ANALISIS STRATEGI TERHADAP PENURUNAN PENJUALAN DAN LABA PADA PERUSAHAAN JAMU KEMASAN. Oleh AHDHIAT ARTIPRASETYO H

ANALISIS STRATEGI TERHADAP PENURUNAN PENJUALAN DAN LABA PADA PERUSAHAAN JAMU KEMASAN

Oleh AHDHIAT ARTIPRASETYO H24050115

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

ABSTRAK Ahdhiat Artiprasetyo. H24050115. Analisis Strategi Terhadap Penurunan Penjualan dan Laba Pada Perusahaan Jamu Kemasan. Dibawah bimbingan Budi Purwanto.

CV. Nusantara Buana Surya didirikan sejak tahun 1999, merupakan perusahaan keluarga yang berfokus pada usaha produk jamu kemasan. Sejak awal berdirinya, pengelolaan perusahaan dilakukan oleh anggota keluarga. Menurunnya penjualan yang diikuti menurunnya laba perusahaan dimulai sejak tahun 2005, terutama setelah adanya kenaikan harga BBM. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi dan menjadi penyebab utama turunnya penjualan dan laba perusahaan menggunakan Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor Evaluation), (2) Menganalisis aktor-aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan, (3) Menganalisis tujuan yang ingin dicapai perusahaan, (5) Memformulasikan alternatif strategi perusahaan dengan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), (6) Melakukan pemilihan alternatif strategi dengan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) dan memberikan strategi yang sesuai guna memperbaiki kondisi perusahaan. Penelitian ini dilakukan di CV. Nusantara Buana Surya yang terletak di Jalan Raya Inkopad Blok B 1/7, Sasak Panjang, Tajur Halang, Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara dengan pihak CV. Nusantara Buana Surya dan pihak instansi terkait lainnya. Data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan, penelusuran pustaka yang mendukung kegiatan penelitian dan situs internet. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks SWOT, dan Metode AHP dengan menggunakan program Microsoft Excel 2007 dan Expert Choice 2000. Dari hasil analisis matriks IFE disimpulkan bahwa secara internal, perusahaan adalah termasuk dalam kategori lemah akan tetapi masih dapat dikembangkan menjadi lebih baik dengan total nilai skor semua critical success factors dari matriks IFE adalah 2.197 (< 2.5). Dari hasil analisis matriks EFE didapatkan total nilai skor semua critical success factors sebesar 2.152 (diantara 1 dan 4) yang menunjukan bahwa perusahaan sudah merespon dengan cukup baik faktor-faktor eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menghindar dari ancaman-ancaman eksternal. Dari analisis matriks SWOT dihasilkan Strategi S-O yaitu membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar, memanfaatkan jaringan pemasaran untuk mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran dan meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan di daerahdaerah yang belum terpenuhi. Strategi W-O yaitu memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas mutu produk, mencari alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana bantuan UMKM untuk membeli alat-alat produksi dengan teknologi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan

kuantitas dan kualitas produk dan menggunakan komputer sebagai alat pengelola data-data penting dan keuangan perusahaan. Strategi S-T yaitu menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan serta memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan dan bahan-bahan didalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam mengkonsumsi produk perusahaan. Strategi W-T, yaitu memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, pelatihan program komputer seperti MS Office, dan menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif sehingga dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan perusahaan. Berdasarkan hasil pengolahan menggunakan metode AHP didapatkan bahwa alternatif strategi yang dijadikan prioritas utama dalam mengatasi penurunan penjualan dan laba perusahaan sesuai dengan prioritas tujuan yang ingin dicapai oleh CV. Nusantara Buana Surya adalah Strategi S-O dengan bobot 0,450. Menjadi hal penting bagi CV. Nusantara Buana Surya untuk membentuk suatu divisi untuk melakukan riset terhadap kondisi pasar dan pesaing. Karena hal ini memungkinkan perusahaan untuk menghadapi persaingan di industri jamu yang semakin ketat, dengan melakukan riset perusahaan akan mengetahui trend jamu yang dicari oleh konsumen saat ini sehingga perusahaan dapat membuat suatu produk yang dapat dengan cepat diserap oleh konsumen, hal ini didukung oleh pemasaran yang baik sehingga perusahaan dapat mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasarannya.

ANALISIS STRATEGI TERHADAP PENURUNAN PENJUALAN DAN LABA PADA PERUSAHAAN JAMU KEMASAN

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh AHDHIAT ARTIPRASETYO H24050115

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI TERHADAP PENURUNAN PENJUALAN DAN LABA PADA PERUSAHAAN JAMU KEMASAN

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh AHDHIAT ARTIPRASETYO H24050115

Menyetujui, Oktober 2009

Ir. Budi Purwanto, ME Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Lulus:

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 13 Januari 1988 sebagai anak pertama dari dua bersaudara, terlahir dari pasangan Ari Purnomo dan Tutty Kusdiarti dan mempunyai seorang adik perempuan yaitu Artiningtyas Pratiwi. Penulis mengawali pendidikan pada TK Kumbang Jakarta pada tahun 1992, lalu pada tahun 1993 melanjutkan pendidikan ke Sekolah Dasar Kartika Sari Jakarta hingga tahun 1994, pada tahun 1994 penulis mengikuti kedua orang tua untuk pindah ke Bogor dan menyebabkan penulis pindah sekolah ke Sekolah Dasar Negeri Kartika Sejahtera Bogor. Tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Bojong Gede dan kemudian di terima di Sekolah Menengah Umum Negeri 5 Bogor pada tahun 2002. Tahun 2005 penulis diterima di Tingkat Persiapan Bersama Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI, kemudian dengan sistem mayor minor pada tahun 2006 penulis di terima di Mayor Manajemen Departemen Manajemen, dan Minor Kebijakan Agribisnis Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif mengikuti kegiatan kemahasiswaan, antara lain aktif di UKM Futsal periode 2005/2006 dan sempat menjuarai turnamen futsal asrama putra C3 pada tahun 2006, menjabat sebagai panitia HMMJ (Himpunan Mahasiswa Manajemen Jabodetabek) forum pada tahun 2006, panitia Masa Perkenalan Fakultas dan Masa Perkenalan Departemen pada tahun 2007, wakil ketua panitia Malam Keakraban Departemen Manajemen FEM – IPB pada tahun 2008, dan wakil ketua panitia Buku Angkatan Manajemen 42 Departemen Manajemen FEM – IPB pada tahun 2009.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa memberikan nikmat, rahmat, dan hidayah-Nya kepada seluruh umat manusia. Shalawat serta salam tercurah kepada Rasulullah SAW beserta para keluarga, sahabat serta pengikutnya yang senantiasa istiqomah hingga akhir jaman. Terima kasih kepada Allah SWT atas segala kesempatan dan kemudahan yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi yang berjudul, “Analisis Strategi Terhadap Penurunan Penjualan dan Laba Pada Perusahaan Jamu Kemasan”, merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Tidak lupa penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Ir. Budi Purwanto, ME selaku dosen pembimbing yang dengan sabar telah memberikan bimbingan, arahan dan masukan yang sangat berarti dalam proses penulisan skripsi penulis. 2. Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc dan Deddy Cahyadi S.TP, MM selaku dosen penguji yang banyak memberikan masukan, kritikan dan saran yang membangun dan bermanfaat bagi penulis. 3. Orang tua (Ari Purnomo dan Tutty Kusdiarti) dan adikku (Artiningtyas Pratiwi) tercinta yang telah memberikan kasih sayang, nasihat, do’a, semangat dan motivasi yang tak terbatas. 4. Semua saudara, om dan tanteku yang selalu memberikan dukungan, masukan, dan membantu menyelesaikan masalah selama penulisan skripsi. 5. Budi Prastiono dan Istri beserta staff CV. Nusantara Buana Surya yang telah memberikan kesempatan, informasi, serta data yang berharga kepada penulis selama melakukan penelitian. 6. Munawir, Rama, Teguh, Soleh, Wibi, dan Ruly, sahabat seperjuangan, yang membuat hari-hari penulis sangat berarti dan penuh dengan semangat selama masa perkuliahan di IPB, senang punya sahabat seperti kalian. 7. Dita, Uwie, Regina, Iren, Arin, Dinar, Indra N’kur. Terima kasih banyak atas apresiasi kalian semua.

8. Rekan-rekan sebimbingan (Gema, Mba Dew, Ayu, Rini) atas perjuangan bersamanya dalam menyelesaikan skripsi ini. 9. Iswi, Dyo, Lonik, Juliet, Irsam, Aji, Konde, Feri Moncoz, Surya, Dicky, Irfan, Lutfan, Nda, Yusi, Puti, Ovie, Maya, Mami, Tidar, Mas Edi, Ivan Cipit, Velma atas kisah-kisah petualangan yang seru dan tak bisa dilupakan serta teman-teman manajemen 42 lainnya. 10. Rekan-rekan di Honda Riders Club of Indonesia yang selalu memberikan inspirasi dan nasehat kehidupan bagi penulis. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun untuk hal yang lebih baik. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah oleh Allah SWT. Amin.

Bogor, September 2009

Penulis

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR .................................................................................... iv DAFTAR ISI ................................................................................................... vi DAFTAR TABEL .......................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. x I. PENDAHULUAN ..................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1 1.2. Perumusan Masalah ......................................................................... 4 1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 4 1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 6 2.1. Pengertian Jamu............................................................................... 6 2.2. Sejarah Jamu di Indonesia ............................................................... 6 2.3. Jenis-jenis Jamu ............................................................................... 8 2.4. Industri Jamu ................................................................................... 9 2.5. Pengertian CV ................................................................................. 10 2.6. Pertanggungjawaban Hukum CV .................................................... 11 2.7. Pengertian Strategi ........................................................................... 11 2.8. Pengertian Laba ............................................................................... 12 2.9. Variabel Laba .................................................................................. 13 2.10. Analytical Hierarchy Process .......................................................... 13 III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 18 3.1. Kerangka Pemikiran ........................................................................ 18 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 21 3.3. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 21 3.4. Metode Pengumpulan Data ............................................................. 21 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................ 22 3.5.1. Matriks IFE ............................................................................ 22 3.5.2. Matriks EFE.......................................................................... 23 3.5.2. Matriks SWOT ...................................................................... 25 3.5.3. Metode AHP .......................................................................... 26 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 32 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ......................................................... 32 4.1.1. Sejarah Perusahaan ................................................................ 32 4.1.2. Kegiatan Bisnis ...................................................................... 32 4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan ...................................................... 32 4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan ............................................. 33 4.2. Analisis Lingkungan Internal .......................................................... 34

4.3.

4.4.

4.5. 4.6.

4.2.1. Aspek Manajemen ................................................................. 34 4.2.2. Sumber Daya Manusia........................................................... 34 4.2.3. Pemasaran .............................................................................. 35 4.2.4. Keuangan ............................................................................... 35 4.2.5. Produksi dan Operasi ............................................................. 37 Analisis Lingkungan Eksternal ........................................................ 37 4.3.1. Pesaing ................................................................................... 37 4.3.2. Ekonomi ................................................................................ 38 4.3.3. Politik dan Hukum ................................................................. 38 4.3.4. Sosial dan budaya .................................................................. 39 4.3.5. Teknologi ............................................................................... 40 Analisis Matriks IFE dan EFE ......................................................... 41 4.4.1. Matriks IFE ............................................................................ 41 4.4.2. Matriks EFE........................................................................... 42 Analisis Matriks SWOT Kualitatif .................................................. 44 Analisis Pemilihan Alternatif Strategi dengan Metode AHP .......... 47 4.6.1. Hasil Pengolahan Data secara Horizontal ............................. 50 4.6.2. Hasil Pengolahan Data secara Vertikal ................................. 55

V. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 64 5.1. Kesimpulan ...................................................................................... 64 5.2. Saran ................................................................................................ 65 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 66 LAMPIRAN .................................................................................................... 67

DAFTAR TABEL No Halaman 1. Perbedaan Obat Tradisional, Fitofarmaka, dan Obat Farmasi ...................... 9 2. Contoh Matriks SWOT ................................................................................. 26 3. Nilai Skala Banding Berpasangan ................................................................. 29 4. Nilai Rasio Inkonsistensi .............................................................................. 31 5. Hasil Perhitungan Matriks IFE ..................................................................... 41 6. Hasil Perhitungan Matriks EFE .................................................................... 43 7. Hasil Kualitatif Matriks SWOT .................................................................... 46 8. Susunan Bobot dan Prioritas Hasil Pengolahan Horizontal Tingkat 3 ......... 51 9. Susunan Bobot dan Prioritas Hasil Pengolahan Horizontal Tingkat 4 ......... 53 10. Susunan Bobot dan Prioritas Hasil Pengolahan Horizontal Tingkat 5 ......... 55 11. Bobot dan Prioritas Faktor-faktor Penyusun Strategi Perusahaan ................ 57 12. Bobot dan Prioritas Aktor-aktor Penyusun Strategi Perusahaan................... 59 13. Bobot dan Prioritas Tujuan-tujuan Penyusun Strategi Perusahaan ............... 60 14. Bobot dan Prioritas Alternatif Strategi Perusahaan ...................................... 61

DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. Grafik Penjualan Rata-rata Perbulan CV. Nusantara Buana Surya .......... 3 2. Struktur Hierarki AHP dari Wawancara Pendahuluan............................... 17 3. Kerangka Pemikiran ................................................................................... 19 4. Struktur Organisasi CV. Nusantara Buana Surya ...................................... 33 5. Struktur Hierarki Pemilihan Strategi Perusahaan ...................................... 47 6. Struktur Hierarki dengan Hasil Pengolahan Vertikal................................. 56

DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1. Kuesioner Penelitian .................................................................................. 67 2. Perhitungan Bobot Faktor-faktor Internal dan Eksternal ........................... 84 3. Perhitungan Rating Faktor-faktor Internal dan Eksternal .......................... 85 4. Perhitungan Manual Metode AHP ............................................................. 86

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Kondisi ekonomi dalam negeri pada tahun 2008 hingga 2010 merupakan kondisi yang dapat dikatakan cukup kritis, hal ini disebabkan oleh perlambatan ekonomi global yang saat ini baru akan terasa dalam dua atau tiga kuartal mendatang. Kondisi ekonomi dunia saat ini sedang terpuruk akibat imbas dari krisis ekonomi yang terjadi di Amerika Serikat. Warga negara adikuasa itu tengah dibayangi hantu “great depression” yaitu krisis ekonomi parah yang terjadi pada tahun 1929, ketika warga negara adikuasa itu sulit mendapat pekerjaan dan bencana kelaparan yang tidak bisa dihindarkan. Dampak krisis di Amerika Serikat mulai terasa di Indonesia pada bulan September 2008, seperti terlihat dari kurs rupiah terhadap dolar AS yang mengalami

tren

penurunan.

Hal

ini

terutama

disebabkan

makin

memburuknya pertumbuhan ekonomi global yang berimbas kepada ekonomi nasional. Melambatnya ekonomi nasional terlihat dari kinerja ekspor Indonesia pada Januari 2009 yang turun hampir 50% dibanding Januari 2008. Bahkan pada tanggal 23 Februari 2009 nilai tukar rupiah terhadap dollar menjadi Rp12.095/12.120 per dollar dibanding penutupan hari sebelumnya Rp 11.960/11.975 atau turun 75 poin. Krisis ekonomi terjadi di semua negara di seluruh dunia. Akan tetapi, kurun

siklusnya

berbeda-beda.

Untuk

negara-negara

maju

dengan

fundamental ekonomi yang cukup baik seperti Jepang atau negara di Eropa dan Amerika Serikat, kurun siklusnya sekitar 25 tahunan. Sementara Indonesia, Thailand dan negara serupa, kurun putarannya sekitar 7 tahun. Indonesia pernah mengalami krisis meski tidak terlalu parah di tahun 90-an. Perbaikan terus berlangsung, tapi pertengahan 97, seperti kita tahu, krisis ekonomi hebat melanda Indonesia. Setelah itu, seperti yang terjadi sebelumnya, di saat recovery belum lagi sempurna, goncangan kembali terjadi di sekitar tahun 2005, utamanya setelah kenaikan BBM. Ditandai dengan melemahnya daya beli masyarakat, kemiskinan yang terus meningkat,

2

pertumbuhan ekonomi yang melambat sehingga pengangguran terus membengkak. Besaran dan kompleksitas krisis di Indonesia mulai terasa pada tahun 2005. Pada tahun ini Indonesia menghadapi empat masalah besar: pemulihan ekonomi, transisi demokrasi dan reformasi politik, desentralisasi, serta pendefinisian ulang atas identitas nasional. Harga bahan bakar minyak meningkat tajam yang diikuti oleh harga barang-barang kebutuhan pokok baik sandang, pangan dan papan yang juga ikut melonjak naik tidak terkecuali harga bahan tanaman obat yang merupakan bahan herbal dalam pembuatan jamu. Padahal keadaan ekonomi sejak krisis yang terjadi pada tahun 1997-1998 belum juga terkendali dan pulih. Krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia berdampak langsung pada kenaikan harga-harga produk dan biaya hidup yang semakin meningkat. Tidak hanya sektor finansial yang terdampak, sektor riil di tanah air tidak luput dari terjangan krisis global tersebut. Seperti misalnya, sektor pertanian, terutama sektor tanaman penunjang ekspor seperti tanaman obat, kelapa sawit, karet, dan kopi yang dinilai memerlukan perlindungan darurat sesegera mungkin dari pemerintah untuk meredam dampak krisis finansial global. Menurut Ketua Dewan Koperasi Indonesia (Dekopin) Adi Sasono, pemerintah Indonesia sekarang ini harus segera mengambil tindakan darurat untuk melindungi petani penunjang ekspor nasional. Hingga kini setidaknya ada lebih dari satu juta anggota koperasi petani dan pengusaha kecil menengah yang tidak bisa memasarkan produksinya karena kurangnya permintaan dari dalam negeri dan tidak ada lagi permintaan dari luar negeri. Akibatnya, banyak petani dan pengusaha kecil menengah yang saat ini dilanda kesulitan keuangan untuk sekadar memenuhi biaya produksi yang dikeluarkan. Padahal sektor pertanian dan usaha kecil menengah (UKM) mempunyai peran langsung dan tidak langsung dalam perekonomian Negara Indonesia. Peran sektor pertanian adalah melalui pembentukan PDB, penyediaan sumber devisa melalui ekspor, penyediaan bahan pangan dan bahan baku industri, pengentasan kemiskinan, penyediaan lapangan kerja dan perbaikan pendapatan masyarakat. Sekitar 40-50 persen tenaga kerja Indonesia memiliki mata pencaharian di sektor pertanian (BPS, 2006).

3

Dampak krisis ekonomi ini juga dirasakan oleh CV. Nusantara Buana Surya. CV. Nusantara Buana Surya didirikan sejak tahun 1999, merupakan perusahaan keluarga yang berfokus pada usaha produk jamu kemasan. Sejak awal berdirinya, pengelolaan perusahaan dilakukan oleh anggota keluarga. Menurunnya penjualan yang diikuti menurunnya laba perusahaan dimulai sejak tahun 2005. Budi Prastiono selaku pemilik dari CV. Nusantara Buana Surya mengatakan, krisis ekonomi di Indonesia pada tahun 2005 merupakan penyebab utama mulai runtuhnya perusahaan kami. “Di tahun 2005 perusahaan kami seperti turun dari gunung, beberapa aset perusahaan kami jual untuk menutupi utang perusahaan”. Krisis ekonomi mengakibatkan kondisi keuangan CV ini sangat buruk. Penjualan perusahaan pun menurun drastis,

“biasanya

penjualan

perusahaan

hingga

Rp

125.000.000,-

perbulannya bahkan sempat mencapai angka diatas Rp 200.000.000,- tapi karena krisis ekonomi yang terjadi sekarang penjualan CV. Nusantara Buana Surya tidak lebih dari Rp 10.000.000,- per bulannya”. Selain itu Budi Prastiono mengatakan hal ini lebih dikarenakan naiknya harga bahan bakar minyak yang diikuti meningkatnya harga bahan baku produksi jamu seperti tanaman obat yang semakin meningkat sedangkan daya beli masyarakat menurun sehingga perusahaan sekelas kami sulit untuk menetapkan harga jual dari produk-produk kami. Penjualan CV. Nusantara Buana Surya 125 105 85 65 45 25 5

Penjualan rata-rata per bulan (dlm 000xRp) Tahun 2002

Tahun 2003

Tahun 2004

Tahun 2005

Tahun 2006

Tahun 2007

Tahun 2008

Gambar 1. Grafik Penjualan Rata-rata Perbulan CV. Nusantara Buana Surya dari Tahun 2002 sampai dengan Tahun 2008

4

Grafik

di

atas

menggambarkan

bagaimana

kondisi

keuangan

perusahaan yang terlihat menurun semenjak kenaikan BBM yang terjadi pada tahun 2005. Kondisi ini juga dapat disebabkan adanya pergantian struktur manajemen, perubahan pada pesero komanditer dan pesero komplamenter yang menyebabkan berubahnya kebijakan perusahaan. Melihat kondisi tersebut maka perlu dilakukan analisis strategi perusahaan dan mencari faktor-faktor penyebab turunnya penjualan perusahaan dan

merumuskan strategi

perusahaan

yang baru

guna

memperbaiki kondisi perusahaan dan meningkatkan kembali laba perusahaan. 1.2. Perumusan Masalah CV. Nusantara Buana Surya sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam industri jamu di Indonesia, saat ini sedang dihadapkan pada masalah kondisi perusahaan yang mengalami penurunan penjualan penjualan dan laba perusahaan. Dalam menghadapi kondisi tersebut, maka perlu dilakukan suatu analisis faktor-faktor baik dari internal maupun eksternal dari CV. Nusantara Buana Surya untuk mengetahui apa penyebab turunnya penjualan dan laba perusahaan, aktor yang berpengaruh terhadap penentuan strategi perusahaan dan melakukan perancangan strategi baru guna memperbaiki kondisi perusahaan. Berdasarkan penjelasan di atas, maka terdapat masalah yang dapat dikemukakan dalam penelitian ini, yaitu: 1. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi dan menjadi penyebab utama turunnya penjualan dan laba perusahaan? 2. Siapa aktor-aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan? 3. Apa tujuan yang ingin dicapai perusahaan? 4. Alternatif strategi apa yang sesuai sebagai pilihan keputusan yang dapat direkomendasikan kepada perusahaan? 1.3. Tujuan Penelitian Dengan adanya permasalahan yang terjadi pada CV. Nusantara Buana Surya maka penelitian ini bertujuan untuk:

5

1. Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi dan menjadi penyebab utama turunnya penjualan dan laba perusahaan menggunakan Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor Evaluation). 2. Menganalisis aktor-aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan. 3. Menganalisis tujuan yang ingin dicapai perusahaan. 4. Memformulasikan alternatif strategi perusahaan dengan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). 5. Melakukan pemilihan alternatif strategi dengan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) dan memberikan strategi

yang sesuai

guna

memperbaiki kondisi perusahaan. 1.4. Manfaat Penelitian Hasil dari penelitian yang dilakukan diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Gambaran tentang kondisi eksternal dan internal perusahaan, baik kekuatan yang dimiliki perusahaan, kelemahan perusahaan, peluang perusahaan, dan ancaman bagi perusahaan. 2. Memberikan pilihan alternatif strategi untuk direkomendasikan kepada pihak perusahaan guna membantu dalam penyelesaian permasalahan yang sedang dihadapi oleh perusahaan. 3. Referensi dan tambahan informasi bagi pihak lain yang akan melakukan penelitian selanjutnya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Jamu Menurut BPOM, jamu adalah bahan atau ramuan bahan yang terdiri dari tumbuhan, bahan hewani, mineral, sediaan sarian (galenik), atau campuran dari bahan tersebut, yang secara turun-temurun telah digunakan untuk pengobatan berdasarkan pengalaman. Konotasi tradisional selalu melekat pada jamu karena memang telah dikenal sebelum farmalogi modern masuk ke Indonesia. Tidak ada yang dapat memastikan sejak kapan tradisi meracik dan meminum jamu ini muncul, namun diyakini tradisi ini telah berjalan ratusan hingga ribuan tahun. Sehingga dapat disimpulkan bahwa jamu merupakan obat hasil ramuan tumbuh-tumbuhan asli alam yang tidak menggunakan bahan kimia secara aditif (Supriadi, 2001). Tanaman Bahan Jamu atau tumbuhan obat tradisional merupakan spesies yang diketahui atau dikenal masyarakat memiliki khasiat obat dan telah digunakan sebagai bahan baku dalam bentuk akar, batang, daun, umbi atau keseluruhan tumbuhan yang digunakan oleh industri obat tradisional atau rumah tangga. Berdasarkan pengertian umum kefarmasian, bahan dari bagian tumbuhan yang digunakan sebagai obat baik dalam bentuk asli atau sebagai bahan baku obat yang sudah dikeringkan disebut simplisia nabati. 2.2. Sejarah Jamu di Indonesia Menurut pakar bahasa Jawa Kuno, jamu berasal dari bahasa Jawa Kuno “Jampi” atau “Usodo” yang berarti penyembuhan yang menggunakan ramuan obat-obatan atau doa-doa dan ajian-ajian. Istilah jampi banyak ditemukan pada naskah kuno jaman Jawa Kuno seperti pada naskah Gatot Kaca Sraya, yang digubah oleh Mpu Panuluh pada jaman Kerajaan Kediri, di masa pemerintahan Jayabaya pada tahun 1135-1159 M. Pada jaman Jawa Baru, yaitu abad pertengahan (15-16 M), istilah usodo jarang digunakan. Sebaliknya istilah jampi yang lebih populer dan digunakan di kalangan keraton sebagai bahasa Jawa Kromo Inggil. Nama jamu merupakan bahasa

7

Jawa Madyo yang digunakan oleh masyarakat umum, diperkenalkan oleh dukun atau tabib-tabib pengobat tradisional. Pengobatan menggunakan ramuan jamu sudah dimulai oleh nenek moyang bangsa Indonesia. Bukti sejarah tertua yang menggambarkan kebiasaan meracik, pemeliharaan kesehatan dan minum jamu ditemukan pada relief Candi Borobudur, Prambanan, Penataran, Sukuh dan Tegalwangi, yang dibangun pada masa Kerajaaan Hindu dan Budha. Relief pada candi Borobudur, yang didirikan pada tahun 772 M, menggambarkan perawatan kesehatan bagian luar tubuh dengan pemijatan dan penggunaan ramuan jamu dan dalam tubuh dengan minum jamu. Bukti sejarah lainnya adalah Prasasti “Madhawapura” peninggalan kerajaan Hindu Majapahit, abad 13 M, yang menyebutkan adanya profesi peracik jamu yang disebut “Acaraki”. Budaya menulis sudah dimulai abad ke 5 M, yang ditandai dengan ditemukannya parasasti 7 yupa di Kalimantan Timur, yang bertuliskan huruf Palawa dengan bahasa Sansekerta. Tetapi bukti tertulis tertua mengenai penggunaan jamu dalam pengobatan ditemukan pada daun lontar di Bali yaitu USADA Lontar, ditulis antara tahun 991-1016 M menggunakan bahasa Jawa kuno, Sansekerta, dan bahasa Bali. Bukti tertulis mengenai ramuan jamu ditulis setelah abad pertengahan (15-16 M), antara lain Serat Centhini, yang ditulis tahun 1814 M; dan “Serat Kawruh Bab Jampi-jampi Jawi” atau " Tulisan Pengetahuan tentang Jamu Jawa", yang ditulis tahun 1858 memuat sebanyak 1734 ramuan jamu. Catatan yang memuat istilah jamu ditemukan pada “Serat Parimbon djampi ingkang sampoen kangge ing salami-laminipoen” tahun 1875 M dan BUKU RESEP, ditulis dalam bahasa melayu memuat banyak istilah jamu. Buku ini merupakan kumpulan resep obat-obatan dan pengobatan tradisional, yang masuk ke dalam koleksi Museum van het Bataviaasch Genoootscha van Kustenen Wetenschappen pada tahun 1909 M. Di jaman kolonial, beberapa pustaka juga menyebutkan berbagai jenis tanaman di nusantara yang berkhasiat obat. Yacobus Bontius, seorang petualang Portugis, orang eropa pertama yang menerbitkan buku yang memuat jenis-jenis tanaman obat dan kegunaannya, yang ditulis dalam

8

bukunya berjudul “Historia Naturalist et Medica Indiae” pada tahun 1627. Bontius juga merupakan orang pertama yang menulis tentang tumbuhan obat di Jawa tahun 1658 M. Gregorius Rumphius-seorang ahli botani yang tinggal di Maluku menulis tumbuhan dan hewan yang ada di Maluku, karyanya ditulis dalam buku “Amboinish Kruidboek”. Buku Rumphius lainnya berjudul “Herbarium Amboinense”, merupakan catatan tentang pemanfaatan tumbuhan untuk pemeliharaan kesehatan dan pengobatan, yang ditulis sekitar tahun 17411755 M. Monograf tumbuhan obat di Jawa, oleh Horsfield, tahun 1816, Tumbuhan yang beracun dan bermanfaat sebagai obat, oleh Greshoff’s , tahun 1890-1914 M, “Het javaanese receptenboek” (buku resep pengobatan Jawa kuno) oleh Van Hien, tahun 1872. “Indische Planten en haar Geneeskracht” (Tumbuhan Asli dan Kekuatan Penyembuhannya) oleh Kloppenburg-Versteegh, tahun 1907. Publikasi-publikasi tersebut umumnya memuat manfaat setiap jenis tanaman atau berupa ramuan yang digunakan oleh masyarakat Indonesia pada masa itu. Publikasi tersebut berperan cukup besar dalam perkembangan pengetahuan jamu di Indonesia. Jamu yang dulunya hanya digunakan oleh kalangan terbatas, kini dapat dinikmati oleh seluruh lapisan masyarakat. Industri jamu skala rumah tangga di Indonesia dimulai sejak 200 tahun yang lalu, dirintis oleh Ny. Item dan Ny. Kembar di Ambarawa, Jawa Tengah pada tahun 1825. Kemudian, di awal 1900 beberapa industri jamu bermunculan, dan bertahan hingga sekarang. Banyak industri jamu yang telah menggunakan teknologi terbaru baik dalam pengolahan, pengemasan, pemasaran dan pengujian secara medis yang lebih terjamin. Produk jamu yang dulunya identik dengan pengolahan secara sederhana, kini telah diproses secara modern, mekanis dengan pengolahan yang higienis. (balittro.litbang.deptan.go.id) 2.3. Jenis-jenis Jamu Jamu sebagai Obat Bahan Alam Indonesia, menurut Keputusan Kepala Badan POM RI No. 00.05.4.2411 Tahun 2004. Menurut Harmanto (2007), berdasarkan cara pembuatan serta jenis klaim penggunaan dan tingkat pembuktian khasiat, dikelompokkan menjadi tiga jenis yaitu:

9

a. Jamu, yang merupakan obat tradisional warisan nenek moyang. b. Obat herbal terstandar, yang dikembangkan berdasarkan bukti-bukti ilmiah dan uji pra klinis serta standarisasi bahan baku. c. Fitofarmaka, yang dikembangkan berdasarkan uji klinis dan uji praklinis sesuai dengan persyaratan formal produk pengobatan, standarisasi bahan baku serta sudah bisa diresepkan dokter. Secara umum produk obat yang beredar di Indonesia terbagi menjadi tiga yaitu obat tradisional, obat fitofarmaka, dan obat farmasi atau sintesis. Tabel 1 di bawah menunjukkan perbedaan antara obat tradisional (jamu), obat fitofarmaka, dan obat sintesis atau farmasi. Tabel 1. Perbedaan Obat Tradisional, Fitofarmaka, dan Obat Farmasi Obat Tradisional

Fitofarmaka

Obat Farmasi

1. Individual.

1. Berlaku umum.

1. Berlaku umum.

2. Belum ada standar.

2. Standar ada.

2. Standar ada.

3. Efektivitas

3. Efektivitas

3. Pharmacodynamic

berdasarkan tradisi. 4. Obat bebas. 5. Pemasaran iklan.

teruji.

uji.

4. Obat bebas. dengan 5. Pemasaran melalui

4. Obat keras. 5. Pemasaran

iklan

melalui

dokter.

dan dokter. Sumber : Sirait dalam Abdulloh, 2008 2.4. Industri Jamu Usaha jamu banyak dikenal oleh masyarakat adalah usaha jamu racikan, usaha jamu gendongan, serta usaha jamu industri kecil dan industri besar jamu tradisional. Usaha jamu racikan merupakan usaha peracikan, pencampuran atau pengolahan obat tradisional dalam bentuk rajangan, serbuk, tapel, pilis, parem, dalam skala usaha yang kecil, dijual di suatu tempat tanpa penandaan atau merek dagang. Usaha jamu gendongan merupakan usaha peracikan, pencampuran, pengolahan, dan pengedaran obat tradisional dalam bentuk cairan, pilis, tapel, atau parem tanpa merek dagang serta dijajakan langsung untuk langsung dikonsumsi atau digunakan. Usaha

10

jamu industri kecil merupakan usaha jamu yang sudah berkembang menjadi industri rumah tangga (home industry) yang masih menggunakan teknologi proses pembuatan sederhana dengan total asset tidak lebih dari 600 juta rupiah tidak termasuk harga tanah dan bangunan. Biasanya usaha jamu industri kecil dikelola oleh CV dan UKM, salah satunya adalah CV. Nusantara Buana Surya yang termasuk ke dalam usaha jamu industri kecil. Sedangkan industri besar jamu tradisional merupakan industri dengan teknologi proses produksi yang tinggi dengan total asset di atas 600 juta rupiah tidak termasuk harga tanah dan bangunan. 2.5. Pengertian CV Commanditaire Vennootschap (CV) atau Persekutuan Komanditer, menurut Pasal 1 butir 5 RUU adalah badan usaha bukan badan hukum yang mempunyai satu atau lebih sekutu komplementer dan sekutu komanditer. Sekutu komplementer berhak bertindak untuk dan atas nama bersama semua sekutu serta bertanggung jawab terhadap pihak ketiga secara tanggung renteng. Namun sekutu ini bertanggung jawab sampai harta kekayaan pribadi, hal ini terjadi jika harta CV tidak cukup untuk membayar hutang saat CV bubar. Jika CV bubar maka sekutu komplementer yang berwenang melakukan likuidasi, kecuali ditentukan lain dalam perjanjian atau rapat sekutu komplementer. Jika setelah dilikuidasi masih terdapat sisa harta CV, maka dibagikan kepada semua sekutu sesuai dengan pemasukan masing-masing. Sementara sekutu komanditer yang tidak boleh bertindak atas nama bersama semua sekutu dan tidak bertanggungjawab terhadap pihak ketiga melebihi pemasukannya. Jadi harta kekayaan pribadinya terpisah dari harta CV. Pengertian CV juga dijelaskan dalam Pasal 19 Kitab Undang-Undang Hukum Dagang (KUHD). Dalam pasal itu disebutkan bahwa CV adalah perseroan yang terbentuk dengan cara meminjamkan uang, yang didirikan oleh seseorang atau beberapa orang persero yang bertanggung jawab secara tanggung renteng dan satu orang pesero atau lebih yang bertindak sebagai pemberi pinjaman uang. Pada beberapa referensi lain, pemberian pinjaman

11

modal atau biasa disebut inbreng, dapat berbentuk selain uang, misalnya benda atau yang lainnya. Dari ketentuan pasal itu terlihat bahwa di dalam CV terdapat dua alat kelengkapan, yaitu pesero yang bertanggung jawab secara tanggung renteng (pesero aktif, pesero komplementer) dan pesero yang memberikan pinjaman uang (pesero pasif, pesero komanditer). 2.6. Pertanggungjawaban Hukum CV Dalam melangsungkan kegiatan usahanya, aktivitas bisnis CV dilakukan oleh para pesero aktifnya. Mereka bertanggung jawab untuk melakukan tindakan pengurusan atau bekerja di dalam perseroan tersebut. Para pesero komplementer ini juga diminta pertanggung jawabannya secara tanggung renteng atas perikatan-perikatan perseroannya. Para pemberi modal atau pesero komanditer, tidak bisa terlibat dalam menjalankan aktivitas perusahaan. Hal tersebut diatur secara tegas di dalam Pasal 20 KUHD yang menjelaskan bahwa pesero komanditer ini tidak boleh melakukan tindakan pengurusan atau bekerja dalam perusahaan perseroan tersebut, meskipun ada pemberian kuasa sekalipun. Implikasinya, pesero komanditer tidak perlu ikut memikul beban kerugian yang jumlahnya lebih besar dari modal yang disetorkannya ke perusahaan. Namun jika pesero komanditer terbukti ikut menjalankan perusahaan sebagaimana yang dilakukan pesero komplementer dan mengakibatkan kerugian perusahaan, maka sesuai dengan Pasal 21 KUHD, pesero komanditer ikut bertanggung jawab secara tanggung renteng terhadap semua utang dan perikatan perseroan tersebut. 2.7. Pengertian Strategi Strategi memiliki beberapa definisi sebagaimana dikemukakan oleh beberapa ahli. Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai. Selain definisi strategi yang sifatnya umum, ada juga definisi strategi yang bersifat

12

lebih khusus. Seperti yang dikemukakan oleh dua pakar strategi Hamel dan Prahalad dalam Umar (2008), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal yang penting. Mereka berdua mendefinisikan strategi sebagai tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan core competencies (kompetensi inti). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. 2.8. Pengertian Laba Menurut Zimmerer dan Norman (2002), laba adalah pendapatan bersih yang dilihat dari selisih antara pendapatan total perusahaan dengan biaya totalnya, untuk mengukur efisiensi perusahaan yang beroperasi. Laba merupakan sumber utama bagi pendanaan pertumbuhan perusahaan di masa depan, sehingga perusahaan yang menguntungkan tidak perlu mempunyai arus kas yang tinggi (Longenecker, 2001). Menurut Kusnaidi (2004), besarnya laba dapat dilihat dari laporan laba rugi perusahaan yang menunjukkan sumber darimana penghasilan diperoleh serta beban yang dikeluarkan sebagai beban usaha. Sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan akan memperoleh keuntungan apabila penghasilan yang diperoleh lebih besar dari beban yang dikeluarkan dan dikatakan rugi apabila sebaliknya. Penghasilan adalah suatu penambahan aktiva/aset yang mengakibatkan bertambahnya modal tetapi bukan karena penambahan modal dari pemilik atau bukan hutang, melainkan melalui penjualan barang atau jasa kepada pihak lain. Sedangkan yang dimaksud beban adalah suatu pengorbanan yang dikeluarkan oleh perusahaan yang mengakibatkan berkurangnya suatu aktiva (aset) tetapi tidak disebabkan karena pengurangan modal yang diambil oleh pemilik atau sebagai akibat adanya pembayaran kontra prestasi kepada pihak lain karena perusahaan telah menikmati jasa tertentu.

13

2.9. Variabel Laba Laba atau keuntungan usaha dapat diperhitungkan setelah mengetahui besarnya ukuran variabel yang mempengaruhi. Adapun variabel yang mempengaruhi laba (Longenecker, 2001) adalah: 1. Besarnya penjualan Jumlah uang dari penjualan sama dengan harga barang atau jasa dikalikan dengan unit yang terjual atau jumlah jasa yang diberikan. 2. Harga Pokok Produksi dan biaya operasional Variabel ini meliputi: harga produk, biaya yang berhubungan dengan pemasaran dan pendistribusian produk, biaya umum dan biaya administrasi. Sejauh memungkinkan, biaya ini dapat diklasifikasikan sebagai biaya operasional tetap (yang tidak dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi dalam volume penjualan) atau biaya operasional variabel (yang berubah secara proporsional menurut volume penjualan). 3. Biaya bunga/bagi hasil Seorang wirausaha yang meminjam uang setuju untuk membayar bunga yang telah ditetapkan. Jika peminjaman dilakukan pada bank syariah maka yang harus dibayarkan oleh wirausaha tersebut adalah jumlah bagi hasil yang telah disepakati. 4. Pajak Pajak penghasilan sebuah perusahaan digambarkan sebagai persentase dari penghasilan yang terkena pajak. 2.10.

AHP (Analytical Hierarchy Process) Salah satu metode yang digunakan oleh pengambil keputusan untuk

dapat memahami kondisi suatu sistem dan melakukan proses pengambilan keputusan adalah Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode ini pertama kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, ahli matematika dari University of Pitsburgh, Amerika Serikat pada awal tahun 1970-an. Metode AHP ditujukan untuk membuat model permasalahan yang tidak terstruktur dan biasanya

14

diterapkan untuk memecahkan masalah-masalah terukur maupun masalahmasalah yang memerlukan pendapat baik dalam bidang ekonomi, sosial, maupun sains manajemen. Menurut Saaty (1993), AHP memasukan aspek kualitatif dan kuantitatif pikiran manusia. Aspek kualitatif mendefinisikan persoalan dan hierarkinya dan aspek kuantitatif mengekspresikan penilaian dan preferensi secara ringkas dan padat. Proses itu sendiri dirancang untuk mengintegrasikan kedua sifat ini. Proses ini dengan jelas menunjukan bahwa demi pengambilan keputusan yang sehat dalam situasi yang kompleks, sehingga diperlukan menetapkan prioritas dan melakukan pertimbangan. AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria majemuk atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Thomas L. Saaty menentukan cara yang konsisten untuk mengubah perbandingan berpasangan/pairwise, menjadi suatu himpunan bilangan yang mempresentasikan prioritas relatif dari setiap kriteria dan alternatif. Kualitas

data

dari

responden

lebih

diutamakan

dibandingkan

kuantitasnya pada penerapan AHP. Oleh karena itu, penilaian AHP memerlukan pakar sebagai responden dalam pengambilan keputusan untuk pemilihan alternatif. Para pakar disini merupakan orang-orang kompeten yang benar-benar menguasai, mempengaruhi pengambilan kebijakan atau orang-orang yang benar-benar mengetahui informasi yang dibutuhkan. Untuk jumlah responden dalam metode AHP tidak memiliki perumusan tertentu, namun hanya ada batas minimum yaitu dua orang responden. AHP telah banyak digunakan untuk membantu memecahkan masalah yang kompleks. Menurut Saaty (1993), secara khusus metode AHP dapat digunakan untuk pengambilan keputusan seperti: 1. Menetapkan prioritas 2. Menghasilkan seperangkat alternatif 3. Memilih alternatif 4. Memilih alternatif kebijakan yang terbaik

15

5. Menetapkan berbagai persyaratan 6. Mengalokasikan sumber daya 7. Meramalkan hasil dan menaksir risiko 8. Mengukur prestasi 9. Merancang sistem 10. Memecahkan konflik. Secara umum keuntungan penggunaan metode AHP adalah sebagai berikut (Saaty, 1993): a. Memberi suatu model yang luwes terhadap semua permasalahan. b. Mensintensis suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda. c. Mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan pemilihan alternatif terbaik. d. Menuntun ke arah suatu taksiran menyeluruh terhadap kebaikan setiap alternatif. e. Melacak konsistensi logis dari berbagai pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas. f. Dapat menangani saling ketergantungan antar faktor dalam suatu sistem. g. Memadukan ancangan deduktif dan ancangan sistem. Sedangkan kelemahan metode ini adalah: a. Jika Rasio Inkonsistensi (RI) lebih besar dari 0,1, maka mutu informasi harus diperbaiki dengan revisi penggunaan pertanyaan maupun melakukan pengisian ulang kuesioner. b. Responden adalah orang-orang yang mengetahui, menguasai, dan mempengaruhi pengambilan kebijakan atau mengetahui informasi yang dibutuhkan. Hierarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur hierarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hierarki yang dapat terbentuk

16

dalam metode AHP dapat berupa hierarki lengkap dan hierarki tidak lengkap. Dalam struktur hierarki lengkap, semua elemen pada satu elemen pada satu tingkat memiliki hubungan dengan semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Pada struktur hierarki lengkap, jumlah tingkatan komponen sistem yang terdapat dalam hierarki tergantung pada pilihan peneliti (Marimin, 2004). Secara grafis, persoalan keputusan AHP dapat dikonstruksikan sebagai diagram bertingkat, yang dimulai dengan goal/sasaran, lalu kriteria level pertama, subkriteria dan akhirnya alternatif. Pada Tingkat 1, Fokus: Goal yang menjadi inti dari permasalahan yang ingin dipecahkan oleh metode AHP; Tingkat 2, Faktor: Hal-hal yang menjadi faktor penyusun dari strategi perusahaan; Tingkat 3, Aktor: Aktor-aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan strategi perusahaan; Tingkat 4, Tujuan: Tujuan yang ingin dicapai perusahaan; Tingkat 5, Alternatif Strategi: Hal-hal

yang

dirumuskan

sebagai

pilihan

keputusan

yang

dapat

direkomendasikan kepada perusahaan. Berdasarkan wawancara pendahuluan kepada pihak CV. Nusantara Buana Surya, didapatkan struktur hierarki AHP seperti pada Gambar 2.

17

Analisis pemilihan strategi perusahaan terhadap penurunan penjualan dan laba CV. Nusantara Buana Surya

Fokus

Harga bahan baku

Faktor

Aktor

Harga produk

Direktur

Tingkat persaingan

Manager Pemasaran

Menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan

Tujuan

Alternatif Strategi

STRATEGI S-O

SDM

Karakteristik pasar

Manager Keuangan

Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan.

STRATEGI W-O

STRATEGI S-T

Kebijakan pemerintah (Harga BBM)

Manager Produksi

Meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah.

STRATEGI W-T

Gambar 2. Struktur Hierarki AHP dari Wawancara Pendahuluan

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Krisis ekonomi yang terjadi belakangan ini di Indonesia membuat beberapa perusahaan kecil menengah seperti CV. Nusantara Buana Surya mengalami kondisi pasang surut. Dampak krisis ekonomi mulai dirasakan oleh CV. Nusantara Buana Surya semenjak tahun 2005. Krisis ekonomi mengakibatkan penjualan dari CV. Nusantara Buana Surya menurun drastis. Belum lagi selesai masalah yang disebabkan oleh krisis pada tahun 2005, kondisi diperparah dengan krisis ekonomi global saat ini sedang terpuruk akibat imbas dari krisis ekonomi yang terjadi di Amerika Serikat. Menurunnya penjualan dan laba perusahaan dapat disebabkan oleh faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, faktor-faktor ini dapat diketahui dan dievaluasi dengan menggunakan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). Kemudian faktor-faktor yang didapat digunakan untuk mencari alternatif strategi dengan matriks SWOT yang selanjutnya diolah dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Metode AHP merupakan suatu metode yang luwes yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan permasalahan dengan cara membuat asumsi dan memperoleh pemecahan masalah yang diinginkan darinya. Selain itu metode AHP juga memasukan pertimbangan nilai-nilai pribadi secara logis. Penelitian ini ditujukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor baik internal maupun eksternal dari perusahaan, mengidentifikasi aktor-aktor yang berpengaruh

terhadap

strategi

perusahaan,

mengidentifikasi

tujuan

perusahaan dan menyusun alternatif strategi untuk memperbaiki kondisi perusahaan dan pengembangan usaha perusahaan. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.

19

Visi, Misi dan Tujuan CV. Nusantara Buana Surya

Strategi yang dijalankan perusahaan saat ini

Turunnya penjualan dan laba perusahaan Identifikasi faktor-faktor penyebab menurunnya penjualan dan laba perusahaan

Faktor Internal: Matriks IFE

Faktor Eksternal: Matriks EFE

Matriks SWOT Metode AHP Fokus F1

F2

F3

A1

A2

T1

AS1

F4

AS2

F5

A3

T2

F6

A4

T3

AS3

Rekomendasi strategi untuk pemecahan masalah bagi perusahaan

Gambar 3. Kerangka Pemikiran

AS4

20

Keterangan: Fokus: Analisis pemilihan strategi perusahaan terhadap penurunan penjualan dan laba CV. Nusantara Buana Surya. Faktor: F1: Harga bahan baku F2: Harga produk F3: Tingkat persaingan F4: SDM F5: Karakteristik pasar F6: Kebijakan pemerintah (BBM) Aktor: A1: Direktur A2: Manager Pemasaran A3: Manager Keuangan A4: Manager Produksi Tujuan: T1: Menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan. T2: Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan. T3: Meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah. Alternatif Strategi: AS1: Strategi S-O (Strength-Opportunity). AS2: Strategi W-O (Weakness-Opportunity). AS3: Strategi S-T (Strength-Threat). AS4: Strategi W-T (Weakness-Threat).

21

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di CV. Nusantara Buana Surya yang terletak di Jl. Raya Inkopad Blok B 1/7, Sasak Panjang, Tajur Halang, Bogor. Penentuan lokasi dilakukan secara purposive (sengaja), dikarenakan kesediaan perusahaan dijadikan bahan kajian studi tugas akhir. Penelitian ini akan dimulai pada bulan Juli sampai dengan bulan Agustus 2009. 3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer adalah data yang diperoleh dari sumber utama sedangkan data sekunder adalah data yang tidak langsung diperoleh dari sumber utama melainkan diperoleh dari buku, dan penelitian terdahulu. Data primer diambil langsung dari pihak CV. Nusantara Buana Surya dan lembaga-lembaga terkait lainnya. Data primer tersebut diantaranya gambaran umum perusahaan, manajemen perusahaan, teknik produksi, data keuangan perusahaan, dan pemasaran perusahaan. Data sekunder bersumber dari studi pustaka seperti skripsi, jurnal, buku, surat kabar, internet dan literatur maupun informasi dari instansi terkait. 3.4. Metode Pengumpulan Data Data yang diperlukan untuk penelitian ini diperoleh melalui beberapa cara, yaitu: 1. Pengisian kuesioner, yaitu membagikan daftar pertanyaan yang berkaitan dengan topik penelitian kepada pihak manajemen perusahaan dan praktisi yang terkait. 2. Wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara dengan pemimpin bagian pemasaran perusahaan untuk mendapatkan informasi. 3. Observasi, yaitu dengan melakukan pengamatan langsung di perusahaan. 4. Studi kepustakaan, yaitu dengan mencari literatur, penelusuran data kepustakaan, buku, surat kabar dan internet. Pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan

faktor

pemahaman

mengenai

faktor

penyebab

22

menurunnya penjualan dan laba perusahaan. Jumlah responden terdiri dari empat orang yang semuanya berasal dari pihak internal perusahaan yang terdiri dari Direktur, Manajer Pemasaran, Manajer Keuangan, dan Manajer Produksi. 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data pada penelitian ini dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif.

Data yang telah diperoleh dalam penelitian akan diolah dan

dianalisis sehingga dapat memberikan suatu sistem kerja yang jelas. Metode yang dipakai dalam pengolahan data adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT dan metode AHP yang memasukkan aspek kualitatif dan kuantitatif. Aspek kualitatif digunakan untuk memformulasikan strategi dalam SWOT dan menyusun hierarki, sedangkan aspek kuantitatif digunakan untuk mengekspresikan penilaian dan preferensi dalam matriks IFE, matriks EFE dan metode AHP. Validitas kuesioner dilihat melalui konsistensi setiap matriks baik itu individu maupun gabungan dan juga konfirmasi yang dilakukan dengan pakar. Untuk membantu dan mempermudah perhitungan digunakan program Microsoft Excel 2007 dan Expert Choice 2000. 3.5.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi operasi. Menurut David (2006), Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap: 1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan

23

lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif. 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di Langkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Kalikan antara bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata terimbang untuk masing-masing variabel. 5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. 3.5.2. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Menurut David (2006), Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan:

24

1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian

ancaman.

Usahakan

untuk

sespesifik

mungkin

menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = repon perusahaan ratarata, dan 1 = respon perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot dalam Tahap 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Total nilai tertimbang

sebesar

4,0

mengindikasikan

bahwa

organisasi

merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa

25

strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. 3.5.3. Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting dalam mencari alternatif strategi. Ada empat tipe strategi yang dapat dikembangkan dengan matriks SWOT, yaitu: 1. Strategi S-O (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mendapatkan peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. 2. Strategi W-O (Weakness-Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. 3. Strategi S-T (Strength-Threat). Dengan strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancamanancaman eksternal. 4. Strategi W-T (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Menurut David (2006), ada delapan tahap untuk menentukan dan membangun strategi melalui matriks SWOT: 1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5. Cocokkan

kekuatan-kekuatan

internal

dan

peluang-peluang

eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO. 6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

26

Tabel 2. Contoh Matriks SWOT, David (2006) Strengths-S Kosong (leave blank)

Catatlah kekuatankekuatan internal perusahaan

Weaknesses-S Catatlah kelemahankelemahan internal perusahaan

Opportunities-O Catatlah peluangpeluang eksternal yang ada

Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Threats-T Catatlah ancamanancaman eksternal yang ada

Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman

3.5.4. Metode AHP (Analytical Hierarchy Process) Ide dasar prinsip kerja AHP dalam memecahkan masalah menurut Marimin (2004), adalah: 1. Penyusunan Hierarki Hierarki merupakan alat mendasar dari pikiran manusia yang melibatkan

pengidentifikasian

elemen-elemen

suatu

persoalan,

mengelompokkan elemen tersebut kedalam beberapa kumpulan yang homogen, dan menata kumpulan-kumpulan ini pada tingkat yang berbeda. pada prinsip ini perusahaan berusaha untuk menggambarkan atau menguraikan permasalahan atau realita secara hierarki. Untuk memecahkan permasalahan

yang kompleks maka sebelumnya

permasalahan terlebih dahulu didefinisikan. Lalu dilakukan pemecahan persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya, bahkan sampai tidak mungkin dilakukan pemecahan lebih lanjut, sehingga didapatkan beberapa tingkatan persoalan tersebut. Karena alasan ini maka proses analisis dinamakan hierarki.

27

2. Penilaian Kriteria dan Alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Penilaian ini menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan, skala 1 sampai 9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. 3. Menetapkan Prioritas Prinsip ini membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat diatasnya. Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (Pairwise Comparison). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif.

Baik

kriteria

kualitatif

maupun

kuantitatif,

dapat

dibandingkan dengan judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas yang dihitung dengan manipulasi matriks atau melalui penyelesaian matematik. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemenelemen. 4. Konsistensi Logis Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah objek-objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan relevansi. Arti kedua, menyangkut pada tingkat hubungan antara objek-objek yang didasarkan pada kriteria tertentu. Dengan konsistensi logis maka menjamin bahwa elemen dikelompokan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. Langkah-langkah dalam menyelesaikan masalah dengan metode AHP menurut Saaty (1993), adalah: 1. Mendefinisikan

persoalan

dan

merinci

pemecahan

yang

diinginkan. Hal pertama yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasi persoalan dengan melakukan analisa atau pemahaman yang mendalam terhadap persoalan dengan melakukan analisa atau pemahaman yang mendalam terhadap persoalan yang dihadapi dan ingin dipecahkan. Setelah itu dapat dilakukan pengidentifikasian dan pemilihan elemen-elemen yang

28

akan masuk komponen sistem, seperti focus, forcess, actors, objectives, dan scenario dalam struktur AHP nantinya. Dalam AHP sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi komponen-komponen sistem. Komponen-komponen sistem dapat diidentifikasikan

berdasarkan

kemampuan

pada

analisa

untuk

menemukan unsur-unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem. 2. Membuat struktur hierarki dari sudut pandang manajerial secara menyeluruh. Hierarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur hierarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. 3. Menyusun matriks banding berpasangan. Matriks perbandingan berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui kontribusi dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat diatasnya. Pada matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Dalam membandingkan dua elemen, biasanya memberi suatu pertimbangan yang menunjukkan dominasi sebagai bilangan bulat itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai resiprokalnya. 4. Melakukan perbandingan dan penilaian. Tahap ini dilakukan dengan mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan peringkat matriks di langkah 3. Untuk mengisi matriks banding berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 3. Angka-angka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian

29

matriks hanya dilakukan untuk bagian diatas garis diagonal dari kiri ke kanan bawah. Tabel 3. Nilai Skala Banding Berpasangan Intensitas Pentingnya 1

Definisi

Penjelasan

Kedua elemen sama pentingnya.

Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat tersebut.

3

Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen lainnya.

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen lainnya.

5

Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya.

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya.

7

Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen yang lain.

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktek.

9

Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen yang lain.

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan.

2468

kebalikan

Nilai-nilai diantara dua Kompromi diperhatikan di pertimbangan yang antara dua pertimbangan. berdekatan. Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i.

Sumber: Saaty, 1993.

5. Mensintesis berbagai pertimbangan dan membobotkan vektorvektor prioritas, yaitu memasukkan nilai-nilai berdasarkan nilai skala banding berpasangan (Tabel 2). Dalam proses ini terdapat dua tahap pengolahan, yaitu pengolahan horizontal dan vertikal. Pengolahan horizontal dimaksudkan untuk menyusun prioritas elemen keputusan setiap tingkat hierarki. Tahapannya adalah sebagai berikut :

30

a. Perkalian baris (z) dengan rumus : Zi =

𝑛

𝑛 𝑗 =1 𝑎𝑖𝑗

..................................................................................(1)

b. Perhitungan vektor prioritas atau vektor eigen 𝑛

𝑒𝑉𝑃𝑖 =

𝑛 𝑎 𝑗 =1 𝑖𝑗

𝑛 𝑛 𝑖=1

𝑛 𝑗 =1 𝑎 𝑖𝑗

...........................................................................(2)

c. Perhitungan nilai eigen maksimum VA = aij x VP dengan VA = (Vai) .......................................................(3) 𝑉𝐴

VB = 𝑉𝑃 dengan VB = (Vbi) ...............................................................(4) 1

𝑛 𝑖=1 𝑎𝑖𝑗 .................................................................................(5)

Imax = 𝑛

VA = VB = Vektor antara Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas setiap elemen dalam hierarki terhadap saluran utama. Jika NPpq didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q terhadap sasaran utama, maka : 𝑠 𝑡=1 𝑁𝑃𝐻𝑝𝑞

NPpq = Untuk

𝑡, 𝑞 − 1 𝑥 𝑁𝑃𝑇𝑡 (𝑞 − 1)...................................(6)

p

= 1,2,...,r

t

= 1,2,...,s

Dengan : NPpq = nilai prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q terhadap sasaran utama NPHpq= nilai prioritas elemen ke-p pada tingkat ke-q NPTt = nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat q-1 6. Evaluasi konsistensi setiap indeks (CI)/seluruh hierarki dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. CI =

λ max − n n−1

......................................................................................(7)

Dengan : 𝝀 max = nilai eigen maksimum n

= jumlah elemen yang diperbandingkan

Untuk mengetahui apakah CI dengan besaran tertentu cukup baik atau tidak, perlu diketahui rasio yang dianggap baik, yaitu apabila Consistency Ratio (CR) ≤ 0.1.

31

Rumus CR adalah : CR =

𝐶𝐼 𝑅𝐼

..............................................................(8)

Nilai RI merupakan nilai random index yang dikeluarkan oleh Oarkridge Laboratory yang berupa Tabel 4 di bawah ini :

Tabel 4. Nilai Rasio Inkonsistensi N 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

RI 0.00

0.00

0.58

0.90

1.12

1.24

1.32

1.41

1.45

1.49

1.51

1.48

1.56

Sumber : Marimin, 2004

7. Penggabungan pendapat responden. Pada dasarnya AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli. Namun demikian, dalam aplikasinya penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner. Konsekuensinya, pendapat beberapa ahli tersebut perlu dicek konsistensinya satu per satu. Pendapat yang konsisten kemudian digabungkan dengan menggunakan rata-rata geometrik. XG =

𝑛

𝑛 𝑖=1 𝑋𝑖

Dengan : XG

.................................................................................(9) = rata-rata geometrik

N

= jumlah responden

Xi

= penilaian oleh responden ke-i

Hasil penggabungan ini yang kemudian diolah dengan prosedur AHP yang telah diuraikan sebelumnya.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perusahaan CV. Nusantara Buana Surya didirikan oleh Budi Prastiono. Perusahaan ini berawal dari usaha jamu orang tua pemilik sejak tahun 1993 dengan produk utamanya jamu racikan dan obat herbal. Adanya perkembangan usaha mendorong pemilik untuk merubah status usahanya menjadi Persekutuan Komanditer. Badan usaha tersebut didirikan pada tahun 1999 dengan nama CV. Nusantara Buana Surya. Perusahaan ini didirikan atas dasar kerjasama yang dibangun bersama dengan sekutu Pranclint Andrian. Pendirian CV. Nusantara Buana Surya ini dinyatakan dengan Akta Notaris Nurul Afiah, SH Nomor 04 tanggal 24 Mei 1999. Kemudian dikuatkan dengan SK. Menteri Kehakiman RI Nomor C358 HT.03.01.TH.1999, tanggal 12 Oktober 1999. Dengan adanya status berbadan hukum tersebut CV. Nusantara Buana Surya berharap meraih eksistensi dan kinerja yang lebih baik. 4.1.2. Kegiatan Bisnis Kegiatan bisnis CV. Nusantara Buana Surya adalah usaha dalam bidang jamu yang dipasarkan secara langsung atau melalui distributor kecil. Strategi dari CV. Nusantara Buana Surya saat ini yaitu memaksimalkan produksi dan SDM yang ada dengan tujuan dapat memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, mutu dan tempat. 4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan Secara garis besar visi yang ingin dicapai perusahaan adalah menjadi perusahaan jamu yang maju, mandiri dan dinamis serta bermanfaat bagi masyarakat Indonesia.

33

Misi perusahaan antara lain: 1. Terus melakukan pengembangan obat tradisional atau jamu dengan menambah jenis-jenis baru dan kegunaan yang lebih spesifik. 2. Meningkatkan kinerja perusahaan dengan upaya membangun iklim kerja yang kondusif, nyaman dan kekeluargaan. 3. Meningkatkan kesejahteraan ekonomi masyarakat sekitar melalui pengembangan usaha dalam sektor jamu dan obat-obatan herbal. 4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi perusahaan menggambarkan hubungan tanggung jawab dan wewenang yang terdapat pada perusahaan tersebut. Struktur organisasi CV. Nusantara Buana Surya tergolong sederhana, struktur ini sering digunakan pada perusahaan kecil untuk memudahkan dalam mengelola manajemen perusahaan. Perusahaan memiliki struktur organisasi yang terdiri atas direktur, bagian pemasaran, bagian keuangan, bagian produksi dan karyawan. Struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 4.

Direktur

Bagian Keuangan

Bagian Produksi

Bagian Pemasaran

STAF

Gambar 4. Struktur Organisasi CV. Nusantara Buana Surya Sistem pengelolaan bisnis yang dijalankan oleh CV. Nusantara Buana Surya adalah pemilik sekaligus pengelola. Pemilik sebagai direktur membawahi beberapa direktorat. Masing-masing direktorat membawahi beberapa staf. Karyawan yang dipekerjakan terdiri dari karyawan tetap dan tidak tetap. Karyawan tetap adalah para tenaga

34

kerja kantor dan pelaksana teknis yang menjadi penanggung jawab harian. Sedangkan karyawan tidak tetap adalah tenaga kerja harian atau buruh yang dipekerjakan untuk masa tertentu. 4.2. Analisis Lingkungan Internal Analisis

lingkungan

internal

dilakukan

sebagai

alat

untuk

menciptakan profil perusahaan. Pendekatan yang dapat digunakan dalam mengidentifikasi dan menilai faktor-faktor internal antara lain aspek manajemen,

sumber

daya

manusia,

pemasaran,

keuangan,

dan

produksi/operasi. 4.2.1. Aspek Manajemen Struktur organisasi CV. Nusantara Buana Surya termasuk dalam bentuk organisasi lini, dimana kekuasaan mengalir secara langsung dari direktur ke manajer tiap-tiap divisi dan kemudian diteruskan kepada anggota kelompok lainnya. Sistem organisasi yang diterapkan perusahaan ini cukup efisien dan efektif karena perusahaan mempunyai

struktur

yang

ramping

sehingga

memudahkan

komunikasi dari atas ke bawah dalam penyampaian pesan. Budaya dan komitmen yang ada di perusahaan adalah kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong-royong mulai dari pimpinan hingga karyawan. Hal ini membuat seluruh karyawan perusahaan mempunyai rasa memiliki perusahaan yang membuat mereka menjadi solid dan bersemangat untuk memajukan perusahaan kembali. 4.2.2. Sumber Daya Manusia CV. Nusantara Buana Surya memiliki jumlah karyawan sebanyak 16 orang. Karyawan tersebut 7 orang merupakan karyawan tetap dan 9 orang merupakan pekerja lepas atau tidak tetap. Latar belakang pendidikan karyawan adalah minimal SMA/sederajat, dan untuk pekerja lepas tidak ditentukan pendidikan minimalnya. Di perusahaan ini diterapkan sistem gaji bagi karyawan/staff tetap yang diberikan setiap bulannya, sedangkan untuk pekerja lepas jumlah imbalan diberikan per hari selama masa kerja. Jumlah uang

35

yang diperoleh berbeda-beda untuk masing-masing karyawan tergantung dari masa kerja, pengalaman, keahlian, dan tanggung jawab karyawan. Karyawan perusahaan rata-rata adalah karyawan yang telah bekerja sejak perusahaan berdiri, mereka memiliki loyalitas yang baik terhadap perusahaan. 4.2.3. Pemasaran Pangsa pasar yang dibidik oleh CV. Nusantara Buana Surya adalah kalangan menengah ke bawah yang menghendaki manfaat kesehatan melalui cara alami atau herbal dari produk-produk jadi. Dari segmen usia untuk produk minuman instan (Si Tole) di targetkan kepada anak-anak, sedangkan untuk produk jamu masuk angin dan pegal linu (Jahe Merah) ditargetkan kepada dewasa dan orang tua. Perusahaan tidak hanya memasarkan produknya di Bogor saja, melainkan telah mengembangkan ke wilayah di sekitarnya seperti Depok, Cianjur, Bekasi, Tangerang, Sukabumi, dan Bandung. Saluran

distribusi

yang digunakan

adalah

memasarkan

produknya secara langsung dan menggunakan bantuan jasa dari beberapa distributor kecil. Hambatan yang ada saat ini adalah kurang baiknya prasarana transportasi terutama rusaknya kondisi jalan di sekitar

perusahaan

sehingga

menyebabkan

lambatnya

proses

distribusi apalagi bila cuaca hujan karena menyebabkan kondisi jalan menjadi berlumpur. Promosi yang dilakukan perusahaan saat ini adalah dengan membangun kesadaran dan brand image yang baik tentang produk mereka kepada konsumen. 4.2.4. Keuangan CV. Nusantara Buana Surya walaupun berbentuk persekutuan komanditer dengan satu sekutu komplementer, Pranclint Andrian, dan sekutu komanditer, Budi Prastiono, namun perusahaan ini merupakan bisnis keluarga. Sehingga modal dan kepemilikan hanya dimiliki oleh keluarga Budi Prastiono (Pranclint Andrian merupakan anak Budi Prastiono). Keadaan keuangan perusahaan semenjak tahun 2005

36

menunjukkan adanya penurunan laba sehingga bisnis tidak dapat berjalan dengan baik. Alokasi dana terpenuhi untuk 20% gaji karyawan, 40% bahan baku, 25% persen biaya operasional, dan 15% untuk biaya lainnya. Untuk pencatatan dan memanajemen keuangan perusahaan, CV. Nusantara Buana Surya belum menggunakan sistem akuntansi yang baik. Hal ini dapat dilihat dari pencatatan setiap transaksi masuk dan keluarnya uang hanya dicatat dalam buku keuangan dan terkadang bahkan ada beberapa transaksi yang tidak tercatat. Perusahaan belum menerapkan teknologi komputer untuk menunjang kegiatan organisasi, akibatnya selain memakan waktu pencatatan yang lebih lama, adanya resiko kesalahan perhitungan, kesulitan akan pencarian data keuangan masa lalu dan rentannya data tersebut untuk hilang seringkali terjadi. Tidak adanya sistem pengelolaan keuangan yang baik merupakan salah satu kelemahan CV. Nusantara Buana Surya. 4.2.5. Produksi dan Operasi Perusahaan saat ini hanya memproduksi dua buah produk jamu, Si Tole (penambah nafsu makan anak) dan Flu Tulat (untuk masuk angin dan pegal linu). Untuk produk Si Tole bahan-bahan yang digunakan adalah mahkota dewa, jahe, temulawak, strawberi, dan gula yang kesemua bahan direbus hingga menjadi kristal. Sedangkan untuk produk Flu Tulat bahan-bahan yang digunakan adalah jahe, laos, sirih, daun jeruk, pegagan dan gula yang kesemua bahan direbus hingga menjadi kristal. Semua bahan-bahan produksi didapat dari supplier perusahaan dan beberapa diperoleh dari pasar tradisional di Jatinegara. Menjaga hubungan baik dengan supplier merupakan suatu hal yang telah dilakukan oleh perusahaan sejak perusahaan berdiri. Sehingga membuat citra perusahaan di mata pemasok baik. Hal ini menyebabkan perusahaan memiliki sumber penyedia bahan baku (kebutuhan input) yang baik. Perusahaan selalu berusaha menjalankan

37

kerjasama yang baik, dengan cara melalui pembayaran yang tepat waktu. Selama sebulan, perusahaan hanya mampu memproduksi kurang lebih 10.000 ribu sachet untuk tiap produknya. Hal ini disebabkan kurangnya modal untuk produksi dan alat-alat produksi yang sebagian sudah mulai rusak dan tidak dapat digunakan kembali. Dengan produksi yang terbatas, terkadang untuk wilayah Bandung, Tangerang, dan Sukabumi perusahaan tidak dapat memenuhi permintaan dari konsumen. 4.3. Analisis Lingkungan Eksternal 4.3.1. Pesaing Saat ini, di lingkungan industri jamu, tercatat ada 10 perusahaan jamu berskala besar, 100-an industri jamu skala menengah, dan selebihnya sekitar 1.000 perusahaan jamu skala kecil. Hingga saat ini, industri jamu menyerap hampir 15 juta tenaga kerja (3juta terserap langsung di industri jamu yang telah berkembang ke arah makanan, minuman, food supplement, spa, aromaterapi, dan kosmetik). Industri jamu memiliki karakter yang khas, karena setiap produknya mengalami proses perjalanan dari hulu ke hilir yang terbilang unik. 4.3.2. Ekonomi Kondisi perekonomian dari suatu negara dapat mempengaruhi bisnis

suatu

perusahaan.

Beberapa

indikator

ekonomi

yang

mencerminkan kondisi ekonomi suatu negara diantaranya inflasi, nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing, pendapatan per kapita, dan laju pertumbuhan ekonomi. Kondisi

perekonomian

Indonesia

yang

kurang

stabil

mempengaruhi kebijakan CV. Nusantara Buana Surya dalam menjalankan usahanya. Pada tahun 2005, adanya krisis ekonomi yang menyebabkan naiknya harga BBM. Kenaikan harga BBM diikuti dengan harga bahan baku produksi meningkat sehingga harga sebuah produk jamu pun meningkat. Pada tahun 2008, krisis ekonomi yang

38

terjadi di dunia berimbas terhadap turunnya nilai tukar rupiah terhadap dollar, pada tanggal 23 Februari 2009 nilai tukar rupiah terhadap dollar menjadi Rp12.095/12.120 per dollar (www.bni.co.id). Persaingan juga akan semakin meningkat dengan diberlakukannya sistem perdagangan bebas. Menyikapi tentang kondisi perekonomian yang kurang stabil, pemerintah berusaha membantu para pengusaha dengan membuat suatu program dana bantuan UMKM bagi para pengusaha mikro, kecil dan menengah. Hal ini diperkuat dengan UU UMKM (Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah) yang disahkan dalam Sidang Paripurna DPR tanggal 10 Juni 2008. 4.3.3. Politik dan Hukum Kondisi politik suatu negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan dalam menjalankan usahanya. Kondisi politik ini bisa menguntungkan dan bisa pula merugikan suatu perusahaan. Kondisi politik yang baik akan mendukung dan menciptakan keamanan dan kelancaran bisnis di suatu negara. Kebijakan dan politik yang ditetapkan pemerintah akan berpengaruh terhadap kebijakan dan keputusan yang akan diambil perusahaan. Kebijakan pemerintah dalam perdagangan bebas dengan disetujuinya perjanjian Asean Free Trade Area (AFTA) dapat menciptakan ancaman bagi CV. Nusantara Buana Surya karena tekanan produk luar negeri yang mempunyai daya saing lebih baik dengan menjual produk sejenis dengan harga yang lebih murah. Adanya isu-isu beredarnya jamu-jamu ilegal dari Cina dan obat-obatan yang mengandung zat kimia berbahaya bagi kesehatan tubuh yang biasa disebut BKO (Bahan Kimia Obat), membuat para pengusaha jamu mengeluh akan lesunya pasar jamu dalam negeri. Menurut Ketua Umum Gabungan Pengusaha (GP) Jamu, Charles Saerang “Sekarang pasar jamu stagnan karena jamu-jamu ilegal, banyak masyarakat takut membeli jamu, dan yang menjual jamu pun agak segan. Tapi sekarang ini yang ilegal sudah berkurang karena ada

39

razia BPOM. Ya kalau penjual takut, pembeli juga takut, sehingga terjadi penurunan" (www.gpjamu.com). Belum lagi ditambah razia yang diadakan oleh Badan Pengawasan Obat dan Makanan (BPOM) yang

membuat

para

pedagang

jamu

takut

untuk

menjual

dagangannya. Obat tradisional menurut undang-undang (UU) Kesehatan Republik Indonesia (RI) No.23/1992 yang tercantum dalam pasal 1 butir 10 menyebutkan bahwa obat traditional adalah obat yang menggunakan bahan dasar yang berupa tumbuhan, bahan hewan, mineral, sari-sarian (galenik) atau campuran bahan-bahan tersebut secara turun temurun digunakan untuk pengobatan berdasarkan pengalaman. Berdasarkan UU diatas, jamu yang mengandung zat-zat kimia tidak dapat dikatakan sebagai obat traditional. 4.3.4. Sosial dan Budaya Pada pengobatan modern, obat apa pun harus melewati serangkaian kajian ilmiah, dibuktikan dulu khasiat bahan yang dikandungnya sekaligus keamanannya pada hewan percobaan, barulah dilakukan uji klinik ke manusia, kemudian dievaluasi lagi. Pengobatan herbal atau jamu tradisional belum seilmiah itu, melainkan lebih mengandalkan pengalaman turun temurun nenek moyang kita. Obat tradisional mampu membentuk zat kekebalan tubuh (antibodi) yang tidak terdapat dalam tubuh manusia, dengan tujuan melindungi dari unsur yang merusak organ tubuh. Di sisi lain, maraknya berbagai jenis dan merek obat acap kali membingungkan masyarakat, apalagi kalau timbul efek samping. Akibatnya, sekelompok masyarakat yang kritis mencoba mencari pengobatan dengan bahan dasar alami diantaranya jamu. Tidak terjangkaunya biaya pengobatan medis atau kedokteran juga menjadi salah satu beralihnya budaya masyarakat menggunakan obat-obatan tradisional. Akan tetapi diantara kalangan menengah keatas banyak yang tidak mau repot dalam mengolah obat-obatan herbal, sehingga banyak dari mereka yang mencari jamu-jamu dengan kemasan instan.

40

4.3.5. Teknologi Teknologi senantiasa berkembang, hal inilah yang harus selalu diikuti bagi setiap perusahaan yang ingin maju dan berkembang. Adaptasi yang baik terhadap teknologi baru akan berdampak pada perencanaan perusahaan melalui pengembangan produk baru atau perbaikan produk lama, peningkatan pemasaran, dan sistem pengelolaan yang lebih baik. Kemajuan teknologi informasi dan transportasi membuat batas geografis bukan halangan untuk saling berkomunikasi dari lokasi yang berjauhan. Mesin fax dan telepon adalah beberapa teknologi komunikasi yang dapat digunakan untuk mempermudah kegiatan jual beli dengan pelanggan. Perkembangan teknologi komputer yang begitu cepat dapat memudahkan perusahaan mengelola data-data dengan baik. Dengan alat ini perusahaan dapat menyimpan data penting dan dapat melakukan pembukuan keuangan dengan lebih efektif dan efisien, sehingga dapat terhindar dari resiko-resiko yang dapat merugikan perusahaan. Kemajuan teknologi dalam bidang produksi juga dapat memperlancar kegiatan usaha dan menghasilkan produk dengan mutu yang baik. 4.4. Analisis Matriks IFE dan EFE 4.4.1. Matriks IFE Matriks IFE pada penelitian ini di buat berdasarkan analisis internal strategis berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting yang kemudian diberikan bobot dan rating untuk menghasilkan nilai pembobotan. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan tabel tersebut dapat diketahui bahwa faktor-faktor yang menjadi kekuatan bagi perusahaan adalah: pengalaman usaha (>15 tahun), komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan, jaringan pemasaran yang baik, SDM mempunyai semangat kerja yang tinggi dan loyal terhadap perusahaan.

41

Tabel 5. Hasil Perhitungan Matriks IFE Faktor Internal

Bobot

Rating

Skor

1. Pengalaman usaha (>15 tahun).

0.085

3.5

0.298

2. Komunikasi yang baik.

0.094

3.25

0.306

3. Jaringan pemasaran yang cukup luas.

0.120

3.75

0.450

4. Budaya perusahaan yang kekeluargaan dan 0.094

3.5

0.329

Kekuatan (Strenghts)

gotong royong membuat ikatan solid di antara karyawan. Kelemahan (Weaknesses) 1. SDM kurang memadai.

0.103

1.25

0.129

2. SDM kurang kompeten di bidangnya.

0.085

1.5

0.128

3. Modal terbatas.

0.137

1

0.137

1.75

0.165

4. Teknologi produksi masih tradisional dan 0.094 kurang memadai. 5. Manajemen keuangan yang kurang baik.

0.111

1.25

0.139

6. Rendahnya kuantitas produk.

0.077

1.5

0.116

Total

1.000

2.197

Faktor-faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah jaringan pemasaran yang baik (0.120), budaya perusahaan yang kekeluargaan dan gotong royong membuat ikatan solid di antara karyawan (0.094), komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan (0.094), pengalaman usaha (0.085). Faktor-faktor yang menjadi kelemahan perusahaan adalah: SDM kurang memadai, SDM kurang kompeten di bidangnya, modal terbatas, teknologi produksi masih tradisional, manajemen keuangan yang kurang baik, rendahnya kuantitas produk. Faktor-faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah modal terbatas (0.137), manajemen keuangan yang kurang baik (0.111),SDM kurang memadai (0.103), teknologi produksi masih tradisional (0.094), SDM kurang kompeten di bidangnya (0.085), rendahnya kuantitas produk (0.077).

42

Total nilai skor semua critical success factors dari matriks IFE adalah 2.197 (< 2.5) yang menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah termasuk dalam kategori lemah. 4.4.2. Matriks EFE Matriks EFE pada penelitian ini dikembangkan dengan menggunakan data-data yang diperoleh dari analisa lingkungan eksternal yang terdiri dari faktor-faktor peluang dan ancaman. Matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat pada Tabel 6. Berdasarkan Tabel diatas diketahui bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang bagi perusahaan adalah: mulai beralihnya pola hidup

masyarakat

ke

obat-obatan

herbal

dan

tradisional,

meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan, adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi, hubungan relasi yang baik dengan supplier, adanya program pinjaman dana untuk UMKM dari pemerintah, kemajuan teknologi yang pesat. Faktorfaktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah adanya program bantuan dana untuk UMKM dari pemerintah (0.124), hubungan relasi yang baik dengan supplier (0.099), adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi (0.091), kemajuan teknologi yang pesat (0.083), meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan (0.074), mulai beralihnya pola hidup masyarakat ke obat-obatan herbal dan tradisional (0.074). Sedangkan

faktor-faktor

yang

menjadi

ancaman

bagi

perusahaan adalah: beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya, banyak produk dari perusahaan besar lokal yang lebih kuat beredar di pasaran, perdagangan bebas (AFTA), kebijakan pemerintah (meningkatnya harga BBM), sarana dan prasarana transportasi yang buruk. Faktor-faktor yang menjadi ancaman utama bagi perusahaan adalah beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya (0.116), perdagangan

bebas

(0.107),

kebijakan

pemerintah

tentang

meningkatnya harga BBM (0.083), banyak produk dari perusahaan

43

besar lokal yang lebih kuat beredar di pasaran (0.074), sarana dan prasarana transportasi yang buruk (0.074). Tabel 6. Hasil Perhitungan Matriks EFE Faktor Eksternal

Bobot

Rating

Skor

0.074

2

0.148

0.074

2.25

0.167

0.091

2.5

0.228

0.099

2.75

0.272

0.124

1.75

0.217

0.083

1.5

0.125

0.116

2

0.232

0.074

2.5

0.185

3. Perdagangan bebas (AFTA)

0.107

1.75

0.187

4. Kebijakan pemerintah (meningkatnya

0.083

2.25

0.187

0.074

2.75

0.204

Peluang (Opportunities) 1. Mulai beralihnya pola hidup masyarakat ke obat-obatan herbal dan tradisional. 2. Meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan. 3. Adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi. 4. Hubungan relasi yang baik dengan supplier. 5. Adanya program bantuan dana untuk UMKM dari pemerintah. 6. Kemajuan teknologi yang pesat. Ancaman (Threats) 1. Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya. 2. Banyak produk dari perusahaan besar lokal yang lebih kuat beredar di pasaran.

harga BBM). 5. Sarana dan prasarana transportasi yang buruk. Total

1.000

2.152

Total nilai skor semua critical success factors dari matriks EFE adalah 2.152 (diantara 1 dan 4) yang menunjukan bahwa perusahaan sudah merespon dengan cukup baik faktor-faktor eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menghindar dari ancaman-ancaman eksternal.

44

4.5. Analisis Matriks SWOT Kualitatif Tahap selanjutnya adalah tahap pemaduan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan untuk mendapatkan perumusan alternatif strategi sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan. Perumusan

alternatif

strategi

dilakukan

dengan

mempertimbangkan

lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang terdiri dari empat faktor, yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman strategis yang dihadapi oleh perusahaan. Perumusan alternatif strategi dikembangkan melalui alat analisis matriks SWOT, dimana alternatif strategi yang dihasilkan dikelompokkan menjadi alternatif strategi S-O, W-O, S-T dan W-T. Matriks SWOT untuk CV. Nusantara Buana Surya disajikan pada Tabel 7. Berdasarkan matriks SWOT maka beberapa rumusan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh CV. Nusantara Buana Surya, adalah: 1. Strategi S-O 

Dengan pengalaman usaha (> 15 tahun) perusahaan membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi

pasar dan

memanfaatkan jaringan

pemasaran untuk

mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran. (S1, S3 – O1,O2) 

Meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan di daerah-daerah yang belum terpenuhi. (S4 – O3)

2. Strategi W-O 

Memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas mutu produk. (W6 – O4)



Mencari alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana bantuan UMKM untuk membeli alat-alat produksi dengan teknologi yang lebih baik

sehingga dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas

produk. (W3,W4,W6 – O5,O6) 

Menggunakan komputer untuk mengelola data-data penting dan keuangan perusahaan. (W5 – O6)

45

3. Strategi S-T 

Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan. (S1,S2 – T2,T3)



Memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan dan bahan-bahan didalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam mengkonsumsi produk perusahaan. (S2, S3 – T1)

4. Strategi W-T 

Memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, dan pelatihan program komputer seperti MS Office. (W1,W2 – T1,T2)



Menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif sehingga dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan perusahaan. (W3 – T4,T5)

46

Tabel 7. Hasil Kualitatif Matriks SWOT 1. 2.

3. 4.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

1.

2.

3. 4.

5.

Opportunities (O) Mulai beralihnya pola hidup masyarakat ke obatobatan herbal dan tradisional. Meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan. Adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi. Hubungan relasi yang baik dengan supplier. Adanya program bantuan dana untuk UMKM dari pemerintah. Kemajuan teknologi yang pesat.

Threats (T) Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya. Banyak produk dari perusahaan besar lokal yang lebih kuat beredar di pasaran. Perdagangan bebas (AFTA). Kebijakan pemerintah (meningkatnya harga BBM). Sarana dan prasarana transportasi buruk.

1.

2.

1.

2.

Strengths (S) Pengalaman usaha (>15 1. tahun). 2. Komunikasi yang baik antara atasan dan 3. bawahan. 4. Jaringan pemasaran yang baik. Budaya perusahaan yang 5. kekeluargaan dan gotong royong membuat ikatan 6. solid di antara karyawan. Strategi S-O Dengan pengalaman 1. usaha (> 15 tahun) perusahaan membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar dan memanfaatkan jaringan pemasaran untuk mengembangkan 2. wilayah/daerah sasaran pemasaran. (S1, S3 – O1,O2) Meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan di daerahdaerah yang belum terpenuhi. (S4 – O3) 3.

Weaknesses (W) SDM kurang memadai. SDM kurang kompeten di bidangnya. Modal terbatas. Teknologi produksi masih tradisional dan kurang memadai. Manajemen keuangan yang kurang baik. Rendahnya kuantitas produk. Strategi W-O Memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas mutu produk. (W6 – O4) Mencari alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana bantuan UMKM untuk membeli alat-alat produksi dengan teknologi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas produk. (W3,W4,W6 – O5, O6) Menggunakan komputer untuk mengelola datadata penting dan keuangan perusahaan. (W5 – O6)

Strategi S-T Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan. (S1,S2 – T2,T3) Memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan dan bahan-bahan didalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam mengkonsumsi produk perusahaan. (S2, S3 – T1)

Strategi W-T Memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, dan pelatihan program komputer seperti MS Office. (W1,W2 – T1,T2) Menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian SD secara efisien dan efektif serhingga dapat mengurangi biaya yang di keluarkan perusahaan. (W3 – T4,T5)

1.

2.

47

4.6. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi dengan Metode AHP Berdasarkan perumusan alternatif strategi yang didapat dari Matriks SWOT maka disusun struktur hierarki yang terdiri dari lima tingkat seperti yang digambarkan pada Gambar 5. Dimana pada tingkat satu yaitu fokus atau goal, tingkat dua adalah faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan strategi perusahaan, tingkat tiga adalah aktor yang berkepentingan dan memiliki peranan dalam penyusunan strategi perusahaan, tingkat empat adalah tujuan yang ingin dicapai dalam pelaksanaan strategi perusahaan, dan tingkat lima adalah alternatif-alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Fokus

Analisis Pemilihan Strategi Perusahaan CV. Nusantara Buana Surya

F1

Faktor

Aktor

F2

F3

A1

Tujuan

F4

A2

T1

Alternatif Strategi

AS1

F6

F5

A3

T2

AS2

F7

A4

T3

AS3

AS4

Gambar 5. Struktur Hierarki Pemilihan Strategi Perusahaan

Keterangan: A. Tingkat 1 : Fokus/Goal yang menjadi inti permasalahan yang ingin dipecahkan dengan metode AHP (FOKUS). B. Tingkat 2 : Hal-hal yang menjadi faktor-faktor yang mempengaruhi dan menjadi penyebab turunnya penjualan dan laba perusahaan (FAKTOR).

48

1. F1 : Pemasaran Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok pemasaran adalah faktor-faktor sebagai berikut:  Jaringan pemasaran yang baik.  Adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi.  Meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan. 2. F2 : SDM Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok SDM adalah faktor-faktor sebagai berikut:  Komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan.  Budaya perusahaan yang kekeluargaan dan gotong royong membuat ikatan solid di antara karyawan.  SDM kurang memadai dan kompeten di bidangnya. 3. F3 : Keuangan Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok keuangan adalah faktor-faktor sebagai berikut:  Modal terbatas.  Manajemen keuangan yang kurang baik. 4. F4 : Produksi dan Operasi Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok produksi adalah faktor-faktor sebagai berikut:  Hubungan relasi yang baik dengan supplier.  Teknologi produksi masih tradisional dan kurang memadai.  Rendahnya kuantitas produk. 5. F5 : Politik dan Kebijakan Pemerintah Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok politik dan kebijakan pemerintah adalah faktor-faktor sebagai berikut:  Kebijakan harga BBM.  Program bantuan dana UMKM .  Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya.

49

6. F6 : Tingkat Persaingan Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok tingkat persaingan adalah faktor-faktor sebagai berikut:  Banyaknya produk dari perusahaan besar lokal yang lebih kuat yang beredar di pasaran.  Perdagangan bebas (AFTA). 7. F7 : Teknologi dan Transportasi Berdasarkan Matriks SWOT yang termasuk dalam kelompok teknologi dan transportasi adalah faktor-faktor sebagai berikut:  Kemajuan teknologi yang pesat. 

Sarana dan prasarana transportasi yang buruk.

C. Tingkat 3 : Aktor-aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan strategi perusahaan (AKTOR). 1. A1 : Direktur Direktur pada CV. Nusantara Buana Surya berperan untuk mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatankegiatan dibidang keuangan, pemasaran, dan produksi operasi; merencanakan dan mengembangkan sumber-sumber pendapatan serta pembelanjaan dan kekayaan perusahaan; menetapkan dan menyetujui strategi-strategi yang akan dijalankan perusahaan; mengawasi dan mengkoordinasikan SDM yang ada. 2. A2 : Manager Pemasaran Manager Pemasaran pada CV. Nusantara Buana Surya berperan untuk melaksanakan koordinasi dengan pihak eksternal yang terkait dengan fungsi pemasaran dalam rangka upaya optimalisasi perolehan pesanan, menyajikan informasi harga perkiraan dari pemilik/pesaing, menetapkan biaya yang diperlukan untuk kegiatan pemasaran, menetapkan prospek/pelanggan yang akan dijadikan target pasar, menetapkan partner kerjasama untuk pemasaran, mengawasi proses pemasaran dan kinerja karyawan bawahannya.

50

3. A3 : Manager Keuangan Manager Keuangan pada CV. Nusantara Buana Surya berperan untuk, merencanakan dan mengendalikan sumber-sumber pendapatan serta pembelanjaan dan kekayaan perusahaan, memiliki pengetahuan dan data yang diperlukan untuk mendukung pengembangan bisnis perusahaan, mengkalkulasi semua biaya yang dibutuhkan dan dikeluarkan oleh perusahaan. 4. A4 : Manager Produksi Manager Produksi pada CV. Nusantara Buana Surya berperan untuk mengendalikan kuantitas dan kualitas produksi jamu termasuk rencana keperluan bahan-bahan produksi, menetapkan biaya yang diperlukan untuk kegiatan produksi, mengatur aliran kerja mulai dari datangnya bahan baku hingga pengepakan, mengawasi proses produksi dan kinerja karyawan bawahannya. D. Tingkat 4 : Tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan (TUJUAN). 1. T1

: Menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang

terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan (MKP). 2.

T2 : Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan (MVP).

3. T3

:

Meningkatkan

proses

adaptasi

perusahaan

terhadap

perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah (MPA). E. Tingkat 5 : Pilihan strategi yang telah dirumuskan dengan matriks SWOT yang akan direkomendasikan sebagai hasil untuk mencapai tujuan penelitian (ALTERNATIF STRATEGI). 1. AS1 : Strategi S-O (Strength-Opportunity). 2. AS2 : Strategi W-O (Weakness-Opportunity). 3. AS3 : Strategi S-T (Strength-Threat). 4. AS4 : Strategi W-T (Weakness-Threat).

51

4.6.1. Hasil Pengolahan Data secara Horizontal Hasil pengolahan horizontal menunjukkan hubungan antara elemen-elemen dalam satu hierarki dengan elemen-elemen lainnya di tingkat hierarki yang berbeda. Dari pengolahan horizontal akan terlihat tingkat pengaruh antara satu faktor terhadap sejumlah faktor lainnya pada tingkat hierarki dibawahnya. A. Aktor Pada Tabel 8. dapat dilihat bahwa aktor yang paling berpengaruh dalam faktor pemasaran adalah manajer pemasaran (0,615). Kepentingan manajer pemasaran tinggi karena seorang manajer pemasaran merupakan pihak yang melaksanakan koordinasi dengan pihak eksternal secara langsung terkait dengan fungsi pemasaran. Seorang manajer pemasaran bertanggung jawab terhadap laku atau tidaknya produk yang dipasarkan terkait dengan promosi yang dilakukan. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh terhadap faktor pemasaran adalah direktur (0,204), manajer produksi (0,098), manajer keuangan (0,098). Tabel 8.

Susunan Bobot dan Prioritas Hasil Pengolahan Horizontal antar Elemen pada Tingkat 3 Manajer Manajer Manajer Direktur Faktor/Aktor Pemasaran Keuangan Produksi Pemasaran 0.204 0.083 0.098 0.615 SDM 0.107 0.069 0.290 0.534 Keuangan 0.114 0.348 0.131 0.407 Produksi Operasi 0.092 0.274 0.088 0.546 Tk. Persaingan 0.326 0.119 0.079 0.476 P.K. Pemerintah 0.178 0.241 0.082 0.499 Tekn. dan Trans. 0.139 0.399 0.062 0.400 Aktor yang paling berpengaruh terhadap sumber daya manusia

(SDM) adalah direktur (0,534). Seorang direktur memiliki wewenang langsung untuk mengatur seluruh sumber daya manusia yang berada di dalam perusahaannya. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh terhadap sumber daya manusia adalah manajer produksi (0,290), manajer pemasaran (0,107), dan manajer keuangan (0,069).

52

Aktor yang memiliki tingkat kepentingan tertinggi terhadap faktor keuangan adalah direktur (0,407). Hal ini wajar karena perusahaan ini berbentuk CV, direktur merupakan pemilik sekaligus pengelola perusahaan (sekutu komanditer) dan bertanggung jawab penuh terhadap kondisi keuangan perusahaan. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh terhadap faktor keuangan adalah manajer keuangan (0,348), manajer produksi (0,092) dan manajer pemasaran (0,088). Pihak yang paling berpengaruh terhadap faktor produksi dan operasi adalah manajer produksi (0,546). Manajer produksi berperan terhadap semua kegiatan produksi, mengatur aliran kerja mulai dari datangnya bahan baku hingga pengepakan. Baik tidaknya mutu dan kesesuaiannya jumlah produk dengan pesanan merupakan tanggung jawab manajer produksi. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh terhadap faktor produksi dan operasi adalah manajer pemasaran (0,274), direktur (0,131) dan manajer keuangan (0,114). Pihak yang paling berpengaruh terhadap tingkat persaingan adalah direktur (0,476). Seorang direktur harus selalu mencermati perkembangan di lingkungan sekitarnya, khususnya strategi yang digunakan oleh pesaing. Menjadi hal penting bagi direktur untuk lebih proaktif baik dalam mengenali kondisi persaingan bisnis dan mengkoordinasikan

kepada

tim-tim

kerja

bawahannya

untuk

menyikapi tingkat persaingan tersebut. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh terhadap tingkat persaingan adalah manajer pemasaran (0,326), manajer keuangan (0,119), dan manajer produksi (0,079). Berkaitan dengan politik dan kebijakan pemerintah, pihak yang memiliki kepentingan tertinggi adalah direktur (0,499). Seorang direktur harus dapat cepat merespon terhadap perubahan lingkungan eksternal yang diakibatkan oleh kondisi politik dan kebijakan pemerintah. Kebijakan yang diambil direktur berpengaruh terhadap baik atau tidaknya perusahaan dalam menyikapi kondisi politik dan kebijakan yang dilakukan oleh pemerintah. Pihak berikutnya dengan

53

tingkat pengaruh terhadap politik dan kebijakan pemerintah adalah manajer keuangan (0,241), manajer pemasaran (0,178) dan manajer produksi (0,082) Aktor yang memiliki tingkat kepentingan tertinggi terhadap teknologi dan transportasi adalah manajer produksi (0.400). Baik tidaknya tekonologi yang dimiliki perusahaan berpengaruh terhadap kualitas dan kuantitas produk yang akan dihasilkan. Rusaknya jalan menuju perusahaan berpengaruh terhadap tepat atau tidaknya proses pengiriman bahan baku menuju perusahaan, hal ini dapat mengganggu ketepatan proses produksi untuk memenuhi pesanan dari para pelanggan. Pihak berikutnya dengan tingkat pengaruh terhadap teknologi dan transportasi adalah manajer pemasaran (0,399), direktur (0,139), dan manajer keuangan (0,062). B. Tujuan Berdasarkan Tabel 9, tujuan untuk meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan (MVP) menjadi hal yang utama bagi direktur (0,638). Prioritas kedua adalah (MPA) meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah (0,256), dan prioritas ketiga adalah (MKP) menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan (0,106). Tabel 9.

Susunan Bobot dan Prioritas Hasil Pengolahan Horizontal antar Elemen pada Tingkat 4 MKP MVP MPA Aktor/Tujuan Direktur 0.106 0.256 0.638 Manajer Pemasaran 0.094 0.252 0.654 Manajer Keuangan 0.181 0.203 0.617 Manajer Produksi 0.304 0.161 0.535 Bagi seorang manajer pemasaran tujuan untuk meningkatkan

volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan (MVP) juga merupakan prioritas utama (0,654). Prioritas kedua adalah (MPA)

54

meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah (0,252), dan prioritas ketiga adalah (MKP) menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan (0,094). Tujuan untuk meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan (MVP) juga merupakan hal yang menjadi prioritas utama bagi manajer keuangan (0,617). Prioritas kedua adalah (MPA)

meningkatkan

proses

adaptasi

perusahaan

terhadap

perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah (0,203), dan prioritas ketiga adalah (MKP) menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan (0,181). Berbeda dengan ketiga aktor lainnya, tujuan untuk menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan (MKP) merupakan prioritas utama dari manajer produksi (0,535). Prioritas kedua adalah (MVP) meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan (0,304), dan prioritas ketiga adalah (MPA) meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah (0,161). C. Alternatif Pada Tabel 10 dapat dilihat bahwa untuk mencapai tujuan menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan (MKP), alternatif strategi dengan prioritas paling tinggi adalah strategi W-T (0,599), yaitu memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, pelatihan program komputer seperti MS Office dan menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian SD secara efisien dan efektif sehingga dapat

55

mengurangi biaya yang dikeluarkan perusahaan. Melalui pemberian seminar dan pelatihan-pelatihan kepada karyawan diharapkan akan menambah wawasan serta pengetahuan kepada karyawan, sehingga membuat SDM menjadi lebih terampil dan memiliki kinerja yang bagus. Pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif sangat berguna untuk pemangkasan biaya yang dikeluarkan perusahaan sehingga biaya yang tidak jadi terpakai tersebut dapat dialihkan untuk biaya lain untuk perbaikan kinerja dan kompetensi perusahaan. Untuk tujuan kedua, meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan (MVP), alternatif strategi yang men jadi prioritas paling tinggi adalah strategi S-O (0,540), yaitu membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi

pasar dan memanfaatkan jaringan

pemasaran untuk mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran dan

meningkatkan

produktivitas

karyawan

untuk

memenuhi

permintaan di daerah-daerah yang belum terpenuhi. Tabel 10. Susunan Bobot dan Prioritas Hasil Pengolahan Horizontal antar Elemen pada Tingkat 5 S-O W-O S-T W-T Tujuan/Alternatif MKP 0.133 0.095 0.173 0.599 MVP 0.097 0.284 0.079 0.540 MPA 0.116 0.291 0.121 0.471 Untuk tujuan ketiga, meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah (MPA), alternatif strategi dengan prioritas paling tinggi adalah strategi S-O (0,471). Melalui pembentukan divisi riset pasar dan pesaing, diharapkan perusahaan dapat mengetahui perkembangan yang terjadi di lingkungan industri tempat perusahaan berada sehingga perusahaan dapat beradaptasi dengan baik terhadap perubahan yang terjadi baik dari segi produk pesaing maupun strategi yang dilancarkan pesaing sejenis ke pasar.

56

4.6.2. Hasil Pengolahan Data secara Vertikal dalam AHP Dari pengolahan data secara vertikal akan menunjukkan besarnya tingkat alternatif dari strategi yang dapat dipilih disertai dengan bobot yang dikandung oleh masing-masing elemen dalam hierarki. Hierarki pemilihan alternatif strategi perusahaan terhadap penurunan penjualan dan laba perusahaan dengan hasil pengolahan vertikal dapat dilihat pada Gambar 6. Analisis Pemilihan Strategi Perusahaan CV. Nusantara Buana Surya

Fokus

Faktor

PSR 0,14

Aktor

SDM 0,06

DIRKTR 0,395

S-O 0,450

PO 0.056

M. PMSRN 0,246

MKP 0,182

Tujuan

Alternatif Strategi

KEU 0,291

TP 0,112

M. KEU 0,211

MVP 0,588

W-O 0,101

PKP 0,305

TT 0,036

M. P&O 0,148

MPA 0,230

S-T 0,265

W-T 0,184

Gambar 6. Struktur Hierarki Pemilihan Strategi Perusahaan dengan Hasil Pengolahan Vertikal A. Faktor Pada Tabel 11, dapat dilihat bahwa faktor yang paling berpengaruh terhadap penentuan strategi perusahaan adalah Politik dan Kebijakan Pemerintah (0,305). Suasana dan kondisi politik pada suatu negara sangat mempengaruhi iklim bisnis CV. Nusantara Buana

57

Surya. Adanya kebijakan pemerintah seperti naik turunnya harga BBM, program bantuan dana untuk UMKM, dan kebijakan impor jamu-jamu dari luar yang mensinyalir adanya jamu ilegal berbahaya akan berpengaruh terhadap kebijakan dan keputusan yang akan diambil oleh pihak perusahaan. Tabel 11. Bobot dan Prioritas Faktor-faktor Penyusun Strategi Perusahaan Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas Pemasaran 0.140 3 SDM 0.060 5 Keuangan 0.291 2 Produksi dan Operasi 0.056 6 Tingkat Persaingan 0.112 4 Politik dan Kebijakan Pemerintah 0.305 1 Tekonologi dan Transportasi 0.036 7 Keuangan dengan bobot (0,291), menjadi prioritas kedua sebagai faktor yang mempengaruhi dalam penentuan strategi perusahaan. Perusahaan menyadari bahwa ketersediaan anggaran dana merupakan faktor penting guna mendukung pencapaian atas tujuan perusahaan. Oleh karena itu faktor keuangan menjadi cukup krusial dalam menentukan strategi perusahaan, dengan ketersediaan dana yang cukup dan pengelolaan dana yang baik akan memudahkan perusahaan dalam melakukan perbaikan-perbaikan dan peningkatan kinerja perusahaan. Pemasaran (0,140) menjadi faktor dengan prioritas ketiga yang mempengaruhi dalam penyusunan strategi perusahaan. Analisa lingkungan pemasaran merupakan satu langkah yang cukup penting dalam merumuskan strategi perusahaan. Terbinanya hubungan yang baik dengan supplier dan adanya jaringan pemasaran yang baik merupakan suatu nilai tambah yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor yang menjadi prioritas keempat adalah tingkat persaingan (0,112). Banyaknya pesaing dengan produk yang sejenis dan diberlakukannya perdagangan bebas (AFTA) dapat menjadi kendala yang harus diatasi dengan cepat oleh perusahaan. CV. Nusantara Buana Surya harus mengenali para pesaing dalam bisnis serupa. Hal

58

ini akan berguna sebagai bahan pemikiran dan pertimbangan untuk dapat memilih strategi yang mampu mengimbangi strategi yang dilancarkan oleh para pesaing. Faktor dengan prioritas kelima adalah SDM (0,060). Keberadaan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dan kinerja baik diperlukan oleh CV. Nusantara Buana Surya guna mendukung strategi yang dijalankan oleh perusahaan. Dengan sumber daya manusia yang baik diharapkan perusahaan dapat mengatasi permasalahan yang ada di perusahaan, sehingga kinerja perusahaan meningkat. Prioritas keenam adalah produksi dan operasi (0,056). Rendahnya kuantitas produk yang dihasilkan menjadi kendala dalam memenuhi permintaan konsumen. Perbaikan pada teknologi produksi diharapkan dapat menjadi suatu pemecahan masalah untuk meningkatkan kuantitas dan mutu dari produk. Penanganan produksi dan operasi yang baik menjadi suatu hal yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk eksis kembali di usaha ini. Prioritas terakhir adalah teknologi dan transportasi (0,036). Kemajuan teknologi informasi dan transportasi membuat batas geografis bukan halangan untuk saling berkomunikasi dari lokasi yang berjauhan. Dengan adaptasi yang baik terhadap kemajuan tersebut maka diharapkan perusahaan dapat kompeten bersaing dengan pesaing di industri ini. B. Aktor Berdasarkan Tabel 12, aktor yang memiliki pengaruh paling besar dalam penyusunan strategi perusahaan adalah direktur (0,395). Direktur memiliki

kepentingan

yang sangat

tinggi.

Direktur

merupakan pihak yang berkepentingan langsung dalam mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan dibidang keuangan, pemasaran, dan produksi operasi. Kebijakan-kebijakan yang diambil oleh seorang direktur menjadi penentu sukses tidaknya strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan.

59

Aktor yang mempunyai pengaruh kedua dalam penyusunan strategi perusahaan adalah manajer pemasaran (0,246). Seorang manajer pemasaran berperan untuk melaksanakan koordinasi dengan pihak eksternal yang terkait dengan fungsi pemasaran. Manajer pemasaran adalah pihak yang lebih banyak terjun ke lapangan sehingga lebih mengetahui tentang karakteristik persaingan dan kondisi pasar usaha jamu ini. Tabel 12. Bobot dan Prioritas Aktor-aktor Penyusun Strategi Perusahaan Tingkat 3 (Aktor) Bobot Prioritas Direktur 0.395 1 Manajer Pemasaran 0.246 2 Manajer Keuangan 0.211 3 Manajer Produksi 0.148 4 Aktor dengan prioritas ketiga adalah manajer keuangan (0,211). Manajer keuangan berperan dalam merencanakan dan mengendalikan sumber-sumber pendapatan serta pembelanjaan dan kekayaan perusahaan. Seorang manajer keuangan memiliki pengetahuan dan data yang diperlukan untuk mendukung pengembangan bisnis perusahaan sehingga segala keputusan strategi yang diambil akan disesuaikan kembali oleh manajer keuangan dengan kondisi keuangan perusahaan. Aktor dengan prioritas terakhir adalah manajer produksi (0,148). Manajer produksi bertanggung jawab terhadap semua kegiatan produksi, mengatur aliran kerja mulai dari datangnya bahan baku hingga pengepakan, mengawasi proses produksi dan kinerja karyawan bawahannya. Perubahan strategi perusahaan akan berdampak terhadap berlangsungnya kegiatan produksi yang dijalankan. C. Tujuan Pada Tabel 13 dapat dilihat bahwa tujuan utama yang ingin dicapai perusahaan adalah meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan (0,588). Tujuan ini menjadi prioritas

60

utama terkait dengan hilangnya beberapa pangsa pasar yang diambil oleh pesaing dari usaha sejenis. Dengan meningkatnya volume penjualan diharapkan target dari bisnis tercapai dan akan memperluas market share pada jangka panjang, dengan demikian akan memperkuat posisi CV. Nusantara Buana Surya dalam bisnis jamu. Tabel 13. Bobot dan Prioritas Tujuan-tujuan Penyusun Strategi Perusahaan Tingkat 4 (Tujuan) Bobot Prioritas Menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil 0.182 3 dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang 0.588 1 kuat antara konsumen dan perusahaan Meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan 0.230 2 usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah Tujuan dengan prioritas kedua adalah meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah (0,230). Dengan cepatnya perusahaan beradaptasi terhadap segala perkembangan yang terjadi di lingkungan industri jamu, maka dapat mempermudah

perusahaan untuk

mengetahui seluk beluk dari pesaing sehingga dapat mengimbangi strategi yang dilancarkan oleh pesaing. Tujuan dengan prioritas ketiga adalah menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan (0,182). Terciptanya suasana yang kondusif, nyaman serta kekeluargaan akan membantu para karyawan untuk bekerja lebih baik, loyal terhadap perusahaan serta menikmati pekerjaan yang dilakukan, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan.

61

D. Alternatif Pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa hasil akhir dari pengolahan data secara vertikal menunjukkan bahwa alternatif strategi S-O menjadi prioritas utama dalam mengatasi permasalahan yang terdapat pada perusahaan (0,450). Strategi S-O adalah: 

Dengan pengalaman usaha (> 15 tahun) perusahaan membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar dan memanfaatkan jaringan pemasaran untuk mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran.



Meningkatkan

produktivitas

karyawan

untuk

memenuhi

permintaan di daerah-daerah yang belum terpenuhi. Menjadi hal penting bagi CV. Nusantara Buana Surya untuk membentuk suatu divisi untuk melakukan riset terhadap kondisi pasar dan pesaing. Karena hal ini memungkinkan perusahaan untuk menghadapi persaingan di industri jamu yang semakin ketat, dengan melakukan riset perusahaan akan mengetahui trend jamu yang dicari oleh konsumen saat ini sehingga perusahaan dapat membuat suatu produk yang dapat dengan cepat diserap oleh konsumen, hal ini didukung oleh pemasaran yang baik sehingga perusahaan dapat mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasarannya. Tabel 14. Bobot dan Prioritas Alternatif Strategi Perusahaan Tingkat 5 (Alternatif) Bobot Prioritas Strategi S-O 0.450 1 Strategi W-O 0.101 4 Strategi S-T 0.265 2 Strategi W-T 0.184 3 Prioritas kedua adalah strategi S-T (0,265). Strategi S-T adalah: 

Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan.



Memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan dan bahan-bahan didalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam mengkonsumsi produk perusahaan.

62

Adanya

hubungan

baik

dengan

para

pelanggan

dapat

meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan, hal ini menjadi penting karena banyaknya produk pesaing yang sejenis, sehingga dengan loyalnya konsumen terhadap produk perusahaan diharapkan pelanggan tetap menggunakan produk CV. Nusantara Buana Surya dalam memenuhi kebutuhannya akan jamu tradisional. Penjelasan manfaat produk serta kandungan dan bahan-bahan didalamnya berguna untuk menepis isu tentang produk jamu ilegal mengandung Bahan Kimia Obat (BKO) yang berbahaya bila dikonsumsi

sehingga

konsumen

lebih

merasa

aman

dalam

mengkonsumsi produk-produk perusahaan. Prioritas ketiga adalah strategi W-T (0,184). Strategi W-T adalah: 

Memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, dan pelatihan program komputer seperti MS Office.



Menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian SD secara efisien dan efektif sehingga dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan perusahaan. Pelatihan karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh

GP Jamu dan pemberian pelatihan komputer dapat menambah pengetahuan karyawan tentang seluk beluk dari usaha jamu. Sehingga dapat meningkatkan kinerja dan kompetensi karyawan. Dengan meningkatnya

kinerja

dan

kompetensi

karyawan

ditambah

penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien diharapkan perusahaan dapat bersaing di industri jamu kemasan. Prioritas keempat adalah strategi W-O (0,101). Strategi W-O adalah: 

Memanfaatkan

hubungan

baik

dengan

supplier

untuk

mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas mutu produk. 

Mencari alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana bantuan UMKM untuk membeli alat-alat produksi dengan

63

teknologi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas produk. 

Menggunakan komputer untuk mengelola data-data penting dan keuangan perusahaan. Adanya program pinjaman dana bantuan UMKM dari pemerintah

merupakan suatu nafas segar bagi perusahaan. Dana tersebut dapat dipergunakan untuk membeli alat-alat produksi dengan teknologi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas mutu produk. Pembelian peralatan komputer berguna untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja keuangan karena dengan peralatan komputer diharapkan pembukuan perusahaan dapat tertata dengan baik. Dari hasil diatas memperlihatkan bahwa perusahaan cukup percaya diri dengan kekuatan yang mereka miliki, baik untuk memanfaatkan peluang yang ada ataupun untuk menghindar dari ancaman-ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Namun jika melihat dari total nilai skor semua critical success factors dari matriks IFE adalah 2.197 (< 2.5)

yang menandakan bahwa

secara internal, perusahaan adalah termasuk dalam kategori rata-rata yang cenderung mengarah ke arah lemah secara internal, hal ini menunjukkan bahwa perusahaan tetap harus meningkatkan kekuatan internal mereka, rasa percaya diri yang berlebihan dapat menjadi ”senjata makan tuan” atau akan berbalik menyerang CV. Nusantara Buana Surya. Strategi S-O, W-O, S-T, dan W-T hanyalah sebuah sarana yang untuk memperbaiki kondisi perusahaan yang sedang mengalami kondisi terpuruk saat ini, namun semuanya kembali kepada pihak internal CV. Nusantara Buana Surya untuk lebih baik lagi dalam menyikapi kondisi dan perkembangan yang terjadi baik di lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1.

Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis diperoleh beberapa kesimpulan yaitu : a. Secara internal, perusahaan adalah termasuk dalam kategori lemah akan tetapi masih dapat dikembangkan menjadi lebih baik dengan total nilai skor semua critical success factors dari matriks IFE adalah 2.197 (< 2.5). b. Total nilai skor semua critical success factors dari matriks EFE sebesar 2.152 (diantara 1 dan 4) yang menunjukan bahwa perusahaan sudah merespon dengan cukup baik faktor-faktor eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menghindar dari ancaman-ancaman eksternal. c. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah merupakan faktor prioritas utama penyebab turunnya penjualan dan laba perusahaan dengan bobot 0,305. Aktor dengan prioritas utama dalam menentukan strategi dan kebijakan di perusahaan adalah direktur dengan bobot 0,395. Tujuan yang menjadi prioritas utama perusahaan adalah meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan dengan bobot 0,588. d. Alternatif strategi yang dijadikan prioritas utama dalam mengatasi penurunan penjualan dan laba perusahaan sesuai dengan prioritas tujuan yang ingin dicapai oleh CV. Nusantara Buana Surya adalah Strategi S-O dengan bobot 0,450, yaitu membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar, memanfaatkan jaringan pemasaran untuk mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran dan meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan di daerah-daerah yang belum terpenuhi.

65

5.2.

Saran a. CV. Nusantara Buana Surya diharapkan lebih peka di dalam melihat perubahan pada lingkungan eksternal perusahaan, pemanfaatan peluang yang ada dan sedapat mungkin menghindari ancaman sehingga perusahaan dapat tetap bersaing di indutri jamu ini. b. CV.

Nusantara

Buana

Surya

sebaiknya

dapat

mengikuti

perkembangan teknologi. Penggunaan peralatan komputer dapat digunakan

untuk

pengelolaan

keuangan

perusahaan

dan

penyimpanan data-data penting. Sehingga kedepannya perusahaan akan lebih baik dalam mengelola keuangannya dan dapat meminimalisasi hilangnya data-data penting perusahaan. c. Pemilihan strategi S-O diharapkan dapat meningkatkan kembali penjualan dan laba perusahaan, namun tetap mempertimbangkan aspek-aspek lain yang telah diperhitungkan dalam penelitian ini, karena pada kenyataannya terkadang faktor yang sekarang tidak dianggap penting dapat menjadi sebuah hal yang penting di kemudian hari karena kondisi lingkungan bisnis yang terus tumbuh. d. Strategi S-O, W-O, S-T, dan W-T hanyalah sebuah sarana yang untuk memperbaiki kondisi perusahaan yang sedang mengalami kondisi terpuruk saat ini, namun semuanya kembali kepada pihak internal CV. Nusantara Buana Surya untuk lebih baik lagi dalam menyikapi kondisi dan perkembangan yang terjadi baik di lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. e. Kelemahan metode AHP terletak pada kepakaran dan praktik. Penilaian kepakaran yang subjektif dapat menjadi kendala jika pakar yang dijadikan referensi merupakan penyebab dari permasalahan yang terjadi. Sehingga menjadi catatan penting bagi peneliti dalam menentukan responden yang akan dijadikan pakar penelitian. Hal ini dapat

menjadi

selanjutnya.

perhatian

dan

rekomendasi

bagi

penelitian

66

DAFTAR PUSTAKA

Abdulloh, M.A. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Minuman Jamu Instan ”Langsing Ramping”. PT Biofarmaka Indonesia. Skripsi pada Departemen Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. [Balittro] Balai Penelitian Tanaman Obat dan Aromatik. 2008. Deklarasi Jamu Brand Indonesia (Liputan Workshop Jamu Brand Indonesia). http://www. balittro.litbang.deptan.go.id/index. [17 Juli 2009]s Bermawi, dkk. 2008. Tumbuhan Obat Indonesia, Penggunaan dan Khasiatnya. Pustaka Populer Obor, Jakarta. [BNI] Bank Nasional Indonesia. 2009. Info Kurs. http://www.bni.co.id. [22 Februari 2009] [BPS] Badan Pusat Statistik. 2006. Laporan Jumlah Tenaga Kerja di Indonesia. http://www.bps.go.id. [20 Februari 2009]. David, F.R. 2006. Manajemen Strategis Edisi 10. Salemba Empat, Jakarta. Dirdjosisworo, S. 2005. Hukum Perusahaan Mengenai Bentuk-Bentuk Perusahaan (Badan Usaha) Di Indonesia. CV Mandar Maju, Bandung. [GP-Jamu] Gabungan Pengusaha Jamu dan Obat Tradisional Indonesia. 2009. Krisis Ekonomi Global dan Peluang Bagi Industri Jamu. http://www.gpjamu.com/berita_detail. [17 Juli 2009] Harmanto, N. 2007. Pilih Jamu dan Herbal Tanpa Efek Samping. PT Elex Media Komputindo, Jakarta. Kusnadi. 2004. Pengantar Bisnis dan Wirausaha. Taroda, Jakarta. Longenecker, J.G, dkk. 2001. Kewirausahaan Manajemen Usaha Kecil. Salemba Empat, Jakarta. Marimin. 2004. Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Gramedia, Jakarta. Saaty, T.L. 1993. Proses Hirarki Analitik Untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks (Terjemah). PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. SIPUK. 2009. Budidaya Tanaman Bahan Jamu. http://www.bi.go.id/sipuk . [20 Februari 2009]. Supriadi, dkk. 2001. Tumbuhan Obat Indonesia, Penggunaan dan Khasiatnya. Pustaka Populer Obor, Jakarta. Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Zimmerer, T.W. dan Norman. 2002. Pengantar Kewirausahaan dan Manajemen Bisnis Kecil. Prenhallindo, Jakarta.

67

LAMPIRAN

67 Lampiran 1. Kuesioner Penelitian

KUESIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI TERHADAP PENURUNAN PENJUALAN DAN LABA PADA PERUSAHAAN JAMU KEMASAN

Oleh AHDHIAT ARTIPRASETYO H24050115

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

68

Lanjutan Lampiran 1. ANALISIS STRATEGI TERHADAP PENURUNAN PENJUALAN DAN LABA PADA PERUSAHAAN JAMU KEMASAN Kepada responden yang terhormat, Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini dibuat untuk mendukung proses akhir pengolahan data dalam rangka pemecahan masalah. Pengisian kuesioner ini memiliki tujuan: 1. Penentuan bobot dan rating pada Matriks IFE dan EFE, dimana kuesioner digunakan untuk mendapatkan penilaian para responden mengenai faktorfaktor strategis internal maupun eksternal perusahaan dengan cara pemberian bobot dan rating (peringkat) terhadap pengaruh faktor tersebut dapat mempengaruhi dalam penentuan strategi dan pemecahan masalah perusahaan. 2. Pada Metode AHP, kuesioner digunakan untuk menentukan sejauh mana pengaruh dari tingkat faktor, aktor, tujuan dan komponen lain dalam memperoleh alternatif strategi bagi pemecahan masalah perusahaan. Landasan utama pengisian kuesioner ini adalah sebuah hirarki (struktur AHP) dengan komponen-komponennya yang disusun berdasarkan alternatif, hasil observasi serta pendapat pihak terkait dalam perusahaan. Pemilihan alternatif strategi dalam memecahkan masalah perusahaan mungkin akan menjadi pilihan yang patut dipertimbangkan dengan adanya sinergisitas antara seluruh aspek yang terkait. Oleh karena itu diharapkan pengisian kuesioner ini adalah berdasarkan pengalaman, penilaian yang dirasakan oleh responden (Bapak/Ibu) terhadap elemen-elemen yang mendasari penyusunan strategi alternatif ini. Untuk itu, saya sangat mengharapkan kesediaan waktu dan kejujuran Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini. Atas kesediaan Bapak/Ibu yang telah meluangkan waktunya dalam mengisi kuesioner ini, penyusun mengucapkan terima kasih. Bogor, Agustus 2009 Ahdhiat Artiprasetyo H24050115

69

Lanjutan Lampiran 1. DATA RESPONDEN

1. Nama

: …………………………………………………..

2. Jenis kelamin

: …………………………………………………..

3. Usia

: …...... Tahun

4. Pendidikan Terakhir

: a. SMA atau sederajat b. Diploma/Sarjana Muda c. Sarjana S1

5. Jabatan

: …………………………………………………..

6. Tugas dan Wewenang

:

a. …………………………………………………………………………… b. …………………………………………………………………………… c. …………………………………………………………………………… d. …………………………………………………………………………… 7. Lama Bekerja

: …….. Tahun

70

Lanjutan Lampiran 1. KUESIONER MATRIKS IFE DAN EFE

PETUNJUK UMUM 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.

I. PENENTUAN BOBOT PETUNJUK PENGISIAN 1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah: 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = penting 4 = sangat penting Pemberian bobot dilakukan dengan memberi tanda silang (X) pada tingkat kepentingan 1-4 yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing-masing responden terhadap keadaan industri dimana perusahaan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.

71

Lanjutan Lampiran 1. a. Penentuan bobot faktor –faktor strategis internal No 1 2 3 4

1 2 3 4 5 6

Faktor –Faktor Internal Kekuatan Pengalaman usaha (>15 tahun) Komunikasi baik dari atas ke bawah Jaringan pemasaran yang cukup luas Budaya perusahaan yang kekeluargaan dan gotong royong membuat ikatan solid di antara karyawan. Kelemahan SDM kurang memadai SDM kurang kompeten di bidangnya Modal terbatas Teknologi produksi tradisional Manajemen keuangan tidak baik Rendahnya kuantitas produk

1

2

3

4

2

3

4

b. Penentuan bobot faktor –faktor strategis eksternal No 1 2 3 4 5 6

Faktor-Faktor Eksternal Peluang Mulai beralihnya pola hidup masyarakat ke obat-obatan herbal dan tradisional. Meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan. Adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi. Hubungan relasi yang baik dengan supplier. Adanya program bantuan dana untuk UMKM dari pemerintah. Kemajuan teknologi yang pesat.

Ancaman 1 2 3 4 5

Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya. Banyak produk dari perusahaan besar lokal yang lebih kuat beredar di pasaran Perdagangan bebas (AFTA) Kebijakan pemerintah (meningkatnya harga BBM). Sarana dan prasarana transportasi yang buruk.

1

72

Lanjutan Lampiran 1. II. PENENTUAN RATING PETUNJUK PENGISIAN 1. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah: MATRIKS IFE (FAKTOR-FAKTOR INTERNAL) Berikan

peringkat

1

sampai

4

untuk

masing-masing faktor

untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. MATRIKS EFE (FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = repon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4. Pemberian masing-masing faktor strategis dilakukan dengan memberi tanda silang (X) pada tingkat 1-4 yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan peringkat merupakan pendapat masing-masing responden terhadap kemampuan perusahaan dalam menghadapi faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan.

73

Lanjutan Lampiran 1. a. Penentuan rating faktor –faktor strategis internal No 1 2 3 4

1 2 3 4 5 6

Faktor –Faktor Internal Kekuatan Pengalaman usaha (>15 tahun) Komunikasi baik dari atas ke bawah Jaringan pemasaran yang cukup luas Budaya perusahaan yang kekeluargaan dan gotong royong membuat ikatan solid di antara karyawan. Kelemahan SDM kurang memadai SDM kurang kompeten di bidangnya Modal terbatas Teknologi produksi tradisional Manajemen keuangan tidak baik Rendahnya kuantitas produk

1

2

3

4

2

3

4

b. Penentuan rating faktor –faktor strategis eksternal No 1 2 3 4 5 6

Faktor-Faktor Eksternal Peluang Mulai beralihnya pola hidup masyarakat ke obat-obatan herbal dan tradisional. Meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan. Adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi. Hubungan relasi yang baik dengan supplier. Adanya program bantuan dana untuk UMKM dari pemerintah. Kemajuan teknologi yang pesat.

Ancaman 1 2 3 4 5

Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya. Banyak produk dari perusahaan besar lokal yang lebih kuat beredar di pasaran Perdagangan bebas (AFTA) Kebijakan pemerintah (meningkatnya harga BBM). Sarana dan prasarana transportasi yang buruk.

1

74

Lanjutan Lampiran 1. KUESIONER AHP

PETUNJUK PENGISIAN 1. Pada bagian ini anda diminta untuk membandingkan antara elemen-elemen A dan B, lalu member jawaban tanda X pada nilai perbandingannya. 2. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan secara bersamaan. 3. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1-9. Definisi dari skala yang digunakan untuk menilai komparasi ditentukan sebagai berikut : Nilai Komparasi (A dibandingkan B) 1 3 5 7 9 2,4,6,8

Definisi A dan B sama penting A sedikit lebih penting dari B A lebih penting dari B A sangat jelas lebih penting dari B A mutlak lebih penting dari B Nilai-nilai diantara dua pertimbangan

Contoh : Anda

diminta

untuk

membandingkan

tingkat

kepentingan

antara

„PEMASARAN‟ dan „PRODUKSI & OPERASI‟ 1. Jika anda menganggap „PEMASARAN‟ sedikit lebih penting dari „PRODUKSI & OPERASI‟ maka : A PSR

9

8

7

6

5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4

5

6

7

8

9

B PO

2. Jika anda menganggap „PRODUKSI & OPERASI‟ jelas lebih penting dari „PEMASARAN‟ maka : A PSR

9

8

7

6

5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4

5

6

7

8

9

B PO

75

Lanjutan Lampiran 1. ANALISIS STRATEGI TERHADAP PENURUNAN PENJUALAN DAN LABA PADA PERUSAHAAN JAMU KEMASAN Krisis ekonomi yang terjadi belakangan ini di Indonesia membuat beberapa perusahaan kecil menengah seperti CV. Nusantara Buana Surya mengalami kondisi pasang surut. Dampak krisis ekonomi mulai dirasakan oleh CV. Nusantara Buana Surya sejak tahun 2005. Krisis ekonomi mengakibatkan penjualan dan laba perusahaan menurun drastis. Belum selesai masalah yang disebabkan krisis ekonomi di tahun 2005, kondisi diperparah oleh isu beredarnya jamu-jamu ilegal yang mengandung bahan kimia berbahaya dan krisis ekonomi global yang sedang terjadi akibat imbas dari krisis ekonomi yang terjadi di Amerika Serikat. Menurunnya penjualan perusahaan bukan hanya disebabkan oleh faktor eksternal perusahaan, hal ini juga disebabkan oleh faktor internal perusahaan. Oleh karena itu perlu dilakukan suatu pemilihan alternatif strategi yang efektif dan efisien guna memperbaiki kondisi perusahaan. A. FAKTOR 1. Pemasaran 2. SDM 3. Keuangan 4. Produksi dan Operasi 5. Politik dan Kebijakan Pemerintah 6. Tingkat Persaingan 7. Teknologi dan Transportasi B. AKTOR 1. Direktur 2. Manajer Pemasaran 3. Manajer Keuangan 4. Manajer Produksi C. TUJUAN 1.

Menciptakan iklim kerja yang kondusif, nyaman dan kekeluargaan dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan.

2.

Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan.

76

Lanjutan Lampiran 1. 3.

Meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah. D. ALTERNATIF STRATEGI

1. Strategi S-O (Strength-Opportunity): 

Dengan pengalaman usaha (> 15 tahun) perusahaan membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar dan memanfaatkan jaringan pemasaran untuk mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran.



Meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan di daerah-daerah yang belum terpenuhi.

2. Strategi W-O (Weakness-Opportunity): 

Memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas mutu produk



Mencari alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana bantuan UMKM untuk membeli alat-alat produksi dengan teknologi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas produk.



Menggunakan komputer untuk mengelola data-data penting dan keuangan perusahaan.

3. Strategi S-T (Strength-Threat). 

Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan.



Memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan dan bahan-bahan didalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam mengkonsumsi produk perusahaan.

4. Strategi W-T (Weakness-Threat). 

Memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, dan pelatihan program komputer seperti MS Office.



Menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian SD secara efisien dan efektif serhingga dapat mengurangi biaya yang di keluarkan perusahaan.

77

Lanjutan Lampiran 1. PENGISIAN KUESIONER Dalam menentukan bobot prioritas alternatif strategi terdapat tujuh faktor yang perlu dipertimbangkan, yaitu Pemasaran (PSR), Sumber Daya Manusia (SDM), Keuangan (KEU), Produksi dan Operasi (PO), Politik dan Kebijakan Pemerintah (PKP), Tingkat Persaingan (TP), dan Teknologi dan Transportasi (TT). Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu faktor dengan faktor lainnya dalam menentukan bobot prioritas alternatif strategi. A PSR PSR PSR PSR PSR PSR SDM SDM SDM SDM SDM KEU KEU KEU KEU PO PO PO PKP PKP TP

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Nilai Perbandingan 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

B SDM KEU PO PKP TP TT KEU PO PKP TP TT PO PKP TP TT PKP TP TT TP TT TT

78

Lanjutan Lampiran 1. Terdapat empat aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan pemilihan strategi, yaitu Direktur (DRT), Manajer Pemasaran (MP), Manajer Keuangan (MK), Manajer Produksi (MPO). a. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor lainnya dalam konteks pengaruh Pemasaran untuk pemilihan strategi perusahaan. A DRT DRT DRT MP MP MK

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4

Nilai Perbandingan 3 2 1 2 3 4 3 2 1 2 3 4 3 2 1 2 3 4 3 2 1 2 3 4 3 2 1 2 3 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

B 9 MP 9 MK 9 MPO 9 MK 9 MPO 9 MPO

b. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor lainnya dalam konteks pengaruh SDM untuk pemilihan strategi perusahaan. A DRT DRT DRT MP MP MK

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

B MP MK MPO MK MPO MPO

c. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor lainnya dalam konteks pengaruh Keuangan untuk pemilihan strategi perusahaan. A DRT DRT DRT MP MP MK

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

B MP MK MPO MK MPO MPO

79

Lanjutan Lampiran 1. d. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor lainnya dalam konteks pengaruh Produksi dan Operasi untuk pemilihan strategi perusahaan. A DRT DRT DRT MP MP MK

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

B MP MK MPO MK MPO MPO

e. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor lainnya dalam konteks pengaruh Politik dan Kebijakan Pemerintah untuk pemilihan strategi perusahaan. A DRT DRT DRT MP MP MK

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

B MP MK MPO MK MPO MPO

f. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor lainnya dalam konteks pengaruh Tingkat Persaingan untuk pemilihan strategi perusahaan. A DRT DRT DRT MP MP MK

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

B MP MK MPO MK MPO MPO

80

Lanjutan Lampiran 1. g. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara aktor dengan aktor lainnya dalam konteks pengaruh Teknologi dan Transportasi untuk pemilihan strategi perusahaan. A DRT DRT DRT MP MP MK

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

B MP MK MPO MK MPO MPO

81

Lanjutan Lampiran 1. Terdapat tiga tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui strategi yang dipilih perusahaan, yaitu : 1. Menciptakan iklim kerja yang kondusif serta SDM yang terampil dalam rangka meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan. (MKP) 2. Meningkatkan volume penjualan dan mengambil kembali pangsa pasar dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan. (MVP) 3. Meningkatkan proses adaptasi perusahaan terhadap perkembangan usaha jamu khususnya di tingkat usaha kecil menengah. (MPA) Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara salah satu tujuan dengan tujuan lainnya untuk para aktor dalam menentukan bobot prioritas pemilihan alternatif strategi. a. Terhadap kepentingan Direktur. A MKP 9 MKP 9 MVP 9

8 8 8

7 7 7

6 6 6

5 5 5

4 4 4

Nilai Perbandingan 3 2 1 2 3 4 3 2 1 2 3 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

B 9 MVP 9 MPA 9 MPA

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

B 9 MVP 9 MPA 9 MPA

8 8 8

B 9 MVP 9 MPA 9 MPA

8 8 8

B 9 MVP 9 MPA 9 MPA

b. Terhadap kepentingan Manajer Pemasaran. A MKP 9 MKP 9 MVP 9

8 8 8

7 7 7

6 6 6

5 5 5

4 4 4

Nilai Perbandingan 3 2 1 2 3 4 3 2 1 2 3 4 3 2 1 2 3 4

c. Terhadap kepentingan Manajer Keuangan. A MKP 9 MKP 9 MVP 9

8 8 8

7 7 7

6 6 6

5 5 5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

d. Terhadap kepentingan Manajer Produksi. A MKP 9 MKP 9 MVP 9

8 8 8

7 7 7

6 6 6

5 5 5

Nilai Perbandingan 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 2 1 2 3 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

82

Lanjutan Lampiran 1. Terdapat empat alternatif strategi SWOT yang akan dinilai bobot prioritasnya dalam strategi penjualan yang ditawarkan, yaitu: 1. Strategi S-O. 2. Strategi W-O. 3. Strategi S-T. 4. Strategi W-T. Bandingkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara alternatif satu dengan alternatif lainnya untuk mencapai tujuan-tujuan di bawah ini. a. Jika tujuannya untuk “meningkatkan kembali volume penjualan produk jamu dan laba perusahaan”. A SO SO SO WO WO ST b. Jika

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

tujuannya

5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4

untuk

Nilai Perbandingan 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 “mengambil

4 4 4 4 4 4

kembali

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

pangsa

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

pasar

B WO ST WT ST WT WT dan

mempertahankannya dengan menjalin ikatan yang kuat antara konsumen dan perusahaan”. A SO SO SO WO WO ST

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4

Nilai Perbandingan 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

B WO ST WT ST WT WT

83

Lanjutan Lampiran 1. c. Jika tujuannya untuk “menghadapi persaingan usaha jamu khususnya di usaha kecil menengah”. A SO SO SO WO WO ST

9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4

Nilai Perbandingan 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

Terima Kasih Atas Partisipasi Bapak/Ibu

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

B WO ST WT ST WT WT

84 Lampiran 2. Perhitungan Bobot Faktor-faktor Internal dan Eksternal No

Faktor-faktor Internal

1

Pengalaman usaha (>15 tahun).

2 3

Komunikasi yang baik dari atas ke bawah. Jaringan pemasaran yang cukup tertata rapi dan baik.

4

Budaya kekeluargaan dan gotong royong.

5

SDM kurang memadai.

6

SDM kurang kompeten di bidangnya.

7 8

Modal terbatas. Teknologi produksi masih tradisional dan kurang memadai.

9

Manajemen keuangan yang kurang baik.

10

Rendahnya kuantitas dan kualitas produk.

Bobot Total Bobot D MP MK MPO 3 2 2 3 10 0.085 3 3 2 3 11 0.094 4 3 3 3 4

4 3 4 2 4

3 2 2 3 4

3 3 3 2 4

14 11 12 10 16

0.120 0.094 0.103 0.085 0.137

3 4 2

3 2 3

2 4 2

3 3 2

11 13 9 117

0.094 0.111 0.077 1.000

Total

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Faktor-faktor Eksternal Beralihnya pola hidup masyarakat ke obatobatan herbal dan tradisional. Meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan. Adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi. Hubungan relasi yang baik dengan supplier. Adanya program pinjaman dana untuk UMKM dari pemerintah. Kemajuan teknologi yang pesat. Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya. Banyak produk dari pesaing yang lebih kuat beredar di pasaran. Perdagangan bebas (AFTA) Kebijakan pemerintah (meningkatnya harga BBM). Sarana dan prasarana transportasi yang buruk.

Total

Bobot Total Bobot D MP MK MPO 2

3

2

2

9

0.074

2

3

2

2

9

0.074

2 3

3 3

3 3

3 3

11 12

0.091 0.099

4 3

3 2

4 2

4 3

15 10

0.124 0.083

3

4

3

4

14

0.116

2 4

3 3

2 3

2 3

9 13

0.074 0.107

4

2

2

2

10

0.083

2

2

2

3

9 121

0.074 1.000

85 Lampiran 3. Perhitungan Rating Faktor-faktor Internal dan Eksternal No

Faktor-faktor Internal

1

Pengalaman usaha (>15 tahun).

2

Komunikasi yang baik dari atas ke bawah.

3

Jaringan pemasaran yang cukup tertata rapi dan baik.

4

Budaya kekeluargaan dan gotong royong.

5

SDM kurang memadai.

6

SDM kurang kompeten di bidangnya.

7 8

Modal terbatas. Teknologi produksi masih tradisional dan kurang memadai.

9

Manajemen keuangan yang kurang baik.

10

Rendahnya kuantitas dan kualitas produk.

No 1 2 3 4

Faktor-faktor Eksternal Beralihnya pola hidup masyarakat ke obat-obatan herbal dan tradisional. Meningkatnya permintaan pasar akan produk jamu instan. Adanya permintaan di daerah tertentu yang belum terpenuhi.

5

Hubungan relasi yang baik dengan supplier. Adanya program pinjaman dana untuk UMKM dari pemerintah.

6

Kemajuan teknologi yang pesat.

7 8

Beredarnya isu tentang jamu ilegal yang berbahaya. Banyak produk dari pesaing yang lebih kuat beredar di pasaran.

9

Perdagangan bebas (AFTA)

10

Kebijakan pemerintah (meningkatnya harga BBM).

11

Sarana dan prasarana transportasi yang buruk.

D 4 4 4 4 2 1 1 2 2 2

D

Rating MP MK MPO 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1

1 1 2

2 1 1

Rating MP MK MPO

Rataan 3.5 3.25 3.75 3.5 1.25 1.5 1 1.75 1.25 1.5

Rataan

2

2

2

2

2

3

2

2

2

2.25

3 3

3 3

2 2

2 3

2.5 2.75

2 2 2

2 1 2

1 2 2

2 1 2

1.75 1.5 2

3 2 2 3

2 1 3 3

2 2 2 2

3 2 2 3

2.5 1.75 2.25 2.75

86 Lampiran 4. Perhitungan Manual Metode AHP BOBOT AKTOR AKTOR\FAKTOR

PSR

SDM

KEU

PO

Direktur

0.204

0.534

0.407

0.092

Manajer Pemasaran

0.615

0.107

0.114

0.274

Manajer Keuangan

0.083

0.069

0.348

0.088

Manajer Produksi

0.098

0.29

0.131

0.546

Bobot Aktor

TP

PKP

TT

Bobot Faktor (VP)

Direktur

0.476

0.499

0.139

0.14

0.3947

Manajer Pemasaran

0.326

0.178

0.399

0.06

0.246204

Manajer Keuangan

0.119

0.241

0.062

0.291

0.211021

Manajer Produksi

0.079

0.082

0.4

0.056

0.148075

AKTOR\FAKTOR

0.112 0.305 0.036 BOBOT TUJUAN TUJUAN\AKTOR

DRKTR

M. PMSRN

M. KEU

M. PROD

Bobot Tujuan

MKP

0.106

0.094

0.181

0.535

0.182396302

MVP

0.638

0.654

0.617

0.304

0.588050773

MPA

0.256

0.252

0.203

0.161

0.229763946

ALTERNATIF/TUJUAN

MKP

MVP

MPA

Bobot Alternatif

STRATEGI S-O

0.133

0.54

0.475

0.450944

STRATEGI W-O

0.095

0.097

0.116

0.101021191

STRATEGI S-T

0.173

0.284

0.291

0.265422288

STRATEGI W-T

0.599

0.079

0.121

0.183512833

BOBOT ALTERNATIF