše ne -2 -1

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Nevím 0

Studium naplňuje mé očekávání. Ano Pokud ne, uveď proč:

Ne

3. Vnímaná kvalita 3.1.

3.2.

Vzdělávání je kvalitní. Ne Spíše ne -2 -1

Nevím 0

S nabízeným výběrem předmětů jsem spokojen. Ne Spíše ne Nevím -2 -1 0

100

3.3.

3.4.

Měl bys zájem o nějaký další předmět? Ano Pokud ano, uveď jaký:

Ne

Jak jsi spokojen s akcemi konanými mimo vyučování:

3.4.1. Školní výlety Ne -2

Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Cenová úroveň služeb odpovídá kvalitě. Ne Spíše ne Nevím -2 -1 0

Spíše ano 1

Ano 2

Oceňuji odbornost učitelského sboru. Ne Spíše ne -2 -1

Spíše ano 1

Ano 2

3.4.2. Pobyty v zahraničí (Itálie, Rakousko – Vídeň) Ne Spíše ne Nevím -2 -1 0 3.4.3

Den Evropy Ne -2

Spíše ne -1

4. Vnímaná hodnota 4.1.

4.2.

4.3.

Nevím 0

Po absolvování školy budu mít dobré vzdělání pro profesní uplatnění. Ne Spíše ne Nevím Spíše ano -2 -1 0 1

Ano 2

5. Spokojenost žáků 5.1.

5.2.

Služby plní mé očekávání. Ne Spíše ne -2 -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Při jednání s učiteli jsem se vždy setkal/a s odborným a profesionální přístupem. Ne Spíše ne Nevím Spíše ano Ano -2 -1 0 1 2

101

6. Stížnosti žáků 6.1.

6.2.

6.3.

6.4.

Moje stížnosti byly vždy uspokojivě vyřešeny. Ne Spíše ne Nevím -2 -1 0

Spíše ano 1

Ano 2

Při vyřizování stížností jsem se vždy setkala s pozitivním přístupem. Ne Spíše ne Nevím Spíše ano -2 -1 0 1

Ano 2

Stížnosti vždy řeším s odpovědnou osobou (vedením, učiteli). N Spíše ne Nevím Spíše ano -2 -1 0 1

Ano 2

Uveď příklady stížností.

………………………………………………………………………………………………

7. Loajalita žáků 7.1.

Pokud by podobné služby nabízela jiná škola za nižší cenu, školu bych opustila. Ne Spíše ne Nevím Spíše ano Ano -2 -1 0 1 2

7.2.

Školu doporučím svým známým a příbuzným. Ne -2

Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

7.3. Když bych nestudoval na SOŠEP, tak bych studovala ..………………………………………………………………………………………………

102

Příloha č. 3 - DOTAZNÍK PRO ZAMĚSTNANCE / QUESTIONNAIRE FOR EMPLOYEES 1. Vystudoval/ a jste pedagogickou fakultu? / Have you studied a pedagogical faculty? Ano / Yes Ne / No Pokud ne, jakou/ If not, what field: 2. Studium na VŠ jsem ukončil/a v roce/ What year did you graduate in?

3. Počet roků praxe/ Years of praxis: ……………………

4. Věk/ Age:

20 – 35

36 – 50

více než 50/ over 50

5. Práce naplňuje mé očekávání. Ne -2

Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

6. Jsem spokojen/ a s pracovním ohodnocením. Ne -2

Spíše ne -1

Nevím 0

7. Práce mě baví, umožňuje mi osobní rozvoj. Ne -2

Spíše ne -1

Nevím 0

8. Stížnosti a problémy vždy řeším s odpovědnou osobou. Ne -2

Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

9. Pracovní prostředí hodnotím jako velmi dobré. Ne -2

Spíše ne -1

Nevím 0

10. V čem vidím potenciál růstu školy, náměty na zlepšení. ……………………………………………………………………………………………… 11. Uveďte problematickou oblast školy. ………………………………………………………………………………………………

103



2010

Olomouc





PROHLÁŠENÍ



Podpis………...………….

Poděkování


OBSAH Úvod ...........................................................................................................................................8 1.



5


6


7


8


9


plán,

který

nachází

řešení

na

otázku,

jak

je

možné

zvýšit


10

TEORETICKÁ ČÁST

11


1


12


Potřeba, poptávka



Trh

Transakce

5


13


Charakterizují

ji

následující

přívlastky:

nehmotná,

neoddělitelná,


10 11


14


Firma

Interní marketing

Externí marketing

Zákazníci




15




16



kdy

respondent

odpovídá

na

přesně

stanovené

otázky,

a


14


17




Název

Popis

Název

Popis

Dichotomické


Zcela

Otázka, na kterou

dvě odpovědi.

nestrukturované


Multiple choice


(mnohovýběrové)



odpovědí.


Slovní asociace

Respondenti


Prohlášení, ke

Dokončování vět

Respondent

kterému

dokončuje

respondent uvede

neukončené věty.


Sémantický

Stupnice mezi

Dokončování


diferenciál


obrázku

postavy, z nichž

slovy: respondent


vybere bod, který

Respondent se má

nejlépe vystihuje

identifikovat se

směr a sílu jeho

druhou postavou a

pocitů.


16


18

Škály hodnotící

Stupnice, která

Psychologický test

Respondentovi je

hodnotí určité

založený na


vlastnosti od

hodnocení

je požádán, aby

„špatné“ po



„vynikající“.

(Thematic



nebo může dít.


Stupnice, která

záměru




18


19




19


20




21


21




23


22





23



Ve

výsledku

představuje

Tržní podíl

nereálnou


kapacita

Tržní potenciál


Obr. 4 - Grafické





29 30


24




Sběr informací


Rozhodnutí o koupi

Chování po koupi


31


25


33





26




35


27




38


28




29









41 42


30




43


31




Dodavatelé


Kupující

Hrozba substitutů

Substituty



44 45


32



Nižší náklady

Široký cíl


2. Diferenciace





46


47

33




48


49

34


50 51


35



52


36




37




38



Prodej pomocí


58


39



61


40

PRAKTICKÁ ČÁST

41


42



43




44




45





2 3 Zdroj: vlastní

46




48




Zdroj: vlastní

49


zefektivnění

interní

komunikace,

zajištění

stálého

a

kvalifikovaného


66


50



51






52





53




Zdroj: vlastní

54




55



Zdroj: vlastní


56



57


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní

58


Zdroj: vlastní


59


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní


60


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní


61


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní


62


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní


63


Zdroj: vlastní


Zdroj: vlastní


64


Zdroj: vlastní


65


Zdroj: vlastní


Zdroj: vlastní

66





žáci

2004/2005

2005/2006

2006/2007

2007/2008

20

20

20

20

9 695

9 937

10 027

10 081

48

52

49

51

13 124

12 506

12 772

12 875

41

57

44

44

12 495

11 355

11 092

10 582





68


Zdroj: vlastní


67









9 8 9 8

V V P P

P N P P

5 5 9 9






70


71


Slabé stránky

Studijní obor

Budova školy



IES certifikáty



Školné




Morálka studentů





















72


73


74




Vybavení budovy

Ubytování

Technické zázemí






soukromých škol





dalších fondů EU



75




76





77




78




vedoucích

dle

mého

názoru

ke

zvýšení


firmy.





80




81



82




plán

je

komplex

pěti

kroků,

které

povedou

ke

zvýšení


83






bude

možnost

dalšího

studia

pozitivním 84

impulsem

k volbě

SOŠEP.


85


opět

přibývat

děti

na

SŠ)

počítat

s radikálním

zlepšením

situace.


86



88


Str.



13

Obr. 2


15

Obr. 3

Typy otázek …………………………………………………………...

18

Obr. 4


24

Obr. 5


25

Obr. 6


30

Obr. 7


32

Obr. 8


33

Obr. 9


36

Obr. 10


46

Obr. 11


49

Obr. 12

Olomoucký kraj ………………………………………………………

52

90

Str.



53

Graf č. 2


54

Graf č. 3


56

Graf č. 4


58

Graf č. 5


58

Graf č. 6


59

Graf č. 7


60

Graf č. 8


60

Graf č. 9


61

Graf č. 10


61

Graf č. 11


62

Graf č. 12


62

Graf č. 13


63

Graf č. 14


63

Graf č. 15


64

Graf č. 16


64

Graf č. 17


65

Graf č. 18

Absolventi 2007/2008 …………………………………………………

66

Graf č. 19

Absolventi 2008/2009 …………………………………………………

66

Graf č. 20


70

91



68

Tabulka č. 2


70

92



97

Příloha č. 2


98

Příloha č. 3


101

93


Jana Karásková







Počet stran:

103

Počet příloh:

3


17



94




95




96












98








99


1.2.

1.3.

1.4.


Spíše ano 1

Ano 2


Ano 2


Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Nevím 0



2.2.

2.3.


Ano 2


Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Nevím 0


Ne


3.2.


Nevím 0


100

3.3.

3.4.


Ne



Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2


Spíše ano 1

Ano 2


Spíše ano 1

Ano 2


Den Evropy Ne -2

Spíše ne -1


4.2.

4.3.

Nevím 0


Ano 2


5.2.


Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2


101


6.2.

6.3.

6.4.


Spíše ano 1

Ano 2


Ano 2


Ano 2


………………………………………………………………………………………………



7.2.


Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2


102



4. Věk/ Age:

20 – 35

36 – 50



Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2


Spíše ne -1

Nevím 0


Spíše ne -1

Nevím 0


Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2


Spíše ne -1

Nevím 0


103



2010

Olomouc





PROHLÁŠENÍ



Podpis………...………….

Poděkování


OBSAH Úvod ...........................................................................................................................................8 1.



5


6


7


8


9


plán,

který

nachází

řešení

na

otázku,

jak

je

možné

zvýšit


10

TEORETICKÁ ČÁST

11


1


12


Potřeba, poptávka



Trh

Transakce

5


13


Charakterizují

ji

následující

přívlastky:

nehmotná,

neoddělitelná,


10 11


14


Firma

Interní marketing

Externí marketing

Zákazníci




15




16



kdy

respondent

odpovídá

na

přesně

stanovené

otázky,

a


14


17




Název

Popis

Název

Popis

Dichotomické


Zcela

Otázka, na kterou

dvě odpovědi.

nestrukturované


Multiple choice


(mnohovýběrové)



odpovědí.


Slovní asociace

Respondenti


Prohlášení, ke

Dokončování vět

Respondent

kterému

dokončuje

respondent uvede

neukončené věty.


Sémantický

Stupnice mezi

Dokončování


diferenciál


obrázku

postavy, z nichž

slovy: respondent


vybere bod, který

Respondent se má

nejlépe vystihuje

identifikovat se

směr a sílu jeho

druhou postavou a

pocitů.


16


18

Škály hodnotící

Stupnice, která

Psychologický test

Respondentovi je

hodnotí určité

založený na


vlastnosti od

hodnocení

je požádán, aby

„špatné“ po



„vynikající“.

(Thematic



nebo může dít.


Stupnice, která

záměru




18


19




19


20




21


21




23


22





23



Ve

výsledku

představuje

Tržní podíl

nereálnou


kapacita

Tržní potenciál


Obr. 4 - Grafické





29 30


24




Sběr informací


Rozhodnutí o koupi

Chování po koupi


31


25


33





26




35


27




38


28




29









41 42


30




43


31




Dodavatelé


Kupující

Hrozba substitutů

Substituty



44 45


32



Nižší náklady

Široký cíl


2. Diferenciace





46


47

33




48


49

34


50 51


35



52


36




37




38



Prodej pomocí


58


39



61


40

PRAKTICKÁ ČÁST

41


42



43




44




45





2 3 Zdroj: vlastní

46




48




Zdroj: vlastní

49


zefektivnění

interní

komunikace,

zajištění

stálého

a

kvalifikovaného


66


50



51






52





53




Zdroj: vlastní

54




55



Zdroj: vlastní


56



57


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní

58


Zdroj: vlastní


59


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní


60


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní


61


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní


62


Zdroj: vlastní



Zdroj: vlastní


63


Zdroj: vlastní


Zdroj: vlastní


64


Zdroj: vlastní


65


Zdroj: vlastní


Zdroj: vlastní

66





žáci

2004/2005

2005/2006

2006/2007

2007/2008

20

20

20

20

9 695

9 937

10 027

10 081

48

52

49

51

13 124

12 506

12 772

12 875

41

57

44

44

12 495

11 355

11 092

10 582





68


Zdroj: vlastní


67









9 8 9 8

V V P P

P N P P

5 5 9 9






70


71


Slabé stránky

Studijní obor

Budova školy



IES certifikáty



Školné




Morálka studentů





















72


73


74




Vybavení budovy

Ubytování

Technické zázemí






soukromých škol





dalších fondů EU



75




76





77




78




vedoucích

dle

mého

názoru

ke

zvýšení


firmy.





80




81



82




plán

je

komplex

pěti

kroků,

které

povedou

ke

zvýšení


83






bude

možnost

dalšího

studia

pozitivním 84

impulsem

k volbě

SOŠEP.


85


opět

přibývat

děti

na

SŠ)

počítat

s radikálním

zlepšením

situace.


86



88


Str.



13

Obr. 2


15

Obr. 3

Typy otázek …………………………………………………………...

18

Obr. 4


24

Obr. 5


25

Obr. 6


30

Obr. 7


32

Obr. 8


33

Obr. 9


36

Obr. 10


46

Obr. 11


49

Obr. 12

Olomoucký kraj ………………………………………………………

52

90

Str.



53

Graf č. 2


54

Graf č. 3


56

Graf č. 4


58

Graf č. 5


58

Graf č. 6


59

Graf č. 7


60

Graf č. 8


60

Graf č. 9


61

Graf č. 10


61

Graf č. 11


62

Graf č. 12


62

Graf č. 13


63

Graf č. 14


63

Graf č. 15


64

Graf č. 16


64

Graf č. 17


65

Graf č. 18

Absolventi 2007/2008 …………………………………………………

66

Graf č. 19

Absolventi 2008/2009 …………………………………………………

66

Graf č. 20


70

91



68

Tabulka č. 2


70

92



97

Příloha č. 2


98

Příloha č. 3


101

93


Jana Karásková







Počet stran:

103

Počet příloh:

3


17



94




95




96












98








99


1.2.

1.3.

1.4.


Spíše ano 1

Ano 2


Ano 2


Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Nevím 0



2.2.

2.3.


Ano 2


Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Nevím 0


Ne


3.2.


Nevím 0


100

3.3.

3.4.


Ne



Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2


Spíše ano 1

Ano 2


Spíše ano 1

Ano 2


Den Evropy Ne -2

Spíše ne -1


4.2.

4.3.

Nevím 0


Ano 2


5.2.


Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2


101


6.2.

6.3.

6.4.


Spíše ano 1

Ano 2


Ano 2


Ano 2


………………………………………………………………………………………………



7.2.


Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2


102



4. Věk/ Age:

20 – 35

36 – 50



Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2


Spíše ne -1

Nevím 0


Spíše ne -1

Nevím 0


Spíše ne -1

Nevím 0

Spíše ano 1

Ano 2

Spíše ano 1

Ano 2


Spíše ne -1

Nevím 0


103

Analýza trhu pro střední odbornou soukromou školu, s.r.o

Recommend Documents