ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI TALENT MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI. Oleh DINI MARLIANI H

ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI TALENT MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI

Oleh DINI MARLIANI H24070029

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

RINGKASAN DINI MARLIANI. H24070029. Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI dan ALIM SETIAWAN S. Program pengembangan karir dapat digunakan untuk mempersiapkan kader pemimpin masa depan sehingga pada saat terjadi kebutuhan untuk mengisi posisi yang kosong maka sebuah organisasi siap dengan sumber daya dari dalam organisasi mereka sendiri. Para pegawai bertalenta yang memiliki kredibilitas tinggi yang dikembangkan dan dipertahankan akan memiliki loyalitas kuat terhadap tugas dan wewenangnya, sehingga tujuan organisasi pun dapat tercapai. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan organisasi pemerintah yang berusaha untuk mengembangkan karir pegawainya melalui talent management. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi, (2) Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi, (3) Memberikan rekomendasi alternatif strategi dalam pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management. Data penelitian yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil wawancara dengan pihak terkait dan hasil pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, buku-buku yang relevan dengan topik yang akan diteliti, hasil penelitian terdahulu, serta literatur lain yang berkaitan dengan penelitian ini. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif, analisis SWOT, dan Analytical Hierarchy Process (AHP). Analisis deskriptif bertujuan untuk mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal organisasi sehingga diperoleh strategi alternatif pemilihan program pengembangan karir melalui talent management, serta AHP digunakan untuk menganalisis nilai prioritas dari faktor, aktor, tujuan, dan alternatif. Berdasarkan hasil analisis, pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management merupakan inisiatif organisasional. Faktor-faktor yang mempengaruhi program pengembangan karir melalui talent management terdiri dari integritas, sikap profesional, orientasi melayani masyarakat, pembelajaran berkesinambungan, dan kerja sama tim. Alternatif strategi pemilihan program pengembangan karir untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai terdiri dari bimbingan teknis, coaching dan mentoring, action learning, dan penugasan singkat. Bimbingan teknis dipilih sebagai prioritas pertama karena program pengembangan karir melalui talent management merupakan program baru yang masih membutuhkan pembinaan, pengarahan untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik. Keyword: Pengembangan Karir, Talent Management, SWOT, AHP, Action Learning, Coaching & Mentoring

ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI TALENT MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh: DINI MARLIANI H24070029

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

Judul Skripsi : Analisis

Program

Pengembangan

Karir

melalui

Talent

Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nama

: Dini Marliani

NRP

: H24070029

Menyetujui, Dosen Pembimbing I

Dosen Pembimbing II

Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM

Alim Setiawan S, S.TP, M.Si.

NIP. 19671020 199403 2 001

NIP. 19820227 200912 1 001

Mengetahui: Ketua Departemen,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. NIP. 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus:

RIWAYAT HIDUP Dini Marliani dilahirkan pada tanggal 17 Maret 1989 di Sumedang yang merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Sadna dan Yayat Rohayat. Penulis memulai pendidikan di TK Daya Wanita pada tahun 1994, kemudian melanjutkan Sekolah Dasar di SD Negeri Cieunteung pada tahun 1995, melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Darmaraja pada tahun 2001, dan menempuh pendidikan menengah atas pada tahun 2004-2007 di SMA Negeri 2 Sumedang. Masuk Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2007 diterima sebagai mahasiswa Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen dengan Minor Pengembangan Usaha Agribisnis. Selama menjadi mahasiswa aktif dalam organisasi internal dan eksternal kampus, yaitu Paguyuban Karya Salemba Empat (KSE) IPB periode 2010-2011 sebagai Bendahara Umum, BEM KM IPB periode 2009-2010 sebagai staf Kementerian Pengembangan Sumber Daya Manusia, BEM FEM IPB periode 2008-2009 sebagai Wakil Bendahara dan BEM Muda FEM 2008. Disamping itu juga aktif dalam berbagai acara kepanitiaan, diantaranya Leadership and Entrepreneurship School 2010, Latihan Kepemimpinan dan Manajemen Mahasiswa 2010, The 4th Banking Goes To Campus, Greenation, Femers to Famous, dan IPB Green Living Movement 2011. Aktif mengikuti seminar, pelatihan, dan perlombaan karya tulis yang diadakan oleh tingkat IPB, Fakultas, Departemen, maupun instansi lainnya. Juara 3 dalam Com@ Marketing Competition, 20 Besar dalam LKTI SeJawa, serta Juara 2 tingkat Nasional dalam LKTI IPB’s Dedication for Education. Selama menjalani perkuliahan, memperoleh beasiswa dari Karya Salemba Empat periode 2009-2010 dan 20102011.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala Rahmat dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Manajemen talenta merupakan hal yang diperhatikan sunguh-sunguh oleh banyak organisasi dan kelompok eksekutif senior yang memimpin organisasi tersebut. Setiap eksekutif dalam sebuah lembaga atau organisasi pasti memiliki talenta yang dapat terkait dengan setiap orang. Begitupun dengan lembaga pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan transmigrasi, manajemen talenta yang sistematis diawali dengan kejelasan mengenai standar kepemimpinan yang disyaratkan dalam bidang tersebut. Keberhasilan atau kegagalan setiap upaya manajemen talenta bergantung pada tingkat kepentingan yang ditetapkan untuk memiliki eksekutif-eksekutif terbaik yang ada di lingkungan lembaga ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan, sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan perbaikan di masa yang akan datang. Kepada semua pihak yang telah membantu proses penyelesaian skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih.

Bogor, Juli 2011

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur penulis penjatkan kepada Allah SWT atas Rahmat dan Hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Alim Setiawan S, S.TP, M.Si. sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan dengan penuh kesabaran kepada penulis. 2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku dosen penguji skripsi yang telah bersedia meluangkan waktunya menjadi penguji dalam ujian skripsi dan memberikan saran dalam penulisan skripsi ini. 3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen, FEM IPB. 4. Seluruh dosen dan staf tata usaha Departemen Manajemen FEM IPB yang sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan penelitian penulis. 5. Drs. H. A. Muhaimin Iskandar, M.Si, Bapak Jajilun Pawaid, Bapak Fauzi, Ibu Elsie Armaita, Ibu Gunarti, Bapak Ali, Bapak Agus Wardjito, Bapak Vidi Arga Utmo, Bapak Boeya dan seluruh jajaran Biro Organisasi dan Kepegawaian di Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang telah memberikan kemudahan dalam penelitian. 6. Yayasan Karya Salemba Empat dan donatur yang telah memberikan kepercayaan serta bantuan moril dan materiil dalam penyusunan tugas akhir ini. 7. Mama who always in my heart, Keluarga besar A. Djuanda, teteh (Ai Rosita), aa (Baitul Khoiri), yang selalu mendoakan, memberikan motivasi, bantuan moril dan materiil selama penyusunan skripsi. 8. Sahabat sekaligus saudara tercinta di Wisma Balio Atas (Ulil, Tiara, Tantow, Atha, Kiki, Syifa, Ida, Lintang, Lisa, Dian, Dinis, ka Wastu, ka Resni) yang

selalu mengajarkan pengalaman kebersamaan dan saling membantu dalam suka dan duka. 9. Teman-teman satu bimbingan (Bunga, Dian, Nanda, Leily, Viki) yang telah bersama-sama menghadapi semua rintangan dan saling menguatkan. 10. Teman-teman Manajemen 44 terutama Intan, Putri, Uul, Eka, Elis, Atul, Arief, Agung, Ima, Ica atas bantuan, doa, dan semangat yang selalu kalian berikan. 11. Felish, Julian, Jason, Ma Joon, Kyu, Henry, yang selalu memberikan inspirasiinspirasi unik dalam pembuatan cerita dan karya-karya lainnya. 12. Teman-teman Paguyuban Mahasiswa Beasiswa KSE IPB (Ka Fuadi, ka Nita, Adi, Kanov, Abas, Ferdi, Mar’ah, Nyit-Nyit, Rifki, Kokoh) yang telah memberikan kepercayaan, kebersamaan, dan keceriaan. 13. Keluarga besar BEM KM Generasi Inspirasi teruatama Kementerian PSDM (ka Puspi, ka Faizul, Dean, Ayu, Ridy, Tari, Fuad, Tito, Yanta, Indah, Eva, Fifin, Za, Uti) atas tawa canda dan keunikan kalian. 14. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang telah kalian berikan hingga penulisan skripsi ini selesai pada waktunya. Penulis menyadari sepenuhnya masih banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini. Semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang memerlukannya.

Bogor, Juli 2011

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ........................................................................................... iv KATA PENGANTAR ....................................................................................... v UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................ vi DAFTAR ISI ...................................................................................................... viii DAFTAR TABEL ............................................................................................. ix DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... x DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... xi I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ........................................................................................ 1 1.2. Perumusan Masalah................................................................................. 4 1.3. Tujuan Penelitian..................................................................................... 5 1.4. Manfaat Penelitian................................................................................... 5 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ....................................................................... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengembangan Karir ............................................................................... 6 2.2. Manfaat Pengembangan Karir ................................................................. 7 2.3. Rencana Pengembangan Karir ................................................................ 9 2.4. Talent Management ................................................................................. 10 2.4.1 Pengertian Talent Management ..................................................... 10 2.4.2 Tujuan Talent Management ........................................................... 12 2.4.3 Pengembangan Talenta .................................................................. 13 2.4.4 Kelompok Talenta (Talent Pool).................................................... 13 2.4.5 Penetapan Talenta pada Jabatan ..................................................... 14 2.4.6 Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif ........................................ 15 2.5. Manajemen Kepegawaian Negara ........................................................... 17 2.6. Analytical Hierarchy Process (AHP) ...................................................... 19 2.7. Penelitian Terdahulu ................................................................................ 21 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ................................................................................ 23 3.2. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................. 25 3.3. Jenis dan Sumber Data ............................................................................ 25 3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................... 25 3.4.1 Analisis SWOT .............................................................................. 25 3.4.2 Metode AHP ................................................................................... 27 3.4.3 Formulasi Matematika.................................................................... 28 3.4.4 Pengolahan Horizontal ................................................................... 30 3.4.5 Pengolahan Vertikal ....................................................................... 31

3.4.6 Revisi Pendapat .............................................................................. 32 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Penelitian ................................................................. 33 4.1.1 Sejarah Singkat Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi .. 33 4.1.2 Visi dan Misi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi....... 35 4.1.3 Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ................................................................................ 36 4.2. Analisis Deskriptif ................................................................................ 39 4.2.1 Tujuan Pengembangan Karir ....................................................... 39 4.2.2 Bentuk Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi................................................................................ 39 4.3. Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT ............................. 41 4.4. Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Menggunakan Proses Hirarki Analitik ........................... 44 4.4.1 Faktor-faktor Penentu Program Pengembangan Karir melalui Talent Management ..................................................................... 44 4.4.2 Aktor yang Terlibat dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management ..................... 45 4.4.3 Tujuan yang Ingin dicapai dalam Penerapan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management ..................... 47 4.4.4 Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management ..................................................................... 48 4.5. Analisis Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ........ 48 4.5.1 Pengolahan Horizontal ................................................................. 49 4.5.2 Pengolahan Vertikal ..................................................................... 53 4.6. Rekomendasi Alternatif ........................................................................ 56 4.7. Implikasi Manajerial ............................................................................. 56 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ..................................................................................................... 68 2. Saran................................................................................................................ 68 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 70 LAMPIRAN ....................................................................................................... 72

DAFTAR GAMBAR

No 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Halaman Employee Flows .......................................................................................... 15 Metode Proses Hirarki Analitik ................................................................... 21 Kerangka Operasional Penelitian ................................................................ 24 Diagram Alir Proses Hirarki Analitik .......................................................... 32 Proses Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi .................................... 41 Hirarki Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi............... 55

DAFTAR TABEL

No.

Halaman

1. Eselon dan Jenjang Pangkat PNS................................................................. 2. Skala Komparasi ......................................................................................... 3. Matriks SWOT ............................................................................................. 4. Rata-rata Konsistensi untuk Matrik ............................................................. 5. Matrik Analisis SWOT ................................................................................ 6. Bobot Hasil Penilaian Terhadap Faktor ....................................................... 7. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor ....................... 8. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Tujuan....................... 9. Bobot Hasil antara Elemen Tujuan dengan Elemen Alternatif .................... 10. Bobot dan Prioritas Aktor yang Terlibat ...................................................... 11. Bobot dan Prioritas Tujuan yang ingin dicapai ............................................ 12. Bobot dan Prioritas Alternatif ...................................................................... 13. Pengelompokkan Jabatan dan Kompetensi ..................................................

18 20 26 30 42 50 51 52 52 53 54 54 60

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1. 2. 3. 4.

Halaman

Kuesioner Penelitian.................................................................................... 73 Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi............. 81 Hasil Pengolahan Expert Choice ................................................................. 82 Hasil Pengolahan Horizontal dan Vertikal ................................................... 87

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Performance

atau

kinerja

birokrasi

mendapat

perhatian

dari

masyarakat terkait kurang maksimalnya kualitas pelayanan terhadap masyarakat sampai kecenderungan budaya Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme. Pelayanan publik pada dasarnya menyangkut aspek yang sangat luas. Pemerintah memiliki fungsi memberikan berbagai pelayanan yang diperlukan masyarakat. Inpres No. 1 Tahun 1995 tentang Perbaikan dan Peningkatan Mutu Pelayanan Aparatur Pemerintah Kepada Masyarakat diterbitkan untuk lebih mendorong komitmen aparatur pemerintah terhadap peningkatan mutu pelayanan dan tercantum dalam Undang-Undang Republik Indonesia No. 25 Tahun 2009 bahwa Negara wajib melayani setiap warga Negara dan penduduk untuk memenuhi hak dan kebutuhan dasarnya dalam kerangka pelayanan publik yang merupakan amanat Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Hal ini ditujukan untuk membangun kepercayaan masyarakat, mempertegas hak dan kewajiban setiap warga Negara dan penduduk serta terwujudnya tanggung jawab Negara dan korporasi dalam penyelenggaraan pelayanan publik, meningkatkan kualitas serta memberi perlindungan bagi setiap warga negara dan penduduk dari penyalahgunaan wewenang di dalam penyelenggaraan pelayanan publik. Upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan tidak hanya ditempuh melalui keputusan tersebut, tetapi juga melalui peningkatan kemampuan aparat dalam memberikan pelayanan (Mohamad, 2003). Upaya yang dapat ditempuh adalah dengan mengarahkan dan memberikan berbagai materi mengenai manajemen pelayanan dalam diklatdiklat struktural pada berbagai tingkatan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan menarik para pegawai bertalenta yang memiliki kredibilitas tinggi yang akan dikembangkan dan dipertahankan sehingga memiliki loyalitas kuat terhadap tugas dan wewenangnya, sehingga tujuan organisasi pun dapat tercapai. Salah satu upaya untuk memperoleh, mengembangkan serta mempertahankan pegawai yang memiliki kompetensi tinggi dan kinerja yang baik yaitu melalui

2   

talent management. Talent Management pada dasarnya merupakan suatu proses yang dilakukan oleh organisasi untuk menjawab kebutuhan tersebut. Talent Management tidak hanya berbicara mengenai pengembangan dan pengelolaan karir pegawai, namun juga bagaimana organisasi dapat menarik dan mengelola sumber daya manusia pilihannya. Pada lingkup yang lebih luas, talent management juga berarti bagaimana sebuah organisasi mengelola sumber dayanya mulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan perusahaan (employee separation) sehingga pada akhirnya tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai (Lewis, 2006). Sudut pandang lain mengatakan talent adalah orang - orang yang mempunyai kualitas terbaik yang dibangun, dibina oleh sebuah organisasi guna proses jangka panjang. Merekalah yang akan menjadi penerus bisnis perusahaan kelak (Simalongo, 2009). Proses pencarian talenta baru saat ini masih belum mencapai hasil yang maksimal. Mutu dari SDM yang baru direkrut seringkali masih belum sesuai dengan apa yang diharapkan organisasi, sehingga organisasi tersebut harus menambah waktu dan tenaga untuk memperbaiki kinerja dari talenta baru tersebut. Talenta dan profesional di sebuah organisasi adalah penggerak utama keberhasilan perusahaan. Manajemen talenta merupakan hal yang penting dan diperhatikan sungguh-sungguh oleh banyak organisasi dan kelompok eksekutif senior yang memimpin organisasi tersebut (Smilansky, 2008). Pentingnya talenta sebagian besar disebabkan karena berkurangnya stabilitas dari kelompok eksekutif senior. Oleh karena itu sangatlah penting untuk memahami hubungan antara suatu strategi tertentu dengan jenis pemimpin yang cocok untuk membawa organisasi mencapai tujuannya. Tuntutan reformasi yang bergulir sejak tahun 1997, bersamaan dengan arus globalisasi yang memberikan peluang sekaligus tantangan bagi perbaikan ekonomi, mendorong pemerintah untuk kembali memahami arti pentingnya suatu kualitas pelayanan serta pentingnya dilakukan perbaikan mutu pelayanan. Perbaikan pelayanan pemerintah ini, tidak saja ditujukan untuk memberi iklim kondusif bagi dunia usaha nasional namun juga

3   

meningkatkan daya tarik arus investasi ke Indonesia karena kredibilitas dan kemudahan yang meningkat. Penyedian pelayanan publik yang bermutu merupakan salah satu alat untuk mengembalikan kepercayaan masyarakat kepada pemerintah yang semakin berkurang (Mohamad, 2003). Proses pengembangan pegawai memerlukan usaha yang khusus dan mendalam. Kendala dalam implementasi pengembangan pegawai masih menjadi perhatian utama bagi pihak pengembangan sumber daya manusia di Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, karena hasil seleksi pegawai yang masih belum memenuhi kriteria yang diharapkan. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi sebagai sebuah lembaga pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian, memiliki visi Terwujudnya Tenaga Kerja dan Masyarakat Transmigrasi yang Produktif, Kompetitif dan Sejahtera. Lembaga pemerintahan ini memiliki peranan penting dalam pengembangan sumber daya manusia yang dimilikinya. Demi terwujudnya visi dan misi lembaga tersebut, penerapan organisasi yang efisien, tatalaksana yang efektif dan terpadu dengan prinsip kepemerintahan yang baik (good governance), yang didukung oleh penelitian, pengembangan dan pengelolaan informasi yang efektif dibutuhkan suatu sarana untuk mempertahankan tenaga kerja-tenaga kerja yang sudah ada saat ini. Sebagai bagian dari pembangunan nasional, bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian merupakan bagian dari upaya pengembangan sumberdaya manusia dan sumberdaya alam yang memegang peranan penting dalam mewujudkan pembangunan manusia Indonesia seutuhnya dan masyarakat Indonesia seluruhnya. Melalui program pengembangan karir pegawai kementerian tenaga kerja dan transmigrasi memiliki tujuan untuk meningkatkan keterampilan, keahlian dan kompetensi tenaga kerja. Oleh karena itulah dilakukan penelitian yang menganalisis program pengembangan karir pegawai pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi melalui talent management.

4   

1.2. Perumusan Masalah Salah-satu kebutuhan utama yang dihadapi oleh demikian banyak pimpinan organisasi adalah mendapatkan, mengelola dan mempertahankan sumber daya manusia handal yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Talent Management merupakan pengembangan kapabilitas sekelompok kecil eksekutif yang bersifat eksklusif, mengingat para eksekutif yang sangat cakap ini memberikan manfaat yang sangat signifikan kepada lembaga atau organisasi (Smilansky, 2008). Setiap eksekutif dalam sebuah lembaga atau organisasi pasti memiliki talenta yang dapat terkait dengan setiap orang. Begitupun dengan lembaga pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan transmigrasi, manajemen talenta yang sistematis diawali denga kejelasan mengenai standar kepemimpinan yang disyaratkan dalam bidang tersebut. Keberhasilan atau kegagalan setiap upaya manajemen talenta bergantung pada tingkat kepentingan yang ditetapkan untuk memiliki eksekutif-eksekutif terbaik yang ada di lingkungan lembaga ini. Namun kini, semakin sulit untuk menemukan dan mempertahankan pegawai bertalenta, sehingga penerapan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi belum sepenuhnya dapat menemukan orang-orang yang tepat untuk menduduki posisi yang ditawarkan, sehingga perlu tambahan waktu untuk mengarahkan dan memperbaiki kinerjanya. Berdasarkan hal tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagaimanakah bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi? 2. Faktor-faktor

apakah

yang

mempengaruhi

pelaksanaan

program

pengembangan karir melalui talent management? 3. Bentuk alternatif strategi apakah yang paling tepat dalam pelaksanaan pengembangan karir melalui talent management?

5   

1.3. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 2. Mempengaruhi faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 3. Memberikan rekomendasi alternatif strategi dalam pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management. 1.4. Manfaat penelitian Manfaat penelitian ini adalah: 1. Bagi organisasi, hasil penelitian ini diharapkan mampu menjadi masukan bagi pihak pengembangan sumber daya manusia untuk memperbaiki dan memberikan pelayanan yang berkualitas. 2. Bagi pegawai, diharapkan dapat meningkatkan semangat kerja dan produktivitas pelayanan melalui pelaksanaan talent management. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini memiliki ruang lingkup: 1. Pejabat sebagai pakar penelitian adalah pejabat pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 2. Aspek yang diteliti adalah program pengembangan karir melalui talent management yang dilakukan oleh Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.  

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengembangan Karir Menurut Siagian (2003), usaha-usaha yang dilakukan bagian sumber daya manusia untuk melaksanakan pengembangan karir diantaranya adalah: 1. Menyusun perencanaan karir dengan melihat perusahaan secara keseluruhan. 2. Menyebarluaskan informasi tentang pola karir yang dipakai dalam perusahaan. 3. Menghimpun data dari berbagai sumber tentang ikhwal karyawan untuk pengembangan karir. 4. Melakukan pelatihan khusus pada karyawan yang disiapkan untuk kepentingan pengembangan karir. 5. Melakukan telaah cara-cara yang tepat untuk digunakan dalam pengembangan karir. Menurut Siagian ada lima hal yang diharapkan karyawan terhadap penerapan pengembangan karir, yaitu: 1. Adanya pelaksanaan yang adil dan benar Adanya pola yang jelas yang dapat dijadikan pegangan dalam memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk berkarir tanpa membedakan satu sama lain. 2. Adanya kepedulian para atasan langsung Atasan langsung mengetahui kelemahan dan kelebihan seorang karyawan, sebab atasan tersebut selalu membimbing dan mengarahkan yang bersangkutan dalam tugas sehari-hari. 3. Disebarluaskannya informasi tentang kesempatan promosi Informasi tentang perkembangan perusahaan dapat mendorong karyawan untuk

menentukan

langkah-langkah

pengembangan

tersebut,

meningkatnya prestasi kerja dan berusaha memenuhi kriteria yang ditentukan untuk dapat lolos dalam kesempatan pengembangan karir. Sebaliknya, jika informasi tersebut tidak sampai pada karyawan, maka mereka akan menjadi buta tentang perkembangan perusahaan dan tidak

7   

dapat menentukan sebenarnya yang dituntut perusahaan dan peluang pengembngan karir tersebut. 4. Dilakukannya pengembangan minat untuk dipromosikan Merupakan tugas kewajiban atasan karyawan yang bersangkutan, baik minat dan semangat kerja maupun minat yang menimbulkan gairah kerja, sehingga mereka turut berlomba dalam kesempatan pengembangan karir yang akan datang. 5. Adanya perasaan puas dalam pengembangan karir Rasa puas yang dirasakan setiap orang berbeda sesuai dengan tingkat kebutuhan dan keinginan yang bersangkutan. Setiap karyawan harus dapat mengukur tingkat kepuasannya dalam bekerja, sebab tingkat kepuasan yang tinggi harus pula diikuti oleh kemampuan dan keterampilan kerja yang lebih tinggi. 2.2. Manfaat Pengembangan Karir Menurut Greer (2001) karir diuraikan sebagai urutan posisi yang dipegang pada pekerjaan. Karir juga diuraikan dalam konteks gerakan pada organisasi, yang pada akhirnya karir diuraikan sebagai karakteristik karyawan. Setiap karir karyawan terdiri atas berbagai pekerjaan, posisi dan pengalaman yang berbeda-beda. 1. Karir yang senantiasa berubah (protean career) Karir berdasarkan arah diri dengan sasaran keberhasilan psikologis pekerjaan seseorang. Para karyawan mengambil tanggung jawab utama untuk mengelola karirnya. Contohnya, insinyur dapat memutuskan untuk mengambil cuti dari posisinya dalam manajemen pada United Way Agency selama setahun. Tugas tersebut bertujuan mengembangkan berbagai keterampilan manajerialnya dan membantu mengevaluasi dirinya, yaitu apakah ia lebih menyukai pekerjaan manajerial daripada pekerjaan rekayasa. 2. Kontrak psikologis (Psychological Contract) Perubahan kontrak psikologis antara para karyawan dengan perusahaannya telah mempengaruhi perkembangan karir yang senantiasa berubah. Kontrak psikologis merupakan berbagai harapan bahwa para pengusaha

8   

dan karyawan memiliki rasa saling memiliki. Kini, kontrak psikologis jarang menyediakan keamanan pekerjaan bagi para karyawan meskipun melakukannya dengan baik. Sebaliknya, berbagai perusahaan dapat menawarkan peluang-peluang kepada para karyawan untuk mengikuti program pelatihan dan terlibat pada pengalaman kerja yang dapat meningkatkan kelayakan kerjanya dengan para pengusaha pada saat ini dan di masa mendatang. Simamora

(2004)

mengemukakan

bahwa

jalan

karir

yang

direncanakan dengan baik memiliki banyak kepentingannya bagi suatu organisasi antara lain: 1. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif. Individu kemungkinan akan lebih committed terhadap pengembangan yang menjadi bagian dari rencana karir tertentu. Dengan cara ini mereka

dapat

lebih

memahami

tujuan

pengembangan

karir

organisasional. 2. Kesempatan penilaian diri bagi para karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karir tradisional atau yang baru. 3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis. 4. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individuindividu yang melihat kebutuhan pengembangan pribadi mereka terpenuhi cenderung lebih puas dengan pekerjaan dan organisasi mereka. 5. Peningkatan

loyalitas

dan

motivasi

karyawan

menyebabkan

merosotnya putaran karyawan. Para karyawan yang meyakini bahwa perusahaan

menaruh

minat

dalam perencanaan

karir

mereka

kemungkinan akan tetap bertahan di dalam organisasi. 6. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.

9   

2.3. Rencana Pengembangan Karir Menurut Antariksa (2008) Program pengembangan karir terdiri dari dua elemen utama, yaitu inisiatif organisasional dan inisiatif individual (karyawan). Inisiatif organisasional terdiri dari: 1. Sistem Job Posting Job posting system adalah proses terorganisasi yang memungkinkan karyawan internal melamar untuk mengisi posisi kosong dalam organisasi. Mereka dapat merespon posisi yang lowong dan kemudian diseleksi bersama dengan kandidat eksternal. 2. Aktivitas Mentoring Tujuan utama dari sistem mentoring adalah untuk mengenalkan para karyawan (junior) kepada jaringan pegawai senior dan berpengalaman yang mungkin dapat membimbing mereka dalam pengembangan karir. Sistem mentoring membantu mengklarifikasi ekspektasi yang diharapkan dari organisasi, memberikan asesmen dari para karyawan baru, serta menjadi media untuk berbagai keahlian atau pengalaman. 3. Career Resource Centre Career resource centre membantu karyawan untuk secara mandiri mendesain program pengembangan karir yang paling sesuai dengan dirinya. Resource centre akan memberikan self-directed, self-paced learning bagi para karyawan, dan menyediakan beragam layanan sumber daya guna mendukung para karyawan dalam merancang langkah pengembangan karirnya. 4. Manajer sebagai konselor karir Inisiatif ini memiliki beberapa keuntungan khusus dalam kaitannya dengan peran konseling karir. Dalam hal ini, manajer dapat membuat penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang karir yang ada dalam perusahaan, dapat menggunakan informasi dari penilaian kinerja sebelumnya guna memberikan saran yang lebih realistis dalam proses perencanaan karir, serta telah memiliki pengalaman sebelumnya dalam mengambil keputusan karir.

10   

5. Workshop Pengembangan Karir Workshop pengembangan karir didesain untuk mendorong karyawan dalam mengambil tanggung jawab pengembangan karir mereka. Workshop juga merupakan sarana terbaik untuk mengorientasikan karyawan terhadap aspek career atau life planning, yaitu satu aspek yang merupakan komponen utama dari proses pengembangan karir. Selanjutnya inisiatif individual (karyawan) terdiri dari: 1. Perencanaan Karir Perencanaan karir merupakan proses perumusan tujuan karir dan sekaligus penyusunan rangkaian aktivitas pengembangan yang akan membantu pencapaian tujuan karir. Perencanaan karir juga dapat dipandang sebagai proses personal yang berisi tiga elemen yaitu, broad life planning, development planning, and performance planning. 2. Career Awareness Pada akhirnya karyawan sendiri yang memiliki tanggung jawab paling besar dalam merumuskan pengambangan karir bagi dirinya. Karyawanlah yang akan memutuskan sendiri beragam pilihan seperti, apakah akan tetap berada dalam organisasi atau resign, atau apakah mereka akan menerima penugasan pekerjaan khusus. 3. Career Resource Centre Career resource centre berfungsi memberikan petunjuk pekerjaan, referensi edukasional, dan panduan perencanaan karir yang membantu karyawan dalam menentukan minat, nilai, dan kompetensi karir mereka. 4. Minat, Nilai, dan Analisis Kompetensi The strong-campbell interest inventories, The self directed search adalah contoh-contoh instrumen tes yang didesain untuk memberikan informasi yang penting bagi karyawan mengenai minat, nilai karir, dan kompetensi mereka. 2.4. Talent Management 2.4.1 Pengertian Talent Management Talent adalah unsur terbesar yang membentuk kekuatan SDM, unsur lainnya adalah pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill)

11   

yang dapat diperoleh melalui proses pengembangan SDM. Dalam kamus bahasa Indonesia, talent adalah kecerdasan bawan sejak lahir. Sedangkan talent dalam konteks karyawan berbakat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang yang meliputi kelebihan fundamental, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, pengambilan keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta kemampuan untuk belajar dan berkembang. (Michael, et al. 2001) Banyak definisi yang dikemukakan oleh para ahli mengenai pengertian talent management. Buckingham dan Clifton (2001) yang dikutip oleh Piansoongnern (2010) menyatakan bahwa talent adalah sesuatu yang bersifat alamiah yang dimiliki oleh seseorang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan merupakan sesuatu yang bisa diperoleh dari luar. Sehingga ketika bakat yang sudah dimiliki seseorang ditunjang dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, hal itu akan menjadi kekuatan bagi diri seseorang. Talenta yang dimiliki adalah modal untuk memperoleh keterampilan. Seseorang yang memiliki talenta memiliki kemampuan untuk menghadapi perubahanperubahan yang akan terjadi di masa kini dan mendatang (Morton, 2004). Tansley, et al (2006) juga menyatakan bahwa talent dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks dari keterampilan karyawan, aspek kognitif serta potensi atau keunggulan dari dalam dirinya. Manajemen talenta menempatkan pegawai yang memiliki kinerja tinggi pada posisi kunci organisasi. Lewis dan Heckman (2006) mendifinisikan manajemen talenta sebagai sebuah proses secara keseluruhan mulai dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan dan perencanaan untuk suksesi pegawai. Royani (2007) yang dikutip oleh Musthafa (2008)

menjelaskan talent adalah alat yang

dianugerahkan Tuhan kepada semua manusia untuk menjadi hebat (berprestasi atau berkinerja tinggi). Sebagai suatu alat, talent diibaratkan sebuah kampak yang sudah ada bagian yang mudah diasah atau ditajamkan dan ada bagian lain yang sulit bahkan tidak bisa ditajamkan. Jika yang diasah adalah bagian yang memang didesain

12   

untuk ditajamkan maka usahanya akan berhasil dengan baik dan lebih cepat. 2.4.2 Tujuan Talent Management Menurut Smilansky (2008) tujuan dari manajemen talenta adalah: 1. Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi bisnis yang penuh persaingan. 2. Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif. 3. Untuk memungkinkan adanya saling pengisian antareksekutif dari berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam perusahaan. 4. Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik. 5. Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya. 6. Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas. 7. Agar

dapat

mempromosikan

adanya

keragaman

eksekutif

(berdasarkan jenis kelamin, latar belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas. 8. Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut. 9. Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta baik, membuka peluang yang tidak terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan. Dengan ragam tujuan pelaksanaan manajemen talenta, kunci dari manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana manajemen talenta cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya serta

13   

fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan ataupun organisasi. 2.4.3

Pengembangan Talenta Pengembangan talenta dilakukan dengan mengkondisikan para talent untuk beraktifitas atau melakukan pekerjaan yang sesuai talentnya serta tetap menyesuaikan dengan kompetensi yang dibutuhkan. Proses pengembangan para talenta dilaksanakan berdasarkan hasil pemetaan potensi dan performa pegawai. Tujuan dari pengembangan para talent adalah mengembangkan potensi para talent menjadi kekuatan melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan talent-nya sehingga menjadi kompetensi yang unggul. Pengembangan terhadap para talent dimaksudkan untuk sampai pada jenjang

jabatan

yang

tertinggi

sehingga

pengembangannya

berlangsung secara terus-menerus termasuk setelah talenta memangku jabatan yang lebih tinggi. Berbagai macam cara dapat dilakukan untuk pengembangan para talenta, antara lain: Pendidikan dan pelatihan, job enlargement dan job enrichment, penugasan yang berbobot, mentoring, coaching dan counseling (Davis, 2007). 2.4.4

Kelompok Talenta (Talent Pools) Proses rencana suksesi yang normal, setiap jabatan eksekutif memiliki daftar pengganti yang telah ditentukan. Selain itu, terdapat proses tahunan yang memastikan nama-nama terus diperbarui. Tingkat perubahan yang terjadi dalam dunia bisnis saat ini menyebabkan cepatnya perubahan struktur organisasi di dalam perusahaan. Kelompok talenta merupakan sekelompok individu dengan rentang kapabilitas pada tingkatan tertentu. Mereka dinilai memiliki hal-hal yang diperlukan untuk berpindah ke dalam rentang posisi pada tingkatan berikutnya. Umumnya, perusahaan perlu mengembangkan tiga kelompok talenta yang berbeda. Pertama, kelompok talenta yang terdiri dari caloncalon eksekutif yang akan ditempatkan sebagai bagian dari kelompok teratas di dalam perusahaan. Biasanya mereka terdiri dari eksekutif

14   

yang menangani divisi atau unit kerja yang besar dan memimpin beberapa fungsi. Kelompok talenta yang kedua terdiri dari calon-calon untuk posisi eksekutif senior pada posisi penting (Kepala Divisi yang lebih kecil ruang lingkupnya, unit-unit bisnis dari CEO, kepala unit fungsi di bawah divisi, dan sebagainya). Kelompok talenta yang ketiga lebih merupakan suatu investasi jangka panjang. Didalamnya termasuk manajer menengah yang diharapkan memiliki potensi dalam kurun 5 sampai 10 tahun ke depan mencapai tingkat eksekutif senior tertinggi. Walaupun jumlah populasi didalam cukup besar dan mencapai beberapa ribu orang, namun kelompok talenta itu tidak lebih dari seratus calon (Smilansky, 2008). 2.4.5 Penetapan Talenta Pada Jabatan Talenta yang telah memenuhi syarat akan ditetapkan untuk memangku jabatan yang lebih tinggi. Untuk mendukung hal tersebut diperlukan adanya jalur karir yang jelas dan baik sehingga proses penetapan talenta pada jabatan yang lebih tinggi dapat berlangsung secara tertib. Penetapan tersebut merupakan reward bagi para talent, sementara itu bagi perusahaan merupakan saat untuk memperoleh hasil dari investasi yang ditanamkan pada program talent management. Elgar (2008) yang dikutip oleh Vaiman & Vance menyebutkan bahwa dalam penetapan jabatan terdapat employee flows atau arus pemilihan pegawai dalam sebuah organisasi (Gambar 1). Pertama, pegawai dapat diperoleh melalui pemilihan secara langsung setelah proses perekrutan untuk ditempatkan. Kedua, terdapat pergerakan secara vertikal (vertical movement), horizontal (horizontal movement), dan diagonal (diagonally movement) dalam internal organisasi itu sendiri. Vertical movement terdiri dari promosi ke level top management

(upward),

dan

penurunan

pangkat

(downword).

Horizontal movement terdiri dari penempatan jabatan pada posisi yang setara dalam departemen yang sama. Sedangkan diagonally movement meliputi perubahan jabatan satu menempati jabatan lainya. Misalnya,

15   

dari bagian pengembangan pegawai menempati jabatan menjadi manajer lini dalam sebuah organisasi. Setelah itu, para pegawai pada akhirnya akan merasa puas serta dapat meninggalkan pekerjaannya dengan perasaan tenang tanpa ganjalan. Contingent employees   

Rehires 

  New Hires

 

Exits Lateral Vertical diagonal

Gambar 1. Employess Flows

2.4.6 Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif Permasalahan yang dihadapi dalam banyak proses manajemen talenta adalah bahwa sebagian besar upaya dihabiskan untuk kegiatan perencanaan dan perdebatan diantara para eksekutif senior. Sedikit sekali waktu dan sumber daya yang benar-benar dimanfaatkan secara proporsional

untuk

mengembangkan

talenta

setelah

mereka

teridentifikasi. Banyak perusahaan besar mengirim eksekutif berpotensi tinggi ke program-program pengembangan yang diselenggarakan oleh sekolah-sekolah bisnis terkemuka. Program-program yang dalam banyak kasus berkontribusi bagi pengembangan peserta program cenderung menjadi investasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan individu eksekutif yang ada dan tidak menyediakan proses yang sistematis untuk mengembangkan kapabilitas eksekutif sesuai tuntutan zaman (Smilansky, 2008). Beberapa kemungkinan masukan atau peluang pengembangan bagi perusahaan yang dapat digunakan untuk membangung kapabilitas para eksekutif yang berpotensi tinggi adalah:

16   

1.

Memberikan Pemahaman (insight) Akuisisi

kompetensi

manajerial

tergantung

pada

beberapa

kapabilitas dasar yang diterjemahkan ke dalam akuisisi tingkat kompetensi baru melalui pemahaman mengenai kekuatan dan kelemahan seseorang serta kemampuan belajarnya. Dengan memfokuskan pada pemahaman yang dapat diberikan melalui bimbingan secara teknis, hal ini memungkinkan eksekutif yang berpotensi tinggi memperoleh kesempatan untuk berkembang. Pemahaman adalah proses individu dimana seorang eksekutif, melalui serangkaian pertemuan dengan pembimbing eksternal atau ahli psikologi industri, meresapi apa yang perlu ia lakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun kekuatan tersebut agar mereka bisa menjadi istimewa dalam bidang-bidangnya. 2.

Coaching dan Mentoring Pembinaan atau coaching merupakan bentuk masukan yang paling lazim bagi eksekutif senior dan bagi eksekutif yang berpotensi tinggi dalam kelompok talenta. Coaching karyawan-karyawan kunci menunjukkan tren yang meningkat. Menurut Larson dan Richburg yang dikutip oleh Berger (2008) bahwa walaupun fokus pembinaan adalah individu, tetapi keberhasilan implementasinya bukan hanya dipetik oleh individu, namun juga oleh organisasi. Manfaat ini dapat berupa kemampuan untuk mempertahankan talenta yang diperlukan, peningkatan produktivitas, pengembangan karyawan yang berpotensi tinggi, peningkatan kepuasan karyawan, dan kemampuan mencapai sasaran organisasi. Selain pembinaan eksternal, perusahaan yang telah maju menginvestasikan banyak waktu dan sumber daya untuk manajemen talenta, menggunakan mentor internal agar para eksekutif di perusahaan berperan membantu eksekutif lainnya dan membantu mereka untuk berkembang.

17   

3.

Action Learning Beberapa forum strategis membentuk pembelajaran dengan kegiatan langsung (action learning), dimana para individu melakukan pertemuan secara periodik, dan diantara pertemuan itu mereka diharapkan bekerja dalam tim kecil untuk membahas usulan tertentu atau menguji ide-ide awal.

4. Penugasan Singkat Penugasan (assignment) ringkas memiliki keuntungan yaitu individu dalam beberapa bulan dapat memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di dalam perusahaan, memperoleh keahlian yang akan memperluas wawasannya, serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas. Menurut Handoko (2001) penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalahmasalah organisasional. 2.5. Manajemen Kepegawaian Negara Pegawai Negeri sebagai unsur aparatur negara dan abdi masyarakat, mempunyai peran penting dalam rangka menciptakan masyarakat madani yang taat hukum, berperadaban modern, demokratis, makmur, adil, dan bermoral tinggi, yang menyelenggarakan pelayanan secara adil dan merata, menjaga persatuan dan kesatuan bangsa dengan penuh kesetiaan kepada Pancasila dan Undang-Undang Dasar Tahun 1945. Semua itu dalam rangka mencapai tujuan yang dicita-citakan oleh bangsa Indonesia. Manajemen kepegawaian Negara adalah proses dan prosedur tertentu di bidang kepegawaian

yang

mencakup

kegiatan

penerimaan,

penempatan,

penggajian, promosi, penilaian kinerja, dan pemberhentian Pegawai Negeri di lingkungan instansi Pemerintah (Suradji, 2006). Pegawai Negeri Sipil berkedudukan sebagai unsur aparatur negara yang bertugas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional, jujur, adil, dan merata dalam menyelenggarakan tugas negara, pemerintahan, dan pembangunan. Seseorang harus berstatus sebagai

18   

Pegawai Negeri Sipil agar dapat diangkat dalam jabatan structural dan harus memenuhi persyaratan jabatan yang ditentukan. Calon Pegawai Negeri Sipil tidak dapat diangkat dalam jabatan struktural. Eselon dan jenjang pangkat jabatan struktural dari yang tertinggi sampai dengan yang terendah dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Eselon dan Jenjang Pangkat PNS No

Eselon

1.

Ia

2.

Ib

3.

II a

4.

II b

5.

III a

6. 7.

III b IV a

8. 9.

IV b Va

Jenjang Pangkat, Golongan/Ruang Terendah Tertinggi Pangkat Gol/Ruang Pangkat Gol/Ruang Pembina Utama IV/d Pembina IV/e Madya Utama Pembina Utama Iv/c Pembina IV/e Muda Utama Pembina Utama IV/c Pembina IV/d Muda Utama Madya Pembina Tingkat I IV/b Pembina IV/c Utama Muda Pembina IV/a Pembina IV/b Tingkat I Penata Timgkat I III/d Pembina IV/a Penata III/c Penata III/d Tingkat I Penata Tingkat I III/b Penata III/c Penata Muda III/a Penata Muda III/b Tingkat I

Sumber: Badan Kepegawaian Negara, 2002

Penetapan organisasi eselon V a dilakukan secara selektif antara lain dengan memperhatikan kebutuhan organisasi, rentang kendali, kondisi geografis, dan karakteristik tugas pokok dan fungsi jabatan yang berhubungan langsung dengan pelayanan kepada masyarakat. Penetapan eselon V a sebagaimana dimaksud di atas dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Untuk menjamin kepastian arah pengembangan karir ditetapkan pola dasar karir dengan keputusan presiden. Pola dasar karir merupakan pedoman yang memuat teknik dan metode penyusunan pola karir dengan menggunakan unsur-unsur

antara lain

pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan, usia, masa kerja, pangkat, golongan ruang, dan tingkat jabatan. Setiap pimpinan instansi wajib

19   

menyusun dan menetapkan pola karir Pegawai Negeri Sipil di lingkungan masing-masing berdasarkan pola dasar karir. 2.6. Analytical Hierarchy Process (AHP) Analytical Hierarchy Process (AHP) pertama kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli matemtika dari univeristas Pittsburg, Amerika Serikat, pada awal tahun 1970-an. AHP adalah metode pengambilan keputusan yang termasuk dalam kategori complex decision (keputusan yang pelik, rumit). AHP adalah alat bantu yang telah terbukti kemampuannya, dan secara efektif dapat digunakan dalam complex decision process. Tidak hanya itu AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dari kriteria tersebut, dan tentunya proses pengambilan keputusan dapat berlangsung lebih cepat dan efisien. AHP merupakan metode yang memodelkan prioritas permasalahan yang tidak terstruktur seperti dalam bidang ekonomi, sosial, dan ilmu-ilmu manajemen. Saaty (1991) menyatakan terdapat tiga prinsip AHP, yaitu: 1. Penyusunan hirarki, yaitu memecahkan persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah 2. Penetapan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen-elemen menurut kepentingannya. 3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan. Tahapan paling penting dalam analisis adalah penilaian dengan teknik komparasi berpasangan (pairwise comparison) terhadap elemen-elemen pada suatu tingkat hirarki. Penilaian dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antara satu elemen dengan elemen lain berdasarkan skala komparasi yang telah ditetapkan (Tabel 2). Tahap berikutnya adalah melakukan sintesis terhadap hasil penilaian yang dilakukan untuk menentukan elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah.

20   

Tabel 2. Skala Komparasi Skala Verbal

Bobot Numerik

Sama Penting

1

Sedikit Lebih Penting

3

Jelas Lebih Penting

5

Sangat Lebih Penting

7

Mutlak Lebih Penting

9

Apabila ragu-ragu antara dua nilai

2, 4, 6, 8

yang berdekatan Sumber: Saaty, 1991

Metode Pemecahan masalah dengan menggunakan proses hirarki analitik untuk menguraikan sistem yang komplek sehingga menjadi elemen-elemen yang lebih sederhana. Menurut Saaty (1991), hirarki merupakan abstraksi hubungan dan pengaruh antara elemen-elemen dalam struktur pada keseluruhan sistem yang dipelajari. Abstraksi merupakan bentuk hubungan antara elemen yang menggambarkan sistem secara keseluruhan. Cara yang paling umum digunakan untuk menyusun hirarki adalah dengan mempelajari literatur mengenai sistem yang dipelajari atau melakukan diskusi dengan pihak atau orang yang berhubungan dengan sistem, karena pada prakteknya tidak ada prosedur baku yang digunakan untuk menyusun hirarki. Hirarki dalam metode ini, terdiri atas fokus, faktor, aktor, tujuan, dan alternatif yang dapat dilihat pada Gambar 2. Keuntungan digunakannya hirarki dalam pemecahan masalah menurut Saaty (1991) adalah: 1. Hirarki mewakili suatu sistem yang dapat menerangkan bagaimana prioritas pada level yang lebih tinggi dapat mempengaruhi prioritas pada level bawahnya. 2. Hirarki memberikan informasi rinci mengenai struktur dan fungsi dari sistem pada level yang lebih rendah dan memberikan gambaran mengenai aktor dan tujuan pada level yang lebih tinggi. 3. Sistem akan menjadi lebih efisien jika disusun dalam bentuk hirarki dibandingkan dalam bentuk lain.

21   

4. Bersifat stabil dan fleksibel dalam arti penambahan elemen pada struktur yang telah tersusun baik tidak akan mengganggu penampilannya.

Fokus

Sasaran Utama

Faktor

Faktor yang berpengaruh

Aktor

Pelaku yang terlibat

Tujuan

Tujuan dari Pelaku

Alternatif

Alternatif Penyelesaian

Gambar 2. Hirarki Metode Proses Hirarki Analitik Analytical Hierarchy Process (AHP) memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini tergantung pada imajinasi, pengalaman dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah, dan tergantung pada logika, intuisi dan pengalaman untuk memberi pertimbangan. Selanjutnya AHP menunjukkan bagaimana menghubungkan elemen-elemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan. Saaty (1991) juga mengemukakan bahwa tahapan-tahapan proses dalam AHP adalah menyusun hirarki, menetapkan prioritas dan prinsip konsistensi. Penilaian dilakukan dengan teknik komparasi berpasangan terhadap elemenelemen keputusan pada suatu tingkat hirarki keputusan dengan menggunakan skala pengkuran yang dapat membedakan setiap pendapat serta mempunyai keteraturan, sehingga memudahkan transformasi dalam bentuk pendapat (kualitatif) ke dalam bentuk nilai angka (kuantitatif). 2.7. Penelitian Terdahulu Hasil-hasil penelitian terdahulu telah membahas aplikasi teori di bidang sumber daya manusia yang dilakukan oleh perusahaan. Topik-topik tersebut

22   

antara lain membahas mengenai definisi manajemen talenta serta faktorfaktor yang mempengaruhi program manajemen talenta yang efektif. Marizha (2009) dalam penelitiannya yang berjudul The Effect Of Talent Management Perceived Organizational Support On Employee Engagament memperoleh hasil bahwa terdapat hubungan signifikan dan positif antara talent management dan perceived organizational support terhadap employee engagement. Yahya (2009) dalam penelitiannya yang berjudul Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta ditemukan bahwa proses seleksi yang ada ternyata belum mampu menghasilkan talent pool executive yang secara in-class telah dilakukan dengan sangat baik, namun ternyata efektifitas pengembangan eksekutif justru terletak pada pengembangan non-in-class. Selain itu, dalam proses evaluasi ditemukan bahwa eksekutif bertalenta yang dihasilkan selama ini ternyata belum memenuhi harapan manajemen terhadap mereka. Penelitian mengenai analisis program pengembangan karir melalui talent management, membahas proses pelaksanaan pengembangan karir dalam suatu pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Sehingga pelaksanaan pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan jabatan yang sekarang dipegang dan disukainya makin bertambah (Simamora, 2005).  

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Keberhasilan ataupun terhambatnya karir seseorang dapat berawal dari diri karyawan sendiri dan dapat pula disebabkan oleh manajemen perusahaan yang tidak mendukung pengembangan karir karyawan. Sebagai lembaga publik, tentu tidak mudah mengubah manajemen pengembangan pegawai berjalan baik. Istilah karir tidak hanya berhubungan dengan individu yang mempunyai pekerjaan yang statusnya tinggi atau yang mendapat kemajuan cepat. Karir menunjukkan rangkaian atau urutan pekerjaan atau jabatan yang dipegang oleh orang-orang selama riwayat pekerjaannya, tidak memandang tingkat pekerjaannya atau tingkat organisasinya (Siagian, 2003). Program pengembangan karir dapat digunakan untuk mempersiapkan kader pemimpin sehingga pada saat terjadi kebutuhan untuk mengisi posisi yang kosong maka sebuah organisasi siap dengan sumber daya dari dalam organisasi mereka sendiri. Dampak dari kesiapan ini nantinya akan sangat berpengaruh pada kemampuan dan kecepatan organisasi itu untuk tetap meneruskan tradisi pelayanan, inovasi maupun aktivitas penetrasi pasar. Pengembangan karir juga akan membantu mengurangi ketergantungan organisasi pada figur karyawan tertentu. Organisasi tersebut menjadi lebih siap jika harus mencari pengganti dalam tempo yang singkat dan dengan profil yang cocok untuk mempertahankan kinerja yang sama dengan karyawan sebelumnya. Pada pola pengembangan psikologis karyawan, program pengembangan karir akan mengkondisikan individu untuk menjadi lebih berkomitmen,

termotivasi,

fleksibel

dan

memiliki

pola

pikir

yang

komprehensif. Manajemen talenta saat ini dirasakan sangat penting. Kunci dari manajemen talenta adalah proses mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan pegawai bertalenta untuk mencipatakan keunggulan bisnis perusahaan (Smilansky, 2008). Penerapan program pengembangan karir melalui talent management masih jarang diaplikasikan. Program tersebut baru diterapkan pada perusahan-perusahaan besar yang mempunyai struktur

24  

kompleks. Salah satu lembaga pemerintah yang menerapkan program ini adalah Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Namun, penerapan program ini masih memiliki keterbatasan sehingga pencarian para pegawai yang memiliki talent yang diharapkan masih kurang sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui bentuk pelaksanaan program dan faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pelaksanaan program pengembangan karir yang akan dianalisis dengan menggunakan metode analytical hierarchy process (AHP). Hasil akhir dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi strategi bagi lembaga pemerintahan tersebut. Visi dan Misi Desain Program Pengembangan Karir Kondisi Saat Ini Analisis Pemilihan Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management

Identifikasi SWOT

Identifikasi Faktor

Pembentukan Model

Analisis Deskriptif

Identifikasi Internal dan Eksternal Organisasi

Identifikasi Aktor

Identifikasi Tujuan

Analisis Strategi Alternatif

Analisis AHP (Pemilihan Alternatif Strategi Program) Rekomendasi

Gambar 3. Kerangka Operasional Penelitian

Analisis SWOT

25  

3.2. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian mengenai analisis program pengembangan karir melalui talent management dilaksanakan di kantor Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Jl. Jendral Gatot Subroto Kav 51 Jakarta Selatan. Penelitian ini dilakukan pada bulan April-Mei 2011. 3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Data primer didapat dari sumber data utama yang dilakukan dengan cara wawancara masalah dengan pakar dan pengisian kuesioner oleh responden. Menurut Umar (2003), kuesioner adalah suatu cara pengumpulan data dengan cara menyebarkan kumpulan pertanyaan kepada responden dengan harapan responden memberikan respon terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut. Pertanyaan yang ada berupa pertanyaan terbuka dengan memberikan kebebasan menjawab bagi responden dan pertanyaan tertutup dimana responden diberikan pilihan untuk jawaban yang akan dipilih. Data sekunder adalah data yang diperoleh berdasarkan studi literatur menggunakan buku, internet dan jurnal serta data-data lain yang relevan dengan penelitian. 3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1 Analisis SWOT Analisis SWOT kualitatif yang digunakan didasarkan pada wawancara terbatas. Dalam SWOT dipetakan faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman. Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kondisi program pengembangan karir, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam pemilihan alternatif strategi program pengembangan karir melalui talent management. Alat yang digunakan adalah matrik SWOT (Tabel 3). Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

26  

Tabel 3. Matrik SWOT Internal Eksternal Opportunities (O)

Threats (T)

Strength (S) Strategi SO

Weakness (W) Strategi WO

Strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menarik peluang eksternal.

Strategi yang memperbaiki kelemahan internal untuk mengambil peluang eksternal.

Strategi ST

Strategi WT

Strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman eksternal.

Strategi yang mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Sumber: David, 2009

Berdasarkan tabel di atas, matriks SWOT menghasilkan empat sel kemungkinan strategi alternatif, yaitu: 1. Strategi S-O dibuat berdasarkan jalan pikiran yang ada yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya. 2. Strategi S-T menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. 3. Strategi W-O diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi W-T berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman. Penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT memiliki 8 tahapan, yaitu: 1. Buat daftar peluang-peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal perusahaan. 5. Cocokan kekuatan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO 6. Cocokan kelemahan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO

27  

7. Cocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST 8. Cocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi WT 3.4.2 Metode AHP Data yang diperoleh diolah dan dianalisis sehingga dapat memberikan suatu sistem kerja yang jelas. Metode yang dipakai dalam pengolahan data adalah metode AHP, karena 1. AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dari kriteria tersebut dan tentunya proses pengambilan keputusan dapat berlangsung lebih cepat dan efisien (Saaty, 1991). 2. AHP mampu menciptakan suatu hasil yang representatif dengan memadukan beberapa pendapat pakar. Dimana kualitas yang dihasilkan tergantung pada ketepatan pemilihan pakar serta proses penyusunan bobot yang dilakukan oleh peneliti. 3. Untuk memodelkan problema-problema tak terstruktur, baik dalam bidang ekonomi, sosial, maupun sains manajemen. 4. Baik digunakan dalam memodelkan problema-problema dan pendapat sedemikian rupa, dimana permasalahan yang ada telah benar-benar dinyatakan secara jelas, dievaluasi, diperbincangkan dan dprioritaskan untuk dikaji. Penilaian dilakukan dengan cara membandingkan komponenkomponen tersebut secara berpasangan dengan nilai yang merupakan skala komparasi yang dikeluarkan oleh Saaty (1991) sesuai dengan penilaian sehingga membentuk matriks persegi (n x n). Dengan menggunakan rumus matematika dalam proses hirarki analitik, data hasil diolah untuk mengetahui konsistensi indeks dan konsistensi rasio matrik pendapat individu. Jika matrik pendapat individu tersebut tidak konsisten, maka dilakukan revisi pendapat setelah itu dilakukan

28  

kembali pengolahan data hingga menghasilkan vektor prioritas sistem untuk masing-masing alternatif. Adapun langkah-langkah penggunaan metode AHP, yaitu pertama menentukan tujuan dan memberi bobot bagi setiap kriteria. Kedua, membuat pair-wise comparison. Ketiga, menentukan bobot relatif dari setiap sub-kriteria pada setiap tingkat hirarki kriteria. Keempat, menghitung

tingkat

bobot

sub-kriteria.

Kelima,

menghitung

kekonsistenan dari hasil perhitungan. 3.4.3 Formulasi Matematika Jika C1, C2, …, Cn merupakan elemen-elemen suatu level dalam hirarki, maka w1, w2, …, wn didefinisikan sebagai bobot dari setiap elemen terhadap suatu elemen pada tingkat diatasnya. Apabila C1 dibandingkan dengan Cj, maka didefinisikan sebagai nilai yang mengidentifikasikan besarnya kepentingan (kekuatan) C1 terhadap Cj. Nilai aij=1/aij merupakan perbandingan kebalikannya. Nilai-nilai di atas akan membentuk matrik segi n (A) untuk i, j = 1, 2, 3, …, n. Matriks tersebut adalah :

A = (aij) =

C1

C2

C3

…

C4

C1

a11

a12

a13

…

a1n

C2

1/a21

1/a22

1/a23

...

1/a2n

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Cn

1/a1n

1/a2n

1/a3n

…

1/ann

Jika matrik tersebut dikalikan dengan vector w, maka hasil perkalian menjadi nw, yaitu Aw=nw. Pada teori matrik, formula ini menggambarkan bahwa w adalah vector eigen dan A dengan nilai eigen n. Secara lengkap persamaan ini dapat dituliskan:

29  

A1

A = (aij) =

A2

…

An

A1w1/w1

w1/w2 … w1/wn

w1

w1

A2w2/w1

w2/w2 ...

w2

w2

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Anwn/w1 Persamaan

w2/wn

wn/w1 … wn/wn

diatas

diubah

menjadi

X

=n

wn (A-n1)w

wn =

0,

untuk

mendapatkan nilai w, dengan matriks identitas. Persamaan ini akan mempunyai solusi tak nol jika dan hanya jika n adalah nilai eigen dari A, dan w adalah faktor eigen. Elemen matrik aij tidak berdasarkan pada suatu pengukuran eksak, tetapi berdasarkan pendapat yang bersifat subjektif maka disini aij akan menyimpang dari rasio ideal wi/wj. jika λ1, λ2, …, λn adalah nlai-nilai eigen dari A, dan berdasarkan matrik A yang mempunyai keunikan, yaitu a1j = i (i=1, 2, …, n), maka ∑

(penjumlahan seluruh elemen diagonal A) = n

Disini semua nilai eigen bernilai nol, kecuali satu yang bernilai n, yaitu nilai eigen maksimal. Jika penilaian yang dilakukan konsisten, maka akan didapatkan nilai eigen maksimum dari A yang bernilai n. untuk mendapatkan nilai w, maka harga eigen maksimum disubstitusikan ke dalam matrik A. Kemudian dengan melakukan perkalian matrik A dan w akan didapatkan beberapa persamaan baru, dengan bobot nilai total sama dengan satu. Beberapa persamaan tersebut dapat diuraikan sampai mendapat nilai w1, w2, …, wn. Harga w1 ini merupakan vector eigen dengan nilai eigen maksimal, dari teori matrik diketahui bahwa kesalahan kecil pada koefisien akan menyebabkan penyimpangan kecil pula pada nilai eigen. Jika diagonal matrik A semua bernilai satu, yaitu aij = 1 dan jika A konsisten, maka penyimpangan kecil dari aij

30  

akan tetap menunjukkan bahwa nilai eigen terbesar (λmaks) akan mendekati n, dan nilai eigen lainnya mendekati nol. Jika A adalah matrik komparasi berpasangan, maka vector prioritas diselesaikan dengan persamaan: Aw = λmaks w Penyimpangan dari konsistensi dinyatakan dengan indeks konsistensi, yaitu: ……………… (1)

CI =

Indeks konsistensi matrik acak (random) dengan skala penilaian Sembilan (1-9) beserta kebalikannya, disebut dengan indeks acak. Jika pendapat numerik diambil secara acak dari skala 1/9, 1/8, 1/7, …, 1, 2, … 9, maka akan didapatkan rata-rata konsistensi untuk matrik yang berbeda (Tabel 4). Tabel 4. Rata-rata konsistensi untuk matrik n

2

3

4

5

6

7

8

9

10

RI 0,00 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.41 1.49

11

12

13

1.51 1.48

1.56

14

15

1.57 1.59

Sumber: Fewidarto, 1996

Nilai CR yang lebih kecil atau sama dengan 0,1 merupakan nilai yang mempunyai

tingkat

konsistensi

yang

baik

dan

dapat

dipertanggungjawabkan. Dengan demikian nilai CR merupakan ukuran bagi konsistensi atau tidaknya suatu komparasi berpasangan dalam matrik pendapat (Saaty, 1991). Diagram alir proses hirarki analitik dapat dilihat pada Gambar 4. 3.4.4 Pengolahan Horizontal Pengolahan horizontal digunakan untuk menyusun prioritas elemen-elemen pada suatu tingkat. Tahapan-tahapan yang dilakukan adalah: 1. Perkalian baris (z) dengan rumus: Zi =

........................................................................ (3)

31  

2. Penghitungan vektor prioritas (VP) dengan rumus: Vp1 =

.................................................................... (4)

∑

VP = (vpi), untuk I = 1, 2, 3, …, n 3. Penghitungan nilai eigen maksimum (λmaks) dengan rumus: VA = (A12) x VP .................................................................... (5) Dengan VA = (VA1) VB = VA/VP ......................................................................... (6) Dengan VB = (VB1), dan Maks = ∑

.............................................................. (7)

4. Penghitungan indeks konsistensi (CI) dengan rumus: CI =

.................................................................... (8)

5. Pengitungan rasio konsistensi dengan rasio: CR =

.................................................................................. (9)

3.4.5 Pengolahan Vertikal Pengolahan

vertikal

digunakan

untuk

menyusun

prioritas

pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama (fokus). Jika Cvpg didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke p pada tingkat ke q t. Cvpg = ∑

Chpq(t.q-1) x Vw(t.q-1) ......................................... (10)

untuk p = 1, 2, …, r t = 1, 2, …, s Dimana: Chpq(t.q-1) = nilai prioritas pengaruh elemen ke p tingkat ke q terhadap ke t pada tingkat di atasnya (q-1), nilai diperoleh dari pengolahan horizontal Vw(t.q-1) = nilai prioritas pengaruh elemen ke t pada tingkat ke q-1 terhadap sasaran utama

32  

R

= Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q

S

= Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q-1

Q

= tingkat (level) dalam hirarki

3.4.6 Revisi Pendapat Revisi pendapat dapat dilakukan apabila indeks konsistensi pendapat cukup tinggi, dengan mencari revisi RMS (Rock Mean Square) dari batas-batas kaki (aij) dan wi/wj, dan merevisi pendapat pada baris yang mempunyai nilai terbesar. Penggunaan revisi pendapat ini sangat terbatas mengingat akan terjadi distorsi pada jawaban yang sebenarnya. Mulai

Identifikasi Sistem Penyusunan Hirarki Penyusunan Matrik Pendapat Individu

Revisi Pendapat

CI & CR Memenuhi?

CI & CR Memenuhi? Susun Matrik Gabungan Hitung Vektor Prioritas CI & CR Memenuhi?

Revisi Pendapat

Pengolahan Vertikal Vektor Prioritas Sistem

Selesai

Gambar 4. Diagram Alir Proses Hirarki Analitik (Fewidarto, 1996)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Penelitian 4.1.1 Sejarah Singkat Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Pada awal pemerintahan Republik Indonesia, saat Panitia Persiapan Kemerdekaan Indonesia menetapkan jumlah kementerian pada tanggal 19 Agustus 1945. Kementerian yang bertugas mengurus masalah ketenagakerjaan belum ada, sehingga tugas dan fungsi yang menangani masalah-masalah perburuhan diletakkan pada Kementerian Sosial. Kemudian mulai tanggal 3 Juli 1947 ditetapkan adanya kementerian Perburuhan, dan melalui Peraturan Pemerintah Nomor 3 Tahun 1947 tanggal 25 Juli 1947 ditetapkan tugas pokok Kementerian Perburuhan. Kemudian berdasarkan Peraturan Menteri Perburuhan (PMP) Nomor 1 Tahun 1948 tanggal 29 Juli 1947 ditetapkan tugas pokok Kementerian Perburuhan yang mencakup tugas urusan-urusan sosial menjadi Kementerian Perburuhan dan Sosial, pada saat pemerintahan darurat di Sumatera Menteri Perburuhan dan Sosial diberi jabatan rangkap meliputi urusan-urusan pembangunan, Pemuda dan Keamanan. Pada pemerintahan Republik Indonesia Serikat (RIS) organisasi Kementerian Perburuhan tidak lagi mencakup urusan sosial dan struktur organisasinya didasarkan pada Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 1 Tahun 1950 setelah Republik Indonesia Serikat bubar. Struktur organisasi Kementerian Perburuhan

disempurnakan

lagi

dengan

Peraturan Kementerian Perburuhan Nomor 1 tahun 1951. Berdasarkan peraturan tersebut mulai tampak kelengkapan struktur organisasi Kementerian Perburuhan yang mencakup struktur organisasi sampai tingkat daerah dan resort dengan uraian tugas yang jelas. Struktur organisasi ini tidak mengalami perubahan sampai dengan kwartal pertama tahun 1954. Melalui Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 70 mulai terjadi perubahan yang kemudian disempurnakan melalui Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 77 junto Peraturan Menteri Perburuhan Nomor : 79 Tahun 1954. Berdasarkan Peraturan tersebut

34  

Kementerian Perburuhan tidak mengalami perubahan sampai dengan tahun 1964, kecuali untuk tingkat daerah. Sedangkan struktur organisasinya terdiri dari Direktorat Hubungan dan Pengawasan Perburuhan dan Direktorat Tenaga Kerja. Sejak awal periode Demokrasi Terpimpin, terdapat organisasi buruh dan gabungan serikat buruh baik yang berafiliasi dengan partai politik maupun yang bebas. Pertentangan-pertentangan mulai muncul dimana-mana. Pada saat itu kegiatan Kementerian Perburuhan dipusatkan pada usaha penyelesaian perselisihan perburuhan. Sementara itu masalah pengangguran terabaikan, sehingga melalui PMP Nomor :12 Tahun 1959 dibentuk kantor Panitia Perselisihan Perburuhan Tingkat Pusat (P4P) dan Tingkat Daerah (P4D). Struktur Organisasi Kementerian Perburuhan sejak Kabinet Kerja I sampai dengan Kabinet Kerja IV (empat) tidak mengalami perubahan. Struktur

Organisasi

mulai

berubah

melalui

Peraturan

Menteri

Perburuhan Nomor : 8 Tahun 1964 yaitu dengan ditetapkannya empat jabatan. Pembantu menteri untuk urusan-urusan administrasi, penelitian, perencanaan dan penilaian hubungan dan pengawasan perburuhan, dan tenaga kerja. Perkembangan selanjutnya, organisasi Kementerian Perburuhan yang berdasarkan Peraturan tersebut disempurnakan dengan Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 13 Tahun 1964 tanggal 27 November 1964, yang pada pokoknya menambah satu jabatan Pembantu Menteri Urusan Khusus. Pada periode Orde Baru (masa transisi 1966-1969), Kementerian Perburuhan

berubah

nama

menjadi

Departemen

Tenaga

Kerja

(Depnaker). Berdasarkan Keputusan tersebut jabatan Pembantu Menteri dilingkungan Depnaker dihapuskan dan sebagai penggantinya dibentuk satu jabatan Sekretaris Jenderal. Masa transisi berakhir tahun 1969 yang ditandai dengan dimulainya tahap pembangunan Repelita I, serta merupakan awal pelaksanaan Pembangunan Jangka Panjang Tahap I (PJPT I).

35  

Pada pembentukan Kabinet Pembangunan II, Depnaker diperluas menjadi Departemen Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi, sehingga ruang lingkup tugas dan fungsinya tidak hanya mencakup permasalahan ketenagakerjaan tetapi juga mencakup permasalahan ketransmigrasian dan pengkoperasian. Susunan organisasi dan tata kerja Departemen Tenaga Kerja Transmigrasi dan Koperasi diatur melalui Kepmen Nakertranskop Nomor Kep 1000/Men/1975 yang mengacu kepada KEPPRES No 44 Tahun 1974. Pada Kabinet Pembangunan III, unsur koperasi dipisahkan dari Departemen Tenaga kerja, Transmigrasi dan Koperasi, sehingga menjadi Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Depnakertrans). Dalam masa

bakti

Kabinet

Pembangunan

IV

dibentuk

Departemen

Transmigrasi, sehingga unsur transmigrasi dipisah dari Depnaker. Susunan organisasi dan tata kerja Depnaker ditetapkan dengan Kepmennaker No. Kep 199/Men/1984 sedangkan susunan Organisasi dan Tata Kerja Departemen Transmigrasi Nomor : Kep-55A/Men/1983. Pada masa reformasi Departemen Tenaga Kerja dan Departemen Transmigrasi kemudian bergabung kembali pada tanggal 22 Februari 2001. Usaha penataan organisasi Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi terus dilakukan dengan mengacu kepada Keputusan Presiden RI Nomor 47 Tahun 2002 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja. Selanjutnya, pada pemerintahan Kabinet Bersatu jilid II, Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi berganti nama menjadi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang dipimpin oleh seorang Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 4.1.2 Visi dan Misi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Visi

Kementerian

Tenaga

Kerja

dan

Transmigrasi

adalah

Terwujudnya Tenaga Kerja dan Masyarakat Transmigrasi yang Produktif, Kompetitif dan Sejahtera. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi mempunyai Misi, yaitu :

36  

1. Perluasan kesempatan kerja dan peningkatan pelayanan penempatan tenaga kerja serta penguatan informasi pasar kerja dan bursa kerja. 2. Peningkatan kompetensi ketrampilan dan produktivitas tenaga kerja dan masyarakat transmigrasi. 3. Peningkatan pembinaan hubungan industrial serta perlindungan sosial tenaga kerja dan masyarakat transmigrasi. 4. Peningkatan pengawasan ketenagakerjaan. 5. Percepatan dan pemerataan pembangunan wilayah dan, 6. Penerapan organisasi yang efisien, tatalaksana yang efektif dan terpadu

dengan

prinsip

kepemerintahan

yang

baik

(good

governance), yang didukung oleh penelitian, pengembangan dan pengelolaan informasi yang efektif. 4.1.3 Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi dipimpin oleh seorang Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi sebagai pimpinan tertinggi, dibantu oleh Sekretariat Jenderal yang menangani hal-hal yang bersifat administratif kepada seluruh unit organisasi di lingkungan Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, serta Inspektorat Jenderal yang mempunyai tugas pengawasan intern. Para staf ahli berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri dan secara administratif dikoordinasikan oleh Sekretaris Jenderal. Staf ahli mempunyai tugas memberikan tugas memberikan telaahan kepada Menteri mengenai masalah tertentu. Susunan organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi terdiri atas (Lampiran 2): 1. Sekretariat Jenderal a. Biro Perencanaan b. Biro Keuangan c. Biro Organisasi dan Kepegawaian d. Biro Hukum e. Biro Umum

37  

2. Direktorat Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas a. Sekretariat Direktorat Jenderal b. Direktorat Standardisasi Kompetensi dan Program Pelatihan c. Direktorat Bina Lembaga dan Sarana Pelatihan Kerja d. Direktorat Bina Instruktur dan Tenaga Pelatihan e. Direktorat Bina Pemagangan f. Direktorat Produktivitas dan Kewirausahaan 3. Direktorat Jenderal Pembinaan Penempatan Tenaga Kerja a. Sekretariat Direktorat Jenderal b. Direktorat Pengembangan Pasar Kerja c. Direktorat Penempatan Tenaga Kerja Dalam Negeri d. Direktorat Penempatan Tenaga Kerja Luar Negeri e. Direktorat Perluasan Kesempatan Kerja dan dan Pengembangan Tenaga Kerja Sektor Informal f. Direktorat Pengendalian Penggunaan Tenaga Kerja Asing 4. Direktorat Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja a. Sekretariat Direktorat Jenderal b. Direktorat Persyaratan Kerja, Kesejahteraan dan Analisis Diskriminasi c. Direktorat

Kelembagaan

dan

Pemasyarakatan

Hubungan

Industrial d. Direktorat Pengupahan dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja e. Direktorat Pencegahan dan Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial 5. Direktorat Jenderal Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan a. Sekretariat Direktorat Jenderal b. Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja c. Direktorat Pengawasan Norma Kerja Perempuan dan Anak d. Direktorat Pengawasan Norma dan Keselamatan dan Kesehatan Kerja

38  

e. Direktorat Bina Penegakan Hukum 6. Direktorat

Jenderal

Pembinaan

Pembangunan

Kawasan

Transmigrasi a. Sekretariat Direktorat Jenderal b. Direktorat

Perencanaan

Teknis

Pembangunan

Kawasan

Transmigrasi c. Direktorat Penyediaan Tanah Transmigrasi d. Direktorat

Pembangunan

Permukiman

dan

Infrastruktur

Kawasan Transmigrasi e. Direktorat Fasilitas Penempatan Transmigrasi f. Direktorat Partisipasi Masyarakat 7. Direktorat Jenderal Pembinaan Pengembangan Masyarakat dan Kawasan Transmigrasi a. Sekretariat Direktorat Jenderal b. Direktorat Perencanaan Teknis Pengembangan Masyarakat dan Kawasan c. Direktorat Peningkatan Kapasitas Sumber Daya Manusia dan Masyarakat d. Direktorat Pengembangan Usaha e. Direktorat Pengembangan Sarana dan Prasarana Kawasan f. Direktorat Penyerasian Lingkungan 8. Inspektorat Jenderal 9. Badan Penelitian, Pengembangan, dan Informasi 10. Staf Ahli a. Staf Ahli Bidang Ekonomi dan Sumber Daya Manusia b. Staf Ahli Bidang Kependudukan dan Otonomi Daerah c. Staf Ahli Bidang Pengembangan Wilayah d. Staf Ahli Bidang Hubungan Antar Lembaga e. Staf Ahli Bidang Hubungan Internasional

39  

4.2. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk memberikan deskripsi mengenai subjek penelitian berdasarkan data dari variable yang diperoleh dari kelompok subjek yang diteliti dan tidak dimaksudkan untuk pengujian hipotesis (Azwar, 1997). Analisis deskriptif diambil dari studi literatur dan pengamatan dengan beberapa pakar. Berdasarkan analisis deskriptif diperoleh hasil sebagai berikut: 4.2.1 Tujuan Program Pengembangan Karir Pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Ketentuan pelaksanaan pengangkatan dalam jabatan struktural bertujuan untuk memberikan pedoman kepada pejabat yang berwenang dan pejabat yang secara fungsional membidangi manajemen Pegawai Negeri Sipil dalam memproses pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian Pegawai Negeri Sipil dalam, dan dari jabatan struktural lain yang berkaitan. Tujuan dari pengembangan karir pegawai pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah untuk menjamin adanya kepastian dalam pembinaan karir para pegawai, untuk dapat terus meningkatkan, mengembangkan dan memperluas pelayanan dan perlindungan tenaga kerja yang memiliki kompetensi dan professional, berdaya guna, berhasil guna, bersih, berwibawa serta penuh pengabdian. Oleh karena itu, perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya sistem karir dan prestasi kerja. 4.2.2 Bentuk Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Sesuai dengan ketentuan Pasal 1 angka 6 dan Pasal 17 Undangundang Nomor 8 Tahun 1974 tentang pokok-pokok kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999, dinyatakan bahwa: 1. Jabatan karir adalah jabatan struktural dan fungsional yang hanya dapat diduduki pegawai negeri sipil setelah memenuhi syarat yang ditentukan; 2. Pegawai Negeri Sipil diangkat dalam jabatan dan pangkat tertentu;

40  

3. Pengangkatan

Pegawai

Negeri

Sipil

dalam

suatu

jabatan

dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja, dan jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu serta syarat obyektif lainnya tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, atau golongan. Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan struktural antara lain dimaksudkan untuk membina karir pegawai dalam jabatan struktural dan kepangkatan sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku. Dalam keputusan ini tidak hanya diatur mengenai ketentuan teknis tentang pelaksanaan pengangkatan pegawai dalam jabatan struktural, tetapi diatur pula tentang pemindahan, dan pemberhentian pegawai dalam dan dari jabatan struktural serta hal-hal lain yang berkaitan dengan itu. Bentuk pelaksanaan program pengembangan karir di Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi termasuk ke dalam inisiatif organisasional,

karena

penerapan

program

tersebut

merupakan

kebijakan dari pimpinan instansi dan pelaksanaannya diatur oleh Biro Organisasi dan Kepegawaian yang memiliki peran dalam perencanaan, pengembangan,

serta

pengembangan

pegawai.

Proses

talent

management pada Kementerian Tenaga kerja dan Transmigrasi dimulai dengan proses perekrutan dan seleksi ketat yang memperhatikan kebutuhan organisasi (Gambar 5). Inilah proses awal dari sebuah talent akan memasuki sebuah instansi. Dengan rekrutment, instansi akan mendapatkan para tenaga kerja yang berkualitas. Selanjutnya, dilakukan talent scouting yaitu tes berupa penelusuran minat dan bakat serta potensi yang dimiliki oleh setiap orang. Setelah potensi yang dibutuhkan telah tersaring dilakukan pemetaan talent. Hal ini dilakukan agar para talent dapat dikelompokkan ke dalam kompetensi dan keahliannya masing-masing. Biro Organisasi dan Kepegawaian akan dengan mudah memantau perkembangan setiap talentnya. Kemudian, setelah para talent tersaring akan dilaporkan kepada setiap pimpinan yang

bersangkutan

dan

pimpinan

memiliki

hak

untuk

41  

merekomendasikan pegawai yang berpotensi untuk diajukan ke Badan Pertimbangan

Jabatan

dan

Kepangkatan

(Baperjakat).

Badan

Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan dibentuk untuk menjamin kualitas

dan

objektivitas

pengangkatan,

pemindahan,

dan

pemberhentian Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan struktural eselon II ke bawah. Setelah melewati kebijakan dari Baperjakat, penetapan pengangkatan pegawai adalah Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi selaku pimpinan tertinggi dalam instansi. Rekrutment

Talent Scouting (Tes minat & Bakat, serta kompetensi Pegawai)

Usulan Pimpinan

Potensi SDM

Pemetaan Talent

Baperjakat (Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan)

Menteri

Gambar 5. Proses Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

4.3. Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT Matrik SWOT merupakan ringkasan analisis SWOT yang dipergunakan untuk menyusun rumusan strategi. Analisis SWOT dilakukan untuk mengidentifikasi alternatif yang mungkin diaplikasikan dalam program pengembangan karir ditinjau dari eksternal dan internal sebagai peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan. Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa pakar yang telah dilakukan, kekuatan dari program pengembangan karir melalui talent management adalah adanya aturan pengembangan karir pegawai, komitmen yang tinggi dalam pelaksanaan program pengembangan karir serta adanya

42  

penilaian prestasi kerja sebagai dasar untuk menggali potensi pegawai. Sedangkan yang menjadi kelemahannya adalah belum lengkapnya peraturan pelaksanaan program, strategi dalam proses perekrutan masih lemah, organisasi belum sepenuhnya menganggap SDM sebagai asset, serta talent management yang kurang tersosialisasikan. Tabel 5. Matrik Analisis SWOT Internal

Eksternal

Kekuatan (S) 1. Adanya peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan. 2. Komitmen dalam pelaksanaan program pengembangan karir. 3. Adanya penilaian prestasi kerja sebagai dasar menggali potensi pegawai.

Peluang (O) 1. Terciptanya hubungan yang kondusif. 2. Mengembangkan talent pegawai. 3. Dapat membentuk struktur kepegawaian sesuai kebutuhan.

Strategi SO 1. Menyelenggarakan pendidikan dan latihan bagi pegawai* (S1, O2). 2. Menyelenggarakan ujian dinas dan ujian kepangkatan* (S1, O3). 3. Menyelenggarakan pembinaan Jabatan fungsional* (S1, S2, S3, O1, O2, O3) *Peraturan yang sudah dilaksanakan

Ancaman (T) 1. Peraturan yang mungkin berubah. 2. Krisis kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah.

Strategi ST 1. Mengadakan evaluasi kinerja pegawai (S1, T4).

Kelemahan (W) 1. Belum lengkapnya peraturan pelaksanaan program pengembangan karir. 2. Strategi dalam proses rekrutmen masih belum tepat. 3. Organisasi belum sepenuhnya menganggap SDM sebagai aset. 4. Talent Management yang belum tersosialisasikan dengan baik. Strategi WO 1. Menyelenggarakan bimbingan teknis bagi pegawai dan penyelenggara (W1, W3, O2, O3). 2. Menyelenggarakan coaching dan mentoring (W2, O1, O2). 3. Menyelenggarakan action learning (W2, O2, O3). 4. Memberikan penugasan singkat (W2, O2). Strategi WT 1. Melaksanakan diklat struktural (W1, T2).

Faktor eksternal dari program pengembangan karir melalui talent management terbagi atas peluang dan ancaman. Peluang dari program ini adalah dapat tercapainya hubungan yang kondusif antar pegawai dalam organisasi, mengembangkan talent pegawai, serta dapat membentuk struktur kepegawaian yang sesuai dengan kebutuhan. Ancamannya adalah peraturan

43  

yang sewaktu-waktu dapat berubah, serta krisis kepercayaan dari masyarakat. Matrik analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan faktor internal dan eksternal yang telah diperoleh, dapat dirumuskan beberapa alternatif pemilihan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi yaitu: 1. Strategi S-O; menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, ujian dinas dan kepangkatan, serta pembinaan jabatan. 2. Strategi W-O; menyelenggarakan bimbingan teknis bagi para pegawai dan penyelenggara,

coaching

dan

mentoring,

action

learning,

serta

memberikan penugasan singkat. 3. Strategi S-T; mengadakan evaluasi kinerja pegawai 4. Strategi WT; menyelenggarakan diklat struktural. Hasil dari wawancara dengan pakar yang telah diuraikan dalam analisis SWOT dapat diperoleh alternatif yang dapat dipilih dalam pemilihan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi, yaitu berdasarkan strategi weakness dan opportuneties yang merupakan hasil penilaian dari pakar: 1. Bimbingan Teknis Dilihat dari beberapa kelemahan yang diuraikan bahwa peraturan yang masih belum lengkap (W1), serta organisasi yang belum begitu paham terhadap urgensi sumber daya manusia (W3), agar talent pegawai dapat dikembangkan dan dapat membentuk struktur kepegawaian yang sesuai dengan kebutuhan, maka bimbingan teknis diperlukan untuk mengarahkan tugas dan kewajiban pegawai yang sesuai dengan kompetensinya. 2. Coaching dan Mentoring Coaching dan mentoring merupakan strategi yang diperoleh dari weakness dan opportunities pengembangan karir melalui talent management. Coaching dan mentoring merupakan suatu metode dalam mengembangkan aspirasi pegawai hingga mendorongnya menjadi talent. Melalui coaching dan mentoring dapat lebih memahami peran seorang pemimpin dalam pengembangan pegawai serta meningkatkan kinerja timnya secara efektif.

44  

3. Action Learning Action learning merupakan suatu metode dalam sumber daya manusia dimana pegawai menjadi subjek untuk belajar, mengembangkan potensinya, agar lebih mampu membangun talent dalam dirinya. 4. Penugasan Singkat Penugasan (assignment) ringkas merupakan salah satu alternatif untuk proses pengembangan metode project assignment secara terencana dan sistematis untuk mengembangkan talenta dan kompetensinya. Selain itu, penugasan singkat ini memiliki keuntungan yaitu individu dalam beberapa bulan dapat memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di dalam perusahaan, memperoleh keahlian yang akan memperluas wawasannya, serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas. 4.4. Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Menggunakan Proses Hirarki Analitik 4.4.1 Faktor-faktor Penentu Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Berdasarkan

studi

literatur

mengenai

faktor-faktor

yang

mempengaruhi pemilihan program pengembangan karir melalui talent management dan wawancara dengan kepala subbagian perencanaan dan pengembangan pegawai dari Biro Organisasi dan Kepegawaian, maka dapat

diketahui

faktor-faktor

yang

mempengaruhi

penyusunan

pemilihan program pengembangan karir yaitu: 1. Integritas Integritas merupakan modal utama seorang pemimpin, yang sekaligus menjadi modal yang paling jarang dimiliki oleh seorang pemimpin. Integritas adalah bertindak secara konsisten sesuai dengan nilai-nilai dan kebijakan organisasi serta kode etik. 2. Sikap Profesional Profesional adalah memiliki wawasan yang luas dan dapat memandang masa depan, memiliki kompetensi di bidangnya, memiliki jiwa berkompetisi atau bersaing secara jujur dan sportif, serta menjunjung tinggi etika pofesi. Sikap profesional dibutuhkan untuk

menunjukkan

komitmen

dalam

memberikan

kualitas

45  

pekerjaan dengan standar tinggi, dapat dipercaya, jujur, terbuka terhadap kritik, serta bertanggung jawab terhadap pekerjaannya. 3. Orientasi Melayani Masyarakat Dalam Undang-undang 43 Tahun 1999 dinyatakan bahwa sebagai unsur aparatur negara Pegawai Negeri Sipil harus memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional, karena output dari Pegawai Negeri Sipil berupa pelayanan kepada masyarakat. 4. Pembelajaran Berkesinambungan (Continous Learning) Continuous learning merupakan sebuah proses untuk terus memperbaiki diri dalam rangka meningkatkan kualitas diri dan kualitas

pelayanan.

Organisasi

yang

mengimplementasikan

pembelajaran berkesinambungan akan memberikan dampak yang baik terhadap instansi tersebut. 5. Kerja Sama Tim Setiap pegawai dalam sebuah organisasi harus dapat bekerja bersama dengan pegawai yang lainnya. Oleh karena itu, kerja sama tim merupakan salah satu faktor yang dipilih dalam pengembangan karir pegawai. 4.4.2 Aktor yang Terlibat dalam Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Aktor merupakan orang yang terlibat dalam pengambilan keputusan pemilihan program pengembangan karir pegawai. Aktoraktor yang terlibat dalam pengambilan keputusan pemilihan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi adalah Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Sekretaris Jenderal, dan Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian. 1. Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Berdasarkan kedudukan, tugas, dan fungsi, menteri tenaga kerja dan transmigrasi merupakan pimpinan instansi dalam Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Presiden. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi mempunyai tugas menyelenggarakan

46  

urusan di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasi dalam pemerintahan untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan pemerintahan Negara. Dalam melaksanakan tugasnya, kementerian tenaga kerja dan transmigrasi menyelenggarakan fungsi: a. Perumusan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian; b. Pengelolaan barang milik/kekayaan Negara yang menjadi tanggung jawab Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi; c. Pengawasan atas pelaksanaan tugas di lingkungan kementerian tenaga kerja dan transmigrasi; d. Pelaksanaan bimbingan teknis dan supervise atas pelaksanaan urusan kementerian tenaga kerja dan transmigrasi di daerah; dan e. Pelaksanaan kegiatan teknis yang berskala nasional. 2. Sekretariat Jenderal Sekretariat Jenderal merupakan unsur pembantu pemimpin yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Sekretariat Jenderal mempunyai tugas melaksanakan koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan dan pemberian dukungan administrasi kepada seluruh unit organisasi di lingkungan Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 3. Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian Biro

Organisasi

dan

Kepegawaian

mempunyai

tugas

melaksanakan pembinaan kelembagaan dan ketatalaksanaan serta pendayagunaan, perencanaan dan pengembangan pegawai, atase teknis

bidang

ketenagakerjaan,

pelayanan

administrasi

kepegawaian, pembinaan tata naskah, informasi kepegawaian serta pembinaan disiplin kesejahteraan pegawai.

47  

4.4.3

Tujuan yang ingin dicapai dalam Penerapan Pengembangan Karir melalui Talent Management Penentuan

tujuan

dalam

merumuskan

pemilihan

Program program

pengembangan karir merupakan aspek penting dan memerlukan perhatian serius. 1. Mengoptimalkan Produktivitas Pegawai Produktivitas pegawai merupakan kemampuan pegawai dalam menghasilkan sesuatu. Selain itu, produktivitas pegawai biasanya terwujud sebagai prestasi karyawan tersebut di lingkungan kerjanya. Melalui

pengembangan

karir

pegawai

yang

sesuai

dengan

kompetensinya akan berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja pegawai, yang selanjutnya dapat meningkatkan kualitas pelayanan publik. 2. Menempatkan Pegawai sesuai dengan Kompetensi Standar kompetensi jabatan adalah persyaratan kompetensi minimal, yang harus dimiliki seorang Pegawai Negeri Sipil dalam melaksanakan tugas jabatannya. Kompetensi jabatan merupakan instrumen yang urgen sebagai pedoman untuk menjamin objektivitas dan kualitas pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam suatu jabatan yang didasarkan pada prinsip profesionalisme sesuai dengan standar kompetensi, prestasi kerja dan jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan tersebut, serta syarat objektif lainnya. Penempatan Pegawai Negeri Sipil sesuai dengan standar kompetensi jabatan, merupakan salah satu cara untuk mewujudkan pemerintahan yang kapabel, akuntabel, bersih dan berwibawa menuju good governance. 3. Efektivitas Kinerja Pegawai Efektivitas kinerja pegawai sangatlah penting dalam suatu organisasi, dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pengembangan karir pegawai yang sesuai dengan standar kompetensi dapat mencapai efektivitas dan efisiensi kinerja dalam penyelenggaraan tugas pemerintah. Peningkatan kualitas Pegawai Negeri Sipil yang memiliki keunggulan kompetitif dan memegang teguh etika birokrasi

48  

dalam memberikan pelayanan yang sesuai dengan tingkat kepuasan dan keinginan masyarakat. 4.4.4 Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Alternatif pemilihan program pengembangan karir melalui talent management untuk dapat mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan adalah: 1. Bimbingan Teknis Bimbingan teknis diperlukan sebagai upaya membentuk pengawas ketenagakerjaan yang memiliki kompetensi dan profesional, sehingga bimbingan teknis perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya atas dasar sistem karir dan prestasi kerja. 2. Coaching dan Mentoring Coaching dan mentoring dapat dilaksanakan untuk suatu tugas atau kegiatan tertentu yang diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik. 3. Action Learning Action learning dapat digunakan untuk memposisikan pegawai agar dapat mengembangkan potensinya. 4. Penugasan Singkat Memberikan penugasan sementara kepada pegawai bertujuan untuk memberikan

pengetahuan

tambahan

kepada

pegawai

yang

ditugaskan. Dengan demikian, pegawai akan lebih termotivasi untuk meningkatkan kompetensinya dalam memberikan pelayanan. 4.5. Analisis Pemilihan Alternatif Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Berdasarkan faktor yang mempengaruhi, aktor yang berkepentingan serta tujuan yang ingin dicapai maka disusun struktur hirarki yang terdiri dari lima tingkat, dengan tingkat satu adalah fokus (ultimate goal), tingkat dua adalah faktor yang mempengaruhi, tingkat tiga adalah aktor yang terlibat, tingkat empat adalah tujuan yang ingin dicapai (objective), dan tingkat kelima adalah alternatif yang dapat dipilih untuk mencapai tujuan yang

49  

diharapkan. Struktur hirarki yang terbentuk merupakan dasar dari pembuatan kuesioner yang selanjutnya diberikan kepada para pakar untuk menentukan pemilihan program pengembangan karir melalui talent management yang sesuai. Pengolahan data dilakukan pada setiap tingkat terhadap elemen pada tingkat diatasnya. Pengolahan menggunakan AHP diperoleh dua proses pengolahan yaitu pengolahan horizontal yang menunjukkan besarnya tingkat di atasnya dan pengolahan vertikal yang digunakan untuk menyusun prioritas pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama. 4.5.1 Pengolahan Horizontal Pengolahan horizontal memperlihatkan tingkat pengaruh antara satu elemen pada satu tingkat terhadap tingkat di atasnya. Pengolahan data secara horizontal ini dibagi menjadi empat bagian yaitu pengolahan horizontal tingkat dua, tingkat tiga, tingkat empat dan tingkat lima. Analisis tingkat dua merupakan analisis faktor-faktor yang

mempengaruhi

dalam

penyusunan

pemilihan

program

pengembangan karir melalui talent management, analisis tingkat tiga merupakan analisis aktor-aktor yang terlibat, analisis tingkat empat merupakan analisis alternatif pemilihan yang dapat dipilih. 1. Elemen Faktor Pengolahan pada tingkat dua untuk menganalisis faktorfaktor yang berpengaruh terhadap penentuan pemilihan program pengembangan karir melalui talent management. Berdasarkan pengolahan data dengan AHP dengan menggunakan expert choice 2011 diperoleh bahwa faktor yang paling berpengaruh dalam pemilihan management

program

pengembangan

karir

melalui

talent

adalah integritas dengan prioritas sebesar 0,263

(Tabel 6). Integritas merupakan kunci kepemimpinan, bagaimana pemimpin

dapat

membuat

keputusan

dalam

membangun

kepercayaan dan hubungan antara pegawai dengan pimpinan. Faktor-yang menjadi

prioritas

selanjutnya

adalah

orientasi

melayani masyarakat dengan bobot 0,202, karena output yang

50  

dihasilkan oleh Pegawai Negeri Sipil adalah pelayanan kepada masyarakat. Sikap professional memiliki bobot sebesar 0,193 dibutuhkan sebagai standar kualitas dalam setiap tugas dan tanggung jawab yang diembannya.  Kerjasama tim menjadi faktor penting keempat sebesar 0,174, karena dapat bekerjasama dengan orang lain merupakan tantangan tersendiri bagi setiap tenaga kerja. Pembelajaran berkesinambungan menjadi prioritas kelima dengan bobot 0,168. Dengan proses pembelajaran berkesinambungan (continuous learning) akan berdampak positif terhadap proses pembelajaran pegawai dan organisasi. Tabel 6. Bobot Hasil Penilaian Terhadap Faktor Elemen Faktor

Bobot

Prioritas

Integritas

0,263

1

Orientasi Melayani Masyarakat

0,202

2

Sikap Profesional

0,193

3

Kerja Sama Tim

0,174

4

Pembelajaran Berkesinambungan

0,168

5

Penelitian terdahulu yang berjudul Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengambangan Eksekutif Bertalenta yang ditulis oleh Yahya (2009) tidak menjelaskan mengenai faktorfaktor

yang

mempengaruhi

dalam

implementasi

talent

management. Temuan dalam penelitian tersebut adalah sistem seleksi yang digunakan belum menghasilkan talent pool yang sesungguhnya, serta pelaksanaan pengembangan yang paling efektif bagi eksekutif bertalenta melalui pemberian new job role dalam rotasi dan promosi lintas bisnis atau lintas fungsi. 2. Elemen Aktor Berdasarkan pada pengolahan data tingkat tiga diperoleh bobot dari setiap elemen aktor terhadap masing-masing faktor yang berpengaruh terhadap pemilihan program pengembangan karir melalui talent management. Menteri adalah aktor yang paling berpengaruh dalam elemen faktor integritas, orientasi melayani

51  

masyarakat, dan continous learning dengan bobot 0,447, 0,384, dan 0,371 (Tabel 7). Menteri merupakan pimpinan tertinggi yang seharusnya sudah memiliki integritas, selanjutnya aktor yang berpengaruh terhadap elemen faktor sikap profesional dan kerjasama tim adalah Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian. Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian bertanggung jawab langsung dalam melaksanakan pembinaan kelembagaan dan ketatalaksanaan

serta

pendayagunaan,

perencanaan

dan

pengembangan pegawai. Tabel 7. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Elemen Faktor

Elemen Aktor Menteri

Sekjen

Kabiro

Integritas

0,447

0,266

0,287

Sikap Profesional

0,331

0,284

0,384

Orientasi Melayani

0,384

0,261

0,355

Continous Learning

0,371

0,251

0,311

Kerjasama Tim

0,249

0,254

0,505

3. Elemen Tujuan Pengolahan horizontal pada tingkat empat menggambarkan besarnya bobot dari tiap elemen tujuan terhadap masing-masing aktor yang terlibat dalam pemilihan program pengembangan karir melalui talent management. Bagi Menteri tujuan yang paling penting

adalah

menempatkan

pegawai

sesuai

dengan

kompetensinya dengan bobot 0,410 (Tabel 8), karena ini merupakan

sasaran

jangka

panjang

bagi

para

pegawai.

Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya diharapkan dapat menunjang dalam tercapainya tujuan organisasi, serta penumbuhan motivasi bagi pegawai yang berprestasi. Sama halnya dengan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Sekretariat Jendral memperhatikan mengoptimalkan produktivitas pegawai sebagai tujuan yang ingin dicapai dengan bobot sebesar 0,499 agar

52  

efektivitas kinerja pegawai dapat ditingkatkan secara bertahap, sehingga akan memberikan dampak pada peningkatan pelayanan pada masyarakat. Kepala biro Organisasi dan Kepegawaian memperhatikan mengoptimalkan produktivitas pegawai sebagai tujuan yang ingin dicapai dengan bobot 0,374. Tabel 8. Bobot Hasil antara Elemen Aktor dengan Elemen Tujuan yang dicapai Elemen Aktor

Elemen Tujuan MP

MK

EK

Menteri

0,351

0,410

0,239

Sekjen

0,270

0,499

0,231

Kabiro

0,374

0,342

0,284

Keterangan: MP MK EK

: Mengoptimalkan Produktivitas : Menempatkan Pegawai sesuai dengan Kompetensi : Efektivitas Kinerja Pegawai

4. Elemen Alternatif Hasil pengolahan horizontal pada tingkat lima menunjukkan bobot untuk masing-masing elemen alternatif terhadap setiap tujuan yang ingin dicapai dalam pemilihan program pengembangan karir melalui talent management. Terdapat empat alternatif pemilihan

program

pengembangan

karir

melalui

talent

management yaitu bimbingan teknis, coaching dan mentoring, action learning, dan penugasan singkat (Tabel 9). Tabel 9. Bobot Hasil antara Elemen Tujuan dengan Elemen Alternatif Elemen Tujuan

Elemen Alternatif BT

CM

AL

PS

MP

0,356

0,268

0,174

0,202

MK

0,285

0,169

0,190

0,356

EK

0,332

0,182

0,215

0,271

Keterangan: BT : Bimbingan Teknis CM : Coaching dan Mentoring

AL PS

: Action Learning : Penugasan Singkat

53  

Bimbingan teknis dalam pemilihan program pengembangan karir melalui talent management dapat lebih diterapkan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai. Artinya, para pegawai yang memiliki talenta perlu diberikan pengarahan, pembinaan, untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik. 4.5.2 Pengolahan Vertikal Analisis pengolahan vertikal bertujuan untuk melihat pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki tertentu terhadap sasaran utama atau fokus. Pengolahan vertikal akan menunjukkan alternatif pemilihan program pengembangan karir melalui talent management yang dapat dipilih dan bobot yang dikandung masing-masing elemen hirarki. 1. Elemen aktor Terhadap Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Hasil dari pengolahan vertikal menunjukkan bahwa aktor yang paling terlibat dalam pemilihan program pengembangan karir melalui talent management adalah Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi dengan bobot sebesar 0,404 (Tabel 10). Sebagai pimpinan utama dalam instansi, Menteri menjadi pihak penentu dan juga menjadi pihak yang sangat erat kaitannya dengan pemilihan

program

pengembangan

karir

melalui

talent

management. Sekretariat Jendral dan Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian menjadi aktor selanjutnya yang berperan dalam pemilihan

program

pengembangan

karir

melalui

talent

management dengan bobot 0,208 dan 0,361. Sekretariat Jendral dan Kepala Biro menjadi penentu diterapkannya program pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi karena menjadi penentu dalam kondisi kerja nyata. Tabel 10. Bobot dan Prioritas Pemilihan Program

Aktor yang Terlibat dalam

Aktor Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Ka. Biro Organisasi dan Kepegawaian Sekretariat Jenderal

Bobot 0,404 0, 361 0,208

Prioritas 1 2 3

54  

2. Elemen Tujuan yang ingin dicapai Pengolahan vertikal berikutnya dengan tujuan yang ingin dicapai dalam pemilihan program pengembangan karir melalui talent management. Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai, menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi memiliki prioritas tertinggi dengan bobot 0,389 (Tabel 11). Tujuan selanjutnya adalah mengoptimalkan produktivitas dengan bobot 0,306 dan Efektivitas kinerja pegawai dengan bobot 0,231. Dengan adanya program pengembangan karir melalui talent management tujuan pertama yaitu menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya,

diharapkan

dapat

mendorong

produktivitas

pegawai sehingga efektivitas kinerja pun dapat tercapai. Tabel 11. Bobot dan Prioritas Tujuan yang ingin dicapai dalam Program Tujuan Menempatkan Pegawai Sesuai Kompetensi Mengoptimalkan Produktivitas Pegawai Efektivitas Kinerja

Bobot 0,389 0,306 0,231

Prioritas 1 2 3

3. Elemen Alternatif Alternatif melalui bimbingan teknis dinilai lebih tepat untuk dipilih dalam menerapkan program pengembangan karir melalui talent management. Hal ini berdasarkan pada perolehan bobotnya sebesar 0,320 (Tabel 12). Bimbingan teknis diperlukan sebagai suatu upaya untuk pemberian bimbingan dan petunjuk teknis kepegawaian, perencanaan kebutuhan diklat, penyiapan penyelenggaraan diklat kepegawaian, penyiapan kerja sama dan monitoring, pengawasan standar kompetensi jabatan, koordinasi dengan aparat, serta pengawasan dan pengendalian kinerja. Tabel 12. Bobot dan Prioritas Alternatif Alternatif Bimbingan Teknis Penugasan Singkat Coaching dan Mentoring Action Learning

Bobot 0,320 0,282 0,209 0,188

Prioritas 1 2 3 4

55  

Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Fokus

Faktor

Aktor

Tujuan

Alternatif

Integritas (0,263)

Sikap Profesional (0,193)

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi (0,404)

Mengoptimalkan Produktivitas Pegawai (0,306)

Bimbingan Teknis (0,320)

Continous Learning ((0,168)

Orientasi Melayani Masyarakat (0,202)

Sekretariat Jenderal (0,208)

Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian (0,361)

Menempatkan Pegawai sesuai dengan Kompetensi (0,389)

Coaching & Mentoring (0,209)

Kerja Sama Tim (0,174)

Efektivitas kinerja pegawai (0,231)

Action Learning (0,188)

Gambar 6. Hirarki Pemilihan Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management Pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Penugasan Singkat (0,282)

56  

4.6. Rekomendasi Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Program pengembangan karir melalui talent management sangat ditentukan oleh kebijakan dari pimpinan instansi tersebut. Untuk itu dibutuhkan

pemetaan

yang

jelas

terhadap

jalur

karir

pegawai.

Pengembangan karir melalui talent management akan berhasil jika memiliki dukungan penuh dari pimpinan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan karir pegawai selain bimbingan teknis adalah action learning. Action learning merupakan sebuah metode alternatif untuk melengkapi metode peningkatan sumber daya manusia melalui pembelajaran dalam tim, serta fokus pada sistem pembelajaran. Mentoring dan coaching dapat diterapkan karena melibatkan lebih dekat dan lebih dalam antara pimpinan dengan para pegawai. Mentor dan coach dapat diperoleh dari internal maupun eksternal organisasi. Prosesnya perlu dilakukan secara sistematik dengan menyesuaikan kebutuhannya secara spesifik. Penugasan singkat dapat memberikan wawasan baru bagi para pegawai serta meningkatkan kinerja organisasi, memberikan pengalaman langsung dalam beberapa bulan untuk mengerti isu dan kondisi di tempat lain secara riil. Ketika

penugasan

dilaksanakan

penting

untuk

dijelaskan

tujuan

pengembangan dan sasaran yang hendak dicapai. Aktivitas dalam talent management termasuk menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi yang mendukung dan berorientasi pada hasil (people oriented). Adanya peluang dalam proses pengembangan karir untuk para pegawai yang dijalankan

secara

sistematis

akan

tercipta

sebuah

ruang

untuk

pengembangan diri secara konstan dan terus-menerus. 4.7. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil dari analisis yang telah dilakukan mengenai program pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, terdapat aktor yang paling berpengaruh dan alternatif yang memiliki nilai bobot tertinggi.

57  

1. Aktor Hasil perhitungan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) menunjukkan bahwa Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan aktor yang memiliki pengaruh terbesar dalam penerapan program pengembangan karir. Berdasarkan peraturan pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 yang telah dirubah dengan peraturan pemerintah Tahun 2002 bahwa setiap pimpinan instansi yang menetapkan pola karir Pegawai Negeri Sipil di lingkungannya. Oleh karena itu, penetapan kebijakan tersebut harus diikuti oleh kegiatan analisis dan perumusan kebijakan harus dilakukan secara terus menerus sebagai kegiatan organisasional yang dinamik, karena dalam pelaksanaan kebijakan dan strategi yang telah ditetapkan mungkin saja timbul kebutuhan untuk melakukan peninjauan kembali berbagai segi kebijakan tersebut. Sebagai aktor yang memiliki pengaruh terbesar dalam pengambilan keputusan, penerapan talent management dapat dijadikan sebagai sebuah upaya untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian memiliki peranan penting dalam melaksanakan perencanaan dan pengembangan pegawai. Biro Organisasi dan Kepegawaian harus memiliki strategi dalam pelaksanaan peraturan yang telah ditetapkan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan: a. Perumusan tujuan, untuk mengetahui yang menjadi penyebab serta memetakan tujuan yang memungkinkan. b. Identifikasi masalah dengan mengestimasi akibat dari kebijakan yang ada atau yang diusulkan serta kendala-kendala yang mungkin akan terjadi dalam pencapaian tujuan. c. Rekomendasi dapat digunakan untuk menentukan kriteria dalam pembuatan pilihan dan menentukan pertanggungjawaban administrasi bagi implementasi kebijakan. d. Pemantauan dapat untuk menemukan akibat-akibat yang tidak diinginkan dari kebijakan dan program. e. Evaluasi dapat membantu dalam penyesuaian dan perumusan kembali.

58  

2. Alternatif Bimbingan teknis merupakan prioritas utama yang dipilih untuk menerapkan program pengembangan karir melalui talent management. Bimbingan teknis merupakan salah satu alternatif yang diperoleh dari hasil analisis SWOT, yaitu strategi W-T (Weakness-Opportunities) karena program

pengembangan

karir

melalui

talent

management

pada

Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan program yang baru diterapkan sehingga memiliki beberapa kelemahan yang harus diminimalisir melalui bimbingan teknis. Program seperti action learning, project assignment, dapat diterapkan untuk mengasah kompetensi sang calon. Jangka waktu program ini harus disesuaikan dengan kebutuhan pengisian posisi-posisi kritikal yang ada dalam talent yang sudah termasuk dalam usulan baperjakat. 3. Penguatan Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Talent Management a. Talent Mindset Talent mindset merupakan tingkat pemahaman dari seluruh organisasi mulai dari posisi puncak sampai tenaga kerja paling bawah. Seluruh organisasi harus benar-benar paham dan percaya bahwa talent management

adalah

aspek

kritikal

yang

merupakan

kunci

keberhasilan organisasi. Sejauh mana talent mindset ini tertanam, berkorelasi dengan tingkat kesiapan organisasi untuk pelaksanaan talent management. Biro Organisasi dan Kepegawaian dapat menyelenggarakan pelatihan yang bermutu serta menerapkan budaya organisasi untuk meningkatkan pemahaman mengenai pentingnya pengembangan karir pegawai. Pelatihan merupakan sebuah proses untuk melahirkan sumber daya aparatur berkualitas. Melalui pelatihan diharapkan semua peserta yang terlibat dapat lebih mengerti dan memahami urgensi penerapan program ini. Budaya Organisasi dapat dijadikan acuan dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian tujuan, dengan mempertahankan budaya yang ada dapat dijadikan sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan

59  

masalah-masalah

yang

terkait

dengan

pelaksanaan

program

pengembangan karir. b. Talent Management Strategy Kejelasan talent management strategy pada tahap perencanaan talent management

merupakan

kunci

awal

keberhasilan

program

pengembangan karir. Key position, core competency dan kebutuhan talent yang dibutuhkan organisasi, merupakan hal-hal yang ditentukan dalam talent management strategy. Biro Organisasi dan Kepegawaian sebagai biro yang terlibat langsung dalam pelaksanan perencanaan dan pengembangan karir pegawai sebaiknya menyiapkan strategi dalam pelaksanaan program, yaitu dengan adanya prinsip pengembangan. Kriteria seleksi untuk mengevaluasi secara periodik perlu dilakukan dalam proses pengembangan dan penyiapan talent. Proses berikutnya adalah menyusun dan menyiapkan program pengembangan khusus bagi calon pemimpin masa depan yang ada dalam talent pool tersebut. Program ini harus dirancang secara khusus, tidak hanya sekedar program pelatihan tradisional, tapi juga mencakup hal-hal praktis yang dapat secara langsung memberikan dampak peningkatan skills dan pembentukan behaviours yang diharapkan. Klasifikasi kompetensi diri dengan pengelompokkan jabatan untuk pegawai dapat dilihat pada Tabel 13.

60  

Tabel 13. Pengelompokkan Jabatan dan Kompetensi NO 1. 2. 3. 4.

Jabatan Sekretariat Jenderal Inspektorat Jenderal Direktorat Jenderal Kepala Badan

Jenjang Pangkat Kualifikasi Eselon Terendah Tertinggi Pangkat Golongan Pangkat Golongan Pembina IV d Pembina IV e 1. Pendidikan : Utama Utama Min Madya S1/Sederajat 2. Pelatihan : Lulus Diklat Tk I, Lulus Diklat Teknis. 3. Hasil DP-3 Min. Kategori Baik. Ia

Kompetensi yang harus dimiliki Pengembangan Kompetensi Level 1: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident 4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism 5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness 6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management

61  

Lanjutan Tabel 13.

5.

Staf Ahli Menter

Ib

Pembina Utama Muda

IV c

Pembina Utama

IV e

e. Influence f. Teamwork and Collaboration 1. Pendidikan: Pengembangan Kompetensi Level 1: Min 1. Coaching Kepemimpinan S1/Sederajat 2. Penugasan singkat 2. Pelatihan: Lulus 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian) Diklat Pimpinan a. Emotional self-awarness Tk. I, Lulus b. Accurate self-assesment Diklat Teknis c. Self-confident 3. Hasil DP-3 min. 4. Kluster Self-Management kategori Baik a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism 5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness 6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration

62  

Lanjutan Tabel 13. 6. 7.

8. 9. 10. 11.

Sekretaris Itjen Sekretaris Ditjen

Pembina Utama Muda

IV c

Pembina Utama Madya

IV d

1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat 2. Pelatihan: Lulus Diklat pimpinan Tk. II, Lulus Diklat Teknis yang ditetapkan eselon I 3. Hasil DP-3 min. kategori Baik

Pembina Tk I

IV b

Pembina Utama Muda

IV c

1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat

Badan Direktur Kepala Biro Kepala Pusat

IIa

12.

Kepala Balai Besar

II b

Pengembangan Kompetensi Level 2 : 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident 4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism 5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness 6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration Pengembangan Kompetensi Level 2: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat

63  

Lanjutan Tabel 13. 2. Pelatihan: Lulus Diklat pimpinan Tk. II, Lulus Diklat Teknis yang ditetapkan eselon I 3. Hasil DP-3 min. kategori Baik

13. 14. 15.

Kepala Bagian Kepala Bidang Kepala Sub Direktorat

IIIa

Pembina

IV a

Pembina Tk. I

IV b

1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat 2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk III, Lulus

3. Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident 4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism 5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness 6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration Pengembangan Kompetensi Level 3: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment

64  

Lanjutan Tabel 13. 16.

Kepala Balai

17.

Kepala Bidang/Balai Besar

IIIb

Penata Tk I

III d

Pembina

IV a

Diklat Teknis c. Self-confident yang ditetapkan 4. Kluster Self-Management Eselon I a. Adaptibility 3. Hasil DP-3 min. b. Emotional self-control kategori baik c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism 5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness 6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration 1. Pendidikan: Pengembangan Kompetensi: Min. 1. Coaching Kepemimpinan S1/Sederajat 2. Penugasan singkat 2. Pelatihan: Lulus 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian) Diklat Pimpinan a. Emotional self-awarness Tk III, Lulus b. Accurate self-assesment Diklat Teknis. c. Self-confident 3. Hasil DP-3 min. 4. Kluster Self-Management kategori Baik. a. Adaptibility

65  

Lanjutan Tabel 13. b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism 5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness 6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration 18. 19.

Kepala Subbagian Kepala Seksi

IV a

Penata

III c

Penata Tk I

III d

1. Pendidikan: Min. SLTA/Sederajat 2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk IV, Lulus Diklat Teknis yang ditetapkan Eselon I 3. Hasil Penilaian DP-3 minimal

Pengembangan Kompetensi Level 4: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident 4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative

66  

Lanjutan Tabel 13. kategori Baik

d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism 5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness 6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration

 

Keterangan: Kompetensi Pribadi: 1.

Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness : Memperhatikan emosi dan dampaknya b. Accurate self-assesment : Memahami kekuatan dan keterbatasan seseorang c. Self-confident : Rasa kuat tentang nilai dan kapabilitas dirinya sendiri

2.

Kluster Self-Management (Pengelolaan Diri) a. Adaptibility : Fleksibilitas dalam menghadapi situasi yang berubah atau rintangan yang terjadi b. Emotional self-control : Mengendalikan emosi sesuai dengan norma dalam melayani kelompok atau organisasi c. Initiative : Proaktov, mewujudkan gagasan praktis dalam tindakan

67  

d. Achievement orientation : Semangat untuk melaksanakan secara lebih baik e. Trustworhiness : Integritas atau konsistensi dengan nilai-nilai diri, emosi, dan perilaku f. Optimism : Pandangan Positif tentang kehidupan saat ini dan masa depan 3.

Kluster Social Awarness/Kompetensi Sosial (Kepedulian Sosial) a. Empathy : Memahami orang lain dan memperlihatkan minat aktif pada perhatian/kepedulian mereka b. Service orientation : Memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan c. Organization awareness :Memperhatikan hubungan politis di dalam organisasi

4.

Kluster RelationshipManagement (Pengelolaan Hubungan) a. Inspirational Leadership : Memberikan inspirasi dan mengarahkan kelompok dan orang-orang b. Developing Others : Membantu orang lain meningkatkan kinerjanya c. Change Catalyst : Memperkenalkan atau mengelola perubahan d. Conflict Management : Mengatasi ketidakpastian e. Influence : Menjadikan orang lain menyetujuinya f. Teamwork and Collaboration : Membangun hubungan dengan menciptakan visi dan strategi bersama

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan 1. Bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan inisiatif organisasional atau merupakan kebijakan dari pimpinan instansi yang pelaksanaannya diatur oleh Biro Organisasi dan Kepegawaian yang memiliki peran dalam perencanaan, pengembangan, serta pengembangan pegawai. Proses pelaksanaannya terdiri dari rekrutment, talent scouting, potensi SDM, Pemetaan Talent, usulan Pimpinan, Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan, dan Menteri yang memiliki kewenangan untuk menetapkan tenaga kerja di lingkungannya. 2. Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan program pengembangan karir melalui talent management adalah integritas, sikap professional, orientasi melayani masyarakat, pembelajaran berkesinambungan, dan kerja sama tim. Prioritas pertama yang mempengaruhi program pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah integritas. 3. Bimbingan teknis adalah alternatif strategi yang dipilih dalam pemilihan program pengembangan karir, karena dengan bimbingan teknis para pegawai dapat dibimbing dan dibina oleh Biro Organisasi dan Kepegawaian dalam menjalankan tugas dan kewajibannya. Akan tetapi, dalam batasan manajemen action learning merupakan alternatif yang dapat diaplikasikan untuk mengembangkan karir pegawai. Saran 1. Perekrutan adalah proses yang cukup mahal untuk sebuah perusahaan, sehingga sangat penting untuk menempatkan individu dalam posisi dimana keahliannya dapat digunakan secara optimal. Sebaiknya, membuat daftar periksa yang berisi prinsip calon yang terbaik, gunakan kriteria yang penting dan diperlukan, dan hal-

69  

hal yang dibutuhkan saat perekrutan tenaga kerja baru akan lebih membantu dalam proses rekrutmen yang lebih baik. Oleh karena itu standar baku dalam proses rekrutmen diperlukan agar tidak terjadi kesalahan dalam pemilihan pegawai, sehingga dapat mengurangi biaya akibat kesalahan rekrutmen dan pengembangan sumber daya manusia yang tidak sesuai. 2. Sumber daya manusia merupakan aset strategis dalam organisasi untuk mencapai tujuannya. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang tepat akan mendukung efektivitas organisasi itu sendiri, karena kekuatan setiap organisasi ada pada prestasi para pegawai. Sehingga para pegawai perlu diperhatikan secara tepat dengan menghargai bakat-bakat mereka, mengembangkan kemampuannya secara maksimal, maka organisasi akan menjadi dinamis dan berkembang pesat. 3. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi harus selalu meningkatkan kualitas pelayanan masyarakat, maka perbaikan kinerja aparatur sangat penting. Oleh karena itu, kualitas pelayanan harus direncanakan secara transparan dengan lebih mengefektifkan tugas dan fungsinya. Dengan demikian, mutu pelayanan akan lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Areiqat, A. Y. et al. 2010. Talent Management as a Strategic Practice of Human Resources Management to Improve Human Performance. http://proquest.umi.com/pqdweb?index=6&did=2129002451&SrchMod e=1&sid=3&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName =PQD&TS=1294633871&clientId=75346 [10 Januari 2011] Anwar, D. 2005. Kamus Lengkap Bahasa Indonesia. Surabaya: Amolia Antariksa, Y. 2008. Career Development Programs. Jakarta Azwar, S. 2007. Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Berger, L. A. 2008. Best Practices on Talent Management. Jakarta: PPM David, F. R. 2009. Strategic Management. Jakarta: Salemba Empat Davis, Tony. 2009. Talent Assessment. Jakarta: PPM Fanani, A. Z. 2004. Optimalisasi Pelayanan Publik. http://www.badilag.net/data/ARTIKEL/OPTIMALISASI%20PELAYA NAN%20PUBLIK.pdf [27 Desember 2010] Fewidarto, P. D. 1996. Analytical Hierarchy Process. Bogor Greer, C. R. 2001. Strategic Human Resources Management: A General Managerial Approach. Upper Saddle River NJ: Prentice Hall Yahya, H. S. 2009. Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta. Tesis pada Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia. Jakarta Kusnoto, H. 2001. The World’s Best Management Practices. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama Larkan, K. 2008. The Talent War. Jakarta: PPM Lewis, R. E. dan Heckman, R. J. 2006. Talent management: A critical review Human Resource Management Review, 16, 139–154 Marizha, N. P. 2009. The Effect Of Talent Management Perceived Organizational Support On Employee Engagament. Tesis pada Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia. Jakarta Mohamad, I. 2003. Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi. http://aparaturnegara.bappenas.go.id/makalahsql/download.php?doc=pel ayanan_publik&file=Pelayanan+Publik+Dalam+Era+Desentralisasi.pdf [27 Desember 2010]

71  

Musthafa, B. 2008. Analisis Pengelolaan Sumber Daya Manusia Berbasis Talent (Talent Based Human Resources Management) Pada PT PLN (Persero) Wilayah Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah. Tesis pada Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia. Jakarta Palan, R. 2007. Competency Management. Jakarta: PPM Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural Sebagaimana Telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 Piansoongnern, O. 2010. Talent Management: Quantitative and Qualitative Studies Of HR Practitioners In Thailand. http://proquest.umi.com/pqdweb?index=2&did=2118697771&SrchMod e=1&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName =PQD&TS=1285559813&clientId=75346 [27 September 2010] Saaty, T. L. 1991. Pengambilan Keputusan. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo Siagian, S. P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara Simamora, H. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN Smilansky, J. 2008. Developing Executive Talent. Jakarta: PPM Suradji. 2006. Manajemen Kepegawaian Negara. Jakarta: Lembaga Administrasi Negara Umar, H. 2003. Metode Riset Perilaku Konsumen Jasa. Ghalia Indonesia. Jakarta. Vaiman, V. and Vance, C. M. 2008. Smart Talent Management. USA: Edward Elgar Publishing

72   

LAMPIRAN

73   

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian KUESIONER ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI TALENT MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI

Kuesioner ini digunakan untuk kebutuhan pengumpulan data pada penelitian tugas akhir mahasiswa Program Sarjana Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang dilakukan oleh Nama : Dini Marliani NIM

: H24070029

Dengan judul “Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”. Tujuan dilaksanakan penyebaran kuesioner ini adalah untuk merekomendasikan sebuah alternatif strategi program pengembangan karir melalui talent management yang lebih efektif dengan kondisi kerja yang ada saat ini

RESPONDEN

:

JABATAN

:

WAKTU PELAKSANAAN :

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011

74   

Lanjutan Lampiran 1. PETUNJUK PENGISIAN 1. Untuk menghindari inkonsistensi, dimohon agar Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini pada satu waktu 2. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis dengan menjawab semuapertanyaan tertulis. Jawaban dapat merupakan pendapat pribadi ataupun hasil diskusi dengan orang lain. 3. Pada pengisian kuesioner ini, Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan antara dua elemen yaitu elemen A (kolom kiri) dengan elemen B (kolom kanan). Nilai perbandingan antara dua elemen tersebut ditandai dengan tanda “√” (checklist). 4. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1 sampai 9. Berikut ini definisi dari skala banding yang digunakan. Skala Penilaian 9

7 5 3 1 2,4,6,8

Definisi Mutlak lebih penting

Penjelasan Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Sangat jelas lebih Satu elemen dengan kuat disokong dan penting dominannya telah terlihat dalam praktik Jelas lebih penting Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya Sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya Sama penting Kedua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan ( diperlukan kompromi diantara dua pertimbangan)

CONTOH CARA MENJAWAB Instruksi : Bandingkanlah besarnya peran antar faktor-faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi” Kolom Kiri

Lebih Penting 9

Faktor X Faktor X Faktor Y

7

5

3

Kolom kanan

Lebih Penting 1

3

5

7

9 Faktor Y Faktor Z Faktor Z

Pengertiannya : •

Faktor Xjelas lebih pentingdaripada faktor Y atau sebaliknya faktor Y jelas kurang pentingdaripada faktor X

75   

Lanjutan Lampiran 1. • •

Faktor X mutlak kurang pentingdaripada faktor Z atau sebaliknya faktor Z mutlak lebih pentingdaripada faktor Ragu-ragu (diperlukan kompromi) untuk mengatakan bahwa faktor Z jelas lebih penting daripada faktor Y BAGIAN I

Dalam kaitannya dengan fokus hirarki yaitu Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Faktor yang teridentifikasi adalah : a) Integritas adalah modal utama seorang pemimpin, yang sekaligus menjadi modal yang paling jarang dimiliki oleh seorang pemimpin. b) Sikap profesional meliputi tanggung jawab atas pekerjaannya, menunjukkan komitmen dalam memberikan kualitas pekerjaan dengan standar tinggi, dapat dipercaya, jujur, terbuka terhadap kritik. c) Orientasi melayani masyarakat meliputi keseluruhan proses penyelenggaraan kepentingan umum/masyarakat yang dilaksanakan oleh pemerintah untuk menciptakan efisiensi, efektivitas, keadilan sosial dan kesejahteraan. d) Pembelajaran berkesinambungan (Continous Learning) yaitu proses pembelajaran terus menerus, dilakukan untuk membentuk kompetensi serta menentukan tindakan. e) Kerja sama tim meliputi pendelegasian tugas secara efektif untuk memberi wewenang kepada anggota tim, mempertahankan kerja tim yang bagus, memahami bagaimana pribadi-pribadi yang berbeda tingkah laku. Instruksi 1 Bandingkanlah besarnya peran masing-masing faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi,” Kolom Kiri

Lebih Penting 9

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9

Integritas

Sikap Profesional

Integritas

Orientasi Melayani Continous Learning Kerja sama tim

Integritas Integritas Sikap Profesional Sikap Profesional Sikap Profesional

Orientasi Melayani Continous Learning Kerja sama tim

76   

Lanjutan Lampiran 1 Orientasi Melayani Orientasi Melayani

Continous Learning Kerja sama tim

Continous Learning

Kerja sama tim

BAGIAN II Dalam kaitannya dengan faktor-faktor pada bagian I, aktor-aktor utama yang paling berperan dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah : a) Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi b) Sekretaris Jenderal c) Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian Instruksi 2.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Integritas” dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi” Kolom Kiri

Lebih Penting 9

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian

Sekretaris Jenderal

Instruksi 2.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Sikap Profesional” dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi” Kolom Kiri

Lebih Penting 9

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Sekretaris Jenderal

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9 Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian

77   

Lanjutan Lampiran 1. Instruksi 2.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Orientasi Melayani Masyarakat”dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Kolom Kiri

Lebih Penting 9

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian

Sekretaris Jenderal

Instruksi 2.4 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “Pembelajaran Berkesinambungan”dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi” Kolom Kiri

Lebih Penting 9

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian

Sekretaris Jenderal

Insturksi 2.5 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Kerja sam tim”dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Kolom Kiri

Lebih Penting 9

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Sekretaris Jenderal

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9 Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian

78   

Lanjutan Lampiran 1. BAGIAN III Dalam Kaitannya dengan aktor-aktor yang berpengaruh/bertanggung jawab dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Tujuan yang ingin dicapai adalah : a. Mengoptimalkan produktivitas pegawai b. Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya c. Efektifitas Kinerja Pegawai Instruksi 3.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kolom Kiri

Lebih Penting 9

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9

Mengoptimalkan produktivitas pegawai

Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya Efektifitas kinerja pegawai Efektifitas kinerja pegawai

Mengoptimalkan produktivitas pegawai Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya

Instruksi 3.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Sekretaris Jenderal”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kolom Kiri

Lebih Penting 9

Mengoptimalkan produktivitas pegawai Mengoptimalkan produktivitas pegawai Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9 Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya Efektifitas kinerja pegawai Efektifitas kinerja pegawai

Instruksi 3.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

79   

Lanjutan Lampiran 1. Kolom Kiri

Lebih Penting 9

7

Kolom kanan

Lebih Penting

5

3

1

3

5

7

9

Mengoptimalkan produktivitas pegawai

Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya Efektifitas kinerja pegawai Efektifitas kinerja pegawai

Mengoptimalkan produktivitas pegawai Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya

BAGIAN IV Dalam kaitannya dengan tujuan yang ingin dicapai, maka alternatif strategi yang dapat dikembangkan yaitu melalui: a. Bimbingan Teknis b. Coaching & Mentoring c. Action Learning d. Penugasan singkat Instruksi 4.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar alternatif strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Mengoptimalkan produktivitas pegawai”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kolom Kiri

Lebih Penting 9

Bimbingan Teknis

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9

Bimbingan Teknis

Coaching & Mentoring Action Learning

Bimbingan Teknis

Penugasan singkat

Coaching & Mentoring

Action Learning

Coaching & Mentoring

Penugasan singkat

Action Learning

Penugasan singkat

Instruksi 4.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar alternatif strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

80   

Lanjutan Lampiran 1. Kolom Kiri

Lebih Penting 9

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9

Bimbingan Teknis Bimbingan Teknis

Coaching & Mentoring Action Learning

Bimbingan Teknis

Penugasan singkat

Coaching & Mentoring

Action Learning

Coaching & Mentoring

Penugasan singkat

Action Learning

Penugasan singkat

Instruksi 4.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar alternatif strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Efektifitas Kinerja Pegawai”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kolom Kiri

Lebih Penting 9

7

5

Lebih Penting 3

1

3

5

7

Kolom kanan

9

Bimbingan Teknis Bimbingan Teknis

Coaching & Mentoring Action Learning

Bimbingan Teknis

Penugasan singkat

Coaching & Mentoring

Action Learning

Coaching & Mentoring

Penugasan singkat

Action Learning

Penugasan singkat

SARAN DAN KOMENTAR ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ..Terima Kasih Atas Perhatian Bapak/Ibu  

80  

Lampiran 2. Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI STAF AHLI SEKRETARIAT JENDERAL INSPEKTORAT JENDERAL SET.ITJEN BIRO PERENCANAAN INS.I

INS.II

INS III

BIRO KEUANGAN

BIRO HUKUM

BIRO ORGANISASI DAN KEPEGAWAIAN

BIRO UMUM

INS IV BADAN PENELITIAN, PENGEMBANGAN, DAN INFORMASI SET.BADAN

PUSAT

DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN PELATIHAN DAN PRODUKTIVITAS

DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN PENEMPATAN TENAGA KERJA

DIREKTORAT JENDERAL HUBUNGAN INDUSTRIAL DAN JAMINAN SOSIAL TENAGA KERJA

PUSAT

DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN PENGAWASAN KETENAGAKERJAAN

PUSAT

PUSAT

DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN PEMBANGUNAN KAWASAN TRANSMIGRASI

DIREKTORAT JENDERAL PEBINAAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT DAN KAWASAN TRANSMIGRASI

82  

Lampiran 3. Pengolahan Expert Choice Treeview

Analisis Pemilihan Program Int (L: .263) Menteri (L: .447) MP (L: .351) BT (L: .356) CM (L: .268) AL (L: .174) PS (L: .202) MK (L: .410) BT (L: .285) CM (L: .169) AL (L: .190) PS (L: .356) EK (L: .239) BT (L: .332) CM (L: .182) AL (L: .215) PS (L: .271) Sekjen (L: .266) Kabiro (L: .287) SP (L: .193) Ori (L: .202) Cl (L: .168) Krj (L: .174)

83  

Lanjutan Lampiran 3. Level 1 Terhadap Fokus Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program

Int SP Ori Cl Krj Inconsistency = 0.04 with 0 missing judgments.

Combined

.263 .193 .202 .168 .174

Level 2.1 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Int

Menteri Sekjen Kabiro Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.

Combined

.447 .266 .287

Level 2-2 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >SP

Menteri Sekjen Kabiro Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.

Combined

.331 .284 .386

Level 2-3 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Ori

Menteri Sekjen Kabiro Inconsisten cy = 0.00565 with 0 missing judgments.

Combined

.384 .261 .355

84  

Lanjutan Lampiran 3. Level 2-4 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Cl

Menteri Sekjen Kabiro Inconsistency = 0.05 with 0 missing judgments.

Combined

.371 .257 .371

Level 2-5 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Krj

Menteri Sekjen Kabiro Inconsisten cy = 0.00016 with 0 missing judgments.

Combined

.249 .246 .505

Level 3-1

Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Int >Menteri

MP MK EK Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.

Combined

.351 .410 .239

Level 3-2 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Int >Sekjen

MP MK EK Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.

Combined

.270 .499 .231

85  

Lanjutan Lampiran 3. Level 3-3 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Int >Kabiro

MP MK EK Inconsistency = 0.00193 with 0 missing judgments.

Combined

.374 .342 .284

Level 4-1 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Int >Menteri >MP

BT CM AL PS Inconsistency = 0.01 with 0 missing judgments.

Combined

.356 .268 .174 .202

Level 4-2 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Int >Menteri >MK

BT CM AL PS Inconsistency = 0.00756 with 0 missing judgments.

Combined

.285 .169 .190 .356

Level 4-3 Priorities with respect to: Analisis Pemilihan Program >Int >Menteri >EK

BT CM AL PS Inconsistency = 0.03 with 0 missing judgments.

Combined

.332 .182 .215 .271

86  

Lampiran 4. Pengolahan Bobot Pendapat Gabungan Menggunakan Microsoft Excel 1. Bobot Hasil Elemen Faktor tabel 1 – bobot faktor UG 0.260 0.164 0.216 0.188 0.172 1.000

WF1 WF2 WF3 WF4 WF5 TOTAL BOBOT

2. Bobot Hasil Elemen Aktor dengan Elemen Faktor tabel 2 – table bobot aktor Int SP

Ori

Cl

Krj

WF

WA

Men

0.447

0.331

0.442

0.371

0.249

0.260

0.379

Sek

0.266

0.284

0.301

0.257

0.246

0.164

0.271

Kab

0.287

0.386

0.258

0.371

0.505

0.216 0.188 0.172

0.350

1.000

1.000

TOTAL BOBOT

3. Bobot Hasil ElemenTujuan dengan Elemen Aktor tabel 3 – tabel bobot tujuan Men Sek WMP 0.351 0.281 WMK 0.410 0.426 WEK 0.239 0.294

TOTAL BOBOT

Kab 0.374 0.342 0.284

WA

WT

0.379 0.271 0.350

0.340 0.390 0.270

1.000

1.000

87  

Lanjutan Lampiran 4. 4. Bobot Hasil Elemen Alternatif dengan Elemen Tujuan tabel 4 – tabel bobot alternatif BT CM AL PS

MP 0.356 0.268 0.174 0.202

MK 0.284 0.169 0.190 0.358 TOTAL BOBOT

EK 0.325 0.190 0.215 0.271

WT

WS

0.340 0.390 0.270

0.319 0.208 0.191 0.281

1.000

1.000

PengolahanVertikal Gabungan 1. Prioritas Aktor yang Berpengaruh dalam Program Pengembangan Karir faktor

Int

SP

Ori

Cl

Krj

VP faktor

0.260

0.164

0.216

0.188

0.172

Men

0.447

0.331

0.442

0.371

0.249

Sek

0.266

0.284

0.301

0.257

0.246 0.505

0.287

0.386

0.258

0.371

1.000

1.000

1.000

1.000

aktor

Men

Sek

Kab

bobot

VP aktor

0.379

0.271

0.350

MP

0.351

0.281

0.374

MK

0.410

0.426

0.342

EK

0.239 1.000

0.294 1.000

0.284 1.000

tujuan

MP

MK

EK

VP tujuan

0.340

0.390

0.270

bobot

BT

0.356

0.284

0.325

CM

0.268

0.169

0.190

AL

0.174

0.190

0.215

PS

0.202 1.000

0.358 1.000

0.271 1.000

0.319 0.208 0.191 0.281

Kab

0.340 0.390 0.270

1.000

bobot

0.379 0.271 0.350

88