M A N A G E M E N T A CCO U N T I N G E N CO N T R O L
Rendementsverbetering in middelgrote bedrijven De bestaande concepten voor kostenbeheersing en rendementsverbetering zijn ontwikkeld binnen multinationals. In hoeverre zijn deze concepten ook bruikbaar voor middelgrote ondernemingen? Want ook in het MKB bestaat grote behoefte aan praktische maar goed onderbouwde handvatten om rendementen te verbeteren. Door Mr Ebe van der Spek MBA, medeoprichter van Streng10, dat (middel) grote organisaties begeleidt bij strategie implementaties, (her) financieringen en overnames, en dr. Paul Claes, universitair docent accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en eigenaar van Claes Performance Management en Control Consulting.
A
lvorens tot de kern van dit artikel te komen schetsen we eerst de contouren van de rendementskwestie bij kleine en middelgrote bedrijven. Conform de definitie van de Europese Commissie (2005) hebben middelgrote bedrijven tot 250 werknemers, een jaaromzet tot vijftig miljoen euro en een balanstotaal tot 43 miljoen. Kleine ondernemingen hebben maximaal vijftig medewerkers en tien miljoen euro omzet. Een tweede opmerking vooraf is dat het voor middelgrote organisaties van essentieel belang is tijdig te constateren dat het rendement onder druk komt te staan. Met name in deze periode waarin de financierbaarheid lastiger is geworden1 moeten rendement tegenvallers vanuit het werkkapitaal worden opgevangen. Dat kan niet onbeperkt
gebeuren. Het niet tijdig reageren op rendementsterugval kan dan fataal zijn. Een bijkomend probleem is de kennis die nodig is voor rendementoptimalisatie bij dit type organisaties veelal het domein is van een beperkt aantal medewerkers. Er is weinig over vastgelegd. Maar juist het inzicht hoe rendement wordt gerealiseerd werkt in een verkoopsituatie waardeverhogend, naast het feit dat er sprake moet zijn van een goed rendement uiteraard. Een volgende constatering is dat er veel vertrouwen is in de mogelijkheden tot rendementsverbetering bij middelgrote organisaties. Dit blijkt wel uit het feit dat steeds meer topmanagers besluiten over te stappen naar (middel)grote ondernemingen.2 Veelal als medeinvesteerder via een management buy-in. Kennelijk zien deze managers/investeerders mogelijkheden bij middelgrote organisaties waarde te creëren via rendementsverbeteringen.
Route naar rendementsverbetering De kern van rendementsverbetering ligt in het beïnvloeden van het gedrag van de medewerkers, zodat er een bewustzijn gecreëerd wordt dat productiemiddelen geld kosten en daardoor zo efficiënt en effectief mogelijk moeten worden ingezet. Dat geldt niet alleen voor machines, gebouwen en personeel, maar ook voor het geld zelf waarmee deze productiemiddelen betaald worden. Medewerkers moeten zich daar ook van bewust worden. Simpel gezegd: waarom een kleurenprintje maken, als een zwart-witprintje ook volstaat? Een management control systeem (MCS) is het instrument om dit bewustzijn te creëren. Door verschillende auteurs wordt management control gedefinieerd (zoals Anthony, Merchant en Simons), waarbij de
14 | juli 2011 | www.controllersmagazine.nl
definitie neerkomt op ‘het beïnvloeden van het gedrag van managers en medewerkers om de strategieën van de organisatie te realiseren.’ Dit kan vertaald worden naar twee basisvragen die centraal staan bij het ontwerpen van een MCS: (1) Wat willen we bereiken? (2) Wat verwachten we te bereiken? Het ‘gat’ tussen de antwoorden op deze vragen is te herleiden naar een drietal controlproblemen: n Gebrek aan richting: medewerkers weten niet wat de doelstelling van de organisatie is. Wat is de strategie? Als je niet weet waar je aan bij moet dragen, hoe weet je dan of je het goede aan het doen bent? n Gebrek aan motivatie: medewerkers voelen geen prikkel om aan de ondernemingsdoelstelling bij te dragen, maar vinden eigenbelang belangrijker. Hoe kunnen medewerkers worden gemotiveerd beide belangen te dienen, met bijvoorbeeld (niet-) financiële prikkels? n Persoonlijke beperkingen: de medewerker kan niet bijdragen aan de ondernemingsdoelstelling, ook al wil hij graag, door gebrek aan kennis, capaciteiten of kunde. Heeft de medewerker wel de juiste talenten voor de functie die hij nu uitvoert, of zit hij ergens anders beter op zijn plek? Kan hij een cursus/opleiding gaan volgen om zijn taken beter uit te voeren. Deze problemen duiden al op het bestaan van aanzienlijke overbodige kosten als deze niet worden onderkend. Door onwetendheid over de ondernemingsdoelstelling worden niet de goede dingen gedaan, die geen enkele waarde toevoegen aan het product of in economische zin aan de organisatie. Medewerkers vegen vooral hun eigen straatje schoon en streven hun persoonlijke welzijn na, in plaats van dat zij het belang van de organisatie nastreven waardoor geen optimale resultaten worden bereikt. En door persoonlijke beperkingen doen medewerkers hun werk zoals ze denken dat het goed is, maar kan het wellicht veel efficiënter/effectiever. Het onderkennen levert al een eerste bijdrage op aan kostenreductie en daarmee rendementsverbetering. Niet alleen in grote winstnastrevende organisaties, maar in elke organisatie!
Controlmethoden De gesignaleerde problemen zullen niet alleen met goede wil opgelost kunnen worden, of met het elimineren van activiteiten, automatisering van functies, door verzekering of risicodeling. De volgende stap is derhalve het ontwerp en implementeren van een management control systeem door gebruik te maken van controlmethoden. De volgende vier controlmethoden kunnen worden onderscheiden
Doelstelling: Wat willen we bereiken?
Resultaat: Wat verwachten we te bereiken?
MISMATCH
Beheersingsproblemen: - Gebrek aan richting - Gebrek aan motivatie - Gebrek kennis/vaardigheden
Vermijdbaar?
Welke controlmethode?
ja
nee
Controlmethoden: - Procesbeheersing - Resultaatbeheersing - Personele beheersing - Culturele beheersing
Figuur 1 Inrichten van een MCS bij middelgrote bedrijven.
die wij zullen toelichten met voorbeelden van een middelgroot bouwbedrijf: n Procesbeheersing: de focus ligt op het beheersen van activiteiten die tot een gewenst resultaat leiden (of juist ongewenste activiteiten voorkomen). Bijvoorbeeld: het reduceren van faalkosten tijdens de uitvoeringsfase van werkzaamheden van een middelgroot bouwbedrijf. Deze faalkosten bedragen gemiddeld zeven procent van de kosten, terwijl het gemiddelde rendement van dit soort bedrijven vier procent bedraagt. Om de faalkosten te beheersen is het van belang dat in de project voorbereidingsfase de juiste technische specificaties worden uitgewerkt, logistieke voorbereidingen en planningen worden opgesteld en de juiste materialen worden ingekocht en geleverd. Als al deze stappen worden doorlopen, kun je met een behoorlijke mate van zekerheid stellen dat het risico op ontstaan van faalkosten beter wordt beheerst. n Resultaatbeheersing: de focus ligt op het aansturen op een eindresultaat. Bijvoorbeeld: een omzet en (beoogde) rendementsdoelstelling voor de te realiseren projecten tijdens het jaar. Tijdens het jaar kunnen dan acties worden ondernomen om het beoogde resultaat te borgen in de acquisitie of uitvoering (kosten)sfeer. n Personele beheersing: de focus ligt op de persoonlijke kenmerken van medewerkers. Bijvoorbeeld in het selectieproces wordt naar diploma’s >>
juli 2011 | ControllersMagazine | 15
- Eliminatie - Automatisering - Verzekering - Risicodeling
Mate van strakheid
M A N A G E M E N T A CCO U N T I N G E N CO N T R O L gevraagd, naar de motivatie om bij ons te komen werken, persoonlijke drijfveren om het werk goed te doen, etc. Past deze persoon wel bij onze organisatie en kan hij/zij het werk aan (qua kennis en kunde) waarvoor hij wordt aangenomen? n Culturele beheersing: de focus ligt hier op het conformeren van medewerkers aan de normen en waarden die binnen de organisatie gelden. Het gaat om een de ‘tone at the top’ (goed voorbeeld doet goed volgen) en sociale controle door collega’s.
Verschillende instrumenten Afhankelijk van de organisatie en hoe kritiek bepaalde processen of resultaten zijn voor de organisatie, kunnen deze methoden wat losser of juist strak
worden gehanteerd. Hoe is ons werkkapitaalbeheer? Zien wij hier een kritieke succesfactor? Wellicht dat dit betekent dat we ons debiteurenbeheer dan erg strak moeten aansturen. Als we echter veel zaken doen met ondernemingen in landen met een ‘andere betalingsmoraal’ dan wij in Nederland gewend zijn, kan het zijn dat we onze accountmanagers beter wat losser aansturen. We weten dat deze klanten wel betalen, alleen niet binnen de gestelde termijn waardoor het nog steeds goede klanten kunnen zijn waar we onze accountmanagers graag op af sturen, alleen mogen we hun niet verantwoordelijk houden omdat die goede klanten gewend zijn hun rekeningen pas te laat te betalen. Hoe krijgt dit nu vorm? Hier kunnen verschillende (combinaties van) instrumenten en technieken voor
Een praktijkvoorbeeld Onderneming X is gedurende vele jaren actief als bouwbedrijf op de markt voor totaal vastgoed onderhoud en renovaties. De klanten (opdrachtgevers) zijn voornamelijk de grotere woningcorporaties en vastgoedbeleggers en - beheerders in Nederland. De markt verandert snel. Opdrachtgevers richten zich steeds meer op hun kernactiviteiten en worden in toenemende mate ‘consumenten’ van beheer en onderhoud. Voor de uitvoerende taken op dit gebied worden gespecialiseerde vastgoed onderhoudsbedrijven gezocht als partner. Van vitaal belang is dat deze partner zekerheid kan bieden over de kwaliteit en kosten van onderhoud over de lange termijn. Hiermee worden risico’s voor de opdrachtgever geminimaliseerd. Deze risico’s liggen daardoor steeds meer bij de uitvoerende partijen. Onderneming X heeft door deze snelle ontwikkelingen de bakens intern moeten verzetten, te beginnen met de strategie: ‘Onderhouden en renoveren van vastgoed op zodanige wijze, dat het exploitatieresultaat voor de afnemers voorspelbaar en beheersbaar is’. Deze strategie waar de behoefte van de afnemer centraal staat moet bijdragen aan een structurele positie – en rendementsverbetering. Met de komst van een nieuw directielid met een bedrijfskundige achtergrond is gekeken op welke wijze het management control systeem kan bijdragen aan het realiseren van de strategie. Allereerst wordt met alle staf medewerkers bekeken wat deze strategie voor de Onderneming betekent en wat er moet veranderen. Hieruit worden een aantal activiteiten afgeleid die in grote lijnen neerkomen op : n procesmatige en operationele verbeteringen in het primaire proces, ter verhoging van efficiency en verlagen van faalkosten; n verder ontwikkelen en implementeren van de commerciële strategie; n kostenreducties (keten samenwerking en inkoop) en liquiditeit verbeterplannen. In diverse projectteams worden alle stappen uitgewerkt, gepland en afgestemd; hierdoor wordt met name de ‘richting’ en ‘motivatie’ in positieve zin beïnvloed. Ook zijn in deze bijeenkomsten de ‘persoonlijke beperkingen’ naar boven gekomen en zijn daar maatregelen op genomen. Op directie- en management niveau is gekeken welke ‘drivers’ een invloed hebben op het resultaat. Hierbij is ook de financieringsstructuur en de kosten van het eigen vermogen in beschouwing genomen. Er is een aantal financiële indicatoren en ratio’s over de hele keten uitgewerkt op het gebied van sales planning, onderhanden werk, efficiency, werkkapitaal (liquiditeit). Daarnaast worden ook andere dimensies als personeel, proces (kwaliteit) en duurzaamheid uitgewerkt. Het geheel van maatregelen heeft ertoe geleid dat onderneming X in korte tijd het rendement heeft zien verbeteren in een zwaar concurrerende omgeving. Daarnaast kan met veel meer zekerheid uitspraken over de toekomst en de beheersbarbaarsheid van de resultaten worden gegeven.
16 | juli 2011 | www.controllersmagazine.nl
worden gebruikt, zoals bijvoorbeeld een balanced scorecard, budgettering of value-based management (het sturen op economische waarde). Veel onderzoek naar deze instrumenten en technieken is verricht bij grote organisaties waaruit overwegend blijkt dat ze waardevol zijn voor de aansturing van de organisatie (het ondervangen van de controlproblemen zoals bijvoorbeeld de vertaling van de strategie in de organisatie) en verbeteren van financiële resultaten. Maar onderzoek van bijvoorbeeld Davila (2010) heeft aangetoond dat groeiende, startende ondernemingen die formele/professionele management control systemen implementeren een hogere groei realiseren dan groeiende ondernemingen die dat nalaten. Het moment waarop dit plaatsvindt is meestal als de omvang van de onderneming tussen de vijftig en honderd werknemers ligt. Het mag dus duidelijk zijn dat MCS ook voor middelgrote organisaties van belang zijn voor het inzichtelijk maken en doorvoeren van rendementsverbeteringen.
dernemer zit in het hoofd van de ondernemer expliciet op papier te stellen, 4-tje overzichtelijk op één A4-tje ilmet daarbij in de verschillende perspectieven dee belangrijkste indicatoren die uiteindelijk tot succes van de onderneming leiden. Zowel op het gebied van leeren groei (waar zitten zwakke plekken bij medewerkers om deze te ne ontwikkelen?), de interne processen (hoe wordt de id van kwaliteit en leverbaarheid waarborgd?) producten/diensten gewaarborgd?) en klanten (wat vinden klanten belangrijk waar wij ons onderscheiden van de concurrenten?) dat uiteindelijk leidt tot de gewenste financiële resultaten.
Beheersproblematiek Gezien het aantal kleine en middelgrote organisaties en de bijdrage van deze organisaties aan de economische activiteit is het bijzonder interessant na te gaan hoe MCS met bijbehorende instrumenten en technieken nu in dat segment gebruikt (kunnen) worden3. Deze organisaties kunnen door hun omvang minder middelen ter beschikking hebben om consultants in te huren, of heeft de accountant(-adviseur) onvoldoende kennis over deze instrumenten om de ondernemer hierover te informeren/adviseren. Soms wil de directeur/groot-aandeelhouder gewoon het heft zelf in handen houden en externe partijen buiten de deur. Hier lopen we dan eigenlijk ook juist tegen het grootste gevaar aan bij het MKB. De onderneming is namelijk vaak gelijk aan de ondernemer. Als hij/zij echter wegvalt, valt daarmee ook alle kennis weg en daarmee het bedrijf. Wat was de strategie die de ondernemer volgde? Die zat goed in zijn hoofd, maar staat nergens gedocumenteerd. Wie zijn de belangrijkste afnemers? Die zitten in zijn hoofd en zijn wellicht zelfs zijn beste kennissen, maar die vallen weg met het wegvallen van de ondernemer. Wat is de waarde van de onderneming? Dat is feitelijk de ondernemer. Continuïteit en waarde zijn daarmee sterk verweven met de ondernemer en in mindere mate met de onderneming. De eerder genoemde controlproblemen vinden derhalve ook hier hun ingang. Management control instrumenten zullen daarom vooral hun waarde bewijzen als documentatiemiddel. Een balanced scorecard kan daarbij erg goed dienst doen om de strategie die
Andere rol Behalve een sociale/maatschappelijke rol waarbij de ondernemer tevreden is met een bescheiden boekhoudkundige winst, zijn veel ondernemers op een leeftijd waarop ze na gaan denken over hun pensionering en daarmee bedrijfsoverdracht. Dit brengt een andere rol met zich mee. Immers, de opbrengst van het bedrijf bepaalt voor een belangrijk deel het vermogen waarmee de pensionering doorgebracht kan worden. Ook hier kunnen management control instrumenten hun waarde bewijzen. Door het sturen
Wat is de waarde van de ondernemer? op economische waarde in plaats van boekhoudkundige winst, houdt de ondernemer rekening met een winst die pas ‘echte’ winst is als niet alleen operationele kosten en rente mee zijn gerekend, maar ook de kosten voor het eigen vermogen, vaak een aanzienlijk deel. Een kopende partij zal daarom meer geld willen betalen voor een bedrijf dat zijn strategie helder heeft gedocumenteerd in bijvoorbeeld de balanced scorecard en daarnaast stuurt op economische waarde. Kopers hebben een voorkeur voor bedrijven die een visie en strategie duidelijk gevisualiseerd hebben voor de opvolger en die bovendien zowel operationele kosten als vermogenskosten vergoeden. Daarmee zijn het immers waardecreërende ondernemingen, wat niet het geval hoeft te zijn bij een boekhoudkundige winst (daar wordt immers geen rekening gehouden met de kosten voor >> eigen vermogen).
juli 2011 | ControllersMagazine | 17
M A N A G E M E N T A CCO U N T I N G E N CO N T R O L
Conclusie
Noten
Uit het voorgaande v blijkt dat controlm trolmethoden en management con control instrumenten als inv vulling van een management control systeem (MCS) van grote waarde zijn bij het inzichtelijk maken en realiseren van maatregelen en activiteiten die bijdragen aan k kostenreducties en rendem mentsverbetering in het MKB Zoals aangegeven kan MKB. een bep beperking voor ontwerp en i i van een MCS zitten in de invoering beschikbare financiële middelen om adviseurs in te huren die de ondernemer kunnen helpen bij het ontwerpen en implementeren van deze instrumenten (met name bij het kleinere MKB). De investering hierin zal door elke organisatie apart moeten worden gedaan. Er bestaat geen uniform ontwerp voor een MCS, en welke management control instrumenten (zoals bijvoorbeeld de balanced scorecard, waardemanagement, value tree, etc.) in welke vorm toegepast kunnen worden is afhankelijk van de situatie en kenmerken van de organisatie. ■
1. FD 20 jan 2010: Bank ziet MKB niet staan. 2. FD 7 jan 2011: Topmanagers kiezen steeds vaker voor eigen onderneming. 3. Volgens cijfers van het CBS heeft het MKB minder last van de economische crisis gehad dan de grote bedrijven, waardoor zij wellicht zelfs een beetje als drijfveer voor het economisch herstel mogen worden gezien. Daarnaast heeft het MKB een aandeel van bijna 70% in werkgelegenheid en was het in 2008 verantwoordelijk voor 60 procent van de toegevoegde waarde (CBS Webmagazine, 1 december 2010). Dit alles ondanks bijvoorbeeld kredietbeperkingen (De Financiële Telegraaf, 21 december 2010).
Literatuur Anthony, R. en V. Govindarajan, Management Control Systems, McGraw-Hill/ Irwin, 12th ed., New York, 2007. Claes, P. (2008). Management Control. Handboek Management Accounting, Kluwer, Deventer. Davila, A., G. Foster en N. Jia (2010). Building Sustainable High-Growth Startup Companies: Management Systems as an Accelerator, California Management Review, Vol. 52, No. 3, 79 – 105. Groot, T., Management Control: beheersing van organisatie-activiteiten, Vrije Universiteit Amsterdam, 2005. Merchant, K. en W. van der Stede, Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2nd ed., Pearson Education Limited, Essex, England, 2007. Simons, R., Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2000.
Advertentie
International Business Controller SHV Holdings N.V. (SHV) is the largest Dutch privately held company with more than 50.000 employees worldwide. SHV is a diversified multinational and has leading activities in energy trading, heavy lifting and wholesale through subsidiaries as Mammoet, Makro, SHV Energy, ERIKS, NPM Capital and Dyas. SHV has a long-term focus and is shaped by the people operating within a framework of shared values and business objectives. At the holding in Utrecht, an opportunity as International Business Controller has arisen. This is a unique opportunity for a driven and analytical financial who would like to grow in to a senior role at one of the operating companies of SHV which are mainly based abroad.
Utrecht
€ 55 - 60k + bonus
Strong financial role in an international environment
Tasks and responsibilities: perform in-depth business trends analysis and reviews, the monthly performance analysis and reviews and provide adequate management reporting to the Executive Board of Directors (EBD) and senior staff. Advise the EBD on affairs relating to corporate governance.
Profile of the suitable candidate: master degree in Finance or Business Administration, preferably combined with post academic controlling or accountancy. Three to five years relevant experience in an international environment. Highly analytical and have excellent technical accounting and financial controlling skills. Pro-active and out off the box thinking.
We kindly request you to send your CV via our website. You can find this opportunity by entering reference number 154419. Your application will be handled by Elmira Fasaei Firouzkar in Amersfoort, T. 033-4221578. Valid Dutch work permit / EU passport required. A reference may be taken as a part of this procedure.
Specialists in Finance Recruitment 148 offices in 32 countries | www.michaelpage.nl
18 | juli 2011 | www.controllersmagazine.nl
