Analýza konkurence řetězce Tornádo, společnosti SRT CZ, a. s

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín studijní obor: Marketing pro střední stupeň řízení

Analýza konkurence řetězce Tornádo, společnosti SRT CZ, a. s.

Květen 2013

Ondřej Krkoška

Tento Tentoprojekt projektjejespolufinancován spolufinancovánEvropským Evropskýmsociálním sociálnímfondem fondemaastátním státnímrozpočtem rozpočtemCR. ČR.

Tato absolventská práce s názvem „Analýza konkurence společnosti Tornádo“ byla zpracována jako práce v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038

“Inovace

vzdělávacích programů dle poţadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín“.

ABSTRAKT Předmětem absolventské práce Analýza konkurence daného podniku je provedení strategické situační analýzy s cílem nalezení konkurenční výhody daného podniku. V první části absolventské práce je obsaţena teoretická část skládající se z analýzy vnějšího, vnitřního prostředí firmy a dotazníku. V následující druhé části je převedení a aplikace teoretické části na prodejnu Tornádo. Na závěr jsou vypracovány výstupy z těchto analýz, vyhodnocení dotazníku a následně popsána konkurenční výhoda a doporučení k posílení konkurenceschopnosti.

Klíčová slova: Porterova analýza pěti sil, SWOT analýza, dotazník, srovnávání cen.

ABSTRAKT The subject of the graduate thesis Analysis of competition of the company is exucution of strategic situation in order to find competitive advantage of the company. In the first part of graduate thesis are included teoretical part of analysis of the inner and outer vicinity with a questionnaire. In the next part are converted and are applied theoretical parts on Tornádo company. In conclusion, are made outputs of these analysis, evaluation questionnaire and next are described the competitive advantage of the company and a recommendation on how to strengthen its competitiveness.

Keywords: Porter five forces analysis, SWOT analysis, questionnaire, compare prices.

Poděkování, motto Timto chci poděkovat paní Gabriele Kaslové za umoţnění výkonu praxe na prodejně Tornádo a dále pak své konzultantce paní Ing. Kateřině Holíkové.

Prohlášení

Já, Ondřej Krkoška absolvent denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín tímto prohlašuji, ţe: a) jsem autorem a nositelem autorských práv k absolventské práci na téma „Analýza konkurence společnosti Tornádo“, která vznikla v rámci studia na Obchodní akademii Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín a v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038; b) k práci jsem pouţil(a) zdroje, které jsou uvedeny v seznamu pouţité literatury; c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níţe specifikovanou licenci

Creative

commons,

jejíţ

plné

znění

je

dostupné

na

adrese

http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/cz/legalcode (dále jen „licence“), resp. zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto: 

licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod stejnou nebo obdobnou licencí vţdy s uvedením jména autora a názvu díla;



licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla;



licence vylučuje jakékoli komerční vyuţití díla;

d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněn(a) ji poskytnout; e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín.

Ve Zlíně, dne 3. 5. 2013 .......................................... podpis

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................... 7 I TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 8 1 SITUAČNÍ ANALÝZA .............................................................................................. 9 2 KONKURENCE ....................................................................................................... 10 2.1 ODVĚTVOVÉ POJETÍ KONKURENCE .................................................................. 10 2.1.1 Oligopol ............................................................................................ 10 2.1.2 Čistý oligopol ................................................................................... 10 2.1.3 Diferencovaný oligopol .................................................................... 10 2.1.4 Monopolistická konkurence ............................................................. 10 2.1.5 Dokonalá konkurence ....................................................................... 10 2.2 TRŢNÍ POJETÍ KONKURENCE ............................................................................. 11 2.3 ANALÝZA KONKURENCE .................................................................................. 11 3 PORTEROVA METODA PĚTI SIL...................................................................... 13 3.1 KONKURENČNÍ RIVALITA ................................................................................. 13 3.2 HROZBA VSTUPU NOVÝCH KONKURENTŮ NA TRH ............................................ 13 3.3 HROZBA VZNIKU SUBSTITUTŮ ......................................................................... 14 3.4 SÍLA KUPUJÍCÍCH ............................................................................................. 14 3.5 SÍLA DODAVATELŮ .......................................................................................... 15 4 SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 16 5 KONSTRUKCE DOTAZNÍKU .............................................................................. 19 5.1 STRUKTUROVANÝ DOTAZNÍK .......................................................................... 20 5.2 POLOSTRUKTUROVANÝ DOTAZNÍK .................................................................. 20 5.3 ŠKÁLOVÝ DOTAZNÍK ....................................................................................... 20 5.4 VÝHODY DOTAZNÍKU ...................................................................................... 21 5.5 NEVÝHODY DOTAZNÍKU .................................................................................. 21 II PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 22 6 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ................................................................................... 23 7 PORTEROVA ANALÝZA PĚTI SIL .................................................................... 24 7.1 VSTUP NOVÝCH KONKURENTŮ ........................................................................ 24 7.2 HROZBA NOVÝCH VÝROBKŮ NEBO SLUŢEB...................................................... 24 7.3 VLIV ZÁKAZNÍKŮ............................................................................................. 24 7.4 VLIV DODAVATELŮ ......................................................................................... 25 7.5 STÁVAJÍCÍ KONKURENCE ................................................................................. 25 7.5.1 Intersport .......................................................................................... 26 7.5.2 Envy.................................................................................................. 26 7.5.3 Subform ............................................................................................ 26 7.5.4 Alpine pro ......................................................................................... 27 7.5.5 Sportisimo ........................................................................................ 27 7.5.6 Houseboard ....................................................................................... 27

8

SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 29 8.1 SILNÉ STRÁNKY PODNIKU ................................................................................ 29 8.1.1 Dobrá pověst..................................................................................... 29 8.1.2 Umístění ........................................................................................... 29 8.1.3 Reklamace, výměny ......................................................................... 29 8.1.4 Módní trendy .................................................................................... 29 8.1.5 Otevírací doba .................................................................................. 29 8.1.6 Zákazníci .......................................................................................... 30 8.1.7 Slevy pro zákazníky ......................................................................... 30 8.2 SLABÉ STRÁNKY PODNIKU ............................................................................... 30 8.2.1 Slevy pro zaměstnance ..................................................................... 30 8.2.2 Prodej značek ................................................................................... 30 8.2.3 Nájemné............................................................................................ 31 8.2.4 Skladové prostory a převlékací kabinky .......................................... 31 8.2.5 Architektura prodejny....................................................................... 31 8.2.6 Ventilace, klimatizace ...................................................................... 31 8.2.7 Zákaznické karty .............................................................................. 31 8.3 PŘÍLEŢITOSTI PODNIKU .................................................................................... 32 8.3.1 Rozšíření prodejen ............................................................................ 32 8.4 HROZBY PODNIKU ........................................................................................... 32 8.4.1 Snowboarding ................................................................................... 32 8.4.2 Ekonomická krize ............................................................................. 32 8.4.3 Pokles zájmu ze strany zákazníků – sníţení reálných mezd ............ 32 8.4.4 Růst cen výrobního materiálu........................................................... 32 8.4.5 Zvýšení nájmu prostor ...................................................................... 33 8.5 TABULKOVÉ SHRNUTÍ SWOT ANALÝZY.......................................................... 33 9 DOTAZNÍK .............................................................................................................. 34 10 SROVNÁVÁNÍ CEN A KVALITY ........................................................................ 46 10.1 SROVNÁVÁNÍ CEN Z HLEDISKA VNÍMÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ ...................................... 49 10.1.1 Postup řešení..................................................................................... 49 10.2 SROVNÁVÁNÍ KVALITY SORTIMENTU Z HLEDISKA VNÍMÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ ......... 51 11 NÁVRHY .................................................................................................................. 52 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 53 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY.............................................................................. 54 SEZNAM POUŢITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ..................................................... 56 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 57 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 58 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 58

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

7

ÚVOD Dnešní doba, kdy nejen celou Českou republiku suţuje ekonomická krize, ale i šetření financí občanů, je pro analyzovanou společnost velice těţká. Udrţovat si neustále pevnou pozici v oblasti prodeje sportovního a módního oblečení je dalším stěţejním bodem. Mezi hlavní prostředky jak posílit a utuţit svou pozici na trhu je zjištění v čem je analyzovaný podnik dominantnější a lepší neţ konkurence, a také zjištění v čem je analyzovaný podnik horší. Z následné analýzy vyvodit závěr, který by eliminoval a potlačil mezery analyzovaného podniku. Je třeba znát podmínky, ve kterých se podnik nachází, stejně jako konkurenci a síly, které na podnik působí. Zásadním cílem této absolventské práce je nalezení a stanovení konkurenční výhody podniku. Vedlejším podcílem je externí a interní analýza prostředí podniku, které by měli vést ke zvýšení jeho konkurenceschopnosti na daném trhu. Absolventská práce je rozdělena na dvě části. První část je zaměřena na teorii, která je čerpána z literatury. Jednotlivé kapitoly jsou rozděleny na vysvětlování pojmů konkurence, konkurenceschopnosti a konkurenční síly, následuje analýza strategií konkurence, dále pak následuje Porterova analýza pěti sil, marketingové a distribuční faktory. Závěrečná kapitola teoretické části je věnována dotazníku. Další část absolventské práce je praktická. V praktické části představím společnost SRT CZ, a. s. a aplikuji na něj analýzy výše zmíněné. Na základě těchto analýz se pokusím porovnat vzájemně konkurenty a následným vyhodnocováním se pokusím najít konkurenční výhodu, konkurenční nevýhodu a moţná doporučení. Dalším shledaným bodem je vyhotovení dotazníku, který mi dopomůţe najít moţná řešení. Poznatky z daného podniku budu především čerpat z rozhovorů se zaměstnanci a také s konkurenčním personálem. Dále pak budu vyuţívat dokumenty z analyzovaného podniku i z dokumentů konkurence.

I TEORETICKÁ ČÁST


1

9

SITUAČNÍ ANALÝZA

Dagmar Jakubíková (2012, s. 97) uvádí rozdělení marketingové situační analýzy do tří částí, a to na: 

informační část, v jejímţ rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. Informační část obsahuje: o hodnocení vnějších faktorů prostředí firmy, tj. makroprostředí a mikroprostředí o

hodnocení vnitřních faktorů prostředí firmy

o matici konkurenčního profilu 

Porovnávací část, která reaguje moţné strategie při vyuţití některé z těchto metod: o matice SWOT o matice SPACE o matice BCG o



interní – externí matice

Rozhodovací část, v níţ se objektivně hodnotí zvaţované strategie, například matici kvantitativního strategického plánování, a doporučují se případné změny. (2012, s. 97)

Marketingová situační analýza směřuje k nalezení reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií podniku. (2012, s. 97)


2

10

KONKURENCE

Jak uvádí Čichovský (2002, s. 7) konkurenci lze definovat jako otevřenou mnoţinu konkurentů, kteří vytvářejí v daném čase a v daném teritoriu konkurenčního prostředí funkční multiplikační polyfaktorový efekt spojený se vzájemnou interakcí silových vektorových polí jednotlivých konkurentů. Konkurenci můţeme rozčlenit na přímou, existující, substituty, nově na trh přicházející.

2.1 Odvětvové pojetí konkurence „Konkurenci z hlediska odvětvového pojetí konkurence dělíme na oligopol, čistý oligopol, diferencovaný oligopol, monopolistickou konkurenci a dokonalou konkurenci. 2.1.1 Oligopol Oligopol představuje menší počet (velkých) firem, které vyrábí od standardizovaných po diferencované produkty. 2.1.2 Čistý oligopol Čistý oligopol znamená nabízení stejné komodity (benzín, ocel). Společnosti si účtují aktuální trţní cenu. Snaha získat konkurenční výhodu buď sniţováním nákladů nebo branding (benzín). 2.1.3 Diferencovaný oligopol Diferencovaný oligopol znamená nabízení stejné komodita rozdílná ve kvalitě, image, sluţbách (automobily, fotoaparáty). Společnosti si účtují aktuální trţní cenu. 2.1.4 Monopolistická konkurence Monopolistická konkurence znamená diferenciace nabídky pro specifické segmenty a účtování vyšších cen (restaurace, kosmetické salóny atd.). 2.1.5 Dokonalá konkurence Dokonalá konkurence znamená konkurenci nabízející stejný produkt a sluţbu (komoditní trhy). Je to snaha vytvořit psychologickou diferenciaci (pivo) a transformovat odvětví do odvětví monopolisticky konkurenčního.“ (Světlík, 2010, s. 5)


11

2.2 Trţní pojetí konkurence „Pouţijeme-li trţní přístup, konkurenty jsou společnosti uspokojující stejnou potřebu zákazníků. Zákazník, který si koupí textoví editor s příslušenstvím, ve skutečnosti vyţaduje moţnost psát – coţ je potřeba, kterou můţe uspokojit stejně tak tuţka, pero nebo psací stroj. Marketéři musí překonat marketingovou krátkozrakost a přestat definovat konkurenci v tradičních pojmech kategorie. Coca – Cola, soustředěná na své odvětví nealkoholických nápojů, přehlíţela bary nabízející kávu neb čerstvé ovocné šťávy, které nakonec vývoj v odvětví nealkoholických nápojů ovlivnily. Trţní pojetí konkurence odhaluje širší soubor skutečných a potenciálních konkurentů. Rayport a Jaworski navrhují profilaci přímých a nepřímých konkurentů společnosti zmapováním kroků zákazníka při získávání a pouţívání výrobku.“ (Světlík, 2010, s. 5)

2.3 Analýza konkurence Jak uvádí Blaţková (2007, s. 61-67) analýza konkurentů je důleţitou částí plánovacího procesu. Firma identifikuje své přímé konkurenty, ale také nepřímé a potencionální konkurenty. Některé firmy si myslí, ţe sledovat konkurenci není potřeba, jiné firmy to naopak sledováním konkurentů a jejich akcí přehánějí. Zbylá část firem má dobrý přehled o konkurentech, občas kopíruje jejich pohyby a reaguje na změny. Je třeba najít rozumnou míru. Analýza konkurentů slouţí firmě: 

K pochopení jejích konkurenčních výhod či nevýhod oproti konkurentům



K pochopení minulých, současných a především budoucích strategií konkurentů, marketingových rozhodnutí konkurentů v budoucnu



K předpovědi, jak konkurenti pravděpodobně zareagují na naše marketingová rozhodnutí



K definici takových strategií, pomocí nichţ firma dosáhne konkurenční výhody v budoucnu



K předpovědi návratnosti, která se očekává z budoucích investic



Ke zvýšení povědomí o příleţitostech a hrozbách

„Abychom se vyhnuli tzv. zaslepenosti, je třeba uvaţovat i o budoucích konkurentech dodávajících výrobky či sluţby, které zákazníci povaţují za substituční výrobky či sluţby,


12

a o dodavatelích výrobků a sluţeb na trzích, které jsme definovali jako naše potenciální trhy. Pro určení, kdo jsou naši přímí či nepřímí konkurenti lze pouţít následující matici. Obrázek 1: Matice analýzy konkurence

(Zdroj: Blažková, 2007, s. 62) Matice je zaloţena na dvou faktorech a to na společný trh, který znamená, do jaké míry si konkurenti konkurují na společných trzích, tzn. nakolik se překrývají trhy, na nichţ podnikají jednotliví konkurenti, z hlediska uspokojeni zákaznických potřeb. Při definování trhu z hlediska zákaznických potřeb dostaneme širší trh neţ při výrobkovém definování trhu, jak bylo zmíněno dříve. Tento faktor nám říká, kdo je náš přímý a nepřímý konkurent. Druhým faktorem je podobnost schopností – tento faktor ukazuje podobnost v silných stránkách posuzovaných firem. Vyjadřuje, nakolik je příslušný konkurent schopen uspokojit potřeby daného trhu, a to v současnosti i v budoucnosti. Přímí konkurenti jsou takové firmy, které bodují vysoko na obou osách, zatímco firmy, které mají podobné schopnosti, ale neoperují na stejném trhu, jsou označovány za potenciální konkurenty. Firmy skórující nízko na obou osách nejsou naši konkurenti v současnosti, ale je třeba monitorovat případné změny v jejich aktivitě či schopnostech v budoucnu. Velkou pozornost si zaslouţí poslední typ, nepřímí konkurenti, kteří se vyskytují na našem trhu, ale jejich skóre v podobnosti schopností je malé. Dnes jsou naši nepřímí konkurenti, ale díky nějaké významné změně, např. technologické, se mohou stát našimi přímými konkurenty (například mobilní telefony se přesunuly do segmentu fotoaparátů).“ (Blaţková, 2007, s. 61-62)


3

13

PORTEROVA METODA PĚTI SIL

„Porterova analýza, stejně jako celá řada dalších důleţitých teorií a manaţerských nástrojů, pochází z Harvard Business School, kde ji v roce 1979 zformuloval profesor Michael Eugene Porter. Ten se zabýval otázkou toho, jaké vnější síly ovlivňují podnikání firem. Definoval přitom celkem 5 sil, které bezprostředně ovlivňují podnikání firem v daném odvětví – konkurenční rivalitu, hrozbu vstupu nových konkurentů na trh a hrozbu vzniku substitutů, coţ jsou faktory zabývající se obecně konkurencí na trhu, a pak (vyjednávací) sílu kupujících a sílu dodavatelů, která bezprostředně ovlivňuje tvorbu cen na daném trhu.

3.1 Konkurenční rivalita První Porterovou silou je konkurenční rivalita. Při analýze této síly je třeba podívat se na to, jak velké jsou na daném trhu konkurenční tlaky, kolik nás vlastně bude stát, aby se o našich produktech někdo dozvěděl, jak moc budeme schopni v praxi rozvinout a vyuţít naše konkurenční výhody, jakou má daný trh dynamiku a jestli vůbec budeme schopni s konkurencí drţet krok.

3.2 Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Další Porterovou silou je hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Ta je obzvláště důleţitá v nových, progresivně se rozvíjejících oborech, kde není zcela znám objem trhu jako celku anebo kde objem trhu rychle roste. Typickým příkladem takovéhoto trhu mohou být chytré mobilní telefony. Tento trh dříve opanovala Nokia se systémem Symbian. Dalším hráčem byl Palm, který zcela propadl, a Microsoft, jehoţ Windows Mobile oslovily jen pár uţivatelů. Pak ale přišel RIM (BlackBerry), který část trhu rozvířil a následně Apple spolu s Googlem zcela změnily rozloţení sil a radikálně sníţily podíl Nokie na tomto trhu. Porterova analýza se nedělá jen jednou, je ji nutné dělat pořád, protoţe i trh a podmínky na něm se neustále mění. Součástí analýzy této síly by přitom měly být i klasické mikroekonomické otázky jako jsou bariéry vstupu na trh, náklady spojené s případným ukončením podnikání (zejména u průmyslových a energetických podniků to mohou být horentní sumy) nebo třeba infrastrukturní otázky (např. vstup nových hráčů na ţeleznici byl v ČR donedávna bez vlastních kolejí prakticky nemoţný), otázky regulace (např. státem garantované monopoly), atd.


14

3.3 Hrozba vzniku substitutů Třetí silou z kategorie konkurenčního prostředí je hrozba vzniku substitutů. Tou přitom nemusí být nutně jen otřepaný mikroekonomický příklad o rohlících a houskách. Substituty se v tomto případě myslí cokoliv, co nějakým způsobem nahradí zákazníkovi sluţbu nebo produkt, který poskytujete zrovna vy. Nemusí to rozhodně být dokonalý substitut jako rohlík a houska, ba dokonce to z pohledu Porterovy analýzy nemusí být substitut vůbec. V češtině se u této síly totiţ setkáte i s trochu lepším překladem – hrozba vzniku náhraţek. Abychom uvedli nějaký konkrétnější příklad, tak mějme například soukromou vysokou školu, která poskytuje studium MBA. Náhraţkou za její sluţby můţe být firma, která bude poskytovat zájemcům obdobné znalosti, avšak bez akademického titulu a diplomu. Ta přirozeně osloví jen ty, kterým jde primárně o znalosti a nikoliv o „papír.“ Při analýze této síly proto padají otázky jako jakou věrnost vykazují zákazníci značce nebo určitému typu produktu, jak moc náchylní jsou k hledání substitutů a potaţmo jak moc jsou spokojeni se současnou situací (ideálním příkladem jsou zde ceny za mobilní volání v ČR, protoţe první operátor, který by přišel s rozumným cenami srovnatelnými např. s Rakouskem by získal obrovské mnoţství zákazníků), jaké jsou náklady zákazníka na přechod na substitut (typickým příkladem jsou fotografové a jejich závislost buď na produktech Nikon, nebo Canon,

neboť

mají

podstatně

větší

mnoţství

peněz

ve

vzájemně

nekompatibilním příslušenství jako jsou blesky, objektivy apod. neţ v samotných fotoaparátech), atd.

3.4 Síla kupujících Silou kupujících se myslí zejména jejich vyjednávací síla o ceně, a to ať uţ ta přímá, kdy skutečně dojde k licitaci se zákazníkem, anebo ta nepřímá, kdy zákazník prostě můţe začít odebírat míň zboţí nebo sluţeb anebo můţe odejít jinam. Přitom zejména síla kupujících je od vzniku krize velice důleţitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat ani tehdy, kdy se zaměřujete čistě na retailové produkty. Dnes uţ je totiţ běţné, ţe zákazník zcela otevřeně a významně ovlivňuje cenu takových komodit jako je pojištění, bankovní sluţby, auto, spotřební elektronika, nábytek, telekomunikační sluţby atd. Zákazníci (zejména ti movitější) si totiţ díky krizi uvědomili, ţe jsou to oni, kdo má navrch a dávají to dodavatelům a prodejcům náleţitě najevo. V oblasti síly kupujících je tak třeba se ptát na to, nakolik je váš produkt unikátní, nakolik a v jakém mnoţství jsou na trhu dostupné jeho


15

substituty, nakolik jsou zákazníci informováni o konkurenčních nabídkách u nás ale i v zahraničí (bez pohledu na ceny za volání v Rakousku či na Slovensku by u nás nikomu draho nepřišlo), atd.

3.5 Síla dodavatelů Poslední silou, která podle Portera výrazně ovlivňuje vaše podnikání, je síla dodavatelů. Ta je v některých odvětvích jako je jiţ zmiňované potravinářství takřka nulová a v některých jako je třeba strojírenství nebo elektronika můţe být tou silou největší, tedy z pohledu vlivu na sloţení a cenu vašich produktů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím jste na nich závislejší. Na přetřes tak přijdou otázky jako je technologická závislost na konkrétních dodavatelích, přítomnost alternativních dodavatelů u nás i v zahraničí, míra konkurence mezi dodavateli v dané oblasti, atd.“ (Businessvize, ©2010) Obrázek 2: Stávající konkurence Substituční produkty

Vliv dodavatelů

Stávající konkurence

Nová konkurence (Zdroj: Businessvize, ©2010)

Vliv odběratelů


4

16

SWOT ANALÝZA

„Swot analýza je jedním ze základních nástrojů strategického managementu. Kromě toho však přijde vhod i při jiných příleţitostech, typicky výběrových řízeních na projektově orientované zakázky, v reklamě, PR i řadě jiných oborů. Cílem Swot analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. SWOT analýza je jedním ze základních nástrojů strategického managementu. Kromě toho však přijde vhod i při jiných příleţitostech, typicky výběrových řízeních na projektově orientované zakázky, v reklamě, PR i řadě jiných oborů. SWOT je zkratka sloţená z počátečních písmen slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti) a Threats (hrozby). Silné a slabé stránky se řadí k vnitřním faktorům potaţmo k tzv. interní analýze, neboť jsou to prvky definované vnitřními vlivy – zejména lidským kapitálem, zkušenostmi, duševním vlastnictvím společnosti a také jejím vybavením a kapacitami. Příleţitosti a hrozby jsou řazeny mezi vnější faktory či do tzv. externí analýzy. Faktem ovšem je, ţe jsou do značné míry ovlivněny faktory interními. Firma totiţ velice dobře můţe ovlivnit, jaké na trhu budou příleţitosti (můţe je totiţ sama aktivně i novými produkty, sluţbami či šikovným marketingem vytvářet) a velice dobře můţe aktivně předcházet hrozbám. Řada firem provádí SWOT analýzu čistě proto, aby si v seznamu úkolů odškrtla, ţe má splněno. SWOT analýza je často poţadovanou součástí nejrůznějších dokumentací projektů, studií proveditelnosti, atd. Správně by se však SWOT analýza měla dělat proto, aby pomohla řídit ve firmě strategickou změnu. Její realizace na rozdíl od řady jiných analýz nezabere příliš mnoho času a přitom dokáţe pomoci včas identifikovat nová nebezpečí či příleţitosti. Není od věci proto dělat SWOT analýza celé firmy a jednotlivých produktů či sluţeb podobně často jako finanční uzávěrku, která se v řadě společností dělá z daňových i dalších důvodů čtvrtletně. Samotná SWOT analýza má však smysl pouze tehdy, kdyţ na ni naváţí i další kroky, případně úpravy či změny (firemní) strategie.


17

Tabulka 1: SWOT analýza (Zdroj: Jakubíková, Dagmar, 2012, str. 98-99)

Silné stránky

Slabé stránky

Zde se zaznamenávají skutečnosti, které

Zde se zaznamenávají ty věci, které firma

přinášejí výhody jak zákazníkům tak

nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní

firmě

firmy vedou lépe

Příleţitosti

Hrozby

Zde se zaznamenávají ty skutečnosti,

Zde se zaznamenávají ty skutečnosti,

které mohou zvýšit poptávku nebo mohou

trendy, události, které mohou sníţit

lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě

poptávku nebo zapříčinit nespokojenost

úspěch

zákazníků

(Zdroj: Jakubíková, Dagmar, 2012, str. 98-99) Silné a slabé stránky podniku jsou faktory vytvářející nebo naopak sniţující vnitřní hodnotu firmy (aktiva, dovednosti, podnikové zdroje atd.). Naproti tomu příleţitosti a ohroţení jsou faktory vnějšími, které podnik nemůţe tak dobře kontrolovat. Ale můţe je identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence nebo pomocí analýzy demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku.“ (Businessvize, ©2010) „Základními faktory ovlivňující silné stránky podniku jsou patenty, speciální marketingové analýzy, exkluzivní přistup k informačním zdrojům, nové inovativní produkty a sluţby, nové inovativní produkty a sluţby, umístění podniku, nákladová výhoda, jedinečné know-how, kvalitní procesy a postupy,nové technologie, silná značka a reputace, a v neposlední řadě supply and chain. Narozdíl od silných stránek podniku platí, pro slabé stránky pravidlo MINI nebo-li snaţíme se o minimalizaci jejich vlivu. Mezi slabé stránky podniku zařazujeme špatnou marketingovou strategii, nediferencované produkty a sluţby, umístění podnikání, jestliţe má konkurence lepší přístup k distribučním


18

kanálům nebo jestliţe podnik má špatnou kvalitu produktů a sluţeb, dále pak slabá reputace a značka, vysoké náklady a nízká produktivita. Stejně jako v případě silných stránek podniku se snaţíme příleţitosti maximalizovat. Pokud chceme, aby nám přinášely co nejvíce moţností odlišit se od konkurence a zároveň se co nejvíce přiblíţit přáním zákazníka. Měl by se podnik zaměřit na rozvoj a vyuţití nových trhů, na oslovení nových zákaznických segmentů, soustředit se na nové mezinárodní obchody, snahu odstranění mezinárodních bariér a v neposlední řadě outsoarcovat některé podnikové procesy. Poslední sloţkou SWOT analýzy jsou hrozby podniku, mezi niţ se řadí například zavedení zdanění na produkty nebo sluţby, nová konkurence na trhu, cenové války, regulace trhu, zvýšení trţních bariér nebo také, pokud stávající konkurent přichází na trh s inovativním řešením, produktem nebo sluţbou.“ (Economic Wizard v.o.s., ©2004)


5

19

KONSTRUKCE DOTAZNÍKU

„Existují dva hlavní přístupy k tvorbě dotazníku. Sociologický přístup má za cíl probrat co nejvíce oblastí a návazností. Sociologické dotazníky jsou proto rozsáhlé a tudíţ nehospodárné. Ekonomický přístup spočívá v jasné formulaci a stručné podobě. Takto vytvořený dotazník musí být srozumitelný a zároveň zachovávat základní pravidla slušnosti. Délka dotazníku nebývá striktně určena. Závisí především na zkoumaném tématu a na vztahu respondenta k tomuto tématu. Délka také např. závisí na pouţitém typu dotazování, místě a době dotazování atd. Z psychologického hlediska bude respondentovi připadat kratší a tudíţ sympatičtější dotazník o třiceti otázkách na listu velikosti A5. Čím menší formát papíru vyuţijeme a dodrţíme přitom čitelnost textu, tím větší návratnost dotazníku můţeme očekávat. Kaţdý dotazník má svou logickou strukturu, která podporuje plynulost rozhovoru. Otázky by měly z hlediska respondenta tvořit určitý logický celek. V závislosti na zadání výzkumu s cíli volíme správný stupeň strukturovanosti dotazníku. Následující úvodní otázky, které by měly navázat pozitivní kontakt s respondentem, probudit v něm zájem, získat jeho důvěru a spolupráci. Bývají proto snadné a přitom zajímavé. Filtrační otázky umoţňují logickou strukturu dotazníku. Zajišťující, aby na konkrétní dotaz odpovídali pouze ti správní respondenti, od kterých chceme konkrétní informace. Věcné otázky se týkají konkrétně zadání výzkumu. Zahřívací otázky jsou obecnější a slouţí k vybavování z paměti. Přístup od obecných otázek k následujícím specifickým otázkám

pomáhá

respondentovi

zasadit

specifické

otázky

do

širšího

rámce.

Identifikační otázky jsou zaměřené na zjištění charakteristik respondenta a bývají umístěné na závěr dotazníku. Poţadované osobní údaje by mohly respondenta na začátku dotazování znepokojit. Navíc některé charakteristiky můţeme doplnit na základě pozorování. S blíţícím se koncem dotazován klesá koncentrovanost respondenta, můţe jej tlačit čas, proto by zde neměly být příliš náročné nebo velmi důleţité dotazy. Ty bývají zpravidla ve střední části dotazníku. Do závěrečné části můţeme někdy zařadit otázky, které mohou jinak vyvolat negativní postoj respondenta. Respondent jiţ má pocit, ţe musí dokončit započatou práci, takţe spíše dopoví i na otázky intimnějšího charakteru. Z hlediska psychologického by zkoumané téma mělo být ukončeno, měla by být dodrţena celistvost dotazníku. Proto můţeme dát na konec dotazy, které nejsou vyhodnocovány, ale plní právě


20

tento psychologický účel tématu. V závěru dotazování ještě jednou poděkujeme respondentovi za projevené úsilí a věnovaný čas zodpovězení dotazů. Abychom mohli provádět kontrolu tazatelů, vyhradíme na dotaznících prostor pro zaznamenání kontaktních údajů respondenta, resp. označení tazatele.“ (Kohoutek, Dotazník jako průzkumná metoda, 2010)

5.1 Strukturovaný dotazník V práci (Kozel, 2006, s. 163) uvádí autor své závěry, ţe strukturovaný dotazník má pevnou logickou strukturu, kterou musíme během rozhovoru dodrţovat. Dotazník vyuţívá většinou otázky s uzavřeným počtem variant odpovědí. Výhodou je rychlost rozhovoru, jednoduché a lehce srovnatelné zaznamenání odpovědí snadné zpracování. Nevýhodou je sníţení informační hodnoty, jelikoţ respondent nemá moţnost odpovědět jinak, neţ je mu nabízeno.

5.2 Polostrukturovaný dotazník Dále pak v práci (Kozel, 2006, s. 163) uvádí další druh a tím je polostrukturovaný dotazník. Vyuţívá také polouzavřených nebo otevřených otázek. Můţeme tak zjistit více individuálních rozdílů. Respondent se volně vyjadřuje a pouţívá vlastní slovník. Tím se však vedení rozhovoru i zpracování odpovědí stává náročnější.

5.3 Škálový dotazník „Škálový dotazník je typický pro posuzování škály. Posuzovací škálu (hodnotící stupnici, rating scale) můţeme definovat jako druh dotazníku slouţící k záznamu jednotlivých vlastností posuzované osoby nebo posuzovaného předmětu (např. dopisů, projekčních testových materiálů atp.) posuzovatelem, a to způsobem, který zajišťuje určitou objektivnost a zároveň umoţňuje kvantitativní zachycení jevu.“ (Kohoutek, Dotazník jako průzkumná metoda, 2010)


21

5.4 Výhody dotazníku Výhody dotazníku jsou následující:  „Nejlevnější metoda průzkumu  Jednoduše se zpracovává a vyhodnocuje  Jednoduchost při vyplňování“ (Dotazník-online, © 2007)  „Ekonomická metoda – mnoho respondentů za krátký čas  Anonymita respondenta  Dotazník je moţno zasílat“ (Elektronická učebnice pedagogického výzkumu, ©2010)

5.5 Nevýhody dotazníku Nevýhody dotazníku jsou následující:  „obtíţné získat respondenty  mohou se objevit nepravdivé informace  redukce komunikace“ (Dotazník-online, © 2007)  „hrozba nízké návratnosti  ţádná flexibilita – otázky jsou dané“ (Elektronická učebnice pedagogického výzkumu, ©2010)

II PRAKTICKÁ ČÁST


6

23

PŘEDSTAVENÍ PODNIKU

Firma Tornádo se zabývá prodejem outodrového oblečení zaměřené na sporty jako snowboarding, surfing, skateboarding, lyţování, turistika a mnoho dalšího. V roce 1997 se píše historie analyzované společnosti, kdy začala s distribucí značky No Fear. Po úspěšném prodeji značky No Fear začali s distribucí nové značky Quicksilver. V roce 1999 došlo k přestěhování prodejny nedaleko Václavského náměstí v Praze. Druhá prodejna se otevřela v listopadu 1999 v obchodě s názvem Yama, kde začal prodej bot. Následně zde byla otevřena další prodejna, která se zaměřovala na prodej dámského oblečení, a došlo také k rozšíření nabídky bot. V roce 2000 byla otevřena prodejna v pasáţi Černá růţe v Praze. V roce 2004 následovalo otevření v pořadí jiţ páté prodejny v nákupním centru Letňany pod názvem Puerto. V roce 2005 došlo k otevření prodejny v Brně, čímţ se společnost rozhodla pojmenovat všechny prodejny v Praze a v Brně pod stejným názvem Tornádo. Ke značkám No Fear a Quicksilver přibyly značky jako Mambo a Rip Curl. Značka Rip Curl se řadí ve světovém ţebříčku na druhé místo a tak distributoři odkoupili Rip Curl pro Českou a Slovenskou republiku. Tímto se zvýšil obrat a nákupní ceny zboţí se sníţili. Firma tímto zakládala nové kancelářské prostory a rozšiřovala své pracovní pozice. Od roku 2006 aţ do současnosti se otevřeli další prodejny v Ostravě, na Slovensku, v metropoli Zlíčín v Praze, ve Fashion aréně Štěrboholy, dále pak samostatná prodejna Rip Curl v Palladiu a v nákupním centru Letňany, následovalo otevření prodejny v obchodním centru Zlaté jablko ve Zlíně a poslední otevřená prodejna byla v roce 2009 na Chodově v Praze. Během těchto let se rozšířil sortiment značek, které firma distribuuje. V době kdy přišla krize, firma přistoupila ke značnému omezení nákladů. Mezi rozšířené značky se dále řadí Hurley, Animal, Nikita, Fun Storm, Meatfly, DC, Emerica, Etnies, Skull Candy, Ogio, Rehall.


7

24

PORTEROVA ANALÝZA PĚTI SIL

7.1 Vstup nových konkurentů Hrozbu vstupu nových konkurentů můţeme rozdělit na dvě části. První je hrozba vstupu větších prodejen specializující se na širší sortiment sportovního oblečení mnoha značek. Jejich historie je delší neţ u menších prodejen specializující se pouze na konkrétní druh sportovního oblečení. Druhá skupina se dá charakterizovat jako prodejny specializující se pouze na jeden směr. Mezi tyto směry lze zařadit skateboarding, snowboarding, lyţování, bikeing Zpravidla to jsou prodejny, které mají menší mnoţství nabízených značek.

7.2 Hrozba nových výrobků nebo sluţeb Substituty můţeme nalézt v obchodním centru tak i v blízkém okolí. Zákazník si můţe zvolit, zda nakoupí v prodejnách, které se specializují na daný směr, či zvolí výběrem nespecializovaných prodejen, které však nemusí vyhovovat jeho konkrétním představám. Mezi reálnou a největší hrozbou patří nespecializované prodejny, které disponují i značkami, které prodávají specializované prodejny. Konkrétně prodejna Intersport nabízí značku Burton, kterou prodává i prodejna Tornádo.

7.3 Vliv zákazníků Zákazníky prodejny Tornádo můţeme rozdělit na dvě skupiny, a to na ty zákazníky, kteří nakupují pouze zlevněné zboţí a zákazníky, kteří upřednostňují nové kolekce před zboţím, které je starší kolekce a tudíţ na slevě. V dnešní době zájem o nové kolekce spíše klesá z důvodu úspor zákazníků a velké nezaměstnanosti ve Zlínském kraji. Na základě analýzy, které jsem provedl, v dnešní době zájem o nové kolekce spíše klesá vyplývá to na základě rozhovoru jednoho z pracovníků společnosti, kde převaţují nákupy ve slevách.


25

7.4 Vliv dodavatelů Společnost Tornádo má více dodavatelů. Můţeme je rozdělit na větší a menší dodavatele. Mezi velké a nejvýznamnější dodavatele patří společnost Rip Curl. Mezi menší se řadí Animal, Hurley, MeatFly, Funstorm a Vehicle. Společnost Rip Curl je Australská značka, která vznikla v roce 1969. Spolupráce s českým trhem začala v roce 2000 kdy společnost Tornádo se stala odběratelem. Od společnosti Rip Curl analyzovaný podnik odebírá přibliţně 50 % veškerého zboţí, konkrétně se jedná o mikiny, svetry, trička, polokošile, kalhoty, zimní bundy, jarní bundy, zimní rukavice, čepice, kšiltovky, batohy, kabelky a boty. Společnost Rip Curl má největšího konkurenta společnost Quicksilver. Podle vyjádření mého garanta praxe se řadí Rip Curl na druhou pozici právě za společností Quicksilver a to nejen v České republice, ale i ve světě. Tento dodavatel má pro společnost SRT, a. s. největší vyjednávací sílu. „Dalším dodavatelem je společnost Animal. „Společnost Animal vznikla v roce 1987 ve Velké Británii. Značka Animal se specializuje na výrobu hodinek, které jsou nejen voděodolné, ale i nárazu odolné. Tato značka jiţ produkuje i oblečení, ochranné brýle, obuv, zavazadla a jiné doplňky a příslušenství.“ (Skate-značky, © Skate-znacky.cz) Od společnosti Animal odebírá analyzovaná společnost 20 % veškerého zboţí. Díky velké konkurenci a lehko nahraditelností není vyjednávací síla tohoto dodavatele příliš velká. Hurley je dalším dodavatelem, který vznikl v roce 1970. Je dodavatelem oblečení, obuvi, batohů a různých doplňků.“ ( Od společnosti Hurley odebírá analyzovaná společnost 20 % veškerého zboţí. Stejně jako značka Animal je Hurley nemá příliš velikou vyjadnávací sílu. Mezi české značky, které vlastní minimální vyjednávací sílu se řadí Meatfly, Funstorm a Vehicle.

7.5 Stávající konkurence Konkurence v oblasti prodeje sportovního oblečení je ve zlínském okolí vysoká. V okruhu 2 kilometrů čtverečních mezi sebou soupeří více neţ 10 prodejen zaměřující se na prodej lyţařského, snowboardového a skateboardového oblečení. Na základě rozhovoru s pracovníky analyzované společnosti jsem pracoval s hypotézou jimi sdělenou. Největšími konkurenty pro prodejnu Tornádo jsou následující společnosti.


26

7.5.1 Intersport „Intersport je prodejcem sportovního oblečení a vybavení. Intersport má celosvětové zastoupení. Společnost je zastoupena ve více neţ 5 400 obchodech ve 42 zemích světa. V České republice má Intersport 36 obchodů s celkovou prodejní plochou více neţ 35 000 metrů čtverečních a obchoduje se zhruba 400 značkami. Celkový roční obrat společnosti je 1 mld. Kč. Intersport ČR s.r.o. je dceřinou organizací společnosti Intersport Österreich, která je zároveň poskytovatelem licence v České a Slovenské republice.“ (Akcni ceny, © 2000-2013) 7.5.2 Envy „Envy je česká sportovní značka, jejíţ historie sahá do roku 1995, kdy byla zaloţena první specializovaná prodejna. Od té doby si firma zajistila stabilní postavení na trhu a expandovala i do zahraničí. Envy nabízí zimní i letní kolekce pánské, dámské i dětské módy.“ (Envy, © 2012) V průběhu mé praxe došlo k odstěhování této prodejny a skončila tak její existence ve Zlíně. Prodejna Tornádo zaznamenala nárůst nových zákazníků, jelikoţ prodejna Envy byla sousedící prodejnou ve Zlatém jablku. 7.5.3 Subform Subform je jednou z největších skateshopů v České republice. Vlastní a provozuje síť 14 prodejen po celé republice. Snaţí se nabízet ty nejlepší značky, které jsou na tomto trhu k mání. Mezi ty hlavní značky patří: Burton, Quiksilver, Roxy, Etnies, Adio, DC, Meatfly, Volcom, Fox, FAllen, Lakai, Nikita, Rip Curl, ES, ECKO, DVS, 686, Nitro, Ride Snowboards, Lib Technologies, CIrca, Speciál Blend, Fousquare, Dakine, Rusty, Toy Machine, Pig, Consolidated, NOrhwave, a mnoho dalších. Z nabídky těchto značek nabízí: mikiny, kalhoty, bundy, kšiltovky, batohy, peněţenky, snowboardy, snowboardové vybavení, doplňky a další. Mají moţnost zapůjčení snowboardu, bot a vázání. (Subform, © 2010 – 2013)


27

7.5.4 Alpine pro Česká společnost Alpine PRO, a.s. vyrábí a distribuuje sportovní a outdoorové oblečení, vybavení a obuv pod registrovanou značkou Alpine PRO. Patří mezi rozhodující společnosti na českém trhu. V současné době je značkou s největší sítí autorizovaných prodejen a franchize prodejců v oblasti outdoorových aktivit. Dodává zboţí do největších obchodních řetězců např. Sportisimo i Globus. Společnost působí na Slovenském, Polském a Maďarském trhu. Dále je zastoupena v několika zemích obchodními zástupci, např. v Austrálii, Belgii, Francii, Portugalsku, Řecku, Itálii, Anglii, Chorvatsku, Srbsku, Rusku a dalších zemích. Nosný program společnosti je zaloţen především na outdoorovém oblečení, zimních lyţařských bundách, kalhotách, street oblečení, funkčním spodním prádle, batozích, taškách a na ucelené kolekci outdoorové obuvi. 7.5.5 Sportisimo „Sportisimo s.r.o. je přední maloobchodní prodejce zaměřený na sportovní vybavení, oblečení a obuv. Na českém trhu působíme jiţ od roku 1999. V kamenných prodejnách a v e-shopu je moţno najít vše potřebné pro sport i volný čas. Nabízí kompletní nabídky lyţí, lyţařského vybavení, potřeb pro fotbal, halové a raketové sporty, běh nebo fitness, cyklistiku, in-line, turistiku, vodní sporty, dále rotopedy a posilovací stroje, oděvy a potřeby pro volný čas a mnoho dalšího. Společnost Sportisimo s.r.o. nabízí značky jako Nike, Adidas, Umbro, Russell Athletic, Puma, Reebok, Atomic, Fischer, Salomon, Blizzard, Head, Rossignol, Burton, Spyder, Salewa, Rollerblade, Scott, Olpran, Fila, K2, Wilson, Columbia, Coleman, Hally Hanson, Merrell, Kappa, Klimatex, Hannah, Apline Pro, Loap, Etape atd.“ (Sportisimo, © 2012) 7.5.6 Houseboard „Se řadí mezi tzv. Skateshopy prodávající mikiny, skate boty, trička, jarní bundy, podzimní i zimní bundy a vše pro skateboarding a snowboarding funguje online od roku 2004, kdy se prodejny soustředili především na značky Horsefeathers, Nugget, Eina či Jart. Postupem času rozšířili nabídku především o skate boty a to jak pánské skate boty, tak i dámské skate boty kde mají zastoupení u značek jako ADIO, DC, DVS, LAKAI. Skateshop však


28

nezůstal jen u sportovní obuvi a bot, v nabídce najdete také batohy od Dakine, Roxy, Burton, jarní bundy především od Quiksilver, pro dámy podzimní bundy Roxy. Dále pak prodejny nabízí trička a mikiny v široké nabídce značek. Tyto snowboard shopy najdete ve Zlíně a Valašském Meziříčí.“ (Houseboard, © 2011)


8

29

SWOT ANALÝZA

8.1 Silné stránky podniku 8.1.1 Dobrá pověst Prodejna Tornádo má v širokém okolí všeobecně velmi dobrou pověst, která se především projevuje stálými zákazníky, kteří dávají osobně personálu spokojenost najevo. Zákazníci se vracejí i několikrát do měsíce. Vedoucí personálu neustále kladou důraz na vstřícnost, ochotu a obslouţení zákazníků. Jsou to jedny ze základních faktorů, které ovlivňují spokojenost zákazníků. 8.1.2 Umístění Jednou z dalších výhod prodejny je její samotné umístění. Prodejna se nachází v první etáţi obchodního centra. Při večerním programu Golden Apple Cinema se zvyšuje zájem a dostává se prodejna do povědomí zákazníků. 8.1.3 Reklamace, výměny Při analyzování výsledků reklamací je ve většině případech vyhověno zákazníkům. Zákazníkovi je nabídnuta výměna, oprava nebo vrácení peněz. V měsíci březen 2013 bylo předáno k analýze a k následnému vyhodnocení 7 reklamací. Všem zákazníkům byly reklamace uznány. 8.1.4 Módní trendy Řetězec Tornádo si zakládá na sledování módních trendů, které se následně snaţí aplikovat do svých prodejen a nabídnout je zákazníkům. V letošní zimní kolekci 2012 se dostaly k zákazníkovi bundy, které byly vybaveny Recco technologií. 8.1.5 Otevírací doba Otevírací doba je ovlivněna obchodním centrem Zlaté jablko. Otevřeno je jiţ od roku 2009 od 9.00 do 21.00, od pondělí aţ do neděle. Pro mnoho zákazníků je tato otevírací doba vyhovující a umoţňuje tak nákup i ve večerních hodinách. Dvakrát v jednom roce se uskutečňuje ve Zlatém jablku noční nakupování, kdy prodejny mají otevřeno aţ do 24.00.


30

8.1.6 Zákazníci Na základě průzkumu nejvíce nakupujících je zde mladších neţ 20 let. Naopak nejstarším segmentem jsou zde zákazníci do 30 let. Vyjímkou se stávají zákazníci starší 30 let (graf č. 1). 8.1.7 Slevy pro zákazníky Slevy se pohybují v rozmezí od 30 % do 50 % pro zaměstnance na vybraný sortiment, a pro brigádníky činí hodnota 20 % na vybraný sortiment. Zákazníkům jsou nabízeny celoročně následující typy slev:  30% slevy (nejčastěji v období změn kolekcí, kdy doposud nová kolekce se změní na starou kolekci)  50% slevy (pouţití na starší kolekce)  70% slevy (pouţití při likvidaci starých kolekcí)  Akce 1+1 (oţivení slevy 50 %)  Akce 1+2 (oţivení slevy 70 %)

8.2 Slabé stránky podniku 8.2.1 Slevy pro zaměstnance Ve srovnání s ostatními konkurencemi internetový obchod zcela chybí. Pro vylepšení postavení a propagaci tato varianta je v dnešní době zcela zásadní. Pro upevnění a zesílení pozice na trhu by internetové nakupování mohlo oslovit více mladých lidí, a jelikoţ po provedeném průzkumu nakupují v analyzované společnosti zákazníci mezi rokem mladším 18 let aţ do 30 roku, mohlo by se tato slabá stránka podniku stát naopak nejsilnější stránkou. 8.2.2 Prodej značek Prodejna Tornádo je omezená v distribuci vybraných značek. Nemůţe tak dojít k prodeji jedné značky ve více prodejnách. Příkladem proto můţe být vzájemné soupeření mezi řetězcem Tornádo a prodejnou Houseboard, které se nachází v obchodním centru Zlaté jablko. Houseboard distribuuje značku DC a tudíţ analyzovaná prodejna je omezena


31

v prodeji této značky ve Zlíně. V jiných městech je tato značka řetězcem Tornádo volně distrubuována. Společnost SRT CZ, a. s. tak přichází o část segmentu zákazníků nakupující značku DC. 8.2.3 Nájemné Jednou z největších slabých stránek podniku je nájemné. Měsíční částka za pronájem prostor činí 100 000 Kč. Tato částka zůstala fixní i přes ekonomickou krizi. 8.2.4 Skladové prostory a převlékací kabinky Vysoké nájemné, které podnik měsíčně vkládá do pronájmu prostor není přímo úměrná velikosti prodejny, skladu a převlékacích kabinek. Převlékací kabinka je fungující pouze jedna. Druhá kabinka nahrazuje funkci náhradního skladu. Zmíněné nevýhody popsané výše ovlivňují celkový dojem prodejny a kvality personálu. 8.2.5 Architektura prodejny Celá prodejna je konstruována tak aby nadchla a oslovila co nejvíce potencionálních zákazníků. Tato skutečnost nese sebou značnou nevýhodu a to je vysoká prašnost. Tato slabá stránka podniku, z vysoké části omezuje pracovníky v jejich práci, a také ohroţuje zdraví pracovníků. Další slabou stránkou architektury prodejny je osvětlení. Toto osvětlení je zcela nevyhovující. Při uskutečňování prodeje bot se často zákazníci setkávají i s nedostatečným prostorem pro sezení. 8.2.6 Ventilace, klimatizace Zákazníky omezuje a odrazuje při koupi nebo zkoušení oděvu teplota a vzdušnost na prodejně. V letních měsících se stává tato prodejna velmi odrazujícím místem pro zákazníky i pro personál, který se potýká se zdravotními komplikacemi. Klimatizace na prodejně chybí. 8.2.7 Zákaznické karty Společnost Tornádo má rozestoupení v mnoha městech České republiky. Zcela zásadně chybí zákaznické karty, které by umoţňovali sběr informací o kupujících. Pomocí zákaznických karet by lépe firma byla schopna reagovat na poptávku.


32

8.3 Příleţitosti podniku 8.3.1 Rozšíření prodejen Firma Tornádo má na území České republiky 11 poboček. Pro zvýšení ročního obratu, zvýšení poptávky, poskytnutí nových pracovních míst se snaţila v minulých letech rozšiřovat prodejny i do více měst. V roce 2006 byla otevřena prodejna na Slovensku a tímto rokem začal export zboţí do zahraničí. V současné době se firma Tornádo nechystá otevírat nové prodejny.

8.4 Hrozby podniku 8.4.1 Snowboarding „Jak vyplívá z článku na webových stránkách časopisu idnes, zájem o snowboaring v roce 2013 rapidně klesá. Pro společnost SRT CZ, a. s. by to neměla být z větší části hrozba, neboť snowboarding nahrazuje větší zájem o lyţování.“ (idnes, © 1999-2013) 8.4.2 Ekonomická krize V důsledku ekonomické krize z roku 2009 klesly trţby téměř o dvě třetiny, zastavily se jakékoliv nadbytečné výdaje, pozastavila se investice do reklamy, sníţily se počty zaměstnanců. 8.4.3 Pokles zájmu ze strany zákazníků – sníţení reálných mezd Sníţení reálných mezd by mělo za následek sníţení poptávky ze strany zákazníků. Prodávané oblečení se řadí mezi typ zboţí, kterého se zákazník vzdá, pokud nemá dostatečné finance pro nákup. Podle svého úsudku, tato varianta hrozby je pro podnik nejhorší. V důsledku ekonomické krize z roku 2009 trţby klesly téměř o dvě třetiny. Pokud však dojde ke sníţení reálných mezd, mělo by to za následek sníţení poptávky ze strany zákazníků. Prodávané oblečení se řadí mezi typ zboţí, kterého se zákazník vzdá, pokud nemá dostatečné finance pro nákup. 8.4.4 Růst cen výrobního materiálu „Růst cen výrobního materiálu, respektive růst cen bavlny se přímo úměrně rovná růstu cen koncového zboţí, které je distribuováno zákazníkům. Tato hrozba se projevila nejvíce


33

v roce 2011, kdy cena za 100 kg bavlny se zvýšila na částku 8 167, 28 Kč. V roce 2013 se cena pohybuje okolo 3 500 Kč za 100 kg bavlny.“ (kurzy, © 2000-2013) 8.4.5 Zvýšení nájmu prostor Majitelé obchodního centra zlaté jablko nehodlají v nejbliţších letech navyšovat nájemné za prodejní prostory. V důsledku ekonomické krize se ani přes naléhání prodejen v obchodním centru Zlaté jablko vedení nerozhodlo pro sníţení nájemného za prodejní prostory.

8.5 Tabulkové shrnutí SWOT analýzy Tabulka 2: SWOT analýza prodejny Tornádo Silné stránky

Slabé stránky

Dobrá pověst, umístění, reklamace

E-shop, prodej značek, nájemné, skladové

a výměny zboţí, módní trendy, otevírací

prostory, převlékací kabinky, architektura,

doba, zákazníci, slevy pro zaměstnance.

zabezpečení prodejny, ventilace, teplota, klimatizace, zákaznické karty.

Příleţitosti

Hrozby

Roušiřování prodejen, longboard.

Snowboarding, ekonomická krize, pokles zájmu zákazníků, sníţení reálných mezd, růst cen výrobního materiálu, zvýšení nájmu prostor.

(Zdroj:Vlastní analytické vypracování)


9

34

DOTAZNÍK

Byl sestaven dotazník, skládající se z 11 otázek, na které respondenti zodpovídali v blízkosti centra Zlína. Po sběru informací byla provedena analýza a následným vyhodnocením byly stanoveny závěry a doporučení pro analyzovanou společnost.

1. Jaký je Váš věk? Tabulka 3: Zjišťování věku respondentů Odpověď

Počet

V procentech

Méně neţ 20 let

31

31 %

20-30 let

50

50 %

30-40 let

15

15 %

40-50 let

3

3%

Více neţ 50 let

1

1%

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 1: Zjišťování věku respondentů

Jaký je Váš věk? 3% 1%

15 % 31 %

20 - 30 let (31 %) Méně neţ 20 let (50 %) 30 - 40 let (15 %) 40 - 50 let (3 %) Více neţ 50 let (1 %)

50 %

(Zdroj: vlastní vypracování)


35

Z grafu je patrné, ţe nejvíce nakupujících ve společnosti Tornádo jsou věkové kategorie náctiletých aţ po ročníky dosahující věku 30 let. Jakoţto tradice této prodejny je se zaměřovat na nejnovější trendy ve skateboardingové módě doporučil bych, aby se této strategie i nadále drţela. Moţnou hrozbou by bylo zaměřit se na kategorii starší 30 let. Z grafu lze vyčíst, ţe návštěvnost tohoto segmentu je minimální.

2. Jaké je Vaše pohlaví? Tabulka 4: Zjišťování pohlaví respondentů Odpověď

Počet

V procentech

Ţena

54

54 %

Muţ

46

27 %

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 2: Zjišťování pohlaví respondentů

Jaké je Vaše pohlaví?

46 %

Ţena (54 %) 54 %

Muţ (46 %)

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf číslo dvě nám říká, ţe více neţ 50 % zákazníků tvoří ţeny. Po konzultaci s pracovníky řetězce Tornádo jsem dospěl k závěru, ţe zboţí nabízené ţenám je ve velkém


36

mnoţství pořizováno, ale také ve velké míře zpětně vraceno. U segmentu muţů je situace znatelně lepší.

3. Jaký je Váš čistý měsíční příjem? Tabulka 5: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů Odpověď

Počet

V procentech

Méně neţ 10 000 Kč

44

44 %

10 000 – 15 000 Kč

27

27 %

15 000 – 20 000 Kč

24

24 %

20 000 – 25 000 Kč

3

3%

Více neţ 25 000 Kč

2

2%

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 3: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů

Jaký je Váš měsíční příjem? 3% 2%

Méně neţ 10 000 Kč (44 %)

24 % 44 %

10 000 - 15 000 (27 %) 15 000 - 20 000 (24 %)

20 000 - 25 000 (3 %) Více neţ 25 000 (2 %) 27 %

(Zdroj: vlastní vypracování) Z grafu číslo tři je čitelné, ţe nejvíce nakupujících jsou zákazníci s měsíčním příjmem menším neţ 10 000 Kč. Za tento segment se dále řadí zákazníci vydělávající měsíčně v rozmezí od 10 000 Kč aţ po 20 000 Kč. Tyto tři segmenty tvoří dohromady 95 % nakupujících a je třeba klást důraz na správně zvolenou cenovou politiku.


37

4. Provozujete outdoorové aktivity? Tabulka 6:Zjišťování frekvence aktivit respondentů Odpověď

Počet

V procentech

Ano, často

9

9%

Ano, občas

44

44 %

Málokdy

17

17 %

Neprovozuji

30

30 %

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 4: Zjišťování frekvence aktivit respondentů

Provozujete outdoorové aktivity? 9% 30 %

Ano, často (9 %) Ano, občas (44 %) Málokdy (17 %) 44 %

Neprovozuji (30 %)

17 %

(Zdroj: vlastní vypracování) Z grafu vidíme, ţe 70 % dotazovaných zákazníků se alespoň v menší míře věnuje outdoorovým aktivitám, proto zvolená strategie podniku se zaměřením na outdoorové aktivity se zdá být ve větší míře efektivní.


38

5. Jaký sport preferujete? Tabulka 7: Zjišťování preferencí outdoorových aktivit respondentů Odpověď

Počet

V procentech

Skateboarding

9

9%

Snowboarding, lyţování

39

39 %

Turistika

15

15 %

Bike

27

27 %

Surfing

3

3%

Jiný

7

7%

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 5: Zjišťování preferencí outdoorových aktivit respondentů

Jaký sport preferujete? 3%

7%

Skateboarding (9 %) 9% Snowboarding, lyţování (39 %)

Turistika(15 %) 27 % 39 %

Bike (27 %) Surfing (3 %)

15 %

Jiný (7 %)


Graf číslo 5 nám určuje jakou mírou zásobovat prodejnu zboţím zabývající se konkrétní outdoorovou aktivitou. Zde převaţuje segment lidí, kteří se věnují snowboardingu či lyţování. Zejména v zimním období tento segment bude jasně dominovat nad ostatními sporty. Je zcela zásadní, aby prodejna byla v zimním období zásobována lyţařským


39

a snowboardingovým oděvem. V jarních, letních a podzimích měsících, jak napovídá graf se prodejna můţe zejména z větší části zaměřit na oděvy zaměřující se na bike a skateboarding.

6. Znáte prodejnu Tornádo? Tabulka 8: Povinná zjišťování povědomí prodejny Tornádo Odpověď

Počet

V procentech

Ano

94

94 %

Ne

6

6%

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 6: Zjišťování povědomí prodejny Tornádo

Znáte prodejnu Tornádo? 6%

Ano (94 %) Ne (6 %)

94 %

(Zdroj: vlastní vypracování) Z grafu je jasné pozorovat všeobecnou známost prodejny. Společnost je na trhu jiţ dobře známou firmou, která můţe těţit ze své pozice ve vztahu ke konkurenci, dodavatelům a zákazníkům. Tyto vztahy můţe vyuţít při eliminaci hrozeb.


40

7. Kde jste se setkali s prodejnou Tornádo? Tabulka 9: Zjišťování, na kterých místech se respondent setkal s prodejnou Tornádo Odpověď

Počet

V procentech

Prodejna Tornádo

45

45 %

Internet

23

23 %

Jiná prodejna

12

12 %

Reklama, plakáty

11

11 %

V zahraničí

6

6%

Jinde

0

0%

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 7: Zjišťování, na kterých místech se respondent setkal s prodejnou Tornádo

Kde jste se setkali s prodejnou Tornádo? 3% 6% Prodejna tornádo (43 %)

11 %

Internet (12 %) 43 %

Jiná prodejna (23 %) Reklama, plakáty (11 %) V zahraničí (6%)

23 %

Nesetkal (3%) 12 %

(Zdroj: vlastní vypracování) Z grafu číslo 7 je patrné, ţe podnik příliš nevkládá finance do propagačních materiálů a reklam, coţ mi i následnou diskuzí potvrdil i garant praxe. Největší slabinu podniku lze spatřit v neexistenci e-shopu. Při porovnání s konkurencí společnost Tornádo jako jediná nevyuţívá internetové distribuce zboţí prostřednictvím e-shopů.


41

8. Kde nejčastěji nakupujete oblečení? Tabulka 10: Průzkum, kde respondenti nejčastěji nakupují Odpověď

Počet

V procentech

Specializované prodejny

56

56 %

Obchodní řetězce

29

29 %

E – shopy

15

15 %

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 8: Průzkum, kde respondenti nejčastěji nakupují.

Kde nejčastěji nakupujete oblečení?

15 % Specializované prodejny (56 %) Obchodní řetězce (29 %) 29 %

56 %

Přes internet (15 %)

(Zdroj: vlastní vypracování) V grafu číslo 8 vidíme, ţe převáţná většina zákazníků nakupuje ve specializovaných prodejnách. Pro uspokojení přání zákazníků a rozšíření segmentu nakupujících, bych navrhoval vytvoření internetového nakupování.


9. Jakou prodejnu se sportovním oblečením preferujete? Tabulka 11: Zjišťování preferencí nákupu sportovního oblečení u respondentů Odpověď

Počet

V procentech

Tornádo

24

24 %

Sub Form

22

22 %

House board

16

16 %

Nord Blanc

3

3%

Intersport

18

18 %

Sportisimo

7

7%

Hervis sport

2

2%

Alpine Pro

6

6%

Envy

0

0%

Jiná

2

2%

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 9: Zjišťování preferencí nákupu sportovního oblečení u respondentů

Jakou prodejnu se sportovním oblečením preferujete? 2% 2%

Tornádo (24 %)

6% 7%

Sub Form (22 %) 24 %

House Board (16 %)

Nord Blanc (3 %) Inter Sport (18 %)

18 %

Sportisimo (7 %) 22 % 3%

Hervis sport (2 %) Alpine Pro (6 %)

16 %

Envy (0 %) Jiná (2 %)

(Zdroj: Vlastní vypracování)

42


43

Z grafu je patrné, ţe mezi největší konkurenty se řadí prodejna Subform, následující prodejnou Intersport a prodejnou Houseboard. Jako hypoteticky největším konkurentem jsem shledával prodejnu Envy, která se zaměřuje na prodej sportovního oblečení zaměřené na outdoorové aktivity a je sousední prodejnou řetězce Tornádo. Tato hypotéza se prokázala jako milná. V následujících kapitolách se budu zaměřovat z hlediska srovnávání cen konkrétně na tyto prodejny: 

Subform



Houseboard



Intersport

Zvolil jsem tyto prodejny z důvodu nejčastěji se vyskytujících odpovědí u respondentů.

10. Nakoupili jste někdy v prodejně Tornádo? Tabulka 12: Průzkum nákupu zákazníků Odpověď

Počet

V procentech

Ano

71

71 %

Ne

29

29 %

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 10: Průzkum nákupu zákazníků

Nakoupili jste někdy v prodejně Tornádo?

29 % Ano (71 %) Ne (29%) 71 %

(Zdroj: Vlastní vypracování)


44

V grafu číslo 10 vidíme, ţe většina návštěvníků uţ někdy nakoupila v prodejně Tornádo. 29 % respondentů odpovědělo, ţe nikdy v tomto analyzovaném podniku nenakupovalo. Firma by se měla zaměřit i na tyto potencionální zákazníky a pokusit se uskutečnit nákup.

11. Co je Vaším rozhodujícím faktorem pro uskutečnění nákupu? Tabulka 13: Zjišťování faktorů pro uskutečnění nákupu Odpověď

Počet

V procentech

Cena

39

30,2 %

Kvalita

30

23,3 %

Personál

18

14 %

Funkčnost

3

2,3 %

Design

36

27,9 %

Doporučení

3

2,3 %

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf 11: Zjišťování faktorů pro uskutečnění nákupu

Co je Vaším rozhodujícím faktorem pro uskutečnění nákupu? 3%

27,9 %

30,2 %

Cena (30,2 %) Kvalita (23,3 %) Personál (14 %) Funkčnost (2,3 %) Desïgn (27,9 %)

2,3 %

Doporučení (3 %) 14 %


23,3 %


45

Z grafu číslo 11 je patrné ţe hypotéza o šetření domácností se zde potvrdila. Více neţ 30 % respondentů se ohlíţí na cenu a pak následně se zaměřují na design, kvalitu nabízeného zboţí a na kvalitu personálu.


46

10 SROVNÁVÁNÍ CEN A KVALITY Na základě vyhotoveného dotazníku, bylo provedeno zjištění a porovnání cen u konkurenčních prodejen. Mezi srovnávané společnosti byly vybrány z hlediska nejčastěji odpovídaných odpovědí prodejny Intersport, House Board a Subform. Společnost Subform s 22 % se umístila na první místo největšího konkurenta analyzované společnosti ve Zlíně. Dále pak sestupně společnosti Intersport a Houseboard. Další prodejny, které volili respondenti, nejsou dále zmiňované, neboť jejich procentuální hodnoty byly příliš malé. Pro zaznamenávání jednotlivých cen u zboţí jsem zvolil grafickou podobu ve formě intervalů. Srovnávané zboţí jsem vybíral na základě podobnosti, proto jsem zvolil zimní bundy, jarní bundy, mikiny, trička a polokošile. Následným výzkumem vnímání kvality zboţí jednotlivých prodejen u zákazníků se zaznamenali do grafu. Zahrnula se zde i cena a nabídka sortimentu.

Graf 12: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – Zimní bundy 8,000 Kč 7,000 Kč

7,000 Kč 6,500 Kč

4,490 Kč

4,000 Kč

4,500 Kč

3,490 Kč 2,999 Kč 2,500 Kč

0 Kč Tornádo

Sub Form

House Board

Inter Sport

(Zdroj: vlastní vypracování) V grafu číslo 12 vidíme, ţe nejlevnější zimní bundy nabízí prodejna Intersport. V zimním období je tato prodejna pro společnost Tornádo největší hrozbou. Zde se potvrdil průzkum (graf číslo 11), kde respondenti ve větší části odpověděli, ţe důleţitým prvkem pro uskutečnění nákupu je cena.


47

Graf 13: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – Jarní bundy 3,000 Kč 2,599 Kč

2,599 Kč 2,400 Kč

2,199 Kč

2,190 Kč

1,500 Kč 1,493 Kč

1,299 Kč

0 Kč Tornádo

Sub Form

House Board

Inter Sport

(Zdroj: vlastní vypracování) V grafu číslo 13 jasně dominuje prodejna Intersport, která nabízí nejlevnější jarní bundy jiţ od 1299 Kč. Prodejna Tornádo se cenově pohybuje na nejvyšších příčkách cenové politiky u jarních bund. Pro společnost Tornádo se zde zdají být největší hrozbou všechny prodejny (viz graf číslo 13) nabízející jarní bundy. Graf 14: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů - mikiny 3,000 Kč

2,299 Kč

1,500 Kč

2,290 Kč

1,590 Kč 1,499 Kč

2,225 Kč

1,690 Kč

1,390 Kč 750 Kč

0 Kč Tornádo (Zdroj: vlastní vypracování)

Sub Form

House Board

Inter Sport


48

Z grafu číslo 14 je patrné, ţe je zde nejlevnější prodejna Intersport. U ostatních prodejen vzhledem

k analyzované

společnosti

jsou

ceny srovnatelné.

Při

uskutečňování

a rozhodování o nákupu zde budou hrát sekundární role kvalita, design a kvalita personálu. Proto bych doporučoval firmě klást velký důraz na tyto faktory ovlivňující nákup.

Graf 15: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – trička 1,500 Kč

1,000 Kč

999 Kč 890 Kč 785 Kč

500 Kč

699 Kč 650 Kč 499 Kč

499 Kč 290 Kč

0 Kč Tornádo

Sub Form

House Board

Inter Sport

(Zdroj: vlastní vypracování) Graf číslo 15 nám znázorňuje cenové rozpětí u triček. Dominující prodejnou je zde společnost Sub Form, která nabízí trička od 290 Kč. Naopak nejdraţší je zde analyzovaná společnost Tornádo, která nabízí trička i za 999 Kč. Z hlediska nejniţších cen se, ale řadí prodejna Tornádo na druhé místo společně s prodejnou House Board.


49

Graf 16: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – polokošile 2,000 Kč 1,590 Kč

1,500 Kč 1,199 Kč 990 Kč

1,000 Kč

999 Kč 990 Kč

799 Kč

850 Kč

500 Kč

499 Kč

0 Kč Tornádo

Sub Form

House Board

Inter Sport

(Zdroj: vlastní vypracování) V Grafu číslo 16 vidíme, ţe nejlevněji nabízí polokošile prodejna Intersport. Naopak nejdraţší je zde prodejna HouseBoard, která nabízí polokošile od 990 Kč do 1590 Kč. Umístění prodejny Tornádo je zde velice dobré, protoţe je moţno pořízení konkrétního zboţí jiţ od 799 Kč.

10.1 Srovnávání cen z hlediska vnímání zákazníků Na základě statistiky, kde zákazníci řadili vzestupně jednotlivé prodejny nabízející zboţí od nejlevnější po nejdraţší se následným grafem zaznamenávalo pořadí prodejen. Bylo osloveno 100 respondentů, na základě jejich odpovědí se provedl výpočet, který určil koeficient jednotlivých prodejen. Čím vyšší hodnota koeficientu je, tím víc jsou zákazníky vnímány prodejny nabízející vyšší ceny. 10.1.1 Postup řešení Při řešení výpočtu koeficientů jsem vycházel z tohoto vzorečku, z těchto počtů a hodnot: Obrázek 3: Vzoreček pro výpočet cenového postavení celkový součet pořadí / 100 = koeficient pořadí (Zdroj: vlastní vypracování)


50

 Prodejna Intersport dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 180. Tato hodnota se vydělila hodnotou 100 a vyšel výsledný koeficient 1,8.  Prodejna Sportisimo dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 200. Tato hodnota se vydělila hodnotou 100 a vyšel výsledný koeficient 2,0.  Prodejna Envy dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 340. Tato hodnota se vydělila hodnotou 100 a vyšel výsledný koeficient 3,4.  Prodejna Alpine pro dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 400. Tato hodnota se vydělila hodnotou 100 a vyšel výsledný koeficient 4,0.  Prodejna Subform dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 440. Tato hodnota se vydělila hodnotou 100 a vyšel výsledný koeficient 4,4.  Prodejna Tornádo dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 500. Tato hodnota se vydělila hodnotou 100 a vyšel výsledný koeficient 5,0.  Prodejna Sportisimo dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 620. Tato hodnota se vydělila hodnotou 100 a vyšel výsledný koeficient 6,2. Graf 17: Průměrná hodnota výše cen vnímané zákazníkem

Srovnávání cen z hlediska vnímání zákazniků 7.00

6.20

6.00

5.00

5.00

4.00

4.00

3.40

3.00 2.00

4.40

1.80

2.00

Inter Sport

Sportisimo

1.00 0.00 Envy

Alpine Pro

Subform

Tornádo

House Board

(Zdroj: vlastní vypracování) V grafu číslo 17 vidíme, ţe prodejna Intersport s koeficientem 1,8 ukazuje, ţe je z hlediska vnímání zákazníků nejlevnější. Analyzovaná prodejna s koeficientem 5,0 se řadí na druhou nejdraţší pozici z hlediska vnímání zákazníků.


51

10.2 Srovnávání kvality sortimentu z hlediska vnímání zákazníků Postup řešení je stejný jako v případě grafu číslo 17. Graf 18: Srovnávání kvality zboží z hlediska vnímání zákazníků

Srovnávání kvality zboţí z hlediska vnímání zákazniků 5.00 4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00

3.82

4.05

4.20

Tornádo

Houseboard

4.40

3.20 1.97

Sportisimo

2.20

Intersport

Envy

Alpine Pro

Subform

(Zdroj: vlastní vypracování) Z grafu číslo 18 je patrné, ţe z hlediska vnímání kvality nabízeného zboţí zákazníkem s koeficientem 4,40 dominuje prodejna Subform. Koeficienty dosahující hranice hodnoty 4 se řadí mezi kvalitní distributory nabízeného sortimentu. Dále pak koeficient 3,82 čehoţ dosahuje prodejna Alpine pro a koeficient 3,20 se řadí společně s prodejnou Envy do segmentu nabízející zboţí vyšších kvalit. Naopak nejméně kvalitní podle průzkumu jsou zde řetězce Intersport a Sportisimo.


52

11 NÁVRHY Návrhy pro společnost SRT CZ, a.s. a řetězec Tornádo jsou poněkud konzervativní. Analyzovaná společnost by se měla drţet cenové politiky, kde bude oslovovat zejména segment lidí, pro které je cena rozhodujícím faktorem při nákupu. Současně by podnik měl dosahovat nízkých nákladů a s tím související nabízení přijatelných cen. Dalším opatřením by mohlo být zvýšení zabezpečení prodejny ve formě instalace lepšího kamerového systému a oprava alarmujících bran pro sníţení rizika krádeţí a s ním spojené náklady jako škody. Dalším návrhem by mohlo být zavedení zákaznických karet, které by mohli podniku přinášet důleţité informace o zákaznících, načeţ tomu by se to mohlo v budoucnu odrazit při reagování podniku na poptávku. Dále by pak mohl podnik zlepšit marketingovou stránku. Analyzovaný podnik nemá přespříliš moţností jak oslovovat větší počet zákazníků. Většina zákazníků k nim přichází na základě náhodného procházení obchodním centrem. Rozvoj marketingu směrem k mladým lidem, kteří sledují módní trendy a novinky v oblasti outdoorového oblečení. Tento marketing by se mohl ubírat směrem pomocí internetu, jakoţto zaloţení internetového nakupování, coţ je v dnešní době veliký zdroj informací vyuţívaný mladými lidmi. Pokud se zaměříme na výhody podniku, nalezneme zde několik faktorů. Jedním z nich je uskutečňování prodeje mladým zákazníkům do 30 let. Při větší angaţovanosti z hlediska internetu by tato společnost mohla v budoucnu těţit. Z hlediska srovnávání kvality prodávaného zboţí se řetězec Tornádo řadí mezi elitu vybraných konkurentů. Tento faktor je další impulsivní výhodou pro analyzovanou společnost. Jedna z dalších výhod podniku je preference místa nákupu. Analyzovaná společnost dominuje oproti ostatním vybraným konkurentům na základě zanalyzovaných výsledků dotazníku.


53

ZÁVĚR Konkurenční prostředí ve zlínském okolí je v současné době velmi proměnlivé. V dnešní době se město Zlín neustále proměňuje, modernizuje a přistavuje. Celkově se to projevuje neustálým budováním a rekonstrukcí nových budov, ve kterých se v budoucnu budou nacházet nová obchodní centra nebo nové prodejny. Cestou jak upevnit pozici na trhu je nalézt slabiny podniku a následně je eliminovat. Cílem této absolventské práce bylo nalezení v čem má podnik výhodu oproti konkurenci a nalezení slabých stránek řetězce Tornádo a následné doporučení pro upevnění a posílení pozice podniku na trhu. První část absolventské práce je zaměřena na teorii, kde jsem čerpal informace z literatury a částečně ze svých vědomostí získané studiem na vyšší odborné škole. Rozebral jsem pojmy týkající se konkurence a následně jsem popisoval analýzy zaměřené na externí a interní prostředí podniku. Konkrétně jsem popisoval Porterovu analýzu pěti sil a SWOT analýzu. V závěru jsem na základě rešerše literatury popisoval tvorbu dotazníku. Na základě těchto analýz jsem podniku navrhl několik opatření, které by mohli lépe udrţet a získat si nové zákazníky, s čímţ je spojeno i upevnění a posílení pozice na trhu. Mezi moţná řešení jsem navrhl vytvoření internetového nakupování a vytvoření zákaznických karet. Stejně tak jsem analyzované společnosti vyhledal výhody, o které by se podnik v budoucnu mohl opřít a zajistit si tak upevnění pozice na trhu. Cíle práce tak byly splněny. Vypracováním této absolventské práce jsem se naučil pracovat s teoretickými poznatky a následně je aplikovat na praktické fungování společnosti Tornádo. Tímto jsem chtěl podniku usnadnit a doporučit moţná řešení a věřím, ţe pro podnik tato práce bude přínosem.


54

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: Jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2. vyd. Grada Publishing a.s., 2012.

2.

ČICHOVSKÝ, Ludvík. Marketing konkurenceschopnosti (I). 1.vyd. Praha: Radix, 2002, 270 s. ISBN 80-860-3135-7.

3.

prezentace

4.

BLAŢKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování: pro malé a střední podniky. Grada Publishing a.s., 2007. Str. 61-62

5.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

6.

Businessvize.cz. [online]. 2010. vyd. Praha [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-vsemu-je-vlastneswot-analyza

7.

Economic Wizard v.o.s.: supply chain management, logistika, optimalizace, strategie

[online].

2004

[cit.

2013-05-07].

Dostupné

z:

http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=22 8.

Businessvize.cz [online]. Praha : 2010 [cit. 2011-07-25]. Porterova analýza 5 sil vám

prozradí,

co

ovlivní

váš

business.

Dostupné

z

WWW:. 9.

KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum. Grada Publishing a.s., 2006.

10. Megastreet

[online].

2008,

2013

[cit.

2013-05-07].

Dostupné

z:

http://www.megastreet.cz/nordblanc/ 11. Akcni ceny [online]. Praha 5: Retail Info, s.r.o., 2000, 2013 [cit. 2013-05-07]. Dostupné z: www.intersport.akcniceny.cz Envy [online]. 2012 [cit. 2013-0507]. Dostupné z: http://www.envy-sport.com/ 12. EASTBURGER. Subform [online]. 2010, 2013 [cit. 2013-05-07]. Dostupné z: http://www.subform.cz/ 13. Houseboard

[online].

http://www.houseboard.cz/

2011

[cit.

2013-05-07].

Dostupné

z:


14. Idnes

[online].

1999,

2013

[cit.

2013-05-07].

55

Dostupné

z:

Dostupné

z:

http://cestovani.idnes.cz/konec-snowboardingu-0lz/lyze.aspx?c=A130118_112438_lyze_tom 15. Kurzy

[online].

2000,

2013

[cit.

2013-05-07].

http://www.kurzy.cz/komodity/index.asp?A=5&idk=98&od=16.4.2010&curr= CZK&unit=1%20kg&lg=1&MAXROWS=60&RF=480 16. Skate: značky [online]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z: http://www.skateznacky.cz/animal/skate-snowboard-znacky/


56

SEZNAM POUŢITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK SWOT analýza Analýza silných (strengths), slabých (weaknesses) stránek a příleţitostí (opportunities) a hrozeb (threats) a. s.

Akciová společnost

s.

Strana

Kč

Korun českých

Mld.

Miliarda

Kg

Kilogram

s. r. o.

Společnost s ručením omezeným

č.

Číslo

CZ

Czech

BCG

Boston Consulting Group

SPACE

Matice hodnocení strategické pozice

Atd.

a tak dále

Tzn.

To znamená


57

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Matice analýzy konkurence............................................................................... 12 Obrázek 2: Stávající konkurence ......................................................................................... 15 Obrázek 3: Vzoreček pro výpočet cenového postavení ....................................................... 49


58

SEZNAM TABULEK Tabulka 2: SWOT analýza (Zdroj: Jakubíková, Dagmar, 2012, str. 98-99)........................ 17 Tabulka 4: SWOT analýza prodejny Tornádo ..................................................................... 33 Tabulka 5: Zjišťování věku respondentů ............................................................................. 34 Tabulka 6: Zjišťování pohlaví respondentů ......................................................................... 35 Tabulka 7: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů ......................................................... 36 Tabulka 8:Zjišťování frekvence aktivit respondentů ........................................................... 37 Tabulka 9: Zjišťování preferencí outdoorových aktivit respondentů .................................. 38 Tabulka 10: Povinná zjišťování povědomí prodejny Tornádo ............................................ 39 Tabulka 11: Zjišťování, na kterých místech se respondent setkal s prodejnou Tornádo ..... 40 Tabulka 12: Průzkum, kde respondenti nejčastěji nakupují ................................................ 41 Tabulka 13: Zjišťování preferencí nákupu sportovního oblečení u respondentů ................ 42 Tabulka 14: Průzkum nákupu zákazníků ............................................................................. 43 Tabulka 15: Zjišťování faktorů pro uskutečnění nákupu ..................................................... 44


59

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Zjišťování věku respondentů ................................................................................... 34 Graf 2: Zjišťování pohlaví respondentů ............................................................................... 35 Graf 3: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů............................................................... 36 Graf 4: Zjišťování frekvence aktivit respondentů ................................................................ 37 Graf 5: Zjišťování preferencí outdoorových aktivit respondentů ........................................ 38 Graf 6: Zjišťování povědomí prodejny Tornádo ................................................................. 39 Graf 7: Zjišťování, na kterých místech se respondent setkal s prodejnou Tornádo ............ 40 Graf 8: Průzkum, kde respondenti nejčastěji nakupují. ....................................................... 41 Graf 9: Zjišťování preferencí nákupu sportovního oblečení u respondentů ........................ 42 Graf 10: Průzkum nákupu zákazníků................................................................................... 43 Graf 11: Zjišťování faktorů pro uskutečnění nákupu .......................................................... 44 Graf 12: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – Zimní bundy ................ 46 Graf 13: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – Jarní bundy .................. 47 Graf 14: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů - mikiny ......................... 47 Graf 15: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – trička............................ 48 Graf 16: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – polokošile .................... 49 Graf 17: Průměrná hodnota výše cen vnímané zákazníkem ................................................ 50 Graf 18: Srovnávání kvality zboţí z hlediska vnímání zákazníků....................................... 51

Analýza konkurence řetězce Tornádo, společnosti SRT CZ, a. s

Recommend Documents