ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK DANA KOPERASI BAITUL MAAL WA TAMWIL MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA. Oleh NOVI SYAFITRI H

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK DANA KOPERASI BAITUL MAAL WA TAMWIL MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA

Oleh NOVI SYAFITRI H 24086034

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK DANA KOPERASI BAITUL MAAL WA TAMWIL MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh NOVI SYAFITRI H 24086034

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

Judul Skripsi

: ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK DANA KOPERASI BAITUL MAAL WA TAMWIL MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA : NOVI SYAFITRI : H24086034

Nama NIM

Menyetujui Pembimbing,

( Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA) NIP : 19550626 198003 1 002

Mengetahui Ketua Departemen,

( Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc ) NIP : 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus :

ABSTRACT Novi Syafitri. H24086034. Analysis of Marketing Strategy a Product Funds Cooperation Baitul Maal Wa Tamwil Muamalat In Perumnas Bantarjati North Bogor In Under Consulling H. Musa Hubeis. Cooperation Baitul Maal Wa Tamwil (BMT) that is on of type financial institution non banking in mikro scale with base of system syariah. Which of product fund can sale by cooperation it funding product, lending product, social product and tabaru’ product, that is zakat, infaq, shadaqah, wakaf and hibah. Cooperation BMT Muamalat it must can do adaptation with environmentally and to create on correct of marketing strategy, it can to able with other financial institution in Indonesia. That’s like of new banking can start and taking a micro sector and rentenir. The research of target is : (1) To identifying a internal environment can be strength and feebleness cooperation BMT Muamalat; (2) To identifying a eksternal environment it can be to becoming opportunity and threat cooperation BMT Muamalat; (3) To draft a good alternative of marketing strategy at cooperation BMT to increase a volume sale of product fund cooperation BMT. This research is has been done in cooperation BMT Muamalat, North Bogor and the database can be used consisted of data primary and secondry. The data of primary is obtained from result of direct interview and spreading of quesioner to manager cooperation. A lot of respondent can take to fill a quesioner determination assessment and rating of factor a internal strategy and external cooperation BMT Muamalat it’s five respondents. While the data secondary has been from bibliography study, internet and literature of related to research. From the result of data processing with matrix IFE and EFE it’s have got (2,52) value for internal factor and (2,63) value for external factor, cooperation BMT Muamalat beside above of mean (2,5) value. At analysis matrix IE it can be know position cooperation BMT Muamalat it can be at kuadran V, so alternative of strategy can be applied it’s a penetration strategy of market, product development strategy and internal consolidation. From calculating the result QSPM, its have got three alternative of strategy it can be choice of special strategy that is product development strategy with total value TAS 5,149, second choice of strategy its internal consolidation with total value TAS 5,033 and then the last choice strategy is penetration strategy of market with total value TAS 5,0.

ABSTRAK Novi Syafitri. H24086034. Analisis Strategi Pemasaran Produk Dana Koperasi Baitul Maal Wa Tamwil Muamalat Di Perumnas Bantarjati Bogor Utara. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis. Koperasi Baitul Maal wat Tamwil (BMT) merupakan salah satu jenis lembaga keuangan bukan bank yang bergerak dalam skala mikro yang berlandaskan syariah. Produk dana yang ditawarkan oleh Koperasi BMT Muamalat adalah produk penghimpunan dana (funding), produk penyaluran dana (lending), produk jasa dan produk tabarru’ (sosial), yaitu zakat, infaq, shadaqah, wakaf dan hibah. Koperasi Baitul Maal Wa Tamwil (BMT) Muamalat dituntut untuk beradaptasi dengan lingkungannya dan menciptakan suatu strategi pemasaran yang tepat, agar mampu bersaing dengan lembaga keuangan lainnya yang ada di Indonesia, seperti perbankan yang mulai memasuki dan menggarap sektor mikro dan rentenir. Tujuan penelitian : (1) Mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Koperasi BMT Muamalat; (2) Mengidentifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Koperasi BMT Muamalat; (3) Menyusun alternatif strategi pemasaran terbaik pada Koperasi BMT Muamalat untuk meningkatkan volume penjualan produk dana Koperasi BMT Muamalat. Penelitian ini dilakukan di Koperasi BMT Muamalat, Bogor Utara dan data yang digunakan terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara langsung dan penyebaran kuesioner kepada pengurus koperasi. Banyaknya responden yang diambil untuk mengisi kuesioner penentuan bobot dan rating faktor strategik internal dan eksternal Koperasi BMT Muamalat adalah 5 narasumber. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi kepustakaan, internet dan literatur yang berkaitan dengan penelitian. Dari hasil pengolahan data dengan matriks IFE dan EFE didapatkan nilai 2,52 untuk faktor internal dan 2,63 untuk faktor eksternal, Koperasi BMT Muamalat berada di atas rataan (2,5). Pada analisis matriks IE dapat diketahui posisi bahwa Koperasi BMT Muamalat berada pada kuadran V, maka alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan produk dan konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Dari hasil perhitungan QSPM, didapatkan tiga alternatif strategi yang menjadi pilihan strategi utama adalah strategi pengembangan produk dengan nilai total TAS 5,149, pilihan strategi kedua adalah konsolidasi internal (penguatan ke dalam) dengan nilai total TAS 5,033 dan pilihan strategi terakhir adalah strategi penetrasi pasar dengan nilai total TAS 5,0.

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Simpang Tiga, Sumatera Barat pada tanggal 16 Januari 1986. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan H. Syofyan dan Hj. Fitri Nelli. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Karya Bhakti Simpang Tiga pada tahun 1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 90 Sarik dan lulus pada tahun 1998. Tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 02 Pasaman dan lulus pada tahun 2001. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 01 Pasaman Barat dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Penelusuran Minat Dan Kemampuan (PMDK) di Program Diploma Departemen Ilmu Nutrisi dan Teknologi Pakan, Fakultas Peternakan dan lulus pada tahun 2007. Pada tahun 2008, penulis melanjutkan studi pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi berjudul ”Analisis Strategi Pemasaran Produk Dana Koperasi Baitul Maal Wa Tamwil Muamalat di Perumnas Bantarjati Bogor Utara”, sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal Koperasi BMT Muamalat, serta menyusun alternatif strategi pemasaran terbaik pada Koperasi BMT Muamalat untuk meningkatkan volume penjualan produk dana Koperasi BMT Muamalat. Namun demikian, penulis sangat menyadari bahwa skripsi masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi, maka diharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan dan yang dapat memberi manfaat bagi semua pihak.

Bogor, Mei 2010

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada ALLAH SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. dan R. Dikky Indrawan, SP, MM selaku dosen penguji. 3. Seluruh pengurus Koperasi BMT Muamalat di Perumnas Bantarjati Bogor Utara, yang telah memberikan arahan, bimbingan dan informasi selama penelitian. 4. Seluruh

staf

pengajar

dan

pengelola

Program

Sarjana

Manajemen

Penyelenggaraan Khusus IPB yang telah memberikan bantuan dan dukungan. 5. Kedua orang tua, ayah dan ibu tercinta yang telah memberikan motivasi, semangat, cinta kasih dan doa sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 6. Kakak tercinta (Riko Syafutra) dan ”My Twins” (Nova Syafitri) atas motivasi, dukungan, nasehat dan doa. 7. Ara atas dukungan, saran dan bantuan. 8. Teman-teman satu bimbingan (Fitri, Dina, Arif, Retno dan Mifta) atas sharing dan semangat selama penelitian hingga penulisan skripsi. 9. Teman-teman senasib seperjuangan di Ekstensi Manajemen atas bantuan, dukungan dan kebersamaan selama perkuliahan. 10. Semua pihak yang telah memberikan bantuan dan dukungan dalam penyelesaian skripsi ini.

Bogor, Mei 2010

Penulis

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ..............................................................................

iii

KATA PENGANTAR ..........................................................................

iv

UCAPAN TERIMA KASIH ...............................................................

v

DAFTAR TABEL ................................................................................

viii

DAFTAR GAMBAR ............................................................................

ix

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................

x

I. PENDAHULUAN...........................................................................

1

1.1 Latar Belakang ........................................................................... 1.2 Perumusan Masalah ................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian .......................................................................

1 2 4

II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................

5

2.1 Strategi ....................................................................................... 2.2 Pengertian Pemasaran ................................................................ 2.3 Koperasi ..................................................................................... 2.3.1 Pengertian Koperasi ............................................................ 2.3.2 Tujuan dan Prinsip-Prinsip Koperasi .................................. 2.3.3 Jenis dan Bentuk Koperasi .................................................. 2.4 Koperasi Syariah ........................................................................ 2.4.1 Pengertian Koperasi Syariah ............................................... 2.4.2 Asas dan Tujuan Koperasi Syariah ..................................... 2.4.3 Peran dan Fungsi Koperasi Syariah .................................... 2.4.4 Sumber Dana Koperasi Syariah .......................................... 2.5 Produk Koperasi Syariah............................................................ 2.6 Baitul Maal Wa Tamwil ............................................................. 2.6.1 Pengertian BMT .................................................................. 2.6.2 Modal Pendirian BMT ........................................................ 2.6.3 Badan Hukum BMT ............................................................ 2.7 Penelitian Terdahulu yang Relevan ...........................................

5 6 6 6 7 9 10 10 10 11 13 15 15 15 16 17 17

III. METODOLOGI PENELITIAN ...................................................

19

3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................. 3.2 Lokasi danWaktu Penelitian ...................................................... 3.3 Pengumpulan Data ..................................................................... 3.4 Pengolahan dan Analisa Data.....................................................

19 20 20 21

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................

29

4.1 Gambaran Koperasi BMT Muamalat ......................................... 4.1.1 Sejarah Koperasi BMT Muamalat ...................................... 4.1.2 Struktur Organisasi ............................................................. 4.2 Kegiatan Koperasi BMT Muamalat ........................................... 4.3 Lingkungan Perusahaan ............................................................. 4.3.1 Lingkungan Internal Koperasi BMT Muamalat ................... 4.3.2 Lingkungan Eksternal Koperasi BMT Muamalat ................ 4.3.2.1 Lingkungan Umum...................................................... 4.3.2.2 Lingkungan Industri .................................................... 4.4 Kekuatan dan Kelemahan Koperasi BMT Muamalat ............... 4.4.1 Kekuatan Koperasi BMT Muamalat .................................... 4.4.2 Kelemahan Koperasi BMT Muamalat ................................. 4.5 Peluang dan Ancaman Koperasi BMT Muamalat ..................... 4.5.1 Peluang Koperasi BMT Muamalat....................................... 4.5.2 Ancaman Koperasi BMT Muamalat .................................... 4.6 Tahapan Perencanaan Strategis ................................................. 4.6.1 Tahap Pengumpulan Data .................................................... 4.6.2 Tahap Analisis...................................................................... 4.6.3 Tahap Pengambilan Keputusan ............................................

29 29 30 38 41 41 44 44 45 46 46 47 47 47 49 50 50 57 60

KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................... 1. Kesimpulan ........................................................................................ 2. Saran...................................................................................................

62 62 63

DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................

64

LAMPIRAN ........................................................................................

66

DAFTAR TABEL

No Halaman 1. Matriks IFE ........................................................................................ 23 2. Matriks EFE ....................................................................................... 24 3. Matriks SWOT ................................................................................... 27 4. Jumlah Unit Usaha Mikro menurut sektor ekonomi........................... 48 5. Perbedaan antara Bunga dan Bagi Hasil ............................................ 49 6. Hasil analisis matriks IFE Koperasi BMT Muamalat ........................ 51 7. Hasil analisis matriks EFE Koperasi BMT Muamalat ....................... 53 8. Faktor-faktor internal dan eksternal Koperasi BMT Muamalat ......... 55 9. Matriks SWOT Koperasi BMT Muamalat ......................................... 59

DAFTAR GAMBAR

No Halaman 1. Kerangka pemikiran penelitian ........................................................... 20 2. Matriks IE............................................................................................ 25 3. Alur operasional Koperasi BMT Muamalat ........................................ 39 4. Matriks IE Koperasi BMT Muamalat ................................................. 54

DAFTAR LAMPIRAN No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Pertanyaan wawancara.................................................................... Kuesioner penelitian penentuan bobot dan rating ........................... Struktur organisasi Koperasi BMT Muamalat ................................ Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal ................... Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal ................. Hasil pengisian kuesioner rating faktor internal ............................. Hasil pengisian kuesioner rating faktor eksternal ........................... Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi penetrasi pasar .......................................................... 9. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi pengembangan produk ............................................. 10.Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi konsolidasi internal ................................................... 11.Matriks QSP ....................................................................................

Halaman 67 69 80 81 82 83 84 85 87 89 91

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Fenomena penerapan prinsip syariah dalam lembaga keuangan semakin berkembang pesat, tidak hanya di perbankan tetapi juga lembaga keuangan bukan bank (LKBB). Di sektor lembaga keuangan bank dikenal dengan perbankan syariah, sedangkan pada lembaga keuangan bukan bank dengan mengacu pada Penjelasan Pasal 49 huruf i UU Nomor 3 Tahun 2006 tentang Perubahan Atas UU Nomor 7 Tahun 1989 tentang Peradilan Agama, terdiri dari lembaga keuangan mikro syariah, asuransi syariah, reasuransi syariah, reksadana syariah, obligasi syariah dan surat berharga berjangka menengah syariah, sekuritas syariah, pembiayaan syariah, pegadaian syariah, dana pensiun lembaga keuangan syariah, dan bisnis syariah. Baitul Maal wat Tamwil (BMT) merupakan salah satu jenis lembaga keuangan bukan bank yang bergerak dalam skala mikro sebagaimana koperasi simpan pinjam (KSP). BMT merupakan lembaga keuangan mikro yang berlandaskan syariah. BMT dalam operasional usahanya pada dasarnya sama dengan perbankan, yaitu melakukan kegiatan penghimpunan dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkan dana kepada masyarakat yang membutuhkan dalam bentuk pembiayaan, serta memberikan jasa-jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat. Pendirian BMT pertama kalinya dimotori oleh BMT Bina Insan Kamil tahun 1992 di Jakarta. Keberadaaan BMT diharapkan dapat memberikan kontribusi yang nyata dalam pengembangan sektor ekonomi riil, terlebih bagi kegiatan usaha yang belum memenuhi segala persyaratan untuk mendapatkan pembiayaan dari lembaga perbankan syariah. Lembaga BMT yang memiliki basis kegiatan ekonomi rakyat dengan falsafah yang sama, yaitu dari anggota oleh anggota untuk anggota, maka berdasarkan Undang-Undang (UU) RI No. 25 Tahun 1992 tersebut berhak menggunakan badan hukum Koperasi. Perbedaan Koperasi Syariah dengan Koperasi konvensional (non syariah) terletak pada teknis operasional, Koperasi Syariah mengharamkan bunga dan mengusung etika moral dengan melihat kaidah halal dan haram dalam melakukan usahanya. Menurut Buchori

(2009), Koperasi Syariah adalah usaha ekonomi yang terorganisir secara mantap,

demokratis,

otonom

partisipatif dan

berwatak

sosial

yang

operasionalnya menggunakan prinsip-prinsip yang mengusung etika moral dengan memperhatikan halal atau haramnya sebuah usaha yang dijalankannya sebagaimana diajarkan dalam agama Islam. Pada tanggal 23 Desember 1997 di Bogor, tepatnya sekarang berlokasi di Perumnas Bantarjati Bogor Utara berdiri sebuah Koperasi Syariah yang diberi nama ”Koperasi BMT Muamalat”, dengan pendiri sebanyak 25 orang. Produk dana yang ditawarkan oleh Koperasi BMT Muamalat adalah produk penghimpunan dana (funding), produk penyaluran dana (lending), produk jasa dan produk tabarru’ (sosial), yaitu zakat, infaq, shadaqah, wakaf dan hibah. Dengan keberadaan BMT diharapkan bisa melepaskan masyarakat dari ketergantungan rentenir. Maraknya rentenir di tengah-tengah masyarakat mengakibatkan masyarakat semakin terjerumus pada masalah ekonomi yang tidak menentu. Masyarakat yang masih tergantung pada rentenir disebabkan rentenir mampu memenuhi keinginan masyarakat dalam memenuhi dana dengan segera. Maka BMT harus mampu melayani masyarakat lebih baik, misalnya selalu tersedia dana setiap saat dan birokrasi yang sederhana. Perbankan yang memasuki sektor keuangan mikro menjadi tantangan tersendiri yang harus dihadapi BMT. Untuk itulah di tengah maraknya pembukaan unit mikro bank besar, BMT harus bisa tetap mempertahankan keunggulannya. Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat, maka Koperasi BMT Muamalat perlu menerapkan suatu strategi yang tepat, sehingga mampu bersaing dengan lembaga keuangan yang bergerak pada bidang yang sama, yaitu simpan pinjam. 1.2 Perumusan Masalah Koperasi BMT Muamalat adalah Koperasi Syariah yang bergerak dalam simpan pinjam dan sebagian besar anggotanya adalah pedagang. Jumlah anggota yang aktif menabung meningkat dari tahun 2007 ̶

2008,

yaitu sebanyak 500 orang pada tahun 2007 dan 700 orang pada tahun 2008.

Sedangkan anggota yang diberikan pembiayaan menurun, yaitu 132 orang pada tahun 2007 dan 59 orang pada tahun 2008. Semakin tingginya persaingan di industri keuangan, telah menjadi faktor pemicu untuk menciptakan strategi dan program kerja pemasaran yang tepat. Berdasarkan kondisi di atas Koperasi BMT Muamalat membutuhkan kegiatan pemasaran yang baik. Dengan kegiatan pemasaran yang baik, maka perusahaan mampu merencanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai, yaitu strategi pemasaran yang dapat menciptakan posisi kuat dalam menghadapi persaingan. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai merupakan strategi yang dapat menyeimbangkan dan menyelaraskan antara apa yang dimiliki oleh perusahaan dengan apa yang berasal dari luar perusahaan atau biasa disebut lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan dibedakan atas dua kategori, yaitu lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Koperasi BMT Muamalat, sehingga dapat memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang ada. Sedangkan lingkungan eksternal menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar Koperasi BMT Muamalat, sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman yang datang. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan, maka dapat dirumuskan permasalahan penelitian sebagai berikut : 1. Faktor-faktor internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan Koperasi BMT Muamalat ? 2. Faktor-faktor eksternal apakah yang menjadi peluang dan ancaman Koperasi BMT Muamalat ? 3. Alternatif strategi apakah yang tepat untuk pemasaran produk dana Koperasi BMT Muamalat yang sesuai dengan kondisi lingkungan Koperasi BMT Muamalat ?

1.3 Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Koperasi BMT Muamalat. 2. Mengidentifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Koperasi BMT Muamalat. 3. Menyusun alternatif strategi pemasaran terbaik pada Koperasi BMT Muamalat untuk meningkatkan volume penjualan produk dana Koperasi BMT Muamalat.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Strategi Istilah strategi berasal dari bahasa Yunani Strategos atau strategus yang berarti jendral, tetapi dalam bahasa Yunani kuno sering berarti perwira negara (state officer) dengan fungsi yang luas. Pada abad ke 5 SM sudah dikenal adanya Broad of Strategy di Athena, mewakili 10 suku di Yunani. Hingga abad ke 5, kekuasaan politik luar negeri dari kelompok strategi itu semakin luas. Lama kelamaan strategi memperoleh pengertian baru. Dalam arti yang sempit, menurut Matloff (Salusu, 1996), strategi berarti the art of the general (seni jendral). Dalam zaman Yunani kuno jendral dianggap bertanggungjawab dalam suatu peperangan, kalah atau menang. Istilah strategi lalu muncul dengan nama baru grand strategy atau strategi tingkat tinggi, yang berarti seni memanfaatkan semua sumber daya suatu bangsa atau kelompok bangsa untuk mencapai sasaran perang dan damai. Hax and Majluv (Salusu, 1996) mencoba menawarkan rumusan yang komprehensif tentang strategi berikut : 1. Suatu pola keputusan yang konsisten, menyatu dan integral. 2. Menentukan dan menampilkan tujuan organisasi dalam pengertian sasaran jangka panjang, program bertindak dan prioritas alokasi sumber daya. 3. Menyeleksi bidang yang akan dilakukan atau akan dilaksanakan organisasi. 4. Mencoba mendapatkan keuntungan yang mampu bertahan lama, dengan memberikan respon yang tepat terhadap peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal organisasi, kekuatan serta kelemahannya. 5. Melibatkan semua tingkat hirarki dari organisasi. Menurut Pearce and Robinson (2000), strategi merupakan

rencana

main suatu perusahaan yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Strategi dapat dipandang sebagai suatu alat yang dapat menentukan langkah organisasi, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Jauch dan Glueck (1998), mengemukakan bahwa strategi adalah rencana yang

disatukan, menyeluruh

dan

terpadu

yang

mengaitkan

keunggulan strategi organisasi dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. 2.2 Pengertian Pemasaran Menurut Rangkuti (2005), pamasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi dan manajerial. Nilai pemasaran dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu : a. Merek atau brand, yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau nilai yang dimiliki dan melekat pada suatu perusahaan. Sebaiknya perusahaan senantiasa berusaha meningkatkan brand equity. Jika brand equity dapat dikelola dengan baik, perusahaan setidaknya akan mendapatkan dua hal. Pertama, para konsumen akan menerima nilai produknya, yaitu merasakan semua manfaat yang diperoleh dari produk yang dibeli dan merasa puas karena produk itu sesuai dengan harapannya. Kedua, perusahaan itu sendiri memperoleh nilai melalui loyalitas pelanggan terhadap merek, yaitu peningkatan margin keuntungan, keunggulan bersaing dan efisiensi, serta efektifitas kerja khususnya pada program pemasarannya. b. Pelayanan atau service, yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa pelayanan kepada konsumen. Kualitas pelayanan kepada konsumen ini perlu terus menerus ditingkatkan. c. Proses, yaitu nilai yang berkaitan dengan prinsip perusahaan untuk membuat setiap karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggungjawab dalam proses memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun secara tidak langsung. 2.3 Koperasi 2.3.1 Pengertian Koperasi Koperasi (cooperative) terdiri atas dua kata yaitu co yang berarti bersama dan operation berarti bekerja, dengan kata lain koperasi merupakan suatu alat untuk memperbaiki kehidupan berdasarkan

menolong diri sendiri (self help) dan otoaktivitas dalam bentuk kerjasama. Menurut Undang-Undang No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian, Koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas asas kekeluargaan, sedangkan Perkoperasian adalah segala sesuatu yang menyangkut kehidupan koperasi. Koperasi dipahami sebagai perkumpulan orang yang secara sukarela mempersatukan diri untuk memperjuangkan peningkatan kesejahteraan ekonomi mereka, melalui pembentukan sebuah perusahaan yang dikelola secara demokratis (Baswir, 1997). Menurut Ropke dalam Hendar dan Kusnadi (1999), Koperasi adalah suatu organisasi bisnis yang para pemilik atau anggotanya adalah pelanggan utama perusahaan tersebut. Defenisi Koperasi menurut International Cooperative Alliance (ICA) dalam Hendrojogi (2004), Koperasi adalah perkumpulan otonom dari orang-orang yang bergabung secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan dan aspirasi ekonomi, sosial dan budaya yang sama melalui perusahaan yang dimiliki dan diawasi secara demokratis. 2.3.2 Tujuan dan Prinsip-Prinsip Koperasi Menurut Undang-Undang No. 25 Tahun 1992 Pasal 3 tentang Koperasi Indonesia, tujuan Koperasi adalah memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya, serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan makmur berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945, sedangkan menurut Baswir (1997), tujuan utama

pendirian

suatu

koperasi

adalah

untuk

meningkatkan

kesejahteraan ekonomi para anggotanya. Prinsip-prinsip koperasi Koperasi mengatur hubungan antara Koperasi dengan anggotanya, hubungan antar sesama anggota Koperasi, pola kepengurusan organisasi Koperasi dan mengenai tujuan yang ingin dicapai oleh Koperasi sebagai lembaga ekonomi berasas kekeluargaan.

Pada bulan September 1995 di Manchester, Inggris, ICA yang merupakan aliansi Koperasi Internasional yang dibentuk untuk mewadahi seluruh koperasi yang ada di dunia mengadakan rapat anggota dan merumuskan prinsip-prinsip Koperasi, yaitu : 1. Keanggotaan Bersifat Sukarela dan Terbuka Koperasi adalah organisasi yang bersifat sukarela dan terbuka bagi semua orang yang bersedia menggunakan jasa-jasanya, serta bersedia menerima tanggungjawab keanggotaan tanpa membedakan jenis kelamin (gender), latar belakang sosial, ras, politik dan agama. 2. Pengawasan Demokratis oleh Anggota Koperasi merupakan organisasi demokratis yang diawasi oleh para anggotanya, secara aktif menetapkan kebijakan dan membuat keputusan. Pria dan wanita yang dipilih sebagai wakil anggota bertanggungjawab kepada rapat anggota. 3. Partisipasi oleh Anggota dalam Kegiatan Ekonomi Para anggota memberikan kontribusi permodalan koperasi secara adil dan melakukan pengawasan secara demokratis terhadap modal tersebut. Anggota merupakan pemilik sekaligus pengguna yang memenuhi kebutuhannya melalui koperasi. 4. Pendidikan, Pelatihan dan Penerangan Koperasi memberikan pendidikan dan pelatihan (diklat) bagi para anggota, wakil-wakil anggota yang dipilih oleh rapat anggota, serta para manajer dan karyawan, agar dapat melakukan tugasnya lebih efektif bagi perkembangan Koperasinya, dengan memberikan penerangan kepada masyarakat umum tentang hakikat perkoperasian dan manfaat Koperasi. 5. Otonomi dan Kemandirian Koperasi adalah organisasi otonom, menolong diri sendiri dan diawasi oleh para anggotanya. Apabila Koperasi mengadakan perjanjian dengan organisasi lain termasuk pemerintah atau memupuk modal dari sumber luar, maka Koperasi melakukannya berdasarkan persyaratan yang menjamin pengawasan demokratis

oleh para anggota dan mempertahankan otonomi Koperasi itu sendiri. 6. Kerjasama antar Koperasi Koperasi melayani para anggotanya secara kolektif dan memperkuat gerakan Koperasi dengan bekerjasama melalui organisasi Koperasi tingkat lokal, regional, nasional dan internasional. 7. Kepedulian terhadap Masyarakat Koperasi melakukan kegiatan untuk pengembangan masyarakat sekitarnya secara berkelanjutan melalui kebijakan-kebijakan yang diputuskan pada rapat anggota. 2.3.3 Jenis dan Bentuk Koperasi Berdasarkan Undang-Undang Koperasi No. 25 Tahun 1992 Pasal 16, jenis-jenis koperasi adalah : 1. Koperasi Simpan Pinjam, yaitu Koperasi yang kegiatannya hanya usaha simpan pinjam. Keanggotaan Koperasi ini bebas bagi orang yang memenuhi syarat untuk menjadi anggota Koperasi dan orangorang yang dimaksud mempunyai kegiatan usaha atau mempunyai kepentingan ekonomi yang sama, misalnya Koperasi Simpan Pinjam dengan anggota karyawan. 2. Koperasi Konsumen, yaitu Koperasi yang membeli barang-barang konsumen dalam jumlah besar sesuai dengan kebutuhan anggota dan menyalurkan barang tersebut kepada anggota dengan harga yang layak, berusaha membuat sendiri barang-barang konsumsi untuk keperluan anggota dan disamping pelayanan untuk anggota, boleh juga melayani umum. 3. Koperasi Produsen, yaitu Koperasi yang anggotanya orang-orang yang mampu menghasilkan barang. 4. Koperasi Pemasaran, yaitu Koperasi yang beranggotakan orangorang yang mempunyai kegiatan di bidang pemasaran barangbarang dagang. 5. Koperasi Jasa, yaitu Koperasi yang didirikan untuk memberikan pelayanan (jasa) kepada para anggotanya.

Menurut Hendrojogi (2004), Koperasi dapat dibedakan menurut bentuknya, yaitu : 1. Koperasi Primer, yaitu Koperasi yang beranggotakan minimal 20 orang yang memiliki kesamaan dan kepentingan ekonomi dan melakukan kegiatan usahanya yang langsung melayani para anggotanya. 2. Koperasi Sekunder, yaitu Koperasi yang beranggotakan badanbadan hukum Koperasi yang mempunyai kesamaan kepentingan ekonomis mereka bergabung untuk tujuan efisien dan kelayakan ekonomi dalam rangka melayani para anggotanya. 2.4 Koperasi Syariah 2.4.1 Pengertian Koperasi Syariah Menurut Buchori (2009), Koperasi Syariah merupakan sebuah konversi dari Koperasi konvensional melalui pendekatan yang sesuai dengan syariat Islam dan peneladanan ekonomi yang dilakukan Rasulullah dan para sahabatnya. Konsep utama operasional Koperasi Syariah adalah menggunakan akad Syirkah Mufawadhoh, yakni sebuah usaha yang didirikan secara bersama-sama oleh dua orang atau lebih, masing-masing memberikan kontribusi dana dalam porsi yang sama besar dan berpatisipasi dalam kerja dengan bobot yang sama pula. Masing-masing mitra saling menanggung satu sama lain dalam hak dan kewajiban, serta tidak diperkenankan salah seorang memasukkan modal yang lebih besar dan memperoleh keuntungan yang lebih besar pula dibanding dengan mitra lainnya. 2.4.2 Asas dan Tujuan Koperasi Syariah Menurut

Buchori

(2009),

asas

usaha

Koperasi

Syariah

berdasarkan konsep gotong royong, dan tidak dimonopoli oleh salah seorang pemilik modal. Begitu pula dalam hal keuntungan yang diperoleh maupun kerugian yang diderita harus dibagi secara sama dan proporsional.

Penekanan

manajemen

usaha

dilakukan

secara

musyawarah (syuro) sesama anggota dalam Rapat Anggota Tahunan (RAT) dengan melibatkan seluruhnya potensi anggota yang dimilikinya. Tujuan sistem Koperasi Syariah adalah (Buchori, 2009) : a. Mensejahterakan ekonomi anggotanya sesuai norma dan moral islam. b. Menciptakan persaudaraan dan keadilan sesama anggota. c. Pendistribusian pendapatan dan kekayaan yang merata sesama anggota berdasarkan kontribusinya. d. Kebebasan pribadi dalam kemaslahatan sosial yang didasarkan pada pengertian bahwa manusia diciptakan hanya untuk tunduk kepada Allah. 2.4.3 Peran dan Fungsi Koperasi Syariah Koperasi konvensional lebih mengutamakan mencari keuntungan untuk kesejahteraan anggota, baik dengan cara tunai atau membungakan uang yang ada pada anggota. Para anggota yang meminjam tidak dilihat dari sudut pandang penggunaan dengan melihat uang pinjaman kembali ditambah dengan bunga yang tidak didasarkan kepada kondisi hasil usaha atas penggunaan uang tadi. Bahkan terjadi, jika ada anggota yang meminjam untuk kebutuhan sehari-hari (makan dan minum), maka pihak Koperasi memberlakukannya sama dengan peminjam lainnya yang penggunaannya untuk usaha produktif dengan mematok bunga sebagai jasa Koperasi. Pada Koperasi Syariah hal ini tidak dibenarkan, karena setiap transaksi (tasharruf) didasarkan atas penggunaan efektif, apakah untuk pembiayaan atau kebutuhan sehari-hari. Kedua hal tersebut diperlakukan secara berbeda. Untuk usaha produktif, misalnya anggota akan berdagang, maka dapat menggunakan prinsip bagi hasil (Musyarakah atau Mudharabah) sedangkan untuk pembelian alat transportasi atau alat-alat lainnya dapat menggunakan prinsip jual beli (Murabahah).

Menurut Buchori (2009), Koperasi Syariah memiliki fungsi sebagai berikut : 1. Sebagai manajer investasi, yaitu Koperasi Syariah dapat memainkan perannya sebagai agen atau sebagai penghubung bagi para pemilik dana. Koperasi Syariah akan menyalurkan kepada calon atau anggota yang berhak mendapatkan dana atau juga kepada calon atau anggota yang sudah ditunjuk oleh pemilik dana. 2. Sebagai investor, yaitu jika sumber dana yang diperoleh dari anggota maupun pinjaman dari pihak lain yang kemudian dikelola secara profesional dan efektif tanpa persyaratan khusus dari pemilik dana, serta Koperasi Syariah memiliki hak untuk dikelola terbuka berdasarkan program-program yang dimilikinya. Prinsip pengelolaan dana ini dapat disebut sebagai Mudharabah Mutlaqah, yaitu investasi dana yang dihimpun dari anggota maupun pihak lain dengan pola investasi yang sesuai dengan syariah. 3. Fungsi sosial, yaitu konsep Koperasi Syariah mengharuskan memberikan

pelayanan

sosial

baik

kepada

anggota

yang

membutuhkannya maupun kepada masyarakat dhuafa. Kepada anggota yang membutuhkan pinjaman darurat dapat diberikan pinjaman kebajikan dengan pengembalian pokok (Al Qard) yang sumber dananya berasal dari modal maupun laba yang dihimpun, dimana anggota tidak dibebankan bunga dan sebagainya seperti di Koperasi konvensional. Sementara bagi anggota masyarakat dhuafa dapat diberikan pinjaman kebajikan dengan atau tanpa pengembalian pokok (Qardhul Hasan) yang sumber dananya dari dana ZIS (zakat, infaq dan shadaqoh). Pinjaman Qardhul Hasan diutamakan sebagai modal usaha bagi masyarakat miskin, agar usahanya menjadi besar dan jika usahanya mengalami kemacetan, maka tidak perlu dibebani dengan pengembalian pokoknya.

2.4.4 Sumber Dana Koperasi Syariah Untuk menumbuhkembangkan usaha Koperasi Syariah, maka para pengurus harus memiliki strategi pencarian dana. Sumber dana dapat diperoleh dari anggota, pinjaman atau dana-dana yang bersifat hibah

atau

sumbangan.

Secara umum

sumber dana

Koperasi

diklasifikasikan sebagai berikut (Buchori, 2009) : 1. Simpanan pokok Simpanan pokok merupakan modal awal anggota yang disetorkan, dimana besar simpanan pokok tersebut sama dan tidak boleh dibedakan antara anggota. Akad syariah simpanan pokok tersebut masuk kategori akad Musyarakah. 2. Simpanan wajib Simpanan wajib masuk dalam kategori modal Koperasi sebagaimana simpanan

pokok,

dimana

besar

kewajibannya

diputuskan

berdasarkan hasil syuro (musyawarah) anggota dan penyetorannya dilakukan secara kontinu setiap bulannya sampai seorang dinyatakan keluar dari keanggotaan Koperasi Syariah. 3. Simpanan sukarela Bentuk simpanan sukarela memiliki dua jenis karakter, yaitu : a. Dana titipan yang disebut Wadi’ah dan dapat diambil setiap saat. Titipan (Wadi’ah) terbagi atas dua macam, yaitu titipan (Wadi’ah) Amanah dan titipan (Wadi’ah) Yad dhomanah. Wadi’ah

Amanah

merupakan

titipan

yang

tidak

boleh

dipergunakan baik untuk kepentingan Koperasi maupun untuk investasi usaha, melainkan pihak Koperasi harus menjaga titipan tersebut sampai diambil oleh si pemiliknya. Contoh Wadi’ah Amanah adalah dana ZIS (zakat, infaq dan sedekah). Sedangkan Wadi’ah Yad dhomanah adalah dana titipan anggota kepada Koperasi yang diizinkan untuk dikelola dalam usaha riil sepanjang dana tersebut belum diambil oleh si pemiliknya. Mengingat dana tersebut dapat dikelola, maka sepantasnya Koperasi Syariah memberikan kelebihan berupa bonus kepada si

penitip, meski tidak ada larangan untuk tidak memberikan bonusnya. b. Investasi yang memang ditujukan untuk kepentingan usaha dengan mekanisme bagi hasil (Mudharobah), baik revenue sharing, profit sharing maupun profit and loss sharing. Konsep simpanan yang diberlakukan dapat berupa simpanan berjangka Mudharabah

Mutlaqoh

maupun

simpanan

berjangka

Mudharabah Muqayadah. Mudharabah Mutlaqoh adalah bentuk kerjasama antara pemilik dana (Shahibul Maal) dengan Koperasi syariah selaku pengusaha (Mudharib) yang cakupannya sangat luas dan tidak dibatasi oleh spesifikasi jenis usaha, waktu dan daerah usaha. Mudharabah Muqayadah adalah bentuk kerjasama antara pemilik dana dengan koperasi syariah selaku pengusaha (Mudharib), dimana penggunaan dana dibatasi oleh ketentuan yang dipersyaratkan oleh pemilik dana. 4. Investasi pihak lain Dalam melakukan operasionalnya, lembaga Koperasi Syariah sebagaimana Koperasi konvensional pada umumnya, biasanya selalu membutuhkan suntikan dana segar agar dapat mengembangkan usahanya secara maksimal, prospek pasar Koperasi Syariah teramat besar, sementara simpanan anggotanya masih sedikit dan terbatas. Oleh karenanya, diharapkan dapat bekerjasama dengan pihak-pihak lain seperti Bank Syariah maupun program-program pemerintah. Investasi pihak lain dapat dilakukan dengan menggunakan prinsip Mudharabah maupun prinsip Musyarakah. Prinsip Musyarakah adalah suatu pengkongsian atau kerjasama yang dilakukan dua pihak, atau lebih dimana masing-masing pihak memberikan kontribusinya, baik sebagian modal maupun keterampilan usaha. Dengan batasan waktu yang ditentukan dan disepakati bersama kedua pihak.

2.5 Produk Koperasi Syariah Menurut Buchori (2009), produk Koperasi syariah adalah : 1. Tabungan berjangka mudharabah Akad dan pernyataan : Produk simpanan ini didasarkan pada investasi bagi hasil dengan system revenue sharing dengan nisbah bagi hasil yang disepakati oleh kedua belah pihak 45 : 55 (nasabah : bank) dan ketentuan-ketentuan lain yang ditetapkan oleh Koperasi Syariah. 2. TAWADHU (Tabungan Wadhiah Umat) Akad dan pernyataan: Produk simpanan ini didasari akad wadi’ah, yaitu bersifat titipan dana yang dapat diambil berdasarkan keinginan nasabah, produk ini tidak memiliki nisbah bagi hasil, namun pihak Koperasi Syariah akan memberikan bonus keuntungan yang akan dikreditkan setiap bulannya ke rekening anggota sebagai bonus dengan besaran bonus variatif. 3. Investasi terikat atau investasi tidak terikat Akad dan pernyataan : Produk investasi ini didasarkan pada investasi yang dipersyaratkan shahibul maal (Mudharabah Muqayadah) prinsip bagi hasil dengan system revenue sharing dan nisbah bagi hasil yang disepakati oleh kedua belah pihak 40 : 60 (Investor : Koperasi Syariah), khusus investasi yang tidak dipersyaratkan shahibul maal (Mudharabah Mutlaqoh) prinsip bagi hasil dengan revenue sharing 55 : 45 (Investor : Koperasi Syariah) dan ketentuan-ketentuan lain yang ditetapkan oleh Koperasi Syariah. Dalam hal ini dilakukan perubahan nisbah, maka pihak Koperasi Syariah cukup mengumumkannya melalui media dengan peredaran lokal dan berlaku minimum satu minggu setelah pengumuman tersebut dikeluarkan. 2.6 Baitul Maal Wa Tamwil (BMT) 2.6.1 Pengertian BMT BMT merupakan singkatan dari ”Baitul Maal Wat Tamwil”, yang diambil dari khasanah muamalah sesuai dengan risalah Islam. Pengertian Baitul Maal Wat Tamwil dalam artian bahasa adalah “Rumah Harta (sosial) dan Niaga”. Dalam pengertian yang lebih luas adalah

lembaga yang melakukan kegiatannya untuk tujuan sosial dan niaga dalam rangka mensejahterakan umat yang dilakukan baik dengan menghimpun dana dari masyarakat dan melakukan pembiayaan dalam sektor

usaha

riil

dan

penyaluran

dana

kepada

yang

berhak

(www.koperasisyariah.com). Aziz (2004) menjelaskan tentang konsepsi BMT sebagai lembaga keuangan yang didirikan dengan landasan ekonomi yang salaam, yaitu keselamatan (berintikan keadilan), kedamaian dan kesejahteraan. BMT memiliki dua fungsi, yaitu (Aziz, 2004) : 1. Baitul Maal (rumah harta), yaitu menerima titipan dana zakat, infaq dan shadaqah serta mengoptimalkan distribusinya sesuai dengan peraturan dan amanahnya. 2. Baitul Tamwil (rumah pengembangan harta), yaitu melakukan kegiatan pengembangan usaha-usaha produktif dan investasi dalam meningkatkan kualitas ekonomi pengusaha dengan mendorong kegiatan menabung dan menunjang pembiayaan ekonominya. Dalam menjalankan usahanya BMT mengunakan akad-akad (perjanjian) transaksi bisnis yang berbasis syariah, seperti model jual beli (murabahah, salam dan istisahna), bagi hasil (mudharabah dan musyarakah) dan sewa (ijarah). Secara kelembagaan BMT didampingi atau didukung Pusat Inkubasi Bisnis Usaha Kecil (PINBUK). PINBUK sebagai lembaga primer karena mengemban misi yang lebih luas, yakni menetaskan usaha kecil. Dalam prakteknya, PINBUK menetaskan BMT, dan pada gilirannya BMT menetaskan usaha kecil (Rahardjo, 1999). 2.6.2 Modal Pendirian BMT BMT dapat didirikan dengan modal awal sebesar Rp. 20.000.000 atau

lebih.

Namun

demikian,

jika

terdapat

kesulitan

dalam

mengumpulkan modal awal, dapat dimulai dengan modal Rp. 10.000.000 bahkan Rp. 5.000.000. Modal Awal ini dapat berasal dari satu atau beberapa tokoh masyarakat setempat, yayasan, kas mesjid atau Badan Amil Zakat, Infaq dan Shadaqah (BAZIS) setempat. Namun sejak

awal anggota pendiri BMT harus terdiri antara 20 sampai 44 orang. Jumlah batasan 20 sampai 44 anggota pendiri, ini diperlukan agar BMT menjadi milik masyarakat setempat (www.bmtlink. web.id, 2010). 2.6.3 Badan Hukum BMT BMT dapat didirikan dalam bentuk (Sudarsono, 2008), yaitu : 1. KSM adalah Kelompok Swadaya Masyarakat dengan mendapat Surat Keterangan Operasional dan PINBUK. 2. Koperasi serba usaha atau Koperasi Syariah. 3. Koperasi simpan pinjam syariah (KSP-S). 2.7 Penelitian Terdahulu yang Relevan Dhamayanti (2008) melakukan penelitian dengan judul Analisis Strategi Pemasaran Produk Penjaminan Kredit (Studi Kasus Perum Sarana Pengembangan Usaha, Jakarta). Penelitian ini merumuskan alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT dan QSPM. Sirait (2005) melakukan penelitian tentang Strategi Produk Dana Bank BTN Cabang Bogor. Salah satu tujuan penelitian ini adalah menghasilkan alternatif strategi pemasaran bagi pihak manajemen Bank BTN Cabang Bogor agar dapat meningkatkan volume penjualan produk dananya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Bank BTN Cabang Bogor memiliki nilai matriks faktor internal 2,30 yang berarti bahwa Bank BTN Cabang Bogor memiliki faktor internal yang tergolong sedang atau rataan dalam industri perbankan di Bogor. Sedangkan nilai matriks faktor eksternal sebesar 2,45 memperlihatkan respon yang diberikan oleh perusahaan kepada lingkungan eksternal tergolong sedang. Total skor dari faktor internal dan eksternal dipetakan pada matriks IE, maka posisi perusahaan saat ini berada pada sel V yang berarti pada posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Alternatif strategi yang disarankan untuk Bank BTN Cabang Bogor untuk meningkatkan jumlah pangsa pasar produk dananya adalah melakukan strategi penetrasi pasar atau perluasaan pangsa pasar melalui suatu usaha pemasaran yang lebih gencar dan

strategi pengembangan produk baru berupa penyediaan layanan kartu debit maupun kredit yang memiliki jaringan yang luas.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian Analisis yang digunakan dalam penelitian ini didasarkan pada pendekatan konsep manajemen strategik dan pemasaran. Tahap awal yang dilakukan Koperasi BMT Muamalat dalam perencanaan dan penyusunan strategi pemasaran produknya adalah mengkaji lingkungan strategik. Lingkup analisis lingkungan strategik meliputi analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Hasil dari analisis lingkungan internal dan eksternal adalah untuk mengetahui faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan perusahaan. Kemudian dari faktor-faktor tersebut diidentifikasi dengan menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation), serta menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan dengan menggunakan pembobotan, serta mengetahui posisi perusahaan dengan menggunakan matriks IE (InternalExternal). Tahap formulasi strategi akan merumuskan alternatif strategi yang dapat dihasilkan oleh analisis matriks Strengths, Weakness, Opportunities dan Threats (SWOT) berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, serta memilih strategi yang tepat bagi perusahaan. Formulasi strategi ini dapat dilakukan dengan mempertimbangkan keempat faktor tersebut. Hasil yang diperoleh adalah kombinasi dari strategi S-O (Kekuatan-Peluang, strategi W-O (Kelemahan-Peluang), strategi S-T (Kekuatan-Ancaman) dan strategi W-T

(Kelemahan-Ancaman),

sehingga

diharapkan

volume

penjualan

meningkat, khususnya produk dana Koperasi BMT Muamalat. Gambaran umum mengenai kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 1.

Visi dan Misi Koperasi BMT Muamalat

Lingkungan Eksternal

Lingkungan Eksternal

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks IE

Analisis matriks SWOT

Analisis matriks QSPM

Alternatif strategi pengembangan produk terpilih

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Koperasi BMT Muamalat, yang berlokasi di Jalan Pangeret Ujung No. 10 Perumnas Bantar Jati Bogor Utara, dengan waktu pelaksanaan dari bulan Januari - April 2010. 3.3 Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara langsung dengan pengurus Koperasi dan penyebaran kuesioner kepada pengurus koperasi. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi kepustakaan, internet dan literatur yang berkaitan dengan penelitian.

Pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : a. Wawancara (interview) dengan melakukan tanya jawab secara langsung kepada pengurus Koperasi BMT Muamalat (Lampiran 1). b. Kuesioner (daftar pertanyaan) dengan menyebarkan kuesioner kepada pengurus Koperasi BMT Muamalat untuk penentuan bobot dan rating faktor strategik internal dan eksternal Koperasi (Lampiran 2) c. Kepustakaan (library research) dengan cara mengutip dari buku-buku yang ada kaitannya dengan permasalahan obyek yang sedang diteliti. Penelitian

ini

menggunakan

pendekatan

kuantitatif

dengan

menggunakan metode penelitian survei, yaitu penelitian yang mengambil contoh dari populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data. Metode pengambilan contoh untuk kuesioner penentuan bobot dan rating faktor strategik internal dan eksternal Koperasi BMT Muamalat ditentukan oleh pihak Koperasi BMT Muamalat. Banyaknya narasumber yang diambil untuk mengisi kuesioner penentuan bobot dan rating faktor strategik internal dan eksternal Koperasi adalah 5 narasumber, yaitu Ketua Pengurus, Pembukuan, Teller, Kolektor dan Account Officer yang mewakili Koperasi BMT Muamalat, memiliki pengetahuan tentang pemasaran, serta wewenang mengenai data dan informasi Koperasi. 3.4 Pengolahan dan Analisis Data a. Matriks IFE Matriks IFE sebagai alat perumusan strategi digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini merupakan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks IFE. Menurut Rangkuti (2005), langkah-langkah dalam pembuatan matriks IFE adalah : 1) Tuliskan faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 - 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan dan kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu

dan kemudian kelemahan. Usahakan spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka perbandingan. 2) Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktorfaktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 - 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4). 4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap peubah. 5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rataan 2,5. Total nilai yang dibobot jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Matriks IFE Faktor Strategi Internal

Bobot

Rating

Nilai

(a)

(b)

(a × b)

Kekuatan 1. 2. Dst. Jumlah (A) Kelemahan 1. 2. Dst. Jumlah (B) Total (jumlah A+B)

Sumber : Rangkuti, 2005 b. Matriks EFE Menurut Rangkuti (2005), matriks EFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Langkah-langkah dalam pembuatan matriks EFE adalah : 1) Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Cari antara 10 - 20 faktor, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tentukan daftar peluang dahulu, lalu ancaman dan usahakan sespesifik mungkin,

dengan

menggunakan

persentase,

rasio

dan

angka

perbandingan. 2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar dibandingkan ancaman. Tetapi, ancaman dapat juga menerima bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses

dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 - 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan untuk peluang diberi 4 = respon luar biasa dan 3 = respon di atas rataan, serta untuk ancaman 2 = respon rataan dan 1 = respon jelek. 4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Matriks EFE Faktor Strategi Eksternal

Kekuatan 1. 2. dst. Jumlah (A) Kelemahan 1. 2. dst. Jumlah (B) Total (jumlah A+B)

Sumber: Rangkuti, 2005

Bobot

Rating

Nilai

(a)

(b)

(a × b)

c. Matriks IE Matriks IE (internal-eksternal) adalah matriks yang menunjukkan berbagai tempat untuk divisi suatu organisasi dalam sembilan kotak atau sel. Matriks ini didasarkan pada faktor kunci, yaitu matriks IFE yang diberi bobot di sumbu x dan matriks EFE yang diberi bobot di sumbu y. Pada sumbu x skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor antara 2,00-2,99 menunjukkan rataan dan 3,00-4,00 kuat. Pada sumbu y skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah, skor 2,00-2,99 menunjukkan posisi eksternal yang sedang dan 3,00-4,00 menunjukkan posisi eksternal yang tinggi.

Skor Total IFE Kuat 4,0

Rataan

Lemah

3,0

2,0

Tinggi

Skor

3,0

Total

Menengah

EFE

I Tumbuh dan bina

II Tumbuh dan bina

III Pertahankan dan pelihara

IV Tumbuh dan bina

V Pertahankan dan pelihara

VI Divestasi

VII Pertahankan dan pelihara

VIII Divestasi

IX Divestasi

2,0 Rendah 1,0 Gambar 2. Matriks IE (Rangkuti, 2005)

Menurut Umar (2008), berdasarkan Gambar 2. sel-sel pada matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang memiliki dampak strategi yang berbeda, yaitu : 1) Posisi perusahaan yang berada pada sel I, II dan IV disebut tumbuh dan bina (growth and build). Strategi yang mewakili strategi ini adalah strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi terintegrasi seperti strategi integrasi ke depan, kebelakang dan horizontal. 2) Posisi perusahaan yang berada pada sel III, V dan VII disebut dengan pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi yang terbaik adalah melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Posisi perusahaan yang berada pada sel VI, VIII dan IX sangat dianjurkan untuk melakukan harvest atau divestiture. d. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi organisasi atau perusahaan. Menurut Rangkuti (2005), matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis SWOT didasarkan pada logika yang

dapat

memaksimalkan

kekuatan

(strength)

dan

peluang

(Opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategik selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan Koperasi. Langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT adalah : 1) Memasukkan

faktor-faktor

peluang,

ancaman,

kekuatan

dan

kelemahan perusahaan pada kolom yang tersedia. 2) Sesuaikan kekuatan dengan peluang untuk menghasilkan strategi SO. 3) Sesuaikan kelemahan dengan peluang untuk menghasilkan strategi WO. 4) Sesuaikan kekuatan dengan ancaman untuk menghasilkan strategi ST.

5) Sesuaikan kelemahan dengan ancaman untuk menghasilkan strategi WT. Menurut Rangkuti (2005), empat strategi alternatif yang dihasilkan dari matriks SWOT adalah : 1) Strategi

SO

(Strength

Opportunity)

adalah

strategi

dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2) Strategi ST (Strength Threat) adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghadapi ancaman. 3) Strategi WO (Weakness Opportunity) adalah strategi yang diterapkan berdasarkan

pemanfaatan

peluang

yang

ada

dengan

cara

meminimalkan kelemahan yang ada. 4) Strategi WT (Weakness Threat) adalah strategi yang didasarkan pada kegiatan

yang bersifat

defensif

dan

berusaha

meminimalkan

kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Bentuk matriks SWOT menurut Rangkuti (2005) dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Matriks SWOT Strength (S)

Weakness (W)

Tentukan 5-10 faktor

Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal

kelemahan internal

Opportunity (T)

Strategi S-O

Strategi W-O

Tentukan 5-10 faktor

Ciptakan strategi yang

Ciptakan strategi yang

peluang eksternal

menggunakan kekuatan

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

untuk memanfaatkan peluang

Faktor Internal

Faktor Eksternal

peluang Threat (T)

Strategi S-T

Strategi W-T

Tentukan 5-10 faktor

Ciptakan strategi yang

Ciptakan strategi yang

ancaman eksternal

menggunakan kekuatan

meminimalkan kelemahan

untuk mengatasi ancaman

untuk menghindari ancaman

Sumber : Rangkuti, 2005

e. Analisis Matriks QSP QSPM (quantitative strategic planning matrix) merupakan matriks tahap akhir dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik QSPM dirancang untuk menentukan kemenarikan relatif dan mengevaluasi pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal dan eksternal yang telah diidentifkasi pada matriks IFE dan EFE. Menurut Umar (2008), ada enam tahap yang harus dilakukan untuk membuat QSPM, yaitu : 1) Membuat daftar kekuatan-kelemahan perusahaan dan peluangancaman yang langsung diambil dari matriks IFE dan EFE. 2) Memberi nilai rating masing-masing faktor internal dan eksternal sesuai yang terdapat dalam matriks IFE dan EFE. 3) Membuat daftar strategi-strategi alternatif yang dihasilkan oleh matriks SWOT. 4) Tetapkan Attractiveness Score (AS), nilai AS harus ada pada masingmasing strategi untuk menunjukkan relative attractiveness dari satu strategi ke strategi lainnya dengan batasan nilai, yaitu 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, dan 4 = sangat menarik. 5) Hitung Total attractiveness score (TAS) dengan cara mengalikan nilai rating dengan AS. 6) Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai QSPM yang terbesar menunjukkan bahwa alternatif itu menjadi pilihan strategi utama dan nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi yang menjadi pilihan terakhir.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Koperasi BMT Muamalat 4.1.1 Sejarah Koperasi BMT Muamalat Koperasi BMT Muamalat adalah sebuah lembaga ekonomi syariah berupa Baitul Maal Wa Tamwil, sedangkan Koperasi adalah badan hukum resmi dimana BMT Muamalat bernaung. Koperasi BMT Muamalat resmi berdiri pada tanggal 23 Desember 1997 berdasarkan Surat Keputusan Menteri Koperasi dan Pembinaan Pengusaha Kecil Republik Indonesia No. 876/KEP/KWK-10/XII/1997. Sebelumnya Koperasi BMT Muamalat merupakan sebuah kantor cabang dari salah satu BMT di wilayah Depok terhitung sejak tanggal 1 Agustus 1997, sehubungan dengan mis-manajemen yang menimpa BMT tersebut maka pihak pengurus BMT cabang Bogor tersebut melalui musyawarah memutuskan untuk mendirikan sebuah BMT mandiri yang berbadan hukum Koperasi. Koperasi BMT Muamalat telah memiliki SK dan Menteri Koperasi RI No. 876/KEP/KWK-10/XII/1997 pada tanggal 23 Desember 1997. Sebagai dokumen pendukung, Koperasi BMT Muamalat juga pernah memiliki Surat Tanda Daftar Perusahaan (TDP) dan Surat Tanda Daftar Usaha Perdagangan (TDUP) yang dikeluarkan oleh Kepala Kantor Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kotamadya Bogor. Visi Koperasi BMT Muamalat adalah menjadi sebuah badan usaha profesional yang bersih sekaligus organisasi sosial dakwah yang sehat, kuat dan besar yang didukung sepenuhnya oleh anggota dan masyarakat luas. Misi Koperasi BMT Muamalat adalah : a. Memperkuat dan mensosialisasikan produk simpan pinjam syariah kepada masyarakat luas. b. Melakukan pembinaan secara berkala terhadap anggota yang ingin mengembangkan usahanya.

c. Membantu semaksimal mungkin masyarakat yang dihimpit kesulitan sosial melalui pemberdayaan dana Zakat, Infaq, Shadaqah dan Wakaf (ZISWAF) maupun kesulitan ekonomi utamanya anggota Koperasi BMT Muamalat. 4.1.2 Struktur Organisasi Struktur organisasi Koperasi BMT Muamalat adalah : Rapat Anggota Dewan Syariah

: Qurtifa Wijaya, S. Ag

Pengurus

: Achmad Nuryasin, SE

Manajer

: Achmad Turamsili, SKM

Kabag. Operasional

: Ida Nurhaida, SE

Kabag. Marketing

: Ahmad Turamsili, SKM

Pembukuan

: Yoyoh Siti Nurohmah

Teller

: Siti Komariah

Kolektor

: Budiman

Account Officer

: Jaenudin

Struktur organisasi menggambarkan hubungan antara bagian yang ada dalam suatu organisasi. Struktur organisasi dapat dilihat pada Lampiran 3. Tugas dan tanggungjawab masing-masing bagian adalah : a. Rapat Anggota Rapat anggota adalah pemegang kekuasaan tertinggi dalam Koperasi BMT Muamalat yang berbadan hukum Koperasi. Rapat anggota ini diadakan setiap satu tahun sekali dalam rangka pertanggungjawaban kinerja pengurus selama satu tahun kepada para anggota. b. Dewan Syariah Tugas dan wewenangnya adalah melakukan pengawasan terhadap pengelolaan Koperasi BMT Muamalat, apakah sesuai syariah atau tidak dalam menjalankan usahanya.

c. Pengurus 1) Tugas i)

Bertanggungjawab atas aktivitas Koperasi BMT Muamalat dan melaporkan perkembangannya kepada seluruh anggota melalui mekanisme rapat yang disepakati pada Rapat Anggota Tahunan (RAT).

ii)

Terseleksinya calon pengelola atau karyawan mulai tingkat manajer sampai ke bawah sesuai dengan formasi yang dibutuhkan

dan

mengeluarkan

Surat

Keputusan

Pengangkatan atau Pemberhentian Pengelola. iii)

Terkendalinya aktivitas simpan pinjam di Koperasi BMT Muamalat.

iv)

Terjaganya kondisi kerja yang aman dan nyaman.

v)

Terbukanya hubungan kerjasama dengan pihak-pihak luar dalam rangka mengembangkan usaha Koperasi BMT Muamalat.

vi)

Menjaga Koperasi BMT Muamalat agar dalam aktivitasnya senantiasa tidak lari dari visi dan misinya.

vii) Meningkatkan mutu SDM Koperasi BMT Muamalat. 1. Wewenang a.

Menyetujui atau menolak pengajuan pengeluaran biaya dengan alasan-alasan yang dapat diterima.

b.

Menyetujui atau menolak pengajuan pembiayaan (hasil rapat komite), apabila dianggap dapat merugikan lembaga.

c.

Menyetujui atau menolak pengajuan pembelian aktiva tetap.

d.

Menyetujui atau menolak pencairan pembiayaan sesuai dengan batas wewenang.

e.

Menyetujui atau menolak penggunaan keuangan yang diajukan yang tidak melalui prosedur.

f.

Memberi teguran dan sanksi atas pelanggaran yang dilakukan manajemen pengelola.

g.

Melakukan penilaian dan evaluasi atas prestasi pengelola sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

h.

Memberikan keputusan promosi, rotasi dan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

i.

Mengeluarkan

surat

pengangkatan

dan

atau

dengan

lain

untuk

memberhentikan pengelola. j.

Mengadakan

kerjasama

pihak

kepentingan lembaga dalam upaya mencapai target proyeksi dan tidak merugikan lembaga. k.

Memutuskan menerima atau menolak kerjasama dengan pihak lain dalam kesesuaiannya dengan kegiatan utama Koperasi BMT Muamalat (simpan pinjam).

Pengurus bertanggungjawab kepada RAT. d. Manajer 1) Tugas i.

Tersusunnya sasaran, rencana jangka pendek, rencana jangka panjang dan proyeksi (finansial maupun non finansial) tahunan.

ii.

Tercapainya

target

yang

telah

ditetapkan

secara

keseluruhan. iii.

Terselenggaranya penilaian prestasi kerja pengelola atau karyawan.

iv.

Terjalinnya kerjasama dengan pihak lain dalam rangka memenuhi kebutuhan lembaga.

v.

Terjaganya

keamanan

dana-dana

masyarakat

yang

dihimpun dan pembiayaan yang diberikan, serta seluruh aset Koperasi BMT Muamalat. vi.

Menjaga Koperasi BMT Muamalat dalam aktivitasnya senantiasa tidak lari dari visi dan misinya.

2) Wewenang i.

Memimpin rapat komite untuk memberikan keputusan terhadap pengajuan pembiayaan.

ii.

Menyetujui atau menolak secara tertulis pengajuan rapat komite secara musyawarah dengan alasan-alasan yang jelas.

iii.

Menyetujui atau menolak pencairan pembiayaan sesuai dengan batasan wewenang.

iv.

Menyetujui pengeluaran uang untuk kas kecil dan biaya operasional lain sesuai dengan batas wewenang.

v.

Menyetujui atau menolak penggunaan keuangan yang diajukan tidak melalui prosedur.

vi.

Memberikan teguran dan sanksi atas pelanggaran yang dilakukan bawahan.

vii. Melakukan penilaian prestasi karyawan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. viii. Mengusulkan promosi, rotasi dan PHK sesuai dengan ketentuan yang berlaku. ix.

Mengadakan

kerjasama

dengan

pihak

lain

untuk

kepentingan lembaga dalam upaya mencapai target proyeksi dan tidak merugikan lembaga. Manajer dalam melakukan tugasnya bertanggungjawab kepada pengurus. e. Kepala Bagian Operasional 1) Tugas i.

Terselenggaranya pelayanan yang memuaskan kepada mitra atau anggota Koperasi BMT Muamalat.

ii.

Terevaluasi dan terselesaikannya seluruh permasalahan yang ada dalam operasional Koperasi BMT Muamalat.

iii.

Terbitnya laporan keuangan, laporan pembiayaan dan laporan mengenai penghimpunan dana masyarakat secara lengkap, akurat dan sah baik harian, bulanan ataupun sesuai dengan periode yang dibutuhkan.

iv.

Terarsipkannya seluruh dokumen keuangan, dokumen lembaga, dokumen pembiayaan dan dokumen penting lainnya.

v.

Terarsipkannya surat masuk dan surat keluar, serta notulasi rapat manajemen dan rapat operasional.

vi.

Terselenggaranya seluruh aktifitas rumah tangga yang mendukung aktifitas Koperasi BMT Muamalat.

vii. Terselenggaranya

absensi

kehadiran

karyawan

dan

dalam

batas

dokumen hasil penilaian seluruh karyawan. 2) Wewenang i.

Mengeluarkan

biaya

operasional

rutin

wewenang. ii.

Mengajukan biaya operasional dan kebutuhan-kebutuhan lain yang dibutuhkan untuk mendukung pekerjaan di bidang operasional kepada manajer untuk dipertimbangkan.

iii.

Menyetujui pengeluaran kas untuk penarikan tabungan dalam batas wewenang.

iv.

Melakukan kontrol terhadap kehadiran karyawan.

v.

Memeriksa seluruh laporan dalam bidang operasional.

vi.

Menegur karyawan bidang operasional, apabila bekerja tidak sesuai dengan prosedur yang berlaku.

vii. Menyetujui pemotongan biaya administrasi tabungan untuk tabungan yang tidak bermutasi selama 6 bulan atau sesuai dengan kebijakan Koperasi BMT Muamalat. viii. Meminta

pihak-pihak

tertentu

yang

memegang

tanggungjawab dana Koperasi BMT Muamalat (uang muka, biaya, tidak langsung (TL) dan pinjaman lainnya) untuk cepat menyelesaikannya, apabila waktu yang disepakati sudah tiba. ix.

Memberikan masukan dan membantu bagian operasional lainnya yang memerlukan bantuan, dalam kapasitasnya sebagai Kabag. Operasional.

Kabag. Operasional bertanggungjawab kepada manajer. f. Pembukuan 1) Tugas i.

Pengarsipan laporan keuangan dan berkas-berkas yang berkaitan secara langsung dengan keuangan.

ii.

Pembuatan laporan keuangan.

iii.

Menyediakan data yang dibutuhkan untuk kebutuhan analisis lembaga.

iv.

Penyiapan administrasi pencairan pembiayaan.

v.

Pengarsipan seluruh berkas pembiayaan.

vi.

Pembuatan laporan pembiayaan sesuai dengan periode laporan.

vii. Membuat surat teguran dan peringatan kepada anggota yang akan dan telah jatuh tempo. 2) Wewenang i.

Mengarsipkan dan mengamankan bukti-bukti pembukuan atau transaksi.

ii.

Meminta

kelengkapan

administrasi

pada

pertanggungjawaban keuangan. iii.

Tidak memberikan berkas atau arsip kepada pihak-pihak yang tidak berkepentingan.

iv.

Menerbitkan laporan keuangan atas persetujuan manajer untuk keperluan publikasi.

v.

Melakukan pengamanan atas data anggota pembiayaan dan arsip-arsip pendukungnya.

vi.

Mengeluarkan laporan resmi mengenai perkembangan pembiayaan atas persetujuan manajer.

vii. Ikut memberikan kontribusi atau usulan dalam rapat komite. Pembukuan bertanggungjawab kepada Kabag. Operasional.

g. Teller 1) Tugas i.

Terselesaikannya laporan kas harian

ii.

Terjaganya keamanan kas

iii.

Tersedianya laporan cashflow pada akhir bulan untuk keperluan evaluasi.

iv.

Penerimaan angsuran dan pelunasan pembiayaan

v.

Penyiapan kupon angsuran dan kontrol terhadap kupon angsuran.

2) Wewenang i.

Menerima transaksi tunai dari transaksi-transaksi yang terjadi di Koperasi BMT Muamalat.

ii.

Memegang kas tunai sesuai dengan kebijakan yang ada.

iii.

Mengeluarkan transaksi tunai pada batas nominal yang diberikan atau atas persetujuan yang berwenang.

iv.

Menolak pengeluaran kas apabila tidak ada bukti-bukti pendukung yang kuat.

v.

Mengetahui kode brankas, tetapi tidak memegang kuncinya ataupun sebaliknya.

vi.

Meminta pertanggungjawaban keuangan kas kecil, jika batas waktu pertanggungjawaban telah tiba.

Teller bertanggungjawab kepada Kabag. Operasional. h. Kepala Bagian Marketing 1) Tugas i.

Tercapainya target marketing, baik penghimpunan dana maupun penyaluran dana.

ii.

Terselenggaranya rapat marketing dan terselesaikannya permasalahan di tingkat marketing.

iii.

Menilai dan mengevaluasi kinerja bagian marketing.

iv.

Melakukan

penilaian

pengembangan pasar. 2) Wewenang

terhadap

potensi

pasar

dan

i.

Memberi usulan untuk pengembangan pasar kepada manajer.

ii.

Menentukan target funding dan lending bersama manajer.

iii.

Memimpin dan menentukan agenda rapat marketing.

iv.

Melakukan penilaian terhadap staf marketing.

Kabag. Marketing bertanggungjawab kepada manajer. i. Kolektor 1) Tugas i.

Memastikan angsuran yang harus dijemput telah ditagih sesuai dengan waktunya.

ii.

Memastikan tidak ada selisih antara dana yang dijemput dengan dana yang disetorkan kepada Koperasi BMT Muamalat.

2) Wewenang Menerima setoran atas nama Koperasi BMT Muamalat terhadap anggota-anggota pembiayaan maupun anggota tabungan (sesuai dengan kebijakan yang ada). Kolektor bertanggungjawab kepada Kabag. Marketing. j. Account Officer 1) Tugas i.

Memastikan seluruh pengajuan pembiayaan telah diproses sesuai dengan proses sebenarnya.

ii.

Memastikan analisis pembiayaan telah dilakukan dengan tepat

dan

lengkap

sesuai

dengan

kebutuhan

dan

mempresentasikanya dalam rapat komite. iii.

Terselesaikannya pembiayaan bermasalah.

iv.

Melihat peluang dan potensi pasar yang ada dalam upaya pengembangan pasar.

2) Wewenang Bersama-sama Kabag. Marketing memberikan usulan untuk pengembangan pasar kepada manajer. Account Officer bertanggungjawab kepada Kabag. Marketing.

4.2 Kegiatan Koperasi BMT Muamalat Anggota pendiri Koperasi BMT Muamalat sebanyak 25 orang, sedangkan anggota Koperasi BMT Muamalat terdiri dari para pedagang di pasar Bogor, pedagang Bantarjati, Mahasiswa/pelajar, guru dan karyawan swasta. Jumlah nasabah tabungan muamalat sampai akhir tahun 2009 tercatat 2.167 rekening dan jumlah nasabah tabungan muamalat aktif adalah 1.300 rekening. Kegiatan Koperasi BMT Muamalat diantaranya melakukan penghimpunan dana infak dari anggota, khususnya pedagang yang berusaha di pasar Bogor dan pedagang Bantarjati. Dana yang terhimpun selama ini telah tersalur kepada anggota Koperasi BMT Muamalat yang membutuhkan bantuan, seperti bantuan kesehatan dan pendidikan. Koperasi BMT Muamalat menghimpun simpanan pihak ketiga dengan melempar sejumlah produk diantaranya adalah simpanan muamalat dan simpanan berjangka. Dana pihak ketiga yang terhimpun sebagian daripadanya disalurkan kepada anggota Koperasi BMT Muamalat yang sedang mengembangkan usahanya, produk yang ditawarkan, misalnya pembiayaan dengan prinsip bagi hasil, pembiayaan dengan prinsip jual beli dan pembiayaan dengan prinsip ijarah (sewa).

Mudharib (pengelola dana)

Pembagian Hasil Usaha

Sumber Dana Wadiah yad dhamanah Mudharabah Mutlaqah (investasi tidak terikat

Pooling dana

Pengelolaan Dana

Pendapatan Operasi Utama

Prinsip bagi hasil

Bagi hasil/laba

Prinsip ijarah Prinsip jual beli

Sewa Margin

Lainnya (modal dsb)

Perhitungan Pembagian Hasil Usaha Laporan Laba Rugi Pendapatan Mudharabah Mutlaqah (investasi tidak terikat) Pendapatan berbasis imbalan (fee base income)

1) Agen : Mudharabah Muqayyadah / investasi Terikat 2) Jasa keuangan : wakalah, kafalah dan sharf

Gambar 3. Alur operasional Koperasi BMT Muamalat Dari Gambar 3 di atas dapat dijelaskan hal berikut : 1. Dalam penghimpunan dana Koperasi, BMT Muamalat mempergunakan dua prinsip, yaitu : a. Prinsip wadiah yad dhamanah yang diaplikasikan dalam tabungan wadiah. b. Prinsip mudharabah mutlaqah, yang diaplikasikan pada produk deposito mudharabah dan tabungan mudharabah. Selain itu, Koperasi

BMT Muamalat juga mempunyai sumber dana lain yang berasal dari modal sendiri. Semua penghimpunan dana atau sumber dana tersebut dicampur menjadi satu dalam bentuk pooling dana. Dalam penghimpunan dana inilah Koperasi BMT Muamalat sangat berperan sebagai manajer investasi dari pemilik dana yang dihimpun, khususnya dana mudharabah. 2. Dana Koperasi BMT Muamalat yang dihimpun, disalurkan dengan pola penyaluran dana yang dibenarkan syariah. Secara garis besar penyaluran tersebut dilakukan dengan tiga pola penyaluran, yaitu : a. Prinsip jual beli yang meliputi pembiayaan murabahah, salam dan istishna. b. Prinsip bagi hasil yang meliputi pembiayaan mudharabah dan pembiayaan musyarakah. c. Prinsip ijarah yaitu ijarah dan ijarah muntahiayah bitamlik. 3. Atas penyaluran dana tersebut akan diperoleh pendapatan, yaitu dalam prinsip jual beli lazim disebut dengan margin atau keuntungan dan prinsip bagi hasil akan menghasilkan bagi hasil usaha serta dalam prinsip ujroh akan memperoleh upah (sewa). Pendapatan dari penyaluran dana ini disebut dengan pendapatan usaha utama, merupakan pendapatan yang akan dibagihasilkan, pendapatan yang merupakan unsur pembagian hasil usaha (profit distribution). Di samping itu Koperasi BMT Muamalat memperoleh pendapatan usaha lainnya yang berasal dari jasa Koperasi BMT Muamalat. 4. Dari pendapatan usaha utama yang penerimaannya benar-benar terjadi (cash basis) inilah yang akan dibagihasilkan antara pemilik dana dan pengelola dana. Secara prinsip pendapatan yang akan dibagihasilkan antara pemilik dana dengan pengelola dana adalah pendapatan dari penyaluran dana yang sumber dananya berasal dari mudharabah mutlaqah. 5. Pendapatan Koperasi BMT Muamalat tidak hanya dari bagian pendapatan pengelolaan dana mudharabah, tetapi ada pendapatan-pendapatan lain yang menjadi hak sepenuhnya Koperasi BMT Muamalat, dimana pendapatan tersebut tidak dibagihasilkan antara pemilik dan pengelola

dana. Disamping itu, pendapatan yang menjadi milik Koperasi BMT Muamalat sepenuhnya adalah pendapatan dari mudharabah muqayyadah, dimana Koperasi BMT Muamalat bertindak sebagai agen. Pendapatan Koperasi BMT Muamalat terdiri dari : 1. Pendapatan usaha utama Pendapatan usaha utama Koperasi BMT Muamalat ini bukan seluruhnya pendapatan Koperasi BMT Muamalat, tetapi merupakan pendapatan milik bersama antara Koperasi BMT Muamalat dan para anggota yang diperoleh dari pengelolaan dana yang dilakukan oleh Koperasi BMT Muamalat, antara lain (a) pendapatan penyaluran yang mempergunakan prinsip bagi hasil, (b) pendapatan penyaluran yang mempergunakan prinsip jual beli, dan (c) pendapatan bersih ijarah (sewa). 2. Pendapatan usaha lainnya Pendapatan usaha lainnya merupakan milik Koperasi BMT Muamalat sepenuhnya (tidak dibagihasilkan), seperti pendapatan atas fee mudharabah muqayyadah, fee wakalah, fee kafalah, dan pendapatan atas layanan berdasarkan imbalan lainnya. 4.3 Lingkungan Perusahaan 4.3.1 Lingkungan Internal Koperasi BMT Muamalat Dengan melakukan analisis internal, Koperasi BMT Muamalat dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Informasi mengenai kekuatan dan kelemahan dapat menentukan apa yang dilakukan. Dengan sumber daya yang dimiliki, Koperasi BMT Muamalat dapat memiliki kapabilitas berwujud kompetensi inti, yang nantinya menjadi daya saing dan merupakan keunggulan kompetitif bagi Koperasi BMT Muamalat.

4.3.1.1 Bauran Pemasaran Koperasi BMT Muamalat a. Produk Mutu dari suatu produk harus menjadi perhatian utama, dimana

barang yang dijual harus jelas dan baik kualitasnya.

Koperasi BMT Muamalat memiliki beberapa produk yang terdiri dari dua kelompok, yaitu : 1) Produk simpanan, yang terdiri dari : i. Simpanan Wadi’ah (tabungan muamalat), produk ini diperuntukkan untuk perorangan, kelompok atau badan usaha yang menginginkan berbagai kemudahan dan

tidak

mengganggu

aktivitas

usaha

dalam

melakukan transaksi (sistem jemput bola) dan dapat ditarik setiap saat (hari/jam kerja). ii. Simpanan berjangka (deposito mudharabah), produk investasi mudharabah mutlaqoh ini diperuntukkan bagi perorangan atau lembaga yang berkeinginan berinvestasi

dengan

tingkat

bagi

hasil

yang

menguntungkan. 2) Pembiayaan yang terdiri dari : i. Modal kerja ii. Investasi usaha iii. Barang kebutuhan rumah tangga b. Harga Koperasi BMT Muamalat menggunakan prinsip bagi hasil (revenue sharing) baik dalam berbagi hasil Koperasi BMT Muamalat

sebagai

pengelola

dana

dengan

pemodal

(penghimpunan dana) maupun sebagai pemodal kepada nasabah (pengelolaan dana dengan prinsip mudharabah dan musyarakah). Untuk pembagian bagi hasil kepada anggota yang memiliki jenis simpanan atau pemberi pinjaman adalah didasarkan kepada usaha riil yang diterima Koperasi BMT Muamalat pada saat bulan berjalan. Umumnya ditentukan

berdasarkan nisbah, yaitu rasio keuntungan antara Koperasi BMT Muamalat dan anggota atau pemberi pinjaman terhadap hasil riil usahanya. c. Tempat Penentuan tempat yang mudah terjangkau dan dilihat akan memudahkan bagi konsumen untuk mengetahui, mengamati dan memahami dari suatu produk atau jasa yang ditawarkan. Penentuan tempat didasarkan atas jenis usaha atau produk yang diciptakan. Koperasi BMT Muamalat saat ini berlokasi di Jalan Pangeret Ujung No. 10 Perumnas Bantar Jati Bogor Utara. Lokasi kantor yang kurang strategik dan masih mengontrak menimbulkan dampak kurang menguntungkan bagi Koperasi, karena banyak masyarakat yang tidak mengetahui keberadaan Koperasi BMT Muamalat. d. Promosi Promosi dalam sistem ekonomi syariah harus memperhatikan nilai-nilai kejujuran dan menjauhi penipuan. Koperasi BMT Muamalat menggunakan sistem jemput bola, yaitu petugas langsung mendatangi nasabah di rumah-rumah atau ditempat berusaha. Dengan sistem jemput bola, petugas lebih leluasa dalam menjelaskan dan memasarkan produk Koperasi BMT Muamalat kepada calon nasabah. Koperasi BMT Muamalat tidak melakukan promosi khusus dalam memasarkan produk dananya. Dalam memasarkan produknya, Koperasi BMT Muamalat lebih sering menggunakan pengajian majelis ta’lim dan door to door (langsung mendatangi tempat usaha). 4.3.1.2 Sumber Permodalan atau Pendanaan BMT umumnya memiliki modal yang relatif kecil dan sulit untuk menambah modal apabila diperlukan. Akumulasi kebutuhan dana masyarakat belum bisa dipenuhi oleh BMT. Hal ini yang menjadikan nilai pembiayaan dan jangka waktu pembayaran kewajiban dari nasabah cukup cepat dan belum tentu

pembiayaaan yang diberikan BMT cukup memadai untuk modal usaha masyarakat. Dalam melayani penyaluran dana kepada masyarakat dinilai belum maksimal, karena masih banyak masyarakat yang berhubungan dengan rentenir dan keberadaan BMT belum cukup dikenal. Hal ini disebabkan masyarakat membutuhkan pemenuhan dana yang memadai dan pelayanan yang cepat, walaupun ia membayar bunga yang cukup tinggi. 4.3.2 Lingkungan Eksternal Koperasi BMT Muamalat Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di luar organisasi, dimana unsur-unsur ini tidak dapat dikendalikan dan diketahui

terlebih

dahulu

oleh

manajer,

disamping

itu

dapat

mempengaruhi manajer di dalam pengambilan keputusan yang akan dibuat. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategik. Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategik. 4.3.2.1 Lingkungan Umum (Lingkungan Tidak Langsung) Lingkungan umum (lingkungan tidak langsung) adalah sekumpulan unsur-unsur dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya. Lingkungan umum meliputi faktor-faktor di luar

Koperasi BMT Muamalat yang dapat memberikan informasi tentang peluang dan ancaman Koperasi BMT Muamalat. a. Sosial Rangkaian terakhir dari faktor sosial ekonomi terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa. Saat ini masyarakat mulai tertarik dengan sistem lembaga keuangan berbasis syariah, karena

konsep bagi hasil yang diterapkan memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati. b. Politik BMT yang berkembang di Indonesia tidak didukung dengan ketentuan hukum dan sistem pengawasan atau pembinaan yang memadai. BMT juga bukan perbankan, sehingga otoritas pengawasan tidak berada di Bank Indonesia. Hal ini menyebabkan kedudukan BMT sebagai lembaga keuangan secara hukum belum jelas. Belum adanya standar pembinaan dan pengawasan baku untuk BMT dan ada beberapa BMT yang belum mempunyai lembaga pengawas, secara tidak langsung telah ikut menghambat perkembangan BMT. Pengawasan yang efektif merupakan alat kontrol bagi BMT untuk beroperasi secara sehat, sehingga dapat berkembang secara wajar dan sehat, serta memperoleh kepercayaan masyarakat. 4.3.2.2 Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor ancaman dari pelaku bisnis baru, pemasok, pelanggan dan perantara yang secara langsung mempengaruhi Koperasi BMT Muamalat dalam tindakan dan tanggapan kompetitifnya.

1. Ancaman dari pelaku bisnis baru Keberhasilan

bisnis

salah

satunya

ditentukan

oleh

kemampuan memahami pesaing. Output dari kemampuan tersebut, menopang manajemen dalam memutuskan, dimana akan bersaing dan bagaimana posisi diantara pesaing. Pesaing dideskripsikan dan dianalisis, pesaing di evaluasi, serta kemudian tindakan pesaing pun diprediksi secara tepat. Yang dimaksud pesaing termasuk didalamnya pesaing baru yang berpeluang mengacungkan jari telunjuk sebagai tanda kehadiran. Menurut pengurus Koperasi BMT Muamalat,

yang menjadi pesaing adalah lembaga keuangan perbankan yang mulai memasuki sektor mikro, seperti bank Danamon simpan pinjam dan rentenir. 2. Pelanggan BMT merupakan lembaga keuangan mikro, konsumen yang menjadi sasaran produk dana Koperasi BMT Muamalat adalah sektor masyarakat kalangan menengah ke bawah. Nasabah Koperasi BMT Muamalat pada umumnya adalah pedagang di pasar Bogor dan Bantarjati. 3. Perantara Perantara yang digunakan Koperasi BMT Muamalat untuk berhubungan dengan nasabah adalah adanya dua orang petugas

yang

setiap

harinya

melakukan

pemungutan

tabungan dari nasabah. 4.4 Kekuatan dan Kelemahan Koperasi BMT Muamalat Dari hasil analisis lingkungan internal, maka diperoleh beberapa faktor kekuatan dan kelemahan Koperasi BMT Muamalat. 4.4.1 Kekuatan Koperasi BMT Muamalat Kekuatan yang dimiliki oleh Koperasi BMT Muamalat adalah Koperasi BMT Muamalat memiliki petugas khusus yang melakukan pemungutan

tabungan

dari

nasabah

setiap

hari.

Hal

tersebut

memudahkan nasabah yang ingin menabung, karena tidak perlu mendatangi kantor, apabila ingin menabung atau melakukan penarikan. Koperasi BMT Muamalat memiliki dua orang petugas yang melakukan pemungutan tabungan dari nasabah setiap harinya. Setiap petugas memiliki tanggungjawab berbeda. Satu orang petugas khusus untuk melakukan pemungutan tabungan dari nasabah di pasar Bogor, yang pada umumnya adalah para pedagang di pasar Bogor. Petugas melakukan pemungutan mulai dari pukul 08.00-15.30 WIB. Sedangkan satu orang petugas melakukan pemungutan tabungan dari nasabah yang ada di daerah Bantarjati, dengan waktu pemungutan dari pukul 13.0015.30 WIB.

Koperasi BMT Muamalat adalah salah satu lembaga keuangan berbasis syariah dan jauh dari unsur riba. Koperasi BMT Muamalat memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat. Koperasi BMT merupakan suatu lembaga mikro syariah yang mampu memecahkan permasalahan fundamental yang dihadapi oleh pengusaha kecil dan menengah, khususnya di bidang permodalan. BMT tidak hanya berfungsi dalam penyaluran modal, tetapi juga berfungsi untuk menangani kegiatan sosial. 4.4.2 Kelemahan Koperasi BMT Muamalat Salah satu kelemahan Koperasi BMT Muamalat adalah lokasi kantor yang belum menetap, karena belum memiliki tanah dan bangunan sendiri (masih mengontrak) dan kurang strategik, sehingga banyak nasabah yang tidak mengetahui letak kantornya. Disamping itu, kelemahan Koperasi BMT Muamalat adalah ketersediaan dana terbatas, sehingga akan mempersulit pengembangan usahanya. Modal pendanaan merupakan fondasi dalam operasional suatu lembaga keuangan dan promosi yang dilakukan hanya melalui orang ke orang, sehingga menyebabkan keberadaan Koperasi BMT Muamalat menjadi kurang dikenal oleh masyarakat luas. 4.5 Peluang dan Ancaman Koperasi BMT Muamalat Dari hasil analisis lingkungan eksternal, diperoleh beberapa faktor peluang dan ancaman Koperasi BMT Muamalat. 4.5.1 Peluang Koperasi BMT Muamalat Koperasi BMT Muamalat berpeluang besar untuk terus berkembang seiring dengan banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia. Jumlah usaha mikro dari tahun ke tahun terus meningkat, ini dapat dilihat pada Tabel 4. Jumlah tersebut menjadi peluang bagi BMT untuk menyalurkan pembiayaan.

Tabel 4. Jumlah unit usaha mikro menurut sektor ekonomi dari tahun 2006-2008 (unit) Uraian

Tahun 2006 2007 2008 26.206.689 26.380.742 26.398.113

1. Pertanian, peternakan, kehutanan dan perikanan 2. Pertambangan dan 244.133 260.917 258.974 penggalian 3. Industri pengolahan 3.104.565 3.118.382 3.176.471 4. Listrik, gas dan air bersih 10.582 10.655 10.756 5. Bangunan 149.902 153.376 159.883 6. Perdagangan, hotel dan 12.920.980 13.627.285 14.387.690 restoran 7. Pengangkutan dan 2.667.642 2.756.787 3.186.181 komunikasi 8. Keuangan, persewaan dan 844.315 902.804 970.163 jasa perusahaan 9. Jasa-jasa (swasta) 1.953.060 2.076.328 2.149.428 Jumlah 48.101.868 49.287.276 50.697.659 Sumber : www.depkop.go.id, 2010 BMT juga menjadi lembaga ideal dalam pemberdayaan masyarakat di desa, karena lokasinya berdekatan dengan komunitas setempat. Mayoritas jumlah masyarakat Indonesia beragama Islam, maka peluang bagi Koperasi BMT Muamalat dalam menjalankan usahanya yang berlandaskan syariah. Lembaga keuangan berlandaskan syariah mulai banyak dilirik oleh masyarakat, karena konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati. Perbedaan antara bunga dan bagi hasil dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Perbedaan antara bunga dan bagi hasil Bunga

Bagi hasil

a. Penentuan bunga dibuat pada waktu

a. Penentuan besarnya rasio atau nisab bagi hasil

akad dengan asumsi harus selalu untung.

dibuat pada waktu akad dengan berpedoman pada kemungkinan untung rugi.

b. Besarnya persentase berdasarkan pada jumlah uang (modal) yang dipinjamkan. c. Pembayaran

c. Bagi hasil bergantung pada keuntungan proyek

dijanjikan tanpa pertimbangan apakah

yang dijalankan. Bila usaha merugi, kerugian

proyek yang dijalankan oleh pihak

akan ditanggung bersama oleh kedua belah

nasabah untung atau rugi.

pihak.

pembayaran

tetap

jumlah keuntungan yang diperoleh.

seperti

d. Jumlah

bunga

b. Besarnya rasio bagi hasil berdasarkan pada

bunga

tidak

meningkat sekalipun jumlah keuntungan

d. Jumlah pembagian laba meningkat sesuai dengan peningkatan jumlah pendapatan.

berlipat atau keadaan ekonomi sedang booming. e. Eksistensi bunga diragukan (kalau tidak dikecam) oleh semua agama termasuk

e. Tidak ada yang meragukan keabsahan bagi hasil.

Islam.

Sumber : Antonio, 2001

4.5.2 Ancaman Koperasi BMT Muamalat Persaingan yang dihadapi berasal dari sesama BMT, lembaga keuangan mikro lainnya maupun dengan bank umum yang memiliki unit usaha kecil atau cabang di daerah pedesaan. Banyaknya bank-bank yang mulai masuk ke sektor yang sama dengan Koperasi BMT Muamalat, yaitu UMKM (Usaha Mikro, Kecil, Menengah) menjadi ancaman terbesar baginya. Berkembangnya Lembaga Keuangan Mikro Syariah (LKMS), seperti BMT di masyarakat bawah membuat pelaku keuangan lain, seperti perbankan ingin mencicipi dan menggarap sektor mikro tersebut. Perbankan yang saat ini terjun langsung di pasar tersebut adalah Bank Danamon Simpan Pinjam, BTPN Mikro dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR) atau Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS). Sumber daya manusia (SDM) yang memiliki keahlian dalam ekonomi syariah masih sedikit. SDM yang dimiliki oleh sebagian besar BMT

di

Indonesia

tergolong

masih

rendah.

Hal

ini

sangat

mempengaruhi operasionalisasi dan daya saing BMT dengan lembagalembaga lain yang bergerak di bidang yang sama. Kesiapan dan persepsi masyarakat masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah. Kurangnya tingkat kepercayaan masyarakat terhadap BMT, dikarenakan lembaga ini belum memiliki landasan hukum yang jelas. Disamping itu keraguan dari masyarakat terhadap produk-produk yang ditawarkan, karena dinilai belum sesuai dengan prinsip-prinsip syariah yang sesungguhnya. 4.6 Tahapan Perencanaan Strategis Menurut Rangkuti (2005), proses penyusunan perencanaan strategik melalui tiga tahap analisis, yaitu : 1. Tahap Pengumpulan Data Tahap ini meliputi evaluasi faktor internal dan eksternal. 2. Tahap Analisis Tahap ini meliputi analisis matriks SWOT dan matriks internal-eksternal. 3. Tahap pengambilan keputusan Tahap ini meliputi matriks perencanaan strategik kuantitatif (matriks QSP). 4.6.1 Tahap Pengumpulan Data 4.6.1.1 Analisis Matriks IFE Setelah menentukan kekuatan dan kelemahan (internal factor) Koperasi

BMT Muamalat, dilakukan penyebaran

kuesioner kepada pihak internal Koperasi BMT Muamalat, yaitu Ketua Pengurus, Pembukuan, Teller, Kolektor dan Account Officer. Pemberian bobot oleh masing-masing narasumber dan penghitungan nilai bobot setiap peubah kekuatan dan kelemahan dapat dilihat pada Lampiran 4, sedangkan pemberian rating oleh masing-masing narasumber dan penghitungan nilai rating rataan setiap peubah dapat dilihat pada Lampiran 5. Setelah itu nilai bobot (a) dan nilai rating rataan (b) dimasukkan ke dalam matrik IFE dan dilakukan penghitungan nilai dengan mengalikan nilai

bobot dengan nilai rating rataan. Hasil analisis matriks IFE Koperasi BMT Muamalat dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Hasil analisis Matriks IFE Koperasi BMT Muamalat No.

1.

Faktor Internal

3. 4.

Nilai

(a)

(b)

(a × b)

0,111

3,8

0,422

0,106

3,4

0,360

0,097

3,8

0,369

0,088

3,2

0,282

0,106

4

0,424

0,088

1,6

0,141

0,103

1,4

0,144

0,111

1

0,111

0,093

1,6

0,149

0,097

1,2

0,116

Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba Jangkauannya mencapai pelosok Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat

5.

Rating

A. Kekuatan Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari

2.

Bobot

Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat B. Kelemahan

1. 2. 3. 4.

Sering berpindah-pindah tempat Lokasi kurang strategik Dana relatif terbatas Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai kegiatan yang dilakukannya.

5.

Kegiatan promosi masih kurang, sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat Jumlah (A + B)

1

2,52

Pada Tabel 6 dapat dilihat faktor strategi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Koperasi BMT Muamalat. Peubah kekuatan dengan nilai terbesar merupakan kekuatan utama bagi Koperasi BMT Muamalat, yaitu memiliki integritas terhadap prinsip

muamalah

dan

komitmen

kuat

untuk

membantu

perekonomian umat dengan nilai 0,424. Sedangkan peubah kelemahan merupakan kelemahan utama bagi Koperasi BMT Muamalat, yaitu dana relatif terbatas dengan nilai 0,213. Dari matrik IFE dapat dilihat pula jumlah skor rataan 2,52 mengindikasikan bahwa Koperasi BMT Muamalat berada di atas rataan 2,5 dari keseluruhan kekuatan internalnya, sehingga dapat dikatakan Koperasi BMT Muamalat memiliki posisi internal kuat, maka mampu mengurangi kelemahan yang ada. 4.6.1.2 Analisis Matrik EFE Setelah menentukan peluang dan ancaman (external factor) Koperasi BMT Muamalat, dilakukan penyebaran kuesioner kepada

pihak

internal

Koperasi

BMT

Muamalat

dengan

narasumber yang sama pada analisis matrik IFE. Pemberian bobot dan penghitungan nilai bobot setiap peubah peluang dan ancaman oleh masing-masing narasumber dapat dilihat pada Lampiran 5, sedangkan pemberian rating dan penghitungan nilai rating rataan setiap peubah peluang dan ancaman dapat dilihat pada Lampiran 6. Selanjutnya nilai bobot (a) dan nilai rating rataan (b) dimasukkan ke dalam matrik EFE dan dilakukan penghitungan nilai dengan mengalikan nilai bobot dengan nilai rating rataan. Hasil analisis matriks IFE Koperasi BMT Muamalat dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Hasil analisis Matriks EFE Koperasi BMT Muamalat No.

1.

Faktor Internal

Bobot Rating

Nilai

(a)

(b)

(a × b)

0,101

3,6

0,364

0,092

3,2

0,294

0,096

3,2

0,307

0,11

4

0,44

0,096

3,8

0,365

0,092

1,8

0,166

0,096

2

0,192

0,101

1,8

0,182

0,105

1,4

0,147

0,11

1,6

0,176

C. Peluang Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati.

2.

Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

3. 4. 5.

Tingginya tingkat populasi beragama Islam Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia Semakin banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi syariah D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama

2.

Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam

3.

Peraturan non perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT

4.

SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit

5.

Kesiapan dan persepsi masyarakat masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah Jumlah (C + D)

1

2,63

Pada Tabel 7 dapat dilihat faktor strategi eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Koperasi BMT Muamalat. Peubah peluang dengan nilai terbesar merupakan peluang utama bagi Koperasi BMT Muamalat, yaitu banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia dengan nilai 0,44. Sedangkan peubah ancaman

merupakan ancaman utama bagi Koperasi BMT Muamalat, yaitu SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit dengan nilai 0,147. Dari matriks EFE dapat dilihat jumlah skor rataan 2,63 yang mengindikasikan bahwa Koperasi BMT Muamalat berada di atas rataan 2,5 dari keseluruhan kekuatan internalnya. Jadi dapat disimpulkan bahwa Koperasi BMT Muamalat dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mampu menghindari ancaman. Dari Tabel 6 dan 7 didapatkan jumlah skor rataan untuk faktor internal 2,52 dan 2,63 untuk faktor eksternal. Pada Tabel 8 dapat dilihat faktor-faktor internal dan eksternal Koperasi BMT Muamalat secara keseluruhan, yang disusun berurutan sesuai dengan hasil pembobotan yang telah dilakukan.

Tabel 8. Faktor-faktor internal dan eksternal Koperasi BMT Muamalat Kekuatan (Strenghts) 1. Memiliki integritas terhadap

Kelemahan (Weakness)

prinsip

1. Dana relatif terbatas

muamalah dan komitmen kuat untuk

2. Kegiatan promosi masih kurang,

membantu perekonomian umat

sehingga belum dikenal luas oleh

2. Ada petugas khusus yang melakukan

masyarakat

pemungutan simpanan setiap hari

3. Sering berpindah-pindah tempat

3. Jangkauannya mencapai pelosok

4. Lokasi kurang strategik

4. Berbasis syariah dan bebas dari unsur riba

5. Lemahnya sosialisasi yang

5. Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat

dilakukan Koperasi BMT Muamalat mengenai kegiatan yang dilakukannya

Peluang (Opportunities)

Ancaman (Threats)

1. Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia

1. SDM yang memiliki keahlian

2. Semakin banyaknya masyarakat yang mulai

dalam syariah masih sedikit

tertarik dengan sistem ekonomi syariah 3. Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah

memiliki

keunggulan

berupa

2. Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama 3. Kesiapan dan persepsi masyarakat

keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-

masih belum tepat terhadap

sama dinikmati

kegiatan ekonomi berpola syariah

4. Tingginya tingkat populasi yang beragama Islam

4. Peraturan non perbankan yang berlaku belum sepenuhnya

5. Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

mengakomodasi operasional Koperasi BMT 5. Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana kepada peminjam

4.6.1.3 Analisis Matrik IE Untuk mengetahui posisi perusahaan dan mempermudah dalam pemilihan alternatif strategi, maka hasil analisis dari matriks IFE dan EFE dipertajam dengan analisis internal dan eksternal yang menghasilkan matriks IE. Jumlah skor rataan untuk faktor internal 2,52 menunjukkan bahwa posisi Koperasi BMT Muamalat tergolong kuat, sedangkan jumlah skor rataan untuk faktor

eksternal 2,63 menunjukkan bahwa respon yang diberikan Koperasi BMT Muamalat kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi. Pada Gambar 4 dapat dilihat hasil matrik IE pada Koperasi BMT Muamalat.

Skor Total IFE Kuat 4,0

Skor

Tinggi 3,0

Total

Menengah

3,0

2,0

2,0

1,0

II

III

Tumbuh dan bina

Tumbuh dan bina

Pertahankan dan pelihara

IV

V

VI

Tumbuh dan bina

Pertahankan dan pelihara

Divestasi

VII

VIII

IX

Pertahankan dan pelihara

Divestasi

Divestasi

Rendah 1,0

2,52

Lemah

I

EFE 2,63

Rataan

Gambar 4. Matriks IE Koperasi BMT Muamalat `

Pada Gambar 4 dapat dilihat posisi Koperasi BMT Muamalat berada pada kuadran V, yang berarti Koperasi BMT Muamalat memiliki kemampuan internal dan eksternal yang tinggi. Hasil analisis dari matriks IE menunjukkan alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah strategi market penetration, product development dan konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Strategi

penetrasi

pasar

adalah

strategi

untuk

meningkatkan pangsa pasar atas produk Koperasi BMT Muamalat dengan melakukan usaha pemasaran lebih gencar. Sedangkan strategi pengembangan produk adalah strategi untuk meningkatkan

penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang telah ada atau mengembangkan produk atau jasa baru. 4.6.2 Tahap Analisis 4.6.2.1 Analisis Matriks SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Sthrength) dan peluang (Opportunity), dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threat). Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Berdasarkan analisis matriks SWOT, terdapat empat alternatif strategi yang tersedia untuk pemasaran produk dana Koperasi BMT Muamalat, yaitu : a. Strategi S-O (Strengths-Opportunity) Strategi S-O adalah strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang ada. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan, dimana kekuatan internal yang dimiliki dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal. b. Strategi W-O (Weakness-Opportunity) Strategi

W-O

adalah

strategi

yang

digunakan

untuk

memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. c. Strategi S-T (Strenghts-Threats) Strategi

S-T

adalah

strategi

yang

digunakan

dengan

memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk mengatasi berbagai ancaman yang mungkin terjadi. d. Strategi W-T (Weakness-Threats) Merupakan posisi yang sangat menyulitkan, akan tetapi bukan berarti tidak ada cara untuk mengatasi posisi ini. Strategi W-T adalah strategi yang digunakan untuk meminimalkan kelemahan

dalam rangka menghindari ancaman. Alternatif strategi yang dapat dilakukan Koperasi BMT Muamalat dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Matriks SWOT Koperasi BMT Muamalat

IFE

Kekuatan (S) 1. Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat

Kelemahan (W) 1. Dana relatif terbatas 2. Kegiatan promosi masih kurang, sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat

2. Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari

3. Sering berpindah-pindah tempat 4. Lemahnya sosialisasi yang

3. Jangkauannya mencapai pelosok

dilakukan Koperasi BMT

4. Berbasis syariah dan bebas dari

Muamalat mengenai kegiatan yang

unsur riba 5. Jalinan rasa kekeluargaan dan

dilakukannya 5. Lokasi kurang strategik

kedekatan dengan komunitas setempat

EFE Peluang (O) 1. Banyaknya jumlah usaha mikro di

Strategi S-O 1. Terus meningkatkan citra Koperasi BMT

Indonesia 2. Semakin banyaknya masyarakat

2. Meraih dukungan dari tokoh masyarakat dan agama Islam untuk

ekonomi syariah

mensosialisasikan potensi dan

sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati 4. Tingginya tingkat populasi beragama Islam

1. Melibatkan pihak-pihak terkait untuk melakukan kerjasama

yang mulai tertarik dengan sistem

3. Konsep bagi hasil yang diterapkan

Strategi W-O

eksistensi BMT sebagai lembaga

dengan perusahaan media untuk bekerjasama dalam memasarkan produk Koperasi BMT Muamalat. 2. Memilih lokasi kantor yang

keuangan yang siap membantu

menetap dan strategik, agar mudah

pemberdayaan potensi UKM

ditemui dan dijangkau oleh

3. Membakukan Koperasi BMT Muamalat sebagai model alternatif pembiayaan berbasis syariah

nasabah. 3. Mengembangkan produk layanan yang lebih bervariasi

5. Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

Ancaman (T) 1. SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit 2. Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama 3. Kesiapan dan persepsi masyarakat masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah 4. Peraturan non perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT 5. Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan

Strategi S-T 1. Melakukan inovasi produk 2. Memperluas jangkauan pemasaran produk 3. Melakukan pendekatan personal kepada nasabah 4. Meningkatkan pelayanan dan kepercayaan nasabah

Strategi W-T 1. Meningkatkan mutu SDM dengan melakukan kegiatan pelatihan (training) seperti pelatihan pengetahuan produk (product knowledge), serta teknik komunikasi dan negosiasi 2. Memperluas jaringan kerjasama antar BMT, BPR syariah dan bank syariah lainnya 3. Melakukan sosialisasi ke mesjid, arisan dan kelompok pengajian 4. Meningkatkan kegiatan pemasaran dalam mengenalkan eksistensi

kemudahan pencairan dana pada

Koperasi BMT di tengah-tengah

peminjam

mayarakat

4.6.3 Tahap Pengambilan Keputusan 4.6.3.1 Analisis Matriks QSP Tahap terakhir adalah tahapan pengambilan keputusan (decision making), dengan matriks QSP. QSPM merupakan teknik yang secara obyektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan intuisi yang baik dalam penilaian. Metode ini adalah alat yang dirokemandasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif yang didasarkan pada faktor kunci kesuksesan

internal-eksternal

yang

telah

diidentifikasikan

sebelumnya. Secara konseptual, tujuan metode untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi terpilih untuk

menentukan

strategi

mana

yang

paling

baik

untuk

diimplementasikan. Nilai AS (Attractiveness Score) harus ada pada masingmasing strategi untuk menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal Koperasi BMT Muamalat. Nilai AS diperoleh dari jawaban narasumber melalui penyebaran kuesioner kepada pihak internal Koperasi BMT Muamalat, yaitu Ketua Pengurus, Pembukuan, Teller, Kolektor dan Account Officer. Sedangkan nilai TAS (Total Attractiveness Score) didapatkan dengan cara mengalikan bobot rataan dengan nilai AS. Nilai TAS dijumlahkan untuk mendapatkan total nilai TAS pada masing-masing

alternatif

strategi.

Nilai

total

TAS

terbesar

menunjukkan alternatif itu menjadi pilihan strategi utama dan nilai total TAS terkecil menunjukkan alternatif itu menjadi pilihan terakhir. Hasil perhitungan QSPM dari masing masing narasumber dapat dilihat pada Lampiran 8.

Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan adalah : a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration), yaitu strategi mempertahankan nasabah agar tetap loyal, dengan meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan promosi produk lebih gencar. b. Strategi Pengembangan Produk (Product Development), yaitu strategi dengan melakukan inovasi produk atau pengenalan produk baru kepada nasabah, dengan melakukan perbaikan pada produk yang sudah ada dan menciptakan produk dana yang beragam. c. Konsolidasi

Internal

(penguatan

ke

dalam),

dengan

meningkatkan mutu SDM, modal dan melakukan penguatan kelembagaan dengan menjalankan prinsip-prinsip kelembagaan yang baik, serta meningkatkan kredibilitas, karena hubungan antara BMT dengan nasabahnya adalah hubungan yang dilandasi oleh prinsip kepercayaan (trust). Berdasarkan perhitungan QSPM pada Lampiran 10, maka dari tiga alternatif strategi yang menjadi pilihan strategi utama adalah strategi pengembangan produk dengan nilai total TAS tertinggi 5,149, pilihan strategi kedua adalah konsolidasi internal (penguatan ke dalam) dengan nilai total TAS 5,033 dan pilihan strategi terakhir adalah strategi penetrasi pasar dengan nilai total TAS terkecil 5,0.

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan a. Faktor internal yang menjadi kekuatan Koperasi BMT Muamalat adalah Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat, Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari, Jangkauannya mencapai pelosok, Berbasis syariah dan bebas dari unsur riba, serta Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat. Sedangkan faktor eksternal yang menjadi kelemahan adalah Dana relatif terbatas, Kegiatan promosi masih kurang, sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat, Sering berpindah-pindah tempat, Lokasi kurang strategik dan Lemahnya sosialisasi yang dilakukan Koperasi BMT Muamalat mengenai kegiatan yang dilakukannya. b. Faktor eksternal yang menjadi peluang Koperasi BMT Muamalat adalah Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia dan banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi syariah, berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati, Tingginya tingkat populasi yang beragama Islam dan Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT. Sedangkan yang menjadi ancaman adalah SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit, Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama, Kesiapan dan persepsi masyarakat masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah, Peraturan non perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT dan Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana kepada peminjam. c. Alternatif strategi yang ditawarkan untuk meningkatkan volume penjualan produk dana Koperasi BMT Muamalat adalah Strategi Pengembangan Produk dengan menciptakan inovasi produk, Strategi Konsolidasi Internal (penguatan ke dalam) dengan meningkatkan mutu SDM, modal dan melakukan penguatan kelembagaan dengan menjalankan prinsip-prinsip kelembagaan

yang

baik,

serta

Strategi

Penetrasi

Pasar

dengan

meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan promosi produk lebih gencar, 2. Saran a. Koperasi BMT Muamalat diharapkan dapat mengembangkan inovasi dalam produk (pembiayaan dan tabungan) yang lebih menarik dan sesuai dengan preferensi atau kebutuhan nasabah. b. Koperasi BMT Muamalat harus tetap mempertahankan kepercayaan dari masyarakat dengan cara memberikan pelayanan yang terbaik, yaitu pelayanan tepat waktu, pelayanan siap sedia dan pelayanan siap dana, agar menghilangkan keraguan dari masyarakat terhadap produk-produk yang ditawarkan. c. Koperasi BMT Muamalat sebaiknya memperluas jaringan kerjasama antar BMT, BPR syariah, bank syariah dalam memperoleh informasi yang dibutuhkan, akses dana, serta alih pengetahuan dan teknologi untuk menarik minat nasabah.

DAFTAR PUSTAKA Antonio, M.S. 2001. Bank Syariah, Dari Teori ke Praktek. Gema Insani, Jakarta. Aziz, M. A. 2004. Pedoman Pendirian BMT. Pinbuk Press, Jakarta. Baswir, R. 1997. Agenda Ekonomi Kerakyatan. Pustaka Pelajar, Yogyakarta. Buchori, N. S. 2009. Koperasi Syariah. Kelompok Masmedia Buana Pustaka, Jawa Timur. Dhamayanti, R. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Produk Penjaminan Kredit (Studi Kasus Perum Sarana Pengembangan Usaha, Jakarta). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hendar dan Kusnadi. 1999. Ekonomi Koperasi. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Hendrojogi. 2004. Koperasi : Asas, Teori dan Praktek. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Jauch, L.R dan W.R. Glueck. 1998. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan ( Terjemahan). Erlangga Jakarta. Pearce, H.J.A. and R.B. Robinson, JR., 2000. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. International Edition. McGraw-Hill, New York. Rahardjo, M.D. 1999. Islam dan Transformasi Sosial Ekonomi. Pustaka Pelajar, Yogyakarta. Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Umum, Jakarta. Salusu, J. 1996. Pengembangan Keputusan Strategik Untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Grasindo, Jakarta. Sirait, P.K. 2005. Strategi Produk Dana Bank BTN Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Sudarsono, H. 2008. Bank dan Lembaga Keuangan Syariah. Ekonisia, Yogyakarta. Umar, H. 2008. Strategic Manajemen in Action. (Cetakan Kelima). PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian.

Http://www.bmtlink.web id, 2010. Http://www.depkop.go.id, 2010. Http://www.koperasisyariah.com, 2010.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Pertanyaan wawancara

KOPERASI BAITUL MAAL WA TAMWIL (BMT) MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA

I. Pertanyaan Tentang Gambaran Umum Koperasi BMT Muamalat 1. Bagaimana sejarah berdirinya Koperasi BMT Muamalat ? 2. Dimana lokasi Koperasi berada ? 3. Apa yang menjadi visi, misi dan tujuan Koperasi BMT Muamalat ? 4. Bagaimana struktur organisasi, serta tugas dan wewenang pada setiap jabatan yang ada di Koperasi BMT Muamalat ? 5. Darimana sumber dana yang digunakan untuk mendirikan Koperasi BMT Muamalat? 6. Berapa jumlah anggota Koperasi BMT Muamalat yang aktif sampai tahun 2009 ? 7. Berapa jumlah masyarakat Bogor Utara yang bergabung menjadi anggota di Koperasi BMT Muamalat ? II. Pertanyaan Tentang Segmenting, Targetting dan Positioning 1. Segmen pasar mana yang dituju oleh Koperasi BMT Muamalat ? 2. Mengapa Koperasi BMT memilih segmen pasar tersebut ? 3. Apakah ada pesaing yang menguasai segmen pasar tersebut ? 4. Siapa yang menjadi pasar sasaran dari Koperasi BMT Muamalat ? 5. Mengapa perusahaan memilih pasar sasaran tersebut ? 6. Apakah pasar sasaran tersebut mudah dijangkau oleh Koperasi BMT Muamalat ? 7. Posisi yang ingin ditempati oleh Koperasi BMT Muamalat ? 8. Mengapa perusahaan memilih posisi tersebut ? 9. Faktor-faktor pembeda apakah yang membedakan dengan pesaing ? 10. Hal-hal apakah yang dilakukan untuk mendapatkan posisi tersebut ?

Lanjutan Lampiran 1. III. Pertanyaan tentang Bauran Jasa 1. Sebutkan jenis-jenis produk simpanan dan pembiayaan yang ditawarkan oleh Koperasi BMT Muamalat ? 2. Apa syarat-syarat untuk menjadi anggota Koperasi BMT Muamalat ? 3. Apa persyaratan yang harus dipenuhi jika ingin mengajukan pembiayaan ? 4. Apa karakteristik membedakan

khas

dengan

produk produk

Koperasi Koperasi

BMT Muamalat atau

Bank

yang

non-syariah

(konvensional) ? 5. Bagaimana penetapan jangka waktu dan nisbah bagi hasil pada jasa pembiayaan di Koperasi BMT Muamalat ? 6. Bentuk promosi apakah yang dilakukan oleh Koperasi BMT Muamalat untuk mengenalkan produknya pada masyarakat ? 7. Media apakah yang digunakan sebagai alat promosi ?

IV. Pertanyaan tentang Lingkungan 1. Siapa yang menjadi pesaing bagi Koperasi BMT Muamalat ? 2. Apakah Koperasi BMT Muamalat telah mengetahui siapa yang menjadi pesaingnya ? 3. Bagaimana kekuatan-kekuatan pesaing tersebut ? 4. Siapa yang menjadi pesaing potensial ? 5. Apakah terjadi perebutan pangsa pasar dengan Bank konvensional lainnya ? 6. Apakah kondisi politik Indonesia saat ini mempengaruhi kegiatan pemasaran Koperasi BMT Muamalat ?

Lampiran 2. Kuesioner penelitian

PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIK INTERNAL DAN EKSTERNAL

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK DANA KOPERASI BAITUL MAAL WA TAMWIL MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA

IDENTITAS NARASUMBER Nama

:

Umur

:

Jenis kelamin : Pekerjaan

:

Alamat

:

Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini dengan obyektif dan benar, karena kuesioner ini adalah sebagai bahan penyusunan skripsi

Peneliti : Novi Syafitri H24086034

PROGRAM PENYELENGGARAAN EKSTENSI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

Lanjutan Lampiran 2. A. PENENTUAN BOBOT

Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategik internal maupun eksternal Koperasi, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan strategi pemasaran produk dana Koperasi Baitul Maal Wa Tamwil (BMT) Muamalat di Perumnas Bantarjati Bogor Utara. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh narasumber. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing narasumber. 3. Dalam pengisian kuesioner, narasumber diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Narasumber berhak untuk menambah atau mengurangi faktor-faktor strategik yang tercantum dalam kuesioner ini dan dilengkapi dengan alasan kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategik internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah : 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = biasa saja 4 = penting 5 = sangat penting Pemberian bobot masing-masing faktor strategik dilakukan dengan memberi tanda (X) pada tingkat kepentingan (1-5) yang paling sesuai menurut narasumber. 2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing-masing narasumber terhadap kemampuan kegiatan pemasaran Koperasi BMT Muamalat dalam menghadapi faktor-faktor strategik internal dan eksternal Koperasi BMT Muamalat.

Lanjutan Lampiran 2. B. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK INTERNAL STRATEGI PEMASARAN PRODUK DANA KOPERASI BMT MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA Bobot No.

Faktor Internal A. Kekuatan

1.

Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari

2.

Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba

3.

Jangkauannya mencapai pelosok

4.

Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat

5.

Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat B. Kelemahan

1.

Sering berpindah-pindah tempat

2.

Lokasi kurang strategik

3.

Dana relatif terbatas

4.

Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai kegiatannya

5.

Kegiatan promosi masih kurang, sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat

1

2

3

4

5

Lanjutan Lampiran 2. C. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL STRATEGI PEMASARAN PRODUK DANA KOPERASI BMT MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA Bobot No.

Faktor Eksternal C. Peluang

1.

Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil samasama dinikmati.

2.

Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

3.

Tingginya tingkat populasi beragama Islam

4.

Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia

5.

Semakin banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi syariah D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama

2.

Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam

3.

Peraturan perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT

4.

SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit

5.

Kesiapan dan persepsi masyarakat masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah

1

2

3

4

5

Lanjutan Lampiran 2. D. PENENTUAN RATING

Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategik internal maupun eksternal Koperasi, yaitu dengan cara pemberian rating terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan strategi pemasaran produk dana Koperasi BMT Muamalat di Perumnas Bantajati Bogor Utara. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh narasumber. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing narasumber. 3. Dalam pengisian kuesioner, narasumber diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Narasumber berhak untuk menambah atau mengurangi faktor-faktor strategik yang tercantum dalam kuesioner ini dan dilengkapi dengan alasan kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategik internal (kekuatan) dan eksternal (kelemahan) yang bersifat positif adalah: 1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sangat kuat Sedangkan untuk faktor-faktor strategi internal (peluang) dan eksternal (ancaman) yang bersifat negatif adalah : 1 = sangat sulit diatasi 2 = sulit diatasi 3 = mudah diatasi 4 = sangat mudah diatasi

Pemberian rating masing-masing faktor strategik dilakukan dengan memberi tanda (X) pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut narasumber. 2. Penentuan rating merupakan pendapat masing-masing narasumber terhadap kemampuan kegiatan pemasaran dalam menghadapi faktor-faktor strategik internal dan eksternal Koperasi BMT Muamalat.

Lanjutan Lampiran 2. E. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK INTERNAL STRATEGI PEMASARAN PRODUK DANA KOPERASI BMT MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA Rating No.

Faktor Internal A. Kekuatan

1.

Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari

2.

Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba

3.

Jangkauannya mencapai pelosok

4.

Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat

5.

Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat B. Kelemahan

1.

Sering berpindah-pindah tempat

2.

Lokasi kurang strategik

3.

Dana relatif terbatas

4.

Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai kegiatannya

5.

Kegiatan promosi masih kurang, sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat

1

2

3

4

Lanjutan Lampiran 2. F. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL STRATEGI PEMASARAN PRODUK DANA KOPERASI BMT MUAMALAT DI PERUMNAS BANTARJATI BOGOR UTARA Rating No.

Faktor Eksternal C. Peluang

1.

Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil samasama dinikmati.

2.

Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

3.

Tingginya tingkat populasi beragama Islam

4.

Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia

5.

Semakin banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi syariah D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama

2.

Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam

3.

Peraturan perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT

4.

SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit

5.

Kesiapan dan persepsi masyarakat masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah

1

2

3

4

Lanjutan Lampiran 2. G. Kuesioner penelitian penentuan strategi terpilih dengan QSPM Tujuan : Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah diperoleh melalui analisis matriks Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) dan matriks Internal-Eksternal (IE), yang berguna untuk menetapkan strategi pengembangan produk yang terbaik untuk direkomendasikan kepada Koperasi BMT Muamalat. Alternatif strategi pamasaran produk yang dihasilkan adalah : 1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration),

yaitu strategi untuk

mempertahankan nasabah agar tetap loyal, dengan meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan promosi produk lebih gencar. 2. Strategi Pengembangan Produk (Product Development), yaitu strategi dengan melakukan inovasi produk atau pengenalan produk baru kepada nasabah, dengan melakukan perbaikan pada produk yang sudah ada dan menciptakan produk dana yang beragam. 3. Konsolidasi Internal (penguatan ke dalam), dengan meningkatkan kualitas SDM, modal dan melakukan penguatan kelembagaan dengan menjalankan prinsip-prinsip kelembagaan yang baik, serta meningkatkan kredibilitas karena hubungan antara BMT Mumalat dengan nasabahnya adalah hubungan yang dilandasi oleh prinsip kepercayaan (trust). Petunjuk Pengisian : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut di atas dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu. Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari : 1 = tidak menarik

3 = menarik

2 = agak menarik

4 = sangat menarik

A. Kekuatan 1.

Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari

2.

Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba

3.

Jangkauannya mencapai pelosok

4.

Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk

5.

membantu perekonomian umat B. Kelemahan

1.

Sering berpindah-pindah tempat

2.

Lokasi kurang strategik

3.

Dana relatif terbatas Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai

4.

Kegiatannya Kegiatan promosi masih kurang, sehingga belum dikenal luas oleh

5.

masyarakat C. Peluang Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan

1.

berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati.

2.

Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

3.

Tingginya tingkat populasi beragama Islam

4.

Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia

5.

Semakin banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi syariah D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama

2.

Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam

3.

Peraturan perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT

4.

SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit

5.

Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat terhadap kegiatan operasional Koperasi BMT

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 3

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Lanjutan Lampiran 2

Attractive Score (AS)

H. Matriks QSP

No.

Lampiran 3. Struktur organisasi Koperasi BMT Muamalat

Rapat Anggota Tahunan

Pengurus

Dewan Syariah

Manager

Kabag. Operasional

Kabag. Marketing

Pembukuan

Teller

Anggota

Keterangan: Garis Komando Garis Layanan Garis Pengawasan

Kolektor

Account Officer

Lampiran 4. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal Koperasi BMT Muamalat Faktor Internal

Bobot

Rataan

No.

1.

A. Kekuatan Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan

Nilai Bobot

R1

R2

R3

R4

R5

R1+R5 5

5

5

5

5

5

5

0,111

5

5

4

5

5

4,8

0,106

4

5

4

4

5

4,4

0,097

4

4

4

4

4

4

0,088

5

5

5

4

5

4,8

0,106

4

4

4

4

4

4

0,088

5

5

4

5

4

4,6

0,103

5

5

5

5

5

5

0,111

4

4

5

4

4

4,2

0,093

4

4

5

5

4

4,4

0,097

45,2

1

simpanan setiap hari 2.

Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba

3.

Jangkauannya mencapai pelosok

4.

Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat

5.

Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat B. Kelemahan

1.

Sering berpindah-pindah tempat

2.

Lokasi kurang strategik

3.

Dana relatif terbatas

4.

Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai kegiatannya

5.

Kegiatan promosi masih kurang, sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat Jumlah (A+B)

Keterangan: R1 = Narasumber 1 (Ketua Pengurus) R2 = Narasumber 2 (Pembukuan) R3 = Narasumber 3 (Teller) R4 = Narasumber 4 (Kolektor) R5 = Narasumber 5 (Account Officer)

Lampiran 5. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal Koperasi BMT Muamalat Faktor Eksternal

Bobot

Rataan

No. C. Peluang 1.

R1+R5 5

Nilai Bobot

R1

R2

R3

R4

R5

5

5

4

5

4

4,6

0,101

4

4

4

4

5

4,2

0,092

5

4

4

4

4,4

0,096

5

5

5

5

5

5

0,11

4

4

5

5

4

4,4

0,096

4

4

5

4

4

4,2

0,092

5

4

5

4

4

4,4

0,096

4

5

5

5

4

4,6

0,101

5

5

5

5

4

4,8

0,105

5

5

5

5

5

5

0,11

45,6

1

Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati.

2.

Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

3.

Tingginya tingkat populasi beragama Islam

4.

Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia

5.

5

Semakin banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi syariah D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama

2.

Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam

3.

Peraturan non perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT

4.

SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit

5.

Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat terhadap kegiatan operasional Koperasi BMT Jumlah (C+D)

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 4.

Lampiran 6. Hasil pengisian kuesioner rating faktor internal Koperasi BMT Muamalat Faktor Internal

Rating

Rataan Rating

No. A. Kekuatan 1.

R3

R4

R5

R1+R5 5

4

4

4

3

4

3,8

4

4

3

3

3

3,4

4

4

4

3

4

3,8

3

3

3

4

3,2

4

4

4

4

4

4

2

2

2

1

1

1,6

1

1

1

2

2

1,4

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

2

1,6

1

1

1

1

2

1,2

Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba

3.

Jangkauannya mencapai pelosok

4.

Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat

5.

R2

Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari

2.

R1

3

Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat B. Kelemahan

1.

Sering berpindah-pindah tempat

2.

Lokasi kurang strategik

3.

Dana relatif terbatas

4.

Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai kegiatannya

5.

Kegiatan promosi masih kurang, sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 4.

Lampiran 7.

Hasil pengisian kuesioner rating faktor eksternal Koperasi BMT Muamalat Faktor Eksternal

Rating

Rataan Rating

No. C. Peluang 1.

R1

R2

R3

R4

R5

R1+R5 5

4

4

3

3

4

3,6

3

3

3

3

4

3,2

3

4

3

3

3,2

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

3,8

2

2

2

2

1

1,8

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

2

1,8

1

1

2

1

2

1,4

1

2

1

2

2

1,6

Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil samasama dinikmati.

2.

Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

3.

Tingginya tingkat populasi beragama Islam

4.

Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia

5.

3

Semakin banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi syariah D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama

2.

Adanya pesaing yang menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam

3.

Peraturan non perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT

4.

SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit

5.

Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 4.

Lampiran 8. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi penetrasi pasar Faktor Strategik

AS

Rataan

No. A. Kekuatan 1.

R3

R4

R5

R1+R5 5

4

4

4

4

4

4

3

4

3

3

4

3,4

3

4

3

4

4

3,6

4

3

4

4

3

3,6

3

3

3

4

3

3,2

1

2

1

1

1

1,2

1

2

2

1

1

1,4

2

1

2

2

2

1,8

1

2

2

1

2

1,6

2

2

1

2

1

1,6

4

3

4

4

3

3,6

3

4

3

4

3

3,4

4

3

3

4

4

3,6

4

4

3

3

3

3,4

Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba

3.

Jangkauannya mencapai pelosok

4.

Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat

5.

R2

Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari

2.

R1

Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat B. Kelemahan

1.

Sering berpindah-pindah tempat

2.

Lokasi kurang strategik

3.

Dana relatif terbatas

4.

Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai kegiatan yang dilakukannya.

5.

Kegiatan promosi masih kurang, sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat C. Peluang

1.

Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati.

2.

Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

3.

Tingginya tingkat populasi beragama Islam

4.

Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia

Lanjutan Lampiran 8. Faktor Strategik

AS

Rataan

No. C. Peluang 5.

R1

R2

R3

R4

R5

R1+R5 5

3

3

4

3

3

3,2

1

2

1

2

1

1,4

1

2

2

1

1

1,4

2

1

2

2

1

1,6

2

1

1

2

2

1,6

2

1

2

1

1

1,4

Semakin banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi syariah D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama

2.

Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam

3.

Peraturan non perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT

4.

SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit

5.

Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 4.

Lampiran 9. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi pengembangan produk Faktor Strategik

AS

Rataan

No. A. Kekuatan 1.

R3

R4

R5

R1+R5 5

3

3

4

3

4

3,4

4

4

3

3

4

3,6

4

3

3

3

4

3,4

3

4

4

3

3

3,4

4

4

4

3

4

3,8

2

1

1

1

2

1,4

1

2

1

2

1

1,4

2

2

2

1

2

1,8

2

1

1

2

1

1,4

2

2

2

2

2

2,0

4

4

4

3

3

3,6

4

4

3

3

4

3,6

4

4

4

3

4

3,8

4

4

3

3

3

3,4

Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba

3.

Jangkauannya mencapai pelosok

4.

Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat

5.

R2

Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari

2.

R1

Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat B. Kelemahan

1.

Sering berpindah-pindah tempat

2.

Lokasi kurang strategik

3.

Dana relatif terbatas

4.

Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai kegiatannya

5.

Kegiatan promosi masih kurang sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat C. Peluang

1.

Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati.

2.

Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

3.

Tingginya tingkat populasi beragama Islam

4.

Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia

Lanjutan Lampiran 9. Faktor Strategik

AS

No. C. Peluang 5.

Rataan R1+R5 5

R1

R2

R3

R4

R5

3

3

4

3

4

3,4

2

2

2

1

2

1,8

2

2

2

2

2

2,0

1

1

2

1

2

1,4

2

2

2

2

1

1,8

1

1

1

2

1

1,2

Semakin banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi syariah D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama

2.

Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam

3.

Peraturan non perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT

4.

SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit

5.

Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 4.

Lampiran 10. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi konsolidasi internal Faktor Strategik

AS

Rataan

No. A. Kekuatan 1.

R3

R4

R5

R1+R5 5

3

3

4

3

4

3,4

4

3

3

4

4

3,6

4

4

3

4

4

3,8

4

3

3

4

3

3,4

3

4

4

3

4

3,6

1

1

2

1

1

1,2

2

2

1

2

1

1,6

1

2

2

1

1

1,4

2

1

2

1

1

1,4

2

2

1

2

2

1,8

3

4

3

3

4

3,4

3

4

3

3

4

3,4

4

3

3

4

4

3,6

3

4

3

4

3

3,4

Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba

3.

Jangkauannya mencapai pelosok

4.

Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat

5.

R2

Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari

2.

R1

Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat B. Kelemahan

1.

Sering berpindah-pindah tempat

2.

Lokasi kurang strategik

3.

Dana relatif terbatas

4.

Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai kegiatan yang dilakukannya.

5.

Kegiatan promosi masih kurang sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat C. Peluang

1.

Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati.

2.

Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT

3.

Tingginya tingkat populasi yang beragama Islam

4.

Banyaknya jumlah usaha mikro di Indonesia

Lanjutan Lampiran 10. Faktor Strategik

AS

Rataan

No. C. Peluang

R1

R2

R3

R4

R5

R1+R5 5

5.

Semakin banyaknya masyarakat yang mulai tertarik dengan sistem ekonomi

3

4

4

4

3

3,6

2

2

1

1

2

1,6

2

2

1

1

2

1,6

2

2

2

2

1

1,8

2

1

2

1

1

1,4

2

1

1

1

2

1,4

syariah D. Ancaman 1.

Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama

2.

Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam

3.

Peraturan non perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT

4.

SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit

5.

Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat terhadap kegiatan ekonomi berpola syariah

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 4.

Bobot (a)

Strategi 2

AS (b)

TAS (a×b)

AS (d)

0,111

4

0,444

3,4

0,106

3,4

0,360

0,097

3,6

0,088

Strategi 3 TAS (a×d)

AS (e)

0,377

3,4

0,377

3,6

0,382

3,6

0,382

0,349

3,4

0,329

3,8

0,369

3,6

0,317

3,4

0,299

3,4

0,299

0,106

3,2

0,339

3,8

0,403

3,6

0,382

0,088

1,2

0,106

1,4

0,123

1,2

0,106

0,103

1,4

0,144

1,4

0,144

1,6

0,165

0,111

1,8

0,199

1,8

0,199

1,4

0,155

0,093

1,6

0,149

1,4

0,130

1,4

0,130

0,097

1,6

0,155

2,0

0,194

1,8

0,175

A. Kekuatan 1. Ada petugas khusus yang melakukan pemungutan simpanan setiap hari 2. Berbasis Syariah dan bebas dari unsur riba 3. Jangkauannya mencapai pelosok 4. Jalinan rasa kekeluargaan dan kedekatan dengan komunitas setempat 5. Memiliki integritas terhadap prinsip muamalah dan komitmen kuat untuk membantu perekonomian umat B. Kelemahan 1. Sering berpindah-pindah tempat 2. Lokasi kurang strategik 3. Dana relatif terbatas 4. Lemahnya sosialisasi yang dilakukan oleh Koperasi BMT mengenai kegiatan yang dilakukannya. 5. Kegiatan promosi masih, kurang sehingga belum dikenal luas oleh masyarakat 2,562 Jumlah (A+B)

2,58

2,54

Lampiran 11. Matriks QSP

Strategi 1 Faktor Strategik

Bobot (a)

Strategi 2

AS (b)

TAS (a×b)

AS (d)

0,101

3,6

0,364

3,6

0,092

3,4

0,313

0,096

3,6

0,11

Strategi 3 TAS (a×d)

AS (e)

0,364

3,4

0,343

3,6

0,331

3,4

0,313

0,346

3,8

0,365

3,6

0,346

3,4

0,374

3,4

0,374

3,4

0,374

0,096

3,2

0,307

3,4

0,326

3,6

0,346

0,092

1,4

0,129

1,8

0,166

1,6

0,147

0,096

1,4

0,134

2,0

0,192

1,6

0,154

0,101

1,6

0,162

1,4

0,141

1,8

0,182

0,105

1,6

0,168

1,8

0,189

1,4

0,147

0,101

1,4

0,141

1,2

0,121

1,4

0,141

C. Peluang 1. Konsep bagi hasil yang diterapkan sistem syariah memiliki keunggulan, berupa keadilan, keuntungan besar dan kecil sama-sama dinikmati. 2. BMT dilibatkan sebagai mitra Kementerian Perumahan Rakyat (Kemenpera) dalam menyalurkan pembiayaan perumahan bersubsidi bagi masyarakat berpenghasilan rendah (MBR). 3. Semakin berkembangnya pembiayaan pertanian melalui BMT 4. Semakin banyaknya masyarakat mulai tertarik dalam hal syariah 5. Tingginya tingkat populasi penduduk beragama Islam D. Ancaman 1. Semakin banyaknya pesaing membidik segmen sama 2. Adanya pesaing menawarkan produk pinjaman yang memberikan kemudahan pencairan dana pada peminjam 3. Peraturan perbankan yang berlaku belum sepenuhnya mengakomodasi operasional Koperasi BMT 4. SDM yang memiliki keahlian dalam syariah masih sedikit 5. Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat terhadap kegiatan operasional Koperasi BMT. Jumlah (C+D) Total

2,438

2,569

2,493

5,0

5,149

5,033

Lanjutan Lampiran 11.

Strategi 1 Faktor Strategik