Analisis Pelaksanaan Program Pelatihan SDM di Bagian. Diklat RS Islam Jakarta Pondok Kopi Tahun 2014

Analisis Pelaksanaan Program Pelatihan SDM di Bagian Diklat RS Islam Jakarta Pondok Kopi Tahun 2014

Meutia Departemen Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok 16424 Email: [email protected]

Abstrak Rumah sakit perlu melakukan pengembangan karyawan salah satunya melalui pelatihan yang dikembangkan secara teratur. Penelitian ini bertujuan menganalisis pelaksanan program pelatihan di RSIJPK tahun 2014 berdasarkan pendekatan sistem. Metode yang digunakan adalah kualitatif serta mengumpulkan data sekunder berupa data pelatihan tahun 2013 dan 2014. Hasil penelitian menemukan bahwa terdapat kesenjangan kuantitas pelatihan antar unit dan ketidaksesuaiaaan dengan kebutuhan pelatihan unit tersebut. Penyebab masalah antara lain beban kerja di Bagian Diklat, uraian tugas yang belum spesifik, keterbatasan dana untuk kebutuhan unit, sarana-prasana yang belum menunjang, serta belum adanya kebijakan yang mengatur pembagian porsi pelatihan. Implemetasi belum berjalan sesuai harapan karena kurangnya pemahaman akan analisis kebutuhan pelatihan baik di Bagian Diklat maupun unit selain itu metode pelatihan yang diusulkan dan selain tahapan evaluasi yang belum mencakup keseluruhan komponen, bukan hanya saat pelatihan berlangsung. Disarankan agar mengembangkan analisis kebutuhan pelatihan dan merencanakan pelatihan yang lebih sistematis.

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

Analysis on Training Program Implementation For Staff In Jakarta Islamic Hospital Pondok Kopi 2014

Abstract Hospital needs to do develop capacity of their employees by providing good training programs. This research aims to analyze the implementation of training program at RSIJPK 2014 based on system approach. A qualitative method and also collected RSIJPK data on training held in year 2013 and 2014. The research found that there were some challenges in providing a proposed number of training. The reason were the unclear job descriptions, lack of fund to support traing for units, lack of infrastructures, and no clear policy that regulates ideal number of training . Lack of understanding for training needs assessment was also a challange, at both training department and the units. Training methods have not been fully met due to lack of coordination while evaluation was only executed during the training process. The study suggest to develop a more systematic training need assessment and planning for immplementation.

Keywords

: Training Program Implementation, Hospital

Pendahuluan Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi (RSIJPK) merupakan rumah sakit tipe B dan salah satu rumah sakit terbaik di wilayah Jakarta Timur. RSIJPK memiliki visi sebagai rumah sakit yang berkualitas dan menjadi kepercayaan masyarakat, yang peduli kepada kaum dhuafa dan Pusat Pengkaderan Persyarikatan Muhammadiyah di bidang kesehatan se-Jakarta Timur dan sekitarnya (RSIJPK, 2014). RSIJPK memiliki tujuan mulia dengan basis non-profit pada kaum dhuafa namun tetap mengutamakan kualitas dalam pelayanan. Demi menunjang visi


agar menjadi rumah sakit berkualitas tentu diperlukan organisasi dan SDM yang berkualitas. Kualitas suatu organisasi dapat mencerminkan kualitas SDM yang dimilikinya, oleh karena itu suatu organisasi harus bisa memiliki strategi agar SDM yang dimiliki memiliki kualitas dan kompetensi yang baik.Bagian SDI (Sumber Daya Insani) di RSIJPK adalah bagian yang bertanggung jawab terhadap pelayanan pegawai, hubungan industrial serta pendidikan pelatihan kepada pegawai RSIJPK. Selain itu Bagian SDI memiliki visi menjadi SDI yang profesional islami dan berbasis kompetensi serta terbaik dalam pengelolaan manajemen SDM. Mengelola Sumber Daya (SDI RSIJPK, 2014) Manusia bukanlah hal yang mudah, salah satu bentuk pengelolaan sumber daya manusia agar mencapai visi Bagian SDI adalah dengan peningkatan kinerja yang dilakukan oleh karyawan selama periode masa kerja tertentu. Kinerja menurut Ilyas, (2012) adalah penampilan hasil karya personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Selain itu, seperti yang telah dikemukan oleh Kirkpatrick dan Johnson dalam Fried dan Fottler (2005), saat ini pekerja bekerja di era besar perubahan sosial dan budaya yang menyajikan kita dengan banyak tantangan dan memaksa kita untuk mengelola organisasi kesehatan kita dengan efisiensi yang lebih besar, efektivitas, dan bernilai sehingga sudah seharusnya masyarakat terutama tenaga kesehatan pada era kini membutuhkan pengetahuan baru, alat-alat, keterampilan, dan perspektif sangat baru, oleh karena itu diperlukan terobosan teknologi, penemuan ilmiah, komitmen yang kuat untuk selalu belajar. Salah satu yang harus dilakukan kepada karyawan adalah pembelajaran dan pelatihan yang terkait erat dengan tujuan, misi, visi, budaya, dan strategi organisasi. untuk mengoperasionalkan strategi organisasi, rencana pembangunan harus diciptakan dan digunakan untuk meningkatkan pengetahuan karyawan, keterampilan, dan kemampuan (Mondy, 2005). Salah satu meningkatkan kinerja pegawai serta melakukan pengembangan Sumber Daya Manusia adalah dengan melakukan pelatihan kepada pegawai. Bagian Diklat merupakan bagian yang bertanggung jawab terhadap pelatihan pegawai di RSIJPK.. Seperti pada unit lain pada umumnya, bagian diklat memiliki target serta pencapaian yang diharapkan tercapai pada akhir periode yang ditetapkan, berdasarkan evaluasi tahun 2013 didapat bahwa terdapat sasaran mutu yang belum mencapai target. Sasaran mutu tersebut adalah pelaksanaan pelatihan belum berjalan sebesar lebih dari 20%, dari total target pencapaian 100%. Persen tenaga terlatih di unit khusus telah berjalan sebesar 41% dari total SPM (standart Pelayanan Minimum) 50% dan target 100%, serta kegiatan evaluasi implementasi pelatihan di unit kerja yang belum terlaksana. Hasil wawancara dengan pegawai didapat bahwa terdapat beberapa kendala dalam pencapaiannya tersebut seperti belum adanya evaluasi antar bagian diklat dan unit terkait terhadap kegiatan pelatihan. Hal diatas berhubungan dengan bagaimana


melakukan penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan yang baik sesuai dengan teori yang ada, hal tersebut tentu berkaitan dengan proses perencanaan, implementasi pelatihan serta pelaksanaan evaluasi kegiatan pelatihan. Penelitian ini bertujuan menganalisis pelaksanan program pelatihan di RSIJPK tahun 2014 berdasarkan pendekatan sistem serta mengetahui masukan yang meliputi sumber daya manusia, dana, SPO dan sarana dan prasarana untuk menunjang pelaksanaan program diklat, mengetahui perencanaan kegiatan pelatihan di RSIJPK meliputi analisis kebutuhan pelatihan, konfirmasi, dan penjadwalan, Mengetahui implementasi pelatihan di RSIJPK meliputi jenis kegiatan yang terealisasi dan metode yang digunakan, Mengetahui bentuk evaluasi pelatihan yang dilakukan di RSIJPK, Mengetahui bentuk kegiatan feedback yang dilaksanakan oleh Bagian Diklat dan unit terkait serta Mengetahui pencapaian Bagian Diklat RSIJPK dalam penyelenggaraan program pelatihan.

Tinjauan Pustaka Hariandja (2010) menuturkan bahwa Sumber Daya Manusia adalah keseluruhan dari kegiatan penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, policy, dan program yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja, pengembangan dan pemeliharaan dalam usaha meningkatkan dukungan terhadap peningkatan efektifitas organisasi dengan cara yang secara etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan. Pelatihan dalam suatu organisasi terutama pada rumah sakit adalah sebagai upaya untuk pengembangan SDM. Kegiatan ini merupakan suatu siklus yang harus terjadi terus menerus dan tidak terputus karena organisasi itu harus berkembang untuk mengantisipasi perubahan-perubahan di ekternal organisasi. Suatu konteks pengembangan Sumber Daya Manusia, pendidikan dan pelatihan adalah upaya yang penting untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia (Notoadmojo, 2009). Pengertian Pelatihan adalah kegiatan tetersusun atas beberapa program yang terencana dan di desain untuk meningkatkan kinerja pada level perorangan , kinerja kelompok dan atau organisasi ( Cascio, 2010). Pada proses pelatihan, Irianto (2001), membagi tahapan pelatihan menjadi tiga bagian diantaranya adalah analisis kebutuhan pelatihan. Pada tahapan ini merupakan tahapan yang sangat penting dalam kegiatan pelatihan. Analisis ini digunakan untuk menentukan kebutuhan apa saja yang diperlukan termasuk juga bagaimana format dan rancangan pelatihan yang nantinya akan dilaksanakan. Tahap ini bisa dibilang sebagai tahapan pengarah bagi tahapan lainnya. Kedua adalah implementasi yang merupakan tahapan


lanjutan dari analisis kebutuhan pelatihan dimana mengimplementasikan semua keputusan tentang pelatihan yang dihasilkan pada tahapan pertama. Dalam implementasi juga diperlukan strategi dan teknis mengenai pelaksanaan pelatihan. Strategi ini mencakup sejumlah persoalan yang ebrkaitan dengan isi dan proses pelatihan termasuk juga tentang penetapan lokasi, waktu, pelatih dan seterusnya. Terakhir adalah evaluasi, tahapan evaluasi merupakan tahap akhir dalam proses pelatihan. Evaluasi yang

dimaksudkan untuk memastikan bahwa

pelatihan yang dilaksanakan telah mencapai target yang ditentukan sebelumnya. Berbeda dengan Irianto (2001), proses pelatihan menurut Mondy terdapat lima tahapan. Mondy menjelaskan bahwa terdapat lima tahapan dalam penyelenggaraan pelatihan diantaranya adalah perencanaan terhadap kebutuhan pelatihan yang terdiri atas organizational analysis, task analysis dan person analysis. Kedua adalah penetapan tujuan dan maksud dari kegiatan pelatihan. Ketiga adalah penetapan metode dari pelatihan yang terdiri dari in house atau out house training, keempat adalah implementasi dari pelatihan yang telah diselenggarakan serta tahap terakhir adalah kegiatan evaluasi dari program pelatihan yang telah diselenggarakan. Pada tahapan implementasi, diperlukan metode untuk melakukan pelatihan. Notoatmodjo (2009) membagi metode pelatihan menjadi sebagai berikut yaitu metode di luar pekerjaan (off the job site) , pada metode off the job site, pelatihan dilakukan dengan menggunakan metode ini berarti karyawan sebagai peserta pelatihan keluar tidak berada pada lingkungan kantor. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik, yakni presentasi informasi, yang terdiri dari ceramah biasa, teknik diskusi, teknik pemodelan perilaku atau behavior modeling , dan yang terkahir adalah teknik magang dan yang kedua dalah Metode Simulasi dan Metode di dalam pekerjaan (on the job site). Pada tahapan evaluasi, Kirkpatrick (2007) menggunakan empat tahapan dalam proses evaluasi pelatihan. Keempat tingkatan itu didefinisikan sebagai berikut yaitu Tahap Reaction, pada tahap reaction kita melihat reaksi dari peserta pelatihan. Tahap reaction dapat dinilai dari kuesioner maupun metode lain pada saat pelaksanaan berlangsung tetapi pastikan item yang digunakan memang cocok pada situasi tersebut. Mengevaluasi tingkat 1, Reaksi, adalah penting untuk dua alasan. Pertama, peserta pelatihan adalah pelanggan dan penyelenggara perlu tahu bagaimana perasaan mereka tentang program pelatihan yang telah mereka hadiri. Apakah mereka memiliki kepuasan akan hal itu. Alasan kedua adalah perasaan yang mungkin mereka dapatkan jika Anda tidak meminta reaksi mereka. Ini akan mungkin menunjukkan beberapa bahwa Anda tahu apa yang mereka rasakan atau tidak peduli. Tahap kedua (Learning) dapat menggunakan kelompok kontrol jika memungkinkan dengan evaluasi pengetahuan, keterampilan, dan / atau sikap baik sebelum (prestest) dan setelah program pelatihan (posttest) . Tahap ketiga (Behavior) , tahap ketiga


merupakan tahap yang sering terlewatkan, dimana orang lebih mengutamakan bahwa proses pembelajaran akan berakhir saat training itu telah selesai. Berikut tahapan yang dapat dilakukan pada tahap Behaviour, tahap ini melihat apakah terjadi penambahan yang signifikan terhadap pegawai di unit kerja. Sedangakan Tahap Keempat (Result), pada tahap keempat dalam evaluasi, digunakan untuk meneliti dampak jangka panjang pelatihan . Hal yang dapat dilihat adalah peserta mungkin dapat mendemonstrasikan keterampilan baru yang diperolehnya dan juga untuk mengukur apakah terdapat perubahan efisiensi dan profitabilitas pada unit kerja tempat peserta bekerja. Hal ini merupakan upaya untuk mengukur kinerja organisasi dan membandingkannya dengan biaya pelatihan yang telah dikeluarkan. Penelitian ini menggunakan pendekatan sistem, Donabedian (2003) menuturkan terdapat pendekatan untuk menilai performance seseorang atau sekelompok.

Struktur

Proses

Output

Gambar 2.4 Pendekatan sistem Sumber: Donabedian 2003 Komponen tersebut terdiri atas: 1. Struktur Hal ini dimaksudkan untuk menunjuk kondisi di mana kegiatan diberikan,didalam struktur terdiri atas: 1. Sumber daya material, seperti fasilitas dan peralatan 2. Sumber daya manusia, seperti jumlah, variasi, dan kualifikasi tenaga profesional dan dukungan 3. Karakteristik organisasi, seperti organisasi staf medis dan keperawatan


2. Proses Hal ini diartikan sebagai kegiatan yang pelayanan kesehatan - termasuk diagnosis, pengobatan, rehabilitasi, pencegahan, dan pendidikan pasien - biasanya dilakukan oleh tenaga profesional, tetapi juga termasuk kontribusi lain untuk peduli, terutama oleh pasien dan keluarga mereka.

3. Hasil Ini diartikan perubahan (diinginkan atau tidak diinginkan) pada individu dan populasi. Penelitian ini menggunakan pendekatan sistem. (Azwar, 1996). Pada administrasi kesehatan, unsur sistem yang dapat berupaya menghasilkan pelayanan kesehatan dapat dilihat dari hubungan unsur-unsur sistem antara lain Input (Masukan), Proccess (Proses), Output (Keluaran), Impact (Dampak), Feedback (Umpan Balik) dan Environment (Lingkungan).

Metode penelitian Penulisan skripsi ini peneliti menggunakan metode kualitatif dengan data pendukung telaah dokumen pelatihan. Pendekatan kualitatif dilakukan dengan melakukakan wawancara mendalam terhadap informan penelitian terkait pelatihan. Penelitian ini dilakukan di bagian SDI Diklat RSIJPK serta dua unit dengan porsi pelatihan terbesar dan terkecil. Penelitian dilakukan Jl. Raya Pondok Kopi Jakarta Timur. Telepon: 021- 8630654. Waktu pelaksanaan penelitian dilakukan pada bulan September 2014 Data Primer Teknik pengumpulan data menggunakan data primer diperoleh melalui wawancara mendalam (indepth interview) dan observasi. Wawancara mendalam dilakukan dengan 6 orang informan, yaitu: Manager SDI, Kepala Seksi Pelatihan, Penanggung Jawab dan Kepala Unit X dan Y serta Observasi terhadap ketersediaan SOP, sarana prasarana yang ada dan lain-lain . Data sekunder diperoleh melalui telaah dokumen dan data-data yang berhubungan dengan kegiatan pelatihan seperti laporan kebutuhan pelatihan, laporan pelaksanaan pelatihan, laporan evaluasi pelatihan, SOP dan dokumen-dokumen yang menyangkut pelatihan. Instrumen penelitian terdiri dari peneliti itu sendiri karena peneliti merupakan instrumen utama dalam penelitian kualitatif. Peneliti


berusaha mengungkapkan data secara mendalam dengan dibantu oleh beberapa teknik pengumpulan data, lalu menggunakan pedoman wawancara yang dibuat dibuat sesuai variabel yang ada di kerangka konsep serta menggunakan pedoman telaah dokumen serta alat bantu catatan manual dan alat perekam suara. Analisis data yang digunakan adalah data yang telah didapat oleh peneliti berupa data primer yaitu dengan observasi dan wawancara mendalam serta data sekunder berupa telaah dokumen di bagian Diklat RSIJPK selanjutnya peneliti olah dan berfungsi untuk menggali fenomena dalam pelaksanaan pelatihan di RSIJPK. Data primer berupa wawancara mendalam diolah dengan melalui alat perekam suara menjadi transkip wawancara, kemudian dibuat dalam bentuk matriks dengan dilakukan analisis data berupa konten analisis dimana dilakukan eleminasi dengan memilih wawancara sesuai dengan pertanyaan.

Hasil Penelitian Hasil penelitian menemukan bahwa terdapat kesenjangan kuantitas pelatihan antar unit dan ketidaksesuaiaaan dengan kebutuhan pelatihan unit tersebut. Jumlah kebutuhan dari unit sebesar 52 pelatihan yang terkonfirmasi adalah 44 pelatihan dan yang akhirnya terealisasi adalah 36 pelatihan. Hal ini menunjukan penurunan dari segi jumlah dan hal tersebut juga dituturkan oleh unit bahwa unit mendapat penurunan.

Graﬁk Program Pela-han Unit X Tahun 2013 60 40 20 0 2013 kebutuhan

konﬁrmasi

jadwal

Gambar 1 Grafik Pelatihan Unit X Tahun 2013


Identifikasi pelatihan pada unit X sebenarnya terlihat bahwa kebutuhan cenderung fluktiatif namun terjadi kenaikan dari tahun 2014 ke tahun 2015. Pada tahun 2014 jumlah konfirmasi pelatihan berjumlah 23 pelatihan sedangkan pada perencanaan tertinggi terjadi pada tahun 2015 berjumlah 50 pelatihan. Hal ini terjadi karena perubahan kepengurusan komite Unit X. Sejak awal tahun 2014 terjadi perubahan struktural komite Unit X. Tahun 2013, Unit Y telah mengajukan empat jenis pelatihan ke Bagian Diklat namun hanya terkonfirmasi satu jenis pelatihan sehingga pada tahun 2014 unit Y hanya mengajukan satu jenis rencana pelatihan, namun hingga saat ini belum terealisasi. Pada rencana tahun 2015 Unit Y belum mendapat porsi pelatihan namun hal itu mungkin saja berubah seiring dengan berjalannya waktu. Unit Y juga menuturkan bahwa unit nya paling sedikit mendapat porsi anggaran pelatihan, setelah dilakukan triagulasi didapat bahwa kurangnya koordinasi antara Unit Y dan Bagian Diklat dan juga terjadi problem pada unit itu sendiri, dimana tidak ada uraian tugas yang jelas siapa yang memiliki kewajiban untuk melakukan serangkaian analisis pada unit tersebut. Kualitas Pelatihan di RSIJPK dituturkan informan bahwa belum dapat diukur karena belum terdapat tools dalam hal tersebut. Segi masukan berdasarkan SDM dari segi kecukupan dapat dilihat dari tabel Tabel 1 Deskripsi SDM di Bagian Diklat Berdasarkan Kesesuaian Jabatan, Pendidikan dan Lama Bekerja di RSIJPK 2014 Kompetensi/jabatan Pendidikan S2

S1

Lama Kerja D3

SMA

Kepala

>5

<5

tahun

tshun

√

Jumlah

1 orang

Penanggung jawab

√

√

√

2 orang

Pelaksana

√

√

√

2 orang


Berdasarkan tabel dilihat dari segi pengalaman kerja telah mencukupi, namun dari segi pelatihan belum cukup karena hanya satu orang yang melakukan pelatihan dari total lima orang pegawai. Penyebab masalah antara lain beban kerja di Bagian Diklat. Beban kerja di bagian diklat berdasarkan data analisis beban kerja SDI tahun 2008 dinilai kurang, saat itu diklat berdiri sendiri dengan dikepalai seorang manajer Diklat, uraian tugas yang belum spesifik dibagian diklat maupun unit-unit terkait untuk menyusun kebutuhan pelatihan., keterbatasan dana untuk kebutuhan unit yang belum mencukupi kebutuhan pelatihan yang semakin besar, sarana-prasana yang belum menunjang, serta belum adanya kebijakan yang mengatur pembagian porsi pelatihan. Implemetasi belum berjalan sesuai harapan karena kurangnya pemahaman akan analisis kebutuhan pelatihan baik di Bagian Diklat maupun unit selain itu metode pelatihan yang diusulkan dan selain tahapan evaluasi yang belum mencakup keseluruhan komponen, bukan hanya saat pelatihan berlangsung seperti yang tersaji pada tabel berikut Tabel 2 Pelaksanaan Evaluasi diklat di RSIJPK Menurut Teori Kirkpatrick Tahun 2014 No

Tahap evaluasi

Bentuk Pelaksanaan di RSIJPK

1.

Tahap Pertama : Reaction

Terlaksana dalam RSIJPK dengan menggunakan kuesioner mengenai kepuasan kepanitian, menu yang disajikan dan fasilitator yang melakukan pelatihan

2.

Tahap Kedua: Learning

Terlaksana dengan menggunakan pre test dan post test

3.

Tahap Ketiga: Behaviour

Belum terdapat tools untuk mengukur tahap behaviour

4.

Tahap Keempat: Result

Belum terdapat tools untuk mengukur hasil jangka panjang


Seperti yang diungkapkan oleh bagian Diklat bahwa kegiatan evaluasi hanya terbatas pada tahapan awal pelatihan saja, begitu pula yang diutarakan oleh Unit X dan Y mereka belum memiliki tools untuk melakukan hal tersebut. Pembahasan Mondy (2005) menyatakan tahap pertama dari pelatihan dan pengembangan adalah menentukan kebutuhan pelatihan. Kebutuhan pelatihan bisa ditentukan dengan analisis di beberapa tahapan, diantaranya analisis organisasi yang mengacu berdasarkan pandangan keseluruhan organisasi, strategi organisasi, tujuan, perencanaan korporasi, sepanjang sesuai dengan hasil dari perencanaan sumber daya. Kedua adalah analisis tugas/ operasional yang merupakan tahapan selanjutnya dari analisis adalah fokus kepada tugas di diperlukan untuk mencapai tujuan dari organisasi. Job description sangat diperlukan dalam analisis tugas. Terakhir adalah analisis pribadi yang merupakan tahap akhir dari menentukan kebutuhan. Hal ini mencakup siapakah yang membutuhkan pelatihan? Penilaian kinerja dan wawancara serta survey dari atasan sangat membantu pada tahap analisis pribadi.. Pelaksanan TNA yang digunakan Bagian Diklat RSIJPK mengenai pelatihan umum belum berjalan secara optimal karena pemahaman akan TNA pada setiap staf seharusnya lebih dikembangkan. Fried (2005) mengemukakan bahwa terdapat analisis organisasi yang dapat dilakukan seperti melihat renstra, visi rumah sakit maupun wawancara dengan kepala unit terkait mengenai analisis organisasi yang dapat diterapkan oleh diklat. Sedangkan untuk analisis individu, beberapa unit lebih merapkan sikap subjektifitas dalam pemilihan peserta pelatihan, didasarkan kepada likes&dislike bukan berdasarkan analisis individu dimana terdapat unsur penilaian kinerja dan lain-lain. Pelaksanaan analisis kebutuhan pelatihan ternyata belum sepenuhnya berjalan di RSIJPK hal ini dapat disebabkan oleh beberapa faktor selain pemahaman yang kurang tentang TNA pada karyawan, selain itu terdapat faktor lain diantaranya adalah sponsor dari perusahaan juga memegang peranan penting dalam kebutuhan pelatihan karena selama pelatihan tersebut telah disokong dari segi pendanan dari sponsor maka walau dinilai kurang sesuai dengan kebutuhan akan tetap terealisasi. Pada tahapan Implementasi metode pelatihan lebih sering diselenggarakan secara eksternal training padahal menurut Mondy (2005) pelatihan dapat terdiri dari bermacam metode tidak hanya metode tertentu seperti dapat dilaksanakan on the job training atau lain-lain sebaiknya metode pelatihan dapat melibatkan unit untuk pemilihannya sehingga benar-benar terpenuhi dari tingkat user. Sedangkan pada tahapan evaluasi yang masih berjalan pada tahap pelaksanaan saja, diharapkan dijalankan


disetiap tahap karena pelatihan merupakan biaya yang sangat besar sehingga diharapkan terdapat peningkatan kemampuan bagi karyawan di unit-unit.

Kesimpulan Beberapa ringkasan tentang temuan dalam penelitian pengelolaan pelatihan di RSIJPK adalah sebagai berikut, dari segi output kuantitas Pencapaian terhadap target pelatihan cukup baik namun belum sepenuhnya tercapai. Hal tersebut dilihat dari beberapa indikator yang belum tercapai dan kesenjangan pelatihan di unit-unit. Sedangkan dari segi kualitas belum dapat dinilai karena belum terdapat tools mengenai hal tersebut. Segi kuantitas pun unit dengan porsi pelatihan terbesar menyatakan bahwa belum tercukupi. Faktor input (masukan) yang berperan adalah sumber daya manusia dari segi jumlah pada Bagian Diklat belum sesuai dengan analisis beban kerja yang ada karena sesuai analisis beban kerja 2008 seharusnya terdapat 7 orang pegawai namun saat ini hanya terdapat 5 orang. Kesesuaian uraian tugas pun dinilai fleksibel tergantung padatnya jumlah kegiatan pelatihan. Sedangkan pada Unit, Unit X telah memiliki karyawan yang telah memiliki tugas untuk mengelola dan berkoordinasi tetapi Unit Y belum memiliki uraian tugas tersebut. Segi anggaran yang ada di RSIJPK setiap tahunnya mengalami peningkatan namun tetap dinilai oleh unit cenderung kurang sehingga dana yang berasal dari sponsor dapat menjadi prioritas walau kurang sesuai dengan kebutuhan unit. Sarana prasarana di Bagian Diklat RSIJPK belum sepenuhnya ideal. Standar Prosedur Operasional namun belum sepenuhnya lengkap seperti standart operasional mengenai evaluasi diklat maupun proses identifikasi kebutuhan belum tersusun secara tertulis dan juga belum terdapat sosialisasi antara diklat dan unit mengenai SPO sehingga unit tidak mengetahui adanya proses evaluasi dalam pelaksanaan diklat. Segi Kebijakan belum terdapat kebijakan rumah sakit yang mengatur mengenai pembagian porsi pelatihan pada unit, saat ini RSIJPK sedanng menunggu kebijakan yang ditetapkan oleh MPKU Muhamadiyah mengenai standarisasi pelatihan pada seluruh rumah sakit Muhammadiyah di Indonesia, sehingga tidak terdapat overlap penyelenggaraan pelatihan antar rumah sakit. Segi proses, proses identifikasi kebutuhan pelatihan di RSIJPK telah melibatkan unit namun yang terjadi adalah penerapan Training Need Analysis (TNA) belum sepenuhnya berjalan karena pemahaman yang kurang.Proses pelaksanaan pelatihan di RSIJPK mencakup ketersediaan fasilitator yang masih mengandalkan eksternal training, jumlah peserta yang mengikuti pelatihan yang belum sesuai dan pelaksanaan dan metode pelatihan. Metode pelatihan selama ini pada Unit Y yang


merupakan unit terkecil yang mendapat porsi pelatihan adalah external training dan sangat jarang dilakukan, pada hakikatnya unit Y tidak berkeberatan dengan melakukan internal training namun hal tersebut belum pernah terlaksana, oleh karena itu unit Y mengharapkan partisipasi dari manager unit dan kepala diklat untuk berkoordinasi mengenai masalah tersebut.

Evaluasi

terhadap

kegiatan

pelatihan

di

RSIJPK

berjalan

pada

tahap

penyelenggaraan pelatihan saja. Feedback yang dilakukan selama ini belum terlihat maksimal karena belum berjalan baik dari pihak diklat maupun unit. Umpan balik yang dilakukan hanya pada pelaksanaan pelatihan seperti layout ruangan dan ketersediaan peralatan. Saran Disarankan agar mengembangkan analisis kebutuhan pelatihan kepada unit-unit sehingga terdapat pemahaman yang tepat dan merencanakan pelatihan yang lebih sistematis dengan memperhatikan SPO yang ada, kebijakan, serta uraian tugas yang lebih jelas di unit maupun diklat tentang kebutuhan pelatihan. SPO di RSIJPK memang telah tersedia namun alangkah lebih baik jika dapat dibuat lebih rinci terutama mengenai evaluasi pelatihan. Sosialisasi mengenai SPO diklat karena pegawai pun tidak seluruhnya mengetahui mengenai ketersedian SPO yang ada. Peninjauan kembali mengenai kebijakan yang ada, sebaiknya terdapat kebijakan mengenai porsi minimal pelatihan per tahun di unit-unit sehingga kesenjangan tidak begitu terlihat. Peninjauan kembali mengenai ruangan diklat di RSIJPK. Ruangan yang ada selama ini Jumlah ruangan yang ada juga dinilai oleh informan belum mencukupi karena ruangan yang ada selama ini menyatu dengan ruangan rapat. Mengenai dana yang terbatas, Bagian Diklat RSIJPK pun dapat melakukan upaya dengan mengadakan pelatihan on the job training yang tidak memerlukan banyak biaya. Proses evaluasi yang selama ini dilakukan terbatas pada hari H pelaksanaan, diharapkan bagian diklat dapat berkoordinasi dengan unit terkait mengenai evaluasi pelatihan seperti apakah pegawai menjadi lebih mahir setelah mengikuti pelatihan karena biaya pelatihan tidaklah sedikit. Alangkah lebih baik jika pelatihan dievaluasi dan diadakan pelaporan mengenai hal tersebut sesuai dengan teori Kirkpatrick, dan diharapkan terjalinnya umpan balik baik dari diklat dan dari unit terkait mengenai pelaksaan diklat yang telah berjalan selama ini.


DAFTAR PUSTAKA Azwar, Azrul. (1996). Pengantar Administrasi Kesehatan. Jakarta: Binarupa Aksara

Cascio (2010) Applied Psycology in Human Resources Management. USA: Pearson

Dessler, Gery. (2000). Human Resource Management Eight Edition. New Jersey: Prenctice Hall

Diklat RSIJPK. (2014) Company Profile RSIJPK. Jakarta: Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi Diklat RSIJPK.(2013) Data Pelatihan Tahun 2013. Jakarta: Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi Diklat RSIJPK. (2014). Data Pelatihan Tahun 2014. Jakarta: Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi Donabedian, Avedis. (2003). An Intrudiction to Quality Insurance In Health Care. Oxford: Oxford University Press

Fried, Fottler. (2014). Human Resources In Health Care. Wasington: AUPHA

Handoko. (2003) Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BPFE

Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo

Ilyas, Yaslis. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit. Depok: Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia.

Ilyas, Yaslis.(2012). Kinerja Teori, Peneliaan dan Penelitian. Depok: Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia.

Irianto, Jusuf (2001) Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Pelatihan.. Surabaya: Insan Cendikia


Kementrian kesehatan Republik Indonesia. Data Rumah Sakit Berdasarkan Status Kepemilikan http://sirs.buk.depkes.go.id/rsonline/report/report_by_catrs.php diakses pada Oktober 2014

Kementrian Kesehatan Republik Indonesia. Standart Pelayanan Minimal Rumah Sakit. Kepmenkes 128 Tahun 2008.

Kirkpatrick, Donald and James. 2007. Implementing The Four Levels A Pratical Guide For Effective Evaluation Of Training Programs. San Fransisco:Berret Koehler

Mondy, R Wayne. 2005 . Human Resource Managemen Ninth Edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall

Notoadmojo,Soekidjo (2009). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta

Kemenkes RI. (2009) Peraturan Mentri Kesehatan Republik Indonesia Nomor . 659 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit Indonesia. Jakarta: Kementrian Kesehatan RI

Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi. (2014). Company Profile 2014. Jakarta: Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi.

UU RI No 44 tahun 2009 tentang rumah sakit. pada depkes.go.id Diakses pada tanggal 8 Oktober 2014.


Analisis Pelaksanaan Program Pelatihan SDM di Bagian. Diklat RS Islam Jakarta Pondok Kopi Tahun 2014

Recommend Documents