ANALISIS FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA MANAJERIAL PEGAWAI PEMERINTAH DAERAH

Efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi

Desember 2012

Vol. 3, No. 2, Desember 2012, 159 - 174

Lia Andriani dan Wika Harisa Putri

159

ANALISIS FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA MANAJERIAL PEGAWAI PEMERINTAH DAERAH Lia Andriani Wika Harisa Putri Fakultas Ekonomi Universitas Janabadra Abstract This research aimed to examine the effect of budgetary participation, leadership styles, distributive justice, procedural justice, goal commitment and job relevant information on managerial performance. The research was conducted at the head level officials/field and section head of the department and the office of the municipal government of Yogyakarta involved in the preparation of the budget related department. This research used multiple linear regression analysis. The results showed that budgetary participation, distributive justice and job relevant information affects the performance of local government officials, while the style of leadership, commitment and goal of procedural justice has no effect on the performance of local government officials. Keywords: Participatory Budgeting, Leadership Styles, Distributive Justice, Procedural Justice, Goal Commitment, Job Relevant Information, and Managerial Performance. PENDAHULUAN Saat ini proses penyusunan anggaran tidak hanya dilakukan oleh manajer puncak saja namun manajer-manajer tingkat bawah juga ikut terlibat di dalam proses penyusunan anggaran. Keterlibatan manajer-manajer tingkat bawah dalam penyusunan anggaran yang menyangkut subbagiannya menyebabkan tercapainya kesepakatan antara manajer puncak dengan manajer-manajer tingkat bawah/pelaksana anggaran mengenai anggaran tersebut. Proses di mana manajemen tingkat bawah diberi kesempatan untuk terlibat, mempunyai pengaruh pada proses pembuatan anggaran dinamakan partisipasi anggaran (Brownell, 1982). Penyusunan anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat. Mahoney et al. (1963) menyatakan bahwa kinerja manajerial adalah persepsi kinerja individual para anggota organisasi dalam kegiatan manajerial yaitu perencanaan,

investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan perwakilan. Organisasi akan selalu membutuhkan seorang pemimpin untuk keberhasilan organisasi. Pengaruh kepemimpinan akan sangat menentukan pekerjaan bawahan, di mana pekerjaan bawahan tidak akan berhasil dengan baik tanpa adanya kepemimpinan dan partisipasi bawahan. Seorang pemimpin harus mempunyai kapasitas untuk menciptakan suatu visi yang dapat membawa orang kesesuatu yang baru dan mampu menterjemahkan visi tersebut ke dalam kenyataan. Kepemimpinan harus memberikan pengarahan terhadap usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu kepemimpinan sangat diperlukan bila organisasi ingin sukses (Widodo, 2006). Selain partisipasi penyusunan anggaran dan gaya kepemimpinan, banyak faktor yang berpengaruh terhadap kinerja manajerial antara lain keadilan distributif, keadilan prosedural, goal commitment, dan job relevant

160


information. Ulupui (2005) menyatakan bahwa kinerja manajerial dipengaruhi oleh keadilan dan komitmen karyawan pada tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Penemuanpenemuan penelitian menjelaskan bahwa keadilan distributif berhubungan dengan persepsi individu atas hubungannya dengan individu lain yang memiliki sumber daya (Marshall et al., 2001). Perlakuan yang adil telah diidentifikasilkan sebagai suatu komponen penting dalam meningkatkan komitmen pekerja (Harris, 2002). Harris (2002) mengamati bahwa sikap adil berkembang untuk membantu meningkatkan perilaku anggota organisasi untuk bekerja melebihi kewajiban kerja formalnya. Keadilan prosedural berkaitan dengan prosedur-prosedur yang digunakan organisasi untuk mendistribusikan hasilhasil dan sumberdaya-sumberdaya organisasi kepada para anggotanya (Nugraheni dan Wijayanti, 2009). Libby (1999) menemukan bahwa kondisi keadilan prosedural yang tinggi meningkatkan kinerja. Chong dan Chong (2002) telah melakukan suatu penelitian yang menguji peran komitmen tujuan anggaran dan job relevant information (JRI) di antara hubungan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran mempengaruhi komitmen bawahan terhadap tujuan anggaran. Pengaruh komitmen terhadap tujuan anggaran tersebut secara simultan akan menggerakkan pengaruh informasi pada tingginya keterlibatan diri manajer tingkat bawah sehingga mereka meningkatkan usaha untuk mengumpulkan, menukarkan dan menggunakan JRI yang pada akhirnya meningkatkan kinerja mereka. TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS 1. Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Penemuan empiris yang berkaitan dengan hubungan langsung antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja memberikan hasil yang beragam. Beberapa penelitian yang menunjukkan hasil yang positif dan signifikan antara lain Kenis (1979) melakukan penelitian

Desember 2012

terhadap 169 manajer departemen yang supervisor pabrik yang memiliki tanggung jawab terhadap anggaran yang berlokasi di New Jearsey-Philadelpia. Brownell (1982) melakukan studi lapangan terhadap 48 manajer pusat biaya tingkat menengah yang bekerja pada perusahaan manufaktur berukuran besar di San Fransisco. Brownell dan Mc.Innes (1986), melakukan penelitian dengan mengirimkan kuesioner kepada 224 manajer tingkat menengah dari berbagai fungsi pada tiga perusahaan manufaktur. Dalam penelitian mereka ditemukan bukti yang nyata bahwa jika manajer diberikan partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran maka kinerjanya akan meningkat secara signifikan. Hasil penelitian ini juga diperkuat dari penelitian Indriantoro (1995). Dalam penelitiannya, Indriantoro (1995) melakukan studi lapangan dengan mengirimkan kuesioner kepada 179 manajer dari berbagai fungsi seperti akunbekerja pada perusahaan-perusahaan yang berlokasi di Jakarta. Berdasarkan beberapa penelitian di atas penulis mengajukan hipotesis penelitian sebagai berikut: H1: Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial. 2. Gaya Kepemimpinan dan Kinerja Keberadaan seorang pemimpin dalam organisasi sangat dibutuhkan untuk membawa organisasi kepada tujuan yang telah ditetapkan. Berbagai gaya kepemimpinan akan mewarnai perilaku seorang pemimpin dalam menjalankan tugasnya. Bagaimanapun gaya kepemimpinan seseorang tentunya akan diarahkan untuk kepentingan bersama yaitu kepentingan anggota dan organisasi (Koesmono, 2007). Dengan adanya gaya kepemimpinan seseorang yang mengarahkan untuk kepentingan bersama yaitu kepentingan anggota dan organisasi pada akhirnya kinerja yang diperoleh akan semakin tinggi. Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis penelitian yang diajukan adalah: H2: Gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja manajerial. 3. Keadilan Distributif dan Kinerja Keadilan distributif (distributive

Desember 2012


fairness) adalah keadilan yang diterima individu berdasarkan hasil kerja mereka (Nugraheni dan Wijayanti, 2009). Teori yang menjelaskan mengapa persepsi keadilan dapat mempertinggi kinerja yaitu: (1) The selfinterest model (instrumental perspective). Orang melibatkan diri dalam proses karena mereka memperhatikan outcome mereka. (2) The group-value model (relational perspective atau noninstrumental voice), menyatakan bahwa input penting baik di dalam atau di luar diri tergantung apakah hal tersebut secara aktual mempengaruhi outcome. Berdasar teori tersebut, individu memiliki nilai terhadap hubungan jangka panjang dengan grup dan prosedur yang menumbuhkan solidaritas grup. Keterkaitan antara keadilan distributif dengan partisipasi dalam proses penganggaran memberi manajer suatu kesempatan untuk mempengaruhi alokasi pengambilan keputusan. Berdasar teori tersebut dapat dijelaskan bahwa persepsi manajer terhadap keadilan distributif dapat meningkatkan kinerja manajer (Mulyasari dan Sugiri, 2004). Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut: H3: Keadilan distributif berpengaruh terhadap kinerja manajerial. 4. Keadilan Prosedural dan Kinerja Keadilan prosedural berhubungan dengan persepsi bawahan mengenai seluruh proses yang diterapkan oleh atasan mereka untuk mengevaluasi kinerja mereka, sebagai sarana untuk mengkomunikasikan feedback kinerja dan untuk menentukan reward bagi mereka seperti promosi atau kenaikan gaji (McFarlin dan Sweeny, 1992). Anggapan adil (tidak adil) mengenai proses dan prosedur yang diterapkan menunjukkan tingginya (rendahnya) keadilan prosedural menurut bawahan. Lind dan Tyler (1988) mengemukakan bahwa keadilan prosedural berkaitan dengan apakah karyawan percaya atau menganggap prosedur dan hasil telah adil, bukan apakah prosedur dan hasil telah adil dalam pengertian yang lebih objektif. Libby (2001) mengemukakan apabila target anggaran dan proses penganggaran tidak adil, maka kinerja bawahan menjadi rendah dalam setiap situasi dan dalam kondisi

161

keadilan yang tinggi (high-justice) kinerja selama proses penganggaran dapat diperbaiki. Lind et al. (1998) mendapatkan bukti bahwa prosedur yang adil dapat memperbaiki kinerja melalui pengaruh penerimaan individu atas keadilan dalam penugasan. Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut: H4: Keadilan prosedural berpengaruh terhadap kinerja manajerial. 5. Goal Commitment dan Kinerja Goal commitment atau komitmen pada tujuan merupakan faktor yang penting sebab produktivitas manajer yang ada sangat menentukan apakah organisasi dapat mencapai komitmen individunya untuk mencapai tujuan tertentu dan dianggap sebagai aspek utama teori goal setting (Murray, 1990). Locke et al. (1998) juga menyatakan bahwa individu berkinerja lebih baik ketika manajer menerima dan mempunyai komitmen untuk mencapai tujuan tertentu. Tindakan sesorang dalam penentuan tujuan masa yang akan datang akan mempengaruhi perilaku yang sesungguhnya. Komitmen seorang manajer pada tujuan mengarah pada tindakan, usaha dan motivasi indvidu untuk mengembangkan strategi dalam mencapai tujuan. Jika seorang manajer mempunyai komitmen pada tujuan tertentu maka hal tersebut akan mempengaruhi tindakannya dan mempengaruhi kinerja manajerialnya (Subagiyo, 2004). Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut: H5: Goal commitment berpengaruh terhadap kinerja manajerial. 6. Job Relevant Information dan Kinerja Kren (1992) memahami JRI sebagai informasi yang memfasilitasi pembuatan keputusan yang berhubungan dengan tugas. Baiman (1982) menambahkan bahwa JRI membantu bawahan/pelaksana anggaran dalam meningkatkan pilihan tindakannya melalui informasi usaha yang berhasil dengan baik. Kondisi ini memberikan pemahaman yang lebih baik pada bawahan mengenai alternatif

162


keputusan dan tindakan yang perlu dilakukan dalam mencapai tujuan. Campbell dan Gingrich (1986) menyatakan bahwa JRI dapat meningkatkan kinerja karena memberikan prediksi yang lebih akurat mengenai kondisi lingkungan yang memungkinkan dilakukannya pemilihan serangkaian tindakan yang lebih efektif. Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut: H6: Job relevant information berpengaruh terhadap kinerja manajerial. METODE PENELITIAN 1. Jenis Penelitian Jenis penelitian ini adalah penelitian empiris. Penelitian ini dilakukan pada pejabat setingkat kepala bagian/bidang dan kepala seksi dari dinas dan kantor pada pemerintah kota Yogyakarta. 2. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah para pejabat pemerintah kota Yogyakarta. Kriteria sampel dalam penelitian ini adalah: 1. Pejabat setingkat kepala bagian/ bidang dan kepala seksi dari dinas dan kantor pada pemerintah kota Yogyakarta. 2. Pihak-pihak tersebut juga terlibat didalam penyusunan anggaran pada dinas terkait. Penelitian ini membagikan 301 kuesioner kepada responden sesuai dengan jumlah pegawai di instansi Pemerintah Kota Yogyakarta, dan yang kembali berjumlah 215 namun yang terisi lengkap dan dapat diolah hanya berjumlah 180. 3. Variabel Penelitian Variabel penelitian ini terdiri dari variabel independen dan variabel dependen. Variabel independen dalam penelitian ini adalah partisipasi penganggaran, gaya kepemimpinan, keadilan distributif, keadilan prosedural, goal commitment dan job relevant information. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja manajerial.

Desember 2012

a. Partisipasi penganggaran adalah tingkat keterlibatan dan pengaruh individu dalam penyusunan anggaran (Brownell, 1982). Variabel partisipasi anggaran diukur dengan menggunakan enam instrumen yang dikembangkan Milani (1975). b. Gaya kepemimpinan adalah kemampuan seorang pemimpin untuk melakukan pengaruhnya tergantung dengan situasi tugas kelompok (group task situation) dan tingkat-tingkat daripada gaya kepemimpinannya, kepribadiannya dan pendekatannya yang sesuai dengan kelompoknya (Fiedler, 1967). Gaya kepemimpinan diukur dengan enambelas instrumen yang diadopsi dari Fiedler (1967) yang dikenal dengan LPC (Least Preferred Cowoker) skala. c. Keadilan distributif merupakan keadilan yang menunjuk pada penilaian tentang keadilan hasil yang diterima oleh individu (Nugraheni dan Wijayanti, 2009). Variabel keadilan distributif diukur dengan lima instrumen yang dikembangkan oleh Magner dan Johnson’s (1995). d. Keadilan prosedural merupakan keadilan yang berkaitan dengan prosedur-prosedur yang digunakan organisasi untuk mendistribusikan hasil-hasil dan sumberdayasumberdaya organisasi kepada para anggotanya (Nugraheni dan Wijayanti, 2009). Variabel keadilan prosedural diukur dengan delapan instrumen yang dikembangkan oleh Magner dan Johnson’s (1995). e. Goal commitment menunjukkan luasnya usaha, sepanjang waktu (over time) ke arah pencapaian sasaran semula dan tidak adanya keinginan untuk membuang atau mengurangi sasaran (Wright et al., 1994). Variabel goal commitment diukur menggunakan tiga instrumen yang dikembangkan oleh Latham dan Steele (1983). Variabel Job Relevant Information (JRI) diukur dengan menggunakan tiga instrumen yang

Desember 2012


dikembangkan Sharma et al. (2006). f. Job Relevant Information (JRI) merupakan informasi yang memfasilitasi pembuatan keputusan yang berhubungan dengan tugas (Kren, 1992). g. Kinerja manajerial adalah kinerja individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial antara lain: perencanaan, investigasi, koordinasi, pengaturan staf, negosiasi dan lain-lain (Mahoney et al., 1963). Variabel kinerja manajerial diukur dengan menggunakan sembilan instrumen kinerja yang dikembangkan oleh Mahoney et al. (1963).

Tabel 1.

Hasil Uji Validitas Butir Kuesioner

No

Variabel

1

Partisipasi Anggaran

2

Gaya Kepemimpinan

HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL ANALISIS 1. Pengujian Instrumen Pengujian instrumen dalam penelitian ini terdiri dari uji validitas dan uji reliabilitas. Berdasarkan hasil uji validitas terhadap butirbutir pertanyaan dalam penelitian ini dapat diketahui bahwa semua butir pertanyaan dalam penelitian ini memiliki nilai r hitung > r tabel, maka semua butir pertanyaan dalam penelitian ini dinyatakan valid. Hasil pengujian reliabilitas menunjukkan bahwa semua variabel pada penelitian ini memiliki nilai Cronbach’s Alpha lebih besar dari 0,5, maka dapat disimpulkan bahwa semua variabel dalam penelitian ini reliabel. Berikut tabel hasil pengujian instrumen penelitian ini:

163

3

4

Keadilan Distributif

Keadilan Prosedural

Pertanyaan 1

r hitung

r tabel

Ket.

0,604

0,146

Valid

2

0,487

0,146

Valid

3

0,565

0,146

Valid

4

0,711

0,146

Valid

5

0,689

0,146

Valid

6

0,709

0,146

Valid

0,146

Valid

1

0,780

2

0,774

0,146

Valid

3

0,712

0,146

Valid

4

0,697

0,146

Valid

5

0,777

0,146

Valid

6

0,765

0,146

Valid

7

0,771

0,146

Valid

8

0,710

0,146

Valid

9

0,753

0,146

Valid

10

0,738

0,146

Valid

11

0,778

0,146

Valid

12

0,789

0,146

Valid

13

0,728

0,146

Valid

14

0,771

0,146

Valid

15

0,801

0,146

Valid

16

0,702

0,146

Valid

17

0,701

0,146

Valid

1

0,646

0,146

Valid

2

0,660

0,146

Valid

3

0,619

0,146

Valid

4

0,566

0,146

Valid

5

0,370

0,146

Valid

0,146

Valid

1

0,610

2

0,683

0,146

Valid

3

0,667

0,146

Valid

4

0,628

0,146

Valid

5

0,677

0,146

Valid

164 5

6

7

Desember 2012


Goal Commitment

1

Job Relevant Information

Kinerja

0,562

0,146

Valid

2

0,679

0,146

Valid

3

0,600

0,146

Valid

1

0,538

0,146

Valid

2

0,721

0,146

Valid

3

0,668

0,146

Valid

1

0,635

0,146

Valid

2

0,603

0,146

Valid

3

0,643

0,146

Valid

4

0,653

0,146

Valid

5

0,678

0,146

Valid

6

0,652

0,146

Valid

7

0,581

0,146

Valid

8

0,605

0,146

Valid

9

0,704

0,146

Valid

Sedangkan hasil uji reliabilitasnya dapat dilihat pada Tabel 2. sebagai berikut:

Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas Butir Kuesioner Variabel

Cronbach’s Alpha

Keterangan

Partisipasi anggaran

0,845

Reliabel

Gaya kepemimpinan

0,960

Reliabel

Keadilan distributif

0,787

Reliabel

Keadilan prosedural

0,845

Reliabel

Goal commitment

0,777

Reliabel

Job relevant information

0,796

Reliabel

Kinerja

0,884

Reliabel

2. Uji Asumsi Klasik Uji asumsi klasik dalam penelitian ini terdiri dari uji normalitas, uji mutikolinearitas dan uji heteroskedastisitas. Berikut ini hasil uji asumsi klasik yang telah dilakukan:

Tabel 3. Hasil Uji Asumsi Klasik No

Uji

Hasil Pengujian

Keterangan

1

Uji Normalitas

Nilai probabilitas semua variabel > 0,05.

Data terdistribusi normal.

2

Uji Multikolinearitas

Nilai VIF (Variance Inflation Factor) semua Tidak terjadi multikolinearitas variabel kurang dari 10 dan nilai Tolerance semua variabel lebih dari 0,1.

3

Uji Heteroskedastisitas

Nilai probabilitas semua variabel > 0,05.

Tidak terjadi heteroskedastisitas

Adapun masing-masing hasil uji asumsi klasik tercantum dalam tabel-tabel berikut :

Tabel 4. Hasil Uji Normalitas N No rma l Pa ram eters Mo st E xtre me Di ffere nces

Un stan dar diz ed Res idua l 18 0 .00 000 00 .50 029 502 .08 7 .08 7 -.0 67 1.1 63 .13 4

Me an St d. Devia tion Ab solu te Po sitive Ne gati ve

Ko lmo goro v-Sm irno v Z As ymp . Si g. (2 -tail ed)

Tabel 5. Hasil Uji Multikolinieritas Mo del 1

Pa rtisip asi Penyusu nan An ggar an Ga ya kepem imp inan Ke adila n di strib utif Ke adila n Pr osed ura l Go al co mm itme nt Jo b rel evan t info rma tion

Co lline arity Stati stics To leran ce VIF .85 1

1.1 75

.88 9 .67 1 .60 7 .65 7 .76 1

1.1 24 1.4 91 1.6 47 1.5 22 1.3 14

Desember 2012


165

Tabel 6. Hasil Uji Heterokedastisitas Model 1

(Constant) Partisipasi Penyusunan Anggaran Gaya kepemimpinan Keadilan distributif Keadilan Prosedural Goal commitment Job relevant information

Unstandardized Coefficients B Std. Error .672 .241

Standardized Coefficients Beta

t 2.783

Sig. .006

-.054

.039

-.111

-1.378

.170

-.014 -.068 .094 .031 -.073

.033 .052 .054 .046 .051

-.034 -.119 .166 .060 -.122

-.439 -1.314 1.747 .660 -1.432

.661 .191 .082 .510 .154

3. Analisis Regresi Linear Berganda Hasil analisis regresi linier berganda yang telah dilakukan adalah sebagai berikut: a. Uji t

Tabel 7. Hasil Uji Regresi Pengaruh Variabel secara Parsial Coefficients a

Model 1

(Constant) Partisipasi Penyusunan Anggaran Gaya kepem impinan Keadilan di stributif Keadilan Prosedural Goal comm itment Job rel evant information

Unstandardized Coefficients B Std. Error 1.065 .374

Standardized Coefficients Beta

t 2.849

Sig. .005

.168

.060

.200

2.784

.006

.049 .205 .064 .015 .201

.051 .081 .083 .072 .079

.067 .205 .065 .017 .194

.957 2.537 .768 .208 2.546

.340 .012 .444 .836 .012

a. Dependent Vari able: Kinerja m anajerial

Partisipasi Penyusunan Anggaran Hasil uji regresi secara parsial diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,168 dan nilai probabilitas sebesar 0,006. Berdasarkan ketentuan analisis regresi secara parsial maka dapat disimpulkan bahwa partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Nilai koefisien bertanda positif menunjukkan bahwa saat partisipasi penyusunan anggaran semakin meningkat maka kinerja aparat pemerintah daerah akan semakin meningkat. Gaya Kepemimpinan Hasil uji regresi secara parsial diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,049 dan nilai probabilitas sebesar 0,340. Berdasarkan ketentuan analisis regresi secara parsial maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan

tidak berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Keadilan Distributif Hasil uji regresi secara parsial diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,205 dan nilai probabilitas sebesar 0,012. Berdasarkan ketentuan analisis regresi secara parsial maka dapat disimpulkan bahwa keadilan distributif berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Nilai koefisien regresi bernilai positif menunjukkan bahwa semakin tinggi keadilan distributif maka kinerja aparat pemerintah daerah akan semakin meningkat. Keadilan Prosedural Hasil uji regresi secara parsial diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,064 dan nilai probabilitas sebesar 0,444. Berdasarkan

166

Desember 2012


ketentuan analisis regresi secara parsial maka dapat disimpulkan bahwa keadilan prosedural tidak berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah.

maka kinerja aparat pemerintah daerah akan semakin meningkat. b. Uji F Hasil analisis regresi linear berganda diperoleh nilai signifikansi uji F sebesar 0,000. Hal tersebut menunjukkan bahwa partisipasi penyusunan anggaran, gaya kepemimpinan, keadilan distributif, keadilan prosedural, goal commitment dan job relevant information secara simultan berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah.

Goal Commitment Hasil uji regresi secara parsial diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,015 dan nilai probabilitas sebesar 0,836. Berdasarkan ketentuan analisis regresi secara parsial maka dapat disimpulkan bahwa goal commitment tidak berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah.

c. Uji Koefisien Determinasi (R2)

Hasil uji koefisien determinasi diperoleh nilai adjusted R Square sebesar 0,212. Hal ini berarti partisipasi penyusunan anggaran, gaya kepemimpinan, keadilan distributif, keadilan prosedural, goal commitment dan job relevant information mampu menjelaskan perubahan kinerja aparat pemerintah daerah sebesar 21,2% sedangkan sisanya 78,8% dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak dimasukkan dalam model regresi.

Job Relevant Information Hasil uji regresi secara parsial diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,201 dan nilai probabilitas sebesar 0,012. Berdasarkan ketentuan analisis regresi secara parsial maka dapat disimpulkan bahwa job relevant information berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Nilai koefisien regresi bernilai positif menunjukkan bahwa semakin banyak job relevant information

Tabel 8. Hasil Uji Anova ANOVA b Model 1

Regres sion Residual Total

Sum of Squares 14.027 44.803 58.830

df 6 173 179

Mean Square 2.338 .259

F 9.027

Sig. .000a

a. Predictors: (Constant), Job relevant information, Gaya kepemimpinan, Partisipasi Penyus unan Anggaran, Keadilan Pros edural, Keadilan distributif, Goal commitment b. Dependent Variable: Kinerja manajerial

Tabel 9. Hasil Analisis Regresi Linear Berganda Model Summar y Model 1

R .488a

R Square .238

Adjusted R Square .212

Std. Error of the Estimate .50890

a. Predictors: (Constant), Job relevant inform ation, Gaya kepem impi nan, Partisipasi Penyusunan Anggaran, Keadilan Prosedural, Keadil an distributif, Goal commi tment

Desember 2012


PEMBAHASAN

Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Partisipasi dalam penyusunanan anggaran merupakan suatu proses dalam organisasi yang melibatkan para manajer dalam penentuan tujuan anggaran yang menjadi tanggung jawabnya. Untuk mencegah dampak fungsional atau disfungsionalnya sikap dan perilaku anggota organisasi dalam penyusunan anggaran perlu melibatkan manajemen pada level yang lebih rendah (Agyris, 1952) sehingga anggaran partisipatif dapat dinilai sebagai pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja setiap anggota organisasi sebagai individual karena dengan adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran diharapkan setiap individu mampu meningkatkan kinerjanya sesuai dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian Mediaty (2010), Yusfaningrum dan Ghozali (2005), Ulupui (2005), Suparwati (2005) serta Sardjito dan Muthaher (2007) yang menunjukkan bukti bahwa partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja. Gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Tidak berpengaruhnya gaya kepemimpinan tersebut menunjukkan bahwa pelaksanaan aktivitas manajerial kepemimpinan yang dijalankan belum tentu mempunyai dampak yang selalu baik bagi organisasi. Pelaksanaan aktivitas kepemimpinan yang lebih banyak ke arah menekan aparat pemerintah daerah bisa saja menyebabkan aparat pemerintah daerah mencapai kepuasan dalam bekerja, tetapi belum tentu dapat membawa pengaruh yang positif dalam pembentukan kepribadian bawahan untuk ikhlas bekerja mencapai tujuan organisasi (Saputra, 2012). Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian Listyaningrum (2011) yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja manajer. Keadilan distributif berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Hasil penelitian ini memperkuat pernyataan Mulyasari dan Sugiri (2004) yang me-

167

nyatakan bahwa individu memiliki nilai terhadap hubungan jangka panjang dengan grup dan prosedur yang menumbuhkan solidaritas grup. Keterkaitan antara keadilan distributif dengan partisipasi dalam proses penganggaran memberi manajer suatu kesempatan untuk mempengaruhi alokasi pengambilan keputusan. Berdasar teori tersebut dapat dijelaskan bahwa persepsi manajer terhadap keadilan distributif dapat meningkatkan kinerja manajer. Persepsi aparat terhadap keadilan hasil yang diterima akan mempengaruhi kinerja aparat. Perlakuan adil yang diterima akan menumbuhkan komitmen dalam diri serta mereka akan bekerja lebih baik dalam organisasi dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja. Kinerja manjerial akan meningkat jika persepsi bawahan (manajer lini) terhadap keadilan distributif dapat diterima. Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian Nugraheni dan Wijayanti (2009) yang menunjukkan bahwa keadilan distributif berpengaruh terhadap kinerja. Keadilan prosedural tidak berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Keadilan prosedural tidak berpengaruh terhadap kinerja dinas menunjukkan bahwa persepsi keadilan prosedural di Pemda Kota Yogyakarta masih sangat lemah. Persepsi keadilan yang rendah menunjukkan bahwa masih terdapat perlakuan tidak adil yang dirasakan terhadap prosedur anggaran (Ulupui, 2005). Selain itu kondisi ini dapat terjadi karena aparat pemerintah daerah tidak terlalu mempertimbangkan keadilan prosedural yang diterima namun lebih memperhatikan keadilan mengenai pengalokasian anggaran yang diterima. Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian Yenti (2003) yang menunjukkan hasil bahwa keadilan prosedural tidak berpengaruh terhadap kinerja. Goal commitment tidak berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Goal commitment tidak berpengaruh terhadap kinerja kemungkinan karena kondisi di Indonesia komitmen lebih berkaitan dengan ketaatan kepada pimpinan. Dengan demikian, keterlibatan aparat dalam proses penganggaran tidak memiliki pengaruh untuk meningkatkan kinerja. Komitmen manajer

168


pada tujuan merupakan faktor motivasi yang muncul karena hubungan atasan dan bawahan. Kemungkinan lain aparat pemerintah daerah merasa dengan keterlibatan mereka dalam proses penganggaran membuat ada sebagian dari wewenang mereka yang terambil dan menjadi tanggung jawab bersama, sehingga keterlibatan emosional atas anggaran kurang ada dibanding bila anggaran menjadi tanggung jawab penuh manajer walau anggaran ditetapkan oleh atasan. Hasil penelitian ini tidak sesuai dengan hasil penelitian Wentzel (2002) dan Ulupui (2005) yang menunjukkan bahwa goal commitment tidak berpengaruh terhadap kinerja. Job relevant information berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Hasil penelitian ini mendukung pernyataan Campbell dan Gingrich (1986) yang menyatakan bahwa JRI dapat meningkatkan kinerja karena memberikan prediksi yang lebih akurat mengenai kondisi lingkungan yang memungkinkan dilakukannya pemilihan serangkaian tindakan yang lebih efektif. Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian Sumadiyah dan Susanta (2004) yang menunjukkan bahwa job relevant information mempengaruhi kinerja manajerial. KESIMPULAN DAN SARAN KESIMPULAN Kesimpulan penelitian ini adalah partisipasi penyusunan anggaran, keadilan distributif dan job relevant information berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah sedangkan gaya kepemimpinan, keadilan prosedural dan goal commitment tidak berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Hasil penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan dan hendaknya keterbatasan ini dapat lebih diperhatikan untuk penelitianpenelitian berikutnya. Keterbatasan tersebut adalah pengisian kuesioner dipengaruhi oleh subyektivitas responden dan beberapa diisi dengan mengikuti apa yang dibuat oleh atasan. Hal ini tentu akan mempengaruhi hasil pengujian hipotesis; responden penelitian ini hanya terbatas pada pejabat eselon II, III dan IV pemerintah kota Yogyakarta. Penelitian

Desember 2012

ini mungkin akan menunjukkan hasil yang berbeda jika diterapkan pada seluruh Dinas yang ada di Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta sehingga hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasi. SARAN Penelitian ini hanya dilakukan pada aparat pemerintah daerah kota Yogyakarta sehingga belum bisa mewakili seluruh aparat pemerintah daerah di Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta. Disarankan untuk penelitian selanjutnya dapat memperluas sampel penelitian sehingga diperoleh hasil yang lebih baik. Selain itu pengaruh partisipasi penyusunan anggaran, gaya kepemimpinan, keadilan distributif, keadilan prosedural, goal commitment dan job relevant information terhadap kinerja aparat pemerintah daerah hanya sebesar 21,2% sehingga untuk penelitian selanjutnya dapat menambahkan variabel independen yang dianggap berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. DAFTAR PUSTAKA Argyris, C. (1952). The Impact of Budget on People. Ithaca: School of Business and Public Administration. Cornel University. Brownell, P. dan M. Mc. Innes. (1986). Budgetary Participation, Motivation, and Managerial Performance. The Accounting Review. 61 October: 587-600. Brownell.

(1982). Participation in the Budgeting Process: When It Works and When It Doesn’t. Journal of Accounting Literature. Vol. 20. Page 20 - 27.

Campbell, D. J., and K. F. Gingrich. (1986). The interactive effects of task complexity and participation on task performance: A field experiment. Organizational Behavior and Human Decision Processes 38 (October): 162-80.

Desember 2012


Chong, V. K. and Chong K. M. (2002). Budget Goal Commitment and Informational Effects of Budget Participation on Performance: A Structural Equation Modeling Approach. Behavioral Research In Accounting. Volume 14. Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw–Hill. Harris, Lynette. (2002). Achieving a Balance in Human Resourcing between Employee Rights and Care for the Individual. Business and Professional Ethic Journal, 21(2), 45-60.

169 on Performance. Academy of Management 26: 406 – 417.

Libby, T. (1999). The Influence of Voice and Explanation on Performance in Participative Budgeting Setting. Accounting, Organizations, and Society. 24: 125-137. Libby, Theresa. (2001). Referent Cognitions and Budgetary Fairness: A Research Note. Journal of Management Accounting Research, 13. hal. 91-105 Lind, E.A dan Tyler, T.R. (1988). The Social Psychology of Procedural Justice. New York: Plenum Press.

Nur. (1995). Accountancy Development in Indonesia; The Effect of participative Budgeting on Job Performance and Job Satisfaction with Locus of Control and CulturalDimensions as Moderting Variables. Tim Koordinasi Pengembangan Akuntansi. Jakarta: LPFEUI.

Locke, E. A. (1968). Toward A Theory of Task Motivation And Incentives. Organizational Behavior And Human Performance. pp.157-189.

Kenis, I. (1979). Effects of Budgetary Goal Characteristics on Managerial Attides and Perfomance. The Accounting Review. 54 (4): 707721.

Mahoney, T. A., T. H. Jerdee, and S. J. Carrol. (1963). Development of Managerial Performance: A. Research Approach. Cincinnati, OH: South western publising company.

Indriantoro,

Koesmono. (2007). Pengaruh Kepemimpinan dan Tuntutan Tugas terhadap Komitmen Organisasi dengan Variabel Moderasi Motivasi Perawat Rumah Sakit Swasta Surabaya. Jurnal Ekonomi Manajemen. Universitas Kristen Petra Kren, L. (1992). Budgetary Participation and Managerial Performance: The Impact of Information and Environmental Volatility. The Accounting Review. pp. 511-526. Latham, G. P. and T. P. Steele. (1983). The Motivation Effects of Participation Versus Goal-Setting

Magner and G.G. Johnson. (1995). Municipal Officials’ Reactions to Justice in Budgetary Resource Allocation. Public Administrative Quarterly 18(4): 439 – 456.

Marshall, Sheila., Adams, Gerald., & Ryan, Bruce A. (2001). Distributive Justice Reasoning in Families with Adolescent. Journal of Family Issues, 22(1), 107- 123. McFarlin, D.B. dan Sweeney, P.D. (1992). Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction with personal and organizational outcomes. Academy of Management Journal, 35(3). Hlm. 626-637. Mediaty.

(2010). Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja

170


Aparatur Pemerintah Daerah Provinsi Sulawesi Selatan. Majalah Ekonomi. Nomor 3 Milani, Ken. (1975). The Relationship of Participation in Budget-Setting to Industrial Supervisor Performance and Attitudes: A Field Study. The Accounting Review. Pp. 274 – 284 Mulyasari, Windu dan Slamet Sugiri. (2004). Pengaruh Keadilan Persepsian, Komitmen pada Tujuan, dan Job Relevant Information Terhadap Hubungan Antara Penganggaran Partisipatif dan Kinerja Manajer. Simposium Nasional Akuntansi VIII. Denpasar Murray, D. (1990). The Performance Effect of Participative Budgeting: An Integration of Intervening and Moderating Variable. Behavioral Research in Accounting. Volume 2. Page 104 – 123 Nugraheni, Fitri, dan Ratna Yulia Wijayanti. (2009). Pengaruh Keadilan Distributif dan Keadilan Prosedural Terhadap Kinerja: Studi Kasus Pada Akademisi Universitas Maria Kudus, Summary Hasil Penelitian Dosen Muda, www.google.com, yang dikases tanggal 22 Desember 2012 Sardjito dan Muthaher. (2007). Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah: Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi sebagai Variabel Moderating. Simposium Nasional Akuntansi X. Makassar Sharma. Rohit, Steward Jones dan Janek Ratnatunga. (2006). The relationships among broad scope MAS, managerial control, performance, and job relevant Information A concomitant analysis. Review of Accounting

Desember 2012

and Finance Vol. 5, No 3, pp. 228250 Subagiyo. (2004). Pengaruh Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial: Komitmen Tujuan Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris pada Rumah Sakit Tipe A. B dan C di Jawa Tengah dan DIY). Tesis. Universitas Diponegoro. Semarang Sumadiyah dan Sri Susanta. (2004). Job Relevant Information dan Ketidakpastian Lingkungan Dalam Hubungan Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajeria. Simposium Nasional Akuntansi 7. Suparwati. (2005). Pelimpahan Wewenang Sebagai Variabel Intervening Dalam Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial. Jurnal Akuntansi dan Keuangan. Volume 4. Nomor 2. Halaman 175-194 Ulupi, I.G.K. (2005). Pengaruh Partisipasi Anggaran, Persepsi Keadilan Distributif, Keadilan Prosedural, Dan Goal Commitment Terhadap Kinerja Dinas. KINERJA. Volume 9. No.2: Hal. 98-112 Wentzel, Kristin. (2002). The Influence of Fairness Perceptions and Goal Commitment on Managers’ Performance in a Budget Setting. Behavioral Research in Accounting. 14. Hal. 247-271

Desember 2012


KUESIONER

1

I. KARAKTERISTIK RESPONDEN Berikut ini merupakan pertanyaan mengenai karakteristik demografi. Anda dipersilahkan untuk menjawab dengan memberi tanda silang (X) atau ( √) pada salah satu alternatif jawaban yang telah disediakan. 1. Jenis kelamin: a. Pria

3

4

5

Sangat tidak masuk akal

Sangat masuk akal

3. Seberapa sering Anda menyatakan permintaan, pendapat dan atau usulan tentang anggaran kepada atasan Anda, tanpa diminta ? 1

2

3

4

5

1

b. 26 – 34 tahun

2

3

4

5

Tidak ada

c. 35 – 49 tahun d. Lebih dari 49 tahun

Kontribusi saya:

b. 6 – 10 tahun

1

c. Lebih dari 10 tahun

1

II. PARTISIPASI ANGGARAN Bapak/ Ibu dimohon untuk mejawab enam pertanyaan di bawah ini, dengan cara memberi tanda (√ ) pada kolom antara 1 sampai dengan 5 yang menunjukkan seberapa dekat jawaban Bapak/Ibu dengan kedua jawaban yang tersedia di bawah ini. 1. Kategori mana di bawah ini yang dapat menjelaskan dengan sebaik-baiknya tentang kegiatan Anda ketika anggaran sedang disusun? Saya ikut dalam penyusunan 5 Semua anggaran

3

4

5 S a n g a t penting

6. Seberapa sering atasan Anda minta pendapat dan atau usulan ketika anggaran sedang disusun ?

b. Tidak

4

2

Sangat tidak penting

4. Apakah anda turut serta berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran: a. Ya

3

Sangat banyak

5. Bagaimana anda menilai kontribusi Anda terhadap anggaran ?

3. Masa kerja anda pada perusahaan ini: a. Kurang dari 5 tahun

2

Sangat sering

4. Menurut perasaan Anda, seberapa banyak pengaruh Anda yang tercermin dalam anggaran final ?

2. Usia anda saat ini: a. Kurang dari 25 tahun

Tanpa satupun anggaran

2

Tidak pernah

b. Wanita

1

171

2. Kategori mana di bawah ini yang dapat menjelaskan dengan sebaik-baiknya alasan yang diberikan oleh atasan Anda ketika revisi anggaran dibuat? Alasannya:

Tidak pernah

2

3

4

5 Sangat sering

III. GAYA KEPEMIMPINAN Pikirkan seseorang dengan siapa Bapak/ Ibu bekerja paling tidak menyenangkan, orang ini dapat seseorang yang sedang bekerja dengan Bapak/Ibu atau seseorang yang Bapak/ Ibu kenal di masa lalu. Orang tersebut tidak harus orang yang paling tidak Bapak/Ibu sukai, akan tetapi harus orang dengan siapa Bapak/Ibu sulit menyelesaikan pekerjaan. Lukiskanlah orang tersebut dengan memberi tanda (X) pada skala berikut ini.

172

Desember 2012

Efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi Skor Penilaian Menyenangkan

5

4

3

2

1

Tidak menyenangkan

Bersahabat

5

4

3

2

1

Tidak bersahabat

Menolak

1

2

3

4

5

Menerima

Tegang

1

2

3

4

5

Santai / Rileks

Jaga jarak

1

2

3

4

5

Dekat

Dingin

1

2

3

4

5

Hangat

Mendukung

5

4

3

2

1

Tidak mendukung

Reseh / Suka cekcok

1

2

3

4

5

Harmonis

Murung

1

2

3

4

5

Riang

Terbuka

5

4

3

2

1

Tertutup

Menggerutu

1

2

3

4

5

Loyal

Tidak dapat dipercaya

1

2

3

4

5

Dapat dipercaya

Sopan

5

4

3

2

1

Tidak sopan

Angkuh

1

2

3

4

5

Ramah

Koperatif

5

4

3

2

1

Tidak kooperatif

Tidak jujur

1

2

3

4

5

Jujur

Baik

5

4

3

2

1

Tidak baik

IV.

KEADILAN DISTRIBUTIF Bapak / Ibu dimohon untuk menjawab 5 (lima) pertanyaan di bawah ini dengan cara memberi tanda (X) pada kolom antara 1 sampai dengan 5 yang menunjukkan seberapa dekat jawaban Bapak/ Ibu dengan kedua jawaban yang tersedia, seperti di bawah ini.

No

V.

KEADILAN PROSEDURAL Bapak/Ibu dimohon untuk menjawab 5 (lima) pertanyaan di bawah ini dengan cara memberi tanda (X) pada kolom antara 1 sampai dengan 5 yang menunjukkan seberapa dekat jawaban Bapak/ Ibu dengan kedua jawaban yang tersedia, seperti di halaman berikut.

PERNYATAAN

1

Area tanggung jawab saya menerima anggaran yang layak.

2

Anggaran yang dialokasikan ke area tanggung jawab saya, dapat mencerminkan kebutuhan area tanggung jawab saya.

3

Anggaran area tanggung jawab saya menunjukkan apa yang saya harapkan

4

Saya berharap anggaran area tanggung jawab saya adil

5

Atasan saya mengungkapkan keprihatinan dan kepekaan ketika membahas pembatasan anggaran ditempatkan pada area tanggung jawab saya

1

2

3

4

Sangat tidak setuju

5

Sangat setuju

No

PERNYATAAN

1

Prosedur anggaran atau budgeting diterapkan secara konsisten di seluruh area tanggung jawab.

2

Prosedur anggaran atau budgeting diterapkan secara konsisten di setiap saat.

1

2

3

Sangat tidak setuju

4

5

Sangat setuju

Desember 2012


3

Keputusan anggaran atau budgetary untuk area tanggung jawab saya didasarkan pada informasi yang akurat dan pendapat yang tepat.

4

Prosedur anggaran atau budgeting yang ada sekarang ini memuat provisi atau ketetapan yang memperkenankan saya untuk memohon jumlah anggaran bagi area tanggung jawab saya.

5

Prosedur anggaran atau budgeting yang ada sekarang ini sesuai dengan standar etika dan moralitas saya.

GOAL COMMITMENT Bapak / Ibu dimohon untuk menjawab 3 (tiga) pertanyaan di bawah ini dengan cara memberi tanda (X) pada kolom antara 1 sampai dengan 7 yang menunjukkan seberapa dekat jawaban Bapak/ Ibu dengan kedua jawaban yang tersedia, seperti dibawah ini. VI.

1. Komitmen untuk suatu tujuan berarti menerima tujuan tersebut sebagai tujuan pribadi Anda sendiri serta sebagai determinan Anda untuk mencapai tujuan tersebut. Sampai sejauh apakah komitmen Anda terhadap pencapaian anggaran area tanggung jawab Anda? 1 Sangat tidak berkomitmen

2

3

4

5 S a n g a t berkomitmen

2. Seberapa pentingkah tujuan tersebut paling tidak bagi anggaran area tanggung jawab Anda?

1

173

2

3

4

5

Sangat tidak penting

S a n g a t penting

3. Apakah Anda berusaha untuk mencapai anggaran area tanggung jawab Anda? 1

2

3

4

5

Sangat tidak berusaha

S a n g a t berusaha

VII. JOB RELEVANT INFORMATION Anda diharapkan memberikan pendapat dengan memberi tanda silang (X) pada salah satu nomor antara 1 sampai 5: 1 2 3 4 5

No

PERNYATAAN

1

Saya selalu mengerti apa yang saya butuhkan untuk melakukan dengan baik setiap pekerjaan saya

2

Saya memiliki informasi yang mencukupi untuk membuat keputusan yang optimal dalam menyelesaikan sasaran hasil.

3

Saya mampu mendapatkan kebutuhan informasi strategik untuk mengevaluasi alternatif keputusan-keputusan penting.

= = = = =

STS

Sangat Tidak Setuju (STS) Tidak Setuju (TS) Ragu-Ragu (RR) Setuju (S) Sangat Setuju (SS)

TS

RR

S

SS

174

VII. KINERJA MANAJERIAL Bapak/ Ibu dimohon untuk mengukur kinerja Bapak/ Ibu sendiri pada setiap bidang tugas yang tersebut dalam daftar pertanyaan di bawah ini dengan cara menuliskan skor dengan skala 1 sampai dengan 5 yang menurut Bapak/ Ibu paling tepat menggambarkan kinerja Bapak/ Ibu.

No 1

Desember 2012


Skala 1 sampai 5 tersebut dibagai dalam tiga kategori sebagai berikut: Kinerja dibawah rata-rata 1

2

Kinerja di atas ratarata 3

4

Berikut ini daftar pertanyaan yang melukiskan tugas Bapak / Ibu yang perlu diberikan skor:

Bidang Tugas Perencanaan

Skala Kinerja1 sampai dengan 5 …………………

Menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan/ pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, dan pemrograman. 2

Investigasi

…………………

Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, dan analisis pekerjaan. 3

Pengkoordinasian

…………………

Tukar menukar informasi dengan orang di bagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain, dan hubungan dengan manajer lain. 4

Evaluasi

…………………

Menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, dan pemeriksaan produk. 5

Pengawasan

…………………

Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani keluhan. 6

Pemilihan Staf

…………………

Mempertahankan angkatan kerja, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan memutasi pegawai 7

Negosiasi

…………………

Negosiasi dengan lembaga pendidikan lain, melakukan kontrak untuk barang atau jasa (misalnya: menghubungi pemasok, tawarmenawar secara kolektif). 8

Perwakilan

…………………

Menghadiri pertemuan dengan dinas lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acara kemasyarakatan, pendekatan ke masyarakat, mempromosikan tujuan umum kantor dinas. 9

Kinerja secara keseluruhan

5

…………………

ANALISIS FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA MANAJERIAL PEGAWAI PEMERINTAH DAERAH

Recommend Documents