AMAZING SPEED AMAZING TEAMWORK

                         

  AMAZING  SPEED   AMAZING  TEAMWORK                              

      Nieuwsflits  -­‐  N38  –  Januari  2014     Gert  Anbeek,  Esmiralda  Borgt,  Ron  van  Eijk,  Patrick  Lybaert,  Bert  Muetstege,  Hans  Pot,  Gerard  Schoemaker,  Harry  de  Weerd  

Kopiëren  en  vrijelijk  gebruiken  vinden  wij  prima,  netjes  met  bronvermelding  graag.  

www.elftraining.nl  

 

1  

 

SNELHEID  en  VERTROUWEN  zijn  economische  begrippen.   Dit   keer   in   onze   nieuwsbrief   een   meer   organisatiegericht   inzicht   wat   we   met   jullie   willen   delen.  Hoewel  managers  dit  eerder  zal  aanspreken,  helpt  dit  vermoedelijk  professionals  hun   organisatiesensitiviteit   te   vergroten.   Een   aantal   van   de   voorbeelden   die   we   hier   aanhalen   zijn  uit  onze  eigen  adviespraktijk  afkomstig.     “ER  GAAT  NIETS  ZO  SNEL  DAN  WANNEER  ER  VERTROUWEN  IS.”   In   het   begin   van   deze   eeuw   schreef   de   zoon   voor beeld One$DSM$–$“Culture$agenda”$–$Waarden$$ van   de   beroemde   Stephen   Covey,   jr   dus,   een   External)Orienta,on) boek   genaamd   “At   the   speed   of   trust”.     DSM   heeft   onlangs   haar   kernwaarden   opnieuw   Accountability)for)Performance) geformuleerd.   In   veel   organisaties   zijn   dat   de   wensenlijstjes.   Hier   niet.   DSM   weet   als   geen   andere  partij  in  de  markt  hoe  snelheid  nodig  is   Inclusion)and)Diversity) om  in  nieuwe  marktsegmenten  en  met  nieuwe   innovaties   succesvol   te   zijn.   Sneldheid   van   Collabora,on)with)Speed) handelen   in   samenwerking   is   daarvoor   key.   Niets   nieuws   zul   je   wellicht   denken   bij   lezing   hiervan.  Dat  is  ook  een  beetje  zo,  echter  de  spannende  vraag  is,  waarom  krijgen  zo  weinig   organisaties   dat   dan   voor   elkaar.   “External   orientation,   Accountability,   Inclusion   of   Diversity   en   Collaboration   with   speed.”   Samenwerking   met   snelheid   is   niet   ellenlange   vergaderingen  om  toch  vooral  aardig  voor  elkaar  te  zijn  en  veel  overleg  te  voeren.     Ferrari   is   vaak   een   toonbeeld   van   succes,   het   spreekt   tot   de   verbeelding   van  velen.  De  scharlaken  rode  auto  lijkt  “altijd  te  winnen”.    Er  werd  in  2004   zelfs   gesuggereerd   dat   de   regels   van   de   Formule-­‐1   aangepast   moesten   worden  om  het  Ferrari  moeilijker  te  maken  te  kunnen  winnen.  Dat  zou  in   het  belang  van  de  sport  zijn  …  .  Nog  geen  jaar  later  ging  het  al  mis  en  is  het   automatisme   dat   Ferrari   wint   helemaal   verdwenen.   Ook   in   de   periode   1983-­‐1999   hebben   ze   16   jaar   op   rij   niet   gewonnen.   De   6   jaar   op   rij   kampioenschappen  van  1999-­‐2004  die  spraken  enorm  tot  de  verbeelding.     Wat  is  het  geheim,  zul  je  denken,  want  als  we  dat  begrijpen  kunnen  wij  ook  proberen  dat  in   onze  organisatie  vorm  te  geven.     Net   als   in   de   sport   worden   bedrijven   vaak   met   elkaar   vergeleken.   De   meest   beroemde   auteur   op   dit   terrein   is   wel   Jim   Collins   die   al   zijn   boeken   baseert   op   enorme   aantallen   data   uit  onderzoek.  Waardoor  meer  evidence  based  adviezen  gedaan  kunnen  worden.       GOOD  TO  GREAT1     In  het  onderzoek  Good  to  Great  komt  Collins  tot  een  aantal  adviezen.  Dit  is  wat  de  meest   succesvolle  bedrijven  het  beste  doen  in  vergelijk  met  de  concurrentie.  Het  woord  Discipline   komt  daar  in  terug  met  de  betekenis  van  scherpte  en  volharding.                                                                                                                   –  –  –  – 

Rapidly)adapt)and)an,cipate)to)change)in)the)industry) Be)fully)in)tune)with)these)external)challenges) Track,)learn)and)compete)with)best)prac,ces)in)all)func,ons) Broaden)your)networks)and)engage)with)stakeholders)

–  –  –  – 

Set)ambi,ous)targets)and)take)ownership)to)deliver) Take)responsibili,y)for)ac,ons)and)performance)of)teams) Recognize)and)celebrate)successes) View)mistakes)as)learning)opportuni,es)

–  Embrace)differences)and)drive)high)performance)) –  Balance)leadership)profiles)to)improve)decision)making) –  Apply)bridging)skills)and)commit)to)our)values)

–  Ac,vely)share,)built)and)coKcreate)on)ideas,)knowledge)and)exper,se) –  Speed)up)decision)making)and)execu,on) –  Trust)each)other’s)skills)as)we)are)ONE)DSM)

2

1 Good to Great, Jim Collins, 2001 – ze ook onze eerder nieuwsbrieven over dit onderwerp: 29 oktober en 2 september 2012 te vinden op www.elftraining.nl onder Nieuwsflits

www.elftraining.nl  

 

2  

  Disciplined  People   • Implementeer   het   Level   5   Leadership   principe:   “the   helper   with   genious   people”   en   niet  andersom  zodanig  dat  het  ego  van  de  leider  overal  bepalend  aanwezig  is.   • “First   who,   then   what”   &   “enough   of   the   right   people   in   the   bus”:   betekent   consistent   de   juiste   mensen   op   de   juiste   plaatsen   positioneren,   uitsluitend   op   kwaliteit  geselecteerd  en  uitgedaagd.     Disciplined  Thought   • Confront  with  the  brutal  facts:  wees  hard  op  de  feiten  en  durf  ze  te  benoemen.   • The   Hedgehoc   concept:   doordenk   het   succesvolle   business   model   dat   voor   anderen   niet  makkelijk  te  imiteren  is.     Disciplined  Action   • Cultuur  van  discipline:  altijd  achter  keuzes  staan,  implementeren  tot  het  succesvol   is,  volhardend  zijn.   • The  flywheel:  elk  succes  wordt  gecreëerd  in  kleine  duwtjes  in  dezelfde  richting.  Elke   dag  “the  20  mile”  lopen  bouwt  aan  je  succes  (“The  20  mile  march”).     De   omstandigheden   zijn   altijd   veranderlijk,   of   je   nu   in   auto’s,   verf,   pensioen   services,   mobiele  telefoons  of  in  vitaminepillen  handelt.    En  dat  is  geen  kwestie  van  pech  of  geluk,   maar   van   het   aangaan   van   de   situatie   die   er   is.   In   hedendaagse   ondernemingen   kom   je   vaak   de   redenering   tegen   dat   succes   besloten   ligt   in   de   omstandigheden   en   zelfs   geluk,   meer  nog  dan  acties  en  discipline.  Uit  dit  onderzoek  blijkt  overduidelijk  dat  deze  redenering   niet  houdbaar  is.  Wat  geluk  lijkt  te  zijn,  is  vaak  als  een  broos  initiatief  begonnen,  langere   tijd   niet   opgemerkt   geweest   en   door   volharding   tot   iets   realiseerbaars   is   gebracht.   En   natuurlijk  moet  je  dan  het  momentum  weten  te  benutten.     GREAT  BY  CHOICE2   “Good  is  the  enemy  of  Great”,  zegt  Collins  in  zijn  introductie.  Als  leiders  “Good”  als  leidraad   nemen,  worden  ze  nooit  “Great”  zo  bewijst  deze  studie.   PRODUCTIVE  PARANOIA • Goed   voeling   houden   met   de   realiteit   (en   niet   dromen   en   hopen   iets  beters). • Condities   lijken   soms   goed,   maar   kunnen  snel  veranderen. • Kanaliseren   van   angst   en   deze   omzetten  in  productieve  activiteiten   (veerkracht). • Scenario’s  doordenken:  wat  als,  … • Buffers   opbouwen   om   zekerheden   achter  de  hand  te  hebben.  

“Great by choice” – Jim Collins Waarom overleven sommige bedrijven elke crisis en weten ze tegenslag te overwinnen? Wat is hier van te leren?

“geluk” van een succesvol businessmodel

Bron: Great by choice, Jim Collins, Morton T Hansen, 2011

                                                                                                              2

Great by choice, Jim Colins en Morton Hansen, 2011

www.elftraining.nl  

 

20 mile march

3  

20 mile march productive paranoia

20 mile march fanatic discipline

20 mile march empirical creativity

  FANATIC  DISCIPLINE • Consistent  volhouden  om  “denken  en  willen”  in  acties  om  te  zeten. • Consistent  in  waarden  en  normen. • Consistent  in  performance  doelstellingen  en  LEAN-­‐verbeterprocessen. • Focus  op  een  beperkt  aantal  doelen.   EMPIRICAL  CREATIVITY • Niet   naar   anderen   kijken,   maar   vooral   naar   onderliggende   informatie   die   de   symptomen  verklaren  in  de  eigen  organisatie. • Directe  observatie  en  praktisch  experimenteren  met  vernieuwing. • Vertrouwen  op  tastbaar  bewijs  van  datgene  dat  werkt.   In  alle  organisaties  die  hunkeren  naar  een  hogere  performance  is  bovenstaande  altijd  een   welkom  verhaal.  En  dan  valt  het  vaak  stil.  Er  is  altijd  een  reden  waarom  er  nu  niet  wordt   doorgepakt,  waarom  we  zaken  nog  maar  een  tijdje  laten  voortduren.  Waarom  we  denken   dat  het  lastig  is  en  de  oplossing  nog  niet  beredeneerd  is.  Waarom  we  denken  wellicht  hopen   dat  het  wel  beter  wordt  …  .     Die   organisaties   die   de   volgende   vragen   verbinden   aan   de   aanbevelingen   van   Jim   Collins   zoals   hiervoor   verwoord,   lukt   het   om   in   1,5   tot   4   jaar   tijd   uit   de   eigen   “gevangenis”   te   ontsnappen:   1. Kun  je  benoemen  wat  de  cruciale  competenties  zijn  in  jouw  team  om  naar  een  hoger  plan  te   groeien  met  dit  team?   2. Kun  je  omschrijven  wat  de  vaardigheden  zijn  die  in  het  team  ontbreken  en  die  vooruitgang  in   de  weg  staan?   3. Kun  je  beoordelen  wie  wel  en  niet  het  verschil  kunnen  maken  op  bovenstaande  punten?   4. Kun   je   medewerkers   motiveren,   ontwikkelen   en   aanzetten   tot   gewenste   gedrag   op   bovenstaande  punten?   5. Kun  je  nieuwe  mensen  aantrekken  die  de  juiste  aanvulling  zijn  voor  het  team?   6. Kun  je  voldoende  duidelijkheid  creëren  over  verwachtingen,  rollen,  verantwoordelijkheden  en   daarbij   aangeven   wat   jouw   beoordelingsniveau   hiervoor   is   opdat   medewerkers   duidelijke   kaders  hebben?  

  Ferrari   heeft   zichzelf   in   3   jaar   tijd   omhoog   gewerkt   door   precies   langs   deze   vragen   hun   teamopbouw   te   herzien   en   aan   te   vullen.   De   DELA   organisatie   heeft   op   deze   wijze   de   IT   functie  tot  een  uitermate  sterke  en  succesvolle  eenheid  weten  te  brengen.  DSM  heeft  op   deze   wijze   geheel   nieuwe   markten   weten   te   betreden   en   innovaties   in   een   veel   hoger   tempo   dan   voorheen   weten   te   brengen.   Het   verlieslatende   hotel   Oranjeoord   in   Hoog   Soeren   heeft   zijn   keukenbrigade   vernieuwt   langs   deze   lijnen   en   de   kwaliteit   wordt   door   de   gasten  onmiddellijk  herkend  (en  het  hotel  maakt  weer  winst).  De  trotse  “blue  color  workers”  van   de  werkplaats  van  Autohaas  Schadeherstelcentrum  Apeldoorn  zijn  hard  op  weg  en  amper   een   jaar   bezig.   Een   ander   voorbeeld   is   Centraal   Beheer,   die   heeft   deze   spirit   ooit   gehad,   winnen  als  direct  writer  van  de  gevestigde  orde.  “Even  Apeldoorn  bellen”  deed  iedereen.   Ook  Nokia  had  ooit  het  grootste  marktaandeel  in  de  mobiele  telefoons  …  .       Steeds  hernieuwd  blijven  investeren  in  de  scherpte  die  je  als  management  aan  de  dag  kunt   leggen   is   de   ultieme   kunst.   Maar   dan   wel   met   “kop-­‐staart”-­‐organisatievormen,   waar   www.elftraining.nl  

 

4  

  mensen   nog   begrijpen   WAAROM   ze   het   doen   en   dat   ze   de   klant   nog   “in   het   wild”   tegenkomen.  Dit  geldt  zowel  in  het  grote  bedrijf  als  ook  in  het  MKB  en  ook  op  divisie-­‐  of   afdelingsniveau  in  elke  organisatie.  Het  zit  namelijk  in  mensen.  En  deze  “Amazing  speed”   vraagt  constante  uitdaging,  wat  ze  bij  DSM  wel  “the  challenge”  noemen?      

“MENSEN  GAAN  VAN  HUN  EIGEN  VERANDERING  HOUDEN”.    

Natuurlijk   is   het   pittig   om   bovenstaande   vragen   scherp   te   krijgen   en   van   vasthoudende   acties   te   voorzien.   Uiteindelijk   vindt   iedere   medewerker   dit   wel   de   juiste   dingen   om   te   doen.  Mits  het  niet  gebeurt  vanuit  dreigement  naar  de  zittende  populatie  mensen.  Als  het   maar   vanuit   vertrouwen   gebaseerd   op   openheid   en   veiligheid   gebeurt.   Alle   mensen   worden   actief   geïnformeerd,   krijgen   een   ontwikkelmogelijkheid   aangeboden,   worden   gestimuleerd  om  actief  aan  de  eigen  competenties  te  werken.  Mensen  gaan  het  pakken!    

WAT  MAAKT  DAT  SNELHEID  IN  DE  SAMENWERKING  ONTSTAAT?  

“Amazing   speed   and   amazing   teamwork”,   zegt   DSM.   Dit   ontstaat   door   met   elkaar   op   te   trekken   in   gelijkwaardigheid   en   elkaars   sterktes   in   te   durven   zetten,   door   te   geloven   in   ieders   versnellende   leercurve   en   zonder   kinnesinne   onderling.   Een   open   mind!   Samenwerkende  teams  nemen  betere  beslissingen   (+30%   minstens)   en  bereiken  een  hogere   performance  (tot  wel  +300%).       Kijk  ….  zo  win  je  nog  eens  een  wedstrijd!  

     

Plezier,  energie  en  trots  komen  door  het  hebben  van   zakelijk  succes, dat  gebouwd  is  op vertrouwen,  samenwerking  en  creativiteit en  het  met  snelheid  met  elkaar  willen  delen  van     kennis  en  ervaring,  leidend  tot  persoonlijke  groei.  

 

 

 

            www.elftraining.nl  

 

5