ANALISIS PENGARUH QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI KARYAWAN (STUDI KASUS KANTOR PUSAT PT POS INDONESIA (PERSERO))

ANALISIS PENGARUH QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI KARYAWAN (STUDI KASUS KANTOR PUSAT PT POS INDONESIA (PERSERO))

Oleh ANGGRAINI TRESNA DEWI H24102044

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

ABSTRAK Anggraini Tresna Dewi H24102044. Analisis Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan (Studi Kasus Kantor Pusat PT Pos Indonesia (Persero)). Di bawah bimbingan Ma’mun Sarma. Persaingan dalam dunia bisnis yang semakin kompetitif menuntut perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya. Karyawan merupakan aset penting perusahaan karena peningkatan kinerja karyawan akan berpengaruh langsung terhadap peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Meningkatnya kinerja karyawan dapat disebabkan oleh peningkatan motivasi karyawan tersebut. Karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya oleh kebutuhan akan materi (hygiene) akan tetapi juga kebutuhan terhadap pencapaian pekerjaan yang berarti (motivator). Salah satu upaya dalam dunia kerja untuk memenuhi kebutuhan para karyawan ialah dengan penerapan teknik peningkatan kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL). Melalui empat faktor QWL yang dapat diterapkan, diharapkan keinginan dan motivasi bekerja karyawan akan lebih diarahkan untuk berkinerja baik dan unggul. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dan QWL, menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan di PT Pos Indonesia (Persero), dan menganalisis seberapa besar pengaruh faktor-faktor QWL terhadap motivasi berprestasi karyawan. Penelitian dilaksanakan pada bulan Februari sampai April 2006. Data primer diperoleh dari hasil wawancara, observasi dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari buku-buku dan literatur yang berkaitan dengan materi penelitian. Analisa data dilakukan dengan metode regresi linier berganda, uji F, uji-t, koefisien determinasi berganda dan koefisien determinasi parsial dan pengolahan data menggunakan software SPSS 11.5. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) Motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia cenderung baik yang ditunjukkan dengan nilai rataan skor sebesar 4,22 (dalam skala 5) yang berarti bahwa karyawan berada dalam kondisi termotivasi. 2) Kualitas kehidupan kerja karyawan PT Pos Indonesia (Persero) cenderung baik, pada urutan pertama adalah partisipasi dalam pemecahan masalah, diikuti oleh sistem imbalan yang inovatif, perbaikan lingkungan kerja, dan terakhir restrukturisasi kerja. 3) Dari hasil analisis regresi linier berganda, diperoleh faktor yang paling berpengaruh terhadap motivasi berprestasi adalah faktor perbaikan lingkungan kerja dengan nilai koefisien korelasi sebesar 2,816. Faktor partisipasi dalam pemecahan masalah dan sistem imbalan yang inovatif memiliki pengaruh terhadap motivasi berprestasi akan tetapi kontribusinya sangat kecil. Nilai koefisien determinasi yang diperoleh sebesar 29,4 persen yang berarti bahwa 29,4 persen motivasi berprestasi dapat dijelaskan oleh variabel partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja sedangkan sisanya dijelaskan oleh sebab-sebab yang lain. Hasil uji pengaruh secara parsial menunjukkan bahwa hanya faktor perbaikan lingkungan kerja yang mampu menjelaskan variabel dependen motivasi berprestasi apabila variabel independen lainnya dikendalikan.

ANALISIS PENGARUH QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI KARYAWAN (STUDI KASUS KANTOR PUSAT PT POS INDONESIA (PERSERO))

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh

ANGGRAINI TRESNA DEWI H24102044

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS PENGARUH QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI KARYAWAN (STUDI KASUS KANTOR PUSAT PT POS INDONESIA (PERSERO))

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ANGGRAINI TRESNA DEWI H24102044 Menyetujui, Juni 2006

Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. M.Ec. Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, MS Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 6 Juni 2006

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Manokwari (Papua) pada tanggal 7 September 1984. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Muhammad Makrus dan Ibu Cahyanur. Penulis menempuh pendidikan Taman Kanak-kanak pada TK ABA Yogyakarta dan lulus pada tahun 1990. Pada tahun 1996, penulis menyelesaikan pendidikan di SDN 01 Manokwari. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan pada SLTPN 1 Manokwari dan lulus pada tahun 1999. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMU Muhammadiyah Yogyakarta dan lulus pada tahun 2002. Pada tahun 2002, penulis diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Semasa kuliah penulis aktif dalam lembaga kemahasiswaan Centre of Management (COM@) pada tahun 2004-2005 sebagai sekretaris direktorat informasi dan teknologi dan aktif dalam beberapa kepanitiaan seperti Talk About Event Organizer and Work Management (TEAM), Adobe Photoshop in Workshop Training, SPSS Training for Management, Public Relations Basic Training, dan Exclusive Job Preparation Seminar.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim, Segala puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Pengaruh Quality of Work Life terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan pada PT Pos Indonesia (Persero) Bandung yang merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai skripsi ini terselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. M.Ec. selaku dosen pembimbing atas motivasi, bimbingan, masukan, dan kemudahan yang diberikan kepada penulis. 2. Orang tua tercinta, kakakku Mas Heru sekeluarga dan Mas Norman atas segala kasih sayang, motivasi, perhatian dan bantuannya. 3. Teman – teman Manajemen ’39 atas segala kebaikan, dukungan dan kebersamaannya. 4. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 5. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini dapat membawa manfaat bagi semua pihak. Bogor, Juni 2006

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP...................................................................................

iii

KATA PENGANTAR..............................................................................

iv

DAFTAR ISI.............................................................................................

vi

DAFTAR TABEL ....................................................................................

viii

DAFTAR GAMBAR................................................................................

ix

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................

x

I.

PENDAHULUAN .............................................................................

1

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Latar Belakang .......................................................................... Rumusan Masalah ..................................................................... Tujuan Penelitian ....................................................................... Kegunaan Penelitian .................................................................. Ruang Lingkup Penelitian .........................................................

1 3 4 4 5

II. TINJAUAN PUSTAKA....................................................................

6

2.1. Quality of Work Life .................................................................. 2.1.1. Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah........................... 2.1.2. Sistem Imbalan yang Inovatif ......................................... 2.1.3. Restrukturisasi Kerja....................................................... 2.1.4. Perbaikan Lingkungan Kerja........................................... 2.2. Pengertian Motivasi ................................................................... 2.3. Teori Motivasi............................................................................ 2.3.1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow ................................... 2.3.2. Teori Kebutuhan McClelland ......................................... 2.3.3. Teori Dua Faktor Herzberg ............................................. 2.4. Hubungan QWL Dengan Motivasi ............................................ 2.5. Regresi Linier Berganda ............................................................ 2.6. Hasil Penelitian Terdahulu.........................................................

6 10 11 11 12 13 14 14 16 18 18 20 21

III. METODOLOGI PENELITIAN......................................................

23

3.1. Kerangka Pemikiran .................................................................. 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................... 3.3. Metode Penelitian ...................................................................... 3.3.1. Populasi. ......................................................................... 3.3.2. Penentuan Contoh .......................................................... 3.3.3. Pengumpulan Data.......................................................... 3.4. Pengolahan dan Analisis Data ................................................... 3.4.1. Uji Validitas .................................................................... 3.4.2. Uji Reliabilitas ................................................................ 3.4.3. Regresi Linier Berganda .................................................

23 25 25 25 26 27 28 28 29 30

vi

3.4.4. Uji Persyaratan Regresi Linier Berganda........................ 3.4.5. Uji Hipotesis ...................................................................

30 31

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN.........................................................

35

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ................................................... 4.1.1. Sejarah Perusahaan ......................................................... 4.1.2. Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Lapangan Usaha PT Pos Indonesia (Persero) ......... 4.1.3. Struktur Organisasi PT Pos Indonesia (Persero) ............ 4.1.4. Kesejahteraan ................................................................. 4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner .................................... 4.2.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner......................................... 4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner..................................... 4.3. Karakteristik Responden ............................................................ 4.3.1. Usia................................................................................. 4.3.2. Jenis Kelamin ................................................................. 4.3.3. Masa Kerja...................................................................... 4.3.4. Pendidikan ...................................................................... 4.4. Persepsi Karyawan Terhadap Motivasi Berprestasi .................. 4.5. Quality of Work Life................................................................... 4.5.1. Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah ......................... 4.5.2. Sistem Imbalan yang Inovatif ........................................ 4.5.3. Restrukturisasi Kerja...................................................... 4.5.4. Perbaikan Lingkungan Kerja ......................................... 4.5.5. Gambaran Umum Quality of Work Life......................... 4.6. Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Berprestasi Karyawan................................................................ 4.6.1. Uji Persyaratan Regresi Linier Ganda ........................... 4.6.2. Korelasi Quality of Work Life Dengan Motivasi Berprestasi ...................................................................... 4.6.3. Analisis Persamaan Output Regresi ...............................

35 35 37 37 44 48 48 49 49 50 51 52 53 54 56 57 58 60 62 63 64 64 65 66

KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 1. Kesimpulan .......................................................................................... 2. Saran .. .................................................................................................

71 71 72

DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................

74

LAMPIRAN..............................................................................................

76

vii

DAFTAR TABEL

No Halaman 1. Jumlah karyawan kantor pusat PT Pos Indonesia (Persero) posisi tahun 2005 .................................................................................. 26 2. Klasifikasi nilai alpha............................................................................ 29 3. Karakteristik responden ........................................................................ 50 4. Persentase penilaian karyawan terhadap motivasi berprestasi.............. 55 5. Rata-rata tertimbang penilaian karyawan terhadap motivasi berprestasi .............................................................................. 56 6. Persepsi karyawan terhadap partisipasi dalam pemecahan masalah ................................................................................................. 57 7. Persepsi karyawan terhadap sistem imbalan yang inovatif .................. 59 8. Persepsi karyawan terhadap restrukturisasi kerja ................................ 61 9. Persepsi karyawan terhadap perbaikan lingkungan kerja .................... 62 10. Gambaran umum quality of work life................................................... 63 11. Hasil analisis linearitas garis regresi ................................................... 64 12. Hasil analisis multikolinearitas ............................................................ 64 13. Hasil analisis heterokedastisitas........................................................... 65 14. Korelasi antara faktor-faktor quality of work life dengan motivasi berprestasi .............................................................................. 65 15. Koefisien determinasi .......................................................................... 67 16. Nilai F hitung ....................................................................................... 67 17. Output regresi berganda mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi motivasi berprestasi ..................................................... 68

viii

DAFTAR GAMBAR

No Halaman 1. Quality of work life............................................................................... 8 2. Hirarki kebutuhan Maslow ................................................................... 15 3. Influence of human resource function and satisfaction........................ 20 4. Kerangka pemikiran ............................................................................. 24 5. Jumlah karyawan menurut kelompok usia dan jabatan......................... 51 6. Jumlah karyawan menurut jenis kelamin dan jabatan .......................... 52 7. Jumlah karyawan menurut masa kerja dan jabatan............................... 53 8. Jumlah karyawan menurut pendidikan dan jabatan .............................. 54

ix

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman 1. Lembar kuesioner setelah uji validitas, reliabilitas .............................. 76 2. Susunan pegawai................................................................................... 81 3. Struktur organisasi PT Pos Indonesia (Persero).................................... 83 4. Hasil uji validitas .................................................................................. 84 5. Hasil uji reliabilitas ............................................................................... 85 6. Hasil analisis regresi ............................................................................. 86

x

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Dewasa ini globalisasi telah menjangkau berbagai aspek kehidupan. Sebagai akibatnya persaingan pun semakin tajam. Dunia bisnis sebagai salah satu bagiannya juga mengalami hal yang sama. Hanya perusahaan yang mampu menghasilkan barang dan jasa berkualitas yang dapat bersaing dalam lingkup global. Hal tersebut terjadi karena adanya tuntutan dalam kompetisi global bagi produsen untuk selalu mengembangkan kreativitas dalam mencari proses, produk terbaik yang dapat diserahkan konsumen dalam waktu segera dengan harga yang kompetitif. Dengan kata lain, dalam pasar global yang modern, kunci untuk meningkatkan daya saing adalah kualitas. Salah satu cara yang dapat ditempuh perusahaan adalah dengan membenahi sumber daya yang dimilikinya agar dapat bertahan dalam persaingan jangka panjang. Karyawan (sumber daya manusia) selain merupakan aset yang paling dominan, juga sebagai pemasok internal yang sangat berperan dalam menghasilkan suatu barang dan jasa yang berkualitas. Peningkatan kinerja karyawan akan berpengaruh langsung terhadap peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Untuk mencapai kinerja yang unggul, pihak manajemen perlu terlebih dahulu mengetahui apa yang menimbulkan dorongan (drive) dan kebutuhan (need) para karyawan dalam bekerja, karena keberhasilan manajer ditentukan oleh seberapa jauh bawahan menjalankan tugas yang telah diberikan kepadanya dengan baik. Maka untuk itu salah satu tugas penting manajer adalah memotivasi para karyawan agar bekerja untuk mewujudkan tujuannya sesuai dengan upaya pencapaian tujuan organisasinya. Bekerja pada suatu perusahaan atau organisasi dewasa ini tidak dipandang semata-mata sebagai kegiatan mencari nafkah, akan tetapi sudah dikaitkan dengan harkat dan martabat manusia.

Bagi karyawan pada

umumnya, bekerja merupakan bagian dari seluruh usahanya untuk tidak

tergantung pada orang lain dalam memuaskan berbagai kebutuhan dan kepentingannya. Oleh karena itulah sebagai imbalan dalam bekerja, para karyawan tidak lagi hanya mendambakan imbalan yang bersifat kebendaan (ekstrinsik) akan tetapi juga menyangkut pemuasan kepentingan keamanan, sosial atau afiliasi, pemilikan kekuasaan atau pengaruh terhadap orang lain, simbol-simbol status dan perolehan kesempatan untuk mengembangkan potensi seseorang menjadi kekuatan efektif dalam menempuh kehidupan disamping pekerjaan yang menarik dan menantang (intrinsik). Dalam kaitan inilah konsep dan teori mutu kehidupan kerja harus dilihat. Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa pemilik modal sering memperlakukan manusia hanya sebagai salah satu faktor produksi dan bahkan memberikan kesan bahwa kemajuan teknologi, produktivitas dan pertumbuhan organisasi lebih penting dari unsur manusia. Salah satu upaya dalam dunia kerja untuk memenuhi kebutuhan para karyawan ialah dengan penerapan teknik peningkatan kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL).

Penekanan pelaksanaan

program QWL diletakkan pada para karyawan tingkat rendah, yaitu mereka yang melakukan berbagai kegiatan yang bersifat teknikal dan operasional, meskipun sebagai konsep QWL merupakan suatu program yang mencakup semua lapisan orang dalam organisasi. Fokus-fokus usaha QWL bukan hanya pada bagaimana orang dapat melakukan

pekerjaan dengan lebih baik, melainkan juga bagaimana

pekerjaan dapat menyebabkan pekerja menjadi lebih baik. Aspek khusus utama QWL adalah keterlibatan atau partisipasi dalam proses pembuatan beberapa keputusan organisasional yang mempengaruhinya.

Quality of

Work Life secara operasional menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usaha-usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. PT. Pos Indonesia (Persero) merupakan salah satu perusahaan yang menyediakan layanan komunikasi, logistik, dan transaksi keuangan. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia. Untuk mengatasi masalah ini, diperlukan usaha melalui peningkatan

produktivitas tenaga kerja maupun produksi.

Dalam peningkatan

produktivitas tenaga kerja, salah satu cara yang dapat ditempuh adalah meningkatkan keterampilan dan motivasi kerja dari karyawan. Oleh karena itu perlu dicari faktor-faktor yang mempengaruhi dan yang masih dapat digali untuk meningkatkan motivasi kerja bagi karyawan PT. Pos Indonesia (Persero). 1.2. Perumusan Masalah Menghadapi persaingan tersebut di atas tentunya membuat PT Pos Indonesia (Persero) sebagai salah satu perusahaan jasa layanan komunikasi, logistik, dan transaksi keuangan harus lebih meningkatkan kinerjanya. Hal ini dikarenakan pada perkembangan periode berikutnya, manajemen PT Pos Indonesia (Persero) merencanakan menjadi Good Corporate Governance yang lebih baik. Dalam prosesnya, PT Pos Indonesia (Persero) tentunya memerlukan kinerja perusahaan yang baik dari waktu ke waktu dan kinerja perusahaan ini sangat ditentukan oleh kinerja karyawan. Kinerja karyawan dapat dilihat dari motivasi mereka,

dimana

motivasi atau dorongan ini dapat diperoleh dari pengaturan dan pemeliharaan karyawan dengan baik oleh organisasi atau pun perusahaan. Pemberian motivasi dapat dilakukan dengan berbagai cara, baik melalui pemberian imbalan secara intrinsik maupun ekstrinsik. Sehingga dengan mengetahui hal ini seorang manajer atau pimpinan perusahaan perlu kiranya mencari jalan atau cara yang bagaimana agar dapat menimbulkan motivasi para karyawan yang dipimpinnya. Quality of Work Life akan memberikan suatu ruang yang kondusif bagi karyawan untuk bekerja sehingga dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan yang pada akhirnya akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan. Hal yang paling penting adalah bahwa QWL tidak terbatas pada isi sesuatu pekerjaan, akan tetapi memanusiakan lingkungan kerja dengan mengakui dan menghargai harkat dan martabat sebagai manusia.

Berdasarkan uraian di atas, maka yang menjadi permasalahan, antara lain : 1. Bagaimana persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dan QWL? 2. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan? 3. Seberapa besar pengaruh faktor-faktor QWL

terhadap motivasi

berprestasi karyawan? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dan QWL. 2. Untuk menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan di PT Pos Indonesia (Persero). 3. Untuk menganalisis seberapa besar pengaruh faktor-faktor QWL terhadap motivasi berprestasi karyawan. 1.4. Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran bagi pihak-pihak terkait, seperti : 1. Perusahaan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbang saran yang positif bagi perusahaan khususnya untuk menyusun strategi penerapan Quality of Work Life (QWL) dalam meningkatkan motivasi berprestasi karyawan. 2. Umum. Diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sebuah karya ilmiah yang layak dipercaya dan dapat dijadikan sebagai langkah awal bagi penulisan karya ilmiah lain. 3. Penulis. Diharapkan mampu mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan dan mencari solusi bagi permasalahan yang timbul di dunia nyata.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian Untuk membatasi ruang lingkup penelitian, faktor QWL yang dipelajari hanya partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja sedangkan motivasi yang dikaji adalah motivasi berprestasi. Kajian dilakukan dengan penyebaran kuesioner di PT. Pos Indonesia, Bandung serta didukung oleh studi literatur.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Quality of Work Life Quality of Work Life menurut Nadler dan Lawler dalam Harvey dan Brown (1992) adalah suatu cara pikir tentang orang, pekerjaan dan organisasi dengan elemen-elemen antara lain : (1) adanya perhatian tentang dampak pekerjaan pada orang-orang/pekerja dan aktivitas organisasi; (2) adanya gagasan partisipasi dalam pemecahan masalah organisasional dan pembuatan keputusan. Dessler (1993) mengemukakan bahwa QWL berarti keadaan di mana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting dengan bekerja dalam organisasi, dan kemudian untuk melakukan hal itu bergantung pada apakah terdapat adanya : 1. Perlakuan yang fair, adil, dan suportif terhadap para pegawai. 2. Kesempatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh dan kesempatan untuk mewujudkan diri, yaitu untuk menjadi orang yang mereka rasa mampu mewujudkannya. 3. Komunikasi terbuka dan saling mempercayai di antara semua pegawai. 4. Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaanpekerjaan mereka. 5. Kompensasi yang cukup dan fair. 6. Lingkungan yang aman dan sehat. Gitosudarmo dan Sudita (1997) mengatakan QWL umumnya berkaitan dengan berbagai macam perubahan metode kerja tradisional. Program pemerkayaan dan berbagai macam pola kerja merupakan contoh dari program QWL. Beberapa program kualitas kehidupan kerja (QWL) seperti tim kerja otonomi (autonomous work team), komite karyawanmanajemen, dan quality circles. Komponen utama dari semua jenis program QWL umumnya adalah bahwa program tersebut mencari cara untuk

meningkatkan kualitas kehidupan dengan menciptakan pekerjaan yang lebih baik. Hampir semua program QWL memiliki empat sasaran umum, yaitu : 1. Program QWL mencoba menciptakan organisasi yang lebih demokratis di mana setiap orang memiliki suara yang besar terhadap sesuatu yang mempengaruhi kehidupannya. 2. Program QWL mencoba memberikan andil imbalan finansial dari organisasi sehingga setiap orang mendapatkan manfaat dari kerjasama yang lebih besar, produktivitas yang tinggi, dan meningkatkan probabilitas. 3. Program QWL mencoba mencari cara untuk menciptakan keamanan kerja yang lebih besar dengan meningkatkan daya hidup organisasi dan lebih meningkatkan hak pekerja. 4. Program QWL mencoba meningkatkan pengembangan individu dengan menciptakan kondisi yang mendukung terhadap pertumbuhan pribadi. Davis dan Newstrom (1994) mengatakan bahwa QWL mengacu pada keadaan menyenangkan tidaknya lingkungan pekerjaan bagi orang-orang. Tujuan pokoknya adalah mengembangkan lingkungan kerja yang sangat baik bagi orang-orang dan juga bagi produksi.

Richard Walton dalam

Harvey dan Brown (1992) mengemukakan delapan kategori utama sebagai kerangka untuk menganalisis QWL, yaitu sebagai berikut : 1. Kompensasi yang adil dan memadai. 2. Kondisi kerja yang aman dan sehat. 3. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan. 4. Jaminan keamanan untuk tumbuh di masa depan. 5. Integrasi sosial dalam perusahaan. 6. Peraturan dalam perusahaan yang berkaitan dengan hak-hak karyawan. 7. Kerja dan ruang kerja secara keseluruhan. 8. Relevansi sosial dalam kehidupan kerja. Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja. Pandangan pertama mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan organisasi (contohnya : perkayaan kerja, supervisi yang demokratis, keterlibatan pekerja, dan kondisi kerja

yang aman). Contoh pendekatan ini dapat dilihat pada Gambar 1. Sementara pandangan yang kedua menyamakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin merasa aman, secara relatif merasa puas, dan mendapat kesempatan mampu untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia (Cascio, 1995). Kerjasama karyawan dalam tim Partisipasi karyawan dalam rapat Peningkatan kualitas tim

Identitas perusahaan Partisipasi kemasyarakatan Kepedulian lingkungan

Perlindungan jabatan Pelatihan/pendidikan Penilaian kegiatan Promosi dari dalam

Partisipasi karyawan Kebanggaan Pengembangan karier

Gaji dan keuntungan yang kompetitif

Kompensasi yang layak

QWL

Lingkungan yang aman Tidak ada pemberhentian karyawan tetap Program pensiun

Keselamatan kerja

Keterbukaan Proses penyampaian keluhan secara formal Pertukaran pendapat/proses banding

Pemecahan konflik

Komunikasi Kesehatan

Pertemuan tatap muka Pertemuan kelompok Publikasi

Komite keselamatan Tim pertolongan gawat darurat Program keselamatan kerja

Pusat kesehatan Pusat kesehatan gigi Program pusat senam kebugaran Program rekreasi Program konseling

Gambar 1. Quality of work life (Cascio, 1995) Konsep kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian peran penting dari kualitas kerja adalah mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis dan manusiawi membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik (Luthans, 1995).

Menurut Siagian (1995), QWL sebagai filsafat manajemen menekankan bahwa: 1. QWL

merupakan

suatu

program

yang

komprehensif

dengan

mempertimbangkan berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan. 2. QWL memperhitungkan tuntutan peraturan perundang-undangan seperti ketentuan yang mengatur pencegahan tindakan yang diskriminatif, perlakuan pekerja dengan cara-cara yang manusiawi, dan ketentuan tentang sistem imbalan upah minimum. 3. QWL mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dengan berbagai perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk dalam hal upah dan gaji, keselamatan kerja dan penyelesaian pertikaian perburuhan berdasarkan berbagai ketentuan normatif dan berlaku di suatu wilayah negara tertentu. 4. QWL menekankan pentingnya manajemen yang manusiawi, yang pada hakekatnya berarti penampilan gaya manajemen yang demokratik termasuk penyeliaan yang simpatik. 5. Dalam peningkatan QWL, perkayaan pekerjaan merupakan bagian integral terpenting. 6. QWL mencakup pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosial dan pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis. Menurut Cascio (1995), usaha-usaha untuk merealisasikan QWL secara berhasil memerlukan beberapa persyaratan antara lain : 1. Manajer seyogyanya menjadi pemimpin dan pembimbing dan bukannya seorang bos dan diktator. 2. Keterbukaan

dan

saling

percaya

merupakan

persyaratan

utama

menerapkan konsep QWL dalam manajemen. 3. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, melainkan peran serta para karyawan perlu ditingkatkan. 4. QWL harus mengalami secara berkelanjutan mulai dari proses pemecahan masalah yang dihadapi oleh manajemen dan para karyawan hingga sampai membentuk mitra kerja diantara mereka.

5. Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus diinformasikan kepada para karyawan, dan saran-saran dari mereka harus diperhatikan secara serius. Sesuai dengan konsep yang banyak dikemukakan oleh para ahli, maka Arifin (1999) menyimpulkan bahwa terdapat empat dimensi QWL yang perlu diterapkan oleh pihak manajemen untuk mencapai kinerja unggulan, yaitu (1) Partisipasi dalam pemecahan masalah; (2) Sistem imbalan yang inovatif; (3) Restrukturisasi kerja; (4) Perbaikan lingkungan kerja. Keempat variabel tersebut akan diuraikan dalam sub bab berikut. 2.1.1. Partisipasi dalam pemecahan masalah Pandangan dan pemecahan masalah secara partisipatif melibatkan

anggota-anggota organisasi pada berbagai tingkatan.

Manajemen partisipatif adalah suatu sistem dimana anggotaanggotanya dilibatkan dalam pelaksanaan operasional atau kegiatankegiatan bisnis dibawah arahan dan tim penyelia. Manajemen partisipatif adalah bahwa para pekerja memiliki kesempatan untuk berpartisipasi

atau

terlibat

dalam

pengambilan-pengambilan

keputusan yang mempengaruhi langsung maupun tak Iangsung terhadap pekerjaan mereka. Kualitas kehidupan kerja tidak dapat didelegasikan secara sepihak oleh manajemen, namun melalui kesepakatan antara atasan dan bawahan. Konsep ini dikenal dengan istilah keterlibatan pekerja (employee involvement). Keterlibatan pekerja berarti mengijinkan para pekerja berpartisipasi dalam keputusan-keputusan yang berhubungan dengan perusahaan. Hal ini berarti bahwa tanggung jawab manajemen dalam pengambilan keputusan dibagikan (shared) dengan para pekerja. Melalui proses ini pembagian pengambilan keputusan, rasa mempercayai

antara

manajemen

dan

pekerja

berkembang.

Disamping meningkatkan kepercayaan dan komitmen, keterlibatan pekerja dapat meningkatkan komunikasi dan sikap pekerja. Melalui keterlibatan pekerja, para pekerja memperoleh QWL yang lebih tinggi. Kemudian QWL yang lebih tinggi cenderung menggerakkan

tingkat komitmen yang lebih tinggi terhadap tujuan organisasi dan produktivitas serta kinerja yang lebih tinggi. 2.1.2. Sistem imbalan yang inovatif Imbalan merupakan faktor utama dari motivasi, usaha, dan kinerja. Imbalan-imbalan organisasi mempengaruhi berbagai tingkah laku, dimana memiliki pengaruh secara internal dalarn organisasi dan juga pengaruh eksternal. Internal artinya meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi, dan memelihara para pekerja yang ahli. Eksternal artinya menarik sejumlah tenaga kerja yang ahli. Meningkatkan prestasi kerja merupakan perhatian utama dari para manajer. Banyak organisasi memotivasi prestasi kerja yang efektif dengan mencoba memberi imbalan secara langsung terhadap perilaku dan kinerja. Oleh karena itu imbalan yang diberikan harus mencerminkan keadilan namun tetap layak, adil dan memadai. Yang dimaksud imbalan yang adil dan memadai ialah bahwa yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya harus memungkinkan penerimanya memuaskan berbagai kebutuhannya sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan, dan sesuai dengan standar pengupahan dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja. 2.1.3. Restrukturisasi kerja Restrukturisasi

kerja

mencakup

perkayaan

pekerja,

penggunaan kelompok-kelompok kerja (work group,) yang otonom atau desain dan sistem-sistem teknis yang lengkap dan penetapan kerja, terutama prosedurnya dalam pengembangan para pekerja baru dengan keterlibatan yang tinggi. Dengan demikian akan membuat tim menjadi interpendency, interrelasi, satu sama lain sehingga akan terbentuk kerjasama tim yang solid. Jika kondisi ini sudah menjadi budaya dalam organisasi maka untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan tidak terlampau sulit. Dalam hal ini QWL mengandung pengertian bahwa dalam kehidupan kerja seseorang, terdapat kemungkinan untuk mengembangkan kemampuannya dan tersedia

kesempatan menggunakan ketrampilan atau pengetahuan baru yang dimiliki. 2.1.4. Perbaikan lingkungan kerja Penekanan perbaikan lingkungan kerja disini adalah kerja fisik dan kondisi-kondisi nyata sekeliling karyawan. Termasuk didalamnya adalah penetapan jam kerja, peraturan-peraturan yang berlaku, kepemimpinan serta lingkungan fisik. Jam kerja yang dimaksud harus memperhatikan dan memperhitungkan bahwa daya tahan manusia ada batasnya. Misalnya di Indonesia jam kerja rata-rata per hari adalah 8-9 jam dengan istirahat. Oleh karena itulah ada ketentuan cuti yang bisa diambil oleh seluruh karyawan. Peraturan yang ditetapkan juga mendorong karyawan bekerja dengan leluasa sesuai dengan kreasi dan daya ciptanya, asal sesuai jalur yang ditetapkan karyawan tidak perlu ada tekanan-tekanan yang mengikat yang akhirnya bisa membuat stress dan tidak produktif. Para karyawan diberikan kebebasan berbicara dan menyatakan pendapat sehingga tidak dihantui oleh ketakutan akan diancam sanksi oleh para pejabat. Semua orang dalam organisasi mendapat perlakuan yang sama. Perbedaan pendapat, perselisihan dan pertikaian perburuhan diselesaikan berdasarkan ketentuan-ketentuan hukum yang berlaku. Lingkungan kerja dapat dikatakan segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja yang dapat mempegaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan, misalnya kebersihan, keamanan, kenyamanan,

keindahan,

musik

dan

sebagainya.

Maksudnya

pekerjaan dengan lingkungan kerja yang menjamin bahwa para pekerja terjamin terlindungi dan bahaya kecelakaan sehingga dapat menunaikan tugas dengan baik tanpa ada gangguan yang berarti. Jaminan

terhadap

keamanan

menimbulkan

ketenangan,

dan

ketenangan akan mendorong motivasi peningkatan kerja karyawan. Rasa aman yang dimaksud adalah rasa aman di masa depan. Di

samping menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa depan, ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan seseorang tidak akan hilang. Faktor lingkungan kerja tersebut di atas dapat mempengaruhi terhadap pekerjaan yang dilakukan para karyawan, oleh karena setiap perusahaan haruslah mengusahakan agar faktor-faktor yang termasuk lingkungan kerja diusahakan sedemikian rupa sehingga mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan kinerja karyawan. Untuk itu

keamanan

terhadap

lingkungan kerja dan

keselamatan diri sendiri bagi setiap karyawan adalah hal yang sangat penting. Jika perusahaan-perusahaan dapat mengurangi tingkat kecelakaan-kecelakaan kerja, maka akan berpengaruh pada perbaikan QWL para karyawan, sehingga mereka akan lebih efektif dalam mencapai cita-citanya. 2.2. Pengertian Motivasi Gitosudarmo dan Sudita (1997) mengemukakan bahwa motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau mengerakkan. Motivasi dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi adalah karakteristik psikologi manusia yang memberi kontribusi pada tingkat komitmen seseorang (Stoner et al, 1996). Menurut Mangkunegara (2001) untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, maka perlu diketahui pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang ”mampu, cakap dan terampil”, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan

untuk mecapai hasil kerja yang optimal (Hasibuan, 1999). Motivasi adalah dorongan dari dalam maupun dari luar yang timbul pada diri seseorang untuk berperilaku dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Proses timbulnya motivasi seseorang merupakan gabungan dari konsep kebutuhan, dorongan, tujuan dan imbalan (Gitosudarmo dan Sudita, 1997). 2.3. Teori Motivasi Menurut Gitosudarmo dan Sudita (1997), secara umum teori motivasi dikelompokkan ke dalam dua bagian, yaitu teori kepuasan (content theories) dan teori proses (process theories).

Teori kepuasan tentang motivasi

berkaitan dengan faktor yang ada dalam diri seseorang yang memotivasinya, sedangkan teori proses berkaitan dengan bagaimana motivasi itu terjadi atau bagaimana perilaku itu digerakkan. Teori kepuasan terdiri dari teori hirarki kebutuhan Maslow, teori dua faktor Herzberg, teori kebutuhan McClelland, dan teori ERG. Sedangkan teori proses terdiri dari teori harapan, teori keadilan, teori penguatan, dan teori penetapan tujuan. Uraian beberapa teori motivasi yang terkait dengan penelitian ini adalah (1) Teori hirarki kebutuhan Maslow; (2) Teori kebutuhan McClelland; (3) Teori dua faktor Herzberg. Ketiga teori tersebut akan diuraikan dalam sub bab berikut. 2.3.1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Apabila seorang pegawai tidak terpenuhi kebutuhannya maka pegawai tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa.

Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi maka

pegawai tersebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya. Abraham Maslow mengemukakan bahwa hirarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut : 1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula kebutuhan yang paling dasar.

2) Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup. 3) Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan untuk diterima

oleh

kelompok, berafiliasi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai. 4) Kebutuhan penghargaan, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain. 5) Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu. Hirarki kebutuhan Maslow ditunjukkan dengan bentuk piramida pada Gambar 2.

5

4

3 2 1

Gambar 2. Hirarki kebutuhan Maslow (Mangkunegara, 2001) Kebutuhan ini tersusun secara berurutan dalam satu jenjang/tingkatan (hierarchi) yang berbeda kekuatannya dalam memotivasi seseorang melakukan suatu kegiatan atau bekerja. Kebutuhan seseorang bergerak dari tingkat lebih rendah ke tingkat berikutnya, setelah kebutuhan yang lebih rendah itu secara minimal terpuaskan. Untuk meningkatkan motivasi pegawai maka pemimpin harus mampu mengidentifikasi kebutuhan apa yang dibutuhkan oleh pegawai.

Pegawai yang memiliki motivasi berprestasi umumnya

membutuhkan tanggung jawab atau tantangan dalam pekerjaan sehingga mereka perlu diberikan penghargaan (kebutuhan ke-4).

2.3.2. Teori Kebutuhan McClelland McClelland mengemukakan adanya tiga macam kebutuhan, yaitu kebutuhan akan prestasi (need for achievement), kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan akan kekuasaan (need for power). 1. Kebutuhan Akan Prestasi (Need for Achievement/nAch) Kebutuhan untuk berprestasi merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah. Seorang pegawai yang mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc Clelland diperoleh tiga karakteristik dari orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi, yaitu : 1. Orang yang memiliki kebutuhan prestasi tinggi memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu tugas atau mencari solusi atas suatu permasalahan.

Akibatnya

mereka lebih suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Apabila suatu pekerjaan membutuhkan bantuan orang lain, mereka lebih suka memilih orang yang berkompeten dari pada sahabatnya. 2. Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan menghitung resikonya. 3. Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atas tanggapan atas pelaksanaan tugasnya.

Mereka

ingin tahu seberapa baik mereka telah mengerjakannya, dan mereka sangat antusias untuk mendapatkan umpan balik tidak perduli hasilnya baik atau buruk.

2. Kebutuhan Akan Afiliasi (Need for Affiliation / nAff) Kebutuhan untuk berafiliasi merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. Menurut McClelland, seseorang dengan kebutuhan untuk berafiliasi yang tinggi menyukai menghabiskan lebih banyak waktunya untuk menjaga hubungan sosial, bergabung dalam kelompok-kelompok dan ingin dicintai. Perbandingan antara pegawai yang bermotivasi karena prestasi dengan pegawai yang bermotivasi karena afiliasi menggambarkan bagaimana kedua pola tersebut mempengaruhi perilaku. Orang-orang yang bermotivasi prestasi bekerja lebih keras apabila penyelia mereka menyediakan penilaian rinci tentang perilaku kerja mereka. Akan tetapi, orang-orang yang bermotivasi afiliasi bekerja lebih baik apabila mereka dipuji karena sikap dan kerja sama mereka yang menyenangkan. 3. Kebutuhan akan Kekuasaan (Need for Power / nPow) Kebutuhan untuk kekuasaan merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. Orang-orang yang bermotivasi kekuasaan ingin menimbulkan dampak pada organisasi dan mau memikul risiko untuk melakukan hal itu.

Apabila kekuasaan telah

diperoleh, hal itu mungkin digunakan secara konstruktif atau mungkin juga destruktif (Davis dan Newstrom, 1994). Individu-individu dengan nPow yang tinggi menikmati untuk dibebani, bergulat untuk dapat mempengaruhi orang lain, lebih menyukai ditempatkan di dalam situasi kompetitif dan berorientasi-status, dan cenderung lebih peduli akan prestise (gengsi) dan memperoleh pengaruh terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif (Robbins, 1996).

2.3.3. Teori Dua Faktor Herzberg Herzberg mengemukakan dua hal penting berdasarkan hasil penelitiannya, yaitu : 1. Ada sejumlah kondisi ekstrinsik pekerjaan (extrinsic job conditions), yang apabila kondisi itu tidak ada, menyebabkan ketidakpuasan di antara para karyawan.

Kondisi ini disebut

dengan hygiene factors, karena kondisi atau faktor-faktor tersebut dibutuhkan minimal untuk menjaga adanya ketidakpuasan. Faktor-faktor ini berkaitan dengan keadaan pekerjaan (job context) yang meliputi : (a) gaji; (b) jaminan pekerjaan; (c) kondisi kerja; (d) status; (e) kebijakan perusahaan; (f) kualitas supervisi; (g) kualitas hubungan antarpribadi dengan atasan, bawahan dan sesama pekerja; (h) jaminan sosial. 2. Sejumlah kondisi intrinsik pekerjaan (intrinsic job conditions) yang apabila kondisi tersebut ada dapat berfungsi sebagai motivator, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Tetapi jika kondisi atau faktor-faktor tersebut tidak ada, tidak akan menyebabkan adanya ketidakpuasan. Faktor-faktor tersebut berkaitan dengan isi pekerjaan yang disebut dengan nama faktor pemuas (satisfiers).

Faktor-faktor pemuas tersebut adalah

meliputi : (a) prestasi; (b) pengakuan; (c) pekerjaan itu sendiri; (d) tanggung jawab; (e) kemajuan-kemajuan; (f) pertumbuhan dan perkembangan pribadi. 2.4. Hubungan QWL Dengan Motivasi Motivasi merupakan keinginan untuk menggunakan usaha yang maksimal dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, dikondisikan oleh kemampuan berbagai program dan praktek motivasional untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu (Robbins, 1996).

Karyawan yang bekerja

dengan motivasi yang tinggi adalah seperti yang diharapkan oleh organisasi. Hal ini karena pada dasarnya karyawan yang memiliki motif bekerja tidak sama dengan karyawan yang bekerja dengan motivasi tinggi.

Seorang

karyawan mungkin bekerja karena harus memenuhi kebutuhan-kebutuhan

yang vital baginya dan bagi keluarganya, sehingga yang dicari adalah imbalan ekstrinsik sebagai motifnya. Dengan demikian karyawan tersebut tidak termotivasi untuk bekerja semaksimal mungkin, bahkan juga tidak pernah memikirkan karir. Sehingga kualitas kehidupan kerjanya terbatas pada faktor-faktor yang bersifat hanya untuk memenuhi kebutuhan lahiriah saja, tidak lebih dari itu. Jadi, sebenarnya yang dibutuhkan organisasi adalah karyawan yang bekerja dengan motivasi yang tinggi yaitu dia senantiasa mencintai pekerjaannya. Karyawan tersebut akan berusaha untuk mencapai hasil yang lebih banyak dengan semangat yang lebih besar. Oleh karena itu pihak manajemen perlu mencermati keinginan bawahan dan berupaya menciptakan kondisi kerja yang representatif sehingga mendorong untuk bekerja, berkinerja baik dan unggul (Arifin, 1999). Variabel-variabel QWL akan sampai kepada karyawan melalui supervisor atau pengawas. Di mana dengan keberhasilan penerapan QWL ini akan menimbulkan motivasi, yang pada akhirnya motivasi ini akan menghasilkan

kepuasan

karyawan

dalam

melakukan

pekerjaannya.

Pemberian motivasi ini dapat berbagai cara, baik langsung atau tidak langsung. Secara langsung dapat dilakukan dengan pemberian orientasi, pelatihan

dan

pengembangan,

perencanaan

karier

dan

bimbingan.

Sedangkan secara tidak langsung dapat berupa kebijakan pemberian jaminan kesehatan dan keamanan, pemberian kompensasi yang adil serta kebijakan dan pelatihan lainnya.

Dengan demikian diharapkan kegiatan ini akan

menimbulkan motivasi kepada para karyawan sehingga nantinya karyawan akan memiliki perasaan puas terhadap sesuatu yang telah dilakukannya. Hal ini terlihat pada Gambar 3 berikut ini.

Satisfaction Q U A L I T Y

DIRECT : ™ Orientation ™ Training and Development ™ Career Planning ™ Counselling

Human Resource Function

SUPERVISOR

INDIRECT : ™ Safety and Health policies ™ Compensation Practices ™ Other policies and practise Motivation

O F EMPLOYEE W O R K L I F E

Gambar 3. Influence of human resource function on motivation and satisfaction (Steven L. Pearlman dalam Kussertiarso, 2002) 2.5. Regresi Linier Berganda Regresi linier berganda digunakan karena data pengamatan tidak hanya disebabkan oleh satu variabel independen melainkan oleh beberapa variabel. Analisis regresi linier berganda merupakan model analisis yang bertujuan mencari besarnya pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen atau berkenaan dengan studi ketergantungan satu peubah (variabel dependen) pada satu atau beberapa peubah lain (variabel independen). Rumus yang digunakan dalam analisis regresi linier berganda ini adalah seperti yang dikemukakan oleh Umar (2003) : Y = a + bX 1 + cX 2 + ... + kX k Di mana : Y

=

peubah respon

a

=

Konstanta

b, c, … k

=

koefisien arah garis regresi

X1, X2, … Xk

=

peubah bebas

Koefisien-koefisien a, b, c,…, k dapat dicari dengan berbagai cara, misalnya dengan cara kuadrat terkecil ataupun matrik.

2.6. Hasil Penelitian Terdahulu Thahir (2001) melakukan penelitian mengenai analisis peningakatan motivasi berprestasi karyawan melalui penerapan quality of work life (studi kasus di PT. Indomilk, Jakarta). Dalam penelitiannya Thahir menggunakan uji korelasi Rank Spearman. Hasil penelitiannya mengemukakan bahwa faktor-faktor pemberian tanggung jawab, kepercayaan, perhatian, koreksi dan desain pekerjaan memiliki hubungan yang kuat dengan motivasi berprestasi karyawan. Responden tingkat manajer sudah memiliki motivasi berprestasi yang cukup kuat, sedangkan motivasi berprestasi karyawan tingkat Supervisor, Foreman dan Operator umumnya tidak terlalu kuat. Responden merasa QWL penting untuk motivasi berprestasi, namun perusahaan belum mengimplementasikan QWL dalam suatu program yang formal, sehingga motivasi berprestasi responden belum dicapai secara maksimal.

Secara umum, semua faktor QWL yang dikaji memiliki

hubungan nyata dengan motivasi berprestasi karyawan Departemen Produksi SCM Sachet dan Bulk PT. Indomilk dengan kekuatan pengaruhnya sebagai berikut : kerjasama dalam tim, desain pekerjaan partisipatif, quality circle, supervisi yang demokratis, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan gain-sharing/profit-sharing.

Faktor-faktor QWL tersebut berhubungan

positif dengan motivasi berprestasi karyawan. Artinya, bilamana penerapan QWL sesuai faktor-faktor pengukur, maka diduga dapat meningkatkan motivasi berprestasi karyawan. Hasil penelitian Kussetiarso (2002) mengenai pengaruh komponen quality of work life terhadap motivasi kerja karyawan (studi kasus di PT. YKK Alumico Indonesia) berpengaruh

yang

berarti

menyatakan bahwa keterlibatan karyawan terhadap

motivasi

kerja

karyawan,

diberlakukannya sistem imbalan yang inovatif akan memberikan tingkat motivasi yang tinggi pada karyawan, konfigurasi kerja kurang memberikan pengaruh yang berarti terhadap motivasi kerja karyawan dan perbaikanperbaikan lingkungan kerja memberikan pengaruh yang berarti terhadap motivasi kerja karyawan serta secara bersama-sama variabel-variabel QWL berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan.

Andriana (2003) di dalam penelitiannya mengenai analisis keputusan penerapan quality of work life (studi kasus di PT. Lembu Jantan Perkasa) menyatakan bahwa berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan PHA diperoleh urutan prioritas faktor-faktor QWL tersebut yaitu : desain pekerjaan partisipatif, supervisi yang demokratis, partisipasi dalam pemanfaatan hasil, Kelompok Kerja Mutu (KKM), dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan PT. LJP yaitu dengan menerapkan faktor-faktor QWL ke dalam sebuah program formal, sehingga karyawan dapat lebih merasakan manfaat yang diperoleh dari penerapan QWL ini. Fokus penelitian “Analisis Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan (Studi Kasus Kantor Pusat PT Pos Indonesia (Persero))” adalah mengetahui persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dan QWL, menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi berprestasi, dan menganalisis besarnya pengaruh QWL terhadap motivasi berprestasi pada sebuah perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang saat ini sedang berada dalam persaingan kompetitif sehingga dituntut untuk membenahi sumber daya yang dimilikinya agar dapat bertahan menghadapi persaingan. Sehingga diharapkan melalui penerapan empat faktor QWL ini motivasi dan kinerja karyawan dapat meningkat. Perbedaan antara penelitian yang dilakukan oleh penulis dengan penelitian terdahulu terletak pada metode pengambilan sampel di mana penulis menggunakan metode judgment, metode analisis data di mana penulis menambahkan koefisien determinasi parsial untuk uji hipotesis serta jenis perusahaan di mana penulis memilih BUMN sebagai tempat penelitian.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Persaingan kompetitif yang terjadi saat ini tentunya menuntut PT Pos Indonesia (Persero) untuk mampu bertahan. Untuk menghadapi kondisi ini PT Pos Indonesia (Persero) memerlukan SDM yang berkualitas. Sumber Daya Manusia yang berkualitas ini dapat dilhat dari kinerja karyawannya. Oleh karena itu pantaslah jika suatu perusahaan berusaha untuk mengelola karyawannya dengan baik demi mewujudkan kesuksesan perusahaan. Motivasi kerja sebagai faktor penentu kesuksesan suatu perusahaan harus mendapatkan perhatian utama karena karyawan tidak dapat bekerja secara optimal jika motivasi kerja mereka rendah. Motivasi ini dapat ditingkatkan melaui pemenuhan keinginan dan kebutuhan karyawan. Melalui empat faktor QWL yang dapat diterapkan, diharapkan keinginan karyawan dan motivasi bekerja akan lebih diarahkan untuk berkinerja baik dan unggul. Dengan demikian rasa memiliki serta komitmen terhadap organisasinya akan semakin tinggi. Untuk membatasi ruang lingkup penelitian, identifikasi faktor QWL yang dipelajari pada penelitian ini terdiri dari partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja, sedangkan faktor motivasi yang akan dipelajari adalah faktor motivasi karyawan untuk berprestasi. Secara garis besar, kerangka pemikiran penelitian ini seperti yang terlihat pada Gambar 4 berikut ini.

PT. Pos Indonesia (Persero) Persaingan bisnis

Kebutuhan SDM

Kebutuhan karyawan

Quality of Work Life (QWL)

™ Berpartisipasi dalam pemecahan masalah

™ Sistem imbalan yang inovatif ™ Restrukturisasi kerja ™ Memperbaiki lingkungan kerja

Motivasi berprestasi karyawan

Analisis regresi linier berganda

Peningkatan kinerja dan prestasi karyawan Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian Berdasarkan kerangka pemikiran yang digambarkan di atas, maka variabel dependen dalam penelitian ini adalah motivasi berprestasi, sedangkan variabel independennya berupa partisipasi dalam pemecahan

masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisai kerja, dan perbaikan lingkungan kerja. Hipotesis yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut : 1. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor partisipasi dalam pemecahan masalah terhadap motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia (Persero). 2. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor sistem imbalan yang inovatif terhadap motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia (Persero). 3. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor restrukturisasi kerja terhadap motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia (Persero). 4. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor perbaikan lingkungan kerja terhadap motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia (Persero). 5. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap motivasi berprestasi karyawan.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus di kantor pusat PT Pos Indonesia (Persero) yang berlokasi di Jl. Banda No. 30, Bandung. Pengumpulan data dilakukan dari bulan Februari sampai April 2006.

3.3. Metode Penelitian 3.3.1. Populasi Populasi adalah sejumlah keseluruhan dari unit analisa yang ciri-cirinya akan diduga (Singarimbun dan Effendi, 1981). Populasi dari penelitian ini adalah lima direktorat pada kantor pusat PT. Pos Indonesia (Persero) yaitu Direktorat Bisnis Komunikasi, Direktorat Bisnis Kurir/Operasi, Direktorat Sumber Daya Manusia, Direktorat Bisnis Jasa Keuangan, dan Direktorat Keuangan yang berjumlah 611 orang. Rincian jumlah karyawan PT Pos Indonesia (Persero) secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1.

Jumlah karyawan kantor pusat PT Pos Indonesia (Persero) posisi tahun 2005 No. Direktorat Jumlah Karyawan 1 Bisnis Komunikasi 89 2 Bisnis Jasa Keuangan 51 3 Bisnis Kurir/Operasi 272 4 Keuangan 124 5 Sumber Daya Manusia 75 Jumlah 711 Sumber : Sub. Dit. Datakom PT Pos Indonesia (Persero)

3.3.2. Penentuan Contoh Jumlah sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah sebesar 10 persen dari jumlah populasi (611) yaitu 61 orang responden. Hal ini sesuai dengan pendapat Gay dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa ukuran minimum sampel yang dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan adalah sebagai berikut : 1. Metode deskripstif, minimal 10 persen populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20 persen populasi. 2. Metode deskriptif-korelasional, minimal 30 subyek. 3. Metode ex post facto, minimal 15 subyek per kelompok. 4. Metode eksperimental, minimal 15 subyek per kelompok. Jumlah contoh yang diambil sesuai dengan syarat desain penelitian pada nomor 1 di atas dengan pertimbangan dari segi efisiensi waktu dan biaya. Arikunto dalam Sumarsono (2004) mengemukakan bahwa jika jumlah subjek dalam penelitian besar dapat diambil antara 10 persen-25 persen atau lebih tergantung pada : 1. Kemampuan peneliti dilihat dari segi waktu, tenaga dan dana. 2. Sempit luasnya wilayah pengamatan dari setiap subjek, hal ini menyangkut banyaknya sedikit data. 3. Besar kecilnya resiko yang ditanggung oleh peneliti untuk penelitian yang risikonya besar, maka sampelnya lebih besar, hasilnya akan lebih besar.

Metode penarikan contoh yang digunakan adalah judgmental sampling yaitu penarikan contoh dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut ciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampel tersebut. Alasan menggunakan teknik tersebut adalah berdasarkan tingkat kesibukan karyawan PT Pos Indonesia (Persero) yang saat ini sedang melakukan pemindahan kantor ke lokasi baru di daerah Cilaki.

3.3.3 Pengumpulan Data Data yang diperlukan dalam tugas akhir ini adalah data primer dan data sekunder. Menurut Umar (2003), data primer merupakan data yang di dapat dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner yang biasa dilakukan oleh peneliti. Wawancara adalah usaha untuk mengumpulkan informasi dengan mengajukan sejumlah pertanyaan secara lisan untuk dijawab secara lisan pula (Sumarsono, 2004). Sedangkan data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagramdiagram (Umar, 2003). Kuesioner yang disebarkan berisi

pertanyaan yang bersifat

terututup dan terbuka. Setiap poin jawaban responden ditentukan skornya dengan skala Likert. Skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setujutidak setuju, senang-tidak senang dan baik-tidak baik (Kinnear dalam Umar 2003). Butir pertanyaan mengenai faktor-faktor quality of work life yang dapat mempengaruhi motivasi berprestasi terbagi menjadi partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja. penelitian selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 1.

Kuesioner

3.4. Pengolahan dan Analisis Data Data primer yang telah diperoleh akan ditabulasi dan diolah dengan rumus statistika menggunakan program Microsoft Excel 2003 dan SPSS 11.5 for windows. Sebelum kuesioner disebarkan, dilakukan uji coba kuesioner terlebih dahulu dengan tujuan untuk mengetahui tingkat validitas dan reliabilitas kuesioner. Setelah kuesioner dinyatakan valid dan andal, maka selanjutnya dilakukan pengukuran dengan menggunakan analisis regresi linier berganda.

3.4.1. Uji Validitas Validitas merupakan derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur. Menurut Umar (2003), pengujian validitas dilakukan dengan uji coba alat ukur dengan sampel minimal 30 orang.

Analisis tersebut dilakukan dengan

menggunakan rumus teknik korelasi product moment dengan rumus sebagai berikut :

r=

(n∑ X

n ∑ XY − ∑ X ∑ Y 2

)(

− (∑ X ) n ∑ Y 2 − (∑ Y ) 2

2

)

.................................. (1)

Di mana : r

= nilai koefisien korelasi

n

= jumlah responden

X

= skor masing-masing pernyataan

Y

= skor total

Dengan : Ho

= instrumen dinyatakan tidak valid

Ha

= instrumen dinyatakan valid

Setelah dihitung, nilai korelasi yang diperoleh dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r.

Apabila nilai korelasi yang

diperoleh lebih besar daripada angka kritik tabel korelasi nilai r, maka Ho ditolak dan terima Ha.

3.4.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas menyangkut ketepatan (accuracy) alat ukur (daftar pertanyaan,

wawancara

atau

alat-alat

penelitian

lainnya)

(Singarimbun dan Effendi, 1981). Untuk menguji reliabilitas, dalam penelitian ini peneliti menggunakan teknik Alfa Cronbach. Adapun rumus yang digunakan adalah sebagai berikut : 2 k ⎧ ∑ si ⎫ ................................................................... (2) 1 − (k − 1) ⎨⎩ st2 ⎬⎭

ri =

Di mana : k

= mean kuadrat antara subyek

∑s

= mean kuadrat kesalahan

st2

= varians total

2 t

Rumus untuk varians total dan varians item adalah : x =∑

2 t

2 t

s

2

i

n2

n

si2 =

( x) − ∑

...................................................................... (3)

Jki Jk s ................................................................................ (4) − 2 n n

Di mana : Jki

= Jumlah kuadrat seluruh skor item

Jks

= Jumlah kuadrat subyek Menurut Geoge (2003) nilai alpha yang dihasilkan dari

pengujian reliabilitas suatu instrument penelitian dapat dibagi berdasarkan beberapa klasifikasi (Tabel 2). Tabel 2. Klasifikasi nilai alpha Klasifikasi Nilai Alpha

Kesimpulan

α > 0,9

Sempurna (excellent)

α > 0,8

Baik (good)

α > 0,7

Dapat diterima (acceptable)

α > 0,6

Diragukan (questionable)

α > 0,5

Lemah (poor)

α < 0,5

Tidak dapat diterima (unacceptable)

Sumber : George (2003)

3.4.3. Regresi Linier Berganda

Untuk

mengetahui

pengaruh

QWL

terhadap

motivasi

berprestasi, digunakan metode regresi linier berganda. Berdasarkan kerangka pemikiran yang telah dijelaskan, maka model yang dapat disusun dalam penelitian ini adalah :

Y = b + b1 X 1 + b2 X 2 + b3 X 3 + b4 X 4 + ε

..................................... (5)

Di mana : Y

= motivasi berprestasi

b0

= intercept, titik potong garis regresi dengan sumbu Y (konstanta)

b1,b2,b3,b4 = slope, kemiringan garis regresi X1

= berpartisipasi dalam pemecahan masalah

X2

= restrukturisasi kerja

X3

= memperbaiki lingkungan kerja

X4

= sistem imbalan yang inovatif

3.4.4. Uji Persyaratan Regresi Linear Ganda

Untuk menggunakan regresi linear ganda sebagai alat analisis perlu dilakukan uji persyaratan terlebih dahulu. Beberapa persyaratan yang perlu diuji sebelumnya diantaranya berupa uji lineraitas garis regresi, uji multikolinearitas, dan juga uji heterokedastisitas. Uji linearitas garis regresi ini berkaitan dengan suatu pembuktian apakah model garis linear yang ditetapkan benar-benar sesuai dengan keadaannya atau tidak. Pengujian ini perlu dilakukan sehingga hasil analisis yang diperoleh dapat dipertanggungjawabkan dalam pengambilan beberapa kesimpulan penelitian yang diperlukan. Kriteria

pengujian

yang

diterapkan

untuk

menyatakan

kelinearan garis regresi yaitu jika nilai statistik F hitung lebih kecil dari F tabel dalam taraf nyata yang ditetapkan, dalam hal ini 5 persen. Adapun hipotesis yang digunakan untuk menguji linearitas garis regresi tersebut dapat dinyatakan sebagai berikut : Ho = Model regresi berbentuk linear. Ha = Model regresi berbentuk non linear.

Uji asumsi tentang multikolinearitas ini dimaksudkan untuk membuktikan atau menguji ada tidaknya hubungan yang linear antara variabel bebas (independen) satu dengan variabel bebas (independen) yang lainnya. Adanya hubungan linear antarvariabel independen akan menimbulkan kesulitan dalam memisahkan pengaruh masing-masing variabel independen terhadap variabel dependennya. Adapun hipotesis yang akan diuji untuk membuktikan ada tidaknya multikolinearitas antar variabel bebas dinyatakan sebagai berikut : Ho = Tidak terdapat hubungan antarvariabel independen. Ha = Ada hubungan antarvariabel independen. Uji

asumsi

heterokedastisitas

ini

dimaksudkan

untuk

mengetahui apakah variasi residual absolut sama atau tidak sama untuk semua pengamatan. Jika asumsi tidak terjadi heterokedastisitas ini tidak terpenuhi, maka penaksir menjadi tidak lagi efisien baik dalam sampel kecil maupun besar (Gujarati dalam Sudarmanto, 2005) dan estimasi koefisien dapat dikatakan menjadi kurang akurat (Rietveld dan Sunaryanto dalam Sudarmanto, 2005). Adapun hipotesis yang akan diuji untuk membuktikan ada tidaknya heterokedastisitas dinyatakan sebagai berikut : Ho = Tidak ada hubungan yang sistematik antara variabel yang menjelaskan dan nilai mutlak dari residualnya. Ha = Ada hubungan yang sistematik

antara variabel yang

menjelaskan dan nilai mutlak dari residualnya. 3.4.5. Uji Hipotesis

Teknik statistik yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah sebagai berikut : 1. Uji F (pengujian serentak) Pengujian serentak digunakan untuk menguji secara serentak apakah faktor-faktor

dari QWL, yaitu partisipasi dalam

pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja

berpengaruh terhadap

motivasi berprestasi karyawan.

Rumus yang digunakan dalam

analisis ini adalah : F=

R2

(1 − R ) 2

k

.............................................................. (6)

(n − k − 1)

Di mana : R = Koefisien korelasi ganda k

=

∑ peubah bebas

n

=

∑ anggota contoh

Dengan hipotesis sebagai berikut: Ho =

Tidak terdapat pengaruh variabel independen partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja secara signifikan dan positif terhadap variabel motivasi berprestasi (Y).

Ha =

Terdapat pengaruh variabel independen partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja secara signifikan dan positif terhadap variabel motivasi berprestasi (Y).

Keputusan diambil dengan ketentuan berikut : a. Jika F hitung > F tabel, H0 ditolak b. Jika F hitung > F tabel, H0 diterima 2. Uji t (parsial) Uji t digunakan untuk menguji konstanta dari setiap peubah bebas. Hal ini berarti bahwa uji t dapat mengetahui apakah peubah bebas secara individu mempunyai pengaruh yang berarti terhadap peubah respon.

Untuk mencari t hitung digunakan rumus :

t hitung =

bi Sbi

............................................................................ (7)

Di mana : bi

= Koefisien regresi masing-masing peubah

Sbi

= Simpangan baku dari bi

Dengan hipotesis sebagai berikut: Ho

= Secara signifikan tidak terdapat pengaruh variabel Xk terhadap variabel motivasi berprestasi (Y).

Ha

= Secara signifikan terdapat pengaruh variabel Xk terhadap variabel motivasi berprestasi (Y).

Keputusan diambil dengan ketentuan berikut : a. Jika t hitung > t tabel, H0 ditolak b. Jika t hitung > t tabel, H0 diterima 3. Koefisien determinasi berganda (R) Koefisien determinasi digunakan untuk mengukur ketepatan dari model analisis yang dibuat. Nilai koefisien determinasi berganda digunakan untuk mengukur besarnya sumbangan dari variabel bebas yang diteliti terhadap variabel tergantung.

Bila R2

mendekati angka satu maka dapat dikatakan bahwa sumbangan dari variabel bebas terhadap variabel tergantung semakin besar. Hal ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan variasi variabel tergantung. Untuk mencari koefisien determinasi berganda digunakan rumus :

R2 = RR =

ESS ................................................................................... (8) TSS

β 2 ∑ yix 2i + β 3 ∑ yix 3i + ... + βk ∑ yixki ∑ y 2i

...................... (9)

Di mana : R2

= Koefisien determinasi

ESS = Jumlah kuadrat yang dijelaskan RSS = Jumlah kuadrat residual TSS = ESS + RSS 4. Koefisien determinasi parsial (r) Digunakan untuk mengetahui sejauh mana sumbangan variabel bebas terhadap variabel tergantungnya. Semakin besar r2 suatu variabel bebas menunjukkan semakin dominannya variabel tersebut terhadap variabel tergantungnya. Masing-masing variabel bebas (Xi) yang memiliki nilai r2 yang paling besar menunjukkan bahwa variabel bebas tersebut mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap variabel tergantungnya (Yi). Untuk mencari koefisien determinasi parsial digunakan rumus :

r2 =

N ∑ XiYi − (∑ Xi )(∑ Yi )

[N ∑ Xi

2

][

]

− (∑ Xi ) N ∑ Yi 2 − (∑ Yi 2 ) 2

.................... (10)

Dalam penelitian ini variabel bebas (X) dan terikat ditentukan sebagai berikut : Y

= Motivasi berprestasi

Xi

= Variabel independen

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perusahaan

Kantor Pos pertama didirikan di Jakarta pada tanggal 26 Agustus 1746 oleh Gubernur Jenderal G. W. Baron van Imhof. Kantos Pos ini didirikan untuk memperlancar komunikasi dalam bentuk surat menyurat pada masa kolonial Belanda. Peran Kantor Pos menjadi semakin penting dan berkembang setelah penemuan telegrap dan telepon, maka pada tahun 1907 dibentuklah Jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Jawatan PTT). Pada tanggal 27 September 1945 dilakukan pengambilalihan Kantor Pusat PTT di Bandung oleh Angkatan Muda PTT (AMPTT) dari Pemerintahan Militer Jepang yang kemudian tanggal tersebut menjadi tonggak sejarah berdirinya Jawatan PTT Republik Indonesia dan diperingati setiap tahun sebagai Hari Bakti Postel. Saat Jawatan PTT dianggap telah memenuhi persyaratan untuk dapat menjadi perusahaan negara berdasarkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang No 19 Tahun 1960, Jawatan PTT diubah statusnya menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) berdasarkan PP No. 240 Tahun 1961. Agar dalam mengembangkan usahanya dapat memperoleh kebebasan bergerak yang lebih luas selanjutnya PN Postel dipecah menjadi dua badan usaha, masing-masing PN Pos dan Giro dan PN Telekomunikasi berdasarkan PP No. 29 Tahun 1965 dan PP No. 30 Tahun 1965. Status PN Pos dan Giro kemudian diubah menjadi Perum Pos dan Giro berdasarkan PP No. 9 tahun 1978, yang kemudian disempurnakan berdasarkan PP No 24 Tahun 1984. Akhirnya untuk dapat menghadapi perkembangan dunia usaha yang semakin marak dan penuh dengan persaingan yang sangat ketat, maka diubahlah status Perum Pos dan Giro menjadi PT Pos

Indonesia (Persero) yang dilaksanakan berdasarkan PP No 5 Tahun 1995 tanggal 27 Februari 1995. Perubahan status tersebut secara efektif mulai berlaku pada tanggal 20 Juni 1995. Dalam melaksanakan

aktivitasnya,

PT Pos

Indonesia

(Persero) mempunyai misi, dan visi sebagai berikut : Misi PT. Pos Indonesia (Persero) : Memberikan solusi terbaik bagi bisnis, pemerintah dan individu melalui penyediaan sistem bisnis dan layanan komunikasi tulis, logistik, transaksi keuangan, dan filateli berbasis jejaring terintegrasi, terpercaya dan kompetitif di pasar domestik dan global. Visi PT. Pos Indonesia (Persero) : Menjadi perusahaan Pos yang berkemampuan memberikan solusi terbaik dan menjadi pilihan utama stakeholder domestik maupun global dalam mewujudkan pengembangan bisnis dengan pola kemitraan, yang didukung oleh sumber daya manusia yang unggul dan menjunjung tinggi nilai. Saat ini, jumlah pegawai yang berada di kantor pusat PT Pos Indonesia (Persero) pasca rasionalisasi adalah 711 orang. Jumlah ini berkurang setelah dilakukannya program rightsizing mulai bulan Oktober 2002. Objek rightsizing adalah pegawai level manajerial dan pelaksana di Kantor Pusat dan Kantor Wilayah dengan sasaran menurunkan biaya overhead dan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Usaha program relokasi dan pensiun dini yang telah dilaksanakan dapat me-lay-off sekitar 1438 orang pegawai. Untuk program relokasi dan pensiun dini tahap II diharapkan dapat me-layoff sekitar 2.000 orang pegawai PT Pos Indonesia (Persero). Adapun susunan pegawai PT Pos Indonesia (Persero) yang berada di kantor pusat dan cabang di seluruh Indonesia sebelum program rightsizing secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 2.

4.1.2. Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Lapangan Usaha PT. Pos Indonesia (Persero)

Berdasarkan SK Direksi PT Pos Indonesia (Persero) KD.70/DIRUT/1105, PT Pos Indonesia (Persero) adalah BUMN dipimpin oleh suatu Direksi yang bertanggung jawab kepada Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). PT Pos Indonesia (Persero) mempunyai tugas pokok melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, pada khususnya di bidang pelayanan jasa pos dan giro bagi masyarakat baik di dalam maupun diluar wilayah Indonesia dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Untuk menyelenggarakan tugas pokok tersebut, PT Pos Indonesia (Persero) melaksanakan kegiatan usaha sebagai berikut : 1. Usaha jasa pos dan giro 2. Usaha jasa komunikasi, jasa logistik, jasa keuangan, jasa ritel, jasa keagenan,

filateli

dan

jasa-jasa

lain

yang

menunjang

penyelenggaraan usaha jasa pos dan giro sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. 3. Usaha pemanfaatan dan pengembangan sumber daya yang dimiliki untuk menunjang kegiatan usaha Perusahaan. 4.1.3. Struktur Organisasi PT Pos Indonesia (Persero)

Organisasi PT Pos Indonesia (Persero) disusun dalam 3 (tiga) tingkat, yaitu : 1. Tingkat pusat 2. Tingkat wilayah. 3. Tingkat unit pelaksana teknis. Organisasi tingkat pusat PT Pos Indonesia (Persero) disusun terdiri dari unsur : 1. Direktorat bisnis. 2. Direktorat pendukung. PT Pos Indonesia (Persero) dipimpin oleh suatu direksi yang terdiri dari Direktur Utama, Direktur Bisnis Komunikasi, Direktur

Bisnis Jasa Keuangan, Direktur Bisnis Kurir/Operasi, Direktur Keuangan, dan Direktur SDM. Direksi PT Pos Indonesia (Persero) adalah satu kesatuan yan utuh dimana segala sesuatu yang bersifat strategis diputuskan sebagai keputusan bersama secara musyawarah dan mufakat serta menjadi tanggung jawab bersama.

Struktur

organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) secara keseluruhan dapat dilihat pada Lampiran 3. Dalam menjalankan fungsinya, Direksi mempunyai tugas pokok dan wewenang sebagai berikut : a) Memimpin, mengurus dan mengelola perusahaan sesuai tujuan perusahaan serta senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektivitas Perusahaan. b) Menguasai, memelihara dan mengurus kekayaan perusahaan. c) Mengoptimalkan pemanfaatan aktiva tetap dan aktiva bergerak, fasilitas sistem informasi, fasilitas pendidikan dan pelatihan serta fasilitas pemeliharaan/perbaikan. d) Mewakili Perseroan di dalam dan di luar pengadilan. e) Menyiapkan,

menetapkan

dan

melaksanakan

program

transformasi bisnis. f) Menyiapkan, menetapkan dan melaksanakan rencana jangka panjang serta rencana kerja dan anggaran tahunan perseroan. g) Menyusun

sistem

akuntansi

berdasarkan

prinsip-prinsip

pengendalian intern, dengan memperhatikan pemisahan fungsi pengurusan, pencatatan, penyimpanan dan pengawasan kekayaan Perseroan. h) Menyiapkan susunan organisasi Perseroan lengkap dengan rincian tugasnya. i) Mengangkat dan memberhentikan pegawai Perseroan sesuai dengan peraturan yang berlaku bagi Perseroan. j) Menetapkan gaji, pensiun/jaminan hari tua dan penghasilan lain bagi para karyawan Perseroan serta mengatur semua hal

kepegawaian lainnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku bagi Perseroan. k) Memberikan segala keterangan tentang keadaan dan jalannya Perseroan, baik dalam bentuk laporan tahunan, maupun laporan berkala menurut cara dan waktu yang ditentukan dalam Anggaran Dasar Perseroan dan ketentuan lain yang berlaku bagi serta setiap kali diminta oleh Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). l) Menetapkan, membina dan mengembangkan aktivitas dewan mutu. m) Menjalankan kewajiban-kewajiban lainnya berdasarkan ketentuan dalam Anggaran Dasar Perusahaan dan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Dewan direksi PT Pos Indonesia (Persero) terdiri dari : 1. Direktur Utama yang bertugas : a) Untuk

dan

atas

nama

direksi

menjalankan

dan

bertanggungjawab atas segala ketetapan RUPS. b) Bertindak atas nama direksi sebagai wakil perusahaan baik di dalam dan diluar pengadilan dan melakukan segala tindakan/perbuatan baik yang berkaitan dengan kepengurusan maupun kepemilikan serta mengikat kerjasama dengan pihak lain. c) Mengendalikan pelaksanaan tugas direktur, Kepala Satuan Pengawasan Intern (KSPI), sekretaris perusahaan, kepala pusat

perancanaan

korporat

dan

tranformasi,

serta

mengusulkan dan memimpin rapat direksi. d) Menerima

pertanggungjawaban

pelaksanaan

tugas

pengawasan KSPI. e) Mengendalikan kinerja kepala wilayah usaha pos. f) Mengadakan hubungan dengan pihak luar terutama mengenai hal-hal

yang

menyangkut

kebijakan

pengembangan

Perusahaan dan kebijakan lainnya yang bersifat umum.

g) Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan direksi dalam kapasitas sebagai anggota direksi. h) Direktur Utama bertanggungjawab kepada Direksi. 2. Direktur : a) Bertindak atas nama direksi untuk bidangnya masing-masing. b) Memimpin keseluruhan kegiatan dalam lingkup tugas Direktorat yang dipimpinnya. c) Merencanakan, mengembangkan dan mengusulkan kebijakan sesuai bidang tugasnya. d) Menyiapkan pada waktunya Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan sesuai bidang tugasnya. e) Memberikan bahan masukan, pertimbangan dan saran kepada Direksi dalam menetapkan kebijakan Perusahaan. f) Melakukan

evaluasi dan tindakan-tindakan lain yang

dianggap perlu agar tujuan strategis dan operasional Perseroan dapat dicapai secara optimal ditinjau dari bidang tugasnya. g) Memberikan segala keterangan tentang keadaan dan jalannya Perseroan sesuai bidang tugasnya, baik dalam bentuk laporan tahunan maupun laporan berkala, menurut caradan waktu yang ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku serta setiap kali diminta oleh Direktur Utama. h) Bertanggungjawab kepada direksi atas pengelolaan sesuai dengan bidang tugasnya. i) Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan direksi dalam kapasitas sebagai anggota Direksi. 3. Direktorat Bisnis Kurir atau Operasi : a) Merumuskan, menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan perencanaan bisnis Pos Regular, Pos Express, Ad-mail Pos,

penjualan dan pelayanan pelanggan korporat, dan manajemen jaringan. b) Merumuskan, menetapkan dan mengendalikan pencapaian target-target bisnis Pos Reguler, Pos Express, Ad-mail Pos, penjualan dan pelayanan pelanggan korporat. c) Merumuskan, menetapkan dan mengendalikan pencapaian target-target efektivitas dan efisiensi manajemen jaringan. d) Bertanggungjawab mengalokasikan target profit wilayah untuk produk-produk bisnis Pos Reguler, Pos Express, Admail Pos, penjualan dan pelayanan pelanggan korporat. e) Bertanggungjawab

dalam

proses

perencanaan

dan

perancangan maupun pengembangan produk di lingkungan direktoratnya. f) Bertanggungjawab atas terimplementasikannya sistem bisnis, sistem

operasi,

sistem

akuntansi

dan

sistem-sistem

pendukung yang mengacu pada kebijakan korporat. g) Bertanggungjawab mengendalikan kinerja di lingkungan direktoratnya. h) Menciptakan efektivitas dan efisiensi kerja melalui proses alokasi sumber daya perusahaan. i) Bertanggungjawab menetapkan kebijakan tarif untuk produk Pos Reguler, Pos Express, Ad-mail Pos, penjualan dan pelanggan korporat. 4. Direktorat Bisnis Komunikasi : a) Merumuskan, menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan perencanaan bisnis jasa logistik, e-business, dan real propert., b) Merumuskan, menetapkan dan mengendalikan pencapaian target-target bisnis jasa logistik, e-business, dan real property.

c) Menetapkan kebijakan teknologi (Information Technology Strategic Plan dan Postal Technology Strategic Plan) serta menjamin sistem teknologi yang dibangun. d) Menetapkan dan mengendalikan pencapaian target-target profit bisnis jasa logistik, e-business, dan real property. e) Bertanggungjawab terimplementasikannya sistem bisnis, sistem

operasi,

sistem

akuntansi

dan

sistem-sistem

pendukung yang mengacu pada kebijakan korporat. f) Bertanggungjawab mengendalikan kinerja di lingkungan direktoratnya. g) Menciptakan efektivitas dan efisiensi kerja melalui proses alokasi sumber daya perusahaan. 5. Direktorat Bisnis Jasa Keuangan : a) Merumuskan, menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan perencanaan binis jasa keuangan, ritel dan filateli. b) Merumuskan, menetapkan dan mengendalikan pencapaian target-target bisnis jasa keuangan, ritel dan filateli. c) Bertanggungjawab mengalokasikan target profit wilayah untuk produk-produk bisnis-bisnis jasa keuangan, ritel dan filateli. d) Bertanggungjawab

dalam

proses

perencanaan

dan

perancangan maupun pengembangan produk di lingkungan direktoratnya. e) Bertanggungjawab terimplementasikannya sistem bisnis, sistem

operasi,

sistem

akuntansi

dan

sistem-sistem

pendukung yang mengacu pada kebijakan korporat. f) Bertanggungjawab mengendalikan kinerja di lingkungan direktoratnya. g) Menciptakan efektivitas dan efisiensi kerja melalui proses alokasi sumber daya perusahaan.

h) Bertanggungjawab menetapkan kebijakan tarif untuk produk jasa keuangan, ritel dan filateli. 6. Direktorat Keuangan : a) Menetapkan kebijakan dan pengendalian implementasi sistem akuntansi, internal control, dan pelaporan keuangan. b) Menetapkan kebijakan dan pengendalian implementasi sistem akuntansi manajemen untuk pengambilan keputusan bisnis. c) Menetapkan

kebijakan

dan

pengendalian

likuiditas

perusahaan. d) Menetapkan kebijakan dan pengendalian financing dan investasi perusahaan. e) Menetapkan kebijakan dan pengendalian implementasi penyusunan dan pengendalian anggaran. f) Menetapkan kebijakan dan pengendalian tax management perusahaan. g) Menetapkan target-target efisiensi dan efektivitas PSO. h) Menetapkan dan mengevaluasi kinerja pembinaan kemitraan dan bina lingkungan. i) Merencanakan dan mengevaluasi kinerja anak perusahaan di lingkungan direktoratnya. 7. Direktorat Sumber Daya Manusia : a) Menyusun HR Planning sesuai dengan rencana strategis perusahaan yang telah ditetapkan. b) Menetapkan metode untuk mendapatkan best people dalam mengisi posisi yang lowong. c) Menerapkan sistem karir perusahaan. d) Merencanakan rencana training dan development sesuai dengan pola karier yang telah ditetapkan. e) Menerapkan sistem performance appraisal untuk mengukur prestasi kerja SDM.

f) Menerapkan sistem kompensasi yang dapat menjamin produktivitas pegawai. g) Menerapkan pola employee relation untuk menjamin keharmonisan hubungan perusahaan dengan karyawan. h) Menerapkan perilaku kepemimpinan efektif dan budaya kerja perusahaan. i) Menerapkan kebijakan pengelolaan asset dengan prinsip GCG. 4.1.4. Kesejahteraan

PT.

Pos Indonesia (Persero) menyadari bahwa karyawan

merupakan sumber daya yang penting untuk dipertahankan dalam menjalankan perusahaannya.

Seorang karyawan akan bekerja

sungguh-sungguh dan lebih setia terhadap perusahaan apabila keinginan dan kebutuhannya sudah terpenuhi. Program kesejahteraan di PT.

Pos Indonesia (Persero)

ditujukan untuk memelihara dan menciptakan sikap kerja yang positif serta diharapkan dapat menciptakan gairah bekerja dalam diri karyawan. Dengan kondisi tersebut, maka diharapkan sasaran dan tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik. Berbagai bentuk program kesejahteraan yang diberikan perusahaan kepada para karyawannya antara lain berupa : 1. Program kesejahteraan yang bersifat ekonomis : Program kesejahteraan ini diberikan sebagai balas jasa yang bersifat materi.

Komponen balas jasa yang diterima oleh

karyawan PT Pos Indonesia (Persero) terdiri dari : A. Gaji adalah sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan sesuai dengan formulasi yang ditetapkan, yang terdiri dari : a) Gaji tetap yang terdiri dari : 1. Gaji

Pokok

(GP)

adalah

sejumlah

uang

yang

dibayarkan kepada karyawan setiap bulan dan bersifat tetap yang dipakai sebagai dasar perhitungan dalam

menentukan besaran pokok pensiun dan kewajiban lainnya kepada pihak ketiga. 2. Tunjangan Kebutuhan Hidup (TKH) adalah sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan setiap bulan dan bersifat tetap untuk membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan hidup yang berbeda-beda di setiap daerah sesuai dengan indeks daerah. 3. Tunjangan Posisi (TP) adalah sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan setiap bulan dan bersifat tetap sesuai dengan bobot tanggungjawab pada suatu posisi. b) Gaji tidak tetap yang terdiri dari : 1. Insentif Kehadiran (IK) adalah sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan setiap bulan dan bersifat tidak tetap sesuai dengan masa kehadiran karyawan. 2. Tunjangan Kinerja (TK) adalah sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan setiap triwulan dan bersifat tidak tetap, untuk menghargai kontribusi kinerja. 3. Tunjangan Penugasan (TPn) adalah sejumlah uang yang dibayarkan setiap bulan kepada karyawan yang menduduki posisi kerja tertentu. 4. Tunjangan Hari Raya (THR) adalah sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan untuk membantu biaya yang berkaitan pelaksanaan peringatan hari raya keagamaan. 5. Bonus adalah penghargaan dalam bentuk uang yang dibayarkan kepada karyawan sesuai dengan persyaratan tertentu sebagai bentuk apresiasi perusahaan atas prestasi kerja dan atau kontribusi kinerja unit yang bersangkutan terhadap kinerja perusahaan pada periode waktu tertentu dalam satu tahun.

B. Benefit adalah manfaat/fasilitas yang diberikan baik tunai maupun tidak tunai karena statusnya sebagai karyawan dan atau posisinya di perusahaan dan atau tuntutan pekerjaan dan atau kondisi geografis, yang terdiri dari : a) Benefit berdasarkan status sebagai karyawan perusahaan, yang terdiri dari : (1) Jaminan kesehatan; (2) Fasilitas pinjaman 2 bulan gaji bagi karyawan yang dimutasi ABP; (3) Fasilitas pinjaman tahun pelajaran; (4) Fasiltas pinjaman

dana

kredit;

(5)

Program

asuransi;

(6)

Sumbangan/uang perumahan atau fasilitas rumah dinas; (7) Uang cuti tahunan; (8) Sumbangan pendidikan; (9) Sumbangan pembinaan jasmani/rohani; (10) Sumbangan rekreasi; (11) Uang ganti rugi/kompensasi cuti besar; (12) Uang pakaian seragam; (13) Uang bingkisan penghargaan; (14) Sumbangan pindah; (15) Uang tunjangan duka; (16) Sumbangan duka; (17) Biaya pemakaman; (18) Cuti; (19) Piagam penghargaan. b) Benefit berdasarkan posisi, yang terdiri dari : (1) Tunjangan representasi; (2) Sumbangan abonemen dan biaya pemakaian listrik; (3) Sumbangan abonemen dan biaya pulsa telepon (rumah dinas/jabatan/seluler); (4) Sumbangan abonemen dan biaya pemakaian air dari PAM; (5) Sumbangan abonemen dan biaya pemakaian gas; (6) Sumbangan Pajak Bumi dan Bangunan atas rumah jabatan; (7) Fasilitas kendaraan jabatan dan bahan bakar minyak kendaraan jabatan atau uang pengganti fasilitas kendaraan jabatan; (8) Fasilitas rumah jabatan; (9) Fasilitas telepon seluler jabatan; (10) Fasilitas bacaan media cetak. c) Benefit berdasarkan tuntutan pekerjaan, yang terdiri dari : (1) Sumbangan penggantian biaya perpanjangan SIM; (2) Jaket dan helm pengantar; (3) Makanan tambahan (extra fooding); (4) Program asuransi kecelakaan.

d) Berdasarkan kondisi geografis, terdiri dari

: (1)

Sumbangan pembelian air bersih; (2) Sumbangan bencana alam. 2. Program kesejahteran yang bersifat fasilitas : A. Sarana kerohanian Untuk menunjang pembinaan rohani para pekerja perusahaan melaksanakan hal-hal sebagai berikut : a) Menyediakan fasilitas ibadah yang memadai dalam lingkungan perusahaan, sehingga memungkinkan para karyawan dengan aman, tertib dan teratur menurut agama dan kepercayaan masing-masing. b) Perusahaan memberikan dana untuk kegiatan-kegiatan keagamaan yang diadakan oleh pekerja di lingkungan perusahaan atas persetujuan perusahaan. B. Kafetaria PT Pos Indonesia (Persero) memberikan kemungkinan bagi para karyawannya untuk memperoleh makanan dan minuman di kafetaria yang disediakan di dalam lingkungan perusahaan. C. Sarana olahraga PT Pos Indonesia memberikan fasilitas-fasilitas untuk kegiatan olahraga para karyawan, antara lain : a) Senam kesegaran jasmani. b) Badminton. c) Lapangan tenis. D. Koperasi PT Pos Indonesia menyediakan koperasi (simpan-pinjam). Dimana diharapkan dengan adanya koperasi ini dapat sedikit membantu karyawan apabila mereka sedang memiliki masalah keuangan.

E. Ijin Perusahaan memberikan ijin tidak masuk kerja kepada karyawan dengan tetap mendapatkan gaji atau tanpa mengurangi hak-nya atas cuti tahunan. F. Konseling Perusahaan menyediakan ahli psikologi untuk membantu karyawan yang membutuhkan bantuan psikologis dalam menjalankan pekerjaannya.

Sehingga diharapkan dengan

adanya sarana ini karyawan dapat terhindar dari kegelisahan yang memberi dampak buruk pada pekerjaannya. 3. Program kesejahteraan yang bersifat pelayanan : Perusahaan

menyediakan

Jaminan

Sosial

Tenaga

Kerja

(JAMSOSTEK) yang pada hakekatnya memberikan kepastian berlangsungnya arus penerimaan penghasilan keluarga sebagai pengganti sebagian atau seluruh penghasilan yang hilang. JAMSOSTEK tersebut terdiri dari : • Jaminan kecelakaan kerja. • Jaminan kematian. • Jaminan hari tua.

Dari ketiga program diatas, program jaminan kecelakaan kerja dan program jaminan kematian dalam hal ini perusahaan menanggung seluruh premi yang harus dibayarkan kepada PT TASPEN. Jadi untuk program hari tua pembiayaannya dilakukan atau ditanggung bersama-sama antara perusahaan dengan karyawannya. 4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner 4.2.1 Hasil Uji Validitas Kuesioner

Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa sebelum kuesioner disebarkan maka dilakukan uji validitas terlebih dahulu. Uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang telah disusun dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur secara tepat.

Pada awal penelitian, kuesioner disebarkan kepada 32 orang responden. Kemudian hasil dari perhitungan dengan menggunakan teknik korelasi Product Moment dibandingkan dengan nilai dari rtabel. Jika nilai korelasi yang diperoleh lebih besar dari nilai tabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid. Sebaliknya, jika lebih kecil dari nilai r-tabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan tidak valid. Dari hasil pengujian validitas kuesioner yang melibatkan 32 responden diperoleh 5 pertanyaan yang tidak valid, yaitu nomor 1, 2, 3, 6 dan 13. Pertanyaan yang tidak valid ini kemudian direduksi, sehingga diperoleh kuesioner dengan jumlah 20 pertanyaan. Hasil selengkapnya tentang perhitungan uji validitas kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.2.2 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner

Reliabilitas menggambarkan kemantapan alat ukur yang digunakan. Suatu alat ukur dikatakan memiliki reliabilitas yang baik apabila alat ukur atau instrumen tersebut selalu memberikan hasil yang sama meskipun digunakan berkali-kali baik oleh peneliti yang sama maupun oleh peneliti yang berbeda. Oleh karena itu, pengujian reliabilitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana konsistensi hasil pengukuran yang dilakukan (Sudarmanto, 2004). Berdasarkan hasil perhitungan yang telah dilakukan dengan menggunakan teknik Cronbach, diperoleh nilai reliablitas kuesioner sebesar 0,74 pada tingkat selang kepercayaan 95 persen (tingkat signifikansi 5 persen). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang telah disusun ini cukup reliabel dan dapat dipercaya. Setelah mengetahui hasil dari uji validitas dan reliabilitas, maka kuesioner disebarkan kembali dengan tidak menyertakan pertanyaan yang tidak valid.

Hasil selengkapnya tentang perhitungan uji

reliabilitas kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 5.

4.3. Karakteristik Responden

Identitas responden didapatkan berdasarkan hasil kuesioner yang disebarkan meliputi umur, jenis kelamin, dan jabatan. Dalam penelitian ini karakteristik responden dianalisa secara deskriptif yang meliputi usia, jenis kelamin, masa kerja, jabatan, dan pendidikan terakhir. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Karakteristik responden Karakteristik 30-34 35-39 Usia 40-44 (tahun) 45-50 > 50 Jenis Pria kelamin Wanita 5-10 11-15 Masa kerja 16-20 (tahun) 21-25 > 26 Manajer Jabatan Asisten Manajer Staf S3 S2 Tingkat S1 pendidikan D3/Akademi SLTA/STM/Sederajat

Jumlah 17 18 16 9 1 38 23 8 24 18 6 5 2 6 53 1 4 16 24 16

Persentase (%) 27,87 29,51 26,23 14,75 1,64 62,30 37,70 13,11 39,34 29,51 9,84 8,20 3,28 9,84 86,89 1,64 6,56 26,23 39,34 26,23

Uraian mengenai karakteristik responden akan dibahas di sub bab di bawah ini : 4.3.1. Usia

Sebagian besar karyawan merupakan tenaga kerja yang berusia antara 35-39 tahun sebanyak 18 orang atau sekitar 29,51 persen sedangkan sebanyak 17 orang atau sekitar 27,87 persen karyawan berusia 30-34 tahun, 16 orang karyawan atau sekitar 26,23 persen berusia 40-44 tahun, dan 9 orang karyawan atau sekitar 14,75 persen berusia 45-50 tahun. Untuk karyawan yang jumlahnya paling sedikit adalah sekitar 1,64 persen atau berjumlah 1 orang yaitu pada

tingkat umur lebih dari 50 tahun (Gambar 5). Hal ini disebabkan karena pada usia tersebut, pegawai sudah memasuki masa pensiun.

Jumlah karyawan

20

17

18 Manajer

15

Asisten manajer Staf

10

10

7 5

5 1

1 1

40-44 Usia

45-50

1

0 30-34

35-39

> 50

Gambar 5.

Jumlah karyawan menurut kelompok usia dan jabatan Usia berkaitan dengan jabatan yang dimiliki oleh karyawan.

Karyawan yang memiliki usia relatif muda pada umumnya belum memegang suatu jabatan tertentu.

Hal ini terlihat dari besarnya

jumlah karyawan yang memiliki posisi sebagai staf pada kelompok usia 30-34 tahun dan 35-39 tahun yaitu sebesar 57,38 persen atau sebanyak 35 orang (Gambar 5)

sedangkan jabatan manajer dan

asisten manajer dipegang oleh kelompok usia 40-44 tahun dan 45-50 tahun yaitu sebesar 3,28 persen atau sebanyak 2 orang untuk posisi manajer dan 9,84 persen atau sebanyak 6 orang untuk posisi asisten manajer. 4.3.2. Jenis Kelamin

Jenis kelamin karyawan PT Pos Indonesia (Persero) didominasi oleh pria sebesar 62,30 persen dan wanita sebesar 37,70 persen. Posisi manajer dipegang oleh wanita sebanyak 2 orang atau sebesar 3,28 persen sedangkan untuk posisi asisten manajer dan staf di dominasi oleh pria yaitu sebanyak 5 orang atau sebesar 8,19 persen untuk asisten manajer dan 33 orang atau sebesar 54,09 persen untuk staf (Gambar 6).

35

33

Jumlah karyawan

30 25 20

20

Manajer Asisten manajer Staf

15 10 5

5

2

1

0 Pria Wanita Jenis kelamin

Gambar 6. Jumlah karyawan menurut jenis kelamin dan jabatan. 4.3.3. Masa Kerja

Lama kerja karyawan PT Pos Indonesia (Persero) adalah mulai dari karyawan bekerja sampai penelitian ini dilaksanakan. Masa kerja karyawan terpusat pada 11-15 tahun dengan jumlah sebesar 24 orang atau sekitar 39,34 persen sedangkan sebanyak 8 orang karyawan memiliki masa kerja 5-10 tahun atau sekitar 13,11 persen, 18 orang karyawan atau sekitar 29,51 persen memiliki masa kerja 16-20 tahun, 6 orang karyawan atau sekitar 9,84 persen memiliki masa kerja 21-25 tahun, dan 5 orang karyawan atau sekitar 8,20 persen memiliki masa kerja lebih dari 26 tahun (Gambar 7). Berdasarkan Gambar 7 terlihat bahwa semakin lama masa kerja seorang karyawan, maka semakin tinggi jabatan yang akan diperolehnya. Hal ini ditunjukkan dengan lamanya masa kerja yang dimiliki oleh seorang manajer yaitu 11-15 tahun dengan jumlah sebanyak 2 orang atau sebesar 3,28 persen.

Jumlah karyawan

25 20

20

16 Manajer Asisten manajer Staf

15 10 5

7 1

5 2 2

2

5

1

0 5-10

11-16

16-20 21-25 Masa kerja

> 25

Gambar 7. Jumlah karyawan menurut masa kerja dan jabatan. 4.3.4. Pendidikan

Pada umumnya tingkat pendidikan karyawan PT Pos Indonesia (Persero) adalah D3/Akademi sebayak 24 orang atau sebesar 39,34 persen. Pada Gambar 8 dapat dilihat bahwa jumlah karyawan PT Pos Indonesia (Persero) yang tamat SLTA sebanyak 16 orang atau sebesar 26,23 persen. Sedangkan karyawan yang memiliki pendidikan terakhir S1 sebanyak 16 orang atau sebesar 26,23 persen, S2 sebanyak 4 orang atau sebesar 6,56 persen, dan S3 sebanyak 1 orang atau sebesar 1,64 persen. Dari Gambar 8 Terlihat bahwa, semakin tinggi tingkat pendidikan yang dimiliki oleh seorang karyawan maka akan semakin tinggi jabatan yang dipegangnya.

20

16

14

15 10 3

1

1 S2

5

S3

Jumlah karyawan

23

25

2

1

Pendidikan

jat

i /S ed

er a

de m SL TA /S TM

D3 /A ka

Manajer Asisten Manajer Staf

S1

0

Gambar 8. Jumlah karyawan menurut pendidikan dan jabatan. 4.4. Persepsi Karyawan Terhadap Motivasi Berprestasi

Variabel motivasi kerja karyawan dalam penelitian ini dianalisis secara deskriptif terhadap 61 orang karyawan yang ada di PT Pos Indonesia (Persero) yang diukur berdasarkan motivasi berprestasi dari teori McClelland. Persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dapat dilihat pada Tabel 4. Motivasi berprestasi merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh karena itu, motivasi berprestasi akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengerahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang maksimal. Karyawan akan antusias untuk berprestasi tinggi, asalkan kemungkinan untuk itu diberikan kesempatan. Seseorang menyadari bahwa hanya dengan mencapai prestasi kerja yang tinggi akan dapat memperoleh pendapatan yang besar.

Dengan pendapatan yang besar

akhirnya memiliki serta memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Berdasarkan hasil penelitian McClelland (1961), Edward Murray (1957), Miller dan Goedon W. (1970), menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif antara motivasi berprestasi dengan pencapaian prestasi. Artinya, manajer yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi cenderung memiliki prestasi kerja tinggi, dan sebaliknya mereka yang prestasi kerjanya

rendah dimungkinkan karena motivasi berprestasinya rendah.

Hal ini

didukung oleh teori Herzberg yang menyatakan bahwa perbaikan dalam motivasi hanya akan nampak jika tindakan manajer tidak hanya dipusatkan pada kondisi ekstrinsik pekerjaan tetapi juga pada faktor kondisi intrinsik pekerjaan itu sendiri yang salah satunya adalah faktor prestasi. Berdasarkan hal inilah, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi berprestasi merupakan motivasi yang penting untuk dimiliki pegawai. Dalam menarik kesimpulan dari motivasi berprestasi karyawan di PT. Pos Indonesia (Persero) digunakan metode rata-rata tertimbang dengan skor 1 sampai 5. Kategori yang digunakan adalah skor 1-1,8 untuk kategori ”sangat tidak setuju”, skor 1,9-2,6 untuk kategori ”kurang setuju”, skor 2,73,4 untuk kategori ”cukup setuju”, skor 3,5-4,2 untuk kategori ”setuju”, dan skor 4,3-5 untuk kategori ”sangat setuju”. Kebutuhan berprestasi dalam penelitian ini meliputi kesediaan karyawan untuk bekerja keras, kesediaan karyawan untuk bertanggung jawab, dan keinginan untuk melakukan pengembangan karir.

Parameter

yang digunakan untuk mengukur motivasi berprestasi berdasarkan kerja keras adalah kesediaan untuk bekerja keras memenuhi target perusahaan. Parameter yang digunakan untuk mengukur motivasi berprestasi berdasarkan tanggung jawab adalah kesediaan untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik, kesediaan untuk menjadi panutan (teladan), dan kesediaan untuk memperbaiki kesalahan.

Parameter yang digunakan untuk mengukur

motivasi berprestasi berdasarkan pengembangan karir adalah keinginan untuk memacu prestasi kerja. Persepsi karyawan terhadap motivasi berdasarkan kebutuhan prestasi dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Persentase penilaian karyawan terhadap motivasi berprestasi n

%

n

%

Bobot Nilai 3 N % n

0

0

0

0

2

3.28

Selalu memikirkan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik

0

0

1

1.64

3

Bersedia bekerja keras memenuhi target perusahaan

0

0

0

0

Bersemangat untuk memacu prestasi kerja

0

0

0

Berusaha menjadi teladan bagi rekan atau bawahan

0

0

Total

0

0

Deskripsi Pernyataan

1

Bersedia memperbaiki kesalahan

2

4

5 %

n

%

36

59.02

23

37.70

4.92

35

57.38

22

36.07

5

8.20

37

60.66

19

31.15

0

4

6.56

41

67.21

16

26.22

0

0

9

14.75

40

65.58

12

19.67

1

0.33

10

7.54

76

61.97

33

30.16

Tabel 5. Rata-rata tertimbang penilaian karyawan terhadap motivasi berprestasi Deskripsi Pernyataan

Bobot Nilai 3 4

5

Rata-Rata Tertimbang

Kesimpulan

36

23

4.34

Setuju

3

35

22

4.28

Setuju

0

5

37

19

4.22

Setuju

0

0

4

41

16

4.20

Setuju

0

0

9

40

12

4.05

Setuju

4.22

Setuju

1

2

Bersedia memperbaiki kesalahan

0

0

2

Selalu memikirkan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik

0

1

Bersedia bekerja keras memenuhi target perusahaan

0

Bersemangat untuk memacu prestasi kerja Berusaha menjadi teladan bagi rekan atau bawahan

Rata-Rata Motivasi Bekerja Keras

Dari Tabel 5 terlihat bahwa karyawan yang berada dalam kondisi sangat termotivasi hanya sebesar 30,16 persen sementara karyawan yang berada dalam kondisi termotivasi sebesar 61,97 persen, cukup termotivasi sebesar 7,54 persen dan kurang termotivasi sebesar 0,33 persen. Berdasarkan nilai rataan skor, persepsi karyawan terhadap motivasi berdasarkan kebutuhan prestasi termasuk kategori baik dengan rataan skor sebesar 4,22. Nilai rataan skor terbesar diperoleh oleh pertanyaan nomor 5, yaitu keinginan untuk memperbaiki kesalahan.

Keinginan untuk memperbaiki

kesalahan ini dapat disebabkan oleh rasa tanggung jawab yang tinggi yang

dimiliki oleh seorang karyawan terhadap pekerjaannya dan sebagai seorang karyawan tentunya tidak ingin mendapatkan teguran dari atasannya karena melakukan suatu kesalahan. 4.5. Quality of Work Life

QWL yang dianalisis secara deskriptif dalam penelitian ini, terdiri dari empat indikator yaitu : partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja. Persepsi karyawan terhadap QWL akan dibahas pada sub bab di bawah ini. 4.5.1. Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah

Partisipasi dalam pemecahan masalah dalam penelitian ini menggambarkan bagaimana keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan dalam pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan.

Persepsi

karyawan

terhadap

partisipasi

dalam

pemecahan masalah dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Persepsi karyawan terhadap partisipasi dalam pemecahan masalah Deskripsi Pernyataan

n % 1 1,64

n 7

% 11,48

Skor Nilai 3 n % n 8 13,11 31

1 1,64

6

9,84

14

22,95

2 1,64

13

10,66

22

18,03

1

Atasan menjelaskan maksud dan tujuan dari setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan Atasan/perusahaan meminta tanggapan karyawan atas keputusan yang mereka ambil Partisipasi dalam pemecahan masalah

2

4

5

rataan

Ket

% 50,82

n 14

% 22,95

3,82

Setuju

24

39,34

16

26,23

3,79

Setuju

55

45,08

30

24,59

3,81

Setuju

Berdasarkan data yang diperoleh, persepsi karyawan terhadap indikator partisipasi dalam pemecahan masalah dapat disimpulkan bahwa atasan melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk memecahkan suatu permasalahan. Hal ini ditunjukkan dengan banyaknya responden yang menyatakan setuju sebesar 45,08 persen dan sangat setuju sebesar 24,59 persen, sedangkan responden yang menyatakan ragu-ragu sebesar 18,03 persen; tidak setuju sebesar 10,66 persen dan sangat tidak setuju sebesar 1,64 persen. Berdasarkan nilai rataan skor, persepsi karyawan terhadap indikator

partisipasi dalam pemecahan masalah termasuk kategori baik dengan rataan skor 3,81 (Tabel 6). Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pihak perusahaan, keadaan di lapangan menunjukkan bahwa setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk berpartsipasi dalam pemecahan masalah hanya saja kendala yang dihadapi saat ini yaitu tidak adanya jalur formal atau media yang memfasilitasi. Dahulu pada tahun 1996 perusahaan pernah membentuk Forum Sumbang Saran (FSS), namun hanya bertahan selama 1 tahun.

Selain itu,

Gugus Kendali Mutu (GKM) mengalami declined sejak tahun 2000 karena terbentur dengan masalah biaya.

Untuk perencanaan

kedepannya, mulai tahun ini perusahaan akan membentuk TPMF (Tim Pengendalian Mutu Fungsi) sebagai pembaharuan dari GKM. TPMF yang berasal dari ide dasar GKM adalah kelompok pegawai yang bekerja pada suatu Unit Kerja Terkecil (UKT) pada area kerja yang sama yang bertugas untuk melakukan kegiatan-kegiatan peningkatan mutu berkelanjutan (continuous improvement), yang merupakan perwujudan dari rangkaian aktivitas (1) standarisasi; (2) pengendalian/control; (3) perbaikan/improvement. Hadirnya TPMF diharapkan dapat membangun iklim kerjasama diantara karyawan, meningkatkan

komunikasi

dan

partisipasi

karyawan

serta

mengembangkan kratifitas dan inovasi terutama karyawan pada level shopfloor yang berada pada UKT. 4.5.2. Sistem Imbalan yang Inovatif

Imbalan yang inovatif dalam penelitian ini berarti bahwa standar penggajian sesuai dengan standar hidup yang berlaku di pasaran kerja dan standar penggajian sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan yang dalam hal ini, mencakup : a) Sistem struktur kompensasi yang diberikan dapat mensejahterakan karyawan sesuai dengan posisi/jabatan di perusahaan. b) Pemberian THR pada hari-hari besar.

c) Program pemeliharaan kesehatan, program rekreasi dan program konseling. d) Adanya penghargaan atau sangsi dalam melakukan pekerjaan. Persepsi karyawan terhadap sistem imbalan yang inovatif dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Persepsi karyawan terhadap sistem imbalan yang inovatif N -

-

-

-

Skor Nilai 3 n % 2 3,28

1

1,64

8

13,11

16

26,22

28

45,90

8

13,11

3,56

Setuju

3

4,92

6

9,84

22

36,07

22

36,07

8

13,11

3,42

Cukup Setuju

5

8,20

20

32,77

15

24,59

15

24,59

6

9,84

2,95

Cukup setuju

9

3,69

34

13,93

55

22,54

95

38,93

51

20,90

3,59

Setuju

Deskripsi Pernyataan Perusahaan telah memberikan THR kepada karyawan dalam setiap tahunnya Setiap karyawan telah mendapatkan program pemeliharaan kesehatan secara permanen, program rekreasi dan program konseling Saya mendapatkan penghargaan atau sangsi jika menyelesaikan pekerjaan dengan baik atau buruk Perusahaan telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi langsung (gaji) dan tidak langsung (insentif) yang kompetitif dan dapat mensejahterakan kehidupan karyawan sesuai dengan posisi/jabatannya di perusahaan Sistem imbalan yang inovatif

1

2 %

n

%

5

rataan

n 30

% 49,18

N 29

% 47,54

4,44

Sangat setuju

4

Ket

Berdasarkan data yang diperoleh, persepsi karyawan terhadap indikator sistem imbalan yang inovatif dapat disimpulkan bahwa sistem imbalan yang diselenggarakan oleh perusahaan sudah sesuai dengan standar penggajian yang berlaku di pasaran kerja dan sesuai dengan standar hidup karyawan. Hanya saja imbalan yang diterima jika dikaitkan dengan kesesuaian posisi/jabatan masih dirasakan cukup oleh sebagian karyawan.

Dari Tabel 7 terlihat bahwa

banyaknya responden yang menyatakan setuju sebesar 38,93 persen dan sangat setuju sebesar 20,90 persen sedangkan responden yang menyatakan ragu-ragu sebesar 22,54 persen; tidak setuju sebesar

13,93 persen dan sangat tidak setuju sebesar 3,69 persen. Nilai rataan skor terbesar diperoleh oleh pertanyaan nomor 2, yaitu pemberian THR dalam setiap tahunnya.

Hal ini sesuai dengan Pasal 13

keputusan direksi PT Pos Indonesia (Persero) bahwa setiap karyawan akan mendapatkan THR untuk membantu biaya dalam memperingati hari raya keagamaan dengan besaran sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Berdasarkan nilai rataan skor, persepsi karyawan terhadap indikator sistem imbalan yang inovatif termasuk kategori baik dengan rataan skor 3,59 (Tabel 7). Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pihak perusahaan,

saat

ini

PT

Pos

Indonesia

(Persero)

sedang

memberlakukan sistem balas jasa transisi yang berdasarkan pada prinsip-prinsip : a) Berdasarkan

kinerja,

artinya

perubahan

dan

peningkatan

penghasilan karyawan merupakan cerminan kinerja perusahaan dan besaran penghasilan merupakan hasil yang diperoleh karyawan dan bukan jumlah yang diberikan oleh perusahaan. b) Equity (keadilan), artinya karyawan diberi imbal jasa sesuai dengan level posisi atau bobot tanggung jawab dan kontribusi kinerja. c) Mendukung pencapaian sasaran perusahaan, artinya merupakan bagian yang komprehensif dari perencanaan perusahaan, mampu meningkatkan kinerja perusahaan dan meningkatkan kompetensi karyawan. d) Kompetitif, artinya menarik bagi pasar tenaga kerja potensial, mampu memotivasi dan memelihara karyawan yang berkinerja baik. 4.5.3. Restrukturisasi Kerja

Restrukturisasi kerja dalam penelitian ini menggambarkan bagaimana mengembangkan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan kemampuan, keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki, yang dalam hal ini mencakup :

a) Proses komunikasi yang terbuka untuk memperoleh informasi penting. b) Penerapan kebijaksanaan dalam pekerjaan sehari-hari. c) Kesempatan untuk dapat berkembang. d) Program pengunduran diri yang diberlakukan oleh perusahaan. Persepsi karyawan terhadap restrukturisasi kerja dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Persepsi karyawan terhadap restrukturisasi kerja Deskripsi Pernyataan

n 1

% 1,64

n 11

% 18,03

Skor Nilai 3 n % n 17 27,87 19

3

4,92

7

11,47

18

29,51

1

1,64

11

18,03

22

1

1,64

13

21,31

6

2,46

42

17,21

1

Perusahaan telah memiliki program yang teratur dalam memberikan kesempatan karyawan mengundurkan diri terutama melalui pengaturan pensiun Saya mendapatkan kesempatan untuk dapat berkembang pada pekerjaan saya saat ini Perusahaan telah menerapkan konsep komunikasi yang terbuka untuk memperoleh informasi-informasi yang dipandang penting oleh setiap karyawan Saya merasa puas dengan penerapan kebijaksanaan perusahaan dalam pekerjaan sehari-hari Restrukturisasi Kerja

2

5

rataan

% 31,15

N 13

% 21,31

3,52

Setuju

24

39,34

9

14,75

3,48

Setuju

36,07

24

39,34

3

4,92

3,28

Cukup Setuju

28

45,90

16

26,22

3

4,92

3,11

Cukup Setuju

85

34,84

83

34,02

28

11,48

3,35

Cukup Setuju

4

Ket

Berdasarkan data yang diperoleh, persepsi karyawan terhadap indikator restrukturisasi kerja dapat disimpulkan bahwa perusahaan cukup

memberikan

kesempatan

bagi

karyawan

untuk

mengembangkan diri. Hal ini ditunjukkan dengan nilai rataan skor sebesar 3,35 yang termasuk kategori cukup baik (Tabel 8). Banyaknya responden yang menyatakan setuju sebesar 34,02 persen dan sangat setuju sebesar 11,48 persen, sedangkan responden yang menyatakan ragu-ragu sebesar 34,84 persen; tidak setuju sebesar 17,21 persen dan sangat tidak setuju sebesar 2,46 persen. Nilai rataan

skor terbesar diperoleh oleh pertanyaan nomor 5, yaitu program pengunduran diri yang diberikan perusahaan. Hal ini sesuai dengan kenyataan di lapangan yaitu diberlakukannya Program Pensiun Dini Atas Permintaan Sendiri (PPAPS) yang memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengajukan pensiun sebelum waktu yang ditentukan. 4.5.4. Perbaikan Lingkungan Kerja

Perbaikan lingkungan kerja dalam penelitian ini berarti bahwa adanya keharmonisan dalam lingkungan kerja, jaminan keamanan dalam lingkungan kerja, kenyamanan dari segi fasilitas perusahaan, dan adanya program keselamatan kerja yang diberikan perusahaan. Tabel 9. Persepsi karyawan terhadap perbaikan lingkungan kerja Deskripsi Pernyataan Tidak ada prasangka negatif antara saya dan rekan-rekan di lingkungan kerja Setiap karyawan telah melakukan proses komunikasi secara terbuka dalam batas wewenang dan tanggung jawab Setiap karyawan telah mendapatkan jaminan lingkungan kerja yang aman Saya merasa puas dengan kondisi kerja (kenyamanan, fasilitas kerja) saat ini Perusahaan telah memiliki program keamanan kerja yang dapat dilaksanakan bagi semua karyawan Perbaikan lingkungan kerja

1

2 n

Skor Nilai 3 n % 20 32,7 9

N 1

% 1,64

1

% 1,64

1

1,64

3

4,92

20

1

1,64

4

6,56

2

3,28

5

1

1,64

6

1,64

4

rataan

5

n 25

% 40, 98

n 14

% 22, 95

32,7 9

33

54, 10

4

18

29,5 0

29

47, 54

8,20

23

37,7 0

23

7

11,48

22

36,0 7

20

32,79

103

33,7 7

Ket

3,82

Setuju

6,5 6

3,59

Setuju

7

11, 48

3,51

Setuju

37, 70

8

13, 11

3,49

Setuju

26

42, 62

5

8,2 0

3,44

Setuju

13 6

44, 59

38

12, 46

3,57

Setuju

Berdasarkan data yang diperoleh, persepsi karyawan terhadap indikator perbaikan lingkungan kerja dapat disimpulkan bahwa perusahaan telah melakukan perbaikan dalam lingkungan kerja secara baik

sehingga

karyawan

dapat

merasakan

kenyamanan

dan

keharmonisan dalam lingkungan kerja. Hal ini ditunjukkan dengan banyaknya responden yang menyatakan setuju sebesar 44,59 persen dan sangat setuju sebesar 12,46 persen sedangkan responden yang menyatakan ragu-ragu sebesar 33,79 persen; tidak setuju sebesar

32,79 persen dan sangat tidak setuju sebesar 1,64 persen. Nilai rataan skor terbesar diperoleh oleh pertanyaan nomor 1, yaitu keharmonisan dalam lingkungan kerja yang ditunjukkan dengan tidak adanya prasangka negatif diantara karyawan. Berdasarkan nilai rataan skor, persepsi karyawan terhadap indikator perbaikan lingkungan kerja termasuk kategori baik dengan rataan skor 3,57. Perbaikan lingkungan kerja ini diwujudkan dengan perbaikan fasilitas yang disediakan oleh PT Pos Indonesia (Persero), seperti sarana kerohanian, sarana olah raga, koperasi, fasilitas konseling dan adanya JAMSOSTEK. Saat ini pihak PT Pos Indonesia (Persero) sedang berupaya melakukan perbaikan lingkungan kerja dengan memindahkan kantor pusat ke daerah Cilaki, sehingga dengan perbaikan ini para karyawan akan bekerja dengan perasaan yang lebih nyaman dan terjamin kesehatan, keamanan serta keselamatannya. Selain itu proses komunikasi antar karyawan dalam batas wewenang dan tanggung jawabnya telah dilakukan secara terbuka dan tanggung jawab, yang ditunjukkan dengan persentase setuju sebesar 54,10 persen. 4.5.5. Gambaran Umum Quality of Work Life

Tabel 15 berikut ini mendeskripsikan secara umum mengenai Quality of Work Life pada PT Pos Indonesia (Persero). Tabel 10. Quality of Work Life PT Pos Indonesia (Persero) Quality of Work Life Partisipasi dalam pemecahan masalah Sistem imbalan yang inovatif Restrukturisasi kerja Perbaikan lingkungan kerja Quality of Work Life

Item (I) 2

Total Skor (T) 464

Rataan Skor = T/( nxI ) 3,81

Kategori

4 4

877 817

3,59 3,35

5 15

1089 3247

3,57 4.05

Setuju Cukup setuju Setuju Setuju

Setuju

Berdasarkan data yang diperoleh, rataan skor quality of work life adalah 4,05. Hal ini menunjukkan bahwa kondisi kualitas kehidupan kerja (quality of work life) karyawan PT Pos Indonesia (Persero) secara umum baik. Adapun urutan besar kecilnya angka rataan skor berdasarkan peringkat “baik” (dari tinggi ke rendah)

adalah (1) partisipasi dalam pemecahan masalah; (2) sistem imbalan yang inovatif; (3) perbaikan lingkungan kerja; dan (4) restrukturisasi kerja. 4.6. Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan 4.6.1. Uji Persyaratan Regresi Linear Ganda

Berdasarkan hasil perhitungan yang telah dilakukan, terlihat pada Tabel 11 bahwa nilai koefisien signifikansi lebih besar dari nilai alpha yang telah ditetapkan sehingga dapat disimpulkan bahwa garis regresi tersebut berbentuk linear sehingga dapat digunakan untuk memprediksikan besarnya variabel dependen. Tabel 11. Hasil analisis linearitas garis regresi Keterangan Signifikansi Alpha Kesimpulan Y*X1 0,521 0,05 Linear Y*X2 0,570 0,05 Linear Y*X3 0,374 0,05 Linear Y*X4 0,838 0,05 Linear Keterangan : X1 = partisipasi dalam pemecahan masalah; X2 = sistem imbalan yang inovatif; X3 = restrukturisasi kerja; X4 = perbaikan lingkungan kerja; Y = motivasi berprestasi.

Hasil uji multikolinieritas diperoleh nilai VIF lebih kecil dari 5 yang berarti tidak terdapat hubungan antar sesama variabel independent (Tabel 12). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa model yang diperoleh untuk melihat variabel yang mempengaruhi tingkat motivasi berprestasi sudah sangat efisien. Tabel 12. Hasil analisis multikolinieritas Variabel

Collinearity Statistics Tolerance

VIF

Partisipasi dalam pemecahan masalah

0,644

1,554

Sistem Imbalan yang inovatif

0,664

1,506

Restrukturisasi kerja

0,501

1,998

Perbaikan lingkungan kerja

0,553

1,809

Berdasarkan hasil uji heterokedastisitas, terlihat pada Tabel 13 bahwa nilai probabilitas hubungan antara variabel bebas dengan residual absolutnya jauh di atas taraf signifikansi yang ditetapkan,

yaitu 5 persen. Oleh karena itu, Ho yang menyatakan tidak ada hubungan antara variabel bebas dengan residual absolutnya diterima. Hasil pengujian hipotesis ini dapat disimpulkan bahwa data yang diperoleh tidak terdapat adanya heterokedastisitas. Tabel 13. Hasil analisis heterokedastisitas Keterangan Signifikansi Alpha Kesimpulan X1-AX1

0,918

0,05

Tolak Ho

X2-AX2

0,370

0,05

Tolak Ho

X3-AX3

0,615

0,05

Tolak Ho

X4-AX4

0,676

0,05

Tolak Ho

Keterangan : X1 = partisipasi dalam pemecahan masalah; X2 = sistem imbalan yang inovatif; X3 = restrukturisasi kerja; X4 = perbaikan lingkungan kerja; Y = motivasi berprestasi.

4.6.2. Korelasi Quality of Work Life Dengan Motivasi Berprestasi

Berdasarkan hasil perhitungan yang telah dilakukan maka diperoleh nilai korelasi antara variabel independen X1, X2, X3 dan X4 dengan Y.

Untuk lebih jelasnya, berikut Tabel Korelasi antara

faktor-faktor Quality of Work Life dengan motivasi berpretasi : Tabel 14. Korelasi antara faktor-faktor quality of work life dengan motivasi berprestasi. Y X1 X2 X3 X4 Pearson Correlation Y 1.000 .331 .319 .400 .522 X1 .331 1.000 .521 .492 .407 X2 .319 .521 1.000 .454 .416 X3 .400 .492 .454 1.000 .653 X4 .522 .407 .416 .653 1.000 Sig. (1-tailed) Y . .005 .006 .001 .000 X1 .005 . .000 .000 .001 X2 .006 .000 . .000 .000 X3 .001 .000 .000 . .000 X4 .000 .001 .000 .000 .

Keterangan : X1 = partisipasi dalam pemecahan masalah; X2 = sistem imbalan yang inovatif; X3 = restrukturisasi kerja; X4 = perbaikan lingkungan kerja; Y = motivasi berprestasi.

Tabel 14 di atas menampilkan hasil uji korelasi.

Faktor

partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja memiliki nilai signifikansi masing-masing sebesar 0,005; 0,006; 0,001; dan 0,001.

Angka signifikansi yang berada di bawah 0,05 berarti bahwa Ho ditolak yang artinya keempat faktor tersebut berkorelasi secara nyata dengan motivasi berprestasi dengan nilai koefisien korelasi masingmasing sebesar 0,331; 0,319; 0,400; dan 0,522. Keempat faktor tersebut memiliki nilai korelasi yang positif. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik keempat faktor tersebut diberikan, maka motivasi berprestasi akan semakin tinggi. Begitupun sebaliknya, motivasi akan menurun bila keempat faktor tersebut tidak diberikan dengan baik. 4.6.3. Analisis Persamaan Output Regresi

Besarnya pengaruh Quality of Work Life terhadap motivasi berprestasi karyawan diukur melalui persamaan regresi berganda, dengan X sebagai variabel-variabel yang mempengaruhi tingkat motivasi berprestasi yaitu variabel partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja, sedangkan Y merupakan variabel yang dipengaruhi yaitu tingkat motivasi berprestasi.

Output dari hasil

perhitungan regresi berganda dapat dilihat pada Lampiran 6. Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan menggunakan metode enter, terlihat pada Tabel 20 diperoleh harga koefisien determinasi (R2) sebesar 0,294 (29,4 persen). Hal ini berarti bahwa 29,4 persen motivasi berprestasi bisa dijelaskan oleh variabel partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan variabel perbaikan lingkungan kerja. Sedangkan sisanya (100 – 29,4% = 70,6 persen) dijelaskan oleh sebab-sebab yang lain. Nilai R2 ini relatif kecil, hal ini disebabkan masih banyaknya faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi berprestasi yang tidak termasukkan dalam model regresi tersebut. Standard Error of Estimate yang diperoleh adalah sebesar 2,038.

Hal ini berarti semakin kecil standar kesalahan yang

didapatkan akan semakin tepat dalam memprediksi variabel

dependen (Y), dalam hal ini adalah untuk memprediksi tingkat motivasi berprestasi. Tabel 15. Koefisien determinasi Model 1

R .542a

R Square .294

Adjusted R Square .244

Std. Error of the Estimate 2.038

Untuk menguji lebih jauh model maka harus dilakukan uji-F. Nilai F digunakan untuk pengujian signifikansi koefisien regresi secara keseluruhan. Dengan signifikansi nilai F yang mendekati nol tersebut, maka dapat dikatakan bahwa variabel independen yang terkait dengan korelasi regresi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel dependen motivasi berprestasi (Y) yang diteliti. F hitung untuk persamaan regresi dapat dilihat pada Tabel 21 dibawah ini : Tabel 16. Nilai F hitung Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 98.893 232.517 329.410

df 4 56 60

Mean Square 24.223 4.152

F 5.834

Sig. .001(a)

Dari tabel di atas diperoleh nilai signifikansi F sebesar 0,001 sementara alpha yang ditetapkan sebesar 0,05, dengan demikian signifikansi F lebih kecil dari alpha maka Ho yang menyatakan tidak ada pengaruh ditolak. Sebagai konsekuensinya harus menerima Ha, yang berarti terdapat pengaruh.

Hasil analisis di atas dapat

disimpulkan bahwa model linier pendugaan antara X dan Y dapat dipakai sebagai parameter. Koefisien regresi menunjukkan pada besarnya perubahan pada variabel dependen (Y) yang diakibatkan oleh adanya perubahan pada variabel independen yang masuk dalam model. perhitungan regresi dapat dilihat pada Tabel 17 dibawah ini :

Hasil

Tabel 17. Output regresi berganda mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi motivasi berprestasi Unstandardize d Coefficients Std. Error B 1.80 13.298 9

Variabel Motivasi berprestasi Partisipasi dalam pemecahan masalah Sistem imbalan yang inovatif Restrukturisa si kerja Perbaikan lingkungan kerja

Standardized Coefficients

Correlations t

Sig.

Beta

Zero-order 7.351

.000

Partial

Part

.125

.173

.101

.722

.473

.331

.096

.081

.069

.132

.072

.524

.603

.319

.070

.059

.035

.141

.039

.247

.806

.400

.033

.028

.301

.107

.425

2.816

.007

.522

.352

.316

Dari tabel di atas dapat diketahui persamaan regresi adalah sebagai berikut : Y = 13,298 + 0,125 X1 + 0,069 X2 + 0,035 X3 + 0,301 X4 Nilai intercept (a) sebesar 14,484, nilai tersebut dapat diinterpretasikan bahwa jika koefisien regresi X1, X2, X3, dan X4 dianggap tidak ada (0), maka persepsi karyawan mengenai motivasi berprestasi diperoleh sebesar 14,484. Hal ini dapat dikatakan juga bahwa tanpa adanya variabel seperti partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja, para karyawan tetap mempunyai motivasi yang berasal dari faktor lain diluar keempat variabel tersebut. Sesuai dengan persamaan garis regresi yang diperoleh, maka perubahan tingkat variabel motivasi berprestasi yang terjadi di PT Pos Indonesia (Persero) akan searah dengan perubahan yang terjadi pada X1, X2, X3, dan X4. Hal ini karena kondisi koefisien regresi yang ada seluruhnya bertanda positif. Oleh karena itu penurunan nilai pada komponen QWL akan mengakibatkan penurunan pada tingkat variabel Y, demikian juga peningkatan pada tingkat variabel dependen Y.

Partisipasi dalam pemecahan masalah, terlihat bahwa nilai koefisiennya sebesar 0,125 artinya dengan meningkatnya nilai X1 sebesar satu satuan, sementara variabel independen lainnya bersifat tetap, maka persepsi karyawan terhadap tingkat motivasi berprestasi diharapkan meningkat sebesar 0,125 persen. Selanjutnya, dari hasil uji-t didapat nilai signifikansi sebesar 0,473 sehingga variabel ini tidak berpengaruh nyata terhadap tingkat motivasi berprestasi karyawan pada tingkat kepercayaan 95 persen. Hal ini tidak sesuai dengan hipotesis awal bahwa partisipasi dalam pemecahan masalah mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan. Sistem

imbalan

yang

inovatif,

terlihat

bahwa

nilai

koefisiennya sebesar 0,069 artinya dengan meningkatnya nilai X2 sebesar satu satuan, sementara variabel independen lainnya bersifat tetap, maka persepsi karyawan terhadap tingkat motivasi berprestasi diharapkan meningkat sebesar 0,069 persen. Selanjutnya, dari hasil uji-t didapat nilai signifikansi sebesar 0,603 sehingga variabel ini tidak berpengaruh nyata terhadap tingkat motivasi berprestasi karyawan pada tingkat kepercayaan 95 persen. Hal ini tidak sesuai dengan hipotesis awal bahwa sistem imbalan yang inovatif mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan. Restrukturisasi kerja, terlihat bahwa nilai koefisiennya sebesar 0,035 artinya dengan meningkatnya nilai X3 sebesar satu satuan, sementara variabel independen lainnya bersifat tetap, maka persepsi karyawan terhadap tingkat motivasi berprestasi diharapkan meningkat sebesar 0,035 persen. Selanjutnya, dari hasil uji-t didapat nilai signifikansi sebesar 0,806 sehingga variabel ini tidak berpengaruh nyata terhadap tingkat motivasi berprestasi karyawan pada tingkat kepercayaan 95 persen. Hal ini tidak sesuai dengan hipotesis awal bahwa restrukturisasi kerja mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan. Perbaikan lingkungan kerja, terlihat bahwa nilai koefisiennya sebesar 0,301 artinya dengan meningkatnya nilai X4 sebesar satu

satuan, sementara variabel independen lainnya bersifat tetap, maka tingkat variabel Y di PT Pos Indonesia (Persero) akan meningkat sebesar 0,301 persen. Jika dilihat dari nilai t hitung diperoleh nilai t hitung lebih besar dari t tabel yaitu 2,816 > 1,67, yang menunjukkan bahwa hipotesis mengenai terdapat pengaruh perbaikan lingkungan kerja terhadap motivasi berprestasi karyawan adalah diterima, sedangkan variabel X1, X2, X3 secara signifikan tidak berpengaruh karena berdasarkan hasil perhitungan diperoleh bahwa hanya nilai X4 yang memiliki signifikansi kurang dari 0,05 (5 persen).

Hal ini

sesuai dengan hipotesis awal bahwa motivasi berprestasi akan meningkat seiring dengan adanya perbaikan dalam lingkungan kerja. Kemampuan variabel independen X4 untuk menjelaskan variasi pada variabel dependen Y apabila variabel bebas/independen lainnya dikendalikan adalah sebesar 12,39 persen sebagaimana ditunjukkan oleh harga koefisien r hitung yang sebesar 0,352. Di antara ke empat variabel tersebut diperoleh nilai t

hitung

yang paling besar yaitu nilai t hitung dari variabel perbaikan lingkungan kerja sebesar 2,816.

Hal ini menunjukkan bahwa

variabel perbaikan lingkungan kerja memiliki pengaruh yang paling besar terhadap motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia (Persero).

Kedua variabel lainnya, yaitu partisipasi dalam

pemecahan masalah dan sistem imbalan yang inovatif memiliki pengaruh terhadap motivasi berprestasi akan tetapi kontribusi pengaruh tersebut sangat kecil.

Hal ini disebabkan karena nilai

signifikansi kedua variabel tersebut lebih besar dari 0,05 dan nilai zero order yang masih lebih kecil dari 0,4. Variabel restrukturisasi kerja pada awalnya di duga berpengaruh, tetapi pada kenyataannya variabel tersebut tidak berpengaruh karena variabel tersebut telah dipenuhi oleh perusahaan sehingga hal tersebut tidak berpengaruh terhadap

motivasi

berprestasi

karyawan

(berdasarkan

hasil

pengamatan dan wawancara langsung dengan pihak perusahaan).

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Berdasarkan pada tujuan penelitian yang ingin diperoleh serta hasil analisis pada pembahasan penelitian, maka dapat disimpulkan beberapa poin sebagai berikut : A. Persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dan QWL adalah sebagai berikut : a) Secara umum motivasi berprestasi karyawan pada PT Pos Indonesia (Persero) cenderung baik dengan nilai rataan skor sebesar 4,22 yang artinya karyawan berada dalam kondisi termotivasi. b) Secara umum kualitas kehidupan kerja karyawan PT Pos Indonesia (Persero) cenderung baik, pada urutan pertama dengan rataan skor 3,81 adalah partisipasi dalam pemecahan masalah; diikuti oleh sistem imbalan yang inovatif dengan rataan skor 3,59; perbaikan lingkungan kerja dengan rataan skor 3,57; dan terakhir restrukturisasi kerja dengan rataan skor 3,35. B. Nilai koefisien korelasi yang paling tinggi diperoleh faktor perbaikan lingkungan kerja yaitu sebesar 2,816. Maka dapat dikatakan bahwa faktor tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap motivasi berprestasi.

Hal ini berarti bahwa dengan adanya perbaikan dan

penambahan fasilitas-fasilitas kerja akan memberikan motivasi bagi karyawan untuk bekerja lebih giat lagi. Kedua variabel lainnya, yaitu partisipasi dalam pemecahan masalah dan sistem imbalan yang inovatif memiliki pengaruh terhadap motivasi berprestasi akan tetapi kontribusi pengaruh tersebut sangat kecil.

Variabel restrukturisasi kerja tidak

berpengaruh karena variabel tersebut telah dipenuhi oleh perusahaan sehingga hal tersebut tidak berpengaruh terhadap motivasi berprestasi karyawan.

C. Besarnya pengaruh Quality of Work Life terhadap motivasi berprestasi karyawan adalah sebagai berikut : a) Nilai koefisien determinasi yang diperoleh sangat kecil, yaitu sebesar 29,4 persen yang berarti bahwa 29,4 persen motivasi berprestasi bisa dijelaskan oleh variabel partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa faktor-faktor lain berperan lebih besar dalam menentukan quality of work life. b) Hasil uji pengaruh secara parsial menunjukkan bahwa hanya faktor perbaikan lingkungan kerja yang mampu menjelaskan variabel dependen motivasi berprestasi apabila variabel independen lainnya dikendalikan yaitu sebesar 12,39 persen yang ditunjukkan oleh harga koefisien r hitung yang sebesar 0,352. Hal ini disebabkan ketiga faktor lainnya yaitu partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif dan restrukturisasi kerja memiliki nilai signifikansi yang lebih besar dari 0,05.

2. Saran

Setelah menyimpulkan penelitian, maka dapat disebutkan masukan-masukan berupa saran baik bagi perusahaan maupun bagi kelanjutan penelitian. A. Saran bagi perusahaan :

a) Perusahaan perlu mempertimbangkan untuk melaksanakan QWL dalam suatu program formal sehingga implikasi yang akan diperoleh akan lebih banyak lagi. b) Untuk mengefektifkan faktor QWL tersebut maka perusahaan perlu memperhatikan hal-hal yang berhubungan dengan motivasi berprestasi karyawan terutama untuk faktor restrukturisasi kerja.

Hal ini

dikarenakan faktor tersebut mempunyai nilai rata-rata tertimbang yang paling kecil dibandingkan dengan ketiga faktor lainnya. Implementasi yang dapat dilakukan adalah dengan lebih banyak memberikan kesempatan kepada karyawan untuk melakukan sesuatu yang baru dari waktu ke waktu dan menerapkan konsep komunikasi terbuka sehingga

informasi–informasi yang dipandang penting oleh karyawan dapat disampaikan tepat pada waktunya dan dapat menimbulkan rasa puas dan motivasi kerja yang positif. B. Saran bagi penelitian lebih lanjut :

a) Ke empat faktor QWL tersebut ternyata menghasilkan nilai koefisien determinasi yang kecil sehingga disarankan perlu dilakukan penelitian lebih lanjut dengan melihat variabel lain diluar ke empat variabel tersebut. b) Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai QWL, seperti pengaruh dari QWL terhadap komitmen organisasi (affective commitment, continuance commitment, dan normative commitment) karena sejauh ini penelitian tentang QWL masih sedikit sekali.

DAFTAR PUSTAKA

Andriana, S. 2003. Analisis Keputusan Penerapan Quality of Work Life (Studi Kasus : PT. Lembu Jantan Perkasa). Skripsi pada Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Arifin, N. 1999. Aplikasi Konsep Quality of Work Life (QWL) dalam Upaya Menumbuhkan Motivasi Karyawan Berkinerja Unggul. Usahawan, 10 : pp.25-29. Cascio. W. F. 1995. Managing Human Resources : Productivity, Quality of Work Life, Profits. Edisi ke-4. McGraw-Hill Inc., United States. Davis, K. dan J. W. Newstrom. 1994. Perilaku Dalam Organisasi. Jilid 1 dan 2. Edisi ke-7. Terjemahan. Penerbit Erlangga, Jakarta. Ellitan, L. 1998. Keterkaitan TQM dan QWL Dalam Membangun Organisasi Berbasis Keterlibatan. Usahawan, 09 : pp. 34-37. George, D. dan Mallery. 2003. SPSS for Windows step by step : A Simple Guide and Reference 11.0 Update. Allyn and Bacon. Boston. Gitosudarmo, I dan S. Nyoman. 1997. Perilaku Keorganisasian. Edisi pertama. BPFE, Jogjakarta. Harvey dan Brown. 1992. An Experiental Approach to Organization Development. Prentice Hall Englewood Cliffs, New Jersey. Hasibuan, M. S. P. 1999. Organisasi dan Motivasi. Bina Pustaka, Jakarta. Kholid, A. 2003. Kepemimpinan Dalam Meningkatkan Motivasi Berprestasi (Kasus Kepala di Kantor Informasi Penyuluhan Pertanian, Kabupaten Bogor, Jawa Barat). Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Kussetiarso, S. 2002. Pengaruh Komponen Quality of Work Life Terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Studi Kasus : PT. YKK Alumico Indonesia). Tesis pada Program Studi Ilmu Administrasi. Universitas Indonesia, Depok. Luthans, F. 1995. Organizational Behavior. McGraw-Hill Inc., United States. Mangkunegara, P. A. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Penerbit PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. PT Pos Indonesia (Persero). 2004a. Indonesia (Persero), Bandung.

Sistem Balas Jasa Transisi.

PT Pos

.2004b. Metodologi PDCA Model-3. PT Pos Indonesia (Persero), Bandung. . 2005. Company Profile. PT Pos Indonesia (Persero), Bandung. Robbins, S. P. 1996. Perilaku Organisasi – Konsep, Perilaku dan Aplikasi. Edisi Bahasa Indonesia. Jilid I. PT. Prenhallindo, Jakarta. Siagian, P. S. 1995. Teori Pengembangan Organisasi. Bumi Aksara, Jakarta. Singarimbun, M. dan S. Effendi. 1981. Jakarta.

Metode Penelitian Survai.

LP3ES,

Stoner, et al. 1996. Manajemen. Terjemahan. Penerbit Prenhallindo, Jakarta. Sumarsono, S. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta. Thahir, R. K. 2001. Analisis Peningkatan Motivasi Berprestasi Karyawan Melalui Penerapan Quality of Work Life (Studi Kasus : PT. Indomilk, Jakarta). Skripsi pada, Fakultas Teknologi Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Usman, H. dan A. S. Purnomo. 1995. Pengantar Statistika. Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.

76

Lampiran 1. Lembar kuesioner setelah uji validitas, reliabilitas Tanggal : ………………

Analisis Pengaruh Komponen Quality of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan (Studi Kasus PT. Pos Indonesia, Bandung)

Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu menjadi salah satu responden dan secara sukarela mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini disusun untuk tujuan penelitian ilmiah yang dilakukan oleh Anggraini Tresna Dewi, mahasiswi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Adapun tujuan pengumpulan data dalam bentuk kuesioner ini semata-mata untuk kepentingan akademis dalam rangka penyusunan skripsi. Oleh karena itu saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu untuk meluangkan waktu mengisi kuesioner ini. Selanjutnya untuk menambah keyakinan Bapak/Ibu dalam menjawab setiap pertanyaan, diinformasikan bahwa data dan informasi yang diperoleh dari kuesioner ini hanya digunakan untuk penelitian dan semua jawaban akan dirahasikan. Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan di bawah ini, saya mohon agar Bapak/Ibu membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian dan menjawab setiap pertanyaan dengan keyakinan yang tinggi tanpa suatu keraguan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Atas partisipasi dan kerjasama Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih

77

BAGIAN I IDENTITAS RESPONDEN

Berilah tanda silang (X) pada kotak pilihan yang disediakan. Apabila preferensi pilihan tidak tersedia, mohon isikan secara tertulis pada titik-titik yang disediakan.

Nama/Inisial : ………………………. Jenis kelamin : Pria Usia

(Boleh anonim/tidak diisi)

Wanita

: ………… tahun

Bekerja pada direktorat : Bisnis Komunikasi

Bisnis kurir/operasi

Bisnis Jasa Keuangan

Keuangan

Sumber Daya Manusia

Lainnya (mohon disebutkan) …………………………………. Tingkat Pendidikan Terakhir : SLTA/STM/Sederajat D3/Akademi S1 S2 S3 Masa bekerja di perusahaan/instansi : ……… tahun Jabatan : Manajer

Asisten Manajer

Staf BAGIAN II

PERTANYAAN PILIHAN

Keterangan : Huruf-huruf pada kolom bagian atas mengandung arti sebagai berikut : 1.

STS :

Sangat Tidak Setuju

2.

TS

:

Tidak Setuju

3.

R

:

Netral atau Ragu-ragu

4.

S

:

Setuju

5.

SS

:

Sangat Setuju

78

No. DAFTAR PERTANYAAN STS TS R S SS 1. Atasan menjelaskan maksud dan tujuan dari setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan 2. Atasan/perusahaan meminta tanggapan karyawan atas keputusan yang mereka ambil 3.

4. 5.

6. 7.

8. 9. 10.

11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20.

Perusahaan telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi langsung (gaji) dan tidak langsung (insentif) yang kompetitif dan dapat mensejahterakan kehidupan karyawan sesuai dengan posisi/jabatannya di perusahaan Perusahaan telah memberikan THR kepada karyawan dalam setiap tahunnya Setiap karyawan telah mendapatkan program pemeliharaan kesehatan secara permanen, program rekreasi dan program konseling Saya mendapatkan penghargaan atau sangsi jika menyelesaikan pekerjaan dengan baik atau buruk Perusahaan telah menerapkan konsep komunikasi yang terbuka untuk memperoleh informasi-informasi yang dipandang penting oleh setiap karyawan Saya merasa puas dengan penerapan kebijaksanaan perusahaan dalam pekerjaan sehari-hari Saya mendapatkan kesempatan untuk dapat berkembang pada pekerjaan saya saat ini Perusahaan telah memiliki program yang teratur dalam memberikan kesempatan karyawan mengundurkan diri terutama melalui pengaturan pensiun Tidak ada prasangka negatif antara saya dan rekan-rekan di lingkungan kerja Setiap karyawan telah mendapatkan jaminan lingkungan kerja yang aman Saya merasa puas dengan kondisi kerja (kenyamanan, fasilitas kerja) saat ini Setiap karyawan telah melakukan proses komunikasi secara terbuka dalam batas wewenang dan tanggung jawab Perusahaan telah memiliki program keamanan kerja yang dapat dilaksanakan bagi semua karyawan Saya bersedia bekerja keras untuk memenuhi target perusahaan Saya selalu memikirkan bagaimana untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik Saya berusaha untuk menjadi teladan bagi rekan atau bawahan Saya bersemangat untuk memacu prestasi kerja saya Saya bersedia untuk memperbaiki kesalahan

79

BAGIAN III PERTANYAAN LAIN-LAIN

1.

Menurut pendapat Bapak/Ibu, diantara faktor-faktor berikut ini, faktor mana yang paling penting?

2.



Berpartisipasi dalam pemecahan masalah



Restrukturisasi kerja



Sistem imbalan yang inovatif



Perbaikan lingkungan kerja

Menurut pendapat Bapak/Ibu, faktor berpartisipasi dalam pemecahan masalah adalah?

Penting

Tidak terlalu penting

Tidak penting

Alasan : ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 3.

Apakah ada usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan faktor berpartisipasi dalam pemecahan masalah di lingkungan kerja? Ya

Tidak (lanjutkan ke Pertanyaan No.4)

Jika Ya, apa bentuknya? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 4.

Menurut pendapat Bapak/Ibu, faktor restrukturisasi kerja adalah?

Penting

Tidak terlalu penting

Tidak penting

Alasan : ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 5.

Apakah ada usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk melakukan restrukturisasi kerja? Ya

Tidak (lanjutkan ke Pertanyaan No.6)

Jika Ya, apa bentuknya? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

80

6.

Menurut pendapat Bapak/Ibu, faktor sistem imbalan yang inovatif adalah?

Tidak terlalu penting

Penting

Tidak penting

Alasan : ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 7.

Apakah ada usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk melakukan perbaikan dalam sistem imbalan? Ya

Tidak (lanjutkan ke Pertanyaan No.8)

Jika Ya, apa bentuknya? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 8.

Menurut pendapat Bapak/Ibu, faktor perbaikan dalam lingkungan kerja adalah?

Tidak terlalu penting

Penting

Tidak penting

Alasan : ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 9.

Apakah ada usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk melakukan perbaikan dalam lingkungan kerja? Ya

Tidak

Jika Ya, apa bentuknya? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

Terimakasih Atas Partisipasinya

Isi Susunan Pegawai Berdasarkan Golongan Golongan

Wilpos II Wilpos III Wilpos IV Wilpos V Wilpos VI

Wilpos I

Pusat

Wilpos VII

Wilpos VIII

Wilpos IX Wilpos X Wilpos XI Nasional

IVe

4

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

4

IVd

3

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3

IVc

17

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

18

IVb

37

0

0

0

1

1

0

1

0

1

0

0

41

IVa

34

0

2

0

2

0

1

1

1

0

1

0

42

IIId

84

1

4

0

16

7

5

6

1

1

2

1

128

IIIc

201

13

27

3

84

22

28

26

17

18

16

5

460

IIIb

83

21

29

10

114

32

46

42

16

20

19

12

444

IIIa

129

60

48

34

216

113

182

154

29

41

26

12

1.044

IId

113

88

74

92

406

186

253

290

61

102

54

13

1.732

IIc

305

191

120

207

677

353

526

360

158

173

169

75

3.314

IIb1

16

293

249

117

673

427

529

604

224

267

263

86

3.748

IIb

64

211

68

29

533

302

451

395

158

159

162

36

2.568

IIa1

8

124

96

171

376

212

207

194

92

133

93

60

1.766

132

233

254

327

1.317

514

542

552

142

245

153

81

4.492

Id1

2

17

8

35

84

37

21

9

11

43

13

3

283

Id

23

95

59

134

335

57

139

87

53

80

57

36

1.155

Ic1

5

24

57

33

266

94

49

55

33

29

51

33

729

Ic

4

21

33

20

160

46

36

156

26

52

47

13

614

Ib

4

7

7

13

209

39

17

11

10

9

5

1

332

Ia

85

62

102

73

571

204

108

144

109

50

92

29

1.629

IIa

Jumlah

1.461

1.237

1.298

6.04

2.647

3.14

3.087

1.141

1.423

1.223

496

1.353

24.546

STRUKTUR ORGANISASI PT POS INDONESIA (PERSERO) PEMEGANG SAHAM

KOMISARIS

SATUAN PENGAWASAN INTERN

DIREKTUR UTAMA PUSAT PERENCANAAN KORPORAT DAN TRANSFORMASI

SEKRETARIAT PERUSAHAAN DIREKTORAT BISNIS KOMUNIKASI

DIREKTORAT BISNIS JASA KEUANGAN

DIREKTORAT BISNIS KURIR/ OPERASI

WILPOS UPT

DIREKTORAT KEUANGAN

DIREKTORAT SUMBER DAYA MANUSIA

Isi Susunan Pegawai Berdasarkan Pangkat dan Gender Gol. Pangkat

Gender Pusat Wil. I Wil. II Wil. III Wil. IV Wil. V Wil. VI Wil. VII Wil. VIII Wil. IX Wil. X Wil. XI Nasional

Ive

Pembina utama perusahaan

L

4

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Ivd

Pembina utama madya perusahaan

L

3

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3

Ivc

Pembina utama muda perusahaan

P

15

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

16

4

Ivc

Pembina utama muda perusahaan

L

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

Ivb

Pembina tingkat I perusahaan

P

34

0

0

0

1

1

0

1

0

1

0

0

38

Ivb

Pembina tingkat I perusahaan

L

3

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3

Iva

Pembina perusahaan

P

32

0

2

0

1

0

1

1

1

0

1

0

39

Iva

3

Pembina perusahaan

P

2

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

IIId Penata kesehatan tingkat I

L

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

IIId Penata pos tingkat I

P

78

1

4

0

16

6

5

5

1

1

2

1

120

IIId Penata pos tingkat I

L

1

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

2

IIId Penata tata usaha tingkat I

P

3

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

4

IIId Penata tata usaha tingkat I

L

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

IIIc

Penata kesehatan

L

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

IIIc

Penata kesehatan

P

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

2

IIIc

Penata pos

L

158

11

23

3

71

19

24

21

15

18

16

5

384

IIIc

Penata pos

P

15

2

4

0

12

2

4

5

2

0

0

0

46

IIIc

Penata tata usaha

L

15

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

15

IIIc

Penata tata usaha

P

10

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

11

IIIc

Penata teknik

L

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

IIIb Penata muda pos tingkat I

L

56

21

24

8

96

26

41

37

15

18

19

12

373

IIIb Penata muda pos tingkat I

P

11

0

5

2

18

6

5

5

1

2

0

0

55

IIIb Penata muda tata usaha tingkat I

L

12

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

12

IIIb Penata muda tata usaha tingkat I

P

4

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

4

IIIa

Penata muda kesehatan

L

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

IIIa

Penata muda kesehatan

P

4

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

6

IIIa

Penata muda pos

L

18

44

42

28

174

95

151

116

27

32

19

10

756

IIIa

Penata muda pos

P

6

16

6

6

32

17

28

38

2

9

7

2

169

IIIa

Penata muda tata usaha

L

62

0

0

0

6

1

0

0

0

0

0

0

69

IIIa

Penata muda tata usaha

P

27

0

0

0

3

0

0

0

0

0

0

0

30

IIIa

Penata muda teknik

L

10

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

11

IIIa

X

L

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

1

IId

Pengatur kesehatan tingkat I

P

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

1

IId

Pengatur pos tingkat I

L

7

72

59

76

328

140

212

241

50

89

44

11

1,329

IId

Pengatur pos tingkat I

P

8

15

13

16

62

37

39

47

10

12

9

2

270

IId

Pengatur tata usaha tingkat I

L

59

0

0

0

6

3

1

1

0

0

0

0

70

IId

Pengatur tata usaha tingkat I

P

35

0

0

0

2

6

0

0

0

0

0

0

43

IId

Pengatur teknik tingkat I

L

3

1

2

0

5

0

1

1

1

1

1

0

16

IId

Pengatur teknik tingkat I

P

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

IId

X

L

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

1

IId

X

P

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

1

Iic

Pengatur karya

L

8

0

0

0

7

1

1

0

0

1

0

0

18

IIc

Pengatur karya pos

L

0

4

1

15

66

14

77

42

1

3

2

0

225

IIc

Pengatur kesehatan

P

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

IIc

Pengatur pos

L

21

151

82

145

421

243

331

236

121

129

137

55

2,072

IIc

Pengatur pos

P

2

27

21

38

141

60

99

65

28

31

24

13

549

IIc

Pengatur tata usaha

L

143

2

3

2

6

16

4

3

0

0

2

0

181

IIc

Pengatur tata usaha

P

78

1

0

0

5

9

2

0

0

0

0

0

95

IIc

Pengatur teknik

L

45

6

12

6

26

9

11

13

8

9

4

7

156

IIc

Pengatur teknik

P

4

0

1

1

2

0

0

0

0

0

0

0

8

IIc

X

L

2

0

0

0

3

1

1

1

0

0

0

0

8

IIb1 Pengatur muda pos tingkat I

L

15

247

207

98

501

328

431

488

203

223

240

72

3,053

IIb1 Pengatur muda pos tingkat I

P

0

46

40

19

170

99

97

115

21

44

22

14

687

IIb1 Pengatur muda teknik tingkat I

L

1

0

2

0

1

0

1

1

0

0

1

0

7

IIb1 X

P

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

1

IIb

Pengatur muda karya I

L

10

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

10

IIb

Pengatur muda karya pos tingkat I

L

8

211

66

28

521

296

445

391

156

158

162

36

2,478

Pertanyaan

Responden

TOTAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

1

4

4

4

4

4

3

3

4

4

3

4

4

4

4

4

4

3

4

4

3

4

5

4

5

4

97

2

5

4

4

4

3

1

4

5

5

5

4

3

2

3

4

4

4

4

4

4

4

5

4

4

4

97

3

4

4

4

5

4

1

1

2

5

4

4

3

4

3

3

3

4

4

4

1

3

4

3

3

5

85

4

4

4

3

5

2

1

1

4

5

4

4

2

4

5

4

4

3

4

3

4

4

5

4

3

5

91

5

4

5

4

4

3

2

2

5

4

2

3

3

2

3

5

3

4

3

3

2

4

5

4

5

5

89

6

5

5

5

5

5

2

2

4

3

3

4

3

3

3

3

3

4

5

4

3

4

4

4

4

4

94

7

4

5

4

4

4

2

2

4

4

4

3

3

3

3

3

4

4

5

4

4

4

5

5

4

4

95

8

3

3

3

4

4

3

3

5

4

4

4

3

3

3

4

4

4

4

3

3

5

5

5

4

5

95

9

3

2

3

3

2

4

3

5

4

4

3

3

2

3

4

4

4

4

3

4

4

4

2

4

4

85

10

5

4

3

4

3

3

2

4

3

4

4

4

4

4

3

5

4

4

4

3

4

4

4

4

4

94

11

4

4

4

4

4

3

4

5

5

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

4

99

12

3

4

2

4

3

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

95

13

4

4

3

4

3

2

4

5

4

4

4

3

4

4

4

5

4

4

4

4

5

5

5

5

5

102

14

4

4

4

4

3

2

2

4

2

4

4

2

3

3

4

4

3

3

3

3

4

4

4

4

4

85

15

4

4

3

3

2

3

2

5

4

3

3

3

3

2

4

3

3

3

3

2

3

3

3

3

4

78

16

5

5

4

4

4

5

3

5

4

5

3

3

3

4

5

4

4

4

3

3

5

5

5

5

5

105

17

4

4

5

4

4

2

4

4

4

4

5

2

5

3

4

4

4

4

4

4

5

5

4

4

5

101

18

4

4

4

4

4

3

4

4

4

4

4

3

4

3

4

3

4

4

3

3

4

3

3

3

4

91

19

5

4

4

4

3

1

4

5

5

5

4

3

2

3

4

4

4

4

4

4

4

5

4

4

4

97

20

4

4

4

4

5

5

4

5

5

5

4

5

4

5

4

5

5

5

5

5

4

5

5

5

5

116

21

3

3

4

3

3

4

2

3

4

4

3

3

3

3

4

4

4

4

3

3

4

4

4

4

4

87

22

4

4

4

3

4

2

2

4

3

3

3

3

4

4

3

3

3

2

3

2

4

4

4

4

4

83

23

4

4

4

4

3

4

3

4

4

3

4

3

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

3

4

4

94

24

4

4

4

4

3

3

2

3

4

3

4

3

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

3

4

4

91

25

5

5

5

4

4

2

2

5

3

4

3

2

4

3

3

3

3

4

4

3

4

5

4

4

5

93

26

4

4

4

3

3

2

2

5

4

5

4

2

2

2

2

5

4

3

4

4

5

5

5

5

5

93

27

2

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

2

4

4

4

4

4

96

28

2

4

5

5

5

2

4

5

5

5

5

3

4

5

5

5

5

4

5

5

5

5

5

5

5

113

29

2

2

2

4

4

4

4

5

4

4

4

3

3

3

4

4

4

4

4

5

4

5

4

4

5

95

30

4

4

4

5

4

2

4

5

4

4

4

4

2

2

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

106

31

4

4

4

5

5

3

3

5

4

3

2

3

3

3

1

3

3

2

2

3

4

4

4

4

5

86

32

4

4

3

4

3

2

4

4

4

3

2

4

2

2

4

4

4

4

4

3

4

4

4

4

4

88

JUMLAH 124 rxy -0,0611

127

121

129

114

86

94

140

129

124

118

100

105

108

120

126

124

124

117

110

133

142

128

131

142

0,159 0,249

0,36 0,506 0,191

0,581

0,365 0,393

0,568

0,529 0,371

0,201

0,47

0,356

0,664

0,349 0,349

0,349 0,349 0,349

0,349

0,349 0,349

0,349

0,349 0,349

0,349 0,349

0,349

0,349

rtabel

0,349

0,7 0,5814 0,703 0,656 0,349

0,349 0,349 0,349

0,614 0,611 0,6012

0,576 0,3923

0,349 0,349

0,349

0,349

0,349

85

Lampiran 5. Hasil uji reliabilitas kuesioner Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean 1. 2. 3. 4. 5.

VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005

Statistics for SCALE

7.5938 15.2188 13.9375 18.7813 21.1250

Std Dev 1.2407 2.2538 1.9828 2.8931 2.4984

32.0 32.0 32.0 32.0 32.0

N of Mean Variance Std Dev Variables 76.6563 61.8458 7.8642 5

Reliability Coefficients N of Cases =

Cases

32.0

N of Items = 5

Alpha = .7414

Kesimpulan : α > 0,7 (acceptable)

86

Lampiran 6. Hasil analisis regresi Descriptive Statistics

Std. Deviation 2.343 1.900 2.444 2.629 3.307

Mean 21.10 7.61 14.38 13.39 17.89

Y X1 X2 X3 X4

N 61 61 61 61 61 Correlations Y

Pearson Correlation

Y

Sig. (1-tailed)

N

X1 X2 X3 X4 Y X1 X2 X3 X4 Y X1 X2 X3 X4

X1

X2

X3

X4

1.000

.331

.319

.400

.522

.331 .319 .400 .522 . .005 .006 .001 .000 61 61 61 61 61

1.000 .521 .492 .407 .005 . .000 .000 .001 61 61 61 61 61

.521 1.000 .454 .416 .006 .000 . .000 .000 61 61 61 61 61

.492 .454 1.000 .653 .001 .000 .000 . .000 61 61 61 61 61

.407 .416 .653 1.000 .000 .001 .000 .000 . 61 61 61 61 61

Variables Entered/Removed(b) Variables Variables Entered Removed X4, X1, X2, . X3(a) a All requested variables entered. b Dependent Variable: Y Model 1

Method Enter

Model Summary(b)

Model 1

R .542(a)

R Square .294

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

.244

2.038

a Predictors: (Constant), X4, X1, X2, X3 b Dependent Variable: Y

Change Statistics R Square Change

F Change

df1

df2

Sig. F Change

.294

5.834

4

56

.001

DurbinWatson 1.698

87

Lanjutan lampiran 6. ANOVA(b) Model 1

Model

1 (Constant)

Regression Residual Total

Unstandardized Coefficients Std. B Error

Sum of Squares 96.893 232.517 329.410

df 4 56 60

Standardized Coefficients Beta

Mean Square 24.223 4.152

F 5.834

Correlations t

Sig.

Sig. .001(a)

Collinearity Statistics

Zero-order

Partial

Part

Tolerance

VIF

13.298

1.809

7.351

.000

X1

.125

.173

.101

.722

.473

.331

.096

.081

.644

1.554

X2

.069

.132

.072

.524

.603

.319

.070

.059

.664

1.506

X3

.035

.141

.039

.247

.806

.400

.033

.028

.501

1.998

X4

.301

.107

.425

2.816

.007

.522

.352

.316

.553

1.809