ANALISIS MODEL BISNIS KANVAS LEMBAGA KEUANGAN MIKRO SYARIAH (STUDI KASUS KJKS BMT UGT SIDOGIRI PASURUAN JAWA TIMUR) PUSPA TRIJAYANTI FIJRINA

i

ANALISIS MODEL BISNIS KANVAS LEMBAGA KEUANGAN MIKRO SYARIAH (STUDI KASUS KJKS BMT UGT SIDOGIRI PASURUAN JAWA TIMUR)

PUSPA TRIJAYANTI FIJRINA

PROGRAM STUDI EKONOMI SYARIAH DEPARTEMEN ILMU EKONOMI FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015

ii

iii

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBERINFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Model Bisnis Kanvas Lembaga Keuangan Mikro Syariah (Studi Kasus KJKS BMT UGT Sidogiri Pasuruan Jawa Timur) adalah benar karya saya dengan arahan dari pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Maret 2015 Puspa Trijayanti Fijrina NIM H54100020

iv

ABSTRAK PUSPA TRIJAYANTI FIJRINA. Analisis Model Bisnis Kanvas Lembaga Keuangan Mikro Syariah (Studi Kasus KJKS BMT UGT Sidogiri Pasuruan Jawa Timur). Dibimbing oleh IRFAN SYAUQI BEIK. KJKS BMT UGT Sidogiri memiliki keunikan dalam lingkungan internal dimana karyawan yang bekerja berasal dari lulusan pondok pesantren tetapi dapat menghasilkan aset hingga satu triliun. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal yang memengaruhinya berdasarkan Model Bisnis Kanvas. Teknik dan pengolahan data menggunakan analisis deskriptif berupa matriks IFE, EFE, IE dan SWOT. Hasil analisis matriks IE menunjukkan posisi KJKS BMT UGT Sidogiri berada di kuadran satu yaitu tumbuh dan membangun. Strategi yang paling tepat digunakan adalah strategi integratif.Terdapat lima alternatif strategi yang dapat diterapkan berdasarkan analisis matriks SWOT. Kata kunci: bisnis, BMT, model bisnis kanvas, strategi, SWOT ABSTRACT PUSPA TRIJAYANTI FIJRINA. Business Model Canvass Analysis of Islamic Microfinance InstitutionsCase Study KJKS BMT UGT Sidogiri Pasuruan, East JavaSupervised by IRFAN SYAUQI BEIK. KJKS BMT UGT Sidogiri has a unique internal environment, where by most of the employees were graduated from Islamic boarding school but they are able to produce assets worth one trillion rupiah. The objective of this study is to identify the internal and external environment which influence and determine performance of the institution based on the canvas business model. Techniques and data analysis uses descriptive analysis with IFE, EFE, IE and SWOT matrix. IE matrix result indicates that KJKS BMT UGT Sidogiri is in the first quadrant, which is grow and develop. Observation results Canvas Business Model Sidogiri KJKS BMT UGT is to improve key resources. There are five alternative strategies that can be applied based on the SWOT matrix analysis. keywords: business, BMT, business model canvass, strategy, SWOT

v

ANALISIS MODEL BISNIS KANVAS LEMBAGA KEUANGAN MIKRO SYARIAH (STUDI KASUS KJKS BMT UGT SIDOGIRI PASURUAN JAWA TIMUR)

PUSPA TRIJAYANTI FIJRINA

Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Ilmu Ekonomi Syariah Departemen Ilmu Ekonomi

PROGRAM STUDI EKONOMI SYARIAH DEPARTEMEN ILMU EKONOMI FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015

vi

viii

PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga skripsi dengan judul “Analisis Model BisnisKanvas Lembaga Keuangan Mikro Syariah (Studi Kasus KJKS BMT UGT Sidogiri Pasuruan Jawa Timur)” dapat diselesaikan. Penulis menyampaikan terima kasih kepada Bapak Dr. Irfan Syauqi Beik selaku dosen pembimbing atas arahan dan bimbingannya dalam penulisan skripsi ini.Penulis juga menyampaikan terima kasih kepada Bapak Dr Jaenal Effendi selaku dosen penguji utama dan Ibu Ranti Wiliasih M.Siselaku dosen komisi pendidikan.Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah Hanawijaya, Mama Emma Garmila, adik Muhammad Hanif Imaddudin dan Muhammad Hilmi Hafizuddin, serta seluruh keluarga atas doa dan dukungannya. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada dosen dan staf Departemen Ilmu Ekonomi, pihakpengelola dan staff KJKS BMT UGT Sidogiri pusat dan cabang Jakarta, Pak Arison selaku Direktur Utama Inkopsyah, Pak Aslam, Sari Khairunnisa, Ninda, Nadiah, Ahmad Fauzi, Putri Eka, Velika, Febrina, Haris dan teman-teman Ekonomi Syariah 47 serta kepada Suri Annisa, Nindya, Linda, Aisatul, Rastya dan teman-teman yang tidak bisa disebutkan satu per satu atas segala momen, pelajaran, bantuan, dan waktu kebersamaannya. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat. Bogor, Maret 2015 Puspa Trijayanti Fijrina

ix

DAFTAR ISI DAFTAR TABEL

xi

DAFTAR GAMBAR

xi

DAFTAR LAMPIRAN

xi

PENDAHULUAN

1

Latar Belakang

1

Perumusan Masalah

5

Tujuan Penelitian

6

Manfaat Penelitian

6

Ruang Lingkup Penelitian

7

TINJAUAN PUSTAKA Dasar Etika Bisnis Islam

7 7

Manajemen Strategik

11

Analisis Lingkungan Internal

12

Analisis Lingkungan Eksternal

14

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)

15

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

16

Matriks Internal Eksternal (IE)

18

Analisis Matriks SWOT

19

Baitul Maal wa Tanwil (BMT)

21

Model Bisnis

23

Penelitian Terdahulu

26

Kerangka Pemikiran Konseptual

28

METODE PENELITIAN

30

Jenis dan Sumber Data

30

Lokasi dan Waktu Penelitian

30

Metode Pengambilan Sampel

30

Metode Analisis Data

31

GAMBARAN UMUM

31

Sejarah KJKS BMT UGT Sidogiri

31

x

Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

32

Struktur Organisasi

33

HASIL DAN PEMBAHASAN

34

Lingkungan Internal KJKS BMT UGT Sidogiri

38

Lingkungan Eksternal KJKS BMT UGT Sidogiri

40

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

43

Identifikasi Peluang dan Ancaman

46

Analysis Internal Factor Evaluation (IFE)

50

Analysis External Factor Evaluation (EFE)

51

Matriks Internal External (IE)

53

Matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT)

54

Pembahasan Model Bisnis Kanvas

57

SIMPULAN DAN SARAN

63

Simpulan

63

Saran

64

DAFTAR PUSTAKA

64

LAMPIRAN

67

RIWAYAT HIDUP

75

xi

DAFTAR TABEL Perkembangan Data Usaha Mikro, Kecil dan Menengah Berdasarkan Unit Usaha Tahun 2011-2012 2 Perkembangan Data Usaha Mikro, Kecil dan Menengah Berdasarkan PDB AtasDasar Harga Konstan 2000 Tahun 2011-2012 3 Pertumbuhan Jumlah Anggota dan Penerima Manfaat Pembiayaan 4 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) 5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 6 Simpanan Anggota KJKS BMT UGT Sidogiri 7 Tabungan Anggota atau Calon Anggota 8 Sektor Ekonomi Anggota atau Calon Anggota 9 Matriks IFE KJKS BMT UGT Sidogiri 10 Matriks EFE KJKS BMT UGT Sidogiri

1

1 2 3 16 17 35 36 40 50 52

DAFTAR GAMBAR 1 Matriks Internal Eksternal 2 Matriks SWOT 3 4 5 6 7 8 9

Kerangka Penelitian Struktur Organisasi KJKS BMT UGT Sidogiri Peningkatan Aset KJKS BMT UGT Sidogiri Grafik Perkembangan Pembiayaan KJKS BMT UGT Sidogiri Matriks IE pada KJKS BMT UGT Sidogiri Matriks SWOT pada KJKS BMT UGT Sidogiri Model Bisnis Kanvas KJKS BMT UGT Sidogiri

18 20 29 33 36 37 53 55 59

DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5 6

Kuesioner Penelitian Perolehan Rangking dan Bobot Indikator Kekuatan Perolehan Rangking dan Bobot Indikator Kelemahan Perolehan Rangking dan Bobot Indikator Peluang Perolehan Rangking dan Bobot Indikator Ancaman Dokumentasi Penelitian KJKS BMT UGT Sidogiri

67 71 71 72 72 73

12

1

PENDAHULUAN

Latar Belakang Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) merupakan sektor yang berpengaruh dalam membangun peranan perekonomian Indonesia (Arsyad 2008). Pada tahun 2011 terdapat 55.2 juta unit usaha di bidang Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM). Perkembangan UMKM pada tahun 2011-2012 mencapai angka sebesar 2.41% (Tabel 1). Sektor yang menguasai industri usaha dalam membantu perekonomian Indonesia merupakan UMKM. Total pelaku UMKM pada tahun 2012 sebesar 99% dari pangsa pasar usaha di Indonesia (Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah 2014). Tabel 1 Perkembangan Data Usaha Mikro Kecil dan Menengah Berdasarkan Unit Usaha Tahun 2011-2012 Indikator

Tahun 2011

Tahun 2012

Jumlah(Unit)

Jumlah(Unit)

Perkembangan (%)

Total UMKM

55 206 444

56 534 592

2.41

Usaha Mikro

54 559 969

55 856 176

2.38

602 195

629 418

4.52

Usaha Menengah

44 208

48 997

10.65

Total Usaha Besar

4 952

4 968

0.32

Usaha Kecil

Sumber: Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah 2014 Perkembangan UMKM dilihat dari kontribusi PDB terhadap Indonesia. Perkembangan PDB pada periode 2011-2012 menghasilkan pendapatan sebesar148 miliar rupiah. Secara nasional berdasarkan sektor usaha, sektor perdagangan, restoran, dan hotel merupakan penyerap UMKM paling besar yakni 2.2 triliun rupiah (Eriyatno dan Nadjikh 2012). Periode 2011-2012, sektor UMKM menunjukan perkembangan peningkatan pada PDB sebesar 6%. Artinya, PDB yang dihasilkan melalui sektor UMKM berpengaruh terhadap perekonomian Indonesia.

2

Tabel 2 Perkembangan Data Usaha Mikro, Kecil dan Menengah Berdasarkan PDB Atas Dasar Harga Konstan 2000 Tahun 2011-2012 Indikator Total UMKM

Tahun 2011

Tahun 2012

Jumlah

Jumlah

(Rp Miliar)

(Rp Miliar)

Perkembangan (%)

1 369 326

1 451 460

6.00

Usaha Mikro

761 228

790 825

3.89

Usaha Kecil

261 315

294 260

12.61

Usaha Menengah

346 781

366 373

5.65

1 007 784

1 073 660

6.54

Total Usaha Besar

Sumber: Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah 2014 Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) menunjukkan dapat bertahan dalam pengembangan usaha sebagai perusahaan yang dipercaya masyarakat kecil pada saat Indonesia dilanda krisis besar (Tambunan 2012). Lembaga Keuangan Mikro Syariah (LKMS) mempunyai peranan dalam membantu sektor ekonomi masyarakat kecil dan menengah khususnya dari segi permodalan. Kemudahan akses seperti persyaratan pada saat melakukan pinjaman lebih sulit yang diajukan oleh pihak perbankan, serta kemudahan dalam pencairan dana kredit. Keberadaan LKMS yang sesuai dengan pelaku usaha mikro dan kecil dapat membantu pembiayaan awal mereka.Lembaga seperti ini menjadi keberpihakan pelaku usaha dalam menjalankan usaha mikro dan kecil bagi mereka yang ingin memulai usaha (Arsyad 2008). Bukti kontribusi LKMS yang membantu UMKM meningkat setiap tahunnya adalah partisipasi Baitul Maal wal Tanwil (BMT). BMT sebagai lembaga keuangan mikro syariah yang dapat membantu tumbuh kembang bisnis usaha mikro dan kecil dalam upaya mengatasi permasalahan perekonomian di Indonesia. Fungsi yang dimiliki oleh BMT secara konseptual terdiri dari dua. Pertama, sebagai kegiatan dalam mengembangkan usaha-usaha produktif dan investasi dengan tujuan meningkatkan kualitas ekonomi usaha mikro dan kecil agar menabung dan ikut aktif dalam kegiatan ekonomi Islam.Kedua, dalam rangka menitipkan zakat, infak, dan sedekah dengan distribusi yang sesuai dengan peraturan dan amanah (Aziz 2004).

3

Keberadaan BMT yang aktif dalam membantu program mensejahterakan masyarakat Indonesia menunjukkan perkembangan yang meningkat setiap tahunnya. Berdasarkan Annual report Inkopsyah jumlah anggota dari tahun 2011 sampai 2013 meningkat dengan rataan 44 anggota baru (Tabel 3). Penambahan jumlah BMT setiap tahunnnya menambah daya saing dalam pengembangkan inovasi dalam menawarkan produk-produk yang dikembangkan. Hal ini menjadi motivasi BMT untuk terus mengatur strategi baru serta menunjukan pergerakan kearah positif dalam penjualan produk. Pergerakkan cepat, mutu produk, dan jasa menjadikan pihak BMT agar tetap menjaga kualitas dan kuantitas sehingga konsumen dapat menikmati produk yang dihasilkan (Pramono et al 2011). Tabel 3 Pertumbuhan Jumlah Anggota dan Penerima Manfaat Pembiayaan Komposisi

Tahun 2011

Tahun 2012

Tahun 2013

Jumlah anggota

344

370

401

Existing pembiayaan

202

219

233

142

151

168

Non existing

Sumber: Annual Report Inkopsyah 2013 Persaingan yang terjadi pada BMT menjadikan konsep model bisnis sebagai permulaan penyaluran ide untuk mendirikan perusahaan. Upaya tersebut dilakukan untuk mengurangi kegagalan dalam melakukan suatu bisnis. Giorgetti menerangkan bahwa model bisnis merupakan model yang mempunyai kelebihan dibandingkan pendekatan sebelumnya (Osterwalder 2004). Model bisnis menjelaskan bagaimana cara mengatasi kekurangan dari sistem sebelumnya dan menunjukkan cara mengatasi kekurangan sistem yang ada. Artinya, ide yang dimiliki perusahaan dapat melihat permasalahan dan penyelesaian yang terjadi secara fokus. Proses bisnis yang telah dilakukan produsen dalam menciptakan peluang untuk menerapkan model bisnis berupa bentuk kanvas atau Business Model Canvas. Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur menyajikan model bisnis

4

dengan pendekatan kanvas dalam bentuk lukisan berupa kanvas sehingga pelaku usaha mudah mengerti konsep kanvas model bisnis (PPM Manajemen 2012). Elemen yang terdapat pada kanvas model bisnis dapat dijelaskan dengan sembilan blok bangunan dasar yang menunjukan kinerja sebuah perusahan dalam mencari keuntungan. Kesembilan blok tersebut terdiri dari Costumer Segment, Value Preposition, Channels, Customer Relationship, Revenue Streams, Keys Resources, Key Activities, Key Partnership, dan Cost Structure (PPM Manajemen 2012). Pengembangan dari sembilan blok pada kanvas model bisnis ini dapat mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan dalam menjalankan persaiangan di dunia usaha. Faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) membantu meningkatkan efektivitas perusahaan, memanfaatkan setiap peluang pada kondisi tertentu, dan menghindari atau meminimalkan ancaman guna membantu pelaku usaha menjalankan bisnis. Manfaat lain adalah melihat bisnis perusahaan secara utuh dan keseluruhan sehingga saat mengambil keputusan, perusahaan mengetahui elemen bisnis yang kurang optimal dalam pengunaanya dan hubungannya dengan elemen-elemen lain. Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) BMT UGT Sidogiri resmi didirikan sejak tanggal 6 Juni 2000 di Surabaya. Saat ini KJKS BMT UGT Sidogiri telah berusia 14 tahun dan sudah memiliki kantor cabang sebanyak 228 unit layanan BMT dan 6 unit kantor kas yang tersebar di Indonesia. Perkembangan omset pada KJKS BMT UGT Sidogiri mengalami pertumbuhan yang meningkat pada setiap tahunnya sehingga sampai akhir bulan Oktober, KJKS BMT UGT Sidogiri berhasil mengembangkan permodalan dan pembiayaan kepada anggota dengan total omset sebesar 181 milyar rupiah. Hal lainnya dalam pemilihan BMT ini adalah keunikkan dalam menjalankan usaha bisnis dimana karyawan yang dipekerjakan oleh BMT merupakan santri yang berasal dari lulusan Pondok Pesantren Sidogiri. Para santri yang menjadi karyawan tidak ada pelajaran mengenai teknologi dan hanya beberapa santri yang melanjutkan ke tingkat perguruan tinggi. Untuk itu, diperlukan suatu kajian mengenai faktorfaktor internal dan eksternal serta model bisnis secara keseluruhan sehingga dapat mengetahui bagaimana BMT ini bisa bertahan dalam jangka waktu yang lama.

5

Perumusan Masalah Lembaga Keuangan Mikro Syariah seperti kehadiran Baitul Maal wal Tamwil (BMT) merupakan gerakan swadaya masyarakat di bidang ekonomi yang sejak awal bertujuan untuk melayani kebutuhan finansial pihak UMKM (Pramono et al 2011). Pihak pelaku usaha mikro dan kecil yang kesulitan dalam permodalan menjadikan lembaga keuangan seperti BMT dapat dipercaya. Bentuk partisipasi masyarakat dalam pengadaan BMT membuka peluang bagi mereka yang ingin mendirikan BMT.Akan tetapi, pengaruh pergerakkan positif BMT terhadap kesejahteraan sosial-ekonomi hanya dapat bertahan apabila BMT memiliki kinerja yang baik dan terstruktur (Ridwan 2004). Sebagai lembaga yang dikelola secara profesional, BMT harus memiliki sistem strategi dalam menjalankan bisnis. Tren pada lingkungan sekitar menjadi langkah BMT dalam mengembangkan posisi bisnis yang dijalankan sehingga pihak BMT tidak ketinggalan pada perkembangan jaman. Produk yang berinovasi juga perlu dilakukan agar dapat menarik minat masyarakat menjadi anggota dan dapat bersaing dengan pihak lembaga keuangan syariah lainnya.Kondisi ini membuat pihak BMT harus menganalisis kinerja dengan faktor-faktor dari pihak internal maupun eksternal. Menurut perkiraan Pusat Inkubasi Usaha Kecil (PINBUK) terdapat 3 307 unit yang dinyatakan aktif pada tahun 2010 sebagai BMT (Promono et al 2011). Artinya setiap BMT harus menjaga kualitas, kuantinitas, dan kapabilitas atau kekuatan agar para anggota dan pihak stakeholder tidak meninggalkan BMT. Untuk itu diperlukan peningkatan daya saing agar perusahaan mengetahui rancangan sistematis dalam rangka memberikan nilai-nilai terbaik bagi para anggota agar visi dan misi dari BMT dapat dijalankan. Informasi mengenai target kinerja pada perusahaan dapat dilihat dari fungsi dan struktur pada kepengurusan BMT. Faktor manajemen keberkahan dalam menjalankan BMT menjadi indikator kunci kesuksesan KJKS BMT UGT Sidogiri dari banyaknya pertumbuhan BMT Indonesia. Kegiatan BMT dijalankan bukan hanya sekedar menjalankan usaha di bidang bisnis melainkan, adanya kegiatan dakwah dalam

6

rangka memajukan industri syariah secara merata. Para karyawan termasuk pengurus dan pengelola akan profesional ketika bekerja setelah waktu jam kerja selesai tidak ada lagi kesenjangan antar karyawan, karena para karyawan sadar atau paham bahwa mereka berasal dari rumah atau tempat yang sama yaitu Pondok Pesantren Sidogiri. Berdasarakan penjelasanan diatas, permasalahan yang akan dijawab dalam penelitian ini adalah: 1. Apafaktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang mempengaruhi terhadap KJKS BMT UGT Sidogiri? 2. Apa faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang mempengaruhi terhadap KJKS BMT UGT Sidogiri? 3. Bagaimana bentuk model bisnis kanvas pada KJKS BMT UGT Sidogiri? Tujuan Penelitian Berdasarkan penjelasan latar belakang dan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) terhadap KJKS BMT UGT Sidogiri. 2. Mengidentifikasi faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) terhadap KJKS BMT UGT Sidogiri. 3. Mengetahui bentuk model bisnis kanvas pada KJKS BMT UGT Sidogiri. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat untuk beberapa pihak, diantaranya: 1. Pihak BMT yang diteliti serta pihak BMT lainnya, sebagai pemberian informasi dan masukkan untuk rancangan model bisnis dan faktor-faktor lingkungan pada BMT sehingga tetap bertahan hingga jangka waktu yang lama.

7

2. Pihak OJK sebagai lembaga pengatur, pembinaan dan pengawas di keuangan syariah terhadap Industri Keuangan Non-Bank (IKNB) Syariah membantu LKMS syariah seperti BMT mengingat pertumbuhan BMT yang meningkat tetapi tidak sejalan dengan pengopresaian pelaksanaan. 3. Pihak pemerintah diharapkan membantu Lembaga Keuangan Mikro Syariah (LKMS) khususnya pihak BMT yang masih belum memiliki kejelasan hukum dan regulasi dan membentuk badan hukum yang turut memantau kegiatan atau aktivitas BMT setiap saat. 4. Pihak akademisi atau masyarakat umum yang ingin mempelajari kajian model bisnis dan faktor-faktor lingkungan yang terjadi pada Lembaga Keuangan Mikro Syariah (LKMS) yang menjurus kepada permasalahan BMT. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini hanya terbatas pada pengetahuan mengenai strategi Lembaga Keuangan Mikro Syariah (LKMS) yang berbasis studi kasus pada BMT. Analisis ini diharapkan dapat menggambarkan model bisnis serta faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal agar dapat digunakan oleh pihak luar yang ingin menjalankan BMT. Penelitian ini dilakukan di Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) BMT UGT Sidogiri, Pasuruan, Jawa Timur. TINJAUAN PUSTAKA

Dasar Etika Bisnis Islam Etika dalam menjalankan bisnis dipandang seperti akhlak dalam menjaga sikap di kehidupan sehari-hari. Etika pada ekonomi Islam adalah mempelajari aspek kemaslahatan dan manfaat bagi menjalankan kegiatan ekonomi dimana amal perbuatan manusia sangat diperhatikan (Fauzia dan Riyadi 2014). Nilai ketuhanan juga menjadi acuaan dalam menjalankan ekonomi Islam. Keyakinan tersebut membuat ekonomi Islam tidak bebas menentukan langkah karena

8

orientasi terhadap waktu tidak hanya menjalankan kehidupan di dunia saja tetapi memikirkan kehidupan di akhirat (Ridwan 2004). Fauzia dan Riyadi (2014) menjelaskan pembangunan ekonomi Islam didasarkan pada prinsip tauhid dan etika yang mengacu pada maqashid al-syariah. Ekonomi Islam membentuk perilaku sosial-ekonomi yang sesuai dengan fitrah dan dapat diterima oleh akal manusia dengan dalil yang berasal dari Al Qur‟an dan Hadis. Hasil yang diperoleh harus berupa hani (lurus) dan berada ditengahtengah (equilibrium). Menurut Ridwan (2004) nilai etika dalam membangun ekonomi Islam terdiri atas lima nilai dasar, yaitu: 1. Nilai Tauhid (Ketuhanan) Tauhid merupakan fundamental atau landasan landasan dalam setiap kehidupan.Segala perilaku seperti bidang agama, ekonomi, sosial, maupun politik.Segala kegiatan seperti kegiatan ekonomi, produksi, konsumsi, dan distribusi, dikerjakan sebagai bentuk ibadah untuk mendapatkan pahala. Dengan demikian, tujuan dalam menjalankan pekerjaan akan mendapatkan keuntungan jangka pendek berupa kehidupan dunia dan keuntungan jangka panjang yang berorientasi pada akhirat. 2. ‘Adl (Keadilan) Adil merupakan salah satu sifat Allah SWT.Al Qur‟an menjelaskan bahwa Allah SWT memerintahkan umat-Nya untuk berlaku adil. “… Dan jika kamu memutuskan perkara mereka, maka putuskanlah dengan cara yang adil. Sesungguhnya Allah SWT menyukai orang-orang yang berbuat adil. (QS. Al Maidah-42) Adil dalam arti tidak menzalimi dan tidak dizalimi. Nilai dasar pada ekonomi adalah tidak mengambil keuntungan untuk diri sendiri tanpa memikirkan orang lain. Tanpa adanya keadilan maka tidak menutup kemungkinan akan menimbulkan rasa kecemburuan dan anarki sosial. 3. Nubuwwah (Kenabian) Allah SWT memberikan pelajaran mengenai syariat-Nya dengan mengutus para rasul pilihan.Nabi Muhammad SAW adalah nabi terakhir yang ditugaskan untuk membimbing dan menerangkan kepada manusia terhadap menjalani kehidupan. Sifat-sifat Nabi Muhammad SAW, siddiq (benar),

9

amanah (dapat dipercaya), tabligh (mengajak), dan fathonah (cerdas dan berwawasan luas), dapat menjadi contoh dalam berperilaku ketika menjalankan kegiatan ekonomi. 4. Khalifah (Kepemimpinan atau Pemerintahan) Manusia diciptakan oleh Allah SWT untuk menjadi pemimpin bagi makhluk-makhluk lain. Tugas untuk menjaga keharmonisan antar manusia dengan sesama makhluk disebut dengan muamalah. Pola interaksi harus diatur dengan nilai-nilai Islam dan berujung pada peribadatan. Pemerintah ditugaskan untuk memegang peran penting dalam pelaksanaan sistem ekonomi Islam sehingga tidak terjadi pelanggaran terhadap hak-hak manusia. Hasil dari pelaksanaan ini berguna untuk kesejahteraan bersama. 5. Ma’ad (Hasil Akhir-Kembali) Hasil dari prinsip ini adalah menunjukkan bahwa akhir dari proses ekonomi akan dipertanggungjawabkan di akhirat. Allah SWT melarang umatNya hanya memikirkan kehidupan dunia tanpa memikirkan kepentingan akhirat. Dengan mempertimbangan dua kehidupan, perilaku bisnis dalam Islam diharapkan dapat keuntungan di dunia dan keuntungan menabung pahala untuk akhirat. Ekonomi Islam juga menjelaskan mengenai karakteristik yang mencakup ajaran ekonomi Islam itu sendiri. Aspek yang diterangkan dalam karakteristik ini berupa aspek normatif-idealis-deduktif dan hitoris-empiris-induktif. Adapun karakteristik ekonomi Islam menurut Fauzia dan Riyadi (2014) antara lain: 1. Rabbaniyah Mashdar (Bersumber dari Tuhan) Sumber ajaran ekonomi Islam berasal dari ajaran Allah SWT.Tujuan Allah SWT dalam memberikan “pengajaran” yang terkait dengan kegiatan ekonomi umat-Nya adalah dengan memperkecil kesengjangan di antara masyarakat. Sehingga umat-Nya bisa hidup dengan kesejahteraan baik di dunia maupun di akhirat. 2. Rabbaniyah al Hadf (Bertujuan untuk Tuhan) Segala aktivitas ekonomi Islam merupakan ibadah yang diwujudkan dalam hubungan antarmanusia untuk membina hubungan dengan Allah SWT. Pemikiran tentang ibadah tidak hanya melakukan di wilayah masjid atau

10

musholah tetapi dalam kegiatan ekonomi seperti transaksi di pasar, perkantoran, pasar modal, dan perbankan. Allah SWT menerangkan bahwa segala bentuk aktivitas ekonomi yang dilakukan harus sesuai dengan ketentuan-Nya tanpa menzalimi orang lain. Suatu aktivitas ekonomi yang dilakukan dengan cara yang tidak baik maka akan berdampak pada amalan ibadah yang seseorang kerjakan sekalipun dia adalah ulama yang dikatakan bagus dalam hal beragama. 3. Al Raqabah al Mazdujah (Pengontrolan di Dalam dan di Luar) Pengawasan adalah hal melekat ketika menjalankan ekonomi Islam bagi semua yang terlibat di dalamnya. Awal mula pada pegawasan harus ada pada pengawasan diri sendiri setelah itu pengawasan dari pihak luar seperti pihak instansi ataupun lembaga. Adanya sistem pengawasan untuk membenahi kerusakan dan kecurangan yang ada di pasar. 4. Al Jam’u bayna al Tsabat wa al Murunah (Penggabungan Antara yang Tetap dan Lunak) Hal ini terkait dengan hukum yang ada di dalam ekonomi Islam. Umat Muslim diperintahkan untuk melakukan aktivitas ekonomi sebebas-bebasnya selama tidak bertentangan dengan larangan yang telah diperintahkan-Nya. Al Qur‟an secara pasti menyebutkan kegiatan ekonomi seperti perjudian, menjual barang haram, dan aktivitas ekonomi lain yang tidak benar. 5. Al Tawazun bayna al Maslahah al Fard wa al Jama’ah (Keseimbangan Antara Kemaslahatan Individu dan Masyarakat) Melakukan aktivitas ekonomi harus seimbang antara kemaslahatan individu dengan masyarakat. Tujuan yang diupayakan agar membentuk harmonisasi kehidupan sehingga kesejahteraan dapat tercapai. Kesejahteraan tidak dapat direalisasikan begitu saja tanpa mencapai kesejahteraan masingmasing individu di dalam suatu golongan. Allah SWT tidak akan mengubah suatu masyarakat sebelum setiap individu merubah keadaannya sendiri. 6. Al Tawazun bayna al Madiyah wa al Rukhiyah (Keseimbangan Antara Materi dan Spiritual) Allah SWT tidak melarang manusia untuk memperoleh dan memanfaatkan rezeki yang ada. Aspek materi yang dibutuhkan manusia harus sesuai dengan

11

kehidupan sehari-hari, tidak kekurangan dan tidak melebih-lebihkan. Ketika seseorang sudah memenuhi kebutuhan materi secara berlebihan maka itu sudah menyalahi aturan Allah SWT dan sensitif pada jurang kesenjangan dengan orang miskin. Sifat seperti ini suka disamakan dengan sifat mubazir. 7. Al Waqi’iyah (Realistis) Sistem ekonomi yang ada memang sangat realiatis karena sesuai dengan kondisi nyata masyarakat. Dukungan usaha kecil dalam ekonomi Islam dapat mendorong pendapatan masyarakat. Segala sistem yang ada juga membuat ekonomi Islam mudah beradaptasi dengan catatan menghilangkan unsur haram. Ajaran-ajaran mengenai keharaman dalam ekonomi Islam merupakan sebab yang berakibat pada kerugian orang lain. 8. Al Alamiyyah (Universal) Pelajaran mengenai ekonomi Islam bisa diterapkan oleh siapapun dan kapanpun. Ekonomi Islam mempunyai sistem yang bersifat universal. Harapan dari terciptanya tujuan ekonomi Islam yaitu win-win solution yang dapat dianalisis dengan tersebar kemaslahatan di antara manusia dan menghindari kerusakan di muka bumi. Manajemen Strategik Manajemen strategik menurut Hubeis dan Najib (2014) adalah suatu pendekatan holistik (tingkat korporasi, bisnis, dan operasional) dalam mengambil keputusan manajerial yang dapat membantu identifikasi isu pokok dan masalah kompleks, pemberian alternatif tindakan yang mungkin diambil, penyusunan rekomendasi ke depan (misalnya koordinasi, pengembangan, fleksibilitas, dan respon) dalam menjawab keputusan strategi (apa, siapa, bagaimana, dan mengapa). Praktik yang terjadi di lapangan, proses tersebut melibatkan hal-hal kreatif, fleksibel, optimis, dan penuh imajinasi atas fase-fase redefinisi, revisi, reformasi, kerja ulang, dan daur ulang yang berbasis data dan informasi kualitatif dan kuantitatif pada kondisi tidak pasti untuk beradaptasi dengan cepat dalam lingkungan yang kompleks dan berubah-ubah. Terdapat tiga tahapan utama

12

menurut Hubeis dan Najib (2014) yang masing-masing saling terikat satu sama lain dan tidak boleh dilewatkan satupun. 1. Perumusan Strategi Pertama melakukan analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, mengembangkan visi dan misi yang jelas, menyusun sasaran dan tujuan perusahaan, merumuskan pilihan-pilihan strategik dan memilih strategi yang tepat, menentukan pengendalian 2. Implementasi Strategi Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis.Melakuakan penetapan tujuan tahunan, perumusan kebijakan, memotivasi pekerja, dan alokasi sumber daya 3. Evaluasi Strategi Pertama, meninjau kembali permasalahan eksternal dan internal yang terjadi saat ini, apakah terjadi perubahan pada saat strategi dirumuskan.Kedua, adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan memastikan kembali, apakah sesuai dengan standar yang telah diciptakan.Ketiga, melakukan perbaikan-perbaikan untuk perkembangan perusahaan.Terakhir, membantu untuk mengembangkan model di masa mendatang. Analisis Lingkungan Internal Analisis faktor internal mempunyai hubungan yang terkait dengan dua variabel, kekuatan dan kelemahan, berguna untuk proses penentuan strategi lingkungan internal perusahaan. Variabel kekuatan merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan dari pesaing kepada perusahaan. Kondisi negatif pada internal yang dapat menghambat atau menghalangi perusahaan dalam menjalankan misi, visi, dan tujuan adalah variabel kelemahan (Hubeis dan Najib 2014). Perusahaan pada umumnya memiliki karakteristik yang khas dan berbeda dalam menyajikan produk-produk dari perusahaan lain. Banyaknya ragamyang ditawarkan kepada konsumen termasuk dalam keunikan yang menjadi keunggulan

13

dibandingkan dengan pesaingnya. Hal ini yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam mengidentifikasi faktor-faktor penentu daya saing yang dapat menghasilkan keberhasilan dalam persaingan yang dihadapi oleh pihak industri. David (2009) membagi bidang fungsional bisnis dalam analisis lingkungan internal, yaitu: 1. Manajemen Manajemen merupakan tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, distribusi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas besar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf, dan pengendalian. 2. Pemasaran Pemasaran berupa proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan terhadap produk dan jasa. Terdapat sembilan dasar fungsi pemasaran yaitu analisis pelanggan, membeli persediaan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, analisis peluang, dan tanggung jawab sosial. 3. Keuangan atau Akunting Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Fungsi keuangan atau akunting terdiri dari keputusan investasi, keputusan finansial, dan keputusan deviden. 4. Produksi atau Operasi Fungsi produksi atau operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan, pengubahan, dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar. Fungsi produksiatau operasi terdiri dari proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu. 5. Penelitian dan Pengembangan Istilah penelitian dan pengembangan digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuwan melakukan

14

penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis, sementara di perusahaan para ahli melakukan pengembangan prodik dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk. 6. Sistem Informasi Sistem infomasi bertujuan untuk memperbaiki prestasi perusahaan dengan memperbaiki mutu keputusan menejerial. Sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Sistem informasi komputer yang efektif memanfaatkan perangkat keras komputer, perangkat lunak, model untuk analisis, dan database. Analisis Lingkungan Eksternal Manfaat dari mengetahui analisis eksternal pada perusahaan untuk menghadapi kompetisi pada pasar agar perusahaan dapat bersiap dalam penyusunan strategi. Faktor-faktor eksternal terdiri dari lingkungan secara langsung ataupun secara langsung. Secara langsung ada politik dan hukum yang merupakan identifikasi peraturan perusahaan, penentuan upah, perpajakan, dan keputusan kebijakan. Faktor ekonomi juga menjadi faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan dimana indikator dalam kesehatan perusahan seperti tingkat inflasi, tingkat suku bunga, surplus atau defisit, dan produk domestik bruto. Perusahaan juga membutuhkan faktor sosial yang biasanya dikembangkan melalui kondisi ekologis, kultural, pendidikan serta kondisi etnis. Faktor teknologi, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan pengaruh kekuatan stakeholders merupakan faktor lainnya yang termasuk faktor-faktor eksternal. Faktor internal pertama menurut Rangkuti (2013) adalah keuangan perusahaan yang dibuktikan dari sehat atau tidaknya laporan keuangan perusahan yang telah dicapai dalam jangka waktu yang ditentukan. Keuangan perusahaan akan menunjukkan tingkat profitabilitas dan tingkat resiko. Kedua adalah sumber daya manusia yang berpotensi mampu menjaga keadaan perusahaan untuk

15

mencapai kondisi tertentu.Struktur organisasi merupakan faktor ketiga dalam menunjang internal perusahaan. Perusahaan membutuhkan fundamental yang kuat sehingga bisa memiliki hubungan satu sama lain yang terorganisir secara rapih. David (2009) membagi kekuatan eksternal menjadi lima kategori umum yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik pemerintah dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan persaingan. Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Analisis internal mengarah kepada pemahaman mengenai sumber daya yang dimiliki perusahaan.Indikator penunjang pada analisis ini menggunakan indikator kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dengan baik dan jenis sumber daya yang memiliki keunikkan dapat dikategorikan sebagai indikator kekuatan. Sedangkan untuk kegiatan yang tidak baik serta keterbatasan sumber daya dapat dijadikan indikator kelemahan. Alat

analisis

dalam

menentukan

faktor-faktor

internal

perusahaan

menggunakan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation). Hasil yang diharapkan dari matriks tersebut adalah perumusan strategi yang ringkas dan mengevaluasi faktor internal berupa indikator kekuatan dan indikator kelemahan.Angka yang muncul pada hasil berupa keperluan yang diharapkan. David (2009) menyatakan tersebut lima langkah dalam mengembangkan matriks IFE, yaitu: 1. Menentukan daftar lingkungan faktor-faktor internal penting pada kolom 1 yang termasuk indikator kekuatan dan kelemahan. 2. Melakukan pembobotan pada setiap faktor dengan skor 0.0 (tidak penting) sampai dengan 1.0 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Bobot yang sesuai dengan dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang berhasil dan yang tidak berhasil. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut haruslah sama dengan 1.0.

16

3. Memberi peringkat antara 1 sampai 5 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dimana skor 5 (sangat bagus), skor 4 (bagus), skor 3 (diatas rata-rata), skor 2 (rata-rata), dan skor 1 (dibawah rata-rata). 4. Mengalikan bobot dari setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobotnya. 5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel untuk menentukan skor bobot total untuk perusahaan. Tabel 4 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Faktor-faktor strategi eksternal Kekuatan

Kelemahan

Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan

Bobot (a) 1 2 3 4

Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Total

0.0 sampai 1.0

Rating (b)

Skor (axb)

1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5

1,00

Minimal 1.00 Maksimal 4.00

Sumber: David 2009 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation) berguna dalam mengevaluasi dan meringkas semua informasi yang memungkinkan untuk penyusunan strategi. Perusahaan juga dapat melihat kecenderungan dan perubahan lingkungan yang memungkinkan terjadi. Analisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung.

17

Tabel 5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor-faktor strategi Bobot eksternal (a) Peluang Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 0.0 sampai 1.0 Ancaman

Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Total

Rating (b) 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5 1 sampai 5

1.00

Skor (axb)

Minimal 1.00 Maksimal 4.00

Sumber: David 2009 David (2009) menyatakan ada lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE, yaitu: 1. Membuat daftar faktor eksternal utama yang terdiri dari peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan pada kolom 1. 2. Melakukan pembobotan pada setiap faktor dengan skor 0.0 (tidak penting) sampai dengan 1.0 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Bobot yang sesuai dengan dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dan yang tidak berhasil. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut haruslah sama dengan 1.0. 3. Memberi peringkat antara 1 sampai 5 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dimana skor 5 (sangat bagus), skor 4 (bagus), skor 3 (diatas rata-rata), skor 2 (rata-rata), dan skor 1 (dibawah rata-rata). 4. Mengalikan bobot dari setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobotnya. 5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel untuk menentukan skor bobot total untuk perusahaan

18

Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks IE memposisikan berbagai divisi dari suatu organisasi kedalam tampilan sembilan sel, seperti yang ditampilkan pada gambar 1 (David 2009):

SKORBOBOTTOTAL EFE

SKOR BOBOT TOTAL IFE Kuat

Sedang

Lemah

3.00-4.00

2.00-2.99

1.00-1.99

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Tinggi 3.00-4.00 Sedang 2.00-2.99 Rendah 1.00-1.99

Gambar 1Matriks Internal Eksternal Sumber: David 2009 Matriks IE ini menempatkan berbagai divisi dari organisasi dalam diagram skematis sehingga keduanya disebut matriks portofolio. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail.Ukuran dari setiap bobot menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi dan presentase kontribusi laba dari setiap divisi dari matriks IE. Diagram dapat mengidentifikasi sembilan sel dimana dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama (Rangkuti 2013): 1. Growth Strategy (Strategi Pertumbuhan) merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). Streteginya yaitu strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan produk) atau integratif (integrasi kedepan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal). 2. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah strategi yang telah ditetapkan. Strategi yang paling banyak digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

19

3. Retrenchment Strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT menurut Hubeis dan Najib (2014) adalah alat untuk mencocokkan

faktor-faktor

penting

untuk

membantu

manajer

dalam

mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi S-O (Strengths-Opportunities), strategi W-O (Weaknesses-Opportunities), strategi S-T (Strengths-Threats), dan strategi W-T (Weaknesses-Threats). Mencocokkan faktor-faktor internal dan eksternal adalah hal yang sulit dalam mengembangkan matriks SWOT untuk menentukan alternatif strategi terbaik. Hubeis dan Najib (2014) menerangkat matriks SWOT menggambarkan pilihan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu: 1. Strategi S-O (Strengths-Opportunities atau Kekuatan-Peluang) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada. 2. Strategi W-O (Weaknesses-Opportunities atau Kelemahan-Peluang) adalah strategi yang digunaka perusahaan yang meminimalisir kelemahan yang ada untuk menfaatkan berbagai peluang. Terkadang perusahaan mengalami kesulitan untuk memanfaatkan peluang karena adanya kelemahan dari pihak internal. 3. Strategi S-T (Strengths-Threats atau Kekuatan-Ancaman) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang mungkin ada di sekitar perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan yang hebat belum tentu mendapatkan ancaman dari pihak luar. 4. Strategi W-T (Weaknesses-Threats atau Kelemahan-Ancaman) adalah strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir ancaman yang ada.

20

Faktor Internal Strengths (S)

Weaknesses (W)

Strategi S-O

Strategi W-O

Faktor Eksternal Menciptakan strategi yang Menciptakan strategi yang

Opportunities (O)

menggunakan untuk

kekuatan meminimalkan kelemahan memanfaatkan untuk memanfaatkan

peluang.

Threats (T)

peluang. Strategi S-T

Strategi W-T

Menciptakan strategi yang

Menciptakan strategi yang

menggunakan

meminimalkan kelemahan

kekuatan

untuk mengatasi ancaman.

dan menghindari ancaman.

Gambar 2 Matriks SWOT Sumber: Rangkuti 2013 Ada delapan langkah dalam menentukan strategi yang bentuk melalui Matriks SWOT, yaitu: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi S-O dalam sel yang ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi S-T dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi S-T dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi W-T dalam sel yang ditentukan.

21

Baitul Maal wa Tanwil (BMT)

Pengertian BMT BMT merupakan kepanjangan dari Baitul Maal wal Tanwil atau dapat di tulis dengan baitul maal wa baitul tanwil. Secara harfiah baitul maal berarti rumah dana dan dan baitul tanwil berarti rumah usaha. Fungsi dari baitul maal sebagai pengumpulan sekaligus mentasyarufkan dana sosial sedangkan baitul tanwil merupakan lembaga bisnis yang bermotif laba. Secara definisi yang menyeluruh, BMT merupakan organisasi bisnis yang juga berperan dalam kegiatan sosial. Sebagai lembaga sosial, badan Lembaga Amil Zakat (LAZ), pengumpulan dan penyaluran dana zakat, infaq, wakaf, dan shadaqoh, yang dikelola BMT mampu berperan secara professional. Untuk peran sebagai lembaga bisnis, BMT lebih mengembangkan usahanya pada sektor keuangan, yakni simpan-pinjam (Ridwan 2011). Fungsi BMT Menurut Ridwan (2004) dalam rangka mencapai tujuannya, BMT berfungsi: 1. Mengidentifikasi,

memobilisasi,

mengorganisasi,

mendorong,

dan

mengembangkan potensi serta kemampuan potensi ekonomi anggota, kelompok anggota muamalatdan daerah kerja sekitar. 2. Meningkatkan

kualitas

SDM

anggota

dan

kelompok

anggota

mualamatmenjadi lebih professional dan menahami ekonomi Islam sehingga semakin utuh dan tangguh dalam menghadapi persaingan global. 3. Menggalang

dan

memobilisasi

potensi

masyarakat

dalam

rangka

meningkatkan kesejahteraan anggota. 4. Menjadi perantara keuangan (financial intermediary) antara agniya sebagai shohibul maal dengan du’afa sebagai mudhorib, terutama untuk dana-dana sosial seperti zakat, infaq, sedekah, wakaf, hibah, dll. 5. Menjadi perantara keuangan (financial intermediary) antara pemilik dana (shohibul maal), baik sebagai pemodal maupun penyimpan dengan pengguna dana (mudhorib) untuk mengembangkan usaha produktif.

22

Prinsip Utama BMT Ridwan (2004) menjelaskan ada tujuh prinsip yang harus menjadi dasar menjalankan usaha dibidang BMT, berikut penjelasannya: 1. Keimanan

dan

ketaqwaan

kepada

Allah

SWT

dengan

mengimplementasikannya pada prinsip-prinsip syariah dan muamalah Islam ke dalam kehidupan nyata. 2. Keterpaduan, yakni nilai-nilai spiritual dan moral menggerakkan dan mengarahkan etika bisnis yang dinamis, proaktif, progresif adil, dan berakhlak mulia. 3. Kekeluargaan, yakni mnegutamakan kepentingan bersama di atas kepentingan pribadi. Semua pengelola, pengurus, dan anggota harus dibangun rasa kekeluargaan sehingga akan tumbuh rasa melindungi dan saling menjaga. 4. Kebersamaan yang diartikan sebagai kesatuan pola pikir, sikap, dan cita-cita atas semua elemen BMT. Antara pengelola dengan pengurus harus memiliki visi, misi, dan tujuan yang menginginkan perbaikan pada kondisi ekonomi dan sosial. 5. Kemandirian yang tidak bergantung pada kegiatan golongan politik manapun. BMT juga harus mandiri dengan tidak bergantung pada dana-dana pinjaman dan bantuan dari pihak luar tetapi senantiasa proaktif untuk menggalang dana masyarakat sebanyak-banyaknya. 6. Profesionalisme dapat diartikan sebagai semangat kerja keras (‘amalus sholih atau ahsanu amala) yang dilandasi dengan keimanan. Kerja dengan tidak hanya mendapatkan kenikmatan dan kepuasan dunia tetapi mementingkan kehidupan akhirat. Kerja keras dan cerdas dengan dasar ilmu pengetahuan (knowladge) yang luas, keterampilan yang terus ditingkatkan (skill), dan niat dengan ghirah yang kuat (attitude). Semua itu dikenal dengan kecerdasan emosi, spiritual, dan intelektual. 7. Istiqomah berarti harus konsisten, konsekuen, kontinuitas atau berkelanjutan tanpa berhenti dan tanpa pernah merasa putus asa. Setelah selesai dengan satutahap maka harus maju untuk masuk ke tahap berikutnya dan mengharapkan semua yang terjadi karena kehendak Allah SWT.

23

Model Bisnis

Pengertian Model Bisnis Model bisnis merupakan konsep yang digunakkan untuk menggambarkan atau menjelaskan karier perusahaan dalam dunia bisnis. Alexander Osterwalder (2004) menjelaskan terdapat tiga pengembangan mengenai pengertian model bisnis, yaitu model bisnis sebagai metode atau cara, model bisnis dilihat darikomponen-komponen (elemen), dan model bisnis sebagai strategi bisnis. Pengertian model bisnis sebagai metode adalah model bisnis adalah suatu carauntuk menciptakan nilai, sedangkan pengertian model bisnis dilihat dari komponen-komponennya,

misalnya

adalah

model

bisnis

terdiri

dari

komponen produk, manfaat dan pendapatan, pelanggan, aset, dan pengetahuan. Pengertian model bisnis sebagai strategi bisnis adalah model bisnis yang digunakan sebagai alat untuk merumuskan strategi bisnis perusahaan. Secara umum, model bisnis adalah gambaran hubungan antara keunggulan dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, serta kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mengakuisisi dan menciptakan nilai, yang membuat perusahaan mampu menghasilkan laba (PPM Manajemen, 2012). Osterwalder dan Pigneur memudahkan pelaku usaha dalam merancang, mngevaluasi, dan mengelola model bisnis dengan menawarkan bentuk kanvas. Business Model Canvas yang dikembangkan oleh Alexander Osterwalder adalah sebuah alat (tools) yang digunakan untuk menyederhanakan konsep model bisnis yang rumit dan kompleks agar dapat dimanfaatkan oleh sebuah perusahaan atau organisasi untuk membuat, mendiskusikan, dan memahami sebuah model bisnis dengan lebih sistematis. Pembagian sembilan blok pada model bisnis menjadi alat analisis untuk memvisualisasikan gagasan, logika berfikir atau kerangka kerja pelaku bisnis, wirausahawan, para manajer di organisasi bisnis maupun organisasi nirbala (Tim PPM Manajemen 2012). Elemen-elemen Model Bisnis Kanvas 1. Costumer Segment (Segmen Pelanggan)

24

Pengertian dari custumer segments adalah kelompok orang atau organisasi yang perlu diperhatikan keinginan dan kebutuhan oleh perusahaan agar melayani secara terarah (PPM Manajemen 2012). Berbagai jenis pelanggan dalam membeli produk tidak sama antar individu. Hal ini menjadi pengamatan oleh perusahaan dalam menargetkan segmen pasar dengan memperhatikan tingkah laku serta pola hidup pelanggan. Contohnya perbandingan target pelanggan perusahaan Garuda Indonesia dengan Lion Air. Garuda Indonesia memfokuskan untuk melayani segmen pasar kelas atas sementara Lion Air menargetkan pelanggan pada segmen kelas bawah. 2. Value Preposition (Proposisi Nilai) Proposisi nilai merupakan keunikan yang menentukan mengapa produk atau jasa tersebut pantas dipilih oleh pihak pelanggan.Value Preposition memberikan

tawaran

untuk

memecahkan

masalah

pelanggan

atau

memaksimalkan kerja keras perusahaan dalam memenuhi keinginan pelanggan.Keunikan yang ditawarkan haruslah sesuatu yang menonjol dan berbeda dari pesaing lainnya tetapi harus sesuatu yang menjadi keinginan pelanggan. Value Preposition perusahaan dapat dipilih pelanggan karena pelanggan membutuhkan alasan mengapa mereka harus membeli barang atau jasa

yang

perusahaan.

Value

Prepositiondikelompokkan

berdasarkan

kualintatif dan kuantitatif.Kualitatif contohnya rasa senang, bangga, dan sebagainya.Rasa kuantitatif contohnya harga murah. 3. Channels (Saluran menuju Pelanggan) Elemen yang menyatakan bagaimana organisasi berkomunikasi dengan pelanggan dan menyampaikan proposisi nilai perusahaan. Komunikasi, distribusi,

dan

saluran

penjualan

merupakan

faktor-faktor

yang

memungkinkan perusahaan berinteraksi dengan pelanggan serta berperan dalam proses yang terjadi pada pelanggan. Perusahaan dapat memilih cara menyampaikan atau berkomunikasi, terdiri dari cara langsung, cara tidak langsung, cara tradisonal maupun cara modern. Masing-masing cara memiliki keungulan tersendiri. 4. Customer Relationship (Hubungan dengan Pelanggan)

25

Elemen yang menggambarkan bagaimana jenis hubungan kepada pelanggan

dengan

tujuan

mendapatkan

pelanggan

baru

(akuisisi),

memertahankan pelanggan lama (retention), dan menawarkan produk atau jasa yang baru kepada pelanggan lama. Sebagai contoh adalah customer relationships yang dilakukan oleh Bank Mandiri dalam memberi kemudahan kepada nasabah besar dalam bentuk layanan khusus dengan cara dedicated personal assistance. Pelayanan tersebut digunakan kepada nasabah Mandiri Prioritas dari Bank Mandiri. 5. Revenue Streams (Aliran Pendapatan) Menggambarkan bagaimana perusahaan atau organisasi memeroleh uang tunai dari pelanggannya. Revenue streams bukan bagian dari keuntungan perusahaan karena keuntungan merupakan perndapatan bersih setelah dikurangi biaya-biaya usaha. Aliran dana inilah yang menjadi pemasukkan untuk perusahaan atau organisasi agar tetap berjalan. Pada intinya ada dua jenis

pendapatan

yaitu

bersifat

transaksional

dan

yang

berbentuk

penangulangan. Contoh transaksional adalah penjualan produk atau jasa sedangkan yang bersifat penangulangan terdiri dari penyewaan asset, langganan, dan keanggotaan. Contohnya pihak real estate yang menjual apartemen tetapi pihaknya masih menyisakan sebagaian kamar untuk disewakan sehingga pihak tersebut masih memiliki pendapatan tetap. 6. Keys Resources (Sumber Daya Kunci) Penjelasan mengenai key resources adalah sumber daya yang digunakan untuk menjalankan aktivitas perusahaan untuk menawarkan produk barang atau jasa, menjangkau pasar, menjaga hubungan dengan pelanggan, dan menghasilkan uang. Sumber daya yang dimaksud berupa sumber daya manusia, fasilitas (fisik dan non fisik), teknologi, intelektual, dan channel.Lima dari sumber daya dalam suatu organisasi, sumber daya intelektual menjadi komponen penting bagi perusahaan. 7. Key Activities(Kegiatan-kegiatan Kunci) Kegiatan perusahaan dalam menentukan keberhasilan suatu model bisnis seperti halnya dengan key resources. Key activities berperan penting dalam mewujudkan value propositions. Contoh kegiatan inti dari konsutan IT adalah

26

kemampuan menerjemahkan kebutuhan pelanggan ke dalam suatu sistem IT yang tepat atau kemampuan dokter dalam mendiagnosis penyakit pasien. Tidak semua kegiatan harus dimasukkan ke dalam daftar key activities tetapi kegiatan inti saja yang menjadi penunjang untuk keberhasilan perusahaan dalam mengantarkan value propositions kepada customers. 8. Key Partnership(Mitra Kunci) Kemitraan kunci adalah mitra kerja sama untuk pengoprasian perusahaan. Elemen ini merupakan hal penting karena perusahaan tidak bisa berjalan tanpa kerja sama dari pihak lain. Organisasi membutuhkan kemitraan untuk berbagai motif yang umumnya merupakan penghematan, mengurangi resiko, dan memperoleh sumber daya atau pembelajaran. Kemitraan yang paling umum adalah kerja sama sepanjang supplay chain seperti di bidang logistik. 9. Cost Structure (Biaya-biaya) Gambaran semua biaya yang muncul sebagai bentuk pengoperasian model bisnis. Upaya yang dilakukan untuk mewujudkan value propositions melalui channels yang tepat, key resources, dan key activities yang handal dengan keperluan biaya yang dibutuhkan. Struktur biaya dipengaruhi oleh strategi perusahaan yang dipilih. Apakah mengutamakan biaya rendah atau mengutamakan manfaat istimewa. Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan oleh Pristiyanto, Bintoro, dan Soekarto (2012) dengan judul strategi pengembangan koperasi jasa keuangan syariah dalam pembiayaan usaha mikro di Kecamatan Tanjungsari Sumedang menggunakan 6 responden yang terdiri dari ketua, manajer operasional dan keuangan, Pimpinan cabang Tanjungsari, ketua badan pengawas syariah, dan ketua dewan pengawas syariah. Pengolahan data menggunakan analisis deskriptif serta analisis matriks IFE, EFE, IE, QSP, dan SWOT. Hasil yang diperoleh dari matriks IFE berupa 3.14 dan untuk EFE sebesar 2.92.Kedua hasil ini menunjukkan bahwa nilai tersebut sudah diatas nilai rataan yaitu 2.5 (Rangkuti 2005).

27

Irawan, Affandi, dan Kalsum (2013) kasus pada analisis strategi pengembangan lembaga keuangan mikro syariah pedesaan dengan studi kasus BMT Al-Hasanah Sekampung mengunakan metode analisis SWOT serta mengunakan matriks IFE dan EFE. Indikator pada faktor-faktor internal dan eksternal.Hasil yang diperoleh berdasarkan faktor kekuatan salah satunya adalah tingkat pendidikan dan keterampilan karyawan professional serta menunjangnya sarana dan prasarana di BMT. Kelemahan yang diperoleh adalah anggota yang kurang memahami konsep syariah dan adanya biaya administrasi. Faktor peluang menunjukan bahwa ketersedian modal dari dana pihak ketiga dan untuk faktor ancaman adalah kenaikan harga BBM. Penelitian yang dilakukan oleh Fitriyani (2011) mengenai analisis SWOT sistem pemasaran PT AJ BRIngin Jiwa Sejahtera Divisi Syariah membahas tentang bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dengan metode analisis SWOT, IFE, EFE, dan QSPM. Responden yang diambil pada penelitian ini melibatkan sepuluh orang. Hasil yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE adalah sebesar 3.08 dan 2.90 dengan maksud adalah hasil penilaian bahwa perusahaan ini kuat dalam segi internal dan eksternal. Artinya, perusaahan dapat bertahan hingga jangka waktu yang lama. Putri (2014) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan bisnis Rumah Tempe Indonesia di Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat dengan metode analisis deskriptif serta analisis IFE, EFE, IE, QSP, dan SWOT. Responden yang diambil sebanyak enam orang. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui internal dan eksternal RTI serta merumuskan strategi. Hasil analisis matriks IE menunjukkan

posisi

RTI berada

di

kuadran

dua

yaitu

tumbuh

dan

membangun.Hasil analisis matriks QSP menunjukkan strategi yang sebaiknya menjadi

prioritas

dalam

pengembangan

bisnis

RTI

yaitu

melakukan

pengembangan pasar baru secara intensif. Penelitian yang dilakukan oleh Putra (2011) mengenai model bisnis kanvas PT. Coffee Toffee Indonesia dengan metode deskriptif dengan analisis SWOT. Tujuan dalam melakukan penelitian adalahmembentuk model bisnis kanvas bisnis restaurant yang khusus menyajikan minuman kopi. Hasil pengamatan dari sembilan elemen model bisnis kanvas menunjukkan kelemahan

28

pada elemen key resources, costumer relations, dan revenue streams. Peneliti membentuk usalan baru untuk perusahaan Coffee Toffee agar tidak kalah dengan pesaing lain. Suhardi (2012) melakukan penelitian mengenai perancangan kanvas model bisnis PT. Sarana Bandar Nasional. Metode yang digunakan pada penelitian adalah metode deskriptif dengan teori manajemen strategik. Data diambil dengan melakukan wawancara dan penyebaran kuesioner pada petinggi dan karyawan perusahaan yang berbisnis di bongkar muat barang. Hasil penelitian pada sembilan elemen model bisnis kanvas adalah pembuatan pameran pada elemen channels, berkerjasama dengan pihak asuransi pada elemen revenue streams, penambahan layanan Lessthan Container Loaded (LCL) pada elemen key activities, dan memperbaiki key partnerships. Kerangka Pemikiran Konseptual Faktor utama untuk mempertahankan KJKS BMT UGT Sidogiri adalah membangun strategi yang matang agar tidak mengalami kegagalan dalam bersaing dengan BMT lain. Strategi dibentuk agar BMT dapat menjalankan bisnisnya walaupun jumlah persaingan semakin meningkat. Penyusunan strategi didasarkan kepada kondisi BMT saat ini yang tidak konsisten dalam mempertahankan kinerja. Dalam setahun, jumlah pertumbuhan BMT terus bertambah namun di tahun yang sama ada beberapa BMT yang sudah tidak beroperasional kembali akibat kekuatan dalam internal yang lemah (Pramono et al 2011). KJKS BMT UGT Sidogiri menjadi salah satu contoh BMT yang dapat bertahan hingga 15 tahun dengan aset sebesar satu miliar rupiah. Dengan demikian, untuk menghadapi persaingan yang ketat KJKS BMT UGT Sidogiri harus mempunyai dasar yang kuat dengan melihat gambaran umum BMT menggunakan model bisnis kanvas. Kegunaan mengetahui model bisnis kanvas untuk memenangkan persaingan di industri pasar, memudahkan dalam mengambil keputusan, membantu menguji konsistensi hubungan antar komponen, membantu menguji pasar dan asumsi yang digunakan, dan menunjukkan seberapa radikal perubahan yang dilakukan serta konsekuensinya.

29

Pengaruh lingkungan internal dan eksternal pada KJKS BMT UGT Sidogiri menjadi ukuran tingkat keberhasilan bisnis yang mereka tampilkan. Hasil dari pengamatan faktor lingkungan internal akan menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan peluang dan ancaman menjadi bagian dari faktor eksternal. Langkah selanjutnya adalah mencari hasil dari analisis IFE, EFE, dan IE. Maka, pada penelitian ini dapat menunjukkan bentuk model bisnis kanvas KJKS BMT UGT Sidogiri dari hasil strategi analisis SWOT. Adapun kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.

Kinerja KJKS BMT UGT Sidogiri

Faktor Lingkungan yang mempengaruhi Lingkungan Eksternal

Lingkungan Internal

Analisis IFE Analisis EFE Analisis Matriks IE Analisis SWOT

Hasil Strategi Analisis SWOT

Menentukkan Model Bisnis Kanvas

Gambar 3 Kerangka Penelitian

30

METODE PENELITIAN Jenis dan Sumber Data Jenis data dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif yang berkaitan dengan penelitian ini. Data primer diperoleh dari wawancara dan pembagian kuesioner. Wawancara dilakukan kepada direktur utama dan tiga direktur sedangkan pembagian 30 kuesioner diberikan kepada para direktur dan karyawan yang bekerja di kantor pusat dan kantor cabang. Data sekunder digunakan untuk melengkapi dan mendukung data primer dalam penelitian ini. Sumber data lain sebagai pendukung kelengkapan data penelitian ini didapatkan melalui Kementriaan Koperasi dan Usaha Kecil, Badan Pusat Statistik (BPS), Inkopsyah, buku, jurnal, tesis, dan skripsi. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di KJKS BMT UGT Sidogiri yang berlokasi di Jalan Sidogiri Barat RT 03 RW 02 Kraton Pasuruan, Jawa Timur sebagai kantor pusat. Pengambilan lokasi juga dilakukan di kantor cabang pusat daerah Probolinggo dan Jakarta. Kantor Probolinggo dipilih berdasarkan kepemilikan aset terbanyak sekantor cabang pusat sedangkan kantor cabang Jakarta dipilih berdasarkan kantor terbaik se-Jabodetabek (Annual Report 2014). Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober hingga Desember 2014. Metode Pengambilan Sampel Pemilihan BMT pada penelitian ini dilakukan secara purposive (sengaja) dengan data yang menunjukkan bahwa KJKS BMT UGT Sidogiri sebagai Koperasi Jasa Keuangan Syariah Terbesar se-Indonesia Tahun 2012 (Kementriaan Koperasi dan UKM 2012). Pengumpulan data mengunakan metode studi kasus kepada para Direktur dan karyawan baik yang bekerja di kantor pusat ataupun di

31

kantor cabang. Data dan informasi yang diperlukan untuk penelitian ini diperoleh dengan cara kuesioner dan wawancara. Jumlah

sampel

yang

diambil

pada

penelitian

sebanyak

30

respondendengan judgement sampling karena mempertimbangkan responden yang dimaksud sudah memiliki kapasitas dan kemampuan dalam merumuskan kebijakan perusahaan. Kunci terpenting diantara 30 responden adalah direktur utama, dikektur bisnis, direktur keuangan, dan direktur kepetuhan. Pengambilan data sebanyak 30 responden karena ukuran sampel tersebut sudah mencapai valid dan proposional untuk mengambarkan internal KJKS BMT UGT Sidogiri. Metode Analisis Data Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis SWOT. Analisis SWOT adalah cara menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal dalam menentukan langkah-langkah strategi untuk optimalisasi usaha yang lebih menguntungkan. Dalam analisis faktor-faktor internal dan eksternal akan ditentukan aspek-aspek yang menjadi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) sebuah organisasi. Dengan begitu akan dapat ditentukan berbagai kemungkinan alternatif strategi yang dapat dijalankan (Rangkuti 2013). GAMBARAN UMUM

Sejarah KJKS BMT UGT Sidogiri KJKS BMT UGT Sidogiri didirikan pertama kali di Surabaya pada tanggal 6 Juni 2000 atau 5 Rabiul Awal 1421 H. Dahulu KJKS BMT UGT Sidogiri didirikan oleh beberapa pengurus BMT-MMU dan orang-orang yang berada dalam satu kegiatan UGT-PPS (Urusan Guru Tugas Pondok Pesantren Sidogiri) yang didalamnya terdapat PJGT, Pimpinan Madrasah, Guru, Alumni, dan Partisipan PPS yang tersebar di Jawa Timur. Kantor pusat KJKS BMT UGT Sidogiri terletak di Jalan Sidogiri Barat RT/RW 03/02 Kraton Pasuruan Propinsi

32

Jawa Timur. Tanggal 22 Juli 2000 BMT ini resmi memiliki akta pendirian No. 09/BH/KWK/13/VII/2000 dengan nama Koperasi Usaha Gabungan Terpadu (UGT) Sidogiri. Tahun 2006 sampai dengan tahun 2014 terdapat 228 kantor cabang atau cabang pembantu dan 6 kantor kas. Total karyawan KJKS BMT UGT Sidogiri sampai tahun 2014 terdapat 1 147 orang. Produk yang dimiliki oleh KJKS BMT UGT Sidogiri terbagi atas 3 jenis. Pertama produk pembiayaan yang terdiri dari Mudharabah (bagi hasil), Musyarakah (penyertaan atau Join), Murabahah (jual beli), Qord Al Hasan (Hutang), Rahn (gadai syariah), Ijarah (sewa), dan Hawalah (anjak piutang). Kedua adalah produk simpanan yang memiliki 9 bentuk, yaitu ada Mudharabah Umum (tabuangan umum), Peduli Murid atau Siswa, Idul Fitri, Walimah, Ziarah atau Wisata, Haji Al Haromain, Umroh Al Hasanah, Tabungan Lembaga Pendidikan, dan Mudharabah Berjangka (deposito). Produk terakhir adalah Jasa, dimana menawarkan pelayanan transfer atau kiriman uang, pembayaran rekening listrik dan telepon, pengurusan pendaftaran haji dan umroh, dan asuransi syariah keluarga. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Visi KJKS BMT UGT Sidogiri adalah terbangunnya dan berkembangnya ekonomi umat dengan landasan syariah Islam dan terwujudnya budaya ta’awun dalam kebaikan dan ketakwaan di bidang sosial ekonomi. Misi KJKS BMT UGT Sidogiri (1) menerapkan syariat Islam dalam aktivitas ekonomi, (2) menanamkan pemahaman bahwa sistem syariah di bidang ekonomi adalah adil, mudah, dan maslahah, (3) meningkatkan kesejahteraan umat dan anggota, dan (4) melakukan aktivitas ekonomi dengan budaya Shiddiq, Tabligh, Amanah, dan Fathonah. Tujuan utama KJKS BMT UGT Sidogiri adalah menginginkan Indonesia menjadi negara yang sejahtera dan makmur, menyebarkan kebaikan melalui dasar kegiatan ekonomi yang sesuai dengan syariat Islam, dan memujudkan kehidupan anggota, keluarga, dan masyarakat sekitar BMT.

33

Struktur Organisasi KJKS BMT UGT Sidogiri memiliki struktur organisasi yang terarah dan terorganisir dengan baik. Sebuah organisasi yang baik dapat menciptakan suasana kerja yang sehat karena dukungan dari partisipasi karyawan dalam membuat suasana nyaman di perusahaan. Struktur organisasi dari BMT ini membuat dua bagian dimana terdapat struktur pengawas syariah dan pengurus serta struktur organisasi inti dapat dilihat pada gambar 4.

Rapat Anggota

Pengurus Syariah

Pengurus

Pengawas

Komite Pengembangan Bisnis

Komite Audit

Komite Audit

Direktur Utama

Direktur Bisnis

Man. SPS

Direktur Keuangan

Man. FBI

Kepala wilayah I

Man. Liquiditas Man. Investasi

Direktur Kepatuhan Man. SDI Man. logistik

Man. ATI Kepala wilayah II Kepala wilayah III

Gambar 4 Struktur Organisasi KJKS BMT UGT Sidogiri Sumber: Annual Report KJKS BMT UGT Sidogiri 2014

Man. Anti Fraud

34

Direktur utama KJKS BMT UGT Sidogiri diawasi oleh pengawas syariah, pengawas manajemen dan pengawas keuangan. Pengurus pusat terdapat satu ketua, wakil ketua sebanyak dua orang, satu bendahara, dan satu sekretaris yang membantu kerja direktur utama selaku pengelola BMT. Direktur utama membawahi tiga direktur yang membantu mengelola KJKS BMT UGT Sidogiri, yaitu direktur bisnis, direktur keuangan, dan direktur kepatuhan. Direktur bisnis ditugaskan untuk melatih karyawan untuk melakukan penambahan anggota, pelatihan dasar dalam memastikan FDR, NPF, dan DPK cabang. Direktur keuangan bertugas melakukan kerja sama dengan bendahara pengurus dan membawahi serta mengawasi manajemen liquiditas, manajemen investasi, dan manajemen akutansi dan IT. Terakhir, direktur kepatuhan mendapatkan tugas untuk memastikan SOP pada perusahaan, pemeriksaan dan penindakan kecurangan, serta persiapan logistik operasional. HASIL DAN PEMBAHASAN Pristiyanto et al (2012) mengungkapkanyang termasuk dalam kriteria keberhasilan suatu BMT dalam mengembangkan usahanya adalah pembuktian dari perkembangan tiga faktor. Pertama pertumbuhan permodalan, yaitu terdiri dari permodalan (dari pihak sendiri), permodalan (dari pihak luar), dan total asset yang diperoleh. Kedua adalah keanggotaan.Ketiga dilihat dari perolehan pembiayaan perusahaan. Simpanan Anggota (Modal Sendiri) Menurut UU no 12. Tahun 1967, sumber permodalan untuk badan usaha seperti koperasi adalah simpanan pokok, simpanan wajib, dan simpanan khusus. Simpanan pokok diartikan sebagai sejumlah uang yang wajib dibayarkan oleh anggota kepada koperasi pada saat masuk menjadi anggota. Simpanan pokok awal pada KJKS BMT Sidogiri pada tahun 2006 sebesar 401 juta rupiah. Peningkatan yang dapat dilihat pada tabel 6 menunjukkan simpanan pokok terus bertambah hingga pada bulan Mei tahun 2014 sebesar 11.6 miliar rupiah.

35

Tabel 6 Simpanan Anggota KJKS BMT UGT Sidogiri Simpanan Anggota Tahun 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pokok (Rp Miliar) 401 000 000 716 000 000 911 000 000 1 509 000 000 2 461 000 000 3 689 000 000 5 552 000 000 8 848 000 000 11 600 000 000

Wajib (Rp Miliar) 24 060 000 49 870 000 72 860 000 135 790 000 246 000 000 405 790 000 666 240 000 1 150 240 000 1 624 000 000

Khusus (Rp Miliar) 3 290 420 000 5 981 580 000 11 051 620 000 17 722 840 000 30 868 580 000 43 279 250 000 79 545 020 000 162 795 810 000 231 243 750 000

Sumber: Annual Report KJKS BMT UGT Sidogiri 2014

Jumlah (Rp Miliar) 3 715 480 000 6 747 450 000 12 035 480 000 19 423 830 000 33 575 680 000 47 374 040 000 85 763 260 000 164 434 550 000 244 467 750 000

Simpanan wajib berarti sejumlah uang yang wajib dibayarkan anggota dalam jangka waktu setiap bulan. Tabel 6 menunjukkan simpanan wajib anggota mengalamai peningkatan setiap tahunnya. Total simpanan wajib anggota sampai bulan Oktober 2014 sebesar 1.6 miliar rupiah. Terakhir, simpanan khusus ini merupakan simpanan yang jumlah dan waktu pembayarannya tidak ditentukan. Perbedaan dari dua simpanan yang lain adalah simpanan ini dapat diambil sewaktu-waktu. Hingga bulan Oktober 2014 total simpanan khusus adalah 231.2 miliar rupiah. Jadi, total ketiga simpanan anggota sebesar 224.5 miliar rupiah terhitung sampai akhir bulan Oktober 2014. Tabungan Anggota atau Calon Anggota (Pihak Luar) KJKS BMT UGT Sidogiri memiliki jumlah tabungan dan deposito sebesar 703.3 miliar rupiah berdasarkan bulan Mei 2014. Jenis tabungan yang ditawarkan oleh KJKS BMT UGT Sidogiri terdapat sembilan bentuk, yaitu ada Mudharabah Umum (tabuangan umum), Peduli Murid atau Siswa, Idul Fitri, Walimah, Ziarah atau Wisata, Haji Al Haromain, Umroh Al Hasanah, dan Tabungan Lembaga Pendidikan. Selain itu, KJKS BMT UGT Sidogiri menawarkan produk Mudharabah Berjangka atau biasa disebut dengan deposito. Tabel 7 menunjukkan jumlah simpanan deposito anggota atau calon anggota sebesar 163.8 miliar rupiah sampai akhir Mei 2014.

36

Tabel 7 Tabungan Anggota atau Calon Anggota Tahun 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Simpanan atau Tabungan Tabungan (Rp Miliar) 13 554 062 324 24 647 116 352 50 880 841 030 74 888 307 674 124 357 680 450 214 263 276 544 358 285 324 967 518 069 841 227 539 551 329 667

Deposito (Rp Miliar) 4 400 273 650 6 529 431 000 11 721 652 527 17 361 381 000 26 616 799 500 50 957 948 700 91 908 170 600 146 395 453 409 163 816 835 192

Sumber: Annual Report KJKS BMT UGT Sidogiri 2014

Jumlah (Rp Miliar) 17 954 830 744 31 176 547 352 62 602 493 556 92 249 688 674 150 947 479 950 265 221 225 244 450 193 495 567 664 465 294 636 703 368 164 859

Perkembangan Asset (kekayaan) Penilaian terhadap aset suatu perusahaan di dalam manajemen merupakan penilaian yang perlu dicermati karena menjadi dasar pengukuran prestasi keuangan suatu perusahaan. Ukuran ini menjadi pembanding prestasi sesuatu perusahaan dengan prestasi perusahaan yang lain dalam hal yang sama, apakah lebih baik atau tidak, sehingga dapat menjadi dasar keputusan manajemen untuk mempertahankan atau meningkatkannya (Hubeis dan Najib 2014).

Asset 1500.000 1000.000 Asset

500.000 0.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Oct-14

Gambar 5 Peningkatan Aset KJKS BMT UGT Sidogiri Sumber: Annual Report KJKS BMT UGT Sidogiri 2014

37

Aset yang diperoleh KJKS BMT UGT Sidogiri sampai akhir bulan Oktober 2014 sebesar 1.3 triliun rupiah. Pertumbuhan dari bulan Oktober 2013 sampai Oktober 2014 sebesar 389.3 miliar rupiah.Aset dapat pula berwujud maupun tidak berwujud. Peningkatan aset menunjukan tren yang meningkat. Pada tahun 2006 jumlah aset sebesar 30.4 miliar rupiah, pada tahun 2008 aset BMT bertambah menjadi 89.4 miliar rupiah, dan hingga akhir bulan Mei 2014 aset menjadi 1.178 triliun rupiah (Gambar 5). Pembiayaan Anggota atau Calon Anggota Pembiayaan yang ada di KJKS BMT UGT Sidogiri merupakan Mudharabah, Musyarakah, Murabahah, Qord al Hasan, Rahn, Ijarah, dan Hawalah. Gambar 6 menunjukkan total pembiayaan pada akhir Mei 736.3 miliar rupiah. Pembiayaan dilakukan untuk nasabah yang memerlukan dana. Pembiayaan memberikan hasil yang digunakan untuk penyaluran dana lainnya yang dilakukan oleh BMT. Sebelum menyalurkandana melalui pembiayaan, BMT perlu melakukan analisis pembiayaan yang sesuai lingkungan masyarakat yang menerima pinjaman. Sifat pembiayaan bukan merupakan utang piutang, tetapi merupakan investasi yang diberikan BMT kepada nasabah dalam melakukan usaha.

900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Gambar 6 Grafik Perkembangan Pembiayaan KJKS BMT UGT Sidogiri Sumber: Laporan Keuangan KJKS BMT Sidogiri 2014

38

Lingkungan Internal KJKS BMT UGT Sidogiri 1. Manajemen KJKS BMT UGT Sidogiri dipimpin oleh Bpk. Abd Majid selaku pimpinan perusahaan.Beliau

yang mengelola

BMT

dengan

berwewenang

dan

penanggung jawab BMT. Bpk Abs Majid dibantu oleh direktur bisnis, direktur keuangan, dan direktur kepatuhan. Terdapat empat fungsi aktivitas manajemen yaitu planning, organizing, controlling, dan leading (Ridwan 2004) agar mencapai tujuan BMT. Planning, yaitu penetapan tujuan utama dalam mendirikan BMT yaitu meningkatkan kualitas usaha ekonomi untuk kesejahteraan anggota khususnya adalah masyarakat umum dan menjauhkan masyarakat dari peminjaman uang kepada renternir. Selain itu BMT ingin mewujudkan aktivitas santri yang dalam mengembangkan ekonomi syariah dengan landasan sesuai ajaran Islam.Penetapan segmentasi pasar BMT adalah masyarakat pedesaan dan para wali murid yang menitipkan anaknya di Pondok Pesantren Sidogiri khususnya wilayah Jawa Timur dan Madura. Fungi organizing dilakukan dengan mendesain struktur organisasi dalam kegiatan berbisnis pada BMT. Sebagai pempimpin pengelola BMT, tugas direktur utama adalah pemimpin kegiatan BMT sehari-hari, menjadi penanggung jawab utama, dan pemegang hasil keputusan tertinggi. Direktur utama mebawahi tiga direktur yaitu direktur bisnis yang bertugas sebagai melatih karyawan dalam menambah jumlah anggota serta mengecek FDR, NPF, dan DPK kantor cabang. Bagian kedua adalah direktur keuangan yang bertugas mengawasi 3 manajer, yaitu manajer keuangan, manajer akutansi dan IT, serta manajer investasi. Terakhir adalah direktur kepatuhan yang bertugas menentukan SOP, pengelolaan karyawan, persiapan logistik ketika di lapangan, dan menaggulangi, menindak, serta memeriksa kegiatan kantor cabang. Leading, dilakukan dengan penetapan SOP bagi karyawan, penyeleksian karyawan untuk perekrutan, memberikan insentif atau gaji sesuai hasil pekerjaannya untuk meningkatkan motivasi karyawan, mengadakan pelatihan

39

bagi karyawan, mengikutsertakan perwakilan karyawan untuk menghadiri seminar, dan mengadakan studi banding ke pihak perbankan, BPRS, dan BMT lain. Fungsi controlling, dilakukan dengan memantau seluruh kegiatan dan mengadakan rapat untuk mengevaluasi seluruh kegiatan. 2. Pemasaran Kegiatan BMT yang diidentifikasi menggunakan bauran pemasaran berupa indikator 4P (Product, Price, Promotion, Place). Produk pada BMT dibagi menjadi tiga jenis ada produk pembiayaan (meliputi

mudharobah,

musyarakah, murabahah, qord al Hasan, rahn, ijaroh, dan hawalah), produk simpanan (tabungan mudharobah, peduli murid, idul fitri, walimah, wisata, haji al Haromain, umroh, tabungan pendidikan, dan deposito), dan produk jasa. Price pada BMT hanya membebankan biaya 10 ribu rupiah untuk pembukaan awal tabungan dan untuk bagi hasilnya sesuai dengan akad-akad yang sudah ditentukan. Indikator promotion adalah penyebaran brosur-brosur ke pasar dan kepada para pebisnis usaha mikro dan kecil serta mengadakan undian berhadiah. Indikator place, fokus pada wilayah Jawa Timur dan Madura. Penempatan kantor cabang biasanya berdampingan dengan pasar atau wilayah yang berpotensi. 3. Keuangan atau Akunting Akuntansi dapat menentukan bagaimana kinerja BMT sehingga menjadi daya tarik bagi pihak investor. Keperluan lainnya adalah untuk memantau aktivitas bisnis. Pencatatan akutansi yang dilakukan oleh pihak KJKS BMT UGT Sidogiri mengikuti akutansi dari pihak perbankan.Sistem akutansi yang dibentuk menggunakan tahapan percobaan kemudian belajar dan konsultasi kepada bank hingga menjadi ahli dalam perhitungan aktiva atau pasiva. 4. Penelitian dan Pengembangan Penelitian yang dilakukan guna menunjang hasil BMT dalam menambah kualitas dan kuantitas BMT. Penelitian berguna untuk menentukan keinginan masyarakat terhadap BMT dan hal apa saja yang diinginkan BMT dalam membentuk produk baru agar masyarakat tertarik dengan KJKS BMT UGT Sidogiri. 5. Sistem Informasi

40

BMT akan memiliki kerja yang efektif ketika ada sistem informasi yang mendukung

kinerja

perusahaan.

Sistem

informasi

didukung

dengan

penggunaan perangkat lunak (software) dengan memanfaatkan sistem Linux dimana perangkat ini sangat mudah dikembangkan dan tidak membutuhkan biaya banyak seperti penggunaan windows. Linux juga dapat diakses dengan Microsoft excel, word, dll. Perangkat keras (hardware) seperti komputer, televisi, mesin fotocopy, dan perangkat lainnya juga menjadi aspek kinerja BMT dalam menjalankan usaha. Email dan web BMT turut aktif dalam menyebar luaskan informasi tentang BMT. Perangkat lainnya adalah sinyal pendektesi kegiatan BMT untuk memantau kinerja antar cabang dan pusat.Sinyal menunjukkan BMT tersebut sedang melakukan transaksi yang dikerjakan. Lingkungan Eksternal KJKS BMT UGT Sidogiri 1. Kekuatan Ekonomi Keadaan ekonomi anggota atau calon anggota KJKS BMT UGT Sidogiri menurut annual report menunjukkan perkembangan yang terus meningkat hingga akhir bulan Mei 2014.Sektor ekonomi yang berpengaruh karena adanya KJKS BMT UGT Sidogiri yaitu dari sisi, (1) Pertanian, Pertenakan, dan Nelayan (2) Perindustrian (3) Perdagangan (4) Jasa-jasa dan (5) lain-lain. Tabel 8 Sektor Ekonomi Anggota atau Calon Anggota No

Tahun Sektor Ekonomi

1 2 3 4 5

Pertanian, Pertenakan, dan Nelayan Perindustrian Perdagangan Jasa-jasa Lain-lain Jumlah

2013 (Rp Miliar) 145 481 834 599 123 066 204 495 262 959 828 788 91 860 131 212 4 520 799 349 627 888 798 444

(%) 21.16

2014 (Rp Miliar) 170 612 470 001

23.17

20.17 44.80 13.32 0.55 100.0

144 324 748 037 308 383 696 316 107 728 115 499 5 301 725 438 736 350 755 292

19.60 41.88 14.63 0.72 100,0

Sumber: Annual Report KJKS BMT UGT Sidogiri 2014

(%)

41

Sektor pertanian, perternakan, dan nelayan merupakan sektor terbesar yang dirasakan oleh anggota atau calon anggota karena penggabungan tiga sektor ekonomi. Tabel 8 menunjukkan jumlah yang diperoleh sebesar 170.6 miliar rupiah. Pertumbuhan yang didirasakan oleh anggota atau calon anggota dari ketiga sektor tersebut sebesar 23.17%. Total dari lima sektor ekonomi yang paling dirasakan berpengaruh pada tahun 2014 sebesar 736.3 miliar rupiah. 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Kegiatan sosial yang dilakukan BMT adalah pengadaan zakat, infak, wakaf, dan sedekah sebagai kegiatan maal. Total zakat yang dikelola oleh BMT sampai tahun 2013 sebesar 5.2 miliar rupiah. Kegiataan ini bertujuan untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat yang berada di Provinsi Jawa Timur dan Madura, khususnya masyarakat yang tinggal di kawasan Sidogiri. Koperasi BMT UGT Sidogiri lahir dari dan dibesarkan oleh kalangan pesantren yang risau dengan perkembangan masyarakat yang menjurus pada praktik ekonomi ribawi. Sedangkan, praktik ekonomi ribawai itu selain bertentangan dengan tuntunan syariat Islam, juga sangat memberatkan masyarakat ekonomi lemah yang hidup di bawah garis kemiskinan. Mereka tidak mungkin mencapai kesejahteraan dengan sistem ribawi karena sistem tersebut sangat mencekik leher orang-orang miskin. Mereka pinjam 100 ribu rupiah kepada renternir, namun harus mengembalikan sebesar 130 ribu rupiah.Itu berarti mereka harus membayar riba sebesar 30% (KJKS BMT UGT Sidogiri 2014). 3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Aspek politik, pemerintahan dan hukum meliputi peraturan-peraturan, undang-undang dan kebijaksanaan pemerintah baik pada tingkat daerah, provinsi maupun nasional yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Di negara berkembang seperti Indonesia, aspek politik, pemerintahan dan hukum, memiliki pengaruh riil terhadap keberhasilan dan kegagalan suatu bisnis melalui peluang dan ancaman yang ditimbulkan. Kementrian Koperasi dan UKM mengeluarkan keputusan Menteri Negara Koperasi dan UKM No. 91 Tahun 2004 yang mengatur tentang Kegiatan Usaha Jasa Keuangan

42

Syariah oleh koperasi. Saat ini KJKS BMT UGT Sidogiri telah memiliki perizinan Tanda Daftar Usaha (TDP) 132626500100 dengan NPWP 02.082.190.6-624.000,

Surat

Izin

Usaha

Perdagangan

(SIUP)

517/099/424.061/2003, dan Badan Hukum No. 09/BH/KWK/.13/VII/2000. 4. Kekuatan Teknologi Perkembangan teknologi saat ini semakin pesat seiring dengan perkembangan

zaman

dan

ilmu

pengetahuan.

Kemajuan

teknologi

menciptakan keunggulan pada suatu organisasi bisnis dan menjadi bagian terpenting dalam manajemen strategis. Teknologi ini sangat mempengaruhi kualitas maupun efisiensi waktu produksi dan biaya BMT. Teknologi KJKS BMT UGT Sidogiri pada media komunikasi dan informasi yang telah digunakan adalah telepon, telepon seluler, perangkat komputer, mesin fax, dan jaringan internet. Penggunaan media tersebut dapat memperlancar aktivitas pemasaran. Media informasi dan teknologi yang digunakan mampu meningkatkan penggunaan internet secara maksimal sebagai media iklan dan komputer sebagai perangkat pengelolaan operasional BMT. Perkembangan teknologi dan pemaksimalan teknologi yang dimiliki tersebut dapat dijadikan peluang agar membantu kegiatan operasional perusahaan. 5. Kekuatan Persaingan Untuk memenangkan persaingan era pasar bebas Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) 2015 yang akan datang, salah satu yang harus dilakukan adalah memantaskan diri untuk menjadi pemenang. Bila tidak, maka dalam era persaingan pasar bebas tersebut, produk, jasa dan sumber daya manusia Indonesia dikhawatirkan akan kalah bersaing dengan negara-negara ASEAN. Menurut Muhammad Syafii Antonio, ada beberapa hal yang harus dilakukan untuk memantaskan diri menjadi pemenang dalam persaingan global era MEA 2015 mendatang yaitu melakukan inovasi produk, harga produk yang kompetitif, pengemasan produk yang menarik perhatian dan pengiriman barang yang dapat menjamin keselamatan serta dilindungi oleh asuransi. KJKS BMT UGT Sidogiri peran strategis Koperasi BMT UGT Sidogiri adalah menjadi model dunia untuk kawasan ASEAN dalam bidang

43

pemberdayaan ekonomi masyarakat miskin melalui Islamic micro finance (KJKS BMT UGT Sidogiri 2014). BMT sering dikunjungi oleh berbagai perusahaan ataupun akademisi untuk mengetahui bagaimana mengembangkan BMT hingga memiliki aset sebesar 1.339 triliun rupiah dan dikerjakan oleh lulusan pondok pesantren. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi analisis lingkungan internal dilakukan terhadap tujuh faktor kekuatan dan enam faktor kelemahan dari hasil tiga belas faktor kunci sukses pada lingkungan internal.Selanjutnya melakukan penentuan yang menjadi faktor kekuatan dan faktor kelemahan bagi KJKS BMT UGT Sidogiri.Penentuan bobot mulai dari pengaruh tinggi sampai pengaruh rendah dan diberikan peringkat oleh reponden. Berikut adalah kekuatan–kekuatan yang dimiliki oleh KJKS BMT UGT Sidogiri berdasarkan pembobotan: 1. Telah memiliki badan hukum Badan hukum menjadi penunjang BMT dalam menjalankan aktivitas perusahaan. Kementrian Koperasi dan UKM mengeluarkan keputusan Menteri Negara Koperasi dan UKM No. 91 Tahun 2004 yang mengatur tentang Kegiatan Usaha Jasa Keuangan Syariah oleh koperasi. Dengan adanya keputusan ini maka keberadaan BMT yang tadinya merupakan lembaga keuangan non-formal sekarang dapat berubah menjadi lembaga keuangan formal berbadan hukum koperasi dengan sebutan Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS). KJKS sebagai badan usaha yang para anggotanya berstatus sebagai pemilik sekaligus sebagai pelanggan. Tujuannya adalah memperbaiki dan meningkatkan taraf ekonomi anggota. Aspek KJKS sebagai lembaga keuangan yang formal membedakan dengan koperasi. KJKS ini memiliki kegiatan tanwil yang bersinergi dengan kegiatan maal. 2. Keanggotaan yang terbuka dan sukarela. BMT yang memiliki badan hukum seperti KJKS mengikuti peraturan koperasi umum dengan kesukarelaan sehingga pengelolaan MT harus bersifat

44

demokratis. Maksud dari sifat ini adalah seluruh kegiatan usaha yang dilakukan koperasi harus berdasarkan keputusan yang diambil melalui Rapat Anggota dengan sistem demokratis. 3. Sarana dan prasarana yang tersedia relatif mudah. Sarana adalah fasilitas yang dapat menunjang hasil produksi sehingga BMT bisa meningkatkan pendapatan untuk memantau kegiatan cabang. Mulai dari kantor sebagai ruanagan untuk karyawan berkerja, komputer yang tersedia, kendaraan, televisi dan semua fasilitas penunjang BMT adalah kepemilikan pribadi. Sedangkan prasarana adalah strategi tempat kerja yang mudah diakses seperti kantor cabang yang dekat dengan lokasi pasar. 4. Memiliki sistem informasi yang cukup baik. Informasi diperlukan untuk melengkapi pengolahan data dengan tujuan megambil keputusan sekarang maupun yang akan datang. Syarat informasi adalah akurat, relavan, dan waktu keputusan. Data informasi yang disimpan oleh KJKS BMT UGT Sidogiri dengan menyimpan semua dalam berbentuk print-out. 5. BMT mandiri karena tumbuh dan berkembang dari-oleh-untuk masyarakat di sekitarnya sendiri. Hubungan BMT kepada nasabah bersifat personal. Kedekatan pihak BMT dengan nasabah sangat dibutuhkan dalam hal kerja sama bagi hasil yang dilandasi kepercayaan nasabah. Kepercayaan dua arah yaitu dari pihak nasabah yang membutuhkan pinjaman dan BMT membutuhkan kepercayaan nasabah untuk pertumbuhan dan perkembangan BMT. Dengan demikian operasional BMT bisa mandiri dalam tumbuh dan berkembang. 6. Menerapkan sistem pelatihan berjangka sesuai dengan kebutuhan karyawan. Pelatihan kepada karyawan merupakan hal terpenting agar karyawan dapat menambah jumlah anggota atau calon anggota setiap tahunnya. Jika karyawan tidak dilatih dalam mencari anggota, maka BMT akan kesulitan dalam menambah aset. Pelatihan bertujuan untuk membuat karyawan mudah dalam mengajak anggota atau calon anggota secara tepat, melihat kondisi lapangan, serta memahami tentang akad-akad dalam bertransaksi. 7. Solidaritas yang telah terbangun sangat kuat diantara pengurus dan pengelola.

45

Pengurus, pengelola, dan karyawan berasal dari rumah yang sama yaitu Pondok Pesantren Sidogiri. Mereka bekerja untuk membantu kegiatan pesantren. Pendekatan perorangan dilakukan ketika salah satu dari karyawan ada yang melakukan kesalahan. Saling menasihati dan menegur cara mereka berkerja agar BMT dapat memperbaiki kesalahan yang terjadi. Tidak ada kata perorangan, tetapi mereka satu kesatuan. Berikut adalah kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh KJKS BMT UGT Sidogiri: 1. Peraturan pelaksanaan pengelolaan dana, termasuk SOP (standar operasi dan prosedur) yang belum lengkap. Pengelolaan dana dan peraturan SOP pada BMT tidak sama seperti pengawasan yang dilakukan oleh Otositas Jasa Keuangan (OJK) kepada pihak bank. BMT belum memiliki badan atau lembaga pengawasan keuangan walau pun sudah berbadan hukum koperasi. Pembuatan skema cash-flow KJKS BMT UGT Sidogiri melakukan konsultasi dan diskusi dari pihak bank. Hal ini menunjukkan lembaga pengawas, 2. Kompetensi SDM yang lemah dalam bidang pengelolaan dana. Sumber daya manusia BMT adalah lulusan dari Pondok Pesantren Sidogiri dan hanya 3% dari pihak luar. Dari total 1 147 karyawan BMT tidak menguasai bidang akuntansi ataupun manajemen.Mereka butuh pelatihan dan pengetahuan tambahan mengenai bidang tersebut karena tidak adanya pembelajaran umum yang diajarkan di pesantren. 3. Belum adanya kesepahaman dengan key stakeholders mengenai arah pengelolaan dana. Pihak yang berkepentingan dalam pengambilan keputusan BMT dalam hal pengelolaan dana adalah kementrian koperasi. Instansi ini berkaitan langsung karena BMT Sidogiri menjadi bagian dari Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS).Pembukuan yang dikerjakan oleh BMT bukan berasal dari pihak Kemenkop melainkan BMT melihat pembukuan yang dikerjakan oleh pihak perbankan yang sesuai dengan PBI no 14/15/PBI/2012 tentang Penilaian Aset Bank Umum.

46

4. Internal control yang dimiliki BMT masih lemah (belum memiliki sistem pengelolaan risiko) yang handal. KJKS BMT UGT Sidogiri harus memiliki pengawasan dalam pengelolaan risiko ketika adanya kemungkinan BMT sedang mengalami kerugian dalam mencapai tujuan dan sasaran. Peluang yang diambil oleh BMT terlebih dahulu harus diidentifikasi dalam pencapaian dan peningkatan kinerja yang dilihat dari sisi jangka pendek dan panjang. 5. Kurangnya pengetahuan dan keterampilan teknis dalam bidang usaha yang dilakukan. Karyawan rata-rata yang berasal dari lulusan pesantren masih terbatas dengan pengetahuan teknologi sehingga ketika pengelola KJKS BMT UGT Sidogiri membentuk unit usaha baru, mereka kesulitan dalam memulai awal usaha yang ingin dikelola dan memerlukan tambahan waktu untuk mempelajari usaha terlebih dahulu. 6. Produk pelayanan BMT masih terbatas Keterbatasan produk BMT karena para pengurus dan pengelola tidak bisa mengeluarkan semua layanan produk kepada nasabah. Mereka harus mengkaji dan memahami landasan suatu produk berdasarkan Ushul Fiqh Islam. Pemantauan pada kondisi lingkungan sekitar dapat menjadi pertimbangan, apakah produk ini bisa diterima oleh masyarakat atau tidak. Identifikasi Peluang dan Ancaman Berdasarkan analisis lingkungan eksternal yang dilakukan terhadap faktor kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik pemerintah dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan persaingan, didapatkan empat belas faktor kunci sukses eksternal. Faktor kunci sukses eksternal tersebut kemudian ditentukan peluang dan ancaman.Peluang-peluang yang dimiliki KJKS BMT UGT Sidogiri: 1. Sistem lembaga keuangan mikro syariah tidak terimbas pada krisis moneter. Menurut Tambunan (2012) lembaga keuangan mikro syariah bertahan dari keadaan krisis ekonomi tahun 1998. Seperti halnya BMT yang merupakan

47

lembaga keuangan mikro syariah, BMT bisa tetap tumbuh karena tidak berpengaruh pada sistem ekonomi kapitalis.Sehingga banyak masyarakat yang mengunakan produk dari BMT. 2. Potensi daerah yang mendukung dalam pelaksanaan BMT. Daerah Sidogiri dahulu tidak ada akses perbankan sehingga untuk menabung atau melakukan pinjaman masyarakat harus mengendari motor untuk ke perkotaan. Banyaknya masyarakat yang meminjam ke renternir dengan dampak kehilangan harta benda ketika tidak bisa mengembalikan pinjaman menjadi faktor pihak pesantren membuka BMT. Kepercayaan masyarakat kepada Pondok Pesantren Sidogiri menjadi faktor yang memengaruhi pelaksanaan BMT. 3. Mayoritas penduduk Indonesia beragama Islam. Adanya keuntungan dimana sebagian besar penduduk Indonesia memeluk agama Islam. Badan Pusat Statistik (2014) menunjukkan hasil sensus penduduk yang beragama Islam pada tahun 2010 terdapat 207 juta populasi. Pada dasarnya mereka paham bila melakukan yang tidak sesuai dengan perintah Allah akan mendapat dosa dan masuk neraka. Salah satunya dengan penjelasan mengenai haramnya riba dalam bertransaksi. Dengan pendekatan seperti itu, maka BMT bisa mengajak masyarakat yang beragama Islam untuk berpindah-alih dari riba menjadi bagi hasil. 4. Adanya kepercayaan masyarakat pada KJKS UGT BMT Sidogiri. Masyarakat khususnya wilayah, Jawa Timur dan Madura, percaya dengan petinggi ulama atau kyai-kyai yang menjadi guru di Pondok Pesantren Sidogiri. Kepercayaan inilah yang menjadi aspek peluang mendirikan KJKS BMT UGT Sidogiri dengan tujuan meningkatkan kesadaran masyarakat, khususnya wilayah Jawa Timur dan Madura, dalam membuka tabungan, melakukan peminjaman modal, dan ikut serta dalam membantu BMT ini menjadi kepercayaan masyarakat Indonesia. 5. Tidak hanya memberikan pelayanan terhadap anggota, melainkan juga berdakwah Niat pendirian BMT oleh pihak pengelola dan pengurus adalah menginginkan ekonomi syariah dapat tumbuh pesat menggantikan posisi

48

ekonomi konvensional. Saat penyebaran brosur, pihak karyawan dilatih untuk memberikan pemahaman kepada calon nasabah bahwa peminjaman kepada renternir itu mengandung unsur riba dan riba itu adalah perbuatan haram. Penyampaian seperti ini yang menjadi kegiatan dakwah mereka dengan harapan masyarakat kecil bisa sejahtera tanpa harus berhadapan dengan renternir. 6. Mahalnya dana instansi perbankan atau lembaga pembiayaan. BMT memberikan pelayanan yang tidak membebankan masyarakat dalam membuka tabungan untuk pertama kali. Calon nasabah hanya dikenakan 10 ribu rupiah untuk dana pembukuan. Biasanya masyarakat kecil sekitar pedesaan hanya menabung seribu atau limaribu rupiah per hari. Berbeda dengan pihak bank yang tidak bisa menerima nasabah yang menabung dengan seribu per hari. 7. Pengadaan jemput-bola pada BMT menjadi keuntungan tersendiri. Masyarakat yang biasanya bekerja dipasar dan melakukan aktivitas sehariharinya dipasar tidak bisa pergi meninggalkan dagangan mereka. Waktu bekerja mereka rata-rata selesai pada saat bank telah tutup sehingga tidak ada waktu untuk menyimpan dana mereka di bank. Kehadiran BMT memberikan solusi yang sesuai dengan aktivitas dan waktu kerja mereka. Masyarakat sangat nyaman dengan kegiatan jemput-bola yang dilakukan BMT. Ancaman-ancaman yang dimiliki oleh KJKS BMT UGT Sidogiri: 1. Situasi politik dan keamanan dalam negeri yang tidak stabil. Tindakan yang dilakukan oleh setiap palaku bisnis berasal dari kebijakan politik dalam pemerintahan dan keamanan negara. Bisnis akan berjalan lancar ketika situasi politik mendukung dan kondusif sehingga para investor akan tertarik dan harga saham menjadi naik. Kondisi ini menyebabkan pendapatan yang diperoleh pelaku usaha tergantung dari keadaan politk serta keamanan negara. 2. Peraturan perundangan Indonesia yang belum memihak BMT. Hingga saat ini BMT hanya menggunakan peraturan yang sudah ada, antara lain KUH Perdata, KUH Dagang, UUNo. 10 tahun 1998 tentang Perbankan, UU No. 25 tahun 1992 tentang Koperasi besertaPeraturan

49

Pelaksananya, SK Menteri Negara Koperasi dan UKM, dan UU No. 40 Tahun2007 tentang Perseroan Terbataskoperasi. Pengaturan yang beragam seperti

ini

dapat

ketidakkepastian

menimbulkan

hukum,

masalah

berkaitan

hukum,

dengan

antara

bentuk

lainadanya

hukum,

proses

pendirian,pengesahan, pembinaan dan pengawasan BMT. 3. Perkembangan teknologi yang sangatpesat (seperti ATM, SMS, internet banking) Dibandingkan dengan layanan pada perbankan dalam bentuk teknologi, BMT belum dapat menyeimbangkan dengan teknologi yang diaplikasikan oleh

perbankan.

BMT

masih

menggunakan

cara

manual

dalam

mengoperasikan uang yang dikelola. Sistem manual yang dikerjakan oleh BMT menyebabkan mudah terjadi kesalahan, seperti human error. 4. Adanya pilihan produk lain pada perbankan. KJKS BMT UGT Sidogiri yang bertempat di pedesaan, dalam arti bank tidak memasukki wilayah tersebut, tidak memiliki pilihan selain menabung atau menyimpan uang mereka di BMT. Sementara bagi BMT yang penempatan kantornya di daerah perkotaan maka akan bersaing dengan produk atau layanan yang ditawarkan bank. Hal ini menjadi kendala bagi BMT dalam mendapatkan calon anggota baru untuk ikut berpartisipasi di BMT. 5. Ketidakpastian perolehan dana investasi. Pihak lembaga keuangan seperti perbankan menjadi penopang BMT dalam membantu kegiatan mereka melalui pinjaman modal. Permasalahannya adalah lembaga keuangan, seperti bank, tidak bisa memberikan dana yang sesuai dengan kebutuhan BMT. Ketika BMT tersebut sudah memiliki aset lebih, kemudian lembaga keuangan bisa memberikan dana bahkan mempercayai BMT tersebut. 6. Masuknya perbankan syariah bermodal besar milik non-muslim yang memberi biaya pinjaman sangat murah. BMT yang dipercaya masyarakat sebagai lembaga keuangan syariah dimana masyarakat mengetahui bahwa arti dari kata syariah berarti bebas dari unsur riba.Jika BMT menerima pinjaman modal dari pihak bank konvensional

50

yang memiliki unsur riba itu berarti perputaran uang yang dikelola oleh BMT menjadi tidak berkah. Masyarakat yang menerima dana dari hasil yang di kelola BMT akan terkena dampak jika BMT menerima dana tersebut. 7. Persaingan antara lembaga keuangan dan perbankan yang membentuk produk untuk pembiayaan mikro. Hal ini menjadi tantangan bagi BMT dalam mengajak masyarakat untuk ikut menjadi anggota atau calon anggota. Masing-masing lembaga memiliki kelebihan dan kelemahan dalam menawarkan produk. Bank yang lebih unggul dalam teknologi dan lebih terjamin dalam penyimpanan uang nasabah membuat BMT harus memberikan rasa kepercayaan agar masyarakat ikut berpartisipasi dalam kegiatan BMT. Analysis Internal Factor Evaluation(IFE) Matriks IFE disusun berdasarkan identifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dimiliki dan perolehan data yang menjadi key success factor dari lingkungan internal akan dimasukkan ke dalam tabel IFE. Kuesioner yang menghasilkan pembobotan dan pemberian rating terhadap faktor internal dapat di hitung nilai rataan untuk menentukan nilai atau hasil.Pemberian bobot dan peringkat dilakukan oleh 30 responden karyawan KJKS BMT UGT Sidogiri. Tabel 9 Matriks IFE KJKS BMT UGT Sidogiri No

Faktor Strategis Internal

Rating (a)

Bobot (b)

Skor (axb)

4.97 4.63 4.10 4.33 4.13

0.15 0.07 0.02 0.03 0.05

0.745 0.324 0.082 0.130 0.207

4.23

0.06

0.254

4.53

0.10

0.453

Kekuatan 1 2 3 4 5 6 7

Telah memiliki badan hukum. Keanggotaan yang terbuka dan sukarela. Sarana dan prasarana yang tersedia relatif mudah. Memiliki sistem informasi yang cukup baik. BMT mandiri karena tumbuh dan berkembang dari-olehuntuk masyarakat di sekitarnya sendiri. Menerapkan sistem pelatihan berjangka sesuai dengan kebutuhan karyawan. Solidaritas yang telah terbangun sangat kuat diantara pengurus dan pengelola.

51

Total Indikator Kekuatan

2.195

Kelemahan 1

Peraturan pelaksanaan pengelolaan dana, termasuk SOP (standar operasi dan prosedur) yang belum lengkap.

3.27

0.10

0.327

2

Kompetensi SDM yang lemah dalam bidang pengelolaan dana. Belum adanya kesepahaman dengan key stakeholders mengenai arah pengelolaan dana. Internal control yang dimiliki BMT masih lemah (belum memiliki sistem pengelolaan risiko) yang handal.

2.73

0.12

0.328

3.17

0.06

0.190

3.00

0.08

0.240

Kurangnya pengetahuan dan keterampilan teknis dalam bidang usaha yang dilakukan. Produk pelayanan BMT masih terbatas.

3.00

0.12

0.360

3.23

0.04

0.129

3 4 5 6

1.574

Total Indikator Kelemahan Total Internal Factor Evaluation (IFE)

1,00

3.769

Sumber: Data Primer 2014 Hasil analisis total perhitungan didapatkan total skor faktor-faktor strategik internal KJKS BMT UGT Sidogiri sebesar 3.769 (Tabel 9). Skor yang dihasilkan menunjukan hasil tersebut berada di atas 2.5 berarti posisi internal BMT kuat (Rangkuti 2013). Indikator dari kekuatan yang memperoleh nilai terbesar adalah memiliki badan hukum dengan hasil bobot 0.745.Indikator kelemahan dengan perolehan nilai terbesar adalah kurangnya pengetahuan dan keterampilan teknis dalam bidang usaha yang dilakukan dengan skor 0.360 dapat dilihat pada Tabel 9. Analysis External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE disusun berdasarkan identifikasi faktor-faktor peluang dan ancaman perusahaan yang dimiliki dan perolehan data yang menjadi key success factor dari lingkungan eksternal akan dimasukkan ke dalam tabel EFE. Pemberian bobot dan peringkat dilakukan oleh 30 responden karyawan KJKS BMT UGT Sidogiri. Hasil analisis total perhitungan didapatkan total skor faktor-faktor strategik internal KJKS BMT UGT Sidogiri sebesar 3.866 (Tabel 10). Skor yang

52

mencapai diatas 2.5 berarti posisi eksternal BMT kuat (Rangkuti 2013).Indikator dari peluang yang memperoleh nilai terbesar adalah indikator pengadaan jemputbola pada BMT dengan hasil bobot 0.670. Sedangkan indikator ancaman indikatorperaturan perundangan Indonesia yang belum memihak BMTdengan perolehan skor 0.480 dilihat pada Tabel 10. Tabel 10 Matriks EFE KJKS BMT UGT Sidogiri No

Faktor Strategis Eksternal

Rating (a)

Bobot (b)

Skor (axb)

Peluang 1 2 3 4 5 6 7

Sistem lembaga keuangan syariah tidak terimbas pada krisis moneter. Potensi daerah yang mendukung dalam pelaksanaan BMT. Mayoritas penduduk Indonesia beragama Islam. Adanya kepercayaan masyarakat pada KJKS UGT BMT Sidogiri. Tidak hanya memberikan pelayanan terhadap anggota, melainkan juga berdakwah Mahalnya dana instansi perbankan atau lembaga pembiayaan Pengadaan jemput-bola pada BMT menjadi keuntungan tersendiri Total Indikator Peluang

4.03

0.04

0.161

4.17

0.10

0.417

4.23 4.47

0.03 0.05

0.127 0.223

4.67

0.10

0.467

4.50

0.06

0.210

4.47

0.15

0.670 2.275

Ancaman 1 2 3 4 5 6 7

Situasi politik dan keamanan dalam negeri yang tidak stabil. Peraturan perundangan Indonesia yang belum memihak BMT. Perkembangan teknologi yang sangatpesat (seperti ATM, SMS, internet banking) Adanya pilihan produk lain pada perbankan. Ketidakpastian perolehan dana investasi. Masuknya perbankan syariah bermodal besar milik non-muslim yang memberi biaya pinjaman sangat murah karena mampu mencapai economic of scale. Persaingan antara lembaga keuangan dan perbankan yang membentuk produk untuk pembiayaan mikro.

3.17

0.03

0.095

3.20

0.15

0.480

3.73

0.10

0.373

3.50 3.00 3.20

0.05 0.02 0.05

0.175 0.060 0.160

3.53

0.07

0.247

Total Indikator Ancaman Total External Factor Evaluation (EFE)

Sumber: Data Primer 2014

Matriks Internal-External

1.591 1,00

3.866

53

Dasar pembuatan matriks IE adalah dengan dua dimensi kunci yaitu total skor IFE yang diletakkan pada sumbu x dan total skor EFE yang menjadi sumbu y (Rangkuti 2013). Tujuan utama dari analisis matriks IE adalah untuk mencocokkan posisi total skor nilai-nilai faktor-faktor strategik internal dan eksternal. Berdasarkan total skor IFE dan total skor EFE menggambarkan bahwa KJKS BMT UGT Sidogiri berada pada sel I. Hasil dari matriks IE adalah KJKS BMT UGT Sidogiri tepat pada posisi tumbuh dan membangun (Grow and Build).

Gambar 7 Matriks IE pada KJKS BMT UGT Sidogiri. Sumber: Data Primer 2014 Strategi yang tepat digunakan BMT adalah strategi integrasi (integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal). Integrasi ke depan diartikan sebagai strategi perusahaan dalam mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distribusi atau pengecer. Integrasi ke belakang didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang

mencari

kepemilikan

atau

meningkatkan

kontrol

atas

pemasok

perusahaan.ketika banyak tamu yang datang ke BMT, maka BMT menyediakan banyak air putih. Dengan membeli merek air putih untuk penjamuan tamu, maka BMT membuat pabrik air minum bernama Santri.Integrasi horizontal adalah strategi perusahaan yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing.Sebelum KJKS BMT UGT Sidogiri didirikan, ada BMT Maslahah

54

Sidogiri. Kedua BMT ini berkerja sama untuk menguasai BMT di daerah Jawa Timur (Hubeis dan Najib 2014). Matriks IE menghasilkan strategi alternatif berdasarkan penilaian skor IFE dan EFE. Analasis tahap pencocokan tidak hanya dilakukan menggunakan matriks IE, tetapi analisis ini berguna untuk menghasilkan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Pada matriks SWOT akan didapatkan empat strategi yaitu strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO (WeaknessOpportunities), strategi ST (Strengths-Threats), dan strategi WT (WeaknessThreats).

Matriks Strengths Weaknesses OpportunitiesThreats (SWOT) Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal menghasilkan bentuk kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.Hasil analisis tersebut kemudian digabungkan untuk mengembangkan matriks SWOT dan menghasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh KJKS BMT UGT Sidogiri.Pengembangan matriks SWOT ini dilakukan berdasarkan perolehan analisis matriks IE yang dilakukan sebelumnya. Alternatif strategi berdasarkan analisis matriks SWOT yang dapat diterapkan KJKS BMT UGT Sidogiri, yaitu: 1. Stretegi S-O (Strengths-Opportunities) Stretegi ini menggunakan kekuatan internal KJKS BMT UGT Sidogiri untuk meraih peluang-peluang yang terdapat di lingkuangan luar BMT. Strategi SO yang dapat dijalankan oleh KJKS BMT UGT Sidoiri yaitu: Mengembangkan segmen pasar Strategi ini merupakan bagian dari alternatif strategi integratif secara horizontal sesuai dengan perolehan hasil matriks IE pada sel I. KJKS BMT UGT Sidogiri memiliki lulusan santri tidak hanya dari daerah Jawa Timur dan Madura, tetapi daerah di luar pulau Jawa. Penyebaran kantor cabang di berbagai daerah sudah di lakukan semenjak tahun 2006 yang rata-rata berlokasi di daerah bagian Jawa Timur, Madura, dan Kalimantan. Pengembangan pasar yang perlu dilakukan adalah mendirikan cabang di luar

Strategi W-T

Strategi S-T

1. Kerja sama antar BMT dalam membentuk satu lembaga pengawas dan pembinaan resmi (W1, W3, W4, W5, W6, T2, T5, T7) 2. peningkatan latihan karyawan (W2, W6, T3, T4, T7)

1. Pengawasan berjangka kepada karyawan (W1, W2, W4, W5, O2, O4, O5, O7)

1. Mengembangkan segmen pasar (S1, S2, S3, S4, S5, S7, O1 ,O2 ,O3 ,O4 ,O5 ,O6 ,O7)

1. Mempertahankan dan meningkatkan kinerja BMT (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, T1, T4, T6, T7)

Strategi W-O

Strategi S-O

Weaknesses 1. Peraturan pelaksanaan pengelolaan dana, termasuk SOP (standar operasi dan prosedur) yang belum lengkap. 2. Kompetensi SDM yang lemah dalam bidang pengelolaan dana. 3. Belum adanya kesepahaman dengan key stakeholders mengenai arah pengelolaan dana. 4. Internal control yang dimiliki BMT masih lemah (belum memiliki sistem pengelolaan risiko) yang handal. 5. Kurangnya pengetahuan dan keterampilan teknis dalam bidang usaha yang dilakukan. 6. Produk pelayanan BMT masih terbatas.

Gambar 8 Matriks SWOT pada KJKS BMT UGT Sidogiri Sumber: Data Primer 2014

Opportunities 1. Sistem lembaga keuangan syariah tidak terimbas pada krisis moneter. 2. Potensi daerah yang mendukung dalam pelaksanaan BMT. 3. Mayoritas penduduk Indonesia beragama Islam. 4. Adanya kepercayaan masyarakat pada KJKS UGT BMT Sidogiri. 5. Tidak hanya memberikan pelayanan terhadap anggota, melainkan juga berdakwah 6. Mahalnya dana instansi perbankan atau lembaga pembiayaan 7. Pengadaan jemput-bola pada BMT menjadi keuntungan tersendiri. Threats 1. Situasi politik dan keamanan dalam negeri yang tidak stabil. 2. Peraturan perundangan Indonesia yang belum memihak BMT 3. Perkembangan teknologi yang sangatpesat (seperti ATM, SMS, internet banking) 4. Adanya pilihan produk lain pada perbankan. 5. Ketidakpastian perolehan dana investasi. 6. Masuknya perbankan syariah bermodal besar milik non-muslim yang memberi biaya pinjaman sangat murah. 7. Persaingan antara lembaga keuangan dan perbankan yang membentuk produk untuk pembiayaan mikro.

Strengths Telah memiliki badan hukum. Keanggotaan yang terbuka dan sukarela. Sarana dan prasarana yang tersedia relatif mudah. Memiliki sistem informasi yang cukup baik. BMT mandiri karena tumbuh dan berkembang dari-olehuntuk masyarakat di sekitarnya sendiri. 6. Menerapkan sistem pelatihan berjangka sesuai dengan kebutuhan karyawan. 7. Solidaritas yang telah terbangun sangat kuat diantara pengurus dan pengelola. 1. 2. 3. 4. 5.

55

56

pulau Jawa seperti wilayah Sumatra dan bagian timur Indonesia. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan kontrol atas kompetitor serta mendapatkan banyak anggota atau calon anggota. KJKS BMT UGT Sidogiri dapat melakukan kerja sama dengan BMT Maslahah dimana telah berdiri terlebih dahulu. Dengan demikian, perolehan keuntungan yang dimiliki kedua BMT dapat meningkat. 2. Strategi W-O (Weaknesses-Opportunities) Strategi WO adalah strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal KJKS BMT UGT Sidoiri dengan cara memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO yang dapat diterapkan KJKS BMT UGT Sidoiri yaitu: Pengawasan berjangka kepada karyawan Startegi yang sesuai digunakan oleh KJKS BMT UGT Sidogiri berdasarkan perolehan matriks IE pada sel I adalah pengawasan rutin yang dilakukan oleh pengelola KJKS BMT UGT Sidogiri terhadap karyawan secara sebulan sekali. Pengawas dilakukan tidak dengan pengelola saja, tetapi antar karyawan juga melakukan hal yang sama. Peringatan atau teguran menjadi sanksi bagi karyawan yang sering melakukan kesalahan berupa pemotongan gaji. 3. Strategi S-T (Strengths-Threats) Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Strategi ST yang dapat diterapkan KJKS BMT UGT Sidoiri yaitu: Mempertahankan dan meningkatkan kinerja BMT. Strategi intensif yang berdasarkan perolehan pada matrik IE pada sel I menunjukkan BMT dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya dengan meminimalkan pembiayaan dan kegiatan operasi yang tidak efisien. Strategi ini mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki kinerja yang ada saat ini. Strategi ini dapat dilakukan dengan pengontrolan pada aktifitas karyawan yang dikerjakan setiap hari. Peranan pada kekuatan internal seperti sarana dan prasarana, teknologi yang membantu sistem informasi, serta solidaritas yang kuat memudahkan pihak pengelola melakukan pengawasan. KJKS BMT UGT Sidogiri perlu melakukan penelitian dan pengembangan untuk memperbaiki kesalahan yang telah terjadi.

57

4. Strategi W-T (Weaknesses-Threats) Strategi WT adalah strategi defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan serta menghindari ancaman eksternal. Strategi WT yang dapat diterapkan KJKS BMT UGT Sidoiri yaitu: Kerja sama dengan pihak lembaga p engawas dan pembinaan resmi. Strategi ini merupakan bagian dari perolehan hasil pada matriks IE yang sesuai dengan sel I yaitu stratei integratif. Strategi di bentuk karena KJKS BMT UGT Sidogiri merupakan BMT yang sudah berbentuk Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) dengan aturan yang sesuai undang-undang koperasi. Undang-undang menyatakan pengawasan dan pembinaan BMT dari pihak internal adalah tugas dari Dewan Pengawas Syariah. Pihak eksternal, seperti pemerintahan, seharusnya ikut mengontrol secara efektif kepada BMT sehingga BMT beroperasi secara sehat. Dengan adanya campur-tangan dari lembaga pengawas maka masyarakat akan semakin tumbuh rasa percaya terhadap BMT. Peningkatan pelatihan karyawan. Strategi ini merupakan stategi yang diperoleh dari hasil matriks IE yang sesuai dengan sel I. KJKS BMT UGT Sidogiri dapat membentuk jalinan kerjasama dengan lembaga pelatihan formal maupun non formal dalam peningkatan kualitas karyawan. Tujuannya agar karyawan terampil dan kompetitf

dalam

mengerjakan

pekerjaan.

Sehingga

karyawan

dapat

meminimalkan kesalahan yang terjadi ketika mengerjakan penjualan produk BMT dan mengisi data pada saat mengisi saldo di pembukuan tabungan. Contohnya mendatangkan petugas dari dinas kementrian koperasi atau OJK untuk mengisi seminar dan pelatihan bagi karyawan. Pembahasan Model Bisnis Kanvas

Costumer Segment Target nasabah KJKS BMT UGT Sidogiri adalah masyarakat yang berada di golongan bawah dan menengah serta pelaku usaha di bidang mikro dan kecil.Indikator masyarakat kelas bawah adalah memiliki pendapatan sebesar

58

seratus ribu rupiah sampai 2.5 juta rupiah. Sementara, masyarakat yang memiliki pendapatan sebesar 2.5 juta sampai 6 juta rupiah termasuk golongan kelas menengah. Alasan BMT memilih masyarakat kelas bawah dan menengah karena pihak bank tidak dapat menjangkau seluruh golongan masyarakat. Selain itu, nominal yang mampu mereka tabung sebesar seribu sampai 5 ribu rupiah perhari. Sedangkan alasan BMT menargetkan pelaku usaha mikro dan kecil karena pihak bank tidak ingin mengambil resiko tinggi, maka BMT mengambil peluang tersebut. Value Preposition Blok kedua dalam kanvas model bisnis terkait langsung dengan customer segment. Dasarnya adalah karena setiap pelanggan memiliki kebutuhan dan persoalan yang berbeda.KJKS BMT UGT Sidogiri mengutamakan kecepatan layanan bagi anggota.BMT yang terkenal dengan istilah jemput-bola dapat dijadikan faktor kepuasan pelanggan. Para pelanggan tidak perlu berjalan kaki ke bank, cukup menunggu karyawan BMT datang dan pelanggan bisa melakukan transaksi dengan mudah. Tidak hanya itu, value preposition memiliki sebelas ragam menurut Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur (2012). Ragam yang sesuai dengan KJKS BMT UGT Sidogiri yaitu, performance pihak BMT yang dibantu dengan penambahan kata koperasi jasa keuangan syariah membuat BMT mempunyai badan hukum yang sah. Brand atau status Sidogiri, khususnya wilayah Jawa Timur dan Madura, menjadi kunci atau kepercayaan pelanggan terhadap kinerja BMT.Masyarakat, khususnya Jawa Timur dan Madura, percaya dengan kyai atau ulama dari Pondok Pesantren Sidogiri. Tidak hanya itu accessibility dalam hal penempatan BMT dengan pasar dan pemukiman pedasaan yang dilakukan dengan cara survey tempat terlebih dahulu. Terakhir, risk reduction dimana perusahaan menilai pelanggan dengan tujuan mengurangi resiko. Jika ada nasabah yang ingin melakukan peminjaman, maka karyawan BMT akan memantau kegiatan usahanya agar terbebas dari unsur riba dan uang yang dikembalikan kepada BMT akan terjaga kehalalannya.

 Aset

 Data

 Support

 SDM

 Teknologi

 Operasional

 Pemasaran

 Service excellent

Harga Murah

Terjangkau

Nyaman

Brosur

Komunikasi secara langsung kepada nasabah

Award

Personal assistance Dilayani langsung oleh karyawan

 Investasi

 Hasil dari bagi hasil produk dan jasa

Kemudahan akses

sumber: Data Primer 2014

Gambar 9 Model Bisnis Kanvas KJKS BMT UGT Sidogiri

cost-driven (low-bugdet)

 Pihak lembaga keuangan non-bank

 Pihak lembaga

 Pihak lembaga keuangan

Komunikasi secara langsung kepada nasabah

 Pelaku usaha UMKM

 Masyarakat bawah dan menengah

59

59

60

Channels Blok bangunan saluran menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berkomunikasi dengan pelanggan dan menjangkau mereka untuk memberikan value propositions. Terdapat 5 fase bagaimana channels dapat diterima oleh pelanggan. Pertama fase awareness dengan membentuk iklan secara visual dan audio. Pengenalan secara visual dapat menggunakan brosur, spanduk, banner, dan website.Pengenalan secara audio berupa komunikasi secara langsung. Bentuk lainnya dalam memperkenalkan produk perusahaan kepada pelanggan adalah award yang dimiliki KJKS BMT UGT Sidogiri. Contohnya adalah mendapat penghargaan IFAC AWARD 2014 sebagai The Best Islamic Microfinance dari KARIM Business Consulting, dalam ajang Islamic Finance Award & Cup (IFAC) di Jakarta. Bentuk penghargaan yang dicapai oleh BMT merupakan bagian dari fase evaluation. Fase ketiga berupa fase purchase. Fase ini bertujuan untuk melakukan proses transaksi antara perusahaan dengan pelanggan. KJKS BMT UGT Sidogiri memiliki ragam produk dan pelayanan jasa karena kebutuhan pelanggan tidak dapat disamaratakan dengan pelanggan lain. Perusahaan akan menawarkan produk atau jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pada saat pelanggan setuju dengan pilihan produk atau jasa maka pelanggan akan mentandatangani kontrak sesuai dengan akad pada jenis produk atau jasa. Fase delivery merupakan fase keempat yang digunakan untuk menentukan kualitas layanan pada perusahaan. Pelanggan mendapatkan kemudahan dengan system „jemput bola‟ yang dimiliki BMT.Fase kelima adalah fase after sales. Melakukan testimoni kepada pelanggan yang telah mengunakan produk atau jasa perusahaan secara lisan. Customer Relationship Blok bangunan keempat dari pembahasan model bisnis kanvas KJKS BMT UGT Sidogiri adalah menjaga hubungan dengan anggota atau calon anggota agar tidak keluar dari keanggotan BMT. Tiga hal yang menjadi peran penting pada customer relationship bagi perusahaan pertama, mengakuisisi pelanggan

61

dengan cara mengajak masyarakat yang memiliki hutang kepada renternir menjadi nasabah BMT Kedua, mempertahankananggota atau calon anggota yang sudah ada agar tetap berada di pihak BMT. Cara mempertahankannya adalah menjaga komunikasi melalui pesan singkat atau via telepon, mendengarkan kritik dan saran, serta mengadakan undian berhadiah. Terakhir, meningkatkan penjualan yaitu mendorong anggota atau calon anggota yang sudah menggunakan produk lama untuk menggunakan produk baru yang ditawarkan oleh KJKS BMT UGT. Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur (2012) mengungkapkan ada enam kategori dalam menjalin hubungan dengan pelanggan. KJKS BMT UGT Sidogiri menggunakan kategori personal assistance. Pola hubungan didasarkan kepada anggota atau calon anggota melakukan komunikasi secara langsung untuk karyawan KJKS BMT UGT Sidogiri. Komunikasi ini tidak berarti harus tatap muka, namun bisa melalui telepon, personal messages, dan email. Revenue Streams Aliran pendapatan atau biasa disebut pemasukkan yang biasanya diukur dalam bentuk uang yang diterima BMT dari anggota atau calon anggota atau hasil dari investasi.Sumber pendapatan KJKS BMT UGT Sidogiri adalah perolehan keuntungan dari bagi hasil produk-produk yang ditawarkan BMT. Selain itu, BMT membuka jenis usaha lain seperti pabrik minuman, mini market, dan rumah sakit. KJKS BMT UGT Sidogiri juga memperoleh pendapatan dari penjualan aset berupa tanah, hasil perkebunan dan perumahan dalam investasi perusahaan jangka panjang. Key Resources Sumber daya yang dimiliki oleh organisasi digunalan untuk menjalankan key activities dalam menawarkan value proposition, menjangkau pasar, menjaga hubungan dengan segmen pelanggan, dan menghasilkan uang (PPM Manajemen 2012). Sumber daya umumnya berwujud manusia, sumber daya fisik dan non fisik, teknologi, dan aset intelektual. Manusia adalah sumber daya utama organisasi. Sebagian besar karyawan berasal dari santri lulusan Pondok Pesantren

62

Sidogiri sehingga mereka mengerti bagaimana akad dalam ekonomi Islam dan hanya 3% yang bukan berasal dari alumni santri pondok pesantren yang dinyatakan lulus sebagai sarjana. Fasilitas fisik seperti bangunan, kendaraan, dan peralatan pendukung yang disediakan oleh pihak pengurus dan pengelola BMT.Fasilitas non fisik yang ditawarkan oleh BMT adalah penjemputan bola oleh karyawan langsung ke tempat nasabah bekerja. Teknologi yang digunakan oleh BMT tidak dapat disamakan dengan bank atau perusahaan besar. BMT hanya memiliki standar peralatan kerja seperti komputer, telepon, mesin fax dan alat pencetak bukti transaksi.Komponen penting pada key resources seperti brand, hak paten, hak cipta, dan database. KJKS BMT UGT Sidogiri menjadi unggulan dalam kegiatan usaha bagi SNF group. Nama Pondok Pesantren Sidogiri dijadikan brand sebagai daya tarik masyakarat untuk percaya kepada BMT. Perusahan yang melayani jasa keuangan menjadikan database sebagai sumber daya untuk menawarkan produk baru atau memberikan pelayanan sesuai dengan hasil survey BMT. Key Activities Pertama service exellent, Sebuah pelayan terdiri dari call center, teller, and customer service. Kedua adalah Pemasaran dengan tugas yang meliputi bagian Funding dan Lending.Inilah yang disebut dengan banker. Tugasnya adalah menangani nasabah, mencari pemasukan dana, menawarkan kredit atau produk, dan lain-lain. Ketiga adalah Operasional, tugasnya adalah processing, settlement, dan kliring. Pekerjaan bertanggung jawab akan keluar atau masuknya pengiriman uang, penyelesaian transaksi, obligasi dan surat berharga. Keempat Support, berada pada bagian administrasi, legal, dan credit analisis. Key Partnership Kesepakatan kerja sama yang dijalankan KJKS BMT UGT Sidogiri dalam menjalankan bisnisnya adalah melakukan kegiatan yang bertujuan untuk mengoptimalisasikan operasional, SDM yang meningkat, kemitraan dengan mendapatkan pengetahuan baru dari pihak lembaga yang menjadi mitra, dan mengakuisisi pasar.

63

Klasifikasi dari kemitraan yang dijalankan BMT adalah pengurangan resiko dan ketidakpastian.Perusahaan yang beroperasi dalam menjalankan usahanya tetap bersaingan secara kompetitif agar terhindar dari resiko dan ketidakpastian. Dampak dari bank yang tidak bisa menjangkau seluruh wilayah dan tidak ingin mengambil resiko tinggi maka bank memanfaatkan BMT sebagai mitra. Salah satu kerja sama yang dilakukan BMT dari pihak lembaga adalah Ikatan Alumni Santri Sidogiri, Koperasi Pondok Pesantren Sidogiri, Koperasi BMT- MMU Sidogiri, dan TAZKIA Institute. Pihak lembaga keuangan yang menjadi mitra BMT salah satunya adalah Bank Mandiri Syariah, Bank BNI Syariah, Bank BRI Syariah dan Bank Muamalat Indonesia. Salah satu contoh kerja sama yang BMT lakukan dengan pihak lembaga keuangan non bank adalah Inkopsyah, PT. Permodalan BMT Ventura, ABSINDO, dan PT. Asuransi Takaful Keluarga Indonesia. Cost Structure Semua bisnis yang beroperasi membutuhkan biaya untuk menciptakan dan memberikan nilai kepada pelanggan. Struktur biaya akan lebih mudah di rancang apabila semua elemen sudah di desain. BMT mengambil jenis cost-driven. Dimana efisiensi biaya menjadi pertimbangan BMT untuk mendekati masyarakat yang memiliki penghasilan rendah (low-budget) SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan Hasil pengolahan data yang dilakukan dalam penelitian ini menyimpulkan bahwa: 1. Analisis lingkungan internal menghasilkan 13 faktor kunci internal yang terdiri dari tujuh faktor kekuatan dan enam faktor kelemahan pada KJKS BMT UGT Sidogiri. Faktor utama pada kekuatan yang memperoleh nilai terbesar adalah memiliki badan hukum dengan hasil bobot 0.745. Sementara faktor

64

utama kelemahan dengan perolehan skor bobot 0.360 adalah kurangnya pengetahuan dan keterampilan teknis dalam bidang usaha yang dilakukan. 2. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan 14 faktor kunci eksternal yang terdiri dari tujuh faktor peluang dan tujuh faktor ancaman pada KJKS BMT UGT Sidogiri. Peluang yang dimiliki KJKS BMT UGT Sidogiri terdiri dari 7 Indikator dari peluang yang memperoleh nilai terbesar adalah indikator pengadaan jemput-bola pada BMT dengan hasil bobot 0.670. Sedangkan indikator ancaman indikatorperaturan perundangan Indonesia yang belum memihak BMTdengan perolehan skor 0.480. 3. Sembilan elemen pada model bisnis kanvas KJKS BMT UGT Sidogiri menunjukkan key resources pada komponen sumber daya manusia dan teknologi menjadi hal utama untuk diperbaharui. Saran Berdasarkan perolehan dari simpulan pada penelitian analisis model bisnis kanvas kepada Lembaga Keuangan Mikro Syariah di lokasi KJKS BMT UGT Sidogiri, maka saran yang dapat diberikan adalah memperbaiki key resources pada komponen sumber daya manusia dan teknologi. Kedua komponen tersebut menjadi hal utama untuk diperbaharui. Karyawan BMT 97% berasal dari lulusan pondok pesantren seharusnya dapat disekolahkan atau memberika dana beasiswa oleh pihak pengelola kepada karyawan untuk melanjutkan ke tingkat pendidikan yang lebih tinggi, yaitu strata satu, sehingga dapat manambah pengetahuan mengenai manajemen dan akuntasi di perusahaan. DAFTAR PUSTAKA Arsyad L. 2008. Lembaga Keuangan Mikro: Institusi, Kinerja, dan Sustanabilitas.Yogyakarta(ID): Andi Offset. Aziz A. 2004. Pedoman Pendirian BMT (Baitul Maal Wat Tamwil). Jakarta(ID): Pinbuk Press. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2014.Penduduk Indonesia Menurut Wilayah dan

65

Agama yang Dianut 2010. [internet]. [diunduh 2014 Desember 28]. Tersedia pada:http://www.bps.go.id. David FR. 2009. Strategic Management: Concept and Case.Atlanta: Prentice Hall. Eriyatno, Nadjikh M. 2012. Solusi Bisnis untuk Kemiskinan: Model dan Formula Bisnis Konkret dan Sustainable.Jakarta(ID): Elex Media Komputindo. Fauzia IY, Riyadi AK. 2014. Prinsip Dasar Ekonomi Islam: Perspektif Maqoshid Al-Syari’ah. Jakarta(ID): Kencana. Fitriyani. 2011. Analisis SWOT Sistem Pemasaran PT AJ BRIngin Jiwa SejahteraDivisi Syariah [skripsi].Jakarta(ID): UIN Syarif Hidayatullah. Hubeis M, Najib M. 2014.Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Jakarta(ID): Elex Media Komputindo. Irawan D, Affandi MI, Kalsum U. 2013 Analisis Strategi Pengembangan Lembaga Keuangan Mikro Syariah Pedesaan Studi Kasus BMT Al Hasanah Sekampung [jurnal].Lampung(ID): UniversitasLampung. [KEMENKOP] Kementerian Koperasi dan UKM. 2014. Perkembangan Data Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM), dan Usaha Besar (UB) Tahun 2011-2012. [internet]. [diunduh 2014 November 28]. Tersedia pada: http://www.depkop.go.id. Osterwalder A. 2004. The Business Model Ontology: A Proposition In A Design Sciene Approach[tesis]. Switzerland(SUI):Universite De Lausanne. PPM Manajemen. 2012. Business Model Canvas: Penerapan di Indonesia. Jakarta(ID): Penerbit PPM. Pramono, et al. 2011.Membangun Gerakan BMT Indonesia: Sebuah Bunga Rampai.Yogyakarta(ID): Ombudsman Swasta DIY. Pristiyanto, Bintoro MH, Soekarto ST. 2012. Strategi Pengembangan Koperasi Jasa Keuangan Syariah dalam Pembiayaan Usaha Mikro di Kecamatan Tanjungsari Sumedang [jurnal]. Bogor(ID): Institut Pertanian Bogor. Putra RAA. 2011. Model Bisnis Kanvas PT. Coffee Toffee Indonesia [skripsi]. Jakarta(ID): Sekolah Tinggi Manajemen PPM. Putri RT. 2014. Strategi Pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia di

66

Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat [skripsi]. Bogor(ID): Institut Pertanian Bogor. Rangkuti F. 2013. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Cara Perhitungan Bobot, Rating, dan OCAI. Jakarta(ID): Gramedia Pustaka Utama. Ridwan M. 2004. Manajemen Baitul Maal Wa Tamwil (BMT). Yogyakarta(ID): UII Press. Suhardi H. 2012. Perencanaan Kanvas Model Bisnis PT. Sarana Bandar Nasional [tesis]. Jakarta(ID): Sekolah Tinggi Manajemen PPM Tambunan T. 2012. Usaha Mikro Kecil dan Menengah Indonesia.Jakarta(ID): LP3ES.

67

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian KUESIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN LEMBAGA KEUANGAN MIKRO SYARIAH PEDESAAN (STUDI KASUS KJKS UGT BMT SIDOGIRI)

Terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu/Saudara menjadi responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh: Nama : Puspa Trijayanti Fijrina NIM : H54100020 Program Studi : Ekonomi Syariah Departemen : Ilmu Ekonomi Fakultas : Ekonomi dan Manajemen Universitas : Institut Pertanian Bogor Saya mohon Bapak/Ibu/Saudara untuk berpartisipasi mengisi kuesioner secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertangung jawabkan dan tercapai hasil yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan.Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban benar atau salah.Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya akan digunakan untuk kepentingan akademik. Atas perhatian Bapak/Ibu/Saudara, saya mengucapkan terima kasih.

68

Petunjuk Umum 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden/diwawancara oleh peneliti langsung. 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. Nomor Responden : Hari/Tanggal Wawancara : Jam Lokasi : I. Profil Responden Nama Responden : Divisi/Bagian : Email dan Nomor HP : Apakah anda bersedia dihubungi? (beri lingkaran pada salah satu jawaban): (1) Ya (2) Tidak Isu strategis Sebutkan masalah utama yang saat ini sedang dihadapi oleh KJKS UGT BMT SIDOGIRI: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

II. Riset SWOT 1. Bagian ini terdiri dari dua pertanyaan, yaitu: a. Kondisi internal, tujuannya untuk mendapatkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan KJKS UGT BMT Sidogiri. b. Kondisi eksternal, tujuannya untuk mendapatkan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman KJKS UGT BMT Sidogiri. 2. Acuan pengisian kuesioner adalah: a. Anda diminta untuk mengisi kuesioner berdasarkan tingkat yang dianggap sangat penting sampai dengan kurang penting. b. Isian diawali dari 5 yang merupakan skala terbesar sampai dengan skala terkecil yaitu 1. c. Skala urgensi tersebut antara lain:

69

 Angka 5 = sangat penting  Angka 4 = penting  Angka 3 = cukup  Angka 2 = kurang  Angka 1 = sangat kurang d. Jawaban diisi dengan memberikan tanda silang (X) atau centang (√) pada kolom yang tersedia.

No

Penilaian Kondisi Saat Ini

Indikator Kekuatan 1

1

Telah memiliki badan hukum.

2

Keanggotaan yang terbuka dan sukarela.

3

Sarana dan prasarana yang tersedia relatif mudah.

4

Memiliki sistem informasi yang cukup baik.

5

BMT mandiri karena tumbuh dan berkembang dari-olehuntuk masyarakat di sekitarnya sendiri.

6

Menerapkan sistem pelatihan berjangka sesuai dengan kebutuhan karyawan.

7

Solidaritas yang telah terbangun sangat kuat diantara pengurus dan pengelola.

No

Indikator Kelemahan

1

Peraturan pelaksanaan pengelolaan dana, termasuk SOP (standar operasi dan prosedur) yang belum lengkap.

2

Kompetensi SDM yang lemah dalam bidang pengelolaan dana.

3

Belum adanya kesepahaman dengan key stakeholders mengenai arah pengelolaan dana.

4

Internal control yang dimiliki BMT masih lemah (belum memiliki sistem pengelolaan risiko) yang handal.

5

Kurangnya pengetahuan dan keterampilan teknis dalam bidang usaha yang dilakukan.

6

Produk pelayanan BMT masih terbatas.

1

2

2

3

3

4

4

5

5

70

No

Indikator Peluang

1

Sistem lembaga keuangan syariah tidak terimbas pada krisis moneter.

2

Potensi daerah yang mendukung dalam pelaksanaan BMT. Mayoritas penduduk Indonesia beragama Islam.

3

1

2

3

4

5

2

3

4

5

4

Adanya kepercayaan masyarakat pada KJKS UGT BMT Sidogiri.

5

Tidak hanya memberikan pelayanan terhadap anggota, melainkan juga berdakwah

6

Mahalnya dana instansi perbankan/lembaga pembiayaan

7

Pengadaan jemput-bola pada BMT menjadi keuntungan tersendiri

No

1 Indikator Ancaman Situasi politik dan keamanan dalam negeri yang tidak stabil.

1 2

Peraturan perundangan memihak BMT

Indonesia

yang belum

3

Perkembangan teknologi yang sangatpesat (seperti ATM, SMS, internet banking)

4

Adanya pilihan produk lain pada perbankan.

5

Ketidakpastian perolehan dana investasi.

6

Masuknya perbankan syariah bermodal besar milik non-muslim yang memberi biaya pinjaman sangat murah karena mampu mencapai economic of scale.

7

Persaingan antara lembaga keuangan dan perbankan yang membentuk produk untuk pembiayaan mikro.

Sumber: Data Primer 2014

Lampiran 3 Perolehan Rangking dan Bobot Indikator Kelemahan

Sumber: Data Primer 2014

Lampiran 2 Perolehan Rangking dan Bobot Indikator Kekuatan

71

Sumber: Data Primer 2014

Lampiran 5 Perolehan Rangking dan Bobot Indikator Ancaman

Sumber: Data Primer 2014

Lampiran 4 Perolehan Rangking dan Bobot Indikator Peluang

72

73

Lampiran 6 Dokumentasi Penelitian KJKS BMT UGT Sidogiri Gambar Tampak Depan KJKS BMT UGT Sidogiri

Gambar Kasir

Gambar Ruangan Kerja Karyawan

Gambar Transaksi Menabung Pedagang UMKM

74

Gambar Transaksi Menabung di Pasar

Gambar Slogan KJKS BMT UGT Sidogiri

Sumber: Dokumentasi Pribadi 2014

75

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 19 Agustus 1992 dari Ayah Eddy Suryadi dan Ibu Kartini.Penulis adalah anak ketiga dari empat bersaudara.Tiga tahun setelah itu, penulis diangkat oleh Ayah Hanawijaya dan Ibu Emma Garmila.Dalam keluarga ini, penulis menjadi anak pertama dari tiga bersaudara. Selama perkulihan, penulis aktif sebagai Badan Pengurus Harian (BPH) Himpunan Profesi Peminat Ekonomi dan Studi Pembangunan (HIPOTESA) Tahun 2011 atau 2012 pada divisi bendahara. Selain itu, penulis juga aktif dalam Forum For Indonesia (FFI) Chapter Bogor Divisi Business and Entrepreneur dengan dua kali periode yaitu tahun 2011 atau 2012 dan tahun 2012 atau 2013. Di tahun 2012 atau 2013 penulis kembali dipercaya sebagai pengurus di Himpunan Profesi Dan Peminat Ilmu Ekonomi dan Studi Pembangunan (HIPOTESA) dengan divisi Coorporation and External Relationship (CER). Penulis juga aktif dalam kegiatan kepanitian yang diselenggarakan oleh pihak fakultas maupun departemen, diantaranya staf divisi acara dalam kegiatan International Lecture on Islamic Economics di tahun 2011, menjalankan kegiatan ditahun 2012 dalam penyelanggara Latihan Kepemimpinan dan Organisasi Ikatan Mahasiswa Ekonomi Pembangunan Indonesia (IMEPI) Jabagbar dan bendahara umum pada kegiatan The 9th Hipotesa Exhibition In Revolution (Hipotex-r). Terakhir, menjadi staf divisi acara dalam kegiatan Economics Contest di tahun 2013.