Analýza péče o zaměstnance

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Analýza péče o zaměstnance Bakalářská práce

Autor:

Jan Kříž Bankovní management, Bankovní manaţer

Vedoucí práce:

Ing. Vladimíra Škopková

Praha

Červen 2012

5

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Ústí nad Labem, dne 28. června 2012

Jan Kříţ

6

Poděkování: Touto cestou bych velice rád poděkoval vedoucímu práce Ing. Vladimíře Škopková za její čas a za poskytnutí potřebných a cenných rad. Další moje poděkování bude směřováno všem třem manaţerům, kteří mi poskytli velice potřebné informace, které jsem jejich zásluhou byl schopen zpracovat a provést tak výzkum. V neposlední řadě bych chtěl poděkovat zaměstnancům firmy A, firmy B a firmy C za důsledné vyplnění rozdaných dotazníků.

7

Anotace V teoretické části této bakalářské práce se dozvíme, o čem pojednává péče o zaměstnance a jaký má význam v řízení lidských zdrojů. Dále tato část pojednává o rozdílech v řízení lidských zdrojů z různých kontinentů. Zde bude objasněno, v čem jsou výhody evropského pojetí vůči asijskému a naopak. V praktické části se budeme zabývat konkrétními společnostmi, kde si uvedeme přímou charakteristiku péče o zaměstnance v kaţdé z nich. Kaţdá ze tří společností pochází z různého sektoru, tudíţ zaujímá i různé přístupy ke svým zaměstnancům. Zanalyzováním daných společností se dozvíme, kde jsou společnosti neefektivní ve vyuţívání lidských zdrojů. V poslední části budou navrţeny opatření, jak by kaţdá z jednotlivých společností mohla změnit svou neefektivnost v efektivnost. Klíčová slova manaţer, zaměstnanec, firma, motivace, péče

Annotation In the teorethical part of this bachelor thesis we will learn, what about the care of employees is and what is the meaning in human resources. Farther this part deals with diferences in human resources from different continents. Here will be argumented what advanteges and disadvantages is for Europian from Asian. In the practical part we will engage in concrete companies, there will be described the right characterization of care of employees in each of them. Each ot the free companies come from diferent sector, that is why companies use different approaches for their employees. From the analysis of theese companies we will learn where the companies are not efficient in using the human rerources. In the last part will be suggested the provisions how each of companies should changed from their nonefectivity to efectivity. Key words manager, employee, company, motivation, care

8

OBSAH

OBSAH ........................................................................................................................... 5 ÚVOD ............................................................................................................................. 6 1.

Péče o zaměstnance a její význam v řízení lidských zdrojů. ................................ 7 1.1

Hlavní představitelé personalistiky ................................................................... 7

1.2

Přínos komunikace .......................................................................................... 10

1.3

Odměňování pracovníků ................................................................................. 12

1.4

Péče o zaměstnance......................................................................................... 14

1.5

Určení manaţerů ............................................................................................. 19

1.6

Specifika japonského managementu a řízení personálních činností ............... 23

2.

Oblasti péče o zaměstnance. ............................................................................... 23

3.

Analýza péče o zaměstnance u vybraných firem................................................ 24 3.1

Analýza firmy A: ............................................................................................ 24

3.2

Analýza firmy B: ............................................................................................ 32

3.3

Analýza firmy C: ............................................................................................ 38

4.

Návrh opatření pro vybrané firmy, včetně zajištění finančních prostředků. ...... 46 4.1

Firma A – oblast poskytování finančních sluţeb ............................................ 46

4.2

Firma B – oblast školství, vzdělávání ............................................................. 47

4.3

Firma C – oblast hotelnictví............................................................................ 48

ZÁVĚR ......................................................................................................................... 49

5

ÚVOD Hlavním důvodem výběru tématu: Analýza péče o zaměstnance bylo zjištění rozdílu mezi teorií, kterou uvádějí knihy, a praxí. Pro správný chod je velice důleţitý vztah manaţera a jeho zaměstnanců. Knihy nám ukazují, jaký by teoreticky měla firma fungovat, jakého by firma měla mít manaţera a jak by měl působit na své zaměstnance. Touto analýzou se ukáţe, jak přesně se teorie uplatňuje v praxi a kde se naopak liší. V případě odlišností můţe být firmám navrhnuto řešení jak věci dělat jinak, aby podnik fungoval správně a dosahoval tak cíle. Pro analýzu byly zvoleny tři odlišné firmy ze tří odlišných sfér za účelem objektivního prozkoumání. V kaţdé firmě to můţe fungovat jinak, tímto průzkumem jsem se chtěl vyhnout jednostrannosti a podívat se na péči o zaměstnance z více hledisek. První firma pochází z oblasti poskytování finančních sluţeb, kde se výkonnost okamţitě odráţí na zisku firmy. Firma číslo dvě byla zvolena z oblasti školství a vzdělávání, tato firma byla zvolena z důvodu, jak lze řídit firmu, která nedosahuje zisku a příjmy jsou ji pouze přidělovány. Třetí firma se pohybuje v oblasti poskytování ubytovacích sluţeb, hotelnictví. Tento druh firmy byl zvolen z důvodu velké moţnosti motivace, ale i demotivace. Zmíněné firmy zanalyzuji a následně zhodnotím jak je teorie dodrţována a v případě zjištění určitých odlišností, poskytnu návrhy na moţné zlepšení péče o jejich zaměstnance, které by v budoucnu mohlo přinést lepší chod firmy.

6

1. Péče o zaměstnance a její význam v řízení lidských zdrojů. „Začněte s dobrými lidmi, vymezte pravidla, komunikujte se zaměstnanci, motivujte je a odměňujte je za jejich výkon“ (Forsyth, 2000, strana 1)

Základním pojmem mezi zaměstnancem a zaměstnavatel je motivace. Motivace poskytuje zaměstnancům důvod proč pracovat a podávat dobrý výkon. Manaţer se na práci svých podřízených můţe spolehnout pouze tehdy, jestliţe oni sami budou chtít svou práci dělat dobře. K této důvěře se manaţer propracuje stimulací svých podřízených. Motivace jako taková funguje na základě „čehosi“ v kaţdém z nás. Můţeme si uvést příklad dle Patricka Forsytha: Kdy je pro čtenáře kniha lépe k přečtení? Kdyţ je čtenáři nabídnuta odměna po přečtení či pokárání při jejím nepřečtení?

1.1 Hlavní představitelé personalistiky Teorie X a Y Tento koncept vychází z první motivační teorie Douglase McGregora, ten definoval lidské chování v organizaci takto: -

„teorie X předpokládá, že lidé jsou líní, nezodpovědní a o práce se nezajímají, takže má-li být něčeho pořádného dosaženo, musí k tomu být tlačeni a ponoukání, přičemž tento proces může do určité míry podpořit odměna.

-

teorie Y se na věc dívá z opačného úhlu a předpokládá, že lidé pracovat chtějí. Radují se ze svých výsledků, odpovědnost je uspokojuje a svou přirozeností tíhnou k tomu, aby jim práce byla pozitivní zkušeností.“ (Forsyth, 2000, strana 14)

Zde by mohl být dobrým příkladem skupina nešťastníků, která byla kdysi odsouzená k práci v lomu. Většina pracovníků byla velice nespojena se svou prací. Na otázku: Jaký pocit máte z takovéto práce? Odpověděl jen jeden pracovník takto: „Dá se to snést, pokud myslím na konečný účel té práce: pomáhám stavět katedrálu “(Forsyth, 2000, strana 14) 7

Ať uţ vyuţíváme teorii X či teorii Y, i přesto ţe teorie Y je určitě přitaţlivější, vţdy musíme myslet na to, ţe pomocí motivace se můţeme přenést ze situace „X“ do situace která odpovídá teorii Y.

Maslowa hierarchie potřeb. Tato teorie se zabývá lidskými potřebami a pomáhá nám vykreslit základní situace na které je zaměřeno veškeré motivační úsilí. Autorem této teorie je Abraham Maslow, který napsal, ţe: “Potřeby lidí jsou uspokojovány progresivně.“ Toto můţeme vysvětlit takto: Lidé si stanoví jiné cíle, pouze tehdy jsou-li uspokojeny jejich základní potřeby. Hierarchie motivační potřeb vypadá následovně: (Forsyth, 2000, tabulka 2.1., strana 16)

Potřeby seberealizace

Potřeby vlastního ega

Společenské potřeby

Potřeby bezpečí a zajištění

Tělesné potřeby

Obrázek č. 1

První a nejzákladnější jsou tělesné potřeby, pod tímto pojmem si můţe představit: dostatek pití a jídlo, střechu nad hlavou, teplo a dostatek odpočinku. Kdyţ se na to podíváme z pracovního hlediska, zaměstnanci jde o dostatečný výdělek finančních prostředků k dosaţení těchto základních potřeb. Nad tělesnými potřebami se nacházejí potřeby bezpečí a zajištění. Pod tímto pojmem si můţeme představit potřeby týkající se od jistoty udrţení práce aţ po dobré zdraví. Na dalším postu se nacházejí potřeby společenské, jsou to všechny potřeby spojené s prací ve skupině. Pro některé zaměstnance je pracovní prostředí zároveň prostředím společenským, coţ můţe zaujímat většinu mezilidských kontaktů v celém jejich ţivotě. Dále sem také patří osobní uspokojenost, sebedůvěra a také naděje v lepší budoucnost. 8

Díky těmto potřebám si můţeme uvědomit své vlastní schopnosti, které nás tím učiní šťastnějšími. Dále se dostáváme k potřebám vlastního ega, zde se dozvíme, jak ostatní uznávají nás a naši práci. Na vrcholovém postu se nachází potřeby seberealizace. Tento post znamená, jak se díváme sami na sebe a jak se na nás dívají ostatní. Je velice důleţité si uvědomit, ţe nelze uspokojit potřeby ve vyšších postech, kdyţ nebyly uspokojeny potřeby v postech niţších. V uspokojování potřeb se vţdy postupuje odspodu nahoru.

Hertzbergovy motivační a hygienické faktory Tato třetí teorie je velice důleţité při hledání kaţdodenní perspektivy a zvláště okamţitého motivačního prostředku. Autor této teorie Frederick Hertzberg hovoří o dvou skupinách faktorů (hygienické a motivační). Hygienické faktory mohou pracovníky odrazovat a to v případě, ţe vzbuzují negativní pocity. Frederick Hertzberg hygienické faktory rozdělil následovně: -

politika a administrativní procesy společnost

-

dohled

-

pracovní podmínky

-

plat

-

vztahy s kolegy

-

osobní ţivot a vliv práce na něj

-

společenský status

-

jistota

Všechny jiţ zmíněné faktory jsou faktory vnějšími, které se také někdy nazývají faktory prostředí. Některé

věci

z této

oblasti

mohou

vyvolávat

nespokojenost

pracovníka.

U těchto faktorů si můţeme, pro příklad, představit následují scénář: Zaměstnanec má právo na parkovací místo, které mu bylo přislíbeno k jeho postavení. Velmi často se však stává, ţe na jeho místě parkuje jeho nadřízený. Zaměstnanec se to ovšem bojí se svým nadřízeným prodiskutovat, ať uţ z obavy narušení vztahu zaměstnanec-

9

zaměstnavatel či dokonce z obavy ze ztráty zaměstnání. To vše v budoucnu vede k nespokojení zaměstnance v dané firmě. Chceme-li však přidat některé pozitivní faktory musíme se zaměřit na druhý Herzbergrův systém. Motivační faktory vytvářejí pozitivní motivaci: -

dosaţení cíle

-

uznání

-

práce sama o sobě

-

odpovědnost

-

postup

-

růst Všechny tyto faktory vycházejí z hlubin lidské povahy a tím vedoucím pracovníkům

nabízejí nejlepší moţnost, jak dosáhnout dobrého výkonu svých podřízených.

1.2 Přínos komunikace „Motivování je k ničemu, pokud nepokrývá velké množství různých aspektů. Přitom každý jeho jednotlivý prvek je nějak svázán s komunikací. Platí zde to samé, co se týká i celého procesu řízení: když není komunikace, ani řízení v podstatě neexistuje. Důsledky jsou zde jasné. Nejenže motivace probíhá prostřednictvím komunikace, ale navíc i určitá forma komunikace sama o sobě přímo přispívá k výslednému efektu. První skutečnost, kterou si musíme uvědomit je, že někdy možnost úspěšné motivace závisí převážně na způsobu, jakým věci sdělujeme. Tento fakt podpírá následující případ, do kterého jsem byl před časem osobně zapojen“ (Forsyth, 2000, strana 79)

Případ komunikace – velký problém, malý problém „Cestování je oblast zaměřená především na služby lidem. V jedné firmě, která spravovala síť asi třiceti provozoven rozmístěných po několika hrabstvích, obchod poněkud upadal. Hospodářství nebylo tou dobou v recesi. Problémy byly způsobeny spíše činností konkurence a aktivnější a pragmatičtější přístup by je mohl potenciálně vyřešit. Manažeři se hned zpočátku rozhodli obrátit na problém pozornost lidí na všech úrovních a zveřejnili 10

veškeré záznamy. Údaje (jednalo se o plánované příjmy z prodeje, zisky plynoucí z prodeje prázdninových pobytů a letenek atd.) vyznívaly pro společnost poměrně vážně: jen deficit sám o sobě činil několik set tisíc liber. Jaký to mělo dopad? Nuže, samozřejmě že prodeje nestouply. Zato však zcela jistě poklesla morálka. Lidé, kteří si až dosud mysleli, že pracují pro úspěšnou organizaci, najednou došli k přesvědčení, že jejich firma možná stojí před krachem a že vedení svaluje vinu za tuto situaci na ně. Údaje samotné se přitom jen velmi málo týkaly lidí v nízkém postavení, kteří pracovali za pultem – jednalo se o nepředstavitelně velká čísla, se kterými se zaměstnanci při nejlepší vůli nedokázali jakkoli ztotožnit. Na následné konferenci o prodeji se vedení rozhodlo pro jinou strategii. Veliký schodek byl amortizován a představen ve formě řady menších čísel – každé pro jednu pobočku. Tato „motivační“ čísla byla doplněna informacemi o tom, co je třeba prodávat mimo běžný obrat, aby se situace vyrovnala. Pokud si dobře vzpomínám, rovnalo se to částce za dvě dovolené (otec, matka a 2,2 děti) na pobočku a týden. S takto vyloženým problémem nejenže se zaměstnanci mohli snadno ztotožnit; bylo to něco, co chápali, a navíc cítili, že jsou schopni stanovených cílů dosáhnout. Celkový obrázek pak už jen dokreslily individuální cíle, přímá komunikace ve věcech procesu a udělování cen pobočkám, které stanovených cílů různými způsoby dosáhly. Jak to dopadlo tentokrát? Čísla začala pomalu stoupat. Schodek se vyrovnal. Jakmile byl úspěch na dohled, stoupla motivace. Na konci tohoto těžkého roku společnost dosáhla původně plánovaných cílů. Motivace se vrátila na původní úroveň a nadále rostla, protože lidé cítili úspěch. Klíčový problém zde podle mého názoru spočíval v komunikaci. Čísla totiž zůstala beze změny a nezměnila se ani obtížnost jejich překonání. Problém byl však na druhý pokus vyložen tak, že byl pochopitelný a osobní a především se jevil jako zvládnutelný. Výsledky potom ukázaly, že úspěch je možný. Společnost to nestálo žádné výrazné náklady, snad jen trochu přemýšlení a určitou dobu, aby bylo možné zjistit, zda komunikace dobře funguje, zda se motivace vyvíjí pozitivně a zda je dosažení růstu reálné. V mnoha takových případech dosáhneme pozitivního vyřešení problémů mnohem pravděpodobněji, pokud k ovlivňování lidí použijeme motivaci. Na závěr bych k tomuto případu rád poznamenal, že postup, který cestovní kancelář zvolila při překonávání potíží, může posloužit jako dobrý příklad, jehož principy lze však aplikovat i na pozitivní situace. Stavět na úspěchu je právě tak důležité jako potýkat se s problémy (a je to mnohem 11

jednodušší). Tímto způsobem můžeme skutečně dosáhnout největšího možného ohlasu. Platí to však pouze v případě, že je komunikace s lidmi jasná a jednotlivé zprávy jsou koncipovány tak, aby se s nimi lidé snadno ztotožnili.“ (Forsyth, 2000, strana 79 aţ strana 80)

Komunikace je sama o sobě velmi sloţitý proces, proto vyţaduje promyšlený a pečlivý přístup. Kromě příjmu a posuzovaní informací hrají také důleţitou roli další faktory:

-

jasnost sdělení – Sdělení by nemělo být ničím rušeno, například hlukem při telefonickém sdělení.

-

volba komunikační metody – Je to metoda komunikace skrze písemné zprávy, e-mail, telefonát, schůze, atd.

-

načasování – Je třeba se zaměstnancem komunikovat včas, dříve neţ vzniknou šumy, fámy.

-

umoţnění či znemoţnění zpětné vazby

-

výběr osob, se kterými komunikujeme a se kterými nikoliv

1.3 Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků je rozděluje do několika forem. Můţeme si představit, ţe ne na kaţdého pracovníka působí to samé co na jiného pracovníka. Jako příklad si ukáţeme dva pracovníky: Pracovník A je odměňován formou veřejné pochvaly, coţ ho velice motivuje k odvádění té nejlepší práce. Pracovník B je odměňován fyzickou formou odměn, jako je sluţební automobil a provize. Pracovník B je díky těmto odměnám velmi dobře motivován a tím odvádí velice dobrou práci. Položky, které si lze představit pod názvem odměna: -

služební auto - V případě této odměny se setkávají 2 různé pohledy a to ze strany zaměstnavatele, který je omezen rozpočtem připadající na 1 sluţební vozidlo. Zatímco strana

zaměstnance

si

ţádá

co

nejvíce,

například:

kabriolet,

diesel.

V tomto případě odměny musí dojít ke kompromisu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, aby byla odměna efektivní. 12

-

provize - lze ji vysvětlit jako platbu nejčastěji přidávanou k pravidelné mzdě, která je odvozená od pracovních výsledků. Jako motivační prostředek je nejefektivnější pouţívání měsíčních provizí a nejméně efektivní je pouţívání ročních provizí.

-

finanční výpomoc – Někteří zaměstnanci mají tuto odměnu raději neţ navýšení platu. Tuto odměnu totiţ můţou chápat jako spíše prestiţní a tudíţ jsou i více motivováni. Tento způsob odměny zahrnuje placení zdravotního pojištění, poskytování různých lístků (do divadla, do relaxačního centra, na vlak, městskou hromadnou dopravu atd.) Nevýhoda u navyšování platu je, ţe plat se daní. Toto můţe nakonec vyústit v situaci, kdy finanční výpomoc je výhodnější pro obě strany.

-

důchod – Ten v současnosti hraje významnou roli při samostatném výběru zaměstnání. Mladší zaměstnanci ţijí většinou v domnění, ţe se jich důchod netýká. Postupem času však zjistí, ţe důchod se jim v budoucnu bude velice hodit.

-

hrazení výloh – Tento způsob odměny zahrnuje například hrazení výloh při cestování. Zaměstnanec si na sluţební cestě můţe zakoupit knihu, pronajmout auto k sluţebním účelům a zaměstnavatel to za něho zaplatí, prostřednictvím platebních či kreditních karet.

Nevýhodou

této

odměny

je

nepředvídatelnost

zaměstnance.

Pokud

je zaměstnanec chamtivý a vyuţívá těchto výhod co nejvíce, tehdy se pro zaměstnavatele odměna stává velice ztrátová. -

podíly na zisku, akcie – Nevýhodou této odměny je její dlouhodobá návratnost. Po uplynutí zhruba 5 let se teprve začíná projevovat jako motivační prostředek. Velikou výhodou je však zapojení zaměstnanců do řízení firmy. Kaţdý zaměstnanec se

snaţí

odvádět

co

nejlepší

práci,

aby

jeho

podíl

přinesl

zisk.

U toho způsobu odměňování je velice důleţité profesionální vedení a to z důvodu braní ohledu na daně a jiné drobné okolnosti. -

dovolená – Tento způsob odměny je velice spojen s rodinným ţivotem zaměstnance. Zde je velmi důleţitá délka a také způsob jak lze dovolenou čerpat. Velmi efektivní vyuţití dovolené je spojení se sluţební cestou. Tato moţnost umoţňuje zaměstnanci trávit dovolenou na velmi zajímavém místě s minimálními osobními náklady. Jako příklad si můţeme uvést zaměstnance, který má sluţební cestu v Japonsku. Dobu pobytu si ale prodlouţí a tím čerpá svou dovolenou. Velikou výhodou je, ţe zaměstnanec tím ušetří za letenku, případné očkování atd. 13

1.4 Péče o zaměstnance „České pracovní právo upravuje otázky péče o zaměstnance především v zákoníku práce, hlava šest druhá část, ust. § 139 a 148.“ (Foot, Hook, 2002, strana 320) Pod pojem péče o zaměstnance lze zahrnout: -

pracovní a ţivotní podmínky a odborný rozvoj zaměstnanců (§139)

-

stravování (§140)

-

kvalifikaci zaměstnanců a její zvyšování (§141a aţ 144)

-

uloţení svršků a dopravních prostředků

-

zabezpečení při pracovní neschopnosti a ve stáří a zaměstnávání po návratu do práce (§146 aţ 148)

Právní normy týkající se péče o zaměstnance jsou převáţně doporučujícího charakteru. Lze je chápat jako obecné určení zaměření zaměstnavatelovy činnosti, které musí být konkretizováno zejména v kolektivních smlouvách a nepůsobí-li u zaměstnavatele odbory, ve vnitřních předpisech.

Péče o pracovní a životní podmínky zaměstnanců a jejich odborný rozvoj Zaměstnavatelům je stanovena velmi obecná povinnost vytvářet bezpečné pracovní podmínky, odstraňovat práce, které jsou pro zaměstnance rizikové (odstraňovat riziko práce) či neúměrné namáhavé, zřizovat, udrţovat a zlepšovat zařízení pro zaměstnance, včetně vzhledu a úpravy pracovišť. Je tedy právní povinností zaměstnavatele dbát nejen o bezpečnost práce (coţ je ostatně více rozvinuto v hlavě páté zákoníku práce), ale i o hygienická zařízení a ty stránky pracovního procesu, které bývají často podceňovány, jako je např. vzhled pracoviště. Zákoník práce dále stanoví zaměstnavatelům povinnost provozovat a udrţovat zdravotnická zařízení v rozsahu a za podmínek stanovených právními předpisy.

14

Péče o stravování zaměstnanců Původní koncepce pracovního práva v oblasti tzv. závodního stravování směřovala k tomu, aby zaměstnavatelé zřizovali vlastní závodní stravovací zařízení, která mnohdy velmi neefektivně zajišťovala stravování zaměstnanců v průběhu dne. Zaměstnavatelé byli povinni taková zařízení provozovat. Tato povinnost byla zákonem č. 74/1994 Sb., nahrazena jinou, daleko méně ekonomicky zatěţující povinností. Zaměstnavatel je dnes povinen umoţnit zaměstnancům ve všech směnách stravování. To znamená např. povinnost upravit pracovní dobu tak, aby zaměstnanci, kteří o to mají zájem, se mohli přiměřeným způsobem stravovat. Řada zaměstnavatelů svým zaměstnancům na toto stravování přispívá, zpravidla kupuje stravenky, které zaměstnancům prodává za niţší cenu. V kolektivní smlouvě lze sjednat (popř. stanovit ve vnitřním předpise) bliţší vymezení okruhu zaměstnanců, kterým se stravování poskytuje, organizaci stravování, způsob jeho provádění a financování.

Péče o kvalifikaci zaměstnanců a její zvyšování Zákoník práce věnuje péči zaměstnavatele o kvalifikaci zaměstnanců poměrně hodně místa. Je dáno významem kvalifikace pro kvalitu a mnoţství práce. I zde však mají normy zákoníku práce především doporučující charakter. Pod pojmem kvalifikace chápeme souhrn teoretických vědomostí, praktických dovedností a osobních vlastností, které umoţňují zaměstnanci výkon určitého povolání. Je ve vlastním zájmu zaměstnance, aby se udrţovat na tokové úrovni, aby jeho šance na trhu práce byly co nejvyšší. Jestliţe se spokojí s dosaţeným, nelze mu právem ukládat (a sankcionovat), aby si stavěl vyšší cíle. Jestliţe jeho dovednosti nebudou na vykonávanou práci stačit, zaměstnavatel s ním nejspíše rozváţe pracovní poměr. „V ustanoveních zákoníku práce, týkajících se kvalifikace, se zvyšování kvalifikace považuje za soukromou věc zaměstnance. Zaměstnavatel sice má snaze zaměstnance po zvyšování či rozšiřování kvalifikace vycházet vstříc, avšak jen tehdy, jestliže je tato zaměstnancova snaha v souladu s jeho potřebami a záměry“ (Foot, Hook, 2002, strana 321) Z výše uvedeného pravidla je jediná výjimka – jestliţe zaměstnanec vstupuje do zaměstnání bez jakékoliv kvalifikace, je zaměstnavatel povinen zabezpečit získání 15

potřebné kvalifikace, avšak pouze zaškolením nebo zaučením. Zaškolení nebo zaučení znamenají, ţe zaměstnanec se naučí několik vybraných pracovních operací, zpravidla jednoduchých, mechanických apod. Nejde tedy o sloţitá školení, vyučení či studia. Zaměstnavatel je oprávněn uloţit zaměstnanci účast na školení k prohloubení kvalifikace k výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě jako pracovněprávní povinnosti. V tomto případě je účast na školení výkonem práce, za který zaměstnanci přísluší mzda (§ 126 a 130 zákoníku práce). Zvyšování kvalifikace je sice, jak jsme uvedli výše, ve vlastním zájmu zaměstnance, ale zaměstnavatel můţe mít zájem na stejné věci. Jestliţe se např. se změnou technologie objeví potřeba zaměstnat zaměstnance s jinou (vyšší) kvalifikací, má zaměstnavatel dvě moţnosti: buď přijme na místo jiného zaměstnance s potřebnou kvalifikací, nebo umoţní získání potřebné kvalifikace některému ze stávajících zaměstnanců. Rychlejší je zřejmě způsob prvý. Má však několik úskalí. Především na trhu práce se nemusí vyskytovat zaměstnanec potřebných kvalit. Významné je také to, ţe nový zaměstnanec potřebuje určitou dobu pro adaptaci na nové pracoviště, takţe plný pracovní výkon je schopen podat aţ po určité době. Naproti tomu stávající zaměstnanec zná pracoviště, nemusí se na ně tedy adaptovat, je k dispozici a navíc je pravděpodobné, ţe nabídku zvýšení kvalifikace bude posuzovat jako zájem zaměstnavatele o jeho osobu, coţ jej bude pozitivně motivovat směrem k výkonu práce. Negativní ovšem je, ţe zvýšení nebo získání kvalifikace nějakou dobu trvá a zaměstnanec, který kvalifikaci teprve získal, nemá potřebnou praxi. Jestliţe se zaměstnavatel rozhodne pro to, ţe umoţní některému ze svých zaměstnanců získání nebo zvýšení kvalifikace, můţe mu za tím účelem poskytovat určité pracovní úlevy a hmotné zabezpečení. „Zákoník práce tu však v ust. § 142b odst. 1 zaměstnavatele omezuje tak, že poskytování těchto úlev a hospodářského zabezpečení je možné jen tehdy, jestliže předpokládané zvýšení kvalifikace je v souladu s potřebou zaměstnavatele.“ (Foot, Hook, 2002, strana 321)

Dohoda o zvýšení kvalifikace Zaměstnavatel můţe se zaměstnancem uzavřít dohodu o zvýšení kvalifikace. Dohodu nelze sjednat, jestliţe jde o prohlubování kvalifikace pro práci sjednanou v pracovní smlouvě, které je povinností zaměstnance (§ 143 zákoníku práce). Dohoda ovšem můţe být uzavřena 16

pro prohlubování kvalifikace, jestliţe předpokládané náklady tohoto prohlubování dosahují alespoň 100 000 Kč. Dohoda zakládá závazek zaměstnavatele umoţnit zaměstnanci zvýšení kvalifikace zejména poskytováním příslušného volna s náhradou mzdy, popř. bez náhrady mzdy, ke studiu.

Závazek zaměstnance je alternativní: -

buď po zvýšení kvalifikace odpracuje u zaměstnavatele sjednaný čas (nejdéle 5 let) nebo

-

uhradí náklady, které zaměstnavateli v souvislosti s jeho studiem vzniklý (především poskytnou náhradu mzdy.) Při úpravě dohody je uplatněno pravidlo, ţe náklady na získání kvalifikace má snášet

ten, zaměstnavatel, který získanou kvalifikaci vyuţívá. Jestliţe zaměstnanec v době trvání závazku ze smlouvy nastoupí do pracovního poměru k jinému zaměstnavateli, můţe tento zaměstnavatel převzít na sebe zaměstnancův závazek uhradit náklady na získání kvalifikace. Zaměstnanec se ovšem musí zavázat, ţe odpovídající dobu setrvá v pracovním poměru u tohoto dalšího zaměstnavatele.

Předpis oblečení Charakter vykonávané práce a obecné zásady hygieny vyţadují, aby většina zaměstnanců před vlastním výkonem práce převlékla do pracovního oděvu, odloţila některé svršky (např. zimní kabáty) a odloţila některé předměty, které by jim při práci překáţely (např. deštník) Zaměstnavatel je podle ust. § 145 zákoníku práce povinen zajistit bezpečné uloţení těchto svršků a osobních předmětů, které zaměstnanci obvykle do práce nosí, jakoţ i obvyklých dopravních prostředků, pokud jich pouţívají k cestě do zaměstnání a zpět. Pokud na těchto věcech vznikne škoda, odpovídá za ni zaměstnavatel. Okruh věcí, které zaměstnanci obvykle nosí do práce je demonstrativně vymezen v ust. § 145 zákoníku práce. Patří sem šatstvo a obuv, kterou zaměstnanci odkládají u zaměstnavatele před zahájením práce, a to bez ohledu na jejich hodnotu, pracovní oděv, který si zaměstnanec skončení práce ponechává u zaměstnavatele a běţné osobní předměty, 17

jako např. šperky běţně nošené do zaměstnání (snubní prsten nebo hodinky), tašky, aktovky, kabelky apod. Za obvyklý dopravní prostředek, který zaměstnanci pouţívají k cestě do zaměstnání a zpět, se nepovaţuje osobní automobil.

Zabezpečení při pracovní neschopnosti a ve stáří a zaměstnávání po návratu do práce Pokud jde o zařazování zaměstnanců do práce po návratu z některých činností, společensky důleţitých při kterých je zaměstnavatel povinen poskytnout zaměstnanci pracovní volno (vojenská sluţba, pracovní neschopnost, výkon veřejné funkce atd.) je zde uplatněna zásada, ţe zaměstnanec má být po odpadnutí překáţky zařazen na původní práci a původní pracoviště (§ 147 zákoníku práce). „Je tu tedy konstruováno „právo na židli“.“(Foot, Hook, 2002, strana 322) Teprve není-li zařazení na původní práci moţné proto, ţe tato práce odpadla nebo pracoviště bylo zrušeno, musí jej zaměstnavatel zařadit na práci odpovídající pracovní smlouvě.

Fond kulturních a sociálních potřeb „Fond kulturních a sociálních potřeb (běžné nazývaný „FKSP“) je významným nástrojem péče o zaměstnance a zároveň plní funkci stimulační. Je upraven vyhláškou MF č.310/1995 Sb., o fondu kulturních a sociálních potřeb, v platném znění. Vyhláška se vztahuje na organizační složky státu a další organizace, jejichž příjmy a výdaje jsou příjmy a výdaji státního rozpočtu. U zaměstnavatelů provozujících podnikatelskou činnost plní podobné funkce sociální fond.“ (Foot, Hook, 2002, strana 323) Fond je určen k zabezpečování kulturních, sociálních a dalších potřeb zaměstnanců, důchodců, kteří do důchodu odcházeli od zaměstnavatele a rodinným příslušníkům zaměstnanců. FKSP se tvoří základním přídělem ze zisku ve výši 1% ročního objemu mzdového fondu a dalšími příděly. Do roku 2010 byla výše 2% ročního objemu. Příjmem fondu jsou dále splátky půjček (ty se do fondu vracejí), náhrady od pojišťoven, dary apod. 18

Z fondu lze přispívat jen na přesně určené účely a to na: -

zařízení slouţící kulturnímu a sociálnímu rozvoji (kulturní zařízení, rekreační objekty, tělovýchovná a sportovní zařízení, rehabilitační zařízení, zařízení pro zájmovou činnost a provoz autobusu),

-

vybavení ke zlepšení pracovního prostředí, kulturní, tělovýchovné a sportovní akce (např. lze z fondu hradit, vstupenky na kulturní a sportovní představení, pořizování sportovního náčiní apod.)

-

půjčky na bytové účely (půjčky na pořízení domu nebo bytu, sloţení členského podílu na druţstevní byt, opravu bytu nebo domu, koupi bytového zařízení apod.) Půjčky jsou bezúročné a poskytují se na základě písemné smlouvy.

-

stravování (z fondu lze přispívat zaměstnancům na stravenky)

-

sociální výpomoci a půjčky

-

věcné nebo peněţní dary (za mimořádnou aktivitu ve prospěch zaměstnavatele při ţivelných katastrofách, aktivitu humanitárního a sociálního charakteru, při ţivotních a pracovních jubileích, při prvém odchodu do důchodu).

O stanovení přídělu do fondu a jeho čerpání rozhoduje zaměstnavatel spolu s příslušným odborovým orgánem. O tvorbě a pouţívání FKSP se sestavuje rozpočet a stanoví se zásady pro jeho pouţívání. Pravidla pro uţívání FKSP bývají obsahem kolektivní smlouvy. Významnou roli v oblasti péče o zaměstnance hrají kolektivní smlouvy. V této smlouvě můţe být upravena řada otázek péče o zaměstnance. Vedle mezd tvoří právě podmínky péče o zaměstnance nejpodstatnější část kolektivních smluv.

„I když § 20 odst. 2 zákoníku práce omezuje obsah kolektivních smluv rámcem daným právními předpisy, právní předpisy tím, že upravují otázky jen velmi rámcově a obecně, dávají kolektivním smlouvám dostatečný prostor pro vlastní úpravu.“(Foot, Hook, 2002, strana 324)

1.5 Určení manaţerů Prvně se slovo manaţer objevilo v anglosaských zemích a byla jím označená osoba zodpovídající za chod organizace či sluţby, ať uţ se jednalo o podnik, neziskovou 19

či společenskou organizaci či veřejnou správu. „V podnikatelské sféře je za manažera považován ten, kdo řídí a provozuje podnik jménem a v zájmu jednoho nebo více vlastníků této organizace. V malých firmách a některých středních firmách je vlastník současně hlavním manažerem organizace. Vrcholoví manažeři zodpovídají za přijímání a zavádění rozhodnutí při rozvoji organizace.“ (Folwarczná, 2010, strana 14) Existuje však různý úhel pohledu, například Yukl tvrdí ţe: „Je manažer osoba, která zastává postavení, v němž se od ní očekává výkon vedení, ale bez jakýchkoli předpokladů, že k tomuto procesu skutečně dochází“ (Yukl, 1989; citováno: Folwarczná, 2010, strana 15) V současné době je běţné, ţe u většiny firem nalézáme direktivní způsob řízení, který se však dá efektivně vyuţívat pouze pro krátkodobé plnění cílů. Z dlouhodobého hlediska to pro podnik efektivní být nemůţu, jelikoţ zde nedochází k vyuţívání potenciálu zaměstnanců firmy. Požadavky, které by měl úspěšný manažer splňovat dle Ing. Ivany Folwarcznové:

Měl by být vzorem pro ostatní – Manaţer je velmi sledován svými zaměstnanci, zda plní své závazky a i to, co poţaduje od svých zaměstnanců. U manaţera je velmi důleţitý jeho vzhled a jeho vystupování vůči ostatním lidem, způsob chování.

Měl by znát sám sebe – Motivace jako takové je dosaţeno pouze tehdy, pokud manaţer zná své silné stránky a oblasti vhodné pro rozvoj. Manaţer, který sám sobě nerozumí tak nemůţe porozumět ostatním a to vede k demotivaci, coţ znamení morálku a tím fungování celého týmu.

Měl by se soustavně vzdělávat – Vzdělávání se netýká jen oblasti odborné ale taktéţ vedení lidí. Manaţer se vzdělává jak vyuţíváním různých vzdělávacích kurzů, ale taktéţ přijímáním nových a náročnějších úkolů. Experimentováním se manaţer neustále vzdělává a tím napomáhá lepšímu vedení celé firmy.

Má potěšení ze změny – otec moderního managementu Peter Drucker řekl: „Řízení změny je nezbytnou dovedností manažera. Je nutné změnu přijmout a učit se z ní. Nestačí 20

na ní pasivně reagovat, je nutné ji iniciovat a dokonce vytvářet“ (Folwarczná, 2010, strana 17) -

měl by si pokládat otázky typu: Co ještě? Jak ještě? – toto uplatňuje u svých podřízených a odměňuje ty zaměstnance, kteří zlepšují stávající procesy. na místo otázky „Proč dělat věci jinak?“ by si měl poloţit otázku „A proč je neudělat věci jinak?“

-

je jasné, ţe lidé se bojí nových věcí, ovšem vyuţitím změn můţeme uskutečnit nové nápady a tím zlepšit pracovní procesy a celkově tím usnadnit práci.

Měl by mít vizi – Manaţer by měl mít jasnou představu o tom, kam jeho tým pracovníků směřuje. Zároveň by jeho pracovníci měly být obeznámení je jeho vizi, aby si byli jisti, ţe jejich snaţení je v souladu s vizí.

Jsou 3 typy stanovení vize: -

vytváření vize ve spolupráci s členy týmu – do vize jsou zahrnuty nápady a poznatky podřízených od úplného začátku

-

manaţer konzultuje svou vizi s podřízenými, jejich připomínky a nápady jsou zahrnuty aţ do finální verze vize

-

manaţer sestavuje vizi sám

Měl by si být vědom současného stavu věcí – „Petr Senge tvrdí, že disciplína považuje kreativní pnutí za velmi užitečné. Kreativní pnutí nám ukazuje rozpor mezi cílovým stavem a stávající situací, který nám vytváří žádoucí energii. Tato žádoucí energie žene výkon našeho týmu kupředu“. (Folwarczná, 2010, strana 17). Je velice důleţité, aby si manaţer uvědomoval skutečný stav a nesnaţil se své neúspěchy skrývat, čím dříve si je přizná, tím dříve je můţe napravit a přiblíţit se tak poţadovaného cíle.

Měl by se chovat čestně a eticky – Vţdy by měl být vzorem pro ostatní pracovníky. Manaţer by vţdy měl dodrţovat etický kodex (můţeme chápat jako psané i nepsané principy chování v určité firmě). 21

Měl by dokázat myslet systémově – Hlavní je si uvědomit, ţe pracovní potíţe nejdříve vznikají v důsledku chybného systému a aţ následně z něho se objevují problémy s pracovníky. Tím, ţe manaţer dokáţe myslet systémově, můţe nadále motivovat pracovníky k experimentům a motivacím.

Měl by dokázat efektivně komunikovat – Zde je velmi důleţitá řeč těla, pokud není v souladu s obsahem sdělení. Pokud tomu tak není, je brán ohled spíše na řeč těla, neţ na podstatné sdělení. Efektivnost komunikace spočívá ve srozumitelné formulaci sdělení ale taktéţ v umění budování vztahů s ostatními lidmi.

Měl by myslet pozitivně – Pozitivní myšlení u manaţera přináší chuť hledat nová řešení. Věří, ţe je schopen změnit věci k lepšímu. Naštěstí je pozitivní myšlení dosti nakaţlivé a tudíţ vede k lepšímu klimatu na pracovišti.

Měl by umět sebe i ostatní nadchnout – Manaţer by v sobě měl nalézt své vnitřní dítě. Je všeobecně známo, ţe děti si umí více uţívat neţ dospělí. Jsou bezstarostné, hravé a vše berou tak s lehkostí. Podobně jako u pozitivního myšlení je nadšení podobně nakaţlivé a v budoucnu vede k lepším atmosféře na pracovišti.

Měl by být opravdový – Hlavní je si uvědomit, ţe nikdo není dokonalý a kaţdý z nás je jedinečný. Tedy pokud manaţer bude stavět na své osobité kombinaci kvalit, která mu byla dána výchovou, prostředím, vzděláním či geneticky, budou mu lidé více věřit, neţ kdyby pouze kopíroval známé manaţery.

22

1.6 Specifika japonského managementu a řízení personálních činností Japonský management zaznamenal rychlý vývoj po poráţce ve 2. světové válce. Přísný reţim a okupace urychlilo dozrávání krize v řízení výrobních podniků. V pozdější době se změnila priorita z řízení výroby zboţí a sluţeb k cílevědomému řízení výroby samotného člověka, jeho vztahů a jeho vlastností. Příklad firem, které se touto cestou vydaly, jsou: Panasonic a Technics „Hlavní myšlenka spočívá v přechodu od uspořádání postavení dělníků plnících vnucovanou cizí vůli k postavení vyrábějících podnikatelů, organizovaných v samořídích podnikatelských jednotkách v tzv. „skupinách totálního marketingu““ (Kuricyn, 1994 s 127 – 131, citováno: Vojtoviř, 2011, strana 114)

V Japonsku vznikla dobrovolná kolektivní zodpovědnosti za celkový výrobní proces. V 50. letech vyla efektivnost výroby skoro dvakrát větší neţ v USA. Coţ pouze dokazuje obrovský skok Japonska vpřed. V 60 letech byl tento způsob řízení převzat i v USA, kde se díky japonskému stylu řízení sníţila fluktuace o 80% a produkce se zvýšila o 35% (Kuricyn, 1994, strana 247).

Jak vypadá správný japonský zaměstnanec? Japonec je chápán jako dělník/manaţer, to znamená, ţe je zodpovědný za vše co se v podniku děje, právě takto je dosaţeno nízké fluktuace a vysoké produktivity. Pro japonského pracovníka je poctivá práce jeho vlastenecká povinnost, jeho vlastní blahobyt. Základem jejich přístupu je národnostně-kulturní tradice orientovaná na kolektiv, skupinu či dávání přednosti kolektivu před sebou sama.

2. Oblasti péče o zaměstnance. Pro výzkum byly zvoleny tři různé firmy ze tří odlišných oblastí, za účelem zjištění odlišností v péči o své zaměstnance. -

firma A – oblast poskytování finančních sluţeb 23

-

firma B – oblast školství, vzdělávání

-

firma C – oblast hotelnictví

Kaţdá ze tří firem je specifická svým vedením a získáváním prostředků pro fungování dané firmy.

Představení firmy A: Tato firma se zabývá poskytováním finančních sluţeb běţným občanům i velkým firmám. Hlavní myšlenka této firmy je osvobodit klienta od finančních starostí běţného ţivota. Firma byla zaloţena jako malá pobočka v Německu koncem osmdesátých let dvacátého století drobným podnikatel s vysokoškolským vzděláním ekonomického zaměření. Postupem let se firma rozrůstala, aţ koncem devadesátých let se firma rozšířila i na území České republiky. . Představení firmy B: Firma B je malá základní škola, která se nachází v Ústeckém kraji. Firma B byla zaloţena jiţ v šedesátých letech 18. století. Firma má, k dnešnímu dni, pouze deset zaměstnanců, kteří se starají o správný chod firmy a vzdělávání svých ţáků.

Představení firmy C: Firma C je hotel sídlící v Ústeckém kraji, v Ústí nad Labem. Tato ústecká firma byla zaloţena na přelomu osmdesátých a devadesátých let. Firma C má dohromady 39 zaměstnanců.

3. Analýza péče o zaměstnance u vybraných firem. 3.1 Analýza firmy A: Pro výzkum byla zvolena malá část této firmy, která má sídlo v Ústeckém kraji, kde se ji do dnešních dní velice daří a dále se rozrůstá. Ústecká větev této mezinárodní firmy 24

má hlavní sídlo v Ústí nad Labem, tuto větev tvoří 23 zaměstnanců v čele s oblastním ředitelem. S oblastním ředitelem Ústecké větve byl veden podrobný rozhovor, kde mu byl objasněn zájem bakaláře, který u této firmy prováděl výzkum za dosaţením potřebných informací a následnému zpracování získaných informací. S firmou A bylo jednáno osobně v Ústecké centrále zastoupenou oblastním ředitelem, který velice ochotně poskytl potřebné informace. V průběhu rozhovoru mu byly předány anonymní dotazníky, v tištěné formě. Tyto dotazníky byly řádně vyplněny zaměstnanci zmíněné firmy. Následný dotazník (viz. příloha číslo 1) obsahující osm snadných otázek prokázal jak je zaměstnanec spokojen v této firmě a zároveň poskytl informace oblastnímu řediteli. Oblastní ředitel byl po zpracování dotazníků obeznámen s výsledky a byl s ním veden podrobný rozhovor o moţných nápravách v péči o jeho vlastní zaměstnance. Následná analýza byla předloţena a prodiskutována s oblastním ředitel:

1) Jaký je Váš věk? Touto otázkou bylo sledováno, jaká věková kategorie je ve firmě nejvíce rozšířena. Tímto zjištěním lze sledovat jakého „mládí“ firma dosahuje a jaká je celková perspektiva dané firmy. Na základě tohoto průzkumu se můţe manaţer firmy rozhodnout, jaký způsob řízení si zvolí, aby lépe dosahoval cíle své firmy.

Věkové rozdělení zaměstnanců 18 - 30 let

31-50 let

51 a více let

4% 31% 65%

Graf č. 1

25

Na základě předloţení tohoto grafu je zřejmé, ţe nejvíce je zastoupená „mladá krev“. Tato skutečnost slibuje velikou perspektivu do budoucnosti. „Mladá krev“ přináší veliký potenciál, pro manaţera to tedy znamená spíše direktivní styl řízení a hlavně častou zpětnou vazbu, která je velmi důleţitá. Lidé v rozmezí 18 aţ 30 let jsou spíše váhaví, nejistí a rádi se ujistí u více zkušeného kolegy/ně či dokonce nadřízeného. U sloţení tokového formátu je důleţitá zpětná vazba, ale snad ještě důleţitější je častá pochvala, za dobře odvedenou práci. Správná a včasná pochvala působí jako velmi dobrý motivátor, který manaţera stojí pouze malou jeho času.

2) Jaké je Vaše pohlaví? Tato otázka je pouze orientační pro manaţera firmy, který se na základě získaných informací můţe lépe zaměřit na svůj kolektiv a tím na potřeby a touhy svých podřízených.

Pohlaví dotazovaných MUŽI

ŽENY

39% 61%

Graf č. 2 Z grafu je na první pohled jasné, ţe větší část kolektivu tvoří muţi. Manaţer můţe tedy svůj kolektiv, podřízené motivovat např. pořádáním sportovních utkání, či sportovních výletů. Při rozhovoru bylo zjištěno, ţe právě sportovní aktivity jsou zde velice pouţívané jakoţto motivování zaměstnanců.

3) Jste spokojen, spokojena s Vaší pozicí ve firmě? A proč? Na základě této otázky se manaţer firmy dozví, zda jsou jeho podřízení spokojení či nespojeni se svojí pozicí ve firmě. Manaţer z tohoto výzkumu zjistí, jak podřízení chápou 26

svou pozici ve firmě a zda mají odhodlání pro růst ve své kariéře či naopak o moţném budoucím odchodu z firmy, z důvodu své nespokojenosti.

Spokojenost ve firmě Spojen/a

Nespokojen/a

4%

96%

Graf č. 3

Manţer byl po předloţení tohoto grafu velmi mile překvapen, ţe spokojenost ve firmě je hojně zastoupena. Většina zaměstnancům je na svůj post velice hrdá. Na základě správné motivace ze strany nadřízeného jsou zaměstnanci spokojeni i s moţností karierního růstu u dané firmy.

4) Jste spokojen, spokojena s Vaším manažerem? A proč? Výsledek této otázky je pro manaţera velice důleţitý. Na základě této otázky se můţe manaţer zamyslet sám nad sebou a podniknout takové kroky, aby on i jeho zaměstnanci byli v lepší harmonii a tím lépe dosahovali cílů firmy.

27

Spokojenost s manžerem Spojen/a

Nespokojen/a

17%

83%

Graf č. 4

Z grafu „Spokojenost s manaţerem“ lze vidět, ţe 83% zaměstnanců je se svým manaţerem spokojená. Z důkladného zkoumání dotazníků bylo zjištěno, ţe největším problémem manaţera je jeho občasná „náladovost“. Manaţer byl s touto skutečností obeznámen a přislíbil brzké zlepšení. Naopak manaţer byl velmi chválen za zpětnou vazbu a časté a veřejné pochvaly, coţ vše velice napomáhá motivaci.

5) Nacházíte ve Vaší firmě motivaci? Tato otázka objasňuje, jak jsou zaměstnanci spokojeni se svojí pozicí ve firmě z hlediska motivace. Pro manaţera je velice nelichotivé, pokud jsou jeho podřízení nedostatečně motivování ať uţ po finanční či nefinanční stránce. Motivace je hlavní faktor, který vede k dobrému chodu firmy.

28

Cítí se zaměstnanci motivováni? ANO

NE

4%

96%

Graf č. 5 Otázka číslo 5 poukázala manaţerovi na skutečnost, jak zaměstnanci vidí motivaci v jeho kolektivu. Je zřejmé, ţe 96% podřízených je přesvědčena o motivaci ze strany manaţera. Manaţer sdělil, ţe jako hlavní motivaci vidí svou ochotu k řešení pracovních problémů svých zaměstnanců.

6) Jste spokojen, spokojena s Vaším platem? Z této otázky se manaţer firmy dozví, do jaké míry jsou jeho zaměstnanci spokojeni se svým finančním ohodnocením. Pro většinu manaţerů je velice nelehký úkol uspokojit finanční potřebu svých podřízených. Z pohledu manaţera se můţe jednat o naprosté finanční uspokojení svých podřízených, ale ne vţdy jsou všichni zaměstnanci se svým platovým ohodnocením vţdy spokojeni. Touto cestou se můţe manaţer zamyslet, zda nelze platovým ohodnocením uspokojit všechny své zaměstnance.

29

Spokojest s platem 1 4%

2

9%

3

4

5

17%

31%

39%

Graf č. 6

Graf k otázce číslo 6 ukazuje, jak jsou zaměstnanci finančně ohodnoceni, podle jejich představ. Manaţer se k tomuto zjištění vyjádřil takto: „Není možné, aby každý z mých zaměstnanců dosahoval platového ohodnocení v řádu stovek tisíc během prvních let. Není však vyloučeno, že svou pílí nemohou svého vysněného ohodnocení dosáhnout“. Z tohoto vyjádření si jde odnést asi toto: Pokud zaměstnanec bude pracovat nadále dobře a vytrvá, můţe nadále růst v kariérním růstu a v budoucnu dosáhnout svého „stotisícového platu“.

7) Jste spokojen, spokojena s odměnami ve firmě (školení, benefity, jiné výhody)? Otázkou číslo 7 se manaţer dozví, jak jsou zaměstnanci spokojeni s odměnami ve firmě. Na základě tohoto zjištění mohou být zavedeny nové odměny či moţnosti, které povedou k větší motivaci zaměstnanců. Větší motivací zaměstnanců můţe firma dosáhnout lepšího sociálního klimatu a zároveň lepšího dosaţení cíle.

30

Spokojenost s odměnami ANO

NE

30% 70%

Graf č. 7 Tento graf vykresluje spokojenost s odměnami. Ve firmě A je jako největší odměna poţadována moţnost dalšího školení, které můţe nadále vést ke kariérnímu růstu. Manaţer pořádá velká školení, kde se kaţdý zaměstnanec můţe dále vzdělávat zcela zdarma. Pokud je tedy zaměstnanec ochoten obětovat trochu ze svého času a věnovat ho školení, nebude toho v budoucnu litovat, pokud s daným školením naloţí správně. 8) Jaké společenské klima se vyskytuje ve Vaší firmě? Dobré společenské klima je velmi důleţité pro dobrý chod firmy. Touto otázkou manaţer zjistí, jaké společenské klima se nachází v jeho firmě. Společenské klima můţe být narušováno dokonce i jenom jednou jedinou osobou, kterou, touto cestou, lze odhalit a eliminovat tak nezdravé klima ve firmě.

Sociální klima ve firmě 1

2

3

4

5

4% 0% 17%

44%

35%

Graf č. 8 31

K osmému a poslednímu grafu se manaţer vyjádřil takto: „Každý nemůže být s každým kamarád. Naše pobočka je založená na základě perspektivních lidí, kteří chtějí ve svém životě něčeho dosáhnout, ne si jen hledat další přátele“. Manaţer nadále pokračoval tím, ţe zdravá rivalita u mladých lidí je efektivní. Svá slova nadále ukončil tím, ţe je se svým kolektivem velmi spokojen.

3.2 Analýza firmy B: Pro daný výzkum ve firmě B byl veškerý kontakt veden s paní ředitelkou základní školy a to osobně i skrze e-mailovou komunikaci. Paní ředitelka byla k dané analýze velice vstřícná a poskytla tak všechny potřebné informace. Informace byly zjišťovány pomocí tištěného dotazníku obsahujícího osm snadných otázek. Paní ředitelce bylo osobně doručeno devět dotazníků, které byly, s příslibem vyplnění, převzaty. Na základě obdrţení řádně vyplněných dotazníků a následné konzultace s paní ředitelkou bylo moţné všechny potřebné informace zpracovat a vyvodit tak závěr. Firma B odpovídala na následujících osm otázek následovně: 1) Jaký je Váš věk? Touto otázkou bylo sledováno, jaká věková kategorie je ve firmě nejvíce rozšířena. Tímto zjištěním lze sledovat jakého „mládí“ firma dosahuje a jaká je celková perspektiva dané firmy. Na základě tohoto průzkumu se můţe manaţer firmy rozhodnout, jaký způsob řízení si zvolí, aby lépe dosahoval cíle své firmy.


31-50 let

51 a více let

0% 33% 67%

Graf č. 9 32

Vypracovaný graf na první otázku ukazuje, ţe firma B má převáţně zaměstnance nacházející se v oblasti 51 a více let. S touto skutečno je manaţer smířen. Pro manaţera to znamená minimální fluktuaci a velkou zkušenost ze strany zaměstnanců. U tohoto druhu firmy je spíše důleţité vzdělání a zkušenosti neţ perspektiva mladých lidí. Manaţer je se svými podřízený spokojen a je si tak jist dobrého vzdělání svých ţáků a tím dosaţení cíle firmy.



ŽENY

22%

78%

Graf číslo 10 Graf číslo 10 ukazuje sloţení zaměstnanců z pohledu pohlaví. S touto situaci je manaţer obeznámen a uplatňuje tak své motivační prostředky. Jakoţto odměnu za dobře odvedenou práci nabízí různé kulturní i sportovní moţnosti. Další hlavní motivací u této firmy, je moţnost dalšího vzdělání v oblasti informatiky a jazyků.

3) Jste spokojen, spokojena s Vaší pozicí ve firmě? A proč? Na základě této otázky se manaţer firmy dozví, zda jsou jeho podřízení spokojení či nespojeni se svojí pozicí ve firmě. Manaţer z tohoto výzkumu zjistí, jak podřízení chápou 33

svou pozici ve firmě a zda mají odhodlání pro růst ve své kariéře či naopak o moţném budoucím odchodu z firmy, z důvodu své nespokojenosti.


Nespokojen/a

33%

67%

Graf č. 11 Manaţer si z tohoto grafu můţe ověřit, jak jsou jeho podřízení spokojeni s náplní své práce, svou pozicí. Z grafu je zřejmé, ţe 33% zaměstnanců je nespokojeno. Na dotaz proč tomu tak je, manaţer sdělil, ţe i přes moţnou motivaci je často demotivuje malá moţnost kariérního postupu či dosaţení vyššího platového ohodnocení.


34


Nespokojen/a

11%

89%

Graf č. 12 Graf k otázce číslo 12 ukazuje spokojenost zaměstnanců z 89%, coţ je velmi pozitivní hodnocení manaţera. 11% nespokojenost spočívala převáţně v přehnaném dodrţování směrnic a předpisů. Manaţer byl s touto skutečností obeznámen a jeho vyjádření k této nespokojenosti bylo: „Pokud nedělají co mají, pokud nedodrţují co je předepsané, tak je na to musím upozornit. Jestliţe tak neučiním, škola nebude fungovat správně a můţeme na to doplatit všichni“. 89% spokojenosti se převáţně týkalo správného vedení firmy ze strany manaţera (paní ředitelky).


35


NE

44% 56%

Graf č. 13 Otázka číslo odpovídá na motivaci ve firmě. 56% zaměstnanců se cítí motivováni, 44% však nikoliv. Manaţer na tuto skutečnost reagoval smířeně. Je přesvědčen, ţe důvodem 44% nespokojenosti s motivací, je právě malá moţnost kariérního růstu. Naopak 56% přiřazuje moţnosti vyuţití FKSP (Fond kulturních a sociálních potřeb) ke kulturním, či relaxačním moţnostem.


36

Spokojest s platem 1

2

3

4

5

0% 0% 22%

33%

45%

Graf č. 14 Manaţer byl seznámen se situací a reagoval takto: „Já bych jim mile ráda přidala víc peněz, ale bohuţel víc nedostávám, tak to není tak snadné“ Jediná moţnost, jak zaměstnancům plat navýšit je skrze moţnost zvláštních odměn, které jsou ale také omezené.



NE

11%

89%

Graf č. 15 37

Graf k otázce číslo 15 ukazuje 89% spokojenost s odměnami ze strany zaměstnanců. Manaţer se domnívá, ţe tato spokojenost je právě kvůli moţnosti vyuţití FKSP a moţnosti stravného ve školní jídelně. 8) Jaké společenské klima se vyskytuje ve Vaší firmě? Dobré společenské klima je velmi důleţité pro dobrý chod firmy. Touto otázkou manaţer zjistí, jaké společenské klima se nachází v jeho firmě. Společenské klima můţe být narušováno dokonce i jenom jednou jedinou osobou, kterou, touto cestou, lze odhalit a eliminovat tak nezdravé klima ve firmě.


2

3

4

5

0% 11%

11%

33% 45%

Graf č. 16 Ve firmě B se nachází dobré sociální klima, které napomáhá k dobrému vedení firmy. Manaţer se domnívá, ţe moţnost nepříjemného klimatu je tvořena pouhou neshodou dvou osob. Manaţer byl dotázán, zda je v jeho silách tuto neshodu eliminovat. Na tento dotaz nebyla obdrţena ţádná stručná a jasná odpověď, která by mohla vést k určité nápravě této situace.

3.3 Analýza firmy C: Pro daný výzkum bylo jednáno s top manaţerem firmy, který velmi ochotně poskytl „pomocnou ruku“ při provádění analýzy. S top manaţerem bylo vţdy jednáno osobně v místě sídla firmy C, kde se manaţer mohl přesvědčit o průběhu analýzy a zároveň navrhnout jiný způsob řešení. Top manaţer byl poţádán o rozdání 39 dotazníků svým zaměstnancům, kteří odpovídali na osm jednoduchých otázek. Top manaţer byl ochoten a bakalářem poskytnuté 38

dotazníky, v tištěné formě, předal recepční hotelu. Z obdrţených, řádně vyplněných, dotazníků bylo moţné provést tyto závěry:

1) Jaký je Váš věk? Touto otázkou bylo sledováno, jaká věková kategorie je ve firmě nejvíce rozšířena. Tímto zjištěním lze sledovat jakého „mládí“ firma dosahuje a jaká je celková perspektiva dané firmy. Na základě tohoto průzkumu se můţe manaţer firmy rozhodnout, jaký způsob řízení si zvolí, aby lépe dosahoval cíle své firmy.


31-50 let

18%

51 a více let

33%

49%

Graf č. 17 Graf k otázce číslo 1 objasňuje, v jakém věkovém sloţení se firma C nachází. Nejčetněji je ve firmě zastoupeno rozmezí od 31 do 50 let a to 49%, manaţer je s tímto stavem seznámen a spokojen. Top manaţer zaujímá direktivní styl řízení, coţ v tomto případě není nejefektivnější řízení firmy. Pro zaměstnance kolem 50 let tento styl řízení můţe být dosti demotivující a můţe následně vést i k fluktuaci zaměstnanců.


39


ŽENY

33%

67%

Graf č. 18 Z grafu je zřejmé, ţe ţeny zaujímají větší část neţ muţi. Manaţer byl tázán, zda je takovémuto sloţení firmy určitý důvod. Manaţer poukázal na fakt, ţe hlavní a fyzicky náročnější pozice zaujímají muţi a naopak administrativní činnost či pokojovou sluţbu zaujímají hlavně ţeny. Manaţer nabídl moţnost si prohlédnout veškerá pracoviště. Jako první pracoviště byl navštíven management firmy, kde byli obsazeni pouze muţi s příslušným vzděláním a velkou praxí pro řízení dané firmy. Druhé pracoviště byla recepce, která byla tvořena pouze ţenami, které působili příjemným a důvěryhodným dojmem. Jako třetí pracoviště byla navštívena restaurace a bar, který byl tvořen především mladšími zaměstnanci. Nadále byla prohlídka vedena do místa kuchyně, kde hlavní pozice byly tvořeny muţi a pomocné práce naopak ţenami. Jako poslední byly zvoleny pracoviště údrţby, výhradně tvořeno muţi, a pokojová sluţby naopak tvořena pouze ţenami, obě tato pracoviště byla tvořena zaměstnanci ve věkové kategorii 51 a více let.

3) Jste spokojen, spokojena s Vaší pozicí ve firmě? A proč? Na základě této otázky se manaţer firmy dozví, zda jsou jeho podřízení spokojení či nespojeni se svojí pozicí ve firmě. Manaţer z tohoto výzkumu zjistí, jak podřízení chápou svou pozici ve firmě a zda mají odhodlání pro růst ve své kariéře či naopak o moţném budoucím odchodu z firmy, z důvodu své nespokojenosti.

40


Nespokojen/a

31%

69%

Graf č. 19 Na otázku číslo 3 bylo převáţně odpovídáno negativně a to 69%. Důvodem této masivní nespokojenosti je moţný přístup top manaţera a jeho direktivního řízením. Top manaţer byl s výsledkem této otázky zaskočen a velmi nespokojen. Top manaţer byl dotázán, proč on si myslí, ţe bylo dosaţeno takovéhoto výsledku. Top manaţer na dotaz reagoval nedostatečným naplněním kapacity hotelu a tím nedosaţením dostatečných zisků, které by vedly k navýšení zaměstnaneckých platů.


41


Nespokojen/a

21%

79%

Graf č. 20 Na otázku 4 bylo odpovídáno, z 79%, nespokojeností s manaţerem. Hlavní pointa nespokojenosti spočívala v nedostatečných pochvalách a spíše častých pokáráních, které jsou prováděny spíše veřejně. Toto zjištění vede k myšlence, ţe Top manaţer neprovádí motivaci, ale spíše demotivaci pro své zaměstnance. Top manaţer byl s touto skutečností obeznámen a bylo mu navrhnuto řešení, které spočívalo v častém a veřejném chválení za dobře odvedenou práci a naopak pokáráním v soukromí. Toto opatření zajistí lepší motivaci zaměstnanců, kteří tak budou lépe vykonávat svou práci a zároveň se zlepší i společenské klima ve firmě.


42


NE

18%

82%

Graf č. 21 Motivace je velice důleţitým faktorem, který ovlivňuje chod firmy. Z této otázky je jasné, ţe 82% zaměstnanců se necítí být motivováni. Jeden z hlavních důvodů nespokojenosti zaměstnanců je přístup top manaţera. Další moţností je malá moţnost v kariérním růstu, pouze málo zaměstnanců firmy věří v moţný postup na lepší post. Top manaţer byl s touto skutečný seznámen a přislíbil zlepšení svého osobního přístupu vůči zaměstnancům.


43

Spokojest s platem 1

2

3

4

5

3% 8%

10% 28%

51%

Graf č. 22 Graf k otázce číslo 6 zobrazuje 51% nespokojenost se svým platovým ohodnocením. Výsledky této otázky byly předloţeny Top manaţerovi, který se hájil nedostatečnými zisky. Nedostatečné zisky firmy C jsou jednou z hlavních příčin nízkého platového ohodnocení zaměstnanců. Top manaţerovi byly navrhnuty moţnosti, jak by firma mohla dosáhnout vyšších zisků a tím tak platově uspokojit své zaměstnance.


44


NE

31% 69%

Graf č. 23 Na otázku číslo 7 bylo odpovězeno převáţně negativně, z důvodu nestatečným odměn, které by mohli motivovat. Ve firmě C se objevují pouze dvě odměny a to moţnost výuky cizích jazyků a stravné. Výuka cizích jazyků probíhá pouze u zaměstnanců, kteří bezprostředně přicházejí do styku s klientem, pro ostatní zaměstnance tu ta moţnost výuky není. Kaţdý zaměstnanec, který tuto moţnost má, si musí výuku platit sám a výuku navštěvovat pouze ve svém volnu v prostorách firmy. Tento způsob odměny bakalář neshledává příliš motivující. Odměna stravného je pouze malý příspěvek pro občerstvení a to pouze v prostorách hotelu a pouze jednou denně. Tento způsob stravného můţe dlouhodobě působit jako demotivace. Manaţer byl se skutečností obeznámen a byla mu nabídnuta řešení, která by, v delším časovém horizontu, mohla spokojenost s odměnami zvýšit.

8) Jaké společenské klima se vyskytuje ve Vaší firmě? Dobré společenské klima je velmi důleţité pro dobrý chod firmy. Touto otázkou manaţer zjistí, jaké společenské klima se nachází v jeho firmě. Společenské klima můţe být narušováno dokonce i jenom jednou jedinou osobou, kterou, touto cestou, lze odhalit a eliminovat tak nezdravé klima ve firmě.

45


2

3

4

5

3% 0% 13%

23%

61%

Graf č. 24 Graf k poslední otázce číslo 8 zobrazuje, jaké sociální klima se firmě C vyskytuje. Top manaţer byl se skuteční seznámen a převáţně spokojen, ţe v jeho firmě se nevyskytuje veliká nevraţivost mezi zaměstnanci. Z grafu je zřejmé, ţe většina zaměstnanců je se sociálním klimatem uvnitř firmy spokojena. Otázkou však zůstává, zda jsou opravdu spokojeni, či jen smířeni se situací, která se ve firmě nachází.

4. Návrh opatření pro vybrané firmy, včetně zajištění finančních prostředků. 4.1 Firma A – oblast poskytování finančních sluţeb

Získávání finančních prostředků: Manaţer firmy A získává finanční prostředky skrze své podnikání, je tedy závislý na rozsahu sluţeb, které on sám vykoná, či vykonají jeho zaměstnanci. Na základě takto získaných finančních prostředků je schopen motivovat a odměňovat své zaměstnance.

Návrh pro lepší chod firmy:

46

Nejdříve je potřeba říci, ţe manaţer firmy A velmi dobře motivuje svoje zaměstnance a tím dosahuje dobrých zisků. Jako moţný návrh pro zlepšení péče o své zaměstnance bylo zajištění sluţebních mobilních telefonů, které jsou pro zaměstnance pocházející z této sféry velkým přínosem. Sluţební mobilní telefon usnadní zaměstnanci jeho práci a tím bude podávat lepší výkony. Další návrh je zařízení parkovacích míst pro zaměstnance firmy. V blízkosti centrály se nachází malé parkoviště, které je moţné pronajmout za 500 Kč na jeden měsíc za jedno parkovací místo. Tyto dvě opatření by vedli k lepší motivaci zaměstnanců a tím tak k dosahování lepších výsledků. Oba návrhy byly předneseny manaţerovi firmy, který byl s návrhy spokojený a přislíbil pokus o realizaci těchto návrhů.

Zajištění finančních prostředků: Pro dva uvedené návrhy je potřeba měsíčně zajistit 20 700 Kč, aby bylo moţné oba návrhy zrealizovat. Firma A vlastní budovu s kancelářskými prostory v osobním vlastnictví, z toho je druhé patro, které je jiţ zrekonstruované, moţno k pronajmutí. Za toto druhé patro je moţné obdrţet 25 000 Kč měsíčně, pouze za pronájem prostorů, tato částka by pokryla potřebné finanční prostředky pro zrealizování obou návrhů a zároveň by manaţer obdrţel 4 300 Kč měsíčně, na potřebné energie jeho firmy.

4.2 Firma B – oblast školství, vzdělávání

Získávání finančních prostředků: Firma B získává své finanční prostředky na provozní činnost skrze obec, finanční prostředky na výplatu mezd získává pomocí ministerstva školství. Firma B bohuţel nemá ţádného soukromého investora, který by tak mohl malé firmě pomoci k lepšímu fungování.

Návrh pro lepší chod firmy: Manaţer firmy B má velice omezené moţnosti jak by mohl firmu zlepšit. Veškeré prostředky přicházejí od obce či ministerstva školství. Jako jediný moţný návrh pro získání potřebných finančních prostředků, které by mohli být pouţity za účelem větší motivace, je podáním ţádosti na úřad o moţnost pronajmutí dvou volných místností. 47

Zajištění finančních prostředků: Získání finančních prostředků by bylo moţné získat pronajmutím 2 nevyuţitých místností v přízemí firmy. Tyto dvě místnosti by byly moţné k pronajmutí pouze po schválení starosty obce, který této moţnosti získání finančních prostředků pro firmu není nakloněn. Po přesvědčení pana starosty obce, by bylo moţné obě místnosti pronajmout IT firmě, která ve firmě provádí správu počítačového zařízení. IT firma by byla ochotna za obě místnosti platit 15 000 Kč měsíčně. Dalším moţným zajištění finančních prostředků pro lepší blahobyt by bylo navýšení FKSP zpět na 2%. FKSP bylo vládou v roce 2010 sníţeno na pouhé 1% a manaţer tak není schopen dávat svým zaměstnancům takové kulturní a relaxační poţitky jako tomu před rokem 2010.

4.3 Firma C – oblast hotelnictví

Získávání finančních prostředků: Firma C získává své finanční prostředky z prodeje sluţeb uvnitř své budovy, prodej pokojů, poskytování občerstvení, pronájem konferenčních místností a poskytování relaxačních sluţeb.

Návrh pro lepší chod firmy: Jako prvotní návrh je zlepšení motivačních schopností Top manaţera firmy C. Top manaţer by měl zaujmout méně direktivní řízení a spíše své zaměstnance včasně a pokud moţno veřejně chválit za dobře odvedenou práci. Pokud by Top manaţer více motivoval své zaměstnance, dosáhl by tím lepšího společenského klimatu a spokojenosti zaměstnanců. Dalším moţným motivačním prostředkem by mohlo být umoţnění zaměstnancům parkovat na firemním parkovišti. Pokud by vytyčil aspoň 10 míst pro zaměstnance, bylo by to bráno jako druh určité odměny pro zaměstnance, která by vedla k další motivaci. Posledním návrhem je zvýšení platového ohodnocení zaměstnanců firmy, tento návrh je, jako jediný, nutný podloţit finančními prostředky.

48

Zajištění finančních prostředků: Třetím návrhem bylo zmíněné zvýšení mezd zaměstnancům, na které je potřeba opatřit finanční prostředky. Jedním z nejrychlejších a nejsnadnějších zajištěním finančních prostředků je dohoda o spolupráci s velkou firmou. Pro příklad lze uvést: Firma XY je nadnárodní společnost s pobočkou v Ústí nad Labem. Z centrály ze zahraničí jezdí spoustu potencionálních hostů do pobočky v Ústí nad Labem. Pokud by Top manaţer firmy C uzavřel dohodu o spolupráci s nadnárodní společností XY, která by se týkala ubytování s výraznou slevou pro zaměstnance společnosti XY za výměnu sponzoringu. Pro představu: Do Ústí nad Labem přijede 50 zaměstnanců společnosti XY, jako hotel jim bude doporučena firma C, která je ubytuje levněji neţ konkurence, bude tím mít firma C více zaplněnou kapacitu a zároveň sponzoring od společnosti XY. Firma C dosáhne menšího zisku za ubytování, ale o to dosáhne většího zisku za občerstvení, parkovné a relaxační sluţby, z důvodu lepšího naplnění kapacity hotelu.

Tímto řešením firma C získá potřebné finanční prostředky, které můţe pouţít pro zvýšení platového ohodnocení svých zaměstnanců.

ZÁVĚR Hlavním cílem bakalářské práce bylo zanalyzovat systém péče o zaměstnance u vybraných firem a případně navrhnout opatření pro tyto firmy. V první části bylo zapotřebí se důkladně seznámit s kaţdou firmou a zvlášť a především manaţery daných firem. Analýza byla důkladně provedena u tří, na sobě nezávislých, firem. Analýzou firmy A bylo dosaţeno objasnění, jaký postoj zaujímá manaţer vůči svým zaměstnancům. Manaţer firmy působil jako velmi příjemný a důvěryhodný člověk, který velice ochotně poskytl potřebné informace a zjištěné poznatky důkladně prostudoval. S manaţerem byl dále veden rozhovor o výsledcích analýzy, byly mu předloţeny moţná zlepšení, která přislíbil v blízké budoucnosti zrealizovat. Nyní je pouze na manaţerovi, aby návrhy opravdu zrealizoval nebo on návrhů odstoupil.

49

Závěrem bych k firmě A dodal, ţe podle mého mínění má firma velký potenciál. Pokud by v kaţdé firmě fungovalo vše tak přirozeně jako ve firmě A, bylo více spokojených zaměstnanců. Analýzou firmy B se došlo k závěru, ţe největší demotivací ve firmě je platové ohodnocení zaměstnanců. Manaţer firmy se k této problematice vyjádřil s určitou bezmocí. Firmě B jsou její finanční prostředky přidělovány ze strany státu či obce. Manaţerovi firmy B byl podán návrh na dosaţení dalších finančních prostředků, které by mohl dále pouţít na zvýšení platového ohodnocení svých zaměstnanců. Návrh však musí podpořit pan starosta obce, který byl zatím k této myšlence spíše skeptický. Závěrem bych k firmě B dodal, ţe manaţer firmy dělá vše moţné pro správné fungování firmy. Manaţer se snaţí o správnou motivaci a tudíţ co nejlehčímu chodu firmy. Nezbývá jen doufat, ţe pan starosta návrh schválí a firmě B bude povolena jistá moţnost získání dalších finančních prostředků, které povedou k větší motivaci zaměstnanců. Analýzou firmy C bylo zjištěno, ţe pokud top manaţer nepodstoupí navrhnuté kroky, můţe to ve firmě vést i k vyšší fluktuaci z důvodu demotivace. Top manaţerovi firmy byly navrhnuty moţnosti jak demotivaci proměnit v motivace a to i bez potřeby finančních prostředků. Jako největší demotivací bylo shledáno osobní vystupování top manaţera vůči svým zaměstnancům. Top manaţer byl na tuto skutečnost upozorněn a bylo mu přesně vymezeno, čeho by se měl vyvarovat a kde by naopak měl přidat. Top manaţer firmy C přislíbil brzké zlepšení, zdali tak učiní je ale pouze na něm. Závěrem bych k firmě C mohl podotknout, ţe pokud top manaţer nedodrţí své slovo a nezlepší své vystupování vůči svým zaměstnancům, povede to jen fluktuaci zaměstnanců a v budoucnu moţná i nedosahování potřebných finančních prostředků pro správné vedení firmy.

50

SEZNAM POUŢITÉ LITARATURY 1. FOLWARCZNÁ I. Rozvoj a vzdělávání manaţerů, Praha, Grada Publishing 2010, s. 238, ISBN: 978-80-247-3067-7. 2. FOOT M., HOOK C. Personalistika, Computer Press, Praha 2002, s. 462, ISBN: 80-7226-515-6. 3. FORSYTH P. Jak motivovat lidi, Computer Press, Praha 2000, s. 121, ISBN: 807226-386-2. 4. VOJTOVIČ S. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, a.s., Praha 2011, s.186, ISBN: 978-80-247-3948-9.

51

PŘÍLOHY Obrázky Obrázek č. 1 – Maslowova pyramida lidských potřeb, zdroj vlastní – s. 8 Grafy Graf č. 1 – Věkové rozdělení zaměstnanců, s. 26 Graf č. 2 – Pohlaví dotazovaných, s. 27 Graf č. 3 – Spokojenost ve firmě, s. 27 Graf č. 4 – Spokojenost s manaţerem, s. 28 Graf č. 5 – Cítí se zaměstnanci motivování, s. 29 Graf č. 6 – Spokojenost s platem, s. 30 Graf č. 7 – Spokojenost s odměnami, s. 31 Graf č. 8 – Sociální klima ve firmě, s. 31 Graf č. 9 – Věkové rozdělení zaměstnanců, s. 32 Graf č. 10 – Pohlaví dotazovaných, s. 33 Graf č. 11 – Spokojenost ve firmě, s. 34 Graf č. 12 – Spokojenost s manaţerem, s. 35 Graf č. 13 – Cítí se zaměstnanci motivování, s. 36 Graf č. 14 – Spokojenost s platem, s. 37 Graf č. 15 – Spokojenost s odměnami, s. 37 Graf č. 16 – Sociální klima ve firmě, s. 38 Graf č. 17 – Věkové rozdělení zaměstnanců, s. 39 Graf č. 18 – Pohlaví dotazovaných, s. 40 Graf č. 19 – Spokojenost ve firmě, s. 41 Graf č. 20 – Spokojenost s manaţerem, s. 42 Graf č. 21 – Cítí se zaměstnanci motivování, s. 43 Graf č. 22 – Spokojenost s platem, s. 44 52

Graf č. 23 – Spokojenost s odměnami, s. 45 Graf č. 24 – Sociální klima ve firmě, s. 46

53

DOTAZNÍK Dobrý den, mé jméno je Jan Kříţ, jsem studentem 3. ročníků bakalářského studia na vysoké škole Bankovní institut. Rád bych Vám poloţil několik málo otázek, které mi pomohou v mé bakalářské práci „Analýza péče o zaměstnance“ zjistit rozdíly mezi teorií, kterou uvádějí knihy a praxí. Poprosil bych Vás o pravdivé vyplnění mého dotazníku, který mi pomůţe zjistit případné rozdíly. Všechny Vámi poskytnuté informace jsou anonymní a budou pouţity pouze pro účely mé bakalářské práce. Velice Vám děkuji za Vaši ochotu a za čas, který mi tímto způsobem věnujete.

1) Jaký je Váš věk? □ 18-30 let □ 31-50 let □ 51 let a více 2) Jaké je Vaše pohlaví? □ muţ □ ţena 3) Jste spokojen, spokojena s Vaší pozicí ve firmě? A proč? □ spokojen, spokojena

□ nespokoje, nespokojena

4) Jste spokojen, spokojena s Vaším manažerem? A proč? □ Ano. Důvod Vaší spokojenosti?

□ Ne. Důvod Vaší nespokojenosti?

5) Nacházíte ve Vaší firmě motivaci? □ Ano □ Ne 6) Jste spokojen, spokojena s Vaším platem? Ano 1 2 3 4 5 NE 7) Jste spokojen, spokojena s odměnami ve firmě (školení, benefity, jiné výhody)? □ Ano □ Ne 8) Jaké společenské klima se vyskytuje ve Vaší firmě? Příjemné 1 2 3 4 5 Nepříjemné 54

55

Analýza péče o zaměstnance

Recommend Documents