Naam deelnemer : Martijn de Winter Relatienummer : 1710713 Opleiding
: Hoger Management voor Zorg en Welzijn
Module
: Scriptie
Datum
: september 2015
INSPIRATIE
INSPIRATIE
“De wereld die we kenden, bestaat niet meer”. We moeten met onzekerheden leren omgaan. We moeten ons zelf herdefiniëren in relatie tot werk, familie, persoonlijkheid en de nieuwe technologische wereld. (Manuel Castells 2003)
Albert Einstein zei eens: ‘De belangrijkste problemen kunnen niet worden opgelost binnen hetzelfde kader waarin ze gecreëerd zijn.’
“Op degenen die het anders zien. Die niet gek zijn op regeltjes en geen respect hebben voor de stand van zaken. Je kunt ze napraten, tegenspreken, ophemelen of omlaaghalen. Het enige wat je niet kunt is om ze heen. Want zij brengen verandering, brengen de wereld verder. En waar sommige mensen malloten zien, zien wij genieën. Omdat de mensen die gek genoeg zijn om te denken dat ze de wereld kunnen veranderen, degenen zijn die het doen.” Variant op ‘Think Different’ van Steve Jobs, 1997.
2
INHOUD INSPIRATIE.......................................................................................................................................................... 2 Inspiratie ..................................................................................................................................................... 2 INHOUD .............................................................................................................................................................. 3 Inleiding ...................................................................................................................................................... 6 Waarom dit onderwerp ............................................................................................................................... 6 LEESWIJZER......................................................................................................................................................... 6 1. PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSVRAAG .............................................................................. 7 1.1.1 mijn organisatie .................................................................................................................................. 7 1.1.2. Mijn positie binnen Amerpoort .......................................................................................................... 8 1.2 Probleemstelling .................................................................................................................................... 8 1.3 centrale onderzoeksvraag en deel vragen .............................................................................................. 8 1.4 Doelstelling ............................................................................................................................................ 8 2. VERDIEPING IN ACHTERGROND EN LITERATUURSTUDIE ............................................................. 9 2.1 INLEIDING EN HET WAAROM VAN INNOVEREN ........................................................................................................ 9 2.1.1. Waarom innoveren? .......................................................................................................................... 9 2.2 WAT IS INNOVATIE NU EIGENLIJK....................................................................................................................... 10 2.2.1. Wat het is ........................................................................................................................................ 10 2.2.2. Innovatie vormen ............................................................................................................................. 10 2.3 LEIDERSCHAP ............................................................................................................................................... 11 2.3.1. Vertaling innovatie naar Leiderschap ............................................................................................... 11 2.3.2. welke cultuur ................................................................................................................................... 12 2.3.3. Gedrag ............................................................................................................................................ 12 2.4 STRATEGIE .................................................................................................................................................. 13 2.4.1. Missie en visie .................................................................................................................................. 13 2.4.2 Innovatie doe je niet alleen ............................................................................................................... 13 2.4.3. Supply chain en innovatie ................................................................................................................ 14 2.4.4. marketing en innovatie .................................................................................................................... 14 2.4.5. Innovatie Modellen .......................................................................................................................... 16 2.5 ORGANISATIE ............................................................................................................................................... 16 2.5.1. Budget en innovatie ......................................................................................................................... 16 2.5.2. HRM en innovatie ............................................................................................................................ 17 2.6 OPERATIONEEL ............................................................................................................................................. 18 2.6.1. welke attitude.................................................................................................................................. 18 2.6.2. paradigm shift ................................................................................................................................. 18 2.6.3. ondernemerschap ............................................................................................................................ 19 2.6.4. waarde en innovatie ........................................................................................................................ 19 2.6.5. Lean om de output te borgen ........................................................................................................... 20 2.7 SAMENVATTING ........................................................................................................................................... 20 3. ONDERZOEKSPLAN ....................................................................................................................................... 22 3.1. Motivatie onderzoeksplan .................................................................................................................. 22 3.2. Waarom onderzoek in top en niet in het primair proces (wijze van gegevens verzamelen) .................. 22 3.3. Overleg opdrachtgever en methode van onderzoek ............................................................................ 22 3.4. welke gegevens zijn nodig voor het beantwoorden van de onderzoeks vraag ..................................... 23 3
3.5. Tijdsplanning ...................................................................................................................................... 23 3.6. Analyse van de gegevens .................................................................................................................... 23 3.7. Verwerking en/of annalyse van de gegegevens................................................................................... 24 4. GEGEVENS VERZAMELEN .................................................................................................................... 25 4.1. Verzamelen van de gegevens .............................................................................................................. 25 4.2. Opsomming van de gegevens ............................................................................................................. 26 5. ANALYSEREN VAN DE GEGEVENS .................................................................................................... 27 Inleiding .................................................................................................................................................... 27 5.1. Leiderschap ........................................................................................................................................ 27 5.2. Management van middelen ................................................................................................................ 28 5.3. Strategie en beleid .............................................................................................................................. 28 5.4. Management van medewerkers ......................................................................................................... 28 5.5. Management van processen ............................................................................................................... 28 5.6. Maatschappij...................................................................................................................................... 29 5.7. medewerkers ...................................................................................................................................... 29 5.8. Klanten leveranciers ........................................................................................................................... 29 5.9. bestuur en financiers .......................................................................................................................... 29 6. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ................................................................................................................ 30 6.1 Conclusies en aanbevelingen vanuit de onderzoeksvraag..................................................................... 30 6.2 Aanbeveling Ter bevordering innovatie individu en omgeving ............................................................. 31 6.2.1. conclusie en advies Omgeving.......................................................................................................... 32 6.2.2. Advies Individu ................................................................................................................................. 35 6.2.3. Borging ............................................................................................................................................ 35 7. TE KOMEN TOT DE DOELSTELLING ................................................................................................................ 36 7.1 Invoeren Innovatie Traingle ................................................................................................................. 36 7.2.1. Omgeving en individu bepalen het klimaat ...................................................................................... 36 7.2.2. Uitleg Innovation triangle ................................................................................................................ 37 7.2.3 de gedrag driehoek ........................................................................................................................... 38 7.2.4 de organisatie driehoek .................................................................................................................... 39 7.2.5. Uitleg organisatiemodel .................................................................................................................. 40 Voor de START: Continu creatie en evaluatie ............................................................................................. 40 Fase 1A, Paradigm, binnenkomst paradigma of goed idee ........................................................................ 40 Fase 1B, Paradigm, eerste selectie ............................................................................................................. 40 Fase 2A Change, overgang van 1 naar 2 ................................................................................................... 41 Fase 2B Change onderzoeken op haalbaarheid in 2 ................................................................................... 42 fase 3a Stabalize overgangsfase van 2 naar 3 .......................................................................................... 42 Fase 3b Stabalize realisatie fase in 3 ....................................................................................................... 42 Fase 4 Re-Birth wel of niet door ontwikkelen ............................................................................................. 42 Fase 5 Output Adoptie en ingebruikname ................................................................................................. 42 7.2.6 Check of je de doelstellingen heb behaald ......................................................................................... 43 8.REFLECTIE ................................................................................................................................................. 44 Situatie ...................................................................................................................................................... 44 Taak .......................................................................................................................................................... 44 Activiteiten ................................................................................................................................................ 44 4
Resultaat ................................................................................................................................................... 45 Reflectie .................................................................................................................................................... 45 7. LITERATUUR LIJST ......................................................................................................................................... 46 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................................... 46 BIJLAGE 1 METHODIEK INNOVATIE .................................................................................................................. 49 BIJLAGE 2 ONDERNEMERS BELEID .................................................................................................................... 50 BIJLAGE 3: ONDERZOEKSVRAGEN .................................................................................................................... 56 1. 2. 3.
Onderzoeksvragen Scriptie over Innoveren ........................................................................................ 56 Onderzoeksvragen Scriptie over Innoveren ........................................................................................ 57 Onderzoeksvragen Scriptie over Innoveren ........................................................................................ 59
BIJLAGE 4 MEDEWERKERS TEVREDENHEID ONDERZOEK. ................................................................................ 62 BIJLAGE 5 ORGANOGRAM ................................................................................................................................ 64
5
INLEIDING WAAROM DIT ONDERWERP Zelf ben ik altijd al op zoek geweest naar vernieuwing in het werk en in werkwijzen. Gadgets en nieuwe ontwikkelingen in het vak intrigeren mij mateloos. Daar een werkdag niet altijd hetzelfde is, spreekt dit onderwerp mij erg aan. De maatschappij ontwikkelt snel en ik zie dat het zorgstelsel aan het veranderen is. We staan in en voor de grootste verandering binnen het zorgstelsel. Om die reden is het blijven aansluiten bij de ontwikkelingen die gaande zijn essentieel. Nieuwe kennis hebben en ontwikkelen zijn het devies om in de toekomst te overleven. Ziekenhuizen privatiseren, waarom dan ook niet instellingen waar mensen wonen met een verstandelijk beperking. De literatuur voorspelt dit al jaren. Amerpoort bevindt zich tijdens het schrijven van deze scriptie in een herontwerp. In dit herontwerp zijn vele projectgroepen geformeerd. Een van de projectgroepen is ondernemerschap. Dit onderwerp raakt het begrip innovatie aan. Na het lezen van deze notitie vallen me een aantal dingen op. De definitie: Ondernemerschap is met elkaar kansen zien, creëren, en benutten en daarmee het creëren van waarde voor je klant en zijn omgeving en voor jezelf als ondernemer. Een uitspraak die past binnen deze tijd. Wanneer ik het stuk verder bestudeer ben ik blij dat Amerpoort ondernemerschap stimuleert. Het zien en creëren van kansen vindt Amerpoort belangrijk bij medewerkers. Medewerkers krijgen ruimte en er wordt zelfs een budget beschikbaar gesteld. Er moet draagvlak zijn wat altijd essentieel is. Dit is nog niet altijd zichtbaar. Amerpoort wil innovatie meer dan voorheen mogelijk maken binnen het bedrijf. Vorig jaar was er een budget beschikbaar gesteld voor innovatie. Het was me nog niet echt duidelijk wat Amerpoort nu wilde met dit innovatie geld. Om deze reden heb ik interviews gehouden met medewerkers binnen Amerpoort die kunnen aangeven wat Amerpoort met betrekking tot innovatie wil.
LEESWIJZER Deze scriptie is samen met een website opgebouwd: www.pardigmchange.nl. Wanneer dit teken: zichtbaar is, verwijs ik naar meer informatie op de website. Doormiddel van de CTRL-toets en een muisklik komt u op de website terecht. Tevens maak ik gebruik van normale hyperlinkjes, waarbij u terecht komt op de website van degene waar ik over schrijf. De website heeft geen tags of meta tags zodat de literatuur die ik heb gebruikt voor deze scriptie niet openbaar is of gevonden kan worden door mensen die zoeken via Google. De gegevens van de site zijn voor eigen gebruik van deze schrijver en de scriptie. De literatuur in de website zal ik in de komende tijd aanpassen naar een eigen verhaal, zodat dit voor een ieder leesbaar en vindbaar is. De scriptie zal in een hard copy versie aangeboden worden aan de beoordeelaars. Voor een optimale leeservaring beveel ik de digitale versie aan die te vinden is op de home pagina van mijn website.
6
1. PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSVRAAG
1.1.1 MIJN ORGANISATIE Amerpoort biedt een breed pakket van zorg en diensten aan mensen met een verstandelijke beperking. Zij kunnen bij Amerpoort terecht voor een uiteenlopend aanbod voor jong tot oud met een lichte tot zeer ernstige verstandelijke beperking. Amerpoort heeft de volgende functies binnen de AWBZ geleverd: - Persoonlijke verzorging - Verpleging - Begeleiding - Verblijf – Behandeling. Een belangrijk deel van de zorg wordt via zorg in natura geleverd, het overige deel in de vorm van persoonsgebonden budget. In 2014 maakten circa 2405 mensen met een verstandelijke beperking gebruik van de diensten van Amerpoort, verspreid over ongeveer 350 locaties in de regio’s Utrecht, Flevoland en ‘t Gooi. Het Organogram geeft aan hoe Amerpoort hiërarchisch en plat is opgebouwd zie ook bijlage 5. Amerpoort is aangesloten bij Carante Groep. De Carante Groep is een samenwerkingsverband van diverse instellingen in Nederland, met 17.000 cliënten en 17.000 medewerkers, voornamelijk actief op het gebied van gehandicaptenzorg en verpleeghuiszorg. Samen gewerkt wordt op het gebied van ICT, Financiën en Informatie, HRM, huisvesting en zorgontwikkeling. Vanuit het herontwerp is een nieuwe missie bepaald voor Amerpoort: Samen werken aan een goed leven voor mensen met een verstandelijke beperking. Tevens zijn er nieuwe klant- en werkwaarden ontwikkeld, welke hieronder vermeld zijn:
Klantwaarden Het is de bedoeling dat nieuwe en bestaande cliënten en hun familie de klantwaarden herkennen; bij het eerste contact en de vele contacten daarna. Welkom Ik voel me welkom, ik voel me gezien en gehoord. Kleurrijk Ik mag zijn wie ik ben, met mijn beperking, eigen levensbeschouwing, opvattingen en gewoonten.
Werkwaarden De werkwaarden geven invulling aan de klantwaarden en geven medewerkers van Amerpoort hoe te handelen.
Open Ik wil zo veilig mogelijk leven in een vertrouwde omgeving. Ik krijg daarbij steun van Amerpoort en mensen die voor mij belangrijk zijn. Samen maken we afspraken over wonen en werken, privacy, vrijheid en eventuele risico´s.
Meedoen Ik wil net als ieder ander mens meedoen in de samenleving. Amerpoort ondersteunt mij daarbij en daagt me uit mijn talenten te ontdekken, in te zetten en te ontwikkelen.
Ondernemend Ik zoek de samenwerking met cliënten en mensen die voor hen belangrijk zijn. Als partners werken we aan een zo goed en gewoon mogelijk leven. Dit doen we vanzelfsprekend samen met collega’s en organisaties binnen en buiten de zorg.
Veilig & vertrouwd Ik wil zo veilig mogelijk leven in een vertrouwde omgeving. Ik krijg daarbij steun van Amerpoort en mensen die voor mij belangrijk zijn. Samen maken we afspraken over wonen en werken, privacy, vrijheid en eventuele risico´s.
Nieuwsgierig Ik ben nieuwsgierig naar mijn omgeving, die groter is dan Amerpoort. Ik neem als professional mijn vak serieus en zoek naar vernieuwing. Ik ben transparant in mijn handelen. Iedereen kan mij daarop aanspreken en ik spreek mijn collega´s aan. Samenwerkend Ik zoek de samenwerking met cliënten en mensen die voor hen belangrijk zijn. Als partners werken we aan een zo goed en gewoon mogelijk leven. Dit doen we vanzelfsprekend samen met collega’s en organisaties binnen en buiten de zorg. 7
1.1.2. MIJN POSITIE BINNEN AMERPOORT Sinds 1 januari 2015, ben ik cluster manager bij Amerpoort. Daarvoor was ik meerdere jaren werkzaam als manager bij Amerpoort. Ik ben op dit moment verantwoordelijk voor 5 locaties in Amersfoort Vathorst. Hierin komen de volgende variëteiten terug: licht verstandelijk beperkt, matig verstandelijk beperkt, verpleegzorg en dagbesteding. Ik ben hierin eindverantwoordelijk voor het budget, beleid, huisvesting, veiligheid en alle andere zaken die de integrale verantwoordelijkheid behelzen. Ik leg verantwoording af aan mijn divisie directeur. 1.2 PROBLEEMSTELLING Aanleiding: Binnen Amerpoort wordt er veel gesproken over ondernemen, innoveren en vernieuwen. Deze begrippen kan ik niet duiden of ergens op baseren. Er zijn wel wat projecten ontwikkeld maar of deze echt vernieuwend zijn weet ik niet. Ik zie de wereld om ons heen veranderen en de politiek is tevens flink aan het bezuinigen in de zorg. Daarentegen moeten we wel dezelfde zorg blijven bieden en soms nog meer kwaliteit bieden dan gevraagd was. Het hebben van lef, anders denken en daadwerkelijk innovatief werken is niet significant aanwezig. In de dagelijkse praktijk loop ik er zelf vaak tegenaan dat we achter de ontwikkelingen aan lopen die in de maatschappij al van toepassing zijn. Binnen de zorg lopen we er vaak achteraan om nieuwe innovatie en/of ontwikkelingen in te voeren, laat staan zelf te ontwerpen. Is het erg als we achter de ontwikkelingen aan lopen of moeten we hierin actiever zijn om in de toekomst te kunnen overleven? 1.3 CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG EN DEEL VRAGEN Vraagstelling: ·Speelt Amerpoort innovatief genoeg in op de snel veranderende zorgvraag en daarbij het veranderende zorgstelsel? Deel vragen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Is er noodzaak om innovatief beleid te hebben en te voeren? Is Innovatie echt nodig in tijden van crisis en verandering? Op welke manier wordt innovatie vormgegeven binnen Amerpoort? Wat doet Amerpoort op het gebeid van innovatie? (Is er beleid en wie houden zich ermee bezig)? Hoe anticipeert Amerpoort op de toekomst? (Is er marktonderzoek) Welke facetten vanuit het verleden van Amerpoort worden gebruikt voor de toekomst? (Interne analyse en externe analyse) Hoe houdt Amerpoort de trends en ontwikkelingen bij en speelt daarop in? (Externe analyse) In hoeverre verplichten de financiën Amerpoort om te blijven vernieuwen?
1.4 DOELSTELLING Doelstelling: Te komen tot een innovatief beleid binnen Amerpoort, hetgeen is ondersteunt door een beschikbare methode vanaf 2016. Bij deze doelstelling zijn volgende criteria van belang (waarmee ik de SMART omschrijving wil voltooien): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
De kwaliteit van de zorg zal worden verbeterd. Amerpoort onderscheidt zich door middel van dit beleid of product en is vernieuwend in de zorg. Het beleid en het product zijn begrijpelijk voor iedereen in de organisatie en daarbuiten. Keep It Simple is het uitgangspunt. Het product bevat verdiepende methodieken die samenhang met elkaar vertonen. De beleid is gedragen door de gehele organisatie en kan in delen van de organisatie worden ingezet. Het zorgt ervoor dat we kostenbesparend en efficiënt werken. Het beleid en product werkt motiverend. De methode is meetbaar en er is zichtbaar welke verbeteringen zijn ingezet (PDCA).
8
2. VERDIEPING IN ACHTERGROND E N LITERATUURSTUDIE
2.1 INLEIDING EN HET WAAROM VAN INNOVEREN 2.1.1. WAAROM INNOVEREN? Om goed te kunnen innoveren is het hebben van een lange adem essentieel om dit mogelijk te laten zijn. Na een verdieping in de geschiedenis van de zorg ontdek ik dat er veel is veranderd en gezien de tijdspanne is de zorg behoorlijk in beweging (Bakas, 2011). Je kunt je afvragen is er niet genoeg geïnnoveerd want er is al zoveel ontwikkeld. Innovatie heeft soms plaatsgevonden om de gezondheid en zorg voor de patiënt te verbeteren maar er is politiek en economisch veel aan gelegen dat de zorg in ontwikkeling blijft. Doordat er steeds meer methoden zijn om mensen gezonder en beter te maken, leven mensen ook veel langer. Weliswaar zijn dit vooruitgangen die het leven verlengen maar desondanks ook veel geld kosten. Als we hierbij de optelsom doen dat mensen ouder worden en er ook nog een babyboom generatie aankomt (en ook al gaande is), is het van belang te blijven innoveren. Het ministerie van VWS voorspelt dat als het zo doorgaat er tot 2020, 480.000 mensen extra nodig zijn in de zorg. Doordat mensen ouder worden neemt de vraag naar zorg toe, alsmede de financiële kosten die alleen maar hoger worden. Het ministerie van VWS onderschrijft dat er echt iets moet gebeuren in de zorg en neemt ook pittige maatregelen zoals in het regeerakkoord van Rutte 2 is afgesproken. Generatie Y (geboren tussen 1980 en 1992) zal hiervoor verantwoordelijk gaan worden (Boender, 2011). Met de huidige stelsels binnen Nederland is de zorg niet meer betaalbaar, daar er veel ouderen aankomen die meer zorg nodig hebben en mensen langer leven. In 2060 zal de zorg niet meer te betalen zijn en als het zo doorgaat is Nederland failliet (Bakas, 2011). Een verdere onderbouwing is terug te lezen in paragraaf 2.2 BC HRM. Ook (Bakas, 2011) en (Rotmans J. , In het oog van de orkaan, 2012) geven aan dat Nederland tegen de grens aanloopt van het systeem. Betaalbaarheid hierin is een belangrijke norm, Tevens bevinden we ons in een kantelperiode. De samenleving haalt de ontwikkeling binnen de zorg in, terwijl dit voorheen andersom was. De zorg moet dienstbaar worden aan de samenleving, de Care kan een sleutelrol vervullen binnen zorg 3.0 van de 21ste eeuw. Dat kan echter niet met inzichten van een organisatiemodel dat nog uit de 19e eeuw dateert. (Rotmans J. , In het oog van de orkaan, 2012). (Duin van de, 2009) beschrijft ook dat het poldermodel belemmerend kan werken tegen innovatie. Binnen de zorg wordt vaak weer gezocht naar een oplossing die van binnenuit komt, waardoor de zorg in een eigen dogma blijft bestaan. De buitenwereld verandert snel en bedrijven dus ook. Zorginstellingen moeten hierop reageren. De verbinding maken met de maatschappij is essentieel om te overleven, ook de producten (lees doelgroepen) veranderen in de gezondheidszorg en de zorg die daarvoor nodig is. Diversen soorten van Innovatie zijn hierin nodig om de aansluiting te behouden alsmede te overleven (Voort, 2006). Rotmans pleit in (Rotmans J. , Verandering van tijdperk (e-book), 2014) verder om de zorg te veranderen. Tevens vraagt hij zich af waarom mensen niet in opstand komen op een zichtbare manier. Hij pleit voor zorg 3.0. Een zorgstelsel dat mensgericht is, een beroep doet op de eigen kracht en de eigen omgeving en samenredzaamheid als uitgangspunt heeft. Een stelsel dat menselijke waarden als aandacht, tijd, vertrouwen, ruimte als uitgangspunten heeft. Een tegenreactie op de dominante structuur, cultuur en werkwijze van de zorg. De structuur is hiërarchisch, bureaucratisch, fijnmazig en wijdvertakt. Genoeg argumenten en feiten die aangeven dat er verandering en een andere cultuur ingezet moet worden in de zorg.
9
2.2 WAT IS INNOVATIE NU EIGENLIJK 2.2.1. WAT HET IS Kort samengevat: innovatie is iedere bewust uitgevoerde vernieuwing gericht op een bepaald voordeel. Innovaties wijken af van wat al bestond. Alleen een vernieuwing is echter niet genoeg; er dient sprake te zijn van gerichte actie om iets te bereiken (Jong, 2009). De Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter, stelt dat het tot stand brengen van nieuwe combinaties, van zowel technologisch als niet technologische kennis uiteindelijk nieuwe waarde kan creëren. Deze nieuwe waarde is de essentiële voorwaarde voor echte innovatie. In de literatuur wordt veel beschreven over innovatie en wat het is. (Duin van de, 2009) beschrijft; Innovatie betekent letterlijk vernieuwing. Je mag het echt innovatie noemen als het daadwerkelijk op de markt te koop is of wanneer dit in een proces geïmplementeerd is. Wanneer de normen; nieuwheid, verandering, implementatie, brede benadering, verbinding, onzekerheid en creativiteit kunnen worden getoetst spreek je van innovatie. Een ondernemende houding is essentieel om innovatie te bereiken. (Christensen, 1999) beschrijft dat Innovatie iedere bewust uitgevoerde vernieuwing is die gericht is op een bepaald voordeel. Alleen een vernieuwing is niet genoeg er dient sprake te zijn van gerichte actie om iets te bereiken. De omschrijving van (Voort, 2006) sluit wat mij betreft het beste aan. Van belang is eerst vast te stellen welke waarde het heeft (wat is het effect van innovatie), is het essentieel en/of heeft het waarde voor de klant. Daarna worden de soorten innovaties beschreven (wat is het object van innovatie), hierin kun je bepalen voor welk proces het van belang is in het bedrijf. Als laatste hoe de mate van verandering heeft plaatsgevonden, hierin kun je bepalen of er innovatie heeft plaatsgevonden of een ontwikkeling. De sprongsgewijze verandering (figuur 1) (www.onemorething.nl) benadrukt of er innovatie plaatsvindt of een geleidelijke ontwikkeling. Innovatie vereist vooral het hebben van een lange adem. Innovatie vereist een gedegen voorbereiding en de bereidheid om na een eerste mislukking verder te gaan. Innovatieprocessen kunnen lang duren en een goed idee voor een innovatie kan uiteindelijk bij de marktintroductie een veel minder sterke indruk maken, omdat de innovatie niet in lijn is met de veranderende technologieën of maatschappelijke en economische ontwikkelingen. De Powerpiramide (een zelf ontwikkelde methode binnen Amerpoort) laat schematisch zien in hoeverre Amerpoort functiedifferentiatie wil inzetten in het primaire proces. De Curve (een zelf ontwikkelde werkwijze binnen Amerpoort) is een methode die begeleiding hanteert om cliënten op het juiste moment te prikkelen. Dit zijn mooie voorbeelden van incrementele innovatie binnen Amerpoort. De bovenstaande producten lijken een samenvoeging van incrementele innovatie en een verbetering, daar er niet echt een nieuw product is ontwikkeld. Volgens (Raessens, 2011) beperken de meeste innovatieprocessen zich tot een feitelijke probleem oplossing, bijvoorbeeld de ontwikkeling van een product of bedrijfsproces. Bij deze uitspraak sluit ik me aan daar ik de invoering van beide producten heb bijgestaan. 2.2.2. INNOVATIE VORMEN (Voort, 2006) beschrijft in de object fases dat de toegevoegde waarde vergroot kan worden door product, proces, markt, business, sociale en duurzame innovaties. Vanuit deze invalhoeken probeert men de waarden te beïnvloeden. Binnen deze waarden past men vaak een traditioneel model toe. In de tijd van verandering is het toepassen van 1 model niet vanzelfsprekend. (Thiel, 2009) beschrijft een zevental mogelijk heden: een traditioneel, structureel, informeel, ad-hoc, franchise, netwerk en het venture model, deze kunnen diversen vormen van innovatie mogelijk maken. Daarin is het essentieel dat het top-down kan en bottom-up. Amerpoort 10
Figuur 1
heeft geen aparte R en D1 afdeling, als er innovatie plaatsvindt, dan zie ik meestal structurele, informele of een ad-hoc model. Het netwerkmodel is nog niet van toepasing. We doen wel wat zaken met instanties die we inhuren maar deze komen niet voort uit het netwerk. In een lineair model gaat men ervanuit dat een fase eerst afgesloten moet zijn voor je weer doorgaat naar de andere fase. In deze tijd waarin veel in een omgeving kan veranderen door nieuw inzicht en dergelijke, voldoet het lineaire model vaak niet meer. Het Chain Linked model van Kline kan stappen wel herhalen (iterativitiet). Hierdoor kun je sneller stappen herhalen als deze niet goed zijn gegaan. Gevaar hierin is wel dat het eindig is. Het cyclische proces van Jan Buijs heeft wel een volledige doorontwikkelingen en blijft zichzelf vernieuwen
De onderstaande paragrafen zijn ingedeeld vanuit de goeroematrix (figuur 2) (Tiggelaar, 2012), om structuur te geven aan de beschrijving van alle gebieden in het management. De onderwerpen: organisatie, leiderschap strategie en uitvoering kunnen een geheel beeld geven van de organisatie. Figuur 2
2.3 LEIDERSCHAP 2.3.1. VERTALING INNOVATIE NAAR LEIDERSCHAP Amerpoort gaat uit van haar eigen kracht en vanuit die rol zijn er een aantal expertises ontwikkeld. Ik denk aan het ouder/kind project; Amerpoort stimuleert mensen met een VB 2 niet om kinderen op de wereld te zetten maar als ze er zijn dan bieden we de beste begeleiding. Amerpoort heeft hierin veel expertise ontwikkeld hetgeen landelijk bekendheid geniet. Een mooi voorbeeld hoe “Bird in the hand” kan worden vormgegeven, waarbij we uitgaan van wat we al hebben binnen Amerpoort. Amerpoort is geen Willy Wortel bleek uit een interview, we kijken wel goed om ons heen. In de zorg kunnen we niet veel risico lopen, we kunnen geen winst maken en moeten voorzichtig omgaan met het geld van de burger. Effectuation zorgt voor ruimte om te bewegen zonder dat de manager de controle hoeft te verliezen. Het Affordable Loss principe gaat er niet vanuit wat het ons oplevert maar wat is het ons waard om een aanvaardbaar risico te lopen. In mijn nieuwe functie is netwerken en naar buiten toe treden essentieel. Het Crazy Quilt principe is hierin een mooie toepassing welke aansluit op netwerk innovatie. Door samen te werken aan een idee, waarin je gezamenlijk gelooft kan een ieder zijn eigen aandeel er aan toe voegen om te komen tot een gezamenlijk product, dit kan vanuit verschillend vaardigheden of netwerken ontstaan. Het Lemonade principe wil een klimaat creëren waarin we de beren op de weg als kansen zien waarbij je open staat voor verrassingen en deze gaat benutten. Bij het Pilot in the plane principe staat centraal dat managers en medewerkers zelf door hun handelingen de toekomst maken en dus bepalen wat er met een trend gebeurt, en niet andersom. (Mastenbroek, 2012)
1 Research en development 2 Verstandelijke Beperking
11
Het hebben van visie, ambitie, zelfvertrouwen en een vitale houding zijn essentieel (Raessens, 2011). Ondernemers benaderen problemen als een uitdaging, inspireren anderen in projecten en slepen hen mee. Tevens zijn ze bereid een voor hen overzienbaar risico te lopen te lopen en waarbij iets van henzelf wordt geïnvesteerd. Collins typeert de innovatie leider als niveau 5 type, welke bouwt aan langdurig succes met een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil. Het onderkennen van harde feiten maar nooit de hoop verliezen en daarnaar handelen zijn essentieel. Een charismatische persoonlijkheid zaait problemen als mensen de leider vanwege zijn charisma niet confronteren met de harde werkelijkheid. Ik maak elk jaar een SWOT met mijn teams, zowel intern als extern onderzoeken we waar kansen liggen. Ik probeer op die manier de ontwikkeling naar de buitenwereld vorm te geven om de eventuele trends te beantwoorden. Als leidinggevende geef ik mijn medewerkers ruimte (Servant Leadership). Deze stijl heeft overeenkomsten met wat is beschreven vanuit Collins, During en Mastenbroek. Servant Leadership levert een gezamenlijk gedragen visie en waardensysteem op waar iedereen elkaar aanspreekt op respectvolle wijze. Soms sta ik aan de top van de piramide maar als helder is waar het team naar toe gaat, draai ik deze om zodat medewerkers hierin de regie kunnen nemen en er toe doen voor het gehele bedrijf. 2.3.2. WELKE CULTUUR Vanuit het Servant Leadership zie ik de teams meer ondernemen en meer nieuwe oplossingen bedenken voor ontstane problemen. Vanuit de ondersteunende diensten binnen Amerpoort is er een strakke planning en voornamelijk een control structuur aanwezig. Weliswaar zal deze structuur in de toekomst moeten verminderen (dit is een onderdeel van het herontwerp). Eisen als HKZ en ISO zorgen ervoor dat Amerpoort een goede planning en control moet hebben. Dit werkt soms verlammend om dingen anders te doen, zoals voorgeschreven. Ik bepaal elk jaar met mijn medewerkers waar de locatie naar toe gaat en stel met hen de identiteit vast, tevens bepaal ik samen met het team de doelen. Dit bevordert eigenaarschap wat essentieel is en het bevordert ondernemerschap/innovatie. Ik stimuleer o.a. de medewerkers contacten in de wijk te gaan ontwikkelen en met instanties om de locaties heen. Het team weet dan wat er speelt en waar ze op in kunnen spelen. Innovatief gedrag of ondernemerschap faciliteer ik door middel van tijd. Tevens heb ik een aantal scholingen toegekend aan mensen die werken in het kader van ondernemerschap. Op deze manier voldoe ik aan de normen die staan voor een goed klimaat voor ondernemerschap. Als ondernemer kun je invloed hebben op de cultuur door de aspecten van de omgeving te beïnvloeden zoals vermeld staat in figuur 3. 2.3.3. GEDRAG Het gedrag van medewerkers is essentieel om innovatie vorm te geven. Covey beschrijft ook in zijn boek (Covey S. R., 2011) dat de zeven eigenschappen relevanter worden naarmate er verandering en onzekerheid optreed. De zeven eigenschappen gaan over hoge persoonlijk effectiviteit. Deze eigenschappen zijn essentieel om mee te nemen in het innovatieproces. Binnen Amerpoort komen deze eigenschappen niet expliciet terug in functiebeschrijvingen. Tevens kun je een ondernemende houding stimuleren om naast de 7 eigenschappen ook de facetten van een compleet mens van Covey te accentueren. Hierdoor kan het persoonlijk leiderschap van elke medewerker vergroot worden. Wanneer beide gebieden met elkaar verbonden worden kan holistisch werken bevorderd worden. Ook zijn de persoonlijkheid, kwaliteit, kennis en ervaring essentieel om het innovatiegedrag te stimuleren, zie ook figuur 3. Als je deze eigenschappen herkent en benut dan kun je het juiste gedrag bij medewerkers stimuleren. Als dit gedrag beïnvloed wordt is het wel essentieel om de richting te bepalen en goed leiding te geven. Wees selectief, niet iedere medewerker kan innoveren, schaf zoveel mogelijk regels af en zorg dat structuren en systemen meewerken. Ga grondig te werk en heb reële verwachtingen. Maar weinig innovatieve ideeën worden daadwerkelijk geïmplementeerd. 12
Figuur 3
2.4 STRATEGIE
2.4.1. MISSIE EN VISIE Om de missie en visie te verwezenlijken is een goede strategie van belang. De missie en visie is recent (2014) opnieuw vastgesteld, binnen Amerpoort. In de missie komt kort en krachtig terug wat de organisatie voor anderen wil betekenen, waaraan Amerpoort haar bestaansrecht aan ontleent en waarvoor ze staat. In de visie geeft Amerpoort aan wat ze wil betekenen in de toekomst, wat het daarin bereikt wil hebben, hoe we dit gaan bereiken en waarvoor ze gaan. Wanneer ik dit filmpje op TED bekijk vraag ik me wel af of iedereen gelooft in de missie die is neergezet door het bestuur. De missie en visie zijn mooi, duidelijk en kort omschreven en worden ondersteund door werk en kernwaarden. In de praktijk merk ik dat het hogere MT deze waarden nog niet actief uitzendt naar de rest van de organisatie. Om deze reden heb ik dit jaar opnieuw alle waarden bij het team geactualiseerd. Het geloof en de bekendheid in de missie en visie is een beetje op de achtergrond gaan staan. Vanuit deze situatie trek je ook innovatieve krachten en Early Adapters weg. Het herontwerp is wel verder vormgegeven met een scenarioplanning. Meer dan de voorgaande jaren heeft de organisatie om zich heen gekeken naar wat er gebeurd is in de samenleving en hoe de organisatie daarop reageert. Het is nog wel het onderzoeken waard in hoeverre er gebruik gemaakt is van www.nl2040.nl. Er worden de komende jaren diverse expertiselijnen uitgezet om onze Core Business neer te zetten. In het herontwerp wordt de markt beschreven waar Amerpoort inzet op langdurige zorg. De producten worden summier benoemd maar de technologie moet nog worden ontwikkeld in een expertisecentrum. Het is me nog niet duidelijk waarin Amerpoort keuzes gaat maken in de groeistrategieën en hoe het daarin de markt wil betreden. Het model van Ansoff (figuur 4) kan hierin ondersteunen en richting geven.
Figuur 4
Risico: Vanuit het model van Hill en Jones is het interessant te zien dat Amerpoort in de hoofdlijn kiest voor reengineering (zie figuur 5). Hierin zal het zich als innovatievolger opstellen en niet teveel risco dragen voor nieuwe innovaties. Ook zie ik de herstructurering terugkomen, daar een herontwerp binnen Amerpoort gaande is. Tevens wordt benoemd dat Amerpoort iets wil met innovatie maar ik zie dit niet terug in de strategie. Er is niet terug te vinden of er nieuwe doelgroepen en/of (welke) producten ontwikkeld gaan worden of dat er ambities hiervoor zijn (Voort, 2006). Een concurrentieanalyse is goed om te maken, om te weten voor welke strategie je gaat kiezen. Het lijkt erop dat innovatie als middel ingezet gaat worden om efficiënt te bezuinigen.
Figuur 5
2.4.2 INNOVATIE DOE JE NIET ALLEEN Zoals (Duin van de, 2009) beschrijft is innoveren vaak een proces dat je met anderen doet. Amerpoort ziet dit ook in en werkt samen met Frank Schalken om E-Health te implementeren. Linkd4all is een initiatief dat door een medewerker van mij binnen Amerpoort vorm gaat krijgen. Op dit moment ontwikkelt Amerpoort met Microsoft (Wortell) een app. Hierin willen we het werk van de zorgverlener makkelijker te maken; ik zit zelf in de klankbordgroep. Amerpoort staat midden in de samenleving en pikt op wat er gebeurt en zoekt verder om er iets mee te kunnen. Amerpoort zal niet als Early Adapter op de markt gaan oriënteren (blijkt uit de interviews), Google Glass (of een variant) komt nog wat te vroeg i.v.m. de ontwikkelkosten die te hoog zijn. Met deze passage wil ik aangeven dat Amerpoort bezig is om een goed begin te maken. Verder staat ondernemerschap hoog in het vaandel, daar deze ook in de visie (werkwaarden) van Amerpoort terug komt. 13
2.4.3. SUPPLY CHAIN EN INNO VATIE Bestaat de traditionele Supply Chain nog wel in innovatie? Door de komst van o.a. ICT worden deze waardenstromen veranderd. Ging het in het traditionele management nog over het samenvoegen van losstaande afdelingen in het bedrijf, gaat het nu over het samenwerken met ketenpartners en delen mensen informatie om elkaar te helpen. Wanneer ik het Value Chain model van Porter onderzoek dan is dit een stabiel instrument om de organisatie te beschrijven, analyseren en aan te passen. Het model wordt al vele jaren gebruikt door bedrijven. Bij innovatie zal men ook moeten onderzoeken of deze structuur of manier van onderzoeken nog voldoet. Het gedachtengoed om onderdelen binnen de organisatie te benoemen onderschrijf ik, weliswaar zijn deze onderdelen tegenwoordig aan verandering onderhevig. Binnen Amerpoort is geen sprake van gesloten innovatie, een R en D afdeling heeft Amerpoort niet. Er zijn ook geen mensen in dienst die marktonderzoek doen. Amerpoort huurt mensen in of besteedt het uit aan derden (outsourcing). Weliswaar een mooie gedachte dat een zorginstelling (Amerpoort) hier al mee bezig is om op deze manier open innovatie toe te passen; de grenzen naar buiten zijn opengesteld. E-Health wordt o.a. dit jaar (2015) door F. Schalken vormgeven binnen Amerpoort. Bij Co-creatie gaat het nog een stapje verder. De waarde wordt dan niet binnen Amerpoort gecreëerd en met de cliënt uitgewisseld, maar zal door de klant of de massa mede gecreëerd worden. Op deze manier kan men de kennis gebruiken die steeds vaker bij de mensen aanwezig is door o.a. internet. Vaak zie je dat organisaties steeds moeilijker kunnen bepalen wie creatieve oplossingen kan bedenken voor bepaalde vraagstukken. Gezien er in de zorg niet veel geld aanwezig is voor innovatie, is dit een mooie maar ook kwalitatief goede methode waarin men de trends en dergelijke kan bijhouden en de organisatie op de hoogte blijft van de maatschappelijke ontwikkelingen. Eerder benoemde ik dat de zorg een dogma is, Co–creatie kan hierin dus veel betekenen. (Voort, 2006).
2.4.4. MARKETING EN INNOVATIE In veel gevallen geldt: zonder marketing geen innovatie. Marketing is de activiteit die de perceptie van stakeholders over het merk, het product en dienst beïnvloedt. Daarmee is marketing van grote invloed op het succes of het falen van nieuwe ideeën, producten en diensten. (Thiel, 2009) De verstandelijk gehandicaptenzorg zit in de marktwerking. Het zijn vaak maatschappelijke ondernemingen die voortdurend, zoeken naar passend evenwicht tussen al deze verschillende doelen en belangen. Met de komst van WMO wordt de marktwerking alleen maar groter binnen Amerpoort. Schoonmaakbedrijven en/of andere bedrijven zijn ook bezig om de zorgmarkt naar zich toe te trekken. Van oudsher was Inclusio een facilitair bedrijf dat nu in Utrecht cliënten van Amerpoort gaat overnemen ten bate van de WMO. Wat betekent marketing nu eigenlijk voor innovatie. Het lijkt erop dat Amerpoort reageert op signalen vanuit de maatschappij, hetgeen door medewerkers wordt aangedragen en dat is natuurlijk goed. De vraag is wel wat je doet met deze gegevens. Waar verzamel je deze input om beleid te maken? Ik zie een mooi herontwerp met daarin ambitieuze plannen. In dit plan vind ik weinig terug over marketing. Als je wilt ondernemen en/of innoveren dan is het wel belangrijk om te weten welke route je daarin strategisch neemt. Door te bepalen waar het bedrijf zelf in de markt staat en waar de concurrenten staan moet het bedrijf bepalen wat de positie en waar het bedrijf zich op gaat richten. Deze fase 14
zal Amerpoort nog verder moeten uitdiepen. De theorie van Philip Kotler (Tiggelaar, 2012) kan hierin ondersteunen om de doelgroep nog beter te leren kennen. Een analyse vanuit briljante businessmodellen (Kemperman, 2014) leert dat Amerpoort een mooie visie neerzet en mooie klant- en werkwaarden heeft bepaald (kernwaarden). Tevens benadrukt Amerpoort hierin de waard creatie waarin het benadrukt dat het de waarde erg belangrijk vindt. Het doel is wel beschreven maar is niet gewaagd of uitdagend genoeg. De kernkwaliteiten zijn niet benoemd, dit benadrukt de bescheidenheid van Amerpoort. Weliswaar is het doel meer dan voorheen zo gekozen dat Amerpoort weet waar ze voor staat (doelgroep). Amerpoort draagt nog niet uit ambitieus te willen zijn in de gekozen route. Daar het hoger doel niet duidelijk is en de kernkwaliteiten niet helder zijn, is onduidelijk welke route Amerpoort wil bewandelen in de markt. De marktpositie is nog niet helder. De marksegmenten zijn redelijk helder; Amerpoort kiest voor langdurige zorg, EV(M)B3, MVG 4, MVB5 en LVB6. Hierin kiest Amerpoort steeds meer dan voorheen wie ze wil zijn. In het briljante businessmodel kan Amerpoort uitwerken hoe zij de markt wil benaderen en waar ze zich op wil richten. Ontwikkelingen hierin zie ik niet plaatsvinden. Een vraag is wel hoe Amerpoort dit verder gaat uitzetten (Kemperman, 2014). Deze vraag is wel essentieel als men innovatie wil gaan vormgeven en hierbij kan men voorkomen dat innovatie gedaan wordt die al is uitgevonden. Amerpoort is een sterk merk in VG land en gelegen in het midden van Nederland. We staan bekend als een goede werkgever. Dit is wat we van “anderen” horen en het is gebaseerd op het feit dat Amerpoort in 2008 als beste werkgever is uitgeroepen. Dit komt niet voort uit recent marktonderzoek, daar we dit niet frequent doen. Amerpoort laat wel een frequent MTO7 en een CTO8 uitvoeren maar dit is intern gericht. Verder heeft Amerpoort weinig zicht hoe haar Branding is. Door middel van Branding kan Amerpoort als merk zichzelf presenteren aan anderen, waarbij het positieve beelden en associaties wil oproepen. Het is niet duidelijk vast te stellen in hoeverre mensen de naam Amerpoort associëren en daarbij een bepaald beeld hebben. In deze tijd van marktwerking kan het essentieel zijn je te onderscheiden, maar belangrijker is waar Amerpoort zich in wil onderscheiden t.o.v. van de concurrenten. In de regio Utrecht zijn drie grote VG9 instellingen actief, van belang is dat deze niet allemaal hetzelfde gaan doen of hetzelfde gaan innoveren. Branding kan dan ondersteunen, door aan te geven waar je voor staat en wil uitdragen. Het toepassen van Branding is moeilijk en kost veel tijd in een steeds veranderende omgeving.
3
Ernstig Verstandelijk (Meervoudig) Beperkt
4
Moeilijk Verstaanbaar Gedrag
5
Matig Verstandelijk Beperkt
6
Licht Verstandelijk Beperkt
7
Medewerker tevredenheidsonderzoek
8
Cliënt tevredenheidsonderzoek
9
Verstandelijk gehandicapten
15
2.4.5. INNOVATIE MODELLEN Amerpoort heeft een aantal producten ontwikkeld. In de toekomst wil men dit -door het opzetten van het expertisecentrum- meer gaan doen. Er kunnen meerdere modellen toegepast worden om innovatie te laten plaatsvinden. Vanuit het ad-hoc of het venture model of andere modellen kan er innovatie plaatsvinden. De Twentse hoogleraar During (Voort, 2006) geeft in zijn model aan welke elementen kunnen helpen om een innovatietraject zo goed mogelijk vorm te geven. De interne diffusie zal Amerpoort stimuleren om alle factoren mee te nemen in de innovatie. Innovatie moet niet in een kamertje worden uitgedacht het moet onderdeel zijn van het bedrijf, waarin mensen worden meegenomen en men weerstand minimaliseert. Het gedrag (mensen), de processen alsmede de middelen moeten helder zijn. Tevens zal de organisatie duidelijk moeten uitdrukken hoe de rollen van de medewerkers hierin dienen te zijn.
2.5 ORGANISATIE 2.5.1. BUDGET EN INNOVATIE In het herontwerp kiest Amerpoort voor differentiatie strategie (Tiggelaar, 2012) daar men kiest voor 4 producten waarin we ons meer willen onderscheiden in de markt. Tevens moet er in drie jaar tijd 20 miljoen bezuinigd worden. Kortom de waarde moet omhoog en dit moet met minder geld. Innovatie kan geld opleveren. Lean is hierin natuurlijk uitermate geschikt. Lean wil waardestromen beschrijven daardoor maken we inzichtelijk wat de waarde is die de klant wil behalen, maar elimineren we ook dingen die we niet moeten doen. Innovatie kan natuurlijk geld opleveren maar het brengt ook kosten met zich mee. In de Take Off Fase van een product kan de ontwikkeling wel eens blijven steken, wat dus geld kost en een risico voor het bedrijf is (Hekkert, 2010). Binnen Amerpoort is het gebruikelijk een begroting per jaar op te stellen, Amerpoort draait al jaren positief en er zijn geen grote financiële zorgen. De begroting loopt parallel aan de strategische plannen binnen Amerpoort (Stragic Control). Daarnaast kunnen de systemen goede informatie weergeven waardoor we verantwoording kunnen afleggen (Financial Control). De begroting zorgt er voor dat managers en hun teams binnen kaders blijven handelen (Risk Control). Deze drie factoren bepalen op dit moment het budgetteringsproces binnen Amerpoort (Hermkens-Janssen, 2010). Dit zijn traditionele processen waarbij ik de vraag wil stellen of deze passen binnen innovatie en/of de snel veranderde omgeving. Ik denk hierbij aan de WMO10 en invoering WLZ11. Vanuit een input-budgettering wordt het begrotingsproces binnen Amerpoort tot stand gebracht. Wanneer er plannen zijn voor meerdere jaren of een jaar verder dan de begroting, kan een investeringsbegroting worden gemaakt. Hierin kunnen ideeën, die gerelateerd zijn aan plannen van management, worden vormgegeven. Dit belemmert het vormgeven van plannen die snel uitgevoerd moeten worden.
10 Wet Maatschappelijke Ondersteuning 11 Wet Langdurige Zorg
16
Budgettering heeft naast de voordelen van gestructureerd plannen, vooruit- en nadenken over verschillende toekomstscenario’s, ook een positieve functie in de interne coördinatie. Er moet afstemming plaatsvinden op organisatie en afdelingsniveau. Tevens dwingt het tot een strakke prestatie evaluatie, waarbij het medewerkers stimuleert om bepaalde doelen na te streven. Naast de voordelen levert het ook nadelen op, het kost veel tijd en middelen om een budget op te stellen. Zo’n 20 a 30% van de managementtijd wordt besteed aan dit proces. Anderzijds leidt het werken met budgetten tot intern gericht, korte termijn denken en niet tot externe gerichtheid. De organisatie streeft er vooral naar het budget te halen, niet om de concurrentie te verslaan of waarde toe te voegen. Wanneer afdelingen zich teveel richten op eigen afdelingsdoelen belemmert dit de samenwerking. Budgetteren kan achterhaald zijn omdat deze niet kunnen inspelen op plotselinge veranderingen, daar ze binnen Amerpoort voor 1 jaar zijn opgesteld (HermkensJanssen, 2010). Weliswaar zie ik hierin dat het MT12 stimuleert om binnen Amerpoort groter te denken, dus niet per afdeling. De Cash Cows binnen Amerpoort zorgen ervoor dat andere segmenten in het BCG model (figuur 6) in balans blijven, alsemede de algehele balans binnen Amerpoort.
Figuur 6
Het Evolutionair Adoptieraamwerk, kan een organisatie op andere gedachten brengen om over te gaan op een ander begrotingsproces. Door de activiteiten, motieven en beperkingen in beeld te brengen en hun wisselwerking, zou je tot een verandering kunnen komen die innovatie kan bevorderen. Dit model streeft ernaar om efficiency en/of legitimiteit de basis te laten vormen van de activiteit om adoptie van een nieuw beheersingsinstrument te creëren. Vanuit de ZZP13 wordt de huisvestingscomponent door een aparte divisie beheerd. In mijn functie heb ik hier weinig invloed op. Wanneer de huisvestingscomponent en de zorgcomponent door 1 manager wordt aangestuurd, kan met goede advisering innovatie gestimuleerd worden. De zorgverzekeraars zijn weliswaar verantwoordelijk voor de zorginkoop maar ze zijn nog niet volledig risicodragend (Rotmans J. , Verandering van tijdperk (e-book), 2014). Kortom zorginstellingen hebben nog altijd een achterdeurtje als het financieel niet goed gaat. In het bedrijfsleven moet je het zonder dit achterdeurtje doen en is er meer noodzaak tot innovatie, ondernemen en meegaan met de tijd. De VVD-gedachte om alles te privatiseren kan in innovatief opzicht goed werken, maar wordt de kwaliteit dan nog geleverd en gecheckt? 2.5.2. HRM EN INNOVATIE HRM vervult binnen Amerpoort steeds vaker de rol van Change Agent en Strategic Partner. De spanning tussen vernieuwing en beheersing en anderzijds in ontwikkelen en presteren komen in het model van Quinn (figuur 7) goed terug. Organisaties moeten blijven vernieuwen en innoveren om aangesloten te blijven in de huidige markt. Binnen Amerpoort ontwikkelen we veel maar soms ook te snel. Dit vraagt om een vernieuwende, innovatieve cultuur en een managementstijl die deze innovatie ondersteunt en stimuleert. Daarnaast moet men betrouwbaar en in control blijven. De rol van vernieuwer, mensontwikkelaar, beheerser en markgericht, businesspartner zal steeds meer nodig zijn. Binnen Amerpoort merk ik wel dat dit model steeds meer zichtbaar wordt bij de afdeling HRM. (Pol, 2011, p. H. 7) In de rol van vernieuwer zie ik nog wel kansen.
12 13
Management Team Zorg Zwaarte Pakket
17
Figuur 7
2.6 OPERATIONEEL 2.6.1. WELKE ATTITUDE Innovatie kun je niet stimuleren met het ophangen van een ideeënbusje of het beschikbaar stellen van innovatie budgetten. Vanuit ondernemerschap zijn de kenmerken persoonlijkheid, kwaliteiten, kennis en ervaring essentieel. Amerpoort is bescheiden met zijn successen en Amerpoort mag meer zeggen dat ze zelf dingen goed heeft gedaan of ontwikkeld. Ondernemers schuwen niet om met hun successen te koop te lopen en deze vraag is interessant om nader te onderzoeken. Amerpoort is goed op de hoogte wat er in het domein VG gebeurt maar het is niet vanzelfsprekend dat de trend gevolgd zal worden. Onduidelijk is hoe het opleidingsniveau zou moeten zijn voor ondernemende mensen. 2.6.2. PARADIGM SHIFT Covey de “uitvinder” van het Paradigma mag bij het veranderen van de huidige zienswijze natuurlijk niet ontbreken in dit schrijven. Ons Paradigma is vaak het huidige referentiekader, mensen zijn geneigd beelden te vormen vanuit de bril die ze hebben meegekregen vanuit opvoeding, cultuur en omgeving. Vanuit deze context creëren mensen vanuit hun eigen referentiekader een beeld van de wereld. Daarmee is jouw wereldbeeld eerder een weerspiegeling van je autobiografie dan een op objectieve waarnemingen gebaseerde kaart van de werkelijkheid. Paradigma’s kunnen heel hardnekkig zijn. De geschiedenis leert ons dat Paradigma’s eeuwenlang kunnen standhouden. Vanuit de basisbehoeften leven, liefhebben, leren en iets nalaten kunnen mensen zich beter ontplooien. Mensen moet je niet als object behandelen want dan blijven zij in hun huidige Paradigma hangen. Door alle vier de basisbehoeften aan te spreken kunnen mensen uit hun huidige Paradigma komen (Covey S. R., 2011). Vaak komen Paradigma’s niet voort uit jezelf. Ze zijn een erfenis van andermans gewoonten, meningen en ideeën. Maar ze hebben zich vastgehaakt in je onderbewustzijn en zijn de bepalende factor voor jouw leven. Negatieve en foutieve Paradigma’s zorgen ervoor dat zo’n 90% van de bevolking altijd maar dezelfde resultaten behaalt, jaar in jaar uit. Tussen vaste waarden en nieuwe inzichten kan een Paradigma Shift plaatsvinden die ervoor zorgt dat mensen anders leren kijken en nieuwe inzichten krijgen. Wanneer er andere ideeën of inzichten moeten ontstaan die kunnen leiden naar een innovatie dan kan een Paradigma Shift leiden tot een andere kijk op een bepaald patroon. Een verandering van Paradigma vindt plaats wanneer mensen een huidig Paradigma verwerpen en een ander Paradigma omarmen, waarmee ze totaal andere aannames doen en geheel andere vragen stellen (Thomas Kuhn). Geleidelijk begint de wetenschap in te zien dat het materialistische dogma een dwaalspoor is en dat vitalisme naar waarheid kan leiden. Op basis van vitalistische kennis is veel know-how beschikbaar. Dit komt dicht in de buurt van de benadering van Covey. Desondanks is het veranderen van een Paradigma een erg moeilijke stap. Om te komen tot een Paradigma Shift is kennis en inzicht nodig. Door middel van coaching of andere zingevende begeleidingstools kan een paradigma veranderen. In een bedrijf kan de organisatiecultuur dusdanig zijn dat deze een Paradigma Shift teweeg kan brengen. Mensen willen vaak iets bijdragen aan het bestaan op aarde. Door de innerlijke stem (Covey S. R., 2011) te gebruiken en je daarin te laten leiden, kun je hierin het verschil maken. Door de weg van middelmatigheid te gebruiken, laat men zich leiden door de bestaande orde en verliest men de innerlijke stem. Wanneer men er 18
echt toe wil bijdragen, dan zal de weg der grootsheid de creatieve kracht naar voren kunnen laten komen waarin men een beroep doet op de innerlijke stem. Door te lezen, of andere manieren om kennis tot je te nemen, kun je een ander Paradigma stimuleren. Het praten en in dialoog gaan met de ander is ook een essentieel onderdeel om te kunnen komen tot een Paradigma shift. In dit gesprek kun je door o.a. je innerlijke stem te benaderen de ander positief beïnvloeden. De innerlijke stem kan er toe bijdrage om tot een paradigma shift te komen. De innerlijke stem is niet jouw intuïtie. Passie, talent, geweten en behoefte kunnen goed ingezet worden om de innerlijke stem te laten spreken en anderen te inspireren. Om te inspireren, groots te worden, te komen tot andere Paradigma’s, moeten we de informatie die we hebben, delen met onze omgeving. Als we dat doen maken we de informatie beter een onderdeel van ons innerlijk, en anderen nemen haar beter in zich op. Wie doorgeeft en deelt, verplicht zich ertoe zich te houden aan wat men zelf doorgeeft. Middelen om te komen tot een Paradigma Shift kunnen ook beelden zijn waarin je meerdere dingen kan zien. Op mijn website zijn deze plaatjes te zien en kan er een “mini” paradigma verandering plaatsvinden. In figuur 8 kan men een vaas zien maar ook twee gezichten. Van belang blijft om -bij innovatie- hierop een beroep te doen bij mensen.
Figuur 8
2.6.3. ONDERNEMERSCHAP Zonder ondernemerschap geen innovatie. Ondernemen is essentieel om innovatie mogelijk te kunnen maken. Voor de totstandkoming van innovaties is het van belang dat personen zich ondernemend gedragen. Een medewerker is pas een innovatieve ondernemer als hij/zij zich bezighoudt met het zien en realiseren van kansen. Innovatief ondernemerschap is gedrag gericht op het zien en realiseren van kansen om nieuwe producten, concepten, processen, organisatievormen of markten te introduceren door georganiseerde inspanningen die voorheen niet bestonden. Dit leidt uiteindelijk tot de realisatie van meer innovaties en daarmee tot betere resultaten (Jong, 2009). Binnen Amerpoort wordt door de meeste medewerkers aangegeven dat Amerpoort ondernemend is. Weliswaar is er geen onderzoek geweest dat dit aantoont. In de praktijk is het wel zo als er ergens kansen zijn, Amerpoort daar eigenlijk altijd over in gesprek gaat, zowel binnen als buiten Amerpoort. Amerpoort heeft dus een goede basis tot innovatie, daar we erg ondernemend lijken te zijn. Binnen ondernemerschap zijn de eigenschappen persoonlijkheid, kwaliteit, kennis en ervaring van belang om te komen ondernemend gedrag. De aspecten leidinggeven, collega’s, structuren en systemen en de externe omgeving kunnen het ondernemende klimaat beïnvloeden.
2.6.4. WAARDE EN INNOVATIE Essentieel is dat innovatie het doel moet hebben om de zorg daadwerkelijk te verbeteren voor de cliënt. Tevens zie ik binnen Amerpoort dat de systeemwereld de bedoeling ondersneeuwt en dat de professional vaak meer moet voldoen aan regels en controlesystemen e.d. dan de bedoeling is. De bedoeling (figuur 9) komt overeen met wat Hans Beckers uitdraagt in dit filmpje. Hierin wil hij aantonen dat alle systemen en de omgeving in dienst moeten staan voor de cliënt, daar deze de waarde bepaalt. De essentie is dat de klant voorop blijft staan en alle systemen daaraan meewerken. De invloeden van buitenaf zijn essentieel om de bedoeling goed te kunnen
Figuur 9
19
ondersteunen. Ons herontwerp buitenste binnen geeft hier ook vervolg aan. Om te blijven voelen waar het om gaat is eigenaarschap essentieel. Mensen kunnen bergen verzetten als ze zich uitgedaagd voelen en daarbij betrokken en verantwoordelijk voor iets zijn. We leven in een tijd waarin steeds meer behoefte is aan controle, verantwoording en toezicht (systeemwereld). Aan de andere kant zijn er mensen die door middel van netwerkstructuren of andere samenwerkingsvormen zichzelf hard maken voor de leefwereld. Deze twee componenten botsen steeds vaker daar de samenleving is ingericht vanuit controle en toezicht waarbij het de bedoeling, dus waar het echt om gaat, vergeet (Hart, 2012). De methode van Simon Sinek, welke veel gelijkenis vertoont met bovenstaand model; benoemt de binnenste cirkel “Why”. Waarom gelooft een klant wat wij geloven. Hij geeft aan dat dit komt doordat een bedrijf weet welk gevoel de cliënt heeft en hoe een bedrijf dit gevoel kan beantwoorden. Zonder eerst te beginnen, eerst als bedrijf te vertellen wat je allemaal in huis hebt. Dit uitgangspunt is essentieel in het slagen van een innovatie, daar de klant er iets aan moet beleven en dat deze de waarde ervan inziet. Tegenwoordig delen we kennis en is kennis hebben prettig maar het is geen macht, het delen ervan is het nieuwe denken. Wie kennis weggeeft, heeft daarna niet minder kennis. Integendeel, als je het weggeeft, krijg je feedback en daardoor vergoot jij jouw eigen kennis. Op deze manier wil (Aslander, 2010) een antwoord geven als het gaat over zingeving: ‘Wat heeft de organisatie de samenleving te bieden?’ en ‘Wat heeft de organisatie de medewerkers te bieden?’. Door middel van zwermen, explosie van kennis, netwerken, waardebepaling en zingeving kunnen grotere organisaties zich ontdoen van bureaucratische vormen en efficiënter werken met de hulpmiddelen en kennis die aanwezig is en kunnen we elkaar beter maken. Martijn Aslander noemt dit Easycratie. 2.6.5. LEAN OM DE OUTPUT TE BORGEN Voorop in alles staat de wens van de klant. Door lean te werken stel je deze waarde voorop en is dit je uitgangspunt. Lean stelt ons in staat een goede analyse te maken van de huidige situatie (Current State). Door de toekomstige situatie (Future State) vast te stellen ontstaat er een “Gap”. Deze ruimte kan volop beïnvloed worden door innovatief te ontwikkelen. Amerpoort onderzoekt te weinig (zoals blijkt uit interviews, zie hoofdstuk 4) waardoor veel initiatieven een stille dood sterven of niet goed doorgevoerd worden. Door een goede probleemanalyse zorg je ervoor dat de PDCA-cirkel rond gaat komen. Lean vraagt ondernemerschap, Servant Leadership, en geeft daarmee ook draagkracht op de werkvloer. Tevens maakt het niet uit wat voor opleiding medewerkers moeten hebben. Vanuit de Lean-gedachte, welke in het gehele bedrijf ingebed moet zijn, kan een cultuur ontstaan waar medewerkers meer taakvolwassen het werk gaan doen (Wiegel, 2013). Vanuit Lean kunnen we de Value Added (activiteiten die waarde toevoegen) alleen maar verhogen als we de Non Value Added (activiteiten die voor de klanten geen waarde toevoegen) verminderen. (Delta, 2014). Binnen Amerpoort is het begrip Lean ook door het hoger MT benoemd. In het afgelopen jaar (2014) werd Lean benoemd als er bezuinigd was. Lean is een methodiek die de waarde doet toenemen, de kwaliteit doet verhogen; het werk wordt zo op een efficiënte manier ingericht. In deze volgorde moet dit worden uitgedragen (Delta, 2014) Hierbij ook een eigen voorbeeld van Lean werken binnen mijn werk. 2.7 SAMENVATTING Er is een nieuw tijdperk aangebroken. De zorg zal niet meer betaalbaar zijn als we zo doorgaan. Alleen bezuinigen is niet voldoende; “de waarde” vinden we ook belangrijk in de zorg. Innoveren is een van de oplossingen. Weliswaar is echt innoveren een moeilijk proces. Innoveren is een vernieuwing die voldoet aan de normen: nieuwheid, verandering, brede benadering, verbinding, onzekerheid en creativiteit. Wanneer deze onderdeel uitmaken van een proces kun je spreken van innovatie. Een product is pas innovatief als het voldoet aan de vorige voorwaarden en daadwerkelijk te koop is op de markt of is geïmplementeerd in een proces.
20
Ondernemerschap is essentieel binnen innovatie en ondernemerschap is ook aanwezig bij Amerpoort. Er vindt veel ad hoc innovatie plaats. Er zijn mooie voorbeelden maar niet altijd zijn deze ook echt van waarde voor de cliënt. Onderzoek zal meer moeten plaatsvinden om meer innovatie te laten ontstaan. Hier moet je ook mee oppassen want met teveel onderzoekt raak je de verbinding kwijt met de klant. Binnen Amerpoort is geen sprake van innovatie, vaak vindt er ontwikkeling plaats maar nooit een sprongsgewijze verandering (Buijs) die innovatie zou kunnen aanduiden. Er zijn meerdere vormen beschikbaar waarin je innovatie kan laten plaatsvinden en binnen Amerpoort is er vaak sprake van een informele of een ad-hoc vorm. In het leiderschap is het hebben van visie, ambitie, zelfvertrouwen en een vitale houding belangrijk. Problemen zijn een uitdaging voor de ondernemer, waarbij ze anderen inspireren in het proces. Het lopen van risico en een investering vanuit henzelf is vaak ook een kenmerk in innovatief leiderschap. Tevens is het onderkennen van harde feiten en doorzetten essentieel. In de cultuur is het voelen en ervaren van eigenaarschap belangrijk. Vanzelfsprekend zijn regels en teveel structuur, alsmede planning en controlsystemen, verlammend voor een innovatief klimaat. Medewerkers kun je het beste beïnvloeden door een beroep te doen op hun persoonlijkheid, kwaliteit, kennis en ervaring. In de strategie, heeft de top van Amerpoort een goede missie en visie neergezet, dit wordt nog niet actief uitgedragen naar medewerkers. Door de top down benadering stimuleer je geen innovatieve houding bij medewerkers. Sinds 2015 is hierin wel een omslag in gaande en zoekt Amerpoort in de top-down ook het botttum-up werken op. Amerpoort kiest voor een procesverbetering (re-engineering), waardoor het zich opstelt als volger in de markt. Ondanks dat men innovatie wil realiseren is de weg die men nu bewandelt hierin niet helder. Weliswaar vindt er open innovatie plaats. Een mooie stap voor Amerpoort kan Co-creatie zijn. Kosten en contact met de buitenwereld zijn hierin een geweldig uitgangspunt. Amerpoort heeft ook last van marktwerking. Vele jaren geleden was hier nog geen sprake van. Om te anticiperen op de toekomst is het hebben van een marketing deskundige/afdeling essentieel om te bepalen wat er buiten Amerpoort gebeurt en hoe men daarop kan reageren. Tevens benadruk ik dat Amerpoort zich bescheiden opstelt in haar doelstellingen. Het is wel duidelijk dat Amerpoort durft te kiezen welke marktsegmenten ze wil bedienen maar weliswaar is het niet duidelijk of de concurrentie dit ook weet. Het is onduidelijk wat de positie is van Amerpoort in VG land, laat staan in Europa. In het neerzetten van een innovatief beleid zal Amerpoort helder moeten zijn wat ze vraagt van haar mensen, processen en in te zetten middelen (During). In de organisatie, is het begroten van het budget een traditioneel proces. Al geruime tijd voor het nieuwe kalenderjaar worden strategische plannen gemaakt waaraan een begroting wordt gelinieerd. Een proces dat al jaren goed verloopt en resulteert in een positieve balans. De vraag is wel of deze traditionele manier moet blijven bestaan daar het niet snel kan inspelen op de veranderingen die gaan komen. Innovatieve processen kunnen procesmatig worden opgebouwd maar soms kunnen deze ook ad-hoc worden vorm gegeven hetgeen door een begroting niet altijd waargemaakt kan worden. Het RAE model kan Amerpoort helpen om te onderzoeken of het begrotingsproces op deze manier kan blijven bestaan. HRM verandert wel mee in de tijd en stelt zich op als strategisch partner en is nog zoekende in hoeverre zij moet beheersen alsmede ontwikkelen. Het model van Quinn wordt hierin benoemd als een model dat ook vorm kan geven aan innovatie. In het operationele gedeelte van de organisatie is het essentieel dat de waarde of de bedoeling overeind blijft staan. Voor een ieder in de organisatie moet het helder blijven: ontwikkelingen hebben alleen waarde als de cliënt er beter van wordt, en/of een systeem ervoor zorgt dat de cliënt daarmee beter geholpen kan worden. Het is de kunst is om deze vraag te blijven stellen zoals Simon Sinek dit aangeeft. Lean helpt ook om de waarde scherp te houden en onnodige processen te elimineren hetgeen kan helpen bij innovatie. In het vormen van ideeën is het van belang dat een Paradigma Shift terugkomt in het werken, om op deze manier niet intern te blijven denken maar ook out of the box te gaan denken, wat essentieel is in innovatieve processen.
21
3. ONDERZOEKSPLAN
3.1. MOTIVATIE ONDERZOEKSPLAN De organisatie bevindt zich in een roerige tijd, een herontwerp heeft onder het management (in 2014) veel onrust gegeven. De top van Amerpoort heeft keuzes gemaakt die niet altijd leuk, maar wel noodzakelijk zijn om op lange termijn een gezond bedrijf te blijven. Tevens zijn er wisselingen in het MT14 geweest. De meeste mensen die het herontwerp hebben geschreven hebben een andere functie of werken elders. Om deze reden en de grote hoeveelheid werk almede de onduidelijkheid, is het doen van onderzoek ingewikkeld. Deze factoren zorgen ervoor dat een onderzoek op grote schaal geen goede gegevens en/of goede valide gegevens op kan leveren. Desondanks kies ik er wel voor om een klein onderzoek te doen, waarin ik gericht aan mijn informatie wil komen. Dit onderzoek gebruik ik om de doelstelling en de onderzoeksvraag te verhelderen. Tevens wil ik het literatuuronderzoek toetsen en onderzoeken in hoeverre Amerpoort voldoet aan de beschreven uitgangspunten die staan vermeld in de literatuur. Amerpoort heeft geen R en D afdeling als ook geen marketing afdeling. Het doen van onderzoek is niet vanzelfsprekend binnen Amerpoort. Onderzoek kost tijd dus ook geld. Weliswaar mag dit geen reden zijn om geen onderzoek te doen. Soms zie ik kleine onderzoeken binnen de organisatie voorbij komen welke digitaal zijn vormgegeven. 3.2. WAAROM ONDERZOEK IN TOP EN NIET IN HET P RIMAIR PROCES (WIJZE VAN GEGEVENS VERZAMELEN) Vanuit diverse literatuur is beschreven dat innovatie pas kan plaatsvinden als het gehele bedrijf dit wil. Dit moet ook beschreven worden en terugkomen in de visie en strategie. Leiderschap, netwerken, samenwerken en het gedrag van de medewerker is hierin essentieel. Om deze redenen wil ik me eerst richten op strategie, visie en het gewenste gedrag van medewerkers. Dit is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van het hogere management. De top van Amerpoort zal moeten aangeven hoe innovatie vorm moet krijgen en moet hierop beleid maken waardoor medewerkers zich innovatief gaan ontwikkelen. Van belang is dat de top van Amerpoort dit eerst uitzet in het te maken beleid. De begripsvorming over innovatie wordt op verschillende manier uitgelegd, door literatuuronderzoek en onderzoek bij het hoger MT kan duidelijk worden welke uitgangspunten Amerpoort kan hanteren rond dit onderwerp. Om deze reden vinden de interviews plaats bij de mensen in de top van Amerpoort. 3.3. OVERLEG OPDRACHTGEVER EN METHODE VAN ONDERZOEK Na overleg met mijn opdracht gever en een aantal mensen die de organisatie goed kennen heb ik besloten om me te beperken tot het interview met mensen uit het MT en ondersteunde diensten. Met mijn opdrachtgever heb ik bepaald of deze personen een representatieve vertegenwoordiging zijn in dit onderwerp. Hierop is positief gereageerd omdat dit personen zijn die een betrouwbaar en reëel beeld kunnen geven van de organisatie, aldus de opdrachtgever. De vragenlijst is samengesteld vanuit de onderzoeksvraag van deze scriptie: Speelt Amerpoort innovatief genoeg in op de snel veranderende zorgvraag en daarbij het veranderende zorgstelsel? Zoals eerder vermeld zal de literatuurstudie ook onderdeel uitmaken van het onderzoek. Bij navraag bij mijn opdrachtgever heb ik besloten om de volgende beleidsbepalers binnen Amerpoort te interviewen: Alfons Klarenbeek (transitiemanager), Rick Schepers Directeur (divisie Regio), Wiesje Heeringa (directeur BinG).
14
Management Team
22
3.4. WELKE GEGEVENS ZIJN NODIG VOOR HET BEANTWOORDEN VAN DE ONDERZOEKS VRAAG In hoofdstuk 2 wil ik door middel van literatuur onderzoek uitgebreid stil staan in hoeverre Amerpoort voldoet aan de onderzoeksvraag en de doelstelling. Het literatuuronderzoek zal ook ondersteuning moeten geven aan de onderzoeksvraag. Het begrip innovatie is in veel definities te vertalen en er is veel over geschreven. Er kunnen veel aannames zijn over innovatie. Binnen Amerpoort praat men vanuit een eigen Paradigma over innovatie, het is niet duidelijk wat het gezamenlijke of uniforme verhaal is over innovatie. In de literatuurstudie maak ik gebruik van:
Primaire literatuur, het onderwerp wordt voor het eerst behandeld in een boek en is nieuw. Ik gebruik hiervoor voornamelijk e-boeken; Secondaire literatuur, dit betreft geen nieuwe onderwerpen maar literatuur die door andere auteurs in de eigen literatuur wordt verwerkt. Alle behandelde onderwerpen worden gerapporteerd, bijvoorbeeld op basis van nieuwe inzichten of onderzoek. Ook voor deze literatuur gebruik ik voornamelijk e-boeken; Grijze literatuurboeken, rapporten en verslagen die net in gangbare boekcollecties zijn opgenomen, bijvoorbeeld dissertaties die binnen een onderzoek zijn uitgebracht, beleidstukken van ministeries ect. Vaak zal deze info op internet terug te vinden zijn (Verhoeven, 2010).
Na een uitgebreide literatuurstudie, welke is beschreven in hoofdstuk 2 wil ik onderzoeken in de interviews of mijn aannames wel of niet correct zijn. In een persoonlijk onderzoek kan ik de onderzoeksvraag verder onderzoeken vanuit de input van medewerkers die het beleid bepalen binnen Amerpoort. In een persoonlijk interview kan ik meer doorvragen op antwoorden waarvan ik denk dat deze relevant kunnen zijn voor de vragen die ik heb. De vragenlijst heb ik, ten bate van het interview, half gestructureerd opgesteld. Bij dit type interview is er wel een vragenlijst met onderwerpen. Er is zeker alle ruimte voor een eigen inbreng van de respondent. Ik stel me flexibel op in dit gesprek maar probeer wel de vragenlijst te volgen. (Verhoeven, 2010). In deze vragenlijst heb ik goed doorgevraagd om erachter te komen wat achtergronden zijn om tot een bepaalde uitspraken te komen. 3.5. TIJDSPLANNING De interviews zijn ruim van te voren gepland ik heb hierin bewust niet teveel tijd laten zitten tussen de interviews in. Daar de interviews enigszins op elkaar aan sluiten kan ik vorige gesprekken nog terughalen waar ik informatie uit kan halen, hetgeen ten goede kan komen in het volgende onderzoek. In een tijdspanne van drie weken zijn de interviews afgenomen. De verwerking van de antwoorden zijn de week erna op papier uitgewerkt. Door uitgebreid (1,5 uur per persoon) te interviewen heb ik wel de belangrijke informatie op tafel gekregen. 3.6. ANALYSE VAN DE GEGEVENS De gegevens vanuit het literatuuronderzoek en de interviews moeten de onderzoeksvraag verduidelijken. Het literatuuronderzoek komt terug in deze scriptie en is door een ieder te raadplegen op de website http://www.paradigmchange.nl/. Het onderzoek zal via het INK-model (Tillema, Gericht presteren met het INKmanagementmodel. Van visie naar actie. (e-book), 2011) geanalyseerd worden zodat alle aspecten van het bedrijf aan de orde komen. De vragenlijst is opgebouwd vanuit het INK-model en vragen die voortkomen vanuit het literatuuronderzoek. De vragenlijst is tijdens het afnemen van de interviews niet veranderd, dit om de validiteit te verhogen en ik systematische fouten wil voorkomen. Daar het INK-model informatie oplevert over de gehele organisatie kan er een mooie koppeling gemaakt worden naar de ontwikkelde methode. Dit moet 23
ervoor zorgen dat de methode zoals deze in hoofdstuk 7 beschreven is, ook alle aspecten van de organisatie kan beïnvloeden. Ik heb drie mensen geïnterviewd maar helaas zijn twee personen niet meer werkzaam in de functie die ze hadden. Daarnaast zijn er interimmers geweest en was het MT niet goed bemand door beleidsmakers. Om deze reden kon ik geen constante vergelijking (Verhoeven, 2010) uitvoeren. De betrouwbaarheid is hierdoor verminderd. Wel is goede en nuttige informatie vanuit de interviews op papier gekomen. 3.7. VERWERKING EN/OF ANNALYSE VAN DE GEGEGEVENS (Verhoeven, 2010) beschrijft een stappenmodel wat ik heb gehanteerd om te komen tot een kwalitatieve verwerking van de gegevens. In stap 1 heb ik de antwoorden goed en meerdere keren doorgelezen en daarin heb ik de gegevens in kleine fragmenten samengevat. In stap 2 heb ik geprobeerd een waarde toe te kennen aan de antwoorden. De betekenis heb ik geprobeerd te interpreteren. In stap 3 zou ik de vragen moeten coderen, dit was niet altijd vanzelfsprekend en soms moeilijk uit te voeren. Weliswaar probeer ik overeenkomsten te zoeken tussen de antwoorden en heb ik dat apart benoemd. In stap 4 heb ik door het toepassen van het INK-model de gegevens gegroepeerd, waardoor ik ordening heb willen aanbrengen. In stap 5 heb ik in de groepering een hiërarchie per gebied aangebracht; de gegevens die bovenaan staan (zie 4.2) in een groep hebben de hoogste prioriteit. Na deze ordering heb ik in stap 6 en 7 associaties en combinaties gemaakt om een context te ontdekken waarin ik heb geprobeerd om axiaal te coderen, waarbij ik in stap 7 expliciet de verbanden in het INK-model heb gelegd. In de laatste stap heb ik de uitkomsten geanalyseerd in hoofdstuk 5.
Naast de onderzoeksvragen heb ik ook kennis vergaard over de onderstaande punten, welke door literatuuronderzoek verder onderbouwd kunnen worden.
Er is een notitie over ondernemerschap geschreven. Hieruit wil Amerpoort naar een ondernemende organisatie en laat het zien dat Amerpoort hierin nog veel ambities heeft. Elementen onderzoeken die terug kunnen komen bij het tot stand komen van een nieuw model of een tool waar mee gewerkt kan gaan worden in de praktijk. Onderzoeken hoe de omgeving en het gedrag van medewerkers beter gestimuleerd kunnen worden. Het medewerkerstevredenheid onderzoek van eind 2013.
24
4. GEGEVENS VERZAMELEN
4.1. VERZAMELEN VAN DE GEGEVENS In bijlage 3, heb ik drie interviews uitgewerkt. Uit deze interviews zijn diversen gegevens gekomen welke verwerkt worden in de analyse. De verzamelde gegevens zijn allen terug te voeren op bepaalde facetten in het bedrijf. Welke tevens ook bepaalde managementvlakken behelzen. Ik denk hierbij aan Human Resource, financiën, Supply Chain, strategisch management alsmede strategisch marketing management. Door de output van de interviews onder te brengen in het INK-model (Tillema, Gericht presteren met het INK-managementmodel. Van visie naar actie. (e-book), 2011), kan ik per gebied een analyse doen waarna een analyse en/of conclusie kan worden verbonden. Het INK-model kan Amerpoort als organisatie ondersteunen in gebieden waar bepaalde aanbevelingen van belang zijn in het bedrijf. De vragen heb ik geclusterd in de gebieden die door het INKmodel worden onder verdeeld (zie bladzijde 26). Daar de vragen die ik heb gesteld voortkomen uit de vraagstelling van deze scriptie en de deelvragen slaag ik erin om deze vragen enigszins te kunnen beantwoorden. Hierbij realiseer ik me dat ik niet compleet kan zijn in de antwoorden. Weliswaar geven de antwoorden wel een goed beeld en een goede richting waar Amerpoort staat ten opzichte van innovatie. Op het moment van deze interviews stond Amerpoort voor het bekend maken van het herontwerp van de organisatie. Directeur Wiesje Heeringa alsmede Rick Schepers zijn inmiddels geen directeur meer binnen Amerpoort. In paragraaf 4.2 heb ik de uitkomsten van de interviews samengevat en ingedeeld in de gebieden die het INKmodel biedt.
25
4.2. OPSOMMING VAN DE GEG EVENS Zie de volledige vragenlijst in bijlage 3 We zien weinig innovatie bij laaggeschoolde mensen. Medewerkers
Mensen krijgen ruimte om te ontwikkelen Management van medewerkers We moeten tools hebben om de cultuur om te zetten in een ondernemende cultuur welke innovatie mogelijk maak. LEAN helpt hier zeker in. Management van medewerkers
Angst is bij zorginstelling vaak aanwezig en dus is destructief voor innovatie. Medewerkers Het gedrag van mensen bepaalt in hoeverre de cultuur nog meer aangepast kan worden. Medewerkers
Ons laten leiden door de financiën is tegenwoordig essentieel, dit belemmert innovatie erg. Laten we niet uit het oog verliezen dat we het doen voor de cliënt en niet voor het geld. Strategie en beleid
Interessant is dat er verschil is in opvatting dat je budget mee kan nemen naar een ander jaar. Vanuit deze winst of verlies invalshoek kan men een innovatiebudget samenstellen. Er kleeft wel een risico aan als er teveel mensen hieraan gaan sturen. Is het geld dan nog te herleiden? Bestuur en Financiers.
Krachten intern, houden ondernemerschap tegen doordat we in een control structuur zitten waarin de systeemwereld teveel de overhand heeft. Klanten leverancier
Innovatie moet bottum up plaatsvinden en door de top gesteund en uitgedragen worden. Dit gebeurt nog te weinig. Leiderschap
MT bepaalt (nog) niet met medewerkers welke kant het bedrijf op moet. Leiderschap
Als er vanuit medewerkers plannen en ideeën komen die risico met zich meedragen is het zinvol een BC te maken. Beter nog een ondernemersplan (gebaseerd op canvas model). Management van middelen
Er is weinig echte kennis over innovatie men praat veel over ondernemend gedrag. Management van Middelen
Amerpoort is geen Willy Wortel. Management van processen We hebben geen radicale innovatie wel incrementele innovatie. Management van processen Ondersteunende diensten werken soms (onbedoeld) belemmerend. Management van processen
We onderzoeken te weinig waardoor het onbekende niet in beeld komt. En sturen te weinig op de output. Management van processen
Kansen: kennismarkt, lesgeven en huisvesting. Trots op: Kristal (moeilijk verstaanbaar gedrag van vastzittende cliënten naar “loslopende” cliënten op het terrein). Maatschappij We lopen niet te koop met onze successen. Maatschappij
Er worden drie projecten voorbeelden genoemd waarmee Amerpoort “scoort” over de afgelopen jaren. Maatschappij
De PDCA-cirkel komt niet rond. We groeien er wel in om dit beter te doen. We zijn goed in DO echter de plan-fase mag beter om te voorkomen dat we niet blijven hangen in de DO fase. Management van processen Amerpoort moet meer vooruit kijken en sturen op trends. Management van processen Planning en control en format denken is wat je terugziet. Logisch maar wel beperkend. Management van processen
26
5. ANALYSEREN VAN DE GE GEVENS
INLEIDING Een analyse maken in een bedrijf dat in een herontwerp zit kan complex zijn daar het beleid nog vorm moet krijgen. Na overleg met mensen en stakeholders, heb ik ervoor gekozen een globaal onderzoek te doen en een globale analyse te maken. Hierbij realiseer ik me dat het een momentopname is, doch kan het genoeg bouwstenen opleveren voor verder beleid binnen Amerpoort. Amerpoort lijkt een ondernemend klimaat te hebben, dit zijn mooie bouwstenen om in ontwikkeling te blijven. Vanuit de interviews komt naar voren dat er veel ideeën en plannen worden bedacht en in eerste instantie worden uitgezet in acties. Sommige plannen lukken, maar vaak lukken deze ook niet. Vaak wordt het dan weer door een nieuw plan vervangen of niet afgemaakt. De PDCA-cyclus niet afmaken is een onderdeel binnen Amerpoort dat beter kan. De Plan fase (vanuit de PDCA-cyclus) is goed in orde alsmede de Do-fase, maar daarna evalueren is niet vanzelfsprekend laat staan het aanpassen en het daarvan leren. Het ondernemend klimaat is moeilijk te meten. Het medewerkerstevredenheid onderzoek (2013) zie bijlage 4, geeft wel een aantal aanwijzingen die aanleiding kunnen geven dat er een ondernemersklimaat aanwezig kan zijn. Betrokkenheid scoort hoger dan de VGN 15-norm. Bevlogenheid, veranderingsbereidheid en leiderschap hebben ook een fractie hoger gescoord dan de VGN-norm. Het zijn cijfers/gegevens die fragmentarisch wat zeggen maar niet significant duidelijkheid kunnen geven. Amerpoort toont nog niet de ambitie om voorop in verandering te gaan lopen, dit blijkt uit alle interviews. Het lijkt erop dat er een ondernemend klimaat aanwezig is, ik kan dit niet feitelijk vaststellen. Weliswaar zijn er voldoende elementen (o.a. ondernemerschap) die ervoor kunnen zorgen dat Amerpoort van Late Majority naar Early Adopters kan gaan. Deze stap kan in de toekomst van belang zijn wanneer Amerpoort zich echt wil onderscheiden. Op dit moment sommeert Amerpoort haar meeste inkomsten uit de WLZ, die door de verzekeraar verstrekt worden. De zorgverzekeraars krijgen steeds meer macht in zorgland en daar deze een winstbelang hebben neemt de marktwerking toe. Het zou niet ondenkbaar zijn dat Amerpoort over 5 of 10 jaar een private instelling is met een winstbelang. Gezien de snelheid in de ontwikkeling binnen zorgland zou dit een scenario kunnen zijn. Markwerking en het kennen van de markt alsmede het produceren van vernieuwende diensten zijn dan van belang. Vanzelfsprekend is het creëren van innovatief klimaat zonder een private instelling ook al van belang, daar zorginstellingen tegenwoordig ook failliet kunnen gaan. Vanuit de antwoorden uit de interviews, door dit te ordenen in het INK-model en de literatuur studie in hoofdstuk 2, kom ik tot de volgende analyse:
5.1. LEIDERSCHAP Het MT bepaalt in deze moeilijke fase van de organisatie nog veel. Dit is van belang om richting te geven vanuit de nieuwe vastgestelde keuzes van de organisatie. Het “waarop” het MT alles vorm geeft is vriendelijk doch duidelijk en bepalend; het creëert afstand (op het moment van schrijven van deze scriptie is dit inmiddels verbeterd en is er weer verbinding met midden management). Om deze reden is innovatie nog niet gestimuleerd om vanuit bottom-up up te laten plaats vinden, zoals ondervraagden hebben aangegeven.
15
Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland
27
5.2. MANAGEMENT VAN MIDDELEN De organisatie is financieel gezond en wil dit ook blijven. Risico’s moeten en willen we zoveel mogelijk uitsluiten, dus als er ideeën zijn die risico’s met zich meebrengen dan is het goed deze in een businesscase uit te werken. Dit gebeurt nu ook al vaak op deze manier. Vanuit een interview kwam een opvallend geluid: “Amerpoort beheerst vanuit angst en op die manier vermindert de innovatie”. Het maken van businesscase kan goed zijn maar soms draaft Amerpoort door. Amerpoort laat zich teveel door de systemen leiden. Binnen Amerpoort praat men vaak over ondernemend gedrag terwijl dit niet is vastgesteld vanuit onderzoek of andere gegevens. Tevens valt de term innovatie vaak, maar als je dan doorvraagt kun je snel vaststellen dat er geen innovatie binnen Amerpoort plaatsvindt. Wel kleine vormen van incrementele innovatie vinden plaats maar dit zijn vaak probleemoplossende processen. De verspreiding van de nieuw ontwikkelde kennis binnen de organisatie en de gerelateerde organisatieveranderingen komen daarin niet expliciet terug (Raessens, 2011). 5.3. STRATEGIE EN BELEID In bijlage 2 beschrijft Amerpoort door middel van een notitie hoe men vorm wil geven aan ondernemerschap. Een mooi initiatief maar helaas heeft het verder geen vervolg gekregen en is het nergens geland binnen de organisatie. Dit is helaas een voorbeeld dat Amerpoort de PDCA-cirkel niet altijd afmaakt. Dit heeft ook te maken met het feit dat Amerpoort goed is in het bedenken van dingen maar niet evalueert hoe dingen nu wel of niet van de grond afkomen. Het herontwerp binnen Amerpoort zorgt ervoor dat er veel energie gaat naar dit proces. Anderzijds moet de organisatie ook meer doen met minder geld. Dit kan Amerpoort dwingen tot innovatief denken. Met alle plannen en ontwikkelingen is de kans aanwezig dat Amerpoort “de bedoeling” uit het oog verliest en dit gaat dan vaak over de zorg voor de cliënten. De nieuwe werkwaarden: Open, Ondernemend, Nieuwsgierig en Samenwerken, zijn begrippen die in bijna alle literatuurstudies terug komen als het over innovatie gaat. De werkwaarden kunnen in de toekomst zorgen voor een beter ondernemend klimaat waarin innovatie kan plaatsvinden. 5.4. MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS De meeste medewerkers bij Amerpoort staan bekend om het ondernemende gedrag. Dit kan ik niet feitelijk vaststellen, maar de vele ontwikkelingen tonen wel aan dat er ondernemerschap aanwezig is. In de werkwaarden van Amerpoort is ondernemend gedrag alsmede nieuwsgierigheid benoemd om het ondernemende gedrag te blijven vasthouden bij medewerkers. Het ondernemend gedrag is niet vastgesteld door onderzoek en is niet significant vast te stellen uit het medewerkerstevredenheid (MTO) onderzoek. Medewerkers krijgen de ruimte om zich te ontwikkelen, het MTO toont dit ook aan. Houding en gedrag is de essentie om invloed te geven aan ondernemer zijn. De HRM-tak binnen Amerpoort kon in een ander vraaggesprek, dat ik heb gehad, niet aantonen dat medewerkers ondernemend zijn. Alleen dat er aandacht aan besteed wordt in het functioneringsgesprek (dit gesprek heb ik niet gedocumenteerd). Het is geen standaard onderwerp wat terug komt in de functioneringsgesprek verslag. Weliswaar kan Amerpoort vanaf heden vanuit de werkwaarden (een van de werkwaarden is ondernemend) beter vaststellen of medewerkers ondernemers zijn. In ieder geval stimuleert het tot het voeren van een gesprek hierover. Veel medewerkers in het primaire proces werken alleen, of zien elkaar niet veel. Om innovatie verder te bespoedigen is samenwerken en in dialoog gaan met elkaar essentieel. Hier is nog winst te halen. 5.5. MANAGEMENT VAN PROCESSEN Opvallend is dat iedere geïnterviewde aan gaf dat Amerpoort nog meer vooruit moet kijken wat de trends zijn en hier op moet anticiperen. Amerpoort bevindt zich vaak in de Early Majority maar ook in de Late Majority fase . Op de vraag of Amerpoort zelf anticipeert op de trend is dus een duidelijk antwoord. Weliswaar heeft Amerpoort een grote Supply Chain en veel samenwerkingsverbanden met andere stichtingen en/of bedrijven. Hieruit kan door middel van o.a. Co-creatie of andere vormen van samenwerken, innovatie tot stand komen. 28
Interessant is wel wie de trends voor Amerpoort monitort? Amerpoort heeft geen R en D afdeling (we zijn geen Willy Wortel, bleek uit een interview), om die reden vindt er weinig onderzoek plaats en maakt Amerpoort gebruik van de gegevens die er in de markt aanwezig zijn. Dit hoeft geen reden te zijn om niet te kunnen innoveren. De systeemwereld (planning en control) is dominant aanwezig binnen Amerpoort. Dit is belemmerend voor ondernemerschap en innovatie. Opvallend is dat het Amerpoort al langere tijd niet lukt om de PDCA-cirkel zo te implementeren dat men er van kan leren. Elke geïnterviewde benadrukt dat Amerpoort niet innoveert, zeker niet radicaal. Er vinden wel veel veranderingen plaats. 5.6. MAATSCHAPPIJ Opvallend is dat er geen context vanuit de maatschappij (in het INK-model) gekomen is uit de interviews. Door bijvoorbeeld scholen of stagiaires en dergelijke te betrekken kun je misschien meer doen om innovatie vorm te geven. Vanuit de dagbesteding is er snel een link te leggen met bedrijven. Binnen Amerpoort is er erg veel expertise in huis: ouders en een verstandelijke beperking en LVB. Maar ook bij de afdeling huisvesting en ICT liggen er kansen. De afdelingen huisvesting en ICT komen voort uit de Carante groep, deze groep bedient 17.000 werknemers, binnen verschillende stichtingen. Vanuit deze exposure kunnen veel kansen en ontwikkelingen ontstaan. Amerpoort is niet brutaal genoeg om de kennis te verspreiden in de maatschappij en daarmee innovatie in te zetten. Weliswaar heeft Amerpoort een groot netwerk, de vraag is in hoeverre ze dit benut. Tevens vindt er weinig marketing plaats en gebruikt men het netwerk van medewerkers om de markt te verkennen en te onderzoeken. Amerpoort spiegelt dit niet af ten opzichte van concurrenten. 5.7. MEDEWERKERS Mensen kunnen bang zijn voor verandering en dus innovaties. Zorginstellingen zijn vaak naar binnen gekeerd en moeten echt naar buiten toe zoals ik al beschreef in het tweede hoofdstuk. Ook hier speelt soms angst, zoals verwoord door een geïnterviewde. Financiële geldstromen maken het dat mensen en organisaties vaak voor zekerheid kiezen. Opvallend is dat je kleine ondernemende vooruitgang ziet in gedrag bij laag opgeleide mensen. Binnen Amerpoort werken (gezien de kosten) ook veel medewerkers die niet hoog zijn opgeleid. Vaak zie je dat deze medewerkers minder innovatief zijn (bleek uit een interview). Er is wel sprake van ondernemerschap binnen Amerpoort deze houding is essentieel om innovatie tot stand te brengen (Duin van de, 2009). Amerpoort heeft voor de komende 1,5 jaar besloten geen mensen uit het primaire proces te ontslaan. Weliswaar krijgen ze wel een nieuwe functie wat onzekerheid kan geven. Deze onzekerheid is volgend jaar (2016) niet aanwezig daar medewerker dan weten waar ze aan toe zijn. De angst zal dan minder kunnen zijn. 5.8. KLANTEN LEVERANCIERS Amerpoort heeft al meerdere partijen ( o.a. E-Health, Microsoft) ingehuurd om innovatie meer vorm te geven en de trend binnen te halen. Amerpoort is soms erg druk met haar eigen planning en control en systemen, die met elkaar samenwerken. Voor innovatie werkt dit niet bevorderend. Bijzonder is het dat Amerpoort een gigantisch netwerk heeft maar dat dit niet in de antwoorden naar boven komt. De meerwaarde is nog niet zichtbaar. Helaas heb ik bovenstaande gegevens niet uit de data kunnen vaststellen. 5.9. BESTUUR EN FINANCIER S Amerpoort heeft een goede begrotingssystematiek. In september/oktober wordt deze al vastgesteld/gepland zodat de budgetten aan het einde van het jaar bekend zijn voor het komende jaar. Deze zijn gebaseerd op het verleden en niet op de toekomst. Tevens worden de opbrengsten en verliezen aan het einde van het jaar vastgesteld en elk jaar begint het budget weer vanuit een nulpunt. De overgehouden geldstormen gaan door naar het RAK. Amerpoort heeft elk jaar, sinds ik er werk, het jaar positief afgesloten. Het is interessant te onderzoeken of je geld moet of wil vrij maken om te innoveren. Vanuit deze analyse zal ik in hoofdstuk 6 conclusies trekken en aanbevelingen willen doen voor Amerpoort.
29
6. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
6.1 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VANUIT DE ONDERZOEKSVRAAG Amerpoort is zich goed bewust van de (komende) veranderingen die gaande zijn in zorgland. Dit blijkt uit alle interviews. De nieuwe werkwaarden geven duidelijk aan dat Amerpoort de nadruk wil leggen op ondernemerschap. Daarnaast zijn nieuwsgierigheid, openheid en samenwerking van belang. Het blijkt niet het geval dat Amerpoort innovatief is, dit wordt door een ieder benadrukt. Wel is Amerpoort ondernemend maar dit is door niemand binnen Amerpoort goed te onderbouwen. Dit besef kwam naar voren toen ik vroeg aan een respondent of Amerpoort radicale of incrementele innovaties heeft gedaan bij bepaalde producten. In de interviews kwam naar voren dat het eigenlijk een verbeteringsproces is dat in een model op papier is gezet. Zoals ik heb beschreven in paragraaf 2.2.1., Amerpoort is gezien de nieuwe missie en werkwaarden alsmede de veranderende organisatiestructuur goed voorbereid op het veranderende zorgstelsel. Amerpoort speelt hierop op in maar de ambities om hierin innovatief te worden komen wel terug in de werkwaarden. Tevens valt de term “innovatie” vaak, maar als je doorvraagt kun je snel vaststellen dat er geen innovatie binnen Amerpoort plaatsvindt, daar er geen echte nieuwe producten worden ontwikkeld. Wel vinden kleine vormen van incrementele innovatie plaats, maar eigenlijk zijn dit probleemoplossende processen. De verspreiding van de nieuw ontwikkelde kennis binnen de organisatie en de gerelateerde organisatieveranderingen komen daarin niet expliciet terug (Voort, 2006). De werkwaarden ondernemen en nieuwsgierigheid dragen zeker bij tot een ondernemend gedrag binnen Amerpoort. Wanneer ik de onderzoeksvragen verder ga analyseren dan kom ik samen met de het literatuur onderzoek tot de volgende conclusies: (facetten uit de onderzoeksvragen zijn oranje weergegeven en groen zijn de opvallend heden)
1. Concurrentie positie Het is nog geen noodzaak om innovatiebeleid te hebben binnen Amerpoort, als Early of Late Majority kan Amerpoort nog goed genoeg inspelen op de veranderende zorgvraag in het huidige zorgstelsel. Het invoeren van de WMO heeft er al wel toe geleid dat private aanbieders ook zorg gaan verlenen. Hiermee wil ik aangeven dat de privatisering al is begonnen en ook betekenis heeft voor Amerpoort. Om innovatie verder vorm te geven is onderzoek en het volgen van trends van belang. Hiervoor zijn nu niet de facetten aanwezig. Denk hierbij aan R en D, een trendwatcher of platform. Er liggen kansen bij het nieuw op te zetten expertisecentrum binnen Amerpoort. Hierin zal onderzoek gedaan worden en kunnen zorglijnen beter gepositioneerd worden binnen Amerpoort. Het is de ambitie om deze expertise binnen Amerpoort in te zetten maar tevens zal men dit ook naar buiten toe kunnen brengen. In het verleden zijn er wel mooie ontwikkelingen geweest, denk aan het vormgeven van Kristal, de Power piramide en de Curve. Deze successen zijn altijd binnen Amerpoort gebleven. Het gaat tijd worden dat successen ook buiten de muren van Amerpoort gedeeld gaan worden. Gezien de ontwikkelingen (participatie wet e.d., hervorming WLZ) die op Amerpoort af komen. 2. Moet Amerpoort wel of niet innoveren Zoals eerder beschreven vindt er een herontwerp plaats binnen Amerpoort. De theorie geeft aan dat je in tijden van schaarste meer innovatie moet ontwikkelen. De vraag is moeilijk te beantwoorden of innovatie in crisistijden essentieel is binnen Amerpoort. Dit daar Amerpoort de financiële balans goed op orde heeft en met aanpassingen zich goed kan aanpassen aan het geen door de buitenwereld wordt gevraagd. Het is moeilijk vast te stellen of er noodzaak is om innovatief beleid te hebben binnen Amerpoort. Er is geen duidelijk beleid binnen Amerpoort op het gebeid van innovatie. Amerpoort heeft een goed ondernemersklimaat dat echter wel onderhouden moet worden. In de toekomst waar de marktwerking en concurrentie steeds belangrijker gaan worden kan innovatie bepalend worden. Daarnaast is het belangrijk om vast te stellen in hoeverre Amerpoort marktleider wil zijn of worden. Dit gaat vaak gepaard met innovaties (denk aan Apple). Ik krijg hierop geen duidelijk antwoord, de missie en visie geven hier wel richting in. 30
Amerpoort geeft voorzichtig vorm aan innovatie er worden geen echte nieuwe (radicale) processen of producten geïnnoveerd. Deze ambitie is er ook niet, wel wil Amerpoort vernieuwend zijn geven ondervraagden aan. 3. Het belang van geld en innovatie Het budget komt voornamelijk voort uit de WLZ en om die reden is concurrentie nog niet essentieel. Weliswaar kan dit in de toekomst wel plaatsvinden en zal innovatie essentieel te zijn om de concurrentiepositie in te nemen. Weliswaar worden zorginstellingen (dus ook Amerpoort) nog steeds gefinancierd door AWBZ-gelden. Deze geldstromen geven nog steeds stabiliteit in onzekere tijden waardoor er nog geen noodzaak is om een innovatief beleid te hebben. Amerpoort is financieel gezond. Men kan denken: “prima en we gaan niets doen”. Gezien de toekomst in zorgland zal het met minder moeten terwijl de kwaliteit zal moeten verhogen. Dit is een belangrijke reden waarom investeren in innovaties en dergelijke essentieel zijn. 4. Gedrag en innovatie Het gedrag van de medewerkers op de werkvloer kan beter aangesproken worden. Daarin moeten we niet sturen op angst maar op mogelijkheden. Weliswaar maakt Amerpoort dit jaar nog keuzes om functies te veranderen maar niemand zal gesaneerd worden in het primaire proces. Op deze manier probeert Amerpoort de angst weg te nemen en te bevorderen dat medewerkers denken in mogelijkheden. Vanuit het perspectief van ondernemerschap kan een mooie stap gezet worden naar innovatie. Vanuit de analyse wil ik onderstaande adviezen en conclusies meegeven aan Amerpoort.
6.2 AANBEVELING TER BEVO RDERING INNOVATIE I NDIVIDU EN OMGEVING De conclusie en het advies wil ik verwoorden in twee gebieden. Vanuit die context wil ik invloed uitoefenen op het individu en de omgeving. In 6.2.1. beschrijf ik de omgeving en in 6.2.2. beschrijf ik het individu.
Door dit teken te gebruiken geef ik aan dat het advies is opgenomen in de omgevingsfactoren van de Innovation Triangle, welke is terug te vinden in 7.2.1. Door deze 2 tekens te gebruiken in mijn conclusie, geef ik aan dat ik deze constructief heb vormgegeven in de Innovation Triangle, welke is terug te vinden in 7.2.2. De hyperlinkjes in de conclusie en het advies verwijzen naar achtergrondinformatie die het advies of de conclusie motiveren.
Vanuit de vraagstelling heb ik conclusies getrokken vanuit de literatuur studie en het onderzoek. Dit zal ik ook verder uitwerken in een in te voeren model (zie hoofdstuk 7) binnen Amerpoort. Dit model heb ik zelf ontwikkeld waarbij ik hoop dat Amerpoort hiermee gaat werken. Door het model in te voeren kan Amerpoort innovatie verder vorm geven. Om een innovatieklimaat te creëren heb ik het model van de (Jong, 2009) (figuur 10) omarmd, omdat daar de meest voorkomende aspecten instaan die het innovatieklimaat kunnen beïnvloeden. De gebieden vanuit individu en omgeving heb ik stapsgewijs uitgewerkt in onderstaande conclusies en adviezen. De omgeving is van belang om ook het gedrag van de medewerker te beïnvloeden welke het innovatief gedrag van de medewerkers uiteindelijk versterkt. Tevens heb ik de toepassing om een innovatief klimaat te creëren gebruikt, welke bestaat uit; bepaal de richting, wees selectief, geef goed leiding, zorg dat structuren en systemen niet frustreren, wees grondig, heb reële verwachtingen: verwerkt in de conclusies (Jong, 2009).
Figuur 10
31
Overall: Hou de bedoeling vast: blijf voor ogen houden wat de cliënt echt wil ontvangen of welk gevoel hij/zij daarin nodig heeft om te kunnen aansluiten op de vraag (Hart, 2012) (www.youtube.com). Ook binnen Amerpoort wordt men opgeslokt door de systeemwereld. Onderstaande conclusies en aanbevelingen worden gestructureerd weergegeven vanuit figuur 10, hetgeen de basis is voor het in te voeren model zoals beschreven is in hoofdstuk 7. 6.2.1. CONCLUSIE EN ADVIES OMGEVING Leidinggeven 1.
2.
3.
4.
5.
Conclusie: Binnen Amerpoort zijn managers sinds 1 januari 2015 geselecteerd op o.a Servant Leadership. Amerpoort blijft wel bescheiden. Bijzonder is dat dit element ook naar voren komt in het 5 niveau leiderschap (van Collins 1992). De elementen voor leiderschap binnen innovatie zijn dan al enigszins neergezet. Advies: Vanuit Serveant Leadership zijn er genoeg elementen om medewerkers ondernemend te laten worden. Amerpoort kan deze leiderschapsstijl verder goed gaan vormgeven. Conclusie: In het Lemonade principe heerst er binnen Amerpoort een ondernemende cultuur maar ook zijn er veel control- en businesscase achtige structuren die uitgaan van de beren op de weg. Het lef om af te wijken van standaard gedachtenpatronen ontbreekt hierin. Advies: Stimuleer Effectuation om lef te creëren. Conclusie: Essentieel is dat een aantal zaken top down worden opgelegd. Maar eigenaarschap creëer je door het met elkaar te delen en onderzoeken. Het MT blijft soms een bolwerk waar veel beslissingen genomen worden die medewerkers niet weten. Advies: Het MT zou met managers de toekomst moeten bepalen in plaats van het opleggen. Hanteer het ‘pilot in the plan’. Conclusie: Het management kan met de medewerkers meer doen voor minder geld. Dit dwingt tot minder regelgeving en andere keuzes waardoor meer kansen ontstaan. Rotmans beschrijft ook dat door star management de verbinding ontbreekt tussen de verschillende lagen in het bedrijf (Persistente problemen in langdurige zorg). Essentieel is het dat de verbinding tussen top en werkvloer moet blijven bestaan. Advies: Pas hier ook weer Servant Leadership toe om de piramide om te keren. Conclusie: Er is een nieuwe missie met daarbij mooie kern- en werkwaarden neergezet. Doordat dit top down is neergezet heeft de aansluiting vanuit het primaire proces niet goed plaatsgevonden. Advies: Hoger management en midden management moeten deze boodschap blijven uitdragen en vertalen naar het primaire proces.
Collega’s 1.
2.
Conclusie: Er is genoeg expertise in huis en er zijn voldoende aspecten in het gedrag die innovatie kunnen bevorderen, denk hierbij o.a. aan ondernemend gedrag. Advies: Gebruik het expertisecentrum om innovatie vorm te geven binnen Amerpoort door bijvoorbeeld meerdere medewerkers die innovatief zijn ingesteld een product te laten ontwikkelen (wees selectief). Tevens is het goed dat het expertisecentrum richting bepaalt in het creëren van een innovatieklimaat, daar het op grote schaal hiervan uitvinden tot hobbyisme kan leiden. Conclusie: Amerpoort is niet innovatief, er is sprake van ondernemerschap en ik kan niet vaststellen wat de waarde hiervan is. Kortom we weten niet wanneer er sprake is van innovatie of ondernemend gedrag. Advies: Stel vast of het gaat om innovatie of om mooie veranderingen. Gebruik hiervoor de indeling zoals beschreven in paragraaf 2.2.1. Vier hierin de successen in de geleidelijke verandering, evalueer deze en leer ervan.
32
3.
4.
5.
Conclusie: Amerpoort heeft geen platform/afdeling of trendwatcher waar trends verzameld worden. Laat staan dat er een medewerker is die hiervoor aangenomen is. Advies: Stimuleer en werk met Co-creatie om trends en niet opgedane kennis binnen te krijgen. Conclusie: Medewerkers blijven vaak in huidige paradigma’s denken en werken. Dit is veilig en vertrouwd, maar omdenken en innovatie is op die manier niet mogelijk. Het veranderen van een paradigma kan ervoor zorgen dat dit wel kan. Advies: De innerlijke stem kan beter benut worden en vanuit daar kunnen veel ideeën en dergelijke ontstaan. Conclusie: Om innovatie mogelijk te maken en/of het vormen van ideeën, is er tijd en ruimte nodig om met elkaar in gesprek te gaan. Vanuit die context kan er ook een Paradigma Shift ontstaan. Er zal vaker een dialoog kunnen ontstaan tussen medewerkers waarin meer ideeën gaan ontstaan. Binnen Amerpoort werken mensen vaak alleen. Advies: Creëer mogelijkheden dat mensen met elkaar in dialoog gaan. Het nieuwe werken kan hierin mogelijkheden bieden. Denk hierbij dat meerdere medewerkers in één ruimte werken. Het inzetten van technologie kan hierin ondersteunen. Denk hierbij aan beeldbellen. Maak meer gebruik van SharePoint waarin medewerkers door o.a. chat functies de dialoog snel kunnen voeren. Tevens kunnen de huidige sociale media middelen zoals facebook en twitter hiertoe meerwaarde in geven. Deze middelen zet Amerpoort nu al in. Dit kan zeker bijdragen dat men elkaar inspireert en een beroep doet op de innerlijke stem, zonder daarvoor extra tijd in te plannen voor overlegvormen.
Extern 1. Conclusie: Amerpoort is een netwerkorganisatie, er zijn veel contacten in de keten en de Supply Chain is goed verbonden met elkaar. Weliswaar zijn er nieuwe vormen van samenwerking nodig die weinig geld kosten, anderzijds kunnen huidige netwerkcontacten beter benut worden en kan er meer Co-creatie plaatsvinden. Advies: Ga met de huidige samenwerkingspartners op zoek naar innovatie en onderzoek of je deze door co-creatie verder kan ontwikkelen. Doe dit door nieuwe samenwerkingspartners te zoeken bij bijvoorbeeld scholen en of andere instellingen. 2. Conclusie: Amerpoort heeft geen marketing afdeling of marketingdeskundige in dienst. Amerpoort kan marketing beter inzetten om de markt te leren kennen. Er is weinig tot geheel geen aandacht voor marketing. Dit is essentieel om je te richten tot innovatie of tot nieuwe producten om goede keuzes te maken en/of je te onderscheiden. Als je weet wat de concurrentie doet dan kun je zelf het gat in de markt door innovatie invullen. Advies: Laat vaker door eigen medewerkers een marktanalyse uitvoeren, of laat dit door een extern bureau doen. De 4 P’s van Kotler kunnen helpen een goed beeld van de markt te krijgen waarin we het product willen plaatsen. 3. Conclusie: Amerpoort is bescheiden, dit kan in leiderschap een functie hebben om een goed innovatieklimaat te creëren door het management. Maar Amerpoort mag ook trots zijn op wat er is bereikt en kan dit beter uitdragen naar de maatschappij. Dit kan bedrijven en andere instanties alleen maar nieuwsgierig maken waardoor er meer ontwikkeling en innovatie kan plaatsvinden. Advies: Amerpoort mag trots zijn op ontwikkelde producten en ander ondernemend gedrag, om op deze manier meer exposure te krijgen. 4. Conclusie: Naast Co-creatie, zijn er ook nog veel bronnen die trends kunnen weergeven of voorspellen. Advies: Zorg dat medewerkers binnen Amerpoort over middelen kunnen beschikken waarin kennis en/of ontwikkelingen en trends zichtbaar zijn. Op SharePoint (mijnAmerpoort.nl) kan deze informatie beschikbaar gesteld worden aan medewerkers. Bijvoorbeeld: www.nl2040.nl of www.paradigmchange.nl .
33
Structuren en systemen 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Conclusie: Binnen Amerpoort wil men graag in control zijn. Veel systemen en structuren worden toegepast om control te hebben op financiën, HRM en het zorgproces. Hiermee kan Amerpoort zich voor de HKZ normen goed verantwoorden. Belangrijk is dat Amerpoort moet blijven beseffen dat de waarde en het waarom bovenaan moeten blijven staan in alle processen. Simon Sinek benadrukt dat Amerpoort de Whyvraag moeten blijven stellen. Dit onderdeel is juist essentieel om succesvol te blijven alsmede ervoor te zorgen dat Amerpoort innovatiever gaat worden. Want innovatie moet de waarde van de klant verhogen. Advies: Amerpoort moet blijven beseffen waarvoor het iets wil verbeteren of veranderen. Verhoogt het echt de waarde voor de klant? Meet dit in de output score die de cliënt elk jaar doet in de persoonlijk planbespreking. Conclusie: Het begrotingsproces is op dit moment een goed cyclisch proces. Amerpoort is financieel goed gezond, weliswaar moeten we dit blijven en tevens is het, het onderzoeken waard of de systematiek op langere tijd kan aansluiten op de (innovatieve) ontwikkelingen. Advies: Het EAR model kan helpen om het proces eens opnieuw te bekijken of Amerpoort daarin aanpassingen moet laten plaatsvinden. Onderzoek of managers zelf hun budget kunnen samenstellen, dan kunnen ze zelf innovatie of ontwikkelbudget opstellen. Conclusie: In het functioneringsgesprek staat men niet expliciet stil bij ondernemerschap of innovatie. Op deze manier kan Amerpoort ook niet expliciet toetsen of er een ondernemersklimaat is. Advies: Het kan van toegevoegde waarde zijn dit wel te doen daar het ook verbonden is met de werkwaarden. Deze informatie kan verzameld worden en kan men gebruiken om vast te stellen hoe het klimaat is. Conclusie: Voor het ontwikkelen of indienen van een plan moeten soms ingewikkelde plannen of businesscases aangeleverd worden. Van belang is om zoveel mogelijk bij de waarde te blijven stilstaan. Advies: Gebruik de Canvas methode (Osterwalder, 2010) om snel een BC of voorstel voor innovatie uit te werken en te zien of een innovatie iets kan opleveren. Conclusie: Amerpoort heeft moeite om PDCA-cirkel rond te maken. De evaluatie krijgt vaak niet de juiste aandacht, waardoor borging niet plaatsvindt. Tevens leert de organisatie minder van de fouten die gemaakt zijn. Advies: Lean werkt vanuit Itreactiviteit . De PDCA-cirkel werk vanuit het cyclische proces. Gebruik Lean ook om beter cyclisch te gaan werken. Conclusie: Teveel structuren en systemen zijn niet goed voor innovatie en kunnen bureaucratie veroorzaken. Advies Easycratie kan een mooi hulpmiddel in de organisatie zijn om bureaucratie te verminderen. Tevens is het voortzetten van het project regel arm werken binnen Amerpoort een mooi uitgangspunt. Conclusie: Amerpoort weet niet op welk niveau het ondernemend is. Dit kan van belang zijn om te onderzoeken of je daadwerkelijk kan ontwikkelen en/of innoveren. Advies: Onderzoek of er een daadwerkelijk ondernemend klimaat is om exact vast te stellen of eerdere beweringen kloppen. Gebruik hiervoor de output vanuit functioneringsgesprekken zoals eerder is voorgesteld. Neem de onderzoeksvraag ook op in een nieuw te houden medewerkers tevredenheid onderzoek. Conclusie: Binnen de processen van Amerpoort is efficiëntie van groot belang. De systemen zijn van goede kwaliteit maar de vraag is of deze ook de waarde rondom de cliënt verhogen. Advies: Zet Lean in om ondernemend gedrag te bevorderen. Het invoeren van Lean binnen het gehele bedrijf kan ervoor zorgen dat je een goede analyse maakt, goed evalueert en zodoende de PDCA-cirkel rond maakt. Dit ondersteunt nogmaals het advies dat gegeven is in punt 5 hierboven. Lean hanteert het werken vanuit de waarde als leidend in haar methodiek.
34
6.2.2. ADVIES INDIVIDU Hieronder aandachtpunten die essentieel kunnen zijn voor innovatie bij medewerkers binnen Amerpoort.
Kwaliteit Gebruik de acht stappen van Kotter om fouten te voorkomen Amerpoort staat al bekend om ondernemende mensen en het gedrag hierbij. Een mooi begin voor innovatie. Blijf dit borgen in het functioneringsgesprekken en de cultuur. Erken altijd de waarde waarvoor medewerkers het werk doen. Wat is de waarde van de cliënt? In de innovatiemodellen wordt dit niet voor niets benadrukt. Kennis Veel medewerkers werken alleen, innovatie wordt ook gevormd door sociale interactie. Blijf dit bevorderen. Zet meer ICT middelen of andere sociale media in, om kennis met elkaar te delen. Gebruik stagiaires om innovatie binnen te halen. Laat hen een onderzoek doen op een afdeling. Laag opgeleide mensen zijn vaak minder innovatief. Maak processen of richtlijnen in beleid visueel zodat ze sneller dingen tot zich kunnen nemen. Vier kleine successen met hen en blijf een beroep doen op praktische innovatie. Blijf scherp houden wat het verschil is tussen ondernemen en innovatie om te kunnen vaststellen of er een echte vernieuwing plaatsvindt waarin Amerpoort zich kan onderscheiden. Ervaring Wees trots op wat je wel goed heb gedaan en draag dit uit. Maak fouten en leer ervan; Amerpoort is een lerende organisatie. Persoonlijkheid Gebruik de achtste eigenschap van Covey om een link te maken naar het spirituele binnen de complete mens. Vanuit het spirituele kan er nog meer een beroep gedaan worden op een Pardigma Shift. Doe een beroep op passie, talent, behoeftte en geweten Zie paragraaf 2.6.2. paradigm shift
6.2.3. BORGING Bovenstaande adviezen wil ik borgen in hoofdstuk 7. In een ontwikkeld model kunnen de adviezen goed vorm krijgen in de organisatie. Voorop blijft staan of Amerpoort waarschijnlijk een innovatieve organisatie wil worden in Nederland, of ondernemend blijft. Vandaar ook de titel van de scriptie waarin deze vraag naar voren komt. Essentieel blijft het om het ondernemerschap te blijven behouden. De gegeven adviezen kunnen daarin stimulerend werken. Het ondernemerschap kan daardoor ook steeds beter geborgd worden, waarna we beter kunnen vastleggen of dit daadwerkelijk plaatsvindt. Binnen het expertise centrum kunnen bovenstaande adviezen vorm krijgen. Het aanstellen van een taakhouder of iemand die daarvoor is aangesteld, voor het borgen van een goede evaluatie (vanuit de PDCA) binnen Amerpoort kan tot de mogelijkheden behoren.
35
7. TE KOMEN TOT DE DOELSTELLING
7.1 INVOEREN INNOVATIE TRAINGLE Het model dat ik in dit hoofdstuk beschrijf is een vorm van incrementele innovatie. Ik heb diversen andere vormen toegepast die zijn beschreven in dit model, welke ik in een nieuwe vorm samen laat komen. Het model is door mij ontworpen en ik heb het de Innovation Triangle genoemd. Vanuit de PDCA-cirkel wil ik een cyclisch proces laten plaatsvinden binnen dit model. Het hanteren van dit model moet de innovatie bevorderen binnen Amerpoort. Het kan voor mensen en processen een route aangeven hoe onderwerpen of ideeën kunnen ontwikkelen naar innovatie. Tevens doe ik meerdere aanbevelingen welke het gedrag en de omgeving kunnen beïnvloeden en die het klimaat bevorderen om innovatie vorm te geven. 7.2.1. OMGEVING EN INDIVIDU BEPALEN HET KLIMAAT Om een innovatief klimaat te creëren binnen een bedrijf is het essentieel het gedrag van medewerkers en de omgeving van de organisatie te beïnvloeden. In hoofdstuk 6 heb ik adviezen benoemd welke terugkomen in figuur 11. Wanneer deze adviezen vorm krijgen en als de Innovation Triangle daarin zijn weg vindt, dan is de kans op innovatie en/of verdere ontwikkeling van ideeën groter. Hieronder benoem ik de contexten waarbinnen dit moet gebeuren binnen Amerpoort. Wanneer deze onderwerpen vorm krijgen zal het gedrag en omgeving worden bevorderd en het innovatief klimaat toenemen. Gebruik het expertise centrum voor gerichte productontwikkeling. Laat het MT en middenkader management ervoor zorgen dat het ondernemersklimaat verder vorm krijgt en behoudt in het gehele bedrijf.
Figuur 11
Pas Co-Creatie toe. Stimuleer Effectuation en Pilot in the plan. Voer het Lean-werken in. Gebruik Lean om cyclisch te gaan werken. Creëer mogelijkheden voor mensen zodat zij met elkaar in dialoog gaan. Laat medewerkers een Paradigma Shift ondergaan, gebruik hierin de innerlijke stem.
Amerpoort mag trots zijn, draag dit meer uit om op deze manier meer exposure te krijgen. Stel telkens vast of je onderneemt of innoveert of verandert.
Werk vanuit Servant Leadership en keer vanuit die context de hiërarchische piramide om. Blijf de vraag stellen of het huidige budgetsysteem nog aansluit op de veranderende zorgwereld? Kom in het functioneringsgesprek terug op ondernemerschap en innovatie. Gebruik hiervoor de gedragsdriehoek. Stel meer info beschikbaar over innovatie en trends. 36
Blijf je afvragen of het idee of de innovatie van waarde is voor de cliënt. Wat heeft hij/zij er daadwerkelijk voor profijt van? Analyseer vaker de markwerking om Amerpoort heen. Als er geen geld is voor een deskundige dan kunnen medewerkers en het netwerk hierin ondersteunen. Gebruik hierin de kennis en kunde van medewerker alsmede het netwerk. Gebruik het canvas model (in een iphone/android app) om een innovatie uit te werken of aan te tonen dat het idee verder uitgewerkt kan worden. Easycratie kan een mooi hulp middel in de organisatie zijn, om bureaucratie te verminderen. 7.2.2. UITLEG INNOVATION TR IANGLE Voordat ik het model beschrijf wil ik bepleiten dat innovatie gewoon moet plaatsvinden. Soms moet je er niet ingewikkeld over nadenken maar het gewoon laten plaatsvinden. Hiermee bedoel ik, als er ideeën zijn op de werkvloer en men acht de kans tot slagen hoog: DOE HET DAN. Gebruik onderstaand model als reminder maar voer het gewoon uit. Daarnaast kun je innoveren op diversen manieren. Op deze pagina is beschreven op welke 7 manieren je dit kan doen. Ik heb twee modellen samengesteld. De modellen heb ik bewust Engels getiteld om zo omdenken of een eventuele Paradigma Shift te bespoedigen. Binnen Amerpoort was de Engelse invloed (in woorden) niet altijd gewenst. Om deze reden wil ik hierin prikkelend het model aanbieden en het gaan hanteren binnen de organisatie. Het gaat hier om de gedragstriangle en organisatietriangle. Binnen innovatie is het gedrag en de omgeving van essentieel belang om het innovatief klimaat te beïnvloeden. Hiermee wil ik de organisatie ondersteunen om de gebieden die verder ontwikkeld moeten worden los te maken van huidige paradigma’s. In beide modellen gebruik ik bewust kleuren. Deze hebben allen een betekenis en bevorderen het visueel denken. Ik heb bewust voor de driehoek gekozen daar de punten van de driehoek contact maken met de buiten wereld. Denk aan de Supply Chain gedachte en dat we niet zonder de buitenwereld en een netwerk kunnen. Kleuren werken visueel en nemen ook laaggeschoolde mensen mee in het verkrijgen van een andere kijk.
37
7.2.3 DE GEDRAG DRIEHOEK De kleuren in het model staan voor de eigenschappen die alle mensen bezitten en nodig hebben om te kunnen leven. Tevens dienen juist deze eigenschappen ook om los te komen van het huidige. De vier driehoeken symboliseren de meest belangrijke eigenschappen van de mens: lichaam, hoofd, ziel en hart. (Covey S. R., 2011). De gele kleur is de kleur van de ziel, water en we iets willen nalaten aan de wereld. Dit is de kleur waarin voornamelijk het spirituele/innovatieve proces zal plaatsvinden.
Figuur 12
De kleuren groen, blauw en rood vullen dit aan daar deze ook bepaalde eigenschappen hebben lees verder op.
De buitenste zijlijnen zijn ook van invloed. Ik heb de 7 chakra’s daarin ook laten terug komen (Seiler-Hugova, 2002), de kleuren vanuit de chakra’s zijn in alle kleuren verwerkt . In deze drukke tijden zie je steeds vaker dat mensen door middel van meditatie of mindfulness in balans willen blijven. Deze methoden hebben vaak raakvlakken met de chakra’s. De kleuren in het gedragsmodel corresponderen hieraan (figuur 12). In het onder staande schema (figuur 13) is af te lezen hoe ik tot de verdeling kom. Gebied Triangle
Covey basis
Covey mens
Elementen Chakra’s
Triangle boven
leren
hoofd
lucht
Laten horen van jezelf, klanken maken, zingen.
blauw
Triangle midden
nalaten
ziel
water
Opslaan van energie.
geel
Triangle recht onder
leven
lichaam
aarde
Zorgt dat je stabiel voelt.
rood
Triangle links onder
liefhebben
hart
vuur
Ik bemin en word bemind
groen
Lijn links buiten
nvt
nvt
nvt
Bewustzijn en oplettendheid.
indigo
Lijn onder buiten
nvt
nvt
nvt
Ik voel staat centraal.
oranje
Lijn rechts buiten
nvt
nvt
nvt
Je staat in verbinding met de spiritualiteit.
paars
kleur
Door de chakra’s te combineren met de 4 mensenbeelden van Covey creëer ik een model waarin ik alle facetten van het menselijk lichaam en de geest kan beïnvloeden om bijvoorbeeld een paradigma shift te creëren (Covey S. R., 2011) zie de website voor een uitgebreide beschrijving. De gedragsdriehoek kan helpen om bij alle medewerkers de juiste invalshoeken te benaderen. Steeds meer mensen hebben meer invalshoeken nodig om creatief te presteren. De kleurenleer heb ik op de website verder uitgewerkt en kan voor managers en/of coaches een hulpmiddel zijn.
38
Figuur 13
7.2.4 DE ORGANISATIE DRIEHOEK Zie ook op de website Figuur 14
De Organisatiedriehoek (figuur 14) is ook afgeleid uit de kleurenleer zoals op pagina 38 is beschreven. Ik heb me hier beperkt tot de kleuren/elementen aarde, lucht, aarde en water. De kleuren bevinden zich in andere delen van de Innovation Triangle. Hieronder zal de methodiek uitgebreid worden beschreven en worden toegelicht.
7.2.4.A. PARDIGMA SHIFT OF VIEUW In dit klimaat kan er een Paradigma Shift worden vormgegeven. Door tools en door training en/of hulpmiddelen kunnen de veranderde zienswijze ertoe zorgen dat het probleem of invalshoek beter vorm kan krijgen. De gedragsdriehoek kan hierin helpen om de juiste facetten, die mensen belemmeren om innovatief te denken, te beïnvloeden. Essentieel hierin is dat mensen afstappen van oude denkbeelden die hardnekkig kunnen zijn. Zie paragraaf 2.6.2. paradigm shift. 7.2.4.B BORGING Borging kan alleen plaatsvinden als het klimaat er naar is. De punten die zijn aangeven in 7.2.1. Omgeving en individu bepalen het klimaat. Het model dat ik ontwikkel is een hulpmiddel dat ter beschikking moet staan aan elke medewerker. De website www.paradigmchange.nl is essentieel en aanvullend op de informatie die in deze scriptie staat. Tevens is er nog veel meer achtergrondinformatie terug te vinden. Via Intranet of andere media binnen Amerpoort kan deze site onder de aandacht gebracht worden. Er is binnen Amerpoort een expertise centrum in oprichting daar kan de borging van deze denkwijze ook bevorderd worden. Tevens zou ik graag mijn stakeholdersrol op dit gebied verder uitdragen binnen de organisatie. Het model kan juist (doordat het visueel is) helpen om meer te werken om een Paradigma Shift en/of ondernemerschap te laten plaatsvinden. Gezien de werkwaarden en de ambitie die Amerpoort heeft om meer ondernemend te gaan worden, durf ik het aan om een nieuw model te introduceren binnen Amerpoort. Op dit moment is Amerpoort zoekende hoe innovatie vorm kan krijgen, het aanbieden van een passend model kan de implementatie alsmede de borging van het model vergroten. 7.2.4.C HET MODEL Dit model is een richtlijn en zal altijd blijven door ontwikkelen. Door middel van Easycratie blijf ik dit delen maar ook wil ik het verder ontwikkelen. Telkens zal het model onderhevig zijn aan verandering, waarin het wel in de 5 fases moet blijven bestaan om het overzichtelijk te houden. Innovatief denken leuk is en kan veel dromen en ideeën opleveren. Het gevaar is wel dat deze vormgegeven moeten worden via een bepaalde structuur: de 5 fases waar de mens toch behoefte aan blijft houden. 7.2.4.D KEUZE MOMENT Vanuit een idee of een paradigmaview kan men beslissen of het verder onderzocht moet worden of dat het gewoon gedaan en uitgevoerd gaat worden. De methodiek van Covey alsmede de gedragsdriehoek kan helpen om te bepalen welke invloed je er zelf op kan hebben.
39
7.2.5. UITLEG ORGANISATIEMODEL
Essentieel hierin is dat de WAARDE die je voor de cliënt wil realiseren altijd helder hebt.
Het gedragsmodel.
Het organisatiemodel.
De kleuren zijn zorgvuldig samengesteld en hebben allen een eigen betekenis in het gedrag van de mens. Alle eigenschappen zijn nodig in een innovatief klimaat en zeker ook in het vormgeven en in het werken in het organisatiemodel. Met het gedragsmodel wil ik het gedrag beïnvloeden van elke medewerker. De volgende onderdelen kunnen worden verbeterd, wat het innovatief klimaat ten goede komt: ·persoonlijkheid, kwaliteit kennis en ervaring nemen dan toe. Wanneer we een beroep doen vanuit de persoonlijkheid op leven, hoofd, ziel, hart en lichaam kunnen we bovenstaande onderdelen beïnvloeden.
Dit is het model waarin we de innovatie gaan vormgeven. We beginnen in het gele gebied en laten in elk proces de eigenschappen van de gedragsdriehoek doorwerken. De volgende 4 elementen in de structuur van de organisatie zullen moeten worden verbeterd: collega’s en leidinggevende kunnen door het gedragsmodel worden beïnvloed. Externe omgeving kunnen door open innovatie Co creatie en Easycratie worden beïnvloed. Structuur en systemen mijn model (ondersteund door het BMG model) heeft hier invloed op.
Begin van het model zie ook VOOR DE START: CONTINU CREATIE EN EVALUATIE Binnen- en buitenwereld. De groene driehoek zorgt dat buiten binnen komt en binnen buiten. Door co-creatie toe te passen en easycratisch te denken blijven we op de hoogte van wat er speelt binnen de maatschappij. Co-creatie zal ons gehele proces blijven beïnvloeden om creatief en actief te blijven, alsmede de trend te blijven volgen. Deze driehoek staat ervoor om het contact te houden met de buitenwereld. Continue evalueren: Tevens moet deze driehoek ervoor zorgen dat er in een overgangsfase van driehoek naar driehoek -of naar buiten- een evaluatie heeft plaatsgevonden. Deze laat ik online invullen door degene die het aangaat. http://www.survio.com/nl/ is een mooi alternatief daar het ook op device’s goed is te lezen en is uit te voeren. Continu creatie (dus evaluatie) komt in elke stap terug, wat gebaseerd is op het Chain linked model van Kline (iterativitiet). FASE 1A, PARADIGM, BINNENKOMST PARADIGMA OF GOED IDEE De vraag kan vanuit het individu gesteld zijn of vanuit de organisatie. Deze kan spontaan zijn of het kan een vooraf geformuleerde vraag zijn. Er moet geen drempel zijn om hier vragen in te dienen daar dit het innovatief klimaat positief beïnvloedt. In deze fase komen spontane vragen en vragen vanuit trends of een opdracht vanuit de organisatie binnen. Vanuit een paradigma shift of gedachte is een idee of ander proces tot stand gekomen dat tot innovatie en/of product ontwikkeling kan leiden. Het is goed dit nader te onder zoeken in dit model, of de kans op leven aanwezig is. Hier zal voor degene die het idee inbrengt helder moeten zijn welke waarde het vergroot in de praktijk. Dit filmpje kan aangeven waarom de waarde zo belangrijk kan zijn. Medewerkers kunnen zich laten beïnvloeden door trendwatchers
FASE 1B, PARADIGM, EERSTE SELECTIE Ideeën zijn leuk en mooi, maar deze moeten wel ergens toe leiden. Gebruik hulpmiddelen om te toetsen of het in de Change fase (fase 2) terecht kan komen. Ook in de deze fase moeten we helder hebben welke waarde het heeft in de praktijk.
40
Breng richting aan of je vragen kan beantwoorden wat is het? Behandel in deze fase de onderstaande factoren: 1.Object van de innovatie: product, proces, markt businessmodel, sociale en/of duurzame innovatie. Bepaal hiermee de focus van de primaire verandering. 2. De mate van verandering. 3. Het effect van de verandering, welke waarde heeft het voor de klant. 4. Betrekt de 4 P’s van Kotler om zicht te krijgen op de klant. Blijven we wel bij de bedoeling
die we voor ogen hadden? Deze vragen moeten in deze fase centraal staan.
Wie is de klant? De Empathy map . Lossen de waarde proposities een echt cliënt probleem op? In een groep of individu is het goed deze oefening te doen. Uiteindelijk moet ons dit helpen waar de klant nu echt behoefte aan heeft. Uitwerken idee om tot een Paradigma Shift te komen 1.
2.
Ideevorming Het BMG-model (Osterwalder, 2010) kan vanuit diversen onderdelen benaderd worden om te onderzoeken welke innovatieve ideeën invloed hebben op andere processen. De “wat als vraag” en brainstormen zijn leuke alternatieven. Leuk om dit terug te zien op de website. Visueel denken Visueel denken is onontbeerlijk voor het werken in innovatie processen. Om een model of PVA uit te werken duiken mensen meestal achter een bureau. Door visueel te denken kan het strategisch proces veel meer waarde krijgen.
3.
Storytelling Juist vanwege hun aard kunnen nieuwe of innovatieve business modellen moeilijk te beschrijven en te begrijpen zijn. Goede verhalen betrekken de luisteraars, dus is het verhaal het ideale instrument ter voorbereiding op een diepte discussie over een businessmodel en de onderliggende logica. De ideeën die vanuit een werkvorm zijn uitgewerkt kunnen worden getoetst in het BMG-model of ze in aanmerking komen voor een scenario planning. Bedenk waar je met het product naar toe wilt en welke markt je wilt bekleden. De groeistrategie van Ansoff (ook gebruikt door Amerpoort zie bijlage 2), helpt om ordening te maken in keuzes waar je voor kan komen te staan en wat je wilt met hetgeen je onderzoekt. FASE 2A CHANGE, OVERGANG VAN 1 NAAR 2 De overgang van Paradigm-fase naar de Change-fase. Het product moet goed genoeg bevonden zijn om de stap te maken het verder uit te werken in een scenario. De Scenarioplanning brengt de wereld van ‘buiten naar binnen’ in kaart via het inventariseren en analyseren van de contextuele omgeving. De contextuele omgeving bestaat uit factoren en ontwikkelingen die redelijk veraf staan van de organisatie. De factoren beïnvloeden wel de organisatie en haar functioneren, maar de organisatie kan niet de factoren beïnvloeden.
41
FASE 2B CHANGE ONDERZOEKEN OP HAALBAARHEID IN 2 In deze fase zal beslist worden of het idee geïmplementeerd kan worden en kan worden beoordeeld op haalbaarheid. Een scenarioplanning kan hierin zeker richting geven. Vanzelf sprekend is een SWOT-analyse ook een prima hulpmiddel. Tevens is het van belang om te onderzoeken wat marketing meer informatie, achtergrond en ideeën:
in deze fase kan betekenen. Voor
Onderzoek of het een innovatie is, hierin kun je de uitgangspunten benoemen die hier benoemd zijn. Is het geen innovatie maar wel een goed idee dan zet je het natuurlijk voort. Elk idee of innovatie dat kan gaan werken binnen het bedrijf gaat invloed hebben op andere segmenten binnen te bedrijf. In het Canvas model (BMG) kun je het model goed toepassen om ideeën te beoordelen op haalbaarheid. Marketing, wanneer er tijd en geld is, onderzoek de markt, door gebruik te maken van de vier P’s. Werk het uit in het canvas model om de opbrengsten en kosten te analyseren alsmede het krachtenveld. Het model houdt rekening met alle aspecten in de organisatie. Het is dus essentieel om goed vorm te geven. Het kan pas naar de volgende fase als het canvas model een positief beeld geeft om over te gaan naar implementatie. FASE 3A STABALIZE OVERGANGSFASE VAN 2 NAAR 3 Dit is een van de meest belangrijke overgangsfase in het model daar het van de “tekentafel” af gaat en in de praktijk beproeft gaat worden. In de Change fase is de waarde positief beoordeeld en kan men proef draaien. FASE 3B STABALIZE REALISATIE FASE IN 3 In deze fase zal blijken of het product of dienst er toe doet. Tevens moet het worden geadopteerd door de gebruiker. Er zullen Early Adaptors zijn en de vraag is of deze het adopteren. In dit diffusieproces zal blijken welke mensen het oppakken. In deze fase moeten de uitwerkte concepten en plannen uiteindelijk resulteren in de realisatie van het eindproduct. Alle relevante bedrijfsaspecten worden doorgevoerd, gebouwd en getest. In deze fase beslissen we ook of het product levensvatbaar is, geadopteerd kan worden en binnen en buiten het bedrijf kan worden afgenomen door gebruikers. Wanneer een product niet door deze fase heen komt zal de innovatie niet geslaagd zijn. Het zal van de BC afhangen hoe lang een product erover kan doen om te kunnen slagen of niet (dus wanneer het levensvatbaar is). Door middel van marketing communicatie kan het product beter in de markt gebracht worden waardoor het meer blijft hangen in de hoofden van de mensen. FASE 4 RE-BIRTH WEL OF NIET DOOR ONTWIKKELEN In deze fase beoordelen we of het product nog een keer herzien moet worden, klaar is voor de markt of is afgekeurd. Wanneer het nog niet rijp is voor de markt gaan we weer terug naar fase 1 (figuur 16). Wanneer het product rijp voor de markt is gaat het naar fase 5 (figuur 17). Bij afkeuring verlaat het dit proces (figuur 15).
Figuur 17
Figuur 16
FASE 5 OUTPUT ADOPTIE EN INGEBRUIKNAME In deze fase gaan we ervanuit dat het product een succes is geworden. Als positief denker is dit voor mij vanzelfsprekend. Weliswaar kunnen producten het ook niet halen en zijn deze verloren. Ook dan bewandelen ze de weg naar buiten (figuur 15).
Figuur 15
42
7.2.6 CHECK OF IK DE DOELSTELLINGEN HEB BEHAALD
Met het beschrijven van bovenstaand model heb ik een product ontwikkeld voor de organisatie waarin medewerkers tot innovatie kunnen komen of tot andere afgeleide vormen zoals incrementele, radicale innovatie of verandering. Ik hoop dat dit model ervoor zorgt dat mensen niet ieder keer het wiel hoeven uit te vinden. Ik heb het model zo samengesteld dat het terug te vinden is op internet. Door een cyclisch proces in de methodiek toe te passen blijft het model in ontwikkeling en tevens lukt het me ook om er verdieping in aan te brengen. Door de visuele plaatjes kan ik alle medewerkers meenemen en hoop ik het zo simpel mogelijk te houden. Het model werkt kostenbesparend daar er geen andere mensen ingehuurd hoeven te worden. Daar ik Amerpoort ken en weet wat er speelt kan ik goed aansluiten op de behoefte. Vanzelfsprekend is alle kennis uit deze scriptie verwerkt in het model, waardoor het veel omvattend is en doordacht.
Ik hoop dat medewerkers door dit model innovatief gaan nadenken en hun ondernemend gedrag gaan vorm geven. Tevens voldoe ik met dit model aan de doelstelling die ik heb gesteld in paragraaf 1.4.
43
8.REFLECTIE
SITUATIE Ik wil door het schrijven van deze scriptie komen tot een verbetering van het innovatieklimaat binnen Amerpoort. Er wordt veel gesproken over innovatie maar wat is dit nou eigenlijk en spreken we hierin de juiste taal met elkaar. Graag wil ik komen tot een methode die innovatie goed kan vormgeven binnen Amerpoort en waarbij we de waarde voor de cliënt voor ogen blijven houden. Het is goed te vermelden dat ik de opleiding hoger management zorg en welzijn in 2010 ben begonnen. De modules heb ik goed doorlopen en daarin heb ik geleerd hoe je een BC moet schrijven. Het schrijven van een scriptie is toch anders en behelst meer onderzoek en meer onderbouwing. Vanwege een pittige privé- en werksituatie (gelijktijdig), heb ik enige tijd uitstel moeten aanvragen, waardoor het schrijven van deze scriptie enige tijd later heeft plaatsgevonden. TAAK Als clustermanager wil ik een nieuwe methode neerzetten binnen Amerpoort, waarin een ondernemend klimaat voorop blijft staan. Tevens wil ik werken aan mijn leerdoelen: 1.
2.
3.
4.
5.
Op een gestructureerde manier een onderwerp uitschrijven en stilstaan bij alle consequenties die daaruit kunnen voorkomen. Daar ik vaak snel werk en voor de grote lijnen ga, sta ik niet altijd stil bij de essentie (al ben ik mij dit wel bewust). Dit realiseer ik door een goede planning te maken waarin ik reservetijd heb ingebouwd. Ik wil me verder ontwikkelen in het schrijven van strategie en beleidsnota’s. Dit realiseer ik door feedback te vragen op mijn schrijfstijl door ervaringsdeskundigen binnen Amerpoort en mijn scriptiebegeleider. Kennis en kunde opdoen die ik nu nog niet beheers. Dit realiseer ik door het lezen van boeken en informatie te vergaren via bijvoorbeeld internet, lectuur en congressen. Tevens realiseer ik dit door in gesprek te gaan met mensen die meer over dit onderwerp weten. Een goede planning maken, waarin ik de rust ervaar om alle theorie goed te kunnen behandelen en te overdenken. Dit realiseer ik door een goede planning en afstemming te hebben met het werk- en thuisfront. Ik wil leren beter om te gaan met feedback. Ik ben soms wat eigenwijs en heb dan tijd nodig om te beseffen dat de feedback terecht is. Ik realiseer me dit door de feedback van de docent goed door te lezen en het enige tijd te laten bezinken voordat ik dit verwerk.
ACTIVITEITEN Nog steeds is het een behoorlijke opgave om een beleidsstuk te schrijven. Ik ben geneigd om te veel stof tot me te nemen waardoor ik me te diep in de stof verdiep. Daardoor verlies ik tijd waardoor ik de planning niet altijd behaal. Na een introductiegesprek met mijn scriptiebegeleider Wim van Schaik, kwam er wel meer helderheid in mijn planning doordat ik wist welke kant ik op moest gaan. Daarna ben ik spoedig aan het werk gegaan en heb vele avonden (rond de 200-250 uur) op zolder doorgebracht om een goede literatuurstudie te doen. Tussendoor had ik wel contact met mijn scriptiebegeleider, waarin de verwachtingen van beide kanten niet altijd helder waren. Ik had – naar mijn scriptiebegeleider toe - duidelijker moeten communiceren in welke fase ik zat. In het contact met de scriptiebegeleider kreeg ik feedback welke ik heb werkt in mijn scriptie. Ondanks dat ik dacht de rode lijn te pakken te hebben, gaf de feedback stof tot nadenken waardoor de rode lijn nog scherper werd neergezet.
44
Door het leren op te delen porties voorkwam ik dat ik teveel ineens ging doen en nam ik de stof beter op. Ik heb dagen vrij genomen en avonden doorgewerkt alsmede veel weekenden doorgeleerd, daar mijn baan en privé leven erg druk zijn. Dankzij steun van het thuisfront (vrouw) kon ik tijd vrijmaken en in plannen om te studeren. RESULTAAT Evaluatie van mijn leerdoelen: 1.
2.
3.
4.
Ik reflecteer hier op leerdoel 1 en 4. Ik heb een redelijke gestructureerde planning kunnen hanteren. Helaas ben ik enigszins over de deadline gegaan. Vanwege een herontwerp binnen de organisatie (waarin ik opnieuw moest solliciteren) is er vertraging ontstaan in het vormgeven van de scriptie. Ik heb veel extra tijd ingepland naast de huidige planning. Ondanks dit heb ik mijn planning niet behaald. Dit is een leerdoel van me. Ik heb veel rust ervaren in de afronding van de scriptie door de steun van mijn vrouw. De scriptiebegeleider gaf ook veel duidelijkheid in de feedback. Helaas kwam het wel voor dat ik meer moest doen dan ik had verwacht na de feedback. In het schrijven van BC heb ik wel ervaring opgedaan. In het schrijven van de scriptie is het hanteren van goede nummeraanwijzingen bij paragrafen essentieel. Dit daar je veel moet verwijzen in een scriptie. Ik ben me dit heel bewust geworden in deze scriptie. De Nederlandse taal is niet mijn sterkste punt. Het kost me veel tijd de zinnen goed te formuleren. Hier heb ik veel tijd aan besteed en heb dit laten controleren. Ik heb zeer veel kennis en kunde opgedaan in deze scriptie. Het begrip innovatie is me helder geworden en de complexiteit die daaromheen speelt. Ik heb veel boeken gelezen en daarin ben ik veel overeenkomsten tegengekomen rondom vormen van innovatie, alsmede andere vakkennis die essentieel is op dit gebied. Ik had niet bedacht dat marketing en scenarioplanning zo belangrijk kon zijn bij Innovatie. Door me te verdiepen in de geschiedenis van het zorgstelsel kon ik innovatie ook in een juist perspectief plaatsen. Dit was erg leerzaam daar ik er geen kennis van had. Het leerdoel zoals beschreven in punt 3 bij TAAK, betekent veel voor mij. Ik heb veel kennis tot me kunnen nemen die ik voor het schrijven van deze scriptie niet bezat. Ik heb veel feedback van Wim van Schaik gehad. Ik ben dit niet gewend daar ik op mijn werk niet veel feedback krijg. In eerste instantie was het wel even schrikken maar toen ik het en paar keer doorlas begreep ik het en kon dit goed toepassen. De leer voor mij is om het rustig door te lezen (niet even snel) en doordacht toe te passen..
REFLECTIE Het begin van de scriptie was moeizaam. Er is veel literatuur te vinden over innovatie, maar deze is niet altijd representatief of relevant. Het doen van het onderzoek was ingewikkeld daar het bedrijf volop in beweging is. De interviews heb ik secuur uitgewerkt. Tijdens de periode van schrijven (bijna een jaar) ben ik de uitkomsten blijven toetsen bij stakeholders binnen Amerpoort. Tevens heb ik bij mensen die nieuw bij Amerpoort kwamen werken mijn bevindingen getoetst. Mijn eigen leerproces was mooi, ik heb veel geleerd en waarin ik ook goed naar mezelf heb gekeken. Het ervaren van rust bij het studeren en bij het schrijven van grote stukken, is - voor mij - essentieel. Door het schrijven van de scriptie ben ik mij hiervan bewust geworden. Ik pas dit nu ook toe in mijn werk. Recent heb ik een groot plan van aanpak (PVA) geschreven voor een grote locatie. Dit PVA heb ik de tijd gegeven, met als resultaat: een mooi document. Als ik de scriptie doorlees en de website bekijk, dan kijk ik terug op een mooi proces en dito product waar ik best wel een beetje trots op ben.
Martijn de Winter (september 2015) 45
7. LITERATUUR LIJST BIBLIOGRAFIE Aslander, M. &. (2010). Easycratie, de toekomst van werkenen organiseren. Den Haag: Sdu uitgevers. Bakas, A. (2011). De toekomst van gezondheid. Schiedam: Scriptum. Boender, J. A. (2011). Generatie Z (ebook), ken ze, begrijp ze en inspireer ze voor een beter leven. Bertram en de Leeuw uitgevers. Christensen, C. (1999). Het innovatiedilemma (e-book). Almere: Uitgeverij business contact. Covey, S. R. (2011). De 8ste eigenschap (e-book). Amsterdam: Uitgeverij business contact. Covey, S. R. (2011). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Uitgeverij business contact. Delta, U. P. (2014). Trainng; Lean Green Belt. Amstelveen. Duin van de, P. &. (2009). Innovatie uit de polder (e-book). Amsterdam: Business contact. Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties, terug naar de bedoeling (e-book). Deventer: Kluwer. Hekkert, M. &. (2010). De innovatiemotor. Assen: Konklijke van Gorcum. Hermkens-Janssen, M. e. (2010). Budgetteringsproces: wel of niet veranderen. Deventer: Kluwer. Jong, d. J. (2009). De innovatieve ondernemer. Opgehaald van http://www.paradigmchange.nl/index_htm_files/ondernemerschap.pdf Kemperman, J. &. (2014). Brijante businessmodellen in de zorg. Den Haag: BIM media. Leeman, J. (2007). Supply chain management. Amsterdam: Pearson education benelux bv. Mastenbroek, W. (2012). Ondernemerschap, succesfactoren voor prestatieverbetering en klantgerichtheid (ebook). Amsterdam. Nekkers, J. (2006). Wijzer in de toekomt (e-book). Amsterdam: Uitgeverij business contact. Osterwalder, A. &. (2010). Business Model Generatie. Deventer: Kluwer. Pol, E. (2011). Strategisch HRM (Ebook). Assen: Konklijke van Gorcum. Raessens, B. (2011). Toekomstonderzoek (e-book). Boom Lemma Uitgevers. Rotmans, J. (2012). In het oog van de orkaan. Boxtel: Aeneas. Rotmans, J. (2013). Opgehaald van You Tube: https://www.youtube.com/watch?v=cugVL9idwf0 Rotmans, J. (2014). Verandering van tijdperk (e-book). Boxtel: Aeneas. Schaik, P. &. (2013). Diagnose zorginnovatie. Scriptum. Schalken, F. (2013). Handboek online hulpverlening (tweede, herziende druk). Houten: Bohn Stafleu van Loghum. 46
Seiler-Hugova, U. (2002). Kleuren zien beleven begrijpen. Zeist: Chistofoor. Thiel, v. P. (2009). Innovatie en succes (e-book). Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers. Tiggelaar, B. (2012). MBA in 1 dag. Soest: Tyler roland press bv. Tillema, K. e. (2011). Gericht presteren met het INK-managementmodel. Van visie naar actie. (e-book). Deventer: Kluwer. Verhoeven, N. (2010). Wat is onderzoek. Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs. Boom Lemma Uitgevers. Vermeend, W. &. (2010). Uitdagingen voor een gezonde zorg. Amsterdam: Lebowski Publishers. Vinke, R. (2011). HRM voor de toekomst (e-book). Amsterdam: WEKA uitgeverij. Voort, v. d. (2006). Het innovatieboek. Den haag: Sdu uitgevers. Wiegel, V. (2013). Succesvol LEAN. Amsterdam: Pearson Benelux. www.activeaging.nl. (sd). www.activeaging.nl. www.carrieretijger.nl. (sd). Star. Opgehaald van www.carrieretijger.nl: http://www.carrieretijger.nl/carriere/solliciteren/sollicitatiegesprek/gesprekstechnieken/star www.eim.nl. (sd). Opgehaald van www.eim.nl: www.eim.nl www.happywithyoga.com. (sd). Chakra kleuren. Opgehaald van www.happywithyoga.com: http://www.happywithyoga.com/yoga/chakra-kleuren/ www.instituutgak.nl. (sd). http://www.instituutgak.nl/onderzoekersdag2011/documents/Presentatie_oudere_werknemers.pdf. www.intemarketing.nl. (sd). porter-concurrentiestrategie. Opgehaald van www.intemarketing.nl: http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/porter-concurrentiestrategie%C3%ABn www.invoeringwmo.nl. (sd). Betekenis RAK Volksgezondheid, Ministerie van. Opgehaald van Invoering WMO: http://www.invoeringwmo.nl/sites/default/files/Factsheet%20RAK%20def%2018%20juli%202014.pdf www.leeftijdophetwerk.nl, T. (sd). http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/227/227_r071074.pdf. www.mirrar.me. (sd). Elementen. Opgehaald van www.mirrar.me: http://www.mirrar.me/elementen.php#Inleiding www.nationaalkompas.nl. (sd). VWS, Ministerie. Opgehaald van www.nationaalkompas.nl: http://www.nationaalkompas.nl/bevolking/vergrijzing/toekomst/ www.nl2040.nl. (sd). NL2040. Opgehaald van NL2040: http://www.nl2040.nl/ www.onemorething.nl. (sd). Apple en innovatie. Opgehaald van www.onemorething.nl: http://www.onemorething.nl/2013/01/apple-en-innovatie-een-mini-college/ www.scriptieaf.nl. (sd). onderzoek. Opgehaald van www.scriptieaf.nl: http://scriptieaf.nl/kwalitatiefonderzoek/onderzoek/ 47
www.Surveymonkey.nl. (sd). Surveymonkey. Opgehaald van https://nl.surveymonkey.com/ www.survio.com. (sd). Survio. Opgehaald van www.survio.com: http://www.survio.com/nl/ www.youtube.com. (sd). Simon Sinek. Opgehaald van https://www.youtube.com/watch?t=22&v=qp0HIF3SfI4.
48
BIJLAGE 1 METHODIEK INNOVATIE
49
BIJLAGE 2 ONDERNEMERS BELEID
MEMO Aan: Van: Datum: Betreft:
MT Wiesje Heeringa 23 september 2014 Ondernemerschap
Ondernemerschap “Amerpoort wil een duurzaam succesvolle organisatie zijn. Ondernemerschap sluit daar bij aan. We gaan op zoek naar nieuwe dienstverlening voor cliënten, wij stellen onze expertise beschikbaar voor nieuwe cliëntgroepen en versterken het bestaande zorgaanbod. Dat doen we bij voorkeur in samenwerking met ketenpartners, overheden en bedrijfsleven. Amerpoort biedt ruimte aan medewerkers en management voor ondernemerschap. Managers spelen hier een belangrijke rol in. Zij zien kansen, ontwikkelen voorstellen en business cases, producten/diensten en markten. Het expertisecentrum biedt ondersteuning bij methodiek- en productontwikkeling (diversificatie en productvernieuwing). We ondersteunen innovaties door middelen en aandacht vanuit de top van de organisatie. We onderzoeken kansen zorgvuldig op haalbaarheid. Dat doen wij door middel van business cases.” (Amerpoort, visienota Buitenste binnen, pagina 24)
Aanleiding Het herontwerpteam heeft de opdracht gegeven om ondernemerschap verder uit te werken. Doel opdracht: Ondernemerschap binnen Amerpoort vormgeven conform visie
Resultaat opdracht: Formuleren van uitgangspunten voor ondernemerschap Formuleren proces van idee business case realisatie Voorstel borging ondernemerschap binnen Amerpoort Werkvorm voor kansrijke producten Werkwijze Een werkgroep is aan de slag gegaan met deze opdracht. De werkgroep onder leiding van Wiesje Heeringa bestaat uit: manager Nieuwenoord, manager Regio, manager Kind en Jeugd, manager BinG!, gedragsdeskundige, controller, transitiemanager en ondersteuner. De werkgroep is vier keer bijeen geweest.
50
Uitgangspunten Het uitgangspunt voor de werkgroep is de wens van Amerpoort om ondernemend te zijn en dit ook te ondersteunen zoals genoemd in de visienota Buitenste binnen. Om vanuit een gezamenlijk perspectief aan de opdracht te werken heeft de werkgroep een model voor ondernemerschap gebruikt (zie bijlage 2) en vervolgens ondernemerschap gedefinieerd. Definitie: Ondernemerschap is met elkaar kansen zien, creëren, en benutten en daarmee het creëren van waarde voor je klant en zijn omgeving en voor jezelf als ondernemer. Vervolgens heeft de projectgroep succes- en faalfactoren van innovatieve projecten geïnventariseerd. Vanuit de succes- en faalfactoren zijn de uitgangspunten geformuleerd om ondernemerschap passend bij klant- en werkwaarden vorm te geven binnen Amerpoort. Uitgangspunten ondernemerschap
De houding van medewerkers is ondernemend. Als vliegwiel maken ondernemende mensen deel uit van ieder team. Ondernemende mensen: o Zien kansen o Creëren kansen o Benutten kansen o En voegen daarmee waarde toe Amerpoort ondersteunt en faciliteert ondernemerschap. Door: o Ideeën serieus te nemen o Een idee dat toegevoegde waarde heeft kan in de praktijk gebracht worden. o Binnen Amerpoort heerst een Lean-cultuur (maximale waarde voor de klant creëren met zo min mogelijk verspilling) waarin medewerkers, gecoacht door hun managers, continue blijven verbeteren. o Medewerkers krijgen regelruimte/probeerruimte om ideeën in de praktijk te brengen. Daarbij is belangrijk: Houd het klein - een idee wordt in eerste instantie kleinschalig in de praktijk gebracht. Daarvoor wordt alleen de vraag gesteld wat er echt nodig is om te beginnen met het idee in de praktijk. Niet alle risico’s zijn voor de start afgedekt. Fouten maken mag. Er is ruimte om te stoppen als de verwachtingen niet uitkomen. o Ondersteunende diensten ondersteunen de uitvoering van ideeën (indien voor de uitvoering afhankelijkheid van ondersteunende diensten bestaat). Ondernemerschap heeft een eigen procesdynamiek. o Het zien van kansen, deze creëren en benutten heeft zijn eigen procesdynamiek. Het proces kan daarmee van keer tot keer verschillen. Draagvlak is een voorwaarde voor succesvol ondernemerschap. o Begin bij de uitvoering van een idee bij mensen die er in geloven. o Open communicatie met alle betrokken partijen voor de start van de uitvoering van een idee. Afspraak is afspraak. Proces van idee naar realisatie De werkgroep kwam er op uit dat ruimte geven belangrijk is. Je wilt ruimte geven en gelijktijdig de risico’s beperken en de haalbaarheid van een idee in kaart brengen. Dat kan door een idee kleinschalig uit te proberen. 51
Het risico is dan beperkt en er kan ruimte worden gegeven. Wanneer een idee dat kleinschalig in de praktijk wordt gebracht succesvol blijkt dan kan dit breder worden geïmplementeerd. Voor een bredere implementatie is onderbouwing met een business case belangrijk. De werkgroep adviseert om de businesscase ondernemersplan te noemen en heeft een format voor een ondermersplan ontwikkeld. Het format is laagdrempelig om in te vullen voor medewerkers. Het ondernemersplan besteed ook aandacht aan de borging van het idee in de praktijk, omdat een gebrek aan borging als een faalfactor naar voren kwam. Het format ondernemersplan staat uitgewerkt in bijlage 1.
Voorstel stappenplan van idee naar realisatie 1. 2. 3.
4. 5. 6.
Een medewerker met een idee legt dit idee voor aan de manager. De manager kan vragen om een globale beschrijving van het doel/resultaat en welke inzet/kosten nodig zijn eventueel met behulp van de eerste onderdelen van het ondernemersplan. Wanneer er sprake is van toegevoegde waarde dan kan de medewerker starten met de uitvoering van het idee op kleine schaal (ter beoordeling aan de manager of dit op cliënt niveau, locatie niveau, team niveau of eenheid niveau is). Zodra het idee op kleine schaal succesvol is gebleken zal er (indien het idee bruikbaar kan zijn voor meerdere onderdelen van Amerpoort) een ondernemersplan op hoofdlijnen aangeleverd worden. Het ondernemersplan wordt voorgelegd aan de lijn ter beoordeling (afhankelijk van de wens van de breedte van implementatie bij divisie, kennis- & expertise Amerpoort of MT. Wanneer op basis van het ondernemersplan een go wordt gegeven door de lijn dan kan worden gestart met de realisatie.
Voorstel voor borging ondernemerschap binnen Amerpoort
Cultuur Binnen Amerpoort bestaat al veel ondernemerschap. Nieuwe ideeën om de kwaliteit van zorg te verbeteren, kosten te besparen of andere ideeën met toegevoegde waarde. Die ideeën worden geprobeerd, uitgewerkt, geïmplementeerd en bij succes eventueel gepubliceerd. Voorbeelden zijn de Curve, cliënten van Amfors die als ondersteunend medewerker werken bij locaties op Nieuwenoord. Die ondernemende inslag wil Amerpoort graag borgen in de hele organisatie, zodat deze onderdeel uit maakt van de cultuur van de organisatie. Een cultuurverandering is een langdurend proces dat gevoed kan worden door:
Ideeën serieus te nemen Ruimte te maken voor het uitvoeren van ideeën. Daarbij is het ook van belang dat er (indien er een afhankelijkheid van ondersteunende diensten bestaat om het idee uit te voeren) ruimte is bij ondersteunde diensten voor de ondersteuning van ideeën. Voorbeelden van ondernemerschap publiceren op intranet. Regelarm werken.
Extra aanwakkeren Eventueel kan de borging in de cultuur aangewakkerd worden door extra stimulans:
Een innovatie pluim uit te reiken per jaar. Proeftuinen instellen waarin ideeën worden getest. 52
Het centraal innovatiebudget handhaven en breder te maken. Met een goed idee en duidelijke onderbouwing kan aanspraak worden gemaakt op dit budget. Een denktank die mee kan denken met een medewerker met een goed idee om het idee vorm te geven zodat het praktisch uitvoerbaar is.
Systemen en processen Ondernemerschap kan je daarnaast borgen in de processen en systemen binnen Amerpoort door bijvoorbeeld:
Een ondernemende houding in globale bewoordingen op te nemen in de taak- functie omschrijvingen, dan wel ondernemende competenties toe te voegen aan de taak- functie beschrijving. Ondernemerschap op te nemen in de planning- en control cyclus en functioneringsgesprekken. o Het voordeel van het opnemen van ondernemerschap in het jaarplan / de functioneringsgesprekken is dat medewerkers bewust nadenken over ondernemerschap. o Een nadeel kan zijn dat medewerkers gaan ondernemen om het ondernemen wat niet altijd de beste resultaten oplevert. Bovendien is het proces van kansen zien, creëren en benutten juist een proces waarbij creativiteit en flexibiliteit van belang is en dat lastig statisch te vatten is.
Vervolg Indien het MT instemt met deze denkrichting:
Werkvormen uitwerken Implementatieplan opstellen
ONDERNEMEN IS VALLEN EN OPSTAAN MAAR OOK STAAN EN OPVALLEN! FORMAT ONDERNEMERSPLAN Auteur: schrijver van het plan Datum: datum van schrijven WAT IS DE BEDOELING? Gewenste situatie SITUATIESCHETS Aanleiding/ wat voor ontwikkelingen spelen er? Korte uiteenzetting huidige situatie, eventueel link met wet- en regelgeving en gemeentes Wat is het doel / wat is het eventuele probleem? WAT GA JE DOEN? Korte uiteenzetting van voorstel/idee Heb je dit idee al in een (kleine) pilot uitgeprobeerd? Zo ja, geef korte omschrijving van opzet en resultaat Wat voor gevolgen heeft dit (op korte en lange termijn)? Impact op kwaliteit van zorg
Voor wie?
Doelgroep: bv cliëntengroep, medewerkers Op wie heeft dit plan (nog meer) invloed? 53
Waarom?
Wat is de toegevoegde waarde, onderscheidend vermogen Waarom Amerpoort? Is het ergens anders al ontwikkeld? Wat gaat er mis als we dit niet zouden doen? Eventueel concurrentie analyse
Wie is er bij betrokken?
Wie is er verantwoordelijk? Interne betrokkenen:; welke personen/afdelingen (bv zorgadministratie) Externe betrokkenen: informele zorg, samenwerkingsvormen, partners, gemeenten In wat voor rol, co-creatie, wat is cruciaal, wat is risicovol?
WAT KOST HET EN WAT LEVERT HET OP? Opstellen zorgexploitatie met daarin minimaal: o Verwachte opbrengsten (welke financieringsvorm) o Verwachte personele kosten (formatie) o Verwachte materiële kosten o Verwacht resultaat Doorkijk van 3 jaar aanhouden. Onderscheid maken tussen incidenteel/ structureel, indien van toepassing. Opstellen formatiebegroting, wat voor functiemix, hoeveel FTE en uur. Wat voor (andere) inkomstenbronnen/ mogelijkheden zijn er? Eventueel kosten/batenanalyse Kwaliteit van dienstverlening, kwaliteit van leven, aantrekkingskracht cliënten (imago), werkplezier
Hoe maak je het kenbaar?
Hoe profileren (kenbaar maken) en communiceren intern en extern: Naar buiten toe (verwijzers, gemeentes en/of andere stakeholders) Naar binnen toe (cliënten, andere locaties Amerpoort, zorgadministratie, FA, P&O)
Wanneer ga je het uitvoeren?
Periode waarin het project uitgevoerd gaat worden met tijdspad en evaluatie momenten
Hoe ga je het borgen en implementeren?
Positionering in de organisatie, onder welke locatie/manager? Aan wie moet verantwoordelijkheid worden afgelegd? Hoe onder te brengen binnen Amerpoort? Vastleggen en inbedden in organisatieprocessen Rol/ vorm van ondersteuning andere afdelingen binnen Amerpoort Wat is nodig om nog succesvoller te zijn? Hoe evalueren?
54
Bijlage 2: model van ondernemerschap Amerpoort
Verdieping: beter worden in bestaande diensten aan bestaande cliënten
Marktvernieuwing: bestaande diensten inzetten voor bijvoorbeeld bredere doelgroepen
Productvernieuwing: Nieuwe diensten aanbieden aan bestaande cliënten
Diversificatie: nieuwe diensten voor nieuwe cliënten
55
BIJLAGE 3: ONDERZOEK SVRAGEN Onderzoeksvragen Scriptie over Innoveren 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
Wat verstaat u onder innoveren? Wat verstaat u onderen ondernemen? Waarom moet Amerpoort innoveren of ondernemen? Innoveren we binnen Amerpoort en hoe komt dit tot stand? Ondernemen we binnen Amerpoort en hoe komt dit tot stand? Er is een innovatie budget, wat is de gedachte erachter? Moet je beleid hebben om te ondernemen en waar is dit binnen Amerpoort terug te vinden, zo ook voor innovatie? Amerpoort is goed in de Plan en DO maar de Check en Act net altijd, hoe komt dit? Vind er binnen Amerpoort Research en Development plaats? Doen we dit genoeg of moet dit meer gebeuren? Wat heeft de power piramide in geld opgeleverd binnen Amerpoort en/of andere ontwikkelingen? Waarom zie ik veel Business Cases binnen Amerpoort en weinig Business plannen? Hoe zou innovatie binnen Amerpoort moeten plaatsvinden, top down of bottom Up en hoe zou dit dat vorm moeten krijgen? In hoeverre werken wij samen om innovatie vorm te geven? Hoe ziet Amerpoort er over 10 jaar uit? Wat zijn op dit moment de Radicale vormen van Innovatie binnen zorg land Wat zijn op dit moment Incrementele vormen van Innovatie binnen zorg land Welke vormen van innovatie vinden nu plaats binnen Amerpoort. Op welke innovatie of ontwikkeling moet Amerpoort inspelen? Welke factoren belemmeren Amerpoort om innovatie te laten plaatsvinden?
1. ONDERZOEKSVRAGEN SCRIPTIE OVER INNOVEREN Geïnterviewde Wiesje Heeringa, Directeur Divisie BinG, Kartrekker notitie ondernemerschap
1.
U bent 1,5 jaar in dienst, wat valt u op in het klimaat van ondernemen en innoveren binnen Amerpoort?
Ik vind Amerpoort bijzonder, we lopen op een aantal gebieden, we begeleiden VG moeder en een kind en staan goed op de kaart m.b.t. LVB in Utrecht en soms ook Amersfoort. Amerpoort wordt gezien als degelijke partner. Er wordt wel eens door buitenstaanders gezegd, nou als Amerpoort een herontwerp doet dan zal het ook echt nodig zijn. We staan er goed op kwa inhoudelijke ontwikkeling. Veel managers pakken nieuwe ontwikkelingen snel op. Het valt me op dat wanneer mensen geraakt worden ze er dan ook iets mee gaan doen en gaan ontwikkelen
2.
Innoveren we binnen Amerpoort en hoe komt dit tot stand?
Kind en Jeugd en ambulant en regio ontwikkeld veel. Echt innoveren doen we niet wel ondernemend, ik zie veel initiatieven en dergelijk zie ook vraag 1.
3.
Er is een innovatie budget, wat is de gedachte erachter
Er is wel een budget beschikbaar, in het ondernemers notitie word dit ook benoemd. Hier is nog niet een goede vorm voor gevonden hoe dit te verdelen. 56
4.
Moet je beleid hebben om te ondernemen en waar is dit binnen Amerpoort terug te vinden, zo ook voor innovatie, is de LEAN werken ook de oplossing
Lean kan wel een innovatief klimaat geven en waarin we voortdurend veranderen. Ik weet niet of het innovatief werken kan verbeteren wel ondersteunen. Lean kan wel helpen om tot meer overzicht te komen. Afspraak is afspraak s belangrijk in een cultuur.
5.
Amerpoort is goed in de Plan en DO maar de Check en Act net altijd, hoe komt dit?
We maken wel stappen hierin, in bepaalde project groepen zie ik wel groei en lukt het ons ook een goede probleem analyse te maken en daar uit een planning. We maken de cirkel nog niet goed rond.
6.
Wat heeft de power piramide in geld opgeleverd binnen Amerpoort en/of andere ontwikkelingen?
Hier zijn we nog niet goed in om dit om te zetten naar opbrengsten. Kun je opbrengsten en verlies meenemen naar een volgend jaar? Dit kan wel maar moet je niet willen. Zit wel een risico aan vast . In het zakenleven is dit anders, wij hebbe te maken me geld van de burger en moeten dit verantwoorden. Als dit uitgespreid word over meerdere jaren is dit geld niet meer te herleiden.
7.
Waarom zie ik veel Business Cases binnen Amerpoort en weinig Business plannen?
We willen in de toekomst meer werken met kleine pilot of onderneming vormen in teams. Hierin is het essentieel als het product meer risico met zich meedraagt dat de manager toestemming moeten geven om er verder mee te gaan en er een BC gemaakt moet worden.
8.
Hoe zou innovatie binnen Amerpoort moeten plaatsvinden, top down of bottom Up en hoe zou dit dat vorm moeten krijgen? In hoeverre werken wij samen om innovatie vorm te geven?
Bottum up en top down, het moet door de gehele organisatie plaatsvinden
9.
We werken samen in de keten zowel horizontaal of verticaal. Er zijn mooie ontwikkelingen te zien zoals we nu ook zien met Ehealth beleid dat we vorm geven
10. Hoe ziet Amerpoort er over 10 jaar uit
Het kan alle kanten op gaan. Zeker leaner maar ook een ander type organisatie. Meer regionaal aan het werk is mijn verwachting je kan misschien dan ook kleiner zijn. Misschien wel in de buurt komen kwa organisatie vorm alla Eckart Wintsen. Meer in de maatschappij, veel flexibeler
11. Welke factoren belemmeren Amerpoort om innovatie te laten plaatsvinden?
Risico Reductie er zit vaak een financiële reductie op waardoor er niet tot innovatie gekomen kan worden. We moeten meer sturen op trends. We kijken nu nog vaak achterom (is ook logisch) want we moeten de cijfers van 6 weken geleden nog analyseren. Tevens willen we teveel op feiten sturen, hetgeen ook wel logisch is maar dit belemmerd ook de ontwikkeling.
2. ONDERZOEKSVRAGEN SCRIPTIE OVER INNOVEREN 57
Geïnterviewde: Rick Schepers Divisie Directeur Regio
1.
Wat verstaat u onder innoveren?
Echt dingen gaan doen die nog niet elders gedaan en bedacht zijn, uitzoeken hoe we fundamenteel ander gaan doen. Amerpoort is geen Willy Wortel. Radicale innovatie is er nog niet. Wij valideren wetenschappelijk, je kan soms het beste product hebben maar dan word het toch waar de massa voor gaat> Video 2000 was het beste product maar het is VHS geworden in het verleden
2.
Wat verstaat u onderen ondernemen?
Ondernemen is lef hebben en durven te falen en uitproberen. Bedreiging in ondernemen is angst hebben op tekorten in. Het herontwerp is hiervan ook van toepassing. Je moet niet altijd een BC hebben, terugverdien tijd en dergelijke heeft iets verlammend. Ga gewoon aan de slag en doe het! Destijds heeft het kind ouder project binnen Amerpoort ook zo gewerkt door gewoon te doen warren we innovatief en later hebben we de inhoud verbeterd. Zorg instelling hebben last van angst en raken het dan kwijt en durven niet meer te ondernemen. In stilte tegen de stroom op gaan.
3.
Innoveren we binnen Amerpoort en hoe komt dit tot stand?
Amerpoort onderneemt, ondernemers durven meer risico te nemen. Angst kan dit tegen houden. Een budget kan wel mee naar een volgend jaar, laat managers hierin zelf het RAK bepalen
4.
Er is een innovatie budget, wat is de gedachte erachter
Dan moet er eens een steun structuur zijn geen control structuur. Er is geen beleidsdocument hiervoor
5.
Moet je beleid hebben om te ondernemen en waar is dit binnen Amerpoort terug te vinden, zo ook voor innovatie?
Je moet er iets van vinden met elkaar. Je moet mensen stimuleren. Hoe gaan we dit duidelijk maken en de cultuur veranderen, het is gedrag dit moet je niet op papier zetten. Je moet de mensen de ruimte geven en top moet dit uitdragen
6.
Amerpoort is goed in de Plan en DO maar de Check en Act net altijd, hoe komt dit? Vind er binnen Amerpoort Research en Development plaats? Doen we dit genoeg of moet dit meer gebeuren?
We doen de DO de rest niet en nog niet goed
Wat heeft de power piramide in geld opgeleverd binnen Amerpoort en/of andere ontwikkelingen? Waarom zie ik veel Business Cases binnen Amerpoort en weinig Business plannen?
nee
7.
8.
9.
We zijn geen Willy Wortel. We zetten wel overhead in om wetenschappelijk onderzoek en dergelijk te doen maar niet om innovatie vorm te geven. We zijn niet in staan deze te maken we passen dit incrementeel toe
Voor een plan heb je en visie nodig en deze ligt achter de horizon. Doel Amerpoort is een reiziger met een spoor boekje (regel en geen trekker gaat door het landschap 58
heen) met een doel. We zijn geen cirkel mar een spiraal die naar de toekomst gaat. 10. Hoe zou innovatie binnen Amerpoort moeten plaatsvinden, top down of bottom Up en hoe zou dit dat vorm moeten krijgen? 11. In hoeverre werken wij samen om innovatie vorm te geven?
Bottum up
Het herontwerp moet ertoe leiden dat het kleiner georganiseerd wordt. Krachten intern houden dit tegen. Denk niet dat er een cultuur omslag zou komen. Dan heb je een heel inspirerend management nodig. Visionaire mensen met passie en visie
12. Welke vormen van innovatie vinden nu plaats binnen Amerpoort. 13. O welke innovatie of ontwikkeling moet Amerpoort inspelen?
Alles wat niet beweegt is dood………
14. Welke factoren belemmeren Amerpoort om innovatie te laten plaatsvinden?
Welke incrementele innovatie ben je trots, domein moeilijk verstaanbaar gedrag, afdeling Kristal de Manger destijds deed de dingen op zijn eigen manier maar werd niet getolereerd. Nu zouden we daar heel anders naar kijken. Wat geen goed voorbeeld is de implementatie van het nieuwe werken. Amerpoort is een kantoren beleid gaan voeren zonder het over het nieuwe werken te hebben. We hebben de mensen niet op dit gedrag meegenomen hierin er is niet doorgepakt
Kennismarkt, deze hebben we veel in huis, les geven huisvesting, waarom doen we niet bij anderen bedrijven iets met huisvesting. We kunnen meer verkopen. Mooi zou het zijn om zelf klein durven te maken alla Eckart Wintzen. De nieuwe werkelijkheid. Zolang er bestuurders zijn die hun inkomen ontlenend aan de grote van de instelling gaat dit niet gebeuren. Ze willen status. Waarom moet je groeien? In Eindhoven heb je kleine bedrijfjes bij elkaar zitten die met elkaar een product maken alla Silcon Valley. Durf klein te zijn en samen groot.
3. ONDERZOEKSVRAGEN SCRIPTIE OVER INNOVEREN
geïnterviewde, Alfons Klarenbeek, Transitie Manager Amerpoort, 39 jaar ervaring binnen Amerpoort en de zorg. Altijd in beweging gebleven door bezig te blijven met het vermaatschappelijken van zorg. Atlijd op zoek naar zorg in de buitenwereld. 1. Wat verstaat u onder innoveren?
Vernieuwing, meebewegen op veranderingen die op ons afkomen. Voorwaarden scheppen, ruimte hebben en geven. Out of the box denken. Maar ook barrières tegenkomen die soms niet zichtbaar zijn. Innoveren kan natuurlijk groot zijn maar klein is ook belangrijk 59
2. Wat verstaat u onderen ondernemen?
Toch veel overeenkomsten met innoveren. Bij ondernemen moet ik denken of er ook financiële ruimte is, dus format denken.
3. Waarom moet Amerpoort innoveren of ondernemen?
Stilstand is achteruitgang, Amerpoort moet zich blijven verhouden tot de samenleving. We moeten dit niet blindelings doen, maar doelgericht.
4. Innoveren we binnen Amerpoort en hoe komt dit tot stand?
Ja! Moeilijk te herleiden hoe dit tot stand komt. In het verleden heb ik wel eens een stuk geschreven. Er zijn twee types binnen de organisatie. Gravers: mensen die goed onderzoek doen, alles weten, de diepte ingaan, kan alles wel en voorspellend willen zijn. Maar ook Grazers, Mensen die overal een beetje van meenemen en dit kneden tot een nieuw geheel en onderweg erachter komen waar barrières liggen. Het mooiste is natuurlijk dat je van alles wat hebt. Het komt door een attitude tot stand, het gedrag van medewerkers moet door management hierin gefaciliteerd worden. Binnen het innoveren heb je wel vaak last systemen en organen binnen een organisatie. Alles moet tegenwoordig met business plannen en Case dichtgetimmerd worden. Als je na het proces deze Cases of plannen terug leest dan is de weg er naar toe weer anders gelopen. Plannen en dergelijke zijn goed om mensen in het begin mee te nemen en draagvlak te creëren. Ook merk je dat we last hebben van het poldermodel, als veel mensen er iets mee willen of er een teveel aan producten is dan is het eigenlijk een dood spoor. Concurrentie treed dan op en eiland denken treed dan ook op. Innovatie is dan niet meer mogelijk. Binnen Amerpoort speelt de ondersteunende dienst een behoorlijk rol om innovatie niet mogelijk te maken. Planning en control en format denken is hetgeen je terugziet. Logisch maar wel beperkend Ik heb dit wel eens gehoord, maar weet niet hoe en wat?
5. Er is een innovatie budget, wat is de gedachte erachter 6. Moet je beleid hebben om te ondernemen en waar is dit binnen Amerpoort terug te vinden, zo ook voor innovatie? 7. Amerpoort is goed in de Plan en DO maar de Check en Act net altijd, hoe komt dit?
8. Vind er binnen Amerpoort Research en
Ja dit moet er zijn, maar of dat onder het kopje beleid moet staan weet ik niet. We moeten tools hebben om de cultuur om te zetten in een ondernemende cultuur welke innovatie mogelijk maak. LEAN helpt hier zeker in. Het meten van de alles en het smart maken van alles kost vaak meer dan het opbrengt. Let wel je moet wel je control hebben om je te verantwoorden, maar vaak schieten we door en kost het meer tijd dan het iets opbrengt. Amerpoort is goed in Plan we hebben veel ideeën en soms komen deze ook tot actie, maar vaak ook niet. Iedereen mag er wat van vinden, dit is ook typerend voor de zorg. Daarom komt het vaak niet tot DO Check en Act denk ik. Een andere oorzaak zou ik niet zo snel kunnen bedenken waarom wij slecht de Check en Act doen. Implementeren is dus moeilijk daar iedereen er wat van moet zeggen, het poldermodel komt hier naar voren. Decentraler werken moet meer in het bedrijf plaatsvinden, hopelijk geeft het herontwerp hierin wel de juiste richting. We lopen vaak achter de ontwikkelingen aan daar we veel oever iets moeten vinden. De wereld verander continu, wanneer je een project plan
60
Development plaats? Doen we dit genoeg of moet dit meer gebeuren? 9. Wat heeft de power piramide in geld opgeleverd binnen Amerpoort en/of andere ontwikkelingen?
10. Waarom zie ik veel Business Cases binnen Amerpoort en weinig Business plannen?
11. Hoe zou innovatie binnen Amerpoort moeten plaatsvinden, top down of bottom Up en hoe zou dit dat vorm moeten krijgen? 12. Wat zijn op dit moment de Radicale vormen van Innovatie binnen zorg land 13. Welke factoren belemmeren Amerpoort om innovatie te laten plaatsvinden?
aan het schrijven bent dan is het al weer bijna achterhaalt. Onderzoek kost vaak veel geld hetgeen er niet is bij instellingen.
Niet denk ik het is een mooie model waarin de functiedifferentiatie word vorm gegeven. Voorheen was Amerpoort met de Horeca innovatief, we liepen voorop om mensen met een beperking te laten werken in de horeca. Nu zie je dit veel meer. We liepen voorop met de kunst die gemaakt werd door de VG cliënten. Op dit moment doen we gezinscoaching in Utrecht waarin we ons echt onderscheiden van andere instellingen. Tevens geven we de nieuwe ontwikkeling rond de particuliere initiatieven nu god vorm. Mensen kopen bij ons het personeel in om de zorg voor elkaar te krijgen. We doen dit nu voor meerdere initiatieven. Voorheen liep de ASVZ Utrecht voorop in het kleinschalig wonen en empowerment herin Daar organisaties tegenwoordig alleen nog gedreven zijn door geld. We moeten terug naar back to basic. Niet meten op evaluatie en KPI, maar is de cliënt tevreden. Dus cliënt tevredenheidsonderzoeken en medewerkerstevredenheids onderzoeken leveren goede waarden op voor de output. Je ziet gemeentes hierom ook steeds meer vragen. We moeten systemen meer van ons afschudden en denken in relaties met mensen.
Bottom up maar wel door de top gesteund.
Buurtzorg doet echt iets anders dan andere instellingen.
Zoals eerder beschreven, als teveel organen zich ermee bemoeien of ondersteunende diensten, verwanten raden en dergelijk dan belemmerd dit het proces. Tevens zie je dat de organisatie op geld gestuurd word, je ziet alleen Business Case komen of het financieel haalbaar is. Innovatie is goed om te onderzoeken of het financieel haalbaar is maar het belemmerd wel de innovatie daar je in het systeemdenken blijft hangen, hier zou je uit moeten blijven. Eerst out of the box en dan onderzoeken wat mogelijk is. De vraag is waarom heeft een manager geen innovatie budget: dit past niet in het format denken.
61
BIJLAGE 4 MEDEWERKERS TEVREDENHEID ONDERZOEK.
Werksfeer
Leiderschap
Vitaliteit
Veranderingsbereidheid
Rolduidelijkheid
Klantgericht
Efficiëntie
Tevredenheid
2013
Betrokkenheid
Bevlogenheid
MTO16
Benchmark VGN
6,6
7.7
7,4
6,6
7,6
6,9
7,6
7,4
7,1
7,6
Amerpoort
6,8
8,1
7,7
6,6
7,5
7,1
7,7
7,4
7,4
7,7
16
Medewerker tevredenheid onderzoek
62
63
BIJLAGE 5 ORGANOGRAM
64
