Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility consultancy: integraal mobiliteitsaanbod

augustus 2014 jaargang 7

innovatie – informatie – applicaties

Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility consultancy: integraal mobiliteitsaanbod Waarom potentieel van ict vaak onbenut blijft Gamification als sleutel tot digitale bedrijfsstrategie

3 Business & IT

thema BI & analytics

Autoleasemaatschappij Athlon midden in transitie naar bredere mobiliteit

Big picture mobility

Ook autoleasemaatschappij Athlon, onderdeel van de Lage Landen Groep, ziet haar traditionele markt veranderen. De van oudsher autocentrische dienstverlening moet worden getransformeerd naar een berijdercentrisch, integraal mobiliteitsaanbod. In dat proces speelt IT een belangrijke rol. Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility Consultancy, gaf tijdens het congres Connected Enterprise een presentatie over de uitdagingen waar zijn werkgever zich voor geplaatst ziet.

M

et name in België en Nederland – en in mindere mate Duitsland en Frankrijk – is men zich bewust aan het worden van het feit dat (lease)auto’s 95 procent van de tijd stilstaan. Een inefficiëntie die haaks staat op de hang naar duurzaamheid. Bedrijven onderzoeken het delen van auto’s; ook medewerkers zijn niet meer per definitie gelukkig met een autovan-de-zaak. De klassieke leasemarkt is aan het veranderen en Athlon verandert mee. Van puur een autoleasemaatschappij naar een aanbieder van een totaalpakket aan mobiliteitsdiensten. Denk hierbij aan oplossingen voor het openbaar vervoer, reizen met de fiets of videoconferencing. “Als je uiteindelijk toch de keuze maakt om in de auto te stappen, dan zou je dat ook op een duurzame manier kunnen doen, bijvoorbeeld door de inzet van elektrische of hybride auto’s”, vindt Prinssen. “Dan zijn er de variabele en exploitatiekosten die een running fleet met zich meebrengt. Een kwart

10

t i j d s c h r i f t

i t

daarvan zijn de brandstofkosten. Daar ligt onze focus: het helpen van ‘mobilisten’ om kostenefficiënt en duurzaam te reizen. De kostenbesparingen die daarmee worden bereikt, kunnen worden geïnvesteerd in de mobiliteitspolicy van het bedrijf.”

Drie mobilitytrends

Wereldwijd zijn er drie grote mobiliteitstrends te signaleren. De eerste is urbanisatie: in de nabije toekomst zal 70 procent van de wereldbevolking in grote steden wonen. Die steden krijgen in toenemende mate te kampen met parkeer- en congestieproblemen. Prinssen ziet daar een rol voor bedrijven als Athlon weggelegd om die steden te helpen mobiliteit smart te gaan inrichten. Een andere trend is de jongere generatie die gemakkelijk is met sharen. Ze delen informatie, muziek, en boeken geen hotels, maar logeren in een appartement dat ze via internet van een particulier huren. Een trend die ook zichtbaar zal worden

m a n a g e m e n t

in de mobiliteit, voorspelt Prinssen. “Ons bedrijf heeft in Nederland een wagenpark van 115.000 auto’s. Het is mede ons doel de benutting van de capaciteit ervan te vergroten voor onze klanten. Bijvoorbeeld door het delen van auto’s. Zo spelen we in op die trend.” Als derde noemt hij het nieuwe werken, een beweging die het werk naar de medewerkers toebrengt – als mensen drie dagen per week thuiswerken, waarom zouden ze dan zeven dagen over een leaseauto moeten kunnen beschikken, vraagt Prinssen zich af. “Het gebeurt al in de praktijk dat mensen die in het centrum van een stad wonen niet om een leaseauto vragen, maar om een mobiliteitsbudget. Als ze er in het weekend op uit willen, nemen ze een car-to-go op basis van sharing.” Prinssen ziet autobezit gekoppeld raken aan een aantal levensfases: een twintiger koopt een auto, bezit die een aantal jaren en rijdt daar vooral alleen in. Hij sticht een gezin en heeft op werkdagen een kleine

➼

van onze redactie | Foto’s: Roelof Pot

Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility Consultancy:

“We kijken nu naar 2020 – hoewel dat feitelijk koffiedikkijken is. Maar het onverwachte kun je sturen met flexibiliteit.”

a u g u s t u s

2 0 1 4

11


12 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

auto nodig en in het weekend een gezinsauto. Ook daar ziet Prinssen een rol voor Athlon weggelegd. “Mobiliteit is multi-dimensionaal. Je kunt zeggen: enerzijds gebaseerd op levensfase en segmentatie, en anderzijds meer op fysieke versus virtuele aanwezigheid.” Kijkend naar de toekomstige ontwikkelingen die grote impact gaan hebben op het gehele mobiliteit-ecosysteem zijn er de self-steering cars, elektrische auto’s, apps die geconnecteerd zijn met onze outlook-agenda, en het delen van informatie via sociale media.

IT sleutelcomponent

Athlon ontwikkelt nieuwe oplossingen in mobiliteit. Prinssen noemt mobility consultancy, om klanten te helpen bouwen aan duurzame mobiliteitspolicy’s. Charged is een programma voor elektrisch rijden. En het Duitse Street scooter is ook een ontwikkeling op het gebied van short distance vehicles, toepasbaar in stedelijke gebieden. Allemaal nieuwe initiatieven die een nieuw licht werpen op de mobiliteit van mensen en leiden tot nieuwe waarden. “En dat is cruciaal voor ons businessmodel. Onze dienstverlening is volledig gecentreerd rondom de asset, rondom de auto. Maar we moeten toe naar een model waarin de employee mobility related benefits centraal staan. IT speelt daarin een cruciale rol.”

bruiken is gebaseerd op de backoffice. Als een klant ons belt, vragen we altijd direct naar het kenteken; daar kunnen we in ons systeem alle informatie mee vinden. Maar als car sharing straks gemeengoed wordt, zijn auto en berijder losgekoppeld van elkaar en zullen we de berijder dus nog meer centraal moeten gaan stellen in onze dienstverlening”, zegt Prinssen.

Digital enterprise

Op dit moment heeft Athlon een mobiliteitsmanagementsysteem in portefeuille, dat de naam Momas draagt en in de cloud draait. In dat systeem zijn 40.000 mobiliteitscontracten ondergebracht, variërend van auto, brandstofpas tot heftruck. Met Momas kan zowel Athlon als de klant zijn mobiliteitsoplossingen managen. Prinssen: “Het mooie van het systeem is dat het integreert met klantapplicaties op het vlak van finance, accounting en payroll. Het haalt informatie binnen van allerhande mobiliteitsleveranciers, niet alleen leasemaatschappijen maar bijvoorbeeld ook de NS. Die data wordt

Leaseauto’s staan 95 procent van de tijd stil

De IT binnen Athlon bestaat vooralsnog uit een traditionele, car-centric lease-administratie. Dat zal moeten veranderen. “Maar eerlijk is eerlijk: we zitten nu midden in het veranderingsproces en de penetratie van onze nieuwe producten is nog betrekkelijk laag”, bekent Prinssen. “We hanteren momenteel een push-strategie, omdat de vraag vanuit de markt nog niet volledig op gang gekomen is. Onze klanten echter zien de mobiliteitstrends en beseffen dat er veel gaat veranderen. Bedrijven zitten in de verkenningsfase en starten vooral pilots om ervaring op te doen met een meer flexibele invulling van mobiliteit.”

verrijkt en weer teruggegeven. Momas ondersteunt bijvoorbeeld de discipline HR met een geautomatiseerde ‘benefit in kind’-berekening voor medewerkers.” Athlon is bezig deze webapplicatie uit te rollen naar verschillende landen, zoals Prinssen het uitdrukt. “We hebben eigen operaties in tien landen en er zijn internationale klanten die in zeven of acht van die landen met ons werken. Zij willen de flexibele mobiliteitsoplossingen die hun medewerkers wordt aangeboden op een ordentelijke manier kunnen managen en administreren. Dit is voor ons een operatie die IT dichter bij de business brengt... én van Athlon een echte digital enterprise maakt!”

Concreet oriënteert Athlon zich op een heel ander type applicaties, zowel voor de back- als voor de frontoffice. Een goede backoffice om transacties te processen en het managen van documenten is onontbeerlijk. Dat de frontoffice steeds belangrijker wordt, blijkt uit de ettelijke initiatieven aan die kant. “Het systeem dat we nu aan de voorkant ge-

Customer experience

De transitie heeft zeker implicaties voor de manier waarop IT is georganiseerd. Naast het feit dat er een centralisatieslag plaatsvindt, ontstaan er andere rollen die meer gericht zijn op de customer experience. Prinssen ziet zelfs de beweging dat mensen uit andere disciplines de overstap maken naar IT.

Athlon bezit al heel veel data van de auto’s omtrent onderhoud, schade, gereden kilometers en brandstofverbruik. Wat hoog op de wensenlijst staat, is data over het reisgedrag van de bestuurder(s). “Maar we beschikken nu zelfs niet over alle data van de auto”, zegt Prinssen. “De fabrikant heeft veel technische specificaties waar we geen toegang toe hebben. Ook de dealer heeft de beschikking over bepaalde gegevens, bijvoorbeeld data uit de boordcomputer over de status van de motor. Wie is eigenlijk de eigenaar van die data? Die vraag is een actueel thema binnen Europa.” Op korte termijn gaat Athlon rond de tafel met een aantal strategische partners om daar hun gedachten over te vormen en een propositie op te bouwen. Ook sluit Prinssen een samenwerking met een partij als Google niet uit.

Ontzorger

Prinssen benadrukt nog eens de rol die Athlon kan spelen als ontzorger. “De hele organisatie rondom mobiliteit is nu sterk gefragmenteerd, zowel aan de aanbod- als de vraagkant. Klanten willen één geïntegreerde oplossing. Daar zit onze toekomstige rol ook, een soort van regierol. Dat doen we nu ook al enigszins: een leaseproduct is tenslotte een bundeling van services. We werken op dit moment binnen ons ecosysteem samen met partijen zoals schadeherstellers, autodealers en leveranciers van tankkaarten. We kunnen dat goed inkopen en bundelen tot een leaseproduct voor de klant. Wij ontzorgen de klant daarmee.” Maar bij de klant is mobility meestal geen geïntegreerde functie. Als onderdeel van de arbeidsvoorwaarden ligt autoleasing voor een deel bij HR. Het contractbeheer en de inkoop echter zijn vaak elders belegd binnen organisaties. Daardoor bestaat er bij veel bedrijven geen inzicht in de totale uitgaven aan mobiliteit van werknemers. Athlon wil daar een rol in gaan spelen. Prinssen besluit: “We kijken nu naar 2020 – hoewel dat feitelijk koffiedik kijken is. Maar het onverwachte kun je sturen met flexibiliteit. Dat is het eerste wat we met IT willen bereiken. Een gremium bestaande uit strategic marketing, IT, innovatie en businessdevelopment buigt zich met veel inzet en enthousiasme over de vraag hoe we onze IT-architectuur zo kunnen inrichten dat we de huidige en toekomstige mobilisten kunnen ontzorgen.”

a u g u s t u s

❉

2 0 1 4

13

4 thema business & IT

Waarom het vaak niet lukt het potentieel van ict te benutten

Organisaties schieten op vier punten tekort

14

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Tekst: Tom Pots

Volgens marketingexperts is het niet de beste manier om je klanten enthousiast te maken: te veel beloven en te weinig presteren. Beter is het je klanten te verrassen door bescheiden verwachtingen te wekken en die vervolgens meer dan waar te maken. Maar met ict lijkt al jaren het tegendeel aan de hand. Bedrijfsleven en overheid zijn enthousiast over het enorme potentieel dat ict biedt, maar in de praktijk zijn de opbrengsten van ictinvesteringen vaak teleurstellend. Zijn we te optimistisch? Of zijn die voordelen er wel degelijk maar lukt het steeds maar niet ze te realiseren? In dit artikel wordt onderzocht hoe organisaties met ict en met grote ict-investeringen omgaan, en op welke manier dit van invloed is op de resultaten die met ict worden behaald.

I

n de Visiebrief Digitale overheid 2017 van mei 2013 schetst minister Plasterk een hoopvol beeld van de manier waarop de overheid burgers en bedrijven in de toekomst bedient. Gemeenten, provincies, waterschappen en de rijksoverheid zouden in 2017 vrijwel al hun dienstverlening aan burgers en bedrijven via online kanalen beschikbaar moeten maken. Niet alleen digitaal een vooringevulde belastingaangifte indienen of een parkeervergunning aanvragen, maar vrijwel alle zaken met de overheid online regelen en online antwoord terugkrijgen. De door de minister verwachte voordelen zijn groot: betere dienstverlening, minder administratieve lasten voor burgers, en flinke besparingen aan overheidszijde. Ook in andere sectoren lonken de kansen die ict biedt. In de zorg: langer zelfstandig wonen door digitale zorg op afstand. In het onderwijs: digitaal lesmateriaal op scholen, waarmee het beste uit iedere individuele leerling gehaald kan worden. In het bedrijfsleven: efficiëntere afhandeling van logistieke processen, beter inzicht in klantgegevens en beter voorraadbeheer – om maar enkele voorbeelden te noemen.

Resultaten vallen tegen

De mogelijkheden zijn enorm, de praktijk is vaak weerbarstig. Ictprojecten blijken bij oplevering slechts zelden de hooggespannen verwachtingen waar te maken. En dat komt niet (alleen) door het bekende fenomeen dat projecten uitlopen of vele malen duurder zijn dan begroot. Hoewel het managen van projecten en het sturen op tijd en geld duidelijk professioneler kunnen, zit de ergste pijn in de tegenvallende resultaten als het ict-project eenmaal afgerond is. Het nieuwe systeem werkt wel, maar de enorme klapper die was verwacht blijft uit. Het nieuwe systeem doet eigenlijk net niet wat het had moeten doen, of doet maar een deel daarvan. Het is onhandig. Het wordt door te weinig mensen gebruikt. De functionaliteit slaat net de plank mis om de bij aanvang verwachte resultaten waar te kunnen maken. Het systeem blijkt achteraf maar een klein onderdeel te vormen van een totaaloplossing die lang niet altijd in

De ergste pijn zit in de tegenvallende resultaten zijn geheel gerealiseerd wordt. Kortom: om allerlei redenen valt het nieuwe systeem na ingebruikname in meer of mindere mate tegen. Soms wordt er een vervolgproject gestart en verbeteren de resultaten enigszins. De nieuwe versie bevat meer functionaliteit, werkt makkelijker, komt iets dichter in de buurt van het oorspronkelijke beeld dat men ervan had. Maar écht uitkomen doen de oorspronkelijke verwachtingen zelden.

Alleen maar gouden bergen? Zijn overheid en bedrijfsleven dan te optimistisch? Geloven zij in gouden bergen die er niet zijn? In een aantal gevallen worden de voordelen die ict kan bieden wellicht wat al te rooskleurig voorgesteld. In hun enthousiasme zijn betrokkenen wellicht iets

te optimistisch in hun toekomstverwachtingen, of hebben ze de baten bewust iets aangedikt in hun vastberadenheid een project doorgang te laten vinden. Maar dan nog, we kunnen er niet omheen dat ict inderdaad kansen creëert en mogelijkheden biedt die er voorheen niet waren. Kijkend naar de redenen waarom overheden en bedrijven starten met ict-projecten, kunnen we niet zonder meer zeggen dat ze in alle gevallen onrealistische verwachtingen hadden. Nieuwe producten en diensten, betere en toegankelijkere dienstverlening, besparingen bij de aanbieder van het product of dienst: dat lijken toch – behalve misschien voor de echte ict-cynicus – reële verwachtingen aangaande ict.

Realistische verwachtingen ook niet waargemaakt

Maar als ze realistisch zijn, waarom lukt het dan niet om die verwachtingen waar te maken? Budgetoverschrijdingen en te late oplevering zijn vervelend, want daardoor zijn de netto opbrengsten kleiner dan verwacht en doen ze zich later voor dan gepland. Maar de grootste tegenvaller zit toch in de tegenvallende resultaten van het project. De oorzaak daarvan voert verder terug dan ontoereikend projectmanagement. Voordat het project startte, is daar een wereld aan vooraf gegaan. Dat wordt duidelijk als we een stap teruggaan in de tijd, gaandeweg steeds verder uitzoomen en breder kijken dan alleen naar het project zelf. Gaan we één stap terug in de tijd dan kun je je afvragen waarom er besloten is om juist in dit project en juist in deze vorm (met deze technologie, met deze scope, middels deze aanpak) te investeren. Daaraan voorafgaand in de tijd kun je de vraag stellen of de oplossing die met dit project wordt gerealiseerd überhaupt wel het beste antwoord is voor het probleem of de kans die destijds werd gesignaleerd. Gaan we nog een stapje terug en zoomen we iets verder uit, dan overzien we het hele ict-landschap waarbinnen het project moet landen. Je kunt je dan afvragen waarom de rest van het ict-landschap er uitziet zoals het er uitziet. Met andere woorden: de tegenvallende resultaten van ict-

a u g u s t u s

➼

2 0 1 4

15


Beslissende rol

Strategische rol

Beleids- en besluitvorming

Regisserende rol

Realisatie

Innovatieve rol

Controlerende rol

Vragende rol

investeringen voeren verder terug dan het project zelf. Het effectief benutten van het potentieel dat ict biedt, vraagt om het maken van de juiste keuzes in de hele besturingscyclus van ict, van ideevorming (of zelfs nog eerder: het scheppen van de juiste randvoorwaarden voor innovatie en ideeën) tot aan realisatie en benutting.

7-rollenmodel: 7 voorwaarden voor succes

Om het potentieel van ict te benutten moet een organisatie op zeven aandachtsgebieden haar zaken voor elkaar hebben. Dat laat zich vertalen naar zeven ‘rollen’ die in een organisatie moeten zijn belegd die elk verantwoordelijkheid


i t

Aanbiedende rol

dragen voor een van de aandachtsgebieden. De zeven rollen en hun samenhang zijn weergegeven in figuur 11. Het is belangrijk om aan te tekenen dat dit geen organisatiemodel is. Rollen zijn niet hetzelfde als functionarissen of afdelingen. Een rol kan belegd zijn bij één of meer functionarissen. Soms vormen die functionarissen tezamen ook echt een afdeling die herkenbaar is in het organigram, zoals bij de aanbiedende rol vaak het geval is. Die is vaak belegd bij de ict-afdeling. Voor sommige rollen daarentegen is het voor de hand liggender dat ze zich verspreid door de organisatie bevinden. Voor de vragende rol bijvoorbeeld wordt vaak gewerkt met

m a n a g e m e n t

informatiemanagers die verspreid door de organisatie bij verschillende afdelingen zitten. Ook de innovatieve rol is meestal geen afdeling maar een samenspel van functionarissen met diverse achtergronden uit verschillende plekken in de organisatie.

De 7 rollen

De zeven rollen kijken elk vanuit hun eigen expertise en verantwoordelijkheid naar ict. De ict-afdeling (in het model de aanbiedende rol) is essentieel voor het ontwikkelen en aanbieden van betrouwbare, goede ict-diensten. Tegelijkertijd wordt met het model duidelijk zichtbaar dat zij slechts een van de spelers is die van invloed zijn

op de mate waarin een organisatie erin slaagt successen te bereiken met ict. Minstens zo belangrijk zijn de overige rollen die deels of geheel buiten de ict-organisatie vallen. In elke organisatie die gebruikmaakt van ict zijn de hier beschreven rollen op de een of andere manier ingevuld. De mate waarin elk van de rollen aandacht krijgt en belangrijk gevonden wordt, verschilt echter per organisatie – evenals de mate van professionaliteit waarmee de rol wordt uitgevoerd. Ook de mate waarin het onderscheid tussen de rollen expliciet onderkend wordt en deze uit elkaar getrokken zijn (met name uit de ict-afdeling getrokken zijn) verschilt per organisatie.

Resultaten onderzoek

Om inzicht te krijgen in hoe hedendaagse organisaties invulling geven aan de zeven rollen, heeft Berenschot een onderzoek uitgevoerd onder ruim honderd organisaties binnen de overheid en bedrijfsleven. In het onderzoek beantwoorden organisaties vragen over inhoud, structuur, processen en gedrag ten aanzien van die zeven rollen. Op basis hiervan ontstaat een beeld van de kwaliteit en het volwassenheidsniveau van elk van de rollen binnen een organisatie. De onderzoeksresultaten laten zien dat veel organisaties worstelen met een effectieve invulling van een of meer van de zeven rollen. Welke rol daarbij de grootste uitdaging vormt, verschilt per organisatie. Omdat naast de invulling van elke individuele rol ook de interactie en het samenspel tussen de rollen onderling van belang is, heeft het achterblijven van één of meer rollen gevolgen voor de effectiviteit van ict. Organisaties doen er daarom goed aan te kijken of één of meer rollen achterblijven en zo ja, op welke punten er verbeteringen nodig zijn om te zorgen voor een goede balans tussen de rollen. Interessanter in het kader van de vraag waarom organisaties er onvoldoende in slagen om het potentieel van ict te benutten, is dat uit het onderzoek blijkt dat veel organisaties op dezelfde punten tekortschieten. Vier punten waarop veel organisaties tekortschieten en die essentieel zijn voor het benutten van het potentieel van ict zijn:

• Het ontbreekt aan een (goede) strategische visie op de informatievoorziening. • Initiatieven voor ict-investeringen zijn onvoldoende vernieuwend of strategisch relevant. • Projecten worden meer gestuurd op tijd en geld dan op toegevoegde waarde. • Controles worden niet of juist te rigide uitgevoerd. We zullen deze punten nu de revue laten passeren.

Strategische visie op de informatievoorziening

Een strategische visie op de informatievoorziening geeft de richting aan die een organisatie op de lange termijn op wil met informatie en ict. Deze visie weerspiegelt de kansen die ict biedt voor de organisatie om essentiële vernieuwing en verbeteringen te realiseren, bijvoorbeeld op gebieden als efficiëntie, betere producten en diensten, of betere bedrijfsvoering. Een goede visie schetst een toekomstig beeld van de organisatie en vormt daarmee een vruchtbare voedingsbodem voor innovatieve investeringsvoorstellen. Daarnaast biedt een goede visie aanknopingspunten bij het schiften tussen aantrekkelijke investeringsvoorstellen en minder relevante voorstellen. Het vormt als het ware een objectieve meetlat om te toetsen of ingediende investeringsvoorstellen voldoende bijdragen aan het realiseren van de strategische visie. De onderzoeksresultaten geven aan dat veel organisaties er niet in slagen om te komen tot een goede strategische visie. Hierbij doen zich twee problemen voor: • Het lukt niet om een gedragen visie tot stand te brengen die door alle partijen wordt gezien als relevant. Het gevolg is dat er geen eenduidig beeld is over de richting die de organisatie zou willen inslaan. Daardoor kan de visie niet goed gebruikt worden als toetssteen om de aantrekkelijkheid van de investeringsvoorstellen te beoordelen. • De visie legt te veel nadruk op de mogelijkheden van de techniek en redeneert te weinig vanuit de toegevoegde waarde voor de bedrijfsprocessen.

Met als gevolg dat men de innovaties met echte meerwaarde over het hoofd ziet. Er worden vooral projecten geïnitieerd die incrementele verbeteringen tot gevolg hebben, maar zelden tot significante verbeteringen leiden. De oorzaak – en tevens de oplossing – van dit probleem schuilt in het ontbreken van de juiste competenties bij de personen die de strategische rol vervullen. Zij moeten zowel beschikken over voldoende kennis van ict als deze kennis kunnen vertalen naar strategisch relevante kansen voor de organisatie. Bovendien moeten zij in staat zijn hun denkbeelden in managementtermen te verwoorden en over te brengen aan het managementteam.

Initiatieven voor ict-investeringen

Waar een goede strategische visie een bron kan zijn voor vernieuwende ideeën, kunnen vernieuwende ideeën voor de toepassing van ict ook decentraal binnen de organisatie ontstaan. De innovatieve rol en de vragende rol (informatiemanagers, proceseigenaren) spelen beide een belangrijke rol in het signaleren van kansen en de totstandkoming van aantrekkelijke investeringsvoorstellen om die kansen te realiseren. Veel organisaties geven aan dat de kwaliteit van ingediende ict-investeringsvoorstellen matig is. De voorstellen zijn onvoldoende vernieuwend of strategisch relevant en leveren daardoor slechts beperkte toegevoegde waarde voor de organisatie. De twee belangrijkste oorzaken van dit probleem zijn: • Informatiemanagers of -adviseurs met verstand van ict én van bedrijfsprocessen zijn beperkt aanwezig. Hierdoor zijn organisatieonderdelen beperkt in staat aan te geven wat zij nodig hebben op ict-gebied. • Ict-innovatiespecialisten zijn niet goed in staat om externe ontwikkelingen te vertalen in mogelijke toepassingen voor de organisatie.

Sturing projecten

Als het besluitvormingsproces rondom investeringen goed verloopt, worden investeringsvoorstellen gehonoreerd op basis van hun toegevoegde waarde

a u g u s t u s

➼

2 0 1 4

17


voor de organisatie. Die toegevoegde waarde – vastgelegd in een businesscase – bestaat vaak uit een combinatie van financiële voordelen (kostenbesparingen, extra inkomsten) en kwalitatieve voordelen die minder makkelijk of alleen via een omweg in geld zijn uit te drukken, maar wel van wezenlijk belang zijn voor de organisatie (denk bijvoorbeeld aan kwaliteitsverbetering, betere marktpositionering). Als het investeringsvoorstel of de businesscase voldoende aantrekkelijk is en er een positief besluit is genomen ten aanzien van het project, wordt het project gestart. Vervolgens blijkt het voor veel organisaties lastig om tijdens het project actief te sturen op het realiseren van de toegevoegde waarde die voorspeld was. Het gevolg is dat de voorspelde toegevoegde waarde vrijwel nooit gerealiseerd wordt.

De controlerende rol is het ‘geweten’ van de organisatie De oorzaak van dit probleem zit met name in het tekortschieten van de vragende rol. Van de projectmanager mag worden verwacht dat deze het project realiseert binnen het budget en conform de gestelde planning. En hoewel van hem ook mag worden verwacht dat hij in de gaten houdt of het project naar alle waarschijnlijkheid ook de verwachte toegevoegde waarde gaat opleveren, zijn ingrepen om dat te corrigeren bij de projectmanager minder op hun plaats. De opdrachtgever, die het project financiert en die de grootste belanghebbende is, is de aangewezen persoon om in dat geval besluiten te nemen. Hij kan bijvoorbeeld beslissen extra middelen in te zetten of activiteiten in te lassen waardoor het project alsnog de verwachte toegevoegde waarde gaat opleveren. Het op deze wijze continu bijsturen om de verwachte toegevoegde waarde te behalen, is een verantwoordelijk-


i t

heid bij uitstek van de vragende rol. Uit het onderzoek blijkt echter dat dit aspect van de vragende rol zelden goede invulling krijgt. De nadruk bij de vragende rol ligt vaak op het (eenmalig) formuleren van de behoefte aan ict, en minder op het toezien dat die behoefte op de juiste manier gerealiseerd wordt.

Controles

De controlerende rol is in wezen het ‘geweten’ van de organisatie. De controlerende rol geeft antwoord op de vraag: in hoeverre houden we ons aan onze voornemens en afspraken? Afhankelijk van het onderwerp waarop gecontroleerd wordt, wordt de controlerende rol uitgevoerd door de controller, (een team van) architecten, een projectportfoliomanager (PPM’er) of een projectmanagementoffice (PMO). Deze wijst de organisatie op dreigende afwijkingen van wat is voorgenomen in termen van beleid, budgetten en technische richtlijnen. Als bijvoorbeeld wordt geïnvesteerd in techniek die afwijkt van de richtlijnen, is het de taak van de controlerende rol (in dit geval vaak een architect) om de organisatie daarop te wijzen. Dat betekent overigens niet dat de controlerende rol een politieagent is die dingen verbiedt. Hij heeft als taak om afwijkingen te signaleren. Vervolgens is het aan de beslissende rol om te besluiten de afwijking al dan niet toe te staan. De controlerende rol is cruciaal in alle fasen van het investeringsproces om te zorgen dat een organisatie het potentieel van ict effectief benut, omdat er op die manier voortdurend kan worden bijgestuurd en gecorrigeerd. Zo zou de controlerende rol erop moeten toezien dat elke investering vergezeld gaat van een solide onderbouwing, al dan niet in de vorm van een businesscase. Ook zou de controlerende rol, als er relatief veel investeringsvoorstellen gehonoreerd worden die niet in lijn zijn met de strategische visie van de organisatie, het management hierop attent moeten maken. Dit om het management ervoor te behoeden dat het meer dan het eigenlijk wil, vertrouwt op het onderbuikgevoel bij het nemen van investeringsbeslissingen, in plaats van zich te baseren op de strategische visie. De

m a n a g e m e n t

controlerende rol kan er ook op toezien dat er na afronding van een project teruggekeken wordt op de businesscase om vast te stellen of de verwachte baten ook behaald zijn. In veel organisaties is de controlerende rol niet of niet voor alle fasen van het investeringsproces ingevuld. Hierdoor kan het gebeuren dat er projecten gestart worden die nooit gestart hadden moeten worden omdat ze bijvoorbeeld onvoldoende onderbouwd zijn. Of projecten die onverantwoord grote (technische) risico’s met zich meebrengen, of die bij oplevering significant afwijken van de oorspronkelijke scope.

Conclusie

Om het potentieel aan ict te kunnen benutten, zijn er zeven rollen die invulling moeten krijgen binnen een organisatie. Onderzoek laat zien dat veel organisaties worstelen met een goede invulling van een of meer rollen, waardoor de hierboven besproken problemen ontstaan. Organisaties die te kampen hebben met een of meer van deze problemen zullen onvoldoende in staat zijn het potentieel van ict te benutten. Het is daarom belangrijk dat met name organisaties waar ict grote toegevoegde waarde kan hebben, zich bewust zijn van het belang van elk van de zeven rollen en daar een solide invulling aan geven. Tom Pots is senior consultant bij Berenschot. NOTEN 1 Uijlenbroek, Bemelmans, & Stokkink, Management en Informatie 1999; Berenschot, 2011.

❉

thema business & IT

Nederlandse Center for Applied Games moet voortrekker worden

Emotie sleutel tot digitale bedrijfsstrategie 20 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

van onze redactie | Foto’s: Roelof Pot

Door mensen emotioneel te raken, is het mogelijk ze tot uitzonderlijke prestaties te motiveren. Gamification is daarvoor dé manier, stelt Brian Burke, research vice president bij Gartner in zijn nieuwe boek Gamify – How gamification motivates people to do extraordinary things. Hij legt hierin uit waarom Gamification een essentieel onderdeel is van elke digitale bedrijfsstrategie en hoe organisaties het op een effectieve manier kunnen inzetten. Tegelijkertijd met het verschijnen van het boek – maar verder los daarvan – werd door minister Kamp van Economische Zaken het Center for Applied Games geopend, dat ons land een voortrekkersrol kan bezorgen op gamificationgebied.

G

amification heeft een enorm potentieel. Maar Gartnertopman Burke waarschuwt dat de weg naar succes vol valkuilen zit én dat de meeste bedrijven het momenteel op een verkeerde manier aanpakken. Gartner definieert ‘gamification’ als het gebruik van de werking en gebruikerservaring van computergames om mensen digitaal te engageren en te motiveren om hun doelen te behalen. Hun eigen doelen dus. Niet die van een organisatie. Burke: “Gedeelde doelen vormen de ‘sweet spot’ voor gamification. Wanneer een onderneming die doelen weet te identificeren – doelen die de doelgroep en de organisatie met elkaar gemeen hebben, of doelen die iets voor de doelgroep betekenen – dan kan gamification de hefboom zijn die de ‘spelers’ motiveert om ze te behalen. Als gevolg daarvan zal ook de onderneming haar doelstellingen bereiken.” Het boek van Burke zoomt in op het ontwerpen van een ervaring die mensen op emotioneel vlak raakt – en niet transactioneel – en ze daarmee motiveert. Denk hierbij aan doelgroepen als klanten, medewerkers of communities. Gartner meldt dat de koplopers op gamificationgebied al verschillende gamified oplossingen in gebruik hebben die diverse businessgebieden ondersteunen, meerdere doelgroepen adresseren en een grote range aan bedrijfsdoelstellingen haalbaar maken.

Callcenter

Een bedrijf dat gamification inzet in zijn callcenters is Xerox. Vorig jaar ontving de onderneming hiervoor uit handen van de NCCA een Innovation Award. Xerox-onderzoeker Ben Hanrahan van het Xerox Research Center in Grenoble: “Onze callcenteronderzoeken laten zien dat het gebruikmaken van spelelementen op de werkvloer kan helpen om agents en hun managers de juiste prioriteiten te laten stellen. Agents krijgen zo virtuele uitdagingen aangereikt, aan de hand waarvan ze kunnen samenwerken en waarover ze kunnen praten.” Het bedrijf heeft significant betere resultaten gemeten bij de callcenteragents die gebruikmaken van de Xerox API (Agent Performance Indicator)-software. De game richt zich op efficiency én het verbeteren van de relatie met zowel het team als de manager. Gartner stelt dat het (IT-)management gamification moet begrijpen en zou moeten inbedden in de digitale bedrijfsstrategie. Het dient meer te zijn dan een middel tot efficiency, meent analist Burke. Hoewel succesvol, schiet het voorbeeld van Xerox in dat opzicht nog tekort omdat het primair op transactioneel engagement is gericht – namelijk het afhandelen van calls en vergelijkingen met het team. Toch laat

Ook bekijkt men hoe diverse gamified oplossingen met elkaar kunnen worden geïntegreerd. Zo werd in Amsterdam bijvoorbeeld het Center for Applied Games geopend. Dit centrum is een initiatief van Dasym Investment Strategies en Monpellier Venture en bundelt diverse bedrijven, organisaties en initiatieven op het gebied van applied games. Financiering, ontwikkeling en internationale distributie komen er bij elkaar. Ook organiseert het centrum professionaliseringsactiviteiten voor Nederlandse gameontwikkelaars.

Gedeelde doelen vormen de ‘sweet spot’ voor gamification Voortrekkersrol Nederland

De marktvraag naar gamificationtoepassingen is enorm, zo stelt het Center for Applied Games. De productie van die toepassingen is volgens het Center de belemmerende factor. Het is dan ook de bedoeling dat het Center een belangrijke bijdrage gaat leveren aan

Xerox zet gamification in zijn callcenter in.

de praktijk al zien dat de medewerkers worden uitgedaagd tot betere prestaties en de werksfeer positief wordt beïnvloedt door de Xerox API game.

Center for Applied Games

Speciaal voor gespecialiseerde projecten op dit gebied, worden er ‘gamification centers of excellence’ opgericht.

de economische ontwikkeling van de Nederlandse gamesindustrie. Minister Kamp voorziet zelfs voor Nederland een voortrekkersrol op gamificationgebied: “De appliedgamingindustrie heeft de maatschappij veel te bieden. Ze is in staat om producten te maken waar velen baat bij hebben, mensen die revalideren,

a u g u s t u s

➼

2 0 1 4

21

thema business & IT Appointment dynamics

Discovery

Badges

Epic Meaning

Status

Loss aversion

Collections

Instant feedback

Activity feed

Behavioral momentum

Progression

Achievements

Easter eggs

Avatars

Blissful productivity

Random acts of kindness

Free lunch

Community collaboration

Rewards

Cascading information

Lottery

Bonuses

Countdown

Infinite gameplay

Quests

Levels

Points

Notification

Virality

Challenges

Urgent optimism

Customization

Leaderboards

User profiles

Instances

Figuur 1. Menukaart spelmechanismen. Games bestaan uit een mix van verschillende ingrediënten – de incentives – waarmee de speler wordt geboeid. De combinatie wordt afgestemd op het doel dat de speler moet bereiken.

mensen in opleiding of zelfs gemeentebestuurders die de effecten van een bestemmingsplan willen testen. Gezien de potentie en het maatschappelijk belang, is het niet verrassend dat de sector sterk in opkomst is. Met onze kennis en kunde vervult Nederland een voortrekkersrol. Dit centrum zal die rol alleen nog maar versterken. Dat is goed voor de werkgelegenheid en biedt op wereldniveau kansen voor Nederlandse bedrijven.”

Voorbeelden uit Nederland

Het boek van Gartner richt zich op de ‘applied-gamepioniers’ die in ons land veel te vinden zijn. KLM traint piloten en grondpersoneel met simulatiegames, het AMC traint chirurgen,


i t

Defensie zet virtual reality in om de ‘geestelijke lenigheid’ van militairen te trainen, zorgverzekeraar CZ zet games in om onder meer gedragsverandering bij klanten met autisme te realiseren, en KPMG gebruikt games om (gedrags) verandering in organisaties eerder te bereiken. Het meest sprekende succesvoorbeeld uit Nederland is volgens het Center de game Re-Mission. Het is in klinische tests bewezen dat Re-Mission kinderen met kanker helpt sneller te herstellen, doordat ze zich dankzij het spel beter aan hun therapie houden.

Hype

De markt is lucratief met een verwacht volume voor 2015 van 10,2 miljard euro, volgens het Center for Applied Games.

m a n a g e m e n t

Dat is bijna een vertienvoudiging van de wereldwijde omzet in applied games in 2010; toen was die omzet nog 1,5 miljard euro. In Nederland richt 44 procent van de gamebedrijven (zo’n 110 in totaal) zich exclusief op applied games. Volgens het Center is dat percentage bijna nergens ter wereld zo hoog. Bovendien wordt in ons land veel onderzoek rond games gedaan. Met de enorme diversiteit in toepassingen en het potentieel aan te behalen resultaat, in samenspraak met de laatste ontwikkelingen op dit gebied lijkt gamification zich tot een ware hype te ontpoppen.

❉

thema business & IT


i t

m a n a g e m e n t

Tekst: Erik Lenten

Realiseren van korte doorlooptijden

Een roadmap voor de cloud In het huidige competitieve economische klimaat wordt van bedrijven een snelle reactietijd verwacht. Dat vraagt om een IT-infrastructuur die in staat is om flexibel mee te groeien of te krimpen al naar gelang de behoeften van de organisatie. Ook vraagt het om een snelle doorlooptijd van ITprojecten. De cloud biedt veel voordelen voor bedrijven, maar is geen ‘one size fits all’-oplossing. Past een publieke cloudoplossing het best bij de organisatie, of is die juist meer gebaat bij een private cloud? Hybrid, anyone?

D

oor bijkomende uitdagingen als data-integratie, beveiliging, regievoering en automatisering is het voor organisaties vaak lastig om alle consequenties van de gang naar de cloud in beeld te krijgen en af te dekken. Met name de automatiseringsslag wordt nog weleens uit het oog verloren.

Hybride omgeving

Zowel private als publieke clouds hebben voor- en nadelen. Wanneer je gebruikmaakt van een mix van beide vormen, spreken we van een hybride cloud. Gartner voorspelt dat meer dan de helft van alle grote bedrijven voor 2018 een hybride cloud zal hebben geadopteerd en dat is niet verrassend. Een hybride cloud biedt organisaties het beste van twee werelden; ze kunnen zelf bepalen wat voor hen de ideale mix is tussen privaat en publiek. Applicaties met hoge performance-eisen of omgevingen die strenge beveiligingsregels nodig hebben, wil je bijvoorbeeld laten draaien in een private cloud. Spelen dit soort overwegingen geen rol, zoals bij standaardapplicaties voor kantoorautomatisering of ontwikkelen testomgevingen, dan ligt de publieke cloud meer voor de hand. Een eis aan zo’n hybride omgeving is wel dat de eindgebruiker het verschil

tussen publiek en privaat niet merkt. Aan de voorkant moet het een uniforme, eenduidige infrastructuur zijn met één SLA, één beheeromgeving en één aanspreekpunt. Interne doorberekening van resources moet transparant worden ingericht, en centraal management en monitoring moeten over de gehele IT-omgeving uniform worden gedaan. En last but not least: de nieuwe omgeving moet een verregaande automatisering mogelijk maken.

Vergeet de automatisering niet Dat laatste wordt nog weleens over het hoofd gezien door bedrijven: wanneer je kiest voor een hybride of private cloud, wil je natuurlijk wel het gebruiksgemak en de mate van automatisering die de publieke cloud al vanzelfsprekend biedt. Denk hierbij aan automatische configuratie van nieuwe apparatuur, standaardisatie van eenheden, een eenduidige catalogus voor software en diensten, templates voor het automatisch toewijzen van rechten, enzovoort. Pas dan zul je ook daadwerkelijk de voordelen van de cloud ervaren en de doorlooptijd van IT-projecten drastisch kunnen verkleinen. Wanneer organisaties de overstap naar een nieuwe infrastructuur maken, staan ze voor twee strategische

keuzes: wat gaan we automatiseren en wat gaan we uitbesteden? Bij grote, internationale cloudproviders, zoals Amazon, wordt na een bestelling de opdracht zonder tussenkomst van een medewerker direct geconfigureerd. Die is dus meteen beschikbaar zodra er is betaald. De snelheid door automatisering is zowel de sterke als zwakke kant van een dergelijke ‘one size fits all’-oplossing. Het gaat allemaal snel, maar je krijgt ook te maken met de ‘randen’ van standaardisering. Toch wil je bij je oplossing op maat – of dat nou een hybride cloud of een private cloud is – hetzelfde gemak en dezelfde snelle doorlooptijd. We staan hiermee aan het begin van een nieuw soort industriële revolutie. De man aan de lopende band is nu de IT-operator die misschien weer vervangen wordt door automatisering. Wil je als bedrijf competitief kunnen blijven opereren, dan automatiseer je wat er te automatiseren valt. De winst die bedrijven hiermee kunnen boeken is enorm; op de werkplek kan tot wel 80 procent aan budget en tijd worden bespaard op zaken zoals het aanmaken van nieuwe mailboxen of het toewijzen van rechten aan medewerkers. In het datacenter kun je taken, denk aan het toewijzen van

a u g u s t u s

➼

2 0 1 4

25

thema BI & analytics storagecapaciteit of het configureren van een firewall, automatiseren. De vrijgekomen resources kunnen vervolgens worden ingezet voor innovatie in plaats van voor steeds terugkomende, repetitieve taken. SDN, of software defined networking, is een relatief nieuwe technologie die bij de private of hybride cloud het grote verschil kan maken als je kijkt naar de doorlooptijd van IT-projecten. Hierbij was het netwerk zelf het enige onderdeel van de hybride en private cloud dat nog niet goed geautomatiseerd kon worden. Als gevolg kenden private clouds niet dezelfde doorlooptijd van projecten als de publieke clouds van bijvoorbeeld Amazon of Microsoft. SDN zorgt ervoor dat je ook deze laatste bottleneck, het netwerk zelf, kunt automatiseren waardoor het mogelijk wordt om een doorlooptijd van minuten in plaats van weken te realiseren voor IT-projecten. SDN is een belangrijk buzzword van het afgelopen jaar, maar het wordt nog relatief weinig gebruikt. De verwachting is dat dit echter niet lang meer zal duren, gezien de grote efficiëntieslag die ermee te behalen valt.

Maak een roadmap

Als bepaalde diensten en applicaties niet tot de kernactiviteiten van de organisatie behoren en er zijn andere partijen die ze wel tot hun corebusiness rekenen, waarom zou je die dan niet uitbesteden? Kijk je naar de technologieën die een organisatie gebruikt, dan is het verstandig om te bepalen of die technologieën op een unieke manier zijn in te zetten of dat branchegenoten de technologie wellicht op dezelfde manier gebruiken. Een goed voorbeeld is de telefooncentrale; die is bij veel bedrijven op dezelfde manier geconfigureerd. Tenzij jouw organisatie ingewikkelde uitzonderingen kent, is het dus verstandig om deze bij een externe partij af te nemen voor een vaste prijs per gebruiker per maand. Op basis van zo’n pay-per-usemodel wordt alleen daadwerkelijk gebruik doorberekend, zonder investeringen vooraf. Dat kan enorm veel voordeel opleveren. De overstap naar een cloudomgeving kan natuurlijk niet in één enkele stap gebeuren en vaak is dit ook niet wenselijk. Het is belangrijk een gede-


i t

gen strategie te ontwikkelen; anders bestaat het gevaar dat je een wildgroei aan clouddiensten in huis haalt zonder enige onderlinge samenhang. De efficiëntieslag waar je op hoopte, kan zo volledig teniet worden gedaan. Bepaal allereerst een visie op de ontwikkeling van de ict-infrastructuur voor de komende jaren. De optimale ict-infrastructuur wordt vastgelegd in een architectuur, waardoor de organisatie in staat wordt gesteld de implementatie in fasen door te voeren. In een roadmap worden deze fasen overzichtelijk weergegeven. Hiervoor moet wel de capaciteit en kennis in huis zijn; het kan nuttig zijn hierbij de hulp van experts in te schakelen. Hoe bepaal je welke onderdelen je naar de cloud wil migreren en welke niet? Daarvoor moeten eerst de huidige infrastructuur en het huidige applicatielandschap goed in kaart worden gebracht en daarbij spelen veel verschillende factoren een rol. Bijvoorbeeld in hoeverre de huidige omgeving wel of niet afgeschreven is. En in welke mate de omgeving aan de behoefte van de organisatie voldoet. Daarnaast is de veiligheid van de omgeving essentieel. Zijn deze vragen beantwoord, dan ligt er daarna (als het goed is) snel een roadmap met hoofdlijnen. Vervolgens is het tijd de oplossing te selecteren die hier het best op aansluit.

Het wordt mogelijk een doorlooptijd van minuten in plaats van weken te realiseren voor IT-projecten Houd wel de controle

De IT-afdeling wil wel de controle houden over wat er allemaal gebeurt. Met alle cloudmogelijkheden is het lastiger om sturend te werk te gaan. Bepalen welke software door welke werknemer wordt gebruikt kan ingewikkeld zijn – zeker met alle cloudapps die afdelingen ook zelf kunnen aanschaffen, buiten IT om. Faciliteren is daarom het toverwoord. Een portal

m a n a g e m e n t

inrichten waar alle clouddiensten en apps in samenkomen en die IT kan aanpassen aan de wensen en behoeften van werknemers, zorgt ervoor dat een deel van de controle weer bij IT komt te liggen. Wat misschien nieuw is voor sommige IT-afdelingen, is dat de faciliterende rol staat of valt bij gebruiksvriendelijkheid. Een portal kan nog zo goed zijn ingericht, als die niet gebruiksvriendelijk is, gaat de werknemer alsnog op zoek naar alternatieven om te krijgen wat hij nodig heeft. Die gebruiksvriendelijkheid bereik je door bijvoorbeeld single sign-on aan te bieden waardoor de gebruiker maar één keer op een portal hoeft in te loggen, in plaats van apart voor elke online applicatie. Koppel bestaande data uit de bestaande private cloudomgeving met verschillende cloudapplicaties (cloudintegratie), om deze beschikbaar te maken voor cloudapplicaties. Door data beschikbaar te stellen voor verschillende applicaties kan de gebruiker hier meer voordeel uit halen. Maar vergeet bij dit alles niet een duidelijke mobile-devicestrategie te ontwikkelen. Het applicatielandschap verandert van client-server naar mobilecloud. Hiermee is het dus belangrijk zowel de meer traditionele als de nieuwe cloudapplicaties samen te ontsluiten op de nieuwe mobiele devices. Sensitieve data moet goed beveiligd worden voor mobiele devices waar zowel applicaties in de private cloud als applicaties in de publieke cloud draaien. Technologisch spreek je dan over mobile-devicemanagement (het hele device beheren), mobile-applicationmanagement (op de device van de gebruiker alleen bepaalde zakelijke applicaties beheren) en mobile-informationmanagement (de data op de devices beheren). Ook hier moeten gebruikerservaring en security hand in hand gaan. Vergeet dus niet het gebruik van mobiele devices makkelijker en veiliger maken. De IT-afdeling is anno nu faciliterend aan de businessunit die IT gebruikt. Dat hoeft trouwens niet verkeerd te zijn, maar biedt juist een hoop nieuwe mogelijkheden en kansen. Erik Lenten is Technology Officer bij Imtech ICT Communication Solutions.

❉

Geinteresseerd in een van onze magazines? Via deze link kunt u een proef abonnement aanvragen. CIO MAGAZINE CIO Magazine is met afstand het hoogst gepositioneerde ITblad van Nederland. Geen tijdschrift over bits, bytes, nullen, maar een lezenswaardige glossy, die met pakkende artikelen, een sfeervolle lay-out en hoge kwaliteit fotografie informatietechnologie naar het hoogste bestuursniveau brengt. CIO Magazine is een echt community-blad. Het biedt CIO’s en IT-directeuren een klankbord, een platform en het verschaft hun inspiratie en inzicht. Het tijdschrift informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. Daarbij brengt CIO Magazine vraag (de doelgroep) en aanbod (marktpartijen) regelmatig samen.

TIJDSCHRIFT IT MANAGEMENT Tijdschrift IT Management (TITM) biedt IT executives alle informatie over de relatie tussen IT en business: van innovatie met IT, architectuur en informatiemanagement tot business alignment & fusion. Er is ook veel aandacht voor performance management, project & portfolio management, innovatieve applicaties (mobility, SaaS) en de laatste IT-trends en -technologieën waarmee IT de business kan versterken. Tijdschrift IT Management informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. De combinatie van de diverse congressen en de informatie in TITM zorgt ervoor dat de IT executives het hele jaar op de hoogte blijven van hun vakgebied.

OUTSOURCE MAGAZINE Outsource Magazine is een autoriteit op het gebied van sourcing: van nearshoring, (far) offshoring, it outsourcing, outsource advies, BPO, HRM, klantcontact outsourcing, marketing outsourcing, administratie outsourcing, telecom outsourcing, KPO, RPO, learning outsourcing tot en met training outsourcing. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT executives, demand-en supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement officers zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van Business en IT: Strategic Sourcing.

Alexander Prinssen, VP Athlon Mobility consultancy: integraal mobiliteitsaanbod

Recommend Documents