AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V PRAZE DIVADELNÍ FAKULTA. Dramatická umění. Produkce DIPLOMOVÁ PRÁCE DÁRCOVSKÉ PROGRAMY

AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V PRAZE DIVADELNÍ FAKULTA

Dramatická umění Produkce

DIPLOMOVÁ PRÁCE

DÁRCOVSKÉ PROGRAMY KOMUNIKACE KULTURNÍCH INSTITUCÍ S DÁRCI

Tereza Roušalová

Vedoucí práce: Mgr. Vlastimil Ježek Oponent práce: Ing. Jana Ledvinová Datum obhajoby: 14., 15. června 2012 Přidělovaný akademický titul: MgA.

Praha 2012

THE ACADEMY OF PERFORMING ARTS IN PRAGUE THEATRE FACULTY

Dramatic Arts Arts Management

MASTER'S THESIS

DONOR PROGRAMMES DONOR MANAGEMENT IN CULTURAL INSTITUTIONS

Tereza Roušalová

Thesis advisor: Mgr. Vlastimil Ježek Examiner: Ing. Jana Ledvinová Date of thesis defense: 14th, 15th June 2012 Academic title granted: MgA.

Prague 2012

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou/magisterskou/disertační práci na téma

Dárcovské programy Komunikace kulturních institucí s dárci

vypracoval(a) samostatně pod odborným vedením vedoucího práce a s použitím uvedené literatury a pramenů.

Praha, dne ............................................. podpis diplomanta

Upozornění

Využití a společenské uplatnění výsledků diplomové práce, nebo jakékoliv nakládání s nimi je možné pouze na základě licenční smlouvy tj. souhlasu autora a AMU v Praze.

Evidenční list

Uživatel stvrzuje svým podpisem, že tuto práci použil pouze ke studijním účelům a prohlašuje, že jí vždy řádně uvede mezi použitými prameny.

Jméno

Instituce

Datum

Podpis

Anotace Tato diplomová práce se zabývá možnými způsoby komunikace kulturních organizací

s

dárci

se

zaměřením

na

tzv.

dárcovské

programy

–

tedy

systematizovanou, jasně formulovanou a transparentní práci s dárci. Hlavní část se věnuje individuálním dárcům a (po vymezení pojmu dar a výčtu jeho možných forem) popisuje možnosti vnitřní organizace práce s dárci, která zahrnuje především způsoby personálního zajištění, vytváření dárcovských klubů a databází či zapojení členů správní rady do práce s dárci. Následuje podrobný rozbor procesu hledání, výběru a oslovení vhodných potenciálních dárců společně s analýzou členění benefitních programů a jednotlivých benefitů. Práce se dále zabývá možnostmi péče o dárce a organizací speciálních akcí – eventů v souvislosti s touto péčí. Poslední část práce je věnována korporátním dárcům, zejména využíváním strategií společenské odpovědnosti firem při komunikaci s těmito dárci a vazbami mezi individuálním a korporátním dárcovstvím. Teoretické poznatky jsou v celé práci doplňovány příklady z praxe českých i zahraničních kulturních institucí. Cílem práce je popsat situaci na poli dárcovství u nás a vytvořit spektrum možností, které mohou kulturní manažeři při práci s dárci využít.

Synopsis This master’s thesis deals with possible ways of communication between cultural organisations and donors. It focuses mainly on donor fundraising – systematized, transparent and clearly formulated donor programmes. The main part describes the gift and it’s possible forms along with the possibilities of donor management including the inner organisation of work (staffing, use of databases, involvement of Board members) and particular steps of the donor cycle (identification, qualification, cultivation). A detailed analysis of the benefit programmes and various benefits is then followed by the description of donor stewardship and creating of special events. The last part of the thesis deals with corporate donors and the use of the CSR strategies for attracting them. It also seeks the connection between corporate and individual giving. Throughout the whole thesis, the theoretical findings are complemented by practical examples (both from the Czech Republic and abroad). The aim of the thesis is to describe the situation in cultural giving in the Czech Republic and create a range of options for arts managers to use when creating donor programmes for their organisations.

Obsah

Seznam příloh .......................................................................................... 8 Seznam použitých zkratek .......................................................................... 9 1. Úvod ................................................................................................. 10 2. Individuální dárcovství ..................................................................... 12 2.1 Dar .............................................................................................. 16 2.2 Vnitřní organizace práce s individuálními dárci ........................... 20 2.2.1 Úloha správní rady..................................................................... 25 2.2.2 Využití databází ......................................................................... 32 2.3 Nástroje práce s individuálními dárci ........................................... 35 2.3.1 Hledání individuálního dárce ........................................................ 38 2.3.2 Oslovení individuálního dárce ...................................................... 43 2.3.2.1 Navázání vztahu .................................................................. 47 2.3.3 Benefitní skupiny ....................................................................... 50 2.3.3.1 Zvýhodnění dárců – benefity ................................................. 54 2.3.4 Péče o stávající dárce ................................................................. 62 2.3.4.1 Eventy ................................................................................ 66 3. Korporátní dárcovství........................................................................ 70 3.1 Využití koncepce CSR k získání podpory ....................................... 73 3.2 Propojení individuálního a korporátního dárcovství ..................... 77 4. Závěr ................................................................................................ 80 Soupis použitých pramenů a literatury ....................................................... 82 Samostatně číslované přílohy .................................................................... 85

Seznam příloh

Příloha č. 1 – Výbor Mecenášského klubu Národního divadla Příloha č. 2 – Složení správní a dozorčí rady Nadačního fondu Jihočeského divadla Příloha č. 3 - Poslání Národního divadla – výňatek ze statutu a preambule Příloha č. 4 – Dárcovský cyklus - nákres Příloha č. 5 – Dárcovská pyramida - nákres Příloha č. 6 - Přihláška do klubu diváků – Městská divadla pražská Příloha č. 7 - Informační leták Klubu mecenášů Národního divadla Brno Příloha č. 8 - Struktura dárců Národního divadla Příloha č. 9 - Struktura dárců Lincoln center v New Yorku Příloha č. 10 - Nabídka pro dárce Divadla Na zábradlí (podpora materiálním darem) - ukázka Příloha č. 11 - Klub Philharmonia Pražské komorní filharmonie – část nabídky programu Spoluhráč vybraného hráče Příloha č. 12 - Kulturní centrum Zahrada – nabídka projektů k podpoře Příloha č. 13 - Nejnižší možné příspěvky dárců ve vybraných kulturních organizacích Příloha č. 14 - Minimální hodnoty darů v jednotlivých kategoriích benefitních programů vybraných kulturních organizací Příloha č. 15 - Přihláška do Společnosti přátel Národní galerie Příloha č. 16 – Divadlo Ponec – benefitní skupiny a benefity Příloha č. 17 – Jihočeské divadlo – benefitní skupiny a benefity Příloha č. 18 – Národní divadlo – benefitní skupiny a benefity Příloha č. 19 – Výsledky soutěže Top firemní dárce 2011 Příloha č. 20 – Příklady aktivit v sociální oblasti CSR Příloha č. 21 - Dotazník – Komunikace kulturních institucí s dárci

8

Seznam použitých zkratek

ND – Národní divadlo JČD – Jihočeské divadlo MET – Metropolitní opera v New Yorku CSR – corporate social responsibility (společenská odpovědnost firem) CSI – corporate social innovation (společenská firemní inovace) CRM – customer relationship management (řízení vztahu se zákazníky) PR – public relations (vztahy se zákazníkem)

9

1. Úvod

Otázka

vícezdrojového

financování

(nejen)

kulturních

organizací

je

stále

aktuálnějším tématem. Na pozadí hospodářské krize, minimální důležitosti kultury pro českou politickou reprezentaci a častých změn v jejím složení nebo nikdy nekončící proměny společnosti jde o zásadní téma pro kontinuální rozvoj kultury v České republice. O fundraisingu jako takovém již bylo řečeno mnoho. Tato práce se však zabývá konkrétním trendem, který lze v posledních několika letech na našem území pozorovat a který je přímým výrazem snahy kulturních organizací o zajištění většího spektra zdrojů potřebných k jejich existenci a činnosti.

Téma svojí diplomové práce, tedy oblast komunikace kulturních organizací s individuálními (a doplňkově též korporátními) dárci, jsem si ale vybrala i z jiného důvodu. Ve své bakalářské práci jsem se zabývala motivacemi novodobých českých donátorů umění a hledala kořeny těchto motivací v historii. Logickým následným krokem tedy bylo podívat se na danou problematiku z druhé strany z pohledu kulturních organizací. Ty v době neustále rostoucí konkurence musí hledat cesty, jak dárce zaujmout a jak využít potenciál, který u nás v individuálním dárcovství je. Stále relativně mladá demokracie ještě nestačila v lidech vybudovat a zakořenit potřebu starat se o svoji kulturu a umění, jak je tomu například ve Velké Británii nebo Spojených státech. Přesto však není tomuto směru natolik vzdálená, aby se zmíněným kulturám nemohla za čas podobat. Protože stojíme na začátku této tradice, je na kulturních organizacích, aby se chopily příležitosti a pokusily se přivést své návštěvníky, příznivce či komerční podniky ve svém okolí k dárcovství. Jedním z nástrojů, které mohou využít, jsou tzv. dárcovské programy – tedy jasně formulovaná, systematizovaná a transparentní práce s dárci.

Ve své práci bych chtěla potvrdit hypotézu, že individuální dárcovství je (i přes ekonomickou krizi) v současné době na vzestupu a že si kulturní organizace začínají uvědomovat neustále rostoucí důležitost zahrnutí příjmů ze soukromých zdrojů do svých rozpočtů. Dále předpokládám, že management dárců je natolik komplexním oborem, že v rámci organizace zasahuje i do jiných odvětví 10

(marketing, PR, řízení správní rady apod.), a je proto nutné chápat ho jako plně integrovanou součást managementu, na niž se navíc musí do určité míry podílet všichni zaměstnanci. Vedle toho se domnívám, že péče o dárce je jedním z klíčových kroků práce s dárci a že právě díky této péči se z dárců jednorázových stávají dárci dlouhodobí a loajální, kteří jsou pro organizace tím největším přínosem.

Mým hlavním cílem je zmapovat situaci na poli dárcovských programů a popsat ukázky řešení, která při vytváření svých dárcovských programů zvolily vybrané české organizace. Zároveň je mou snahou zasadit tyto praktické poznatky do kontextu teorie fundraisingu a managementu dárců tak, aby byly jednotlivé kroky celého procesu práce s dárcem srozumitelné a aplikovatelné ve většině kulturních organizací. Pro detailnější zkoumání jsem si vybrala několik subjektů, kterým byl rozeslán dotazník zaměřující se na rozkrytí jejich vnitřní organizace práce s dárci a dosavadních zkušeností v tomto oboru. Konkrétně se jednalo o Národní divadlo, Jihočeské divadlo, centrum současného umění DOX, Pražskou komorní filharmonii a Divadlo Na zábradlí. Vyhodnocení informací z dotazníku je zapracováno do příslušných kapitol této práce. Vedle jmenovaných organizací zasahuje zkoumání okrajově i jiné české subjekty, které se práci s dárci věnují, a v některých případech je třeba hledat inspiraci i v zahraničí. Přestože je situace u nás a ve Spojených státech či Velké Británii (odkud většinou tato inspirace vychází) velmi odlišná, jsem přesvědčená, že určité postupy a principy jsou s menšími modifikacemi aplikovatelné univerzálně.

11

2. Individuální dárcovství

Doba nazrála na to, aby se určitá vrstva lidí, která má prostředky, rozhodla věnovat je zpět společnosti.1 Dana Syrová

Individuální dárce je fyzická osoba, která věnuje organizaci dar bez očekávání protihodnoty nebo protislužby. Tento asynallagmatický právní vztah se řídí občanským zákoníkem, ustanovením o darovací smlouvě.2 Právě tato smlouva a její obsah určuje, jde-li skutečně o dárcovství, či nikoliv. Přestože by se mohlo zdát, že se organizace veřejnou nabídkou nejrůznějších benefitů v rámci svých benefitních programů zavazují k jejich plnění, jedná se ve skutečnosti jen o příslib a v darovací smlouvě je nenajdeme. Dar věnovaný na základě darovací smlouvy na dobročinné účely (co je tímto účelem stanoví zákon) si dárce – fyzická osoba může odečíst ze základu daně z příjmu.3

Individuální dárcovství pro kulturní organizace je v České republice stále ještě relativně novou záležitostí. Přesto se s dárcovstvím obecně můžeme od roku 1989 setkávat poměrně hojně. Ve valné většině případů jde však o dárcovství spojené se sociální oblastí, zdravotnictvím, dětmi či přírodními katastrofami. Český občan se darovat naučil – podle výsledků průzkumu agentury Median pro Nadaci Sirius z roku 20104 neziskovým organizacím přispívalo 50% dotázaných a z toho polovina pravidelně. Zajímavým zjištěním ale bylo, že 70% respondentů uvedlo jako hlavní odpovědnou osobu za financování neziskových organizací stát, 63% uvedlo, že tuto odpovědnost mají „bohatí“ a 44% dotázaných ji přisoudilo všem lidem bez rozdílu.5 Český občan tedy chápe roli individuálního dárcovství

1 2

SYROVÁ, D. v pořadu Události. Česká televize 24, 15.3.2012. §628 - 630 zákona č. 40/1964 Sb., občanského zákoníku

3

§15 zákona č. 586/1992 Sb. (o daních z příjmu) uvádí, že minimální hodnota darů musí činit 1 000 korun nebo 2% ze základu daně, maximálně však 10%. 4

Průzkumu se účastnilo 1 200 respondentů a týkal se neziskových organizací obecně.

5

Srov. MEDIAN Postoje k problematice dárcovství [online]. 2010 [cit. 2012-04-19]. Dostupné z WWW:

12

spíše ve smyslu doplňujícího zdroje pro financování neziskových organizací a tomu zatím odpovídá (co se kulturních organizací týče) i skutečnost, protože dary od individuálních dárců jsou relativně malé.6 Podíváme-li se ale do zahraničí, zejména do USA nebo Británie, zjistíme, že objemy darů od individuálních dárců se pohybují o několik desítek procent výš (z celkových příjmů organizací) než u nás. Nabízí se tedy otázka, proč tomu tak je.

Vedle výhodnějších daňových úlev, které ale v této práci necháme stranou, či delší

tradice

přispívání

na

dobročinné

účely (u

nás

přerušené

obdobím

socialismu), je patrné, že tamní organizace vkládají do získávání individuálních dárců značné úsilí. A nyní, v době celosvětové ekonomické krize, kdy ubývá prostředků podnikům, to platí dvojnásob. Propracované dárcovské programy, jasně definované benefitní skupiny, atraktivní benefity nebo citlivá péče o dárce proto lákají diváky a příznivce organizace, aby se do jejího financování zapojili a stali se tak její „součástí“. České kulturní organizace se dlouhou dobu zaměřovaly (a většina z nich stále zaměřuje) hlavně na veřejné zdroje a firmy a dárci jednotlivci byli spíše výjimkou. Avšak situace se mění a za posledních několik let jsme svědky rozvoje tohoto oboru – stále více a více organizací hledá další zdroje financí, protože ty dosavadní vykazují značnou nestabilitu.

Veřejné finance mají kvůli ekonomické krizi a úsporným opatřením klesající tendenci a nejistotu přiživuje i časté střídání na postu ministra kultury. Podniky byly také zasaženy krizí a jejich příspěvky do veřejného sektoru se rovněž v celkovém objemu tenčí.7 Zdrojem, kde objem prostředků stále roste a kterého se, jak se zdá, krize zatím nijak výrazně nedotkla, jsou individuální dárci. Ti „i přes dopady krize zůstávají často svojí organizaci věrní a nechtějí měnit svoji podporu... “, jak uvádí Kateřina Šplíchalová v článku pro časopis CSR fórum. Neziskové organizace tak „sice pozorují určitý odliv nebo snížení příspěvků ze strany jednotlivých dárců, nicméně buď se zase objevují dárci noví, a nebo je

6

Například Národní divadlo s poměrně detailně propracovaným systémem komunikace s dárci od nich v roce 2010 získalo 878 000 korun. Tato částka se může zdát vysoká, avšak při pohledu na rozpočet Národního divadla byla v podstatě zanedbatelná. (Celkové náklady činily 754 064 990 korun, celkové výnosy 758 094 820 korun.) 7

Přesné údaje o objemech firmami darovaných prostředků neziskovým organizacím uvádíme v kapitole 3. Korporátní dárcovství.

13

toto snížení krátkodobého charakteru a v momentě, kdy si dárce může opět dovolit podpořit svoji vybranou organizaci, má snahu se vrátit.“ 8 Podle údajů České daňové správy počet dárců roste a také se od roku 2005 do roku 2010 zvýšil o více než 300 milionů korun celkový objem darů (na 1,5 miliardy korun v roce 2010, průměrná darovaná částka je zhruba 11 000 korun).9 Na místě je ovšem uvést, že ne všichni dárci uplatňují daňové zvýhodnění, proto lze předpokládat, že celkový nárůst je ve skutečnosti ještě vyšší. (Zejména drobné dary – příspěvky do sbírek apod. dárci ve svých přiznáních v podstatě vůbec neuplatňují.) Proto jsou tedy individuální dárci pro kulturní organizace dalším logickým směrem, kam zaměřit pozornost.10

Tomuto kroku nahrává i současná společenská atmosféra, která začíná být individuálním

dárcům

(často

označovaným

jako

mecenáši)

nakloněna

a

samozřejmě i celková ekonomická situace občanů. Slovy ředitele Národního divadla Ondřeje Černého se v dnešní době „kultivuje podnikatelská sféra a ustavují se nepsaná pravidla střední třídy“.11 Stejný trend popisuje i Jiří Bárta (ředitel Nadace VIA) v rozhovoru pro Českou televizi. Ten jako příklad uvádí české podnikatele, kteří se po letech budování firem začínají rozhlížet po společnosti a hledat pro ně důležité a zajímavé oblasti, kde by mohli být užiteční. 12 Vzrůstající zájem společnosti i médií o mecenášství podporují také ocenění, která jsou dárcům udělována za jejich přínos. Jedná se například o ceny VIA Bona, které fungují pod hlavičkou nadace VIA a udělují ceny dárcům v

8

ŠPLÍCHALOVÁ, K. Individuální dárci – významná podpora pro český neziskový sektor. Publicon [online]. 2011 [cit. 2012-04-24]. Dostupné z WWW: 9

Srov. Česká daňová správa : Vybrané údaje z daňových přiznání daně z příjmů fyzických osob [online]. 2011 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z WWW: 10

Zdrojem financování mohou být samozřejmě i nadace a nadační fondy. Ty jsou často propojeny s individuálními dárci – buď s nimi spolupracují nebo jsou jimi přímo založeny a řízeny. 11

V Česku se konečně probouzejí mecenáši. I ti kulturní. Akutalne.cz [online]. 2011 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z WWW: 12

BÁRTA, J. v pořadu Ekonomika +. Česká televize 24, 30.6.2011.

14

několika kategoriích (jak individuálním dárcům13, tak dárcům firemním). Dalšími příklady jsou Evropská cena Trebbia za podporu umění (Nadační fond Trebbia)14 nebo i cena TOP filantrop (přesněji Cena společnosti O2 – Osobnost roku). Ta však byla po roce 2010 transformována do ceny Top odpovědná firma, která se týká jen podniků. Od roku 2001 je také vyhlašována cena Ď (cena díků), do níž může kandidáty nominovat v podstatě kdokoliv. Cena je rozdělena podle jednotlivých krajů (krajská kola) nebo podle kategorií (celostátní kolo) a oceňuje podporovatele kultury a charity v České republice jak z řad jednotlivců, tak z řad firem. Přestože je podle tohoto výčtu cen pro mecenáše i firemní dárce několik, ředitelka výzkumného, informačního a vzdělávacího centra pro umění a kulturu Proculture Marta Smolíková upozorňuje, že žádná cena na národní úrovni, která by měla adekvátní ohlas v médiích, v podstatě neexistuje a že o dobrých příkladech by měla média veřejnost zpravovat v mnohem větší míře.15

Inidividuální dárcovství je tedy evidentně poměrně rychle se rozvíjejícím odvětvím, přesto musí kulturní organizace překonávat některá úskalí spojená s nedůvěrou potenciálních dárců. Podle již výše zmíněného průzkumu je právě důvěryhodnost organizace klíčovou charakteristikou, na jejímž základě se dárce rozhoduje darovat. Jako další důležitý atribut, který má na jeho rozhodnutí přispět vliv, byla pak uváděna transparentnost hospodaření organizace a dále pravidelné informování o činnosti a podpořených projektech a komunikace s dárci – zpětná vazba. 16 Následující kapitoly této práce se proto budou věnovat postupům a systematickým opatřením, kterými lze s touto nedůvěrou bojovat a individuální dárcovství posouvat na úroveň, kde se z něj stane zásadní zdroj financování kulturních organizací.

13

Konkrétně se jedná o kategorie: Cena novinářů pro individuálního dárce a Cena za osobní zaujetí – Srdcař roku. 14

V roce 2012 získala tuto cenu například mecenáška Národního divadla Dadja Altenburg-Kohlová. 15

Kultura není luxus, o který se někdo postará za nás. Aktualne.cz [online]. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z WWW: 16

Srov. MEDIAN Postoje k problematice dárcovství [online]. 2010 [cit. 2012-04-19]. Dostupné z WWW:

15

2.1 Dar

Předmětem donátorství je dar. Jak uvádí výzkumné, informační a vzdělávací centrum pro umění a kulturu ProCulture, je dar „souhrn hmotných i nehmotných statků, které dárce dává a obdarovaný přijímá. Nemusí jít nezbytně o finanční dar, ale například i o ideu, nápad, dovednost, čas nebo výrobek. Proces daru upravuje darovací smlouva, přičemž dárce nevyžaduje od obdarovaného žádné protiplnění... V případě, že dar dostane nezisková organizace, nepodléhá dani z příjmů.“17 Dar tedy může mít různé formy a nelze stanovit, která je nejlepší, protože záleží na konkrétní situaci kulturní organizace, možnostech dárce a dalších okolnostech. Tou nejběžnější však je, jak také potvrdil průzkum, darování financí. Tato forma je výhodná zejména proto, že peníze mohou být (na rozdíl od jiných forem daru) využity na různé účely, což obdarované organizaci přináší vítanou flexibilitu.18 Samotné darování financí pak může být provedeno několika způsoby a zajišťovat tak pro dárce i určitou míru pohodlí. Finance lze darovat hotově, převodem na účet, kreditní kartou přes internet, pomocí služeb jako Paypal či pomocí tzv. DMS, tedy dárcovských textových zpráv.19

Další formou daru je dar materiální (tzv. in-kind). V tomto případě se může jednat o téměř jakékoliv věci, které by se mohly organizaci hodit - od látek na

17

ProCultre: Slovníček [online]. 2008

[cit.

2012-03-05].

Dostupné

z WWW:

18

Pokud organizace získá od dárce finanční dar, může rozhodnout (i ve spolupráci s dárcem), na co budou peníze využity - možností je v tomto případě nepřeberně. Pokud však získá například materiální dar, má již velmi omezené možnosti, protože záleží na konkrétní podobě daru. 19

Princip DMS je následující - zprávě je určena určitá hodonota, z které si nepatrnou částku strhne operátor a zbytek putuje do dané organizace. V oblasti kultury není dárcovství pomocí DMS zatím příliš rozšířené, nicméně existuje. Tuto možnost nabízí například divadlo Continuo (skrze projekt Daruj správně). Důvodem, proč se tento způsob darování tolik nevyužívá, může být i jistá obecná spojitost DMS s charitou, která pro kulturní organizace není žádoucí. V případě existence této obavy lze ale DMS využít alespoň na charitativní aktivity, pokud organizace nějaké provozuje. Češi jsou v četnosti zaslaných DMS světovým unikátem – v roce 2011 poslali 1 429 000 zpráv v hodnotě 38,6 milionů korun.

16

kostýmy, nábytku do fundusu nebo papíru na plakáty až po technické vybavení, obrazy do galerií nebo nástroje pro hudebníky. Konkrétně můžeme zmínit například darování vzácných houslí nebo busty Václava Havla Národnímu divadlu mecenáškou Dadjou Altenburg Kohlovou (skrze její nadaci DrAK). 20 Mnoho individuálních dárců, kteří s nějakou materiální věcí při svém podnikání obchodují, volí tuto věc jako dar spíše než peněžité prostředky, pokud zjistí, že by se mohla organizaci hodit. Z hlediska kulturní organizace je proto dobré vědět, k jakým věcem má potenciální dárce přístup, aby mu mohla být případně navržena i tato cesta.

Podobně široké možnosti se pak otevírají i v případě darů ve formě služeb. Majitel tiskárny možná raději poskytne organizaci vytištění programů zdarma a majitel cateringové firmy zase popremiérový raut, než aby posílali peníze na účet. Přestože se v těchto případech může organizace dostat od smlouvy se samotným dárcem ke smlouvě s jeho firmou, musí si uvědomit, že to byl právě individuální dárce, který celou akci zprostředkoval a je to tedy on osobně, komu bude následně patřit poděkování a kdo bude předmětem péče organizace.

Darovat lze ale i know-how. Často si dárce neuvědomuje, že vlastně poskytuje dar, když ho organizace (jako odborníka - například právníka) požádá o radu a on ji poskytne. Takové know-how se pak může předávat i velice neformálně na jakémkoliv setkání dárců nebo při pravidelném kontaktu mezi organizací a dárcem. V tomto případě je důležité, aby si organizace byla opravdu vědoma toho, že získává dar, a nebrala neformální rady jako samozřejmost nebo zanedbatelnou drobnost. Dárce musí vědět, že jakákoliv pomoc z jeho strany je organizací kvitována.

Také využití lidských zdrojů, kdy se například dárce může zapojit (většinou na omezenou dobu) do chodu organizace a svůj pracovní potenciál věnovat kultuře,

20

Srov. Chramostová odhalila Havlovu bustu, poté na jevišti slavila narozeniny. iDnes [online]. 2011 [cit. 2012-03-07]. Dostupné z WWW:

17

je formou daru. Tento model často nacházíme i v rámci aktivit společensky odpovědných firem, kdy se manažeři či jiní pracovníci komerčních podniků zapojují do práce neziskových organizací a svým časem a know-how jim pomáhají.21 Obecně se vlastně jedná o (firemní) dobrovolnictví, ale organizace teoreticky může své dobrovolníky považovat za dárce a odměňovat je určitými benefity. Je pak ovšem otázkou, podle jakého klíče bude jejich přínos hodnotit (například podle počtu odpracovaných hodin, míry angažovanosti apod.), protože to může být poměrně problematické.

„Dobrovolnictví jako veřejně prospěšnou činnost chápeme jako ochotu člověka dát část svého času a sil ve prospěch potřebné organizace nebo člověka... Z dobrovolné činnosti má přínos nejen její příjemce, ale i dobrovolník, kterému přináší nové přátelské vztahy, nové zkušenosti a dovednosti...“22

Nakonec

je

jistě

ještě

vhodné

zmínit

velmi

specifickou

formu

podpory

neziskových organizací, kterou je takzvané plánované dárcovství (v angličtině planned giving/gifts). Tato forma podpory u nás zatím není moc známá a kulturní organizace ji tedy využívají jen zřídka 23 , avšak v anglo-saském prostředí je poměrně běžnou součástí fundraisingu.24 Plánované dárcovství primárně pracuje s dary nebo jměním, jako jsou nemovitosti, umělecká díla, životní pojistky, hmotný majetek nebo cenné papíry. Naprostá většina těchto darů připadá

21

Dobrovolnické programy ve velkých firmách jsou poměrně rozšířené. Společenskou odpovědností firem se bude zabývat závěrečná část této práce, avšak už nyní můžeme pro ilustraci jmenovat několik konkrétních projektů, kdy se zaměstnanci firem zapojují do veřejně prospěšných aktivit. Jsou to například programy ČSOB (Pomáháme společně), ČEZu (Čas pro doboru věc), Kooperativy (Den pro lepší život) nebo České spořitelny (Den pro charitu) a další. 22

TOŠNER, J. Druhy dobrovolnictví [online]. 2012 [cit. 2012-03-12]. Dostupné z WWW: http://www.dobrovolnik.cz/oblasti-dobrovolnictvi/druhy-dobrovolnictvi/ 23

Jednou z výjimek v českém prostředí je například knihovna Libri prohibiti. Ta během posledních dvaceti let získala dle slov jejího jednatele Jiřího Gruntoráda čtyři dary ze závěti – dva z nich byly od osob žijících v zahraničí. Jeden z darů – dědictví po Olze Radimské, rok 2010 – dosahoval částky 631 859 korun, což tvořilo cca 14% všech příjmů organizace pro daný rok. 24

Je tomu tak zejména u amerických organizací, jako například u Ford’s theatre ve Washingtonu D.C. nebo Metropolitní opery v New Yorku, ale tuto možnost nabízí třeba i Royal Opera House v Londýně nebo Opernhaus v Curychu.

18

organizaci až po smrti dárce na základě jeho závěti. Plánované dárcovství je pro organizace zajímavé především proto, že (vedle toho, že se většinou jedná o dary velké hodnoty) umožňuje dlouhodobější plánování – přísun financí v budoucnosti je zajištěn. Pro dárce je pak hlavní výhodou získávání benefitů za dar, který bude organizaci převeden až po jeho smrti. 25 Na druhou stranu, přesvědčit dárce, aby organizaci zahrnul do své poslední vůle, je poměrně náročný a hlavně dlouhodobý proces, který organizaci stojí velké úsilí.26 Tento proces se však opírá o podobné nebo stejné principy jako práce s běžnými dárci (tedy těmi, kteří darují „teď“ a nikoliv v budoucnosti), protože právě z běžných dárců mohou vzejít takoví zůstavitelé. Teorie o budování vztahů a vůbec práci s individuálními dárci, které jsou popsány v následujících kapitolách, se proto budou týkat i jich.

25

Srov. KOTLER, P. SCHEFF, J. Standing room only. 1997. s. 490.

26

Srov. CICONTE Barbara L., JACOB Jeanne G. Fundraising Basics: A Complete Guide. 2009. s. 413 - 414.

19

2.2 Vnitřní organizace práce s individuálními dárci

Než se však k samotným postupům budování vztahů s dárci dostaneme, je třeba zmínit, že celkovou úspěšnost práce s dárci může ovlivňovat i způsob, jakým je formálně v rámci dané instituce organizována. Prvním faktorem je forma organizace samotných dárců. Nejčastější je jistě jejich sdružování v tzv. klubech v rámci jednotlivých kulturních institucí. Výhodou klubů je zejména to, že díky nim

instituce

(potenciálním)

dokážou dárcům

vytvářet a

zároveň

jasnou

komunikaci

dárcům

umožňují

směrem snadnější

ke

svým

orientaci

v záležitostech, které se jich týkají. Z českého prostředí známe například Klub mecenášů Národního divadla Brno, Mecenášský klub Národního divadla, Klub přátel centra DOX, Klub přátel Musea Kampa nebo Klub Philharmonia (Pražské komorní filharmonie). Kluby nemají svou vlastní právní subjektivitu a jsou tedy součástí dané instituce. Také z toho důvodu mají většinou totožnou „tvář“ jako jejich mateřské organizace (sdílejí korporátní identitu) a pokud mají vlastní logo, je vždy ve stejném stylu jako logo samotné instituce. Vizuální propojení klubu a organizace je v tomto případě velmi vhodné - cílem je, aby si dárce na první pohled klub s organizací spojil a odlišný vzhled by tudíž mohl být matoucí.

Kluby ale nejsou jedinou možností, jak s dárci srozumitelně komunikovat. První alernativou je vytvořit vedle organizace například občanské sdružení, jak je tomu u Národní galerie, která dárce sdružuje ve Společnosti přátel Národní galerie v Praze. Jihočeské divadlo pak poskytuje příklad druhé cesty, a to konkrétně založení nadačního fondu. Nadační fond Jihočeského divadla je z podstaty své právní formy samostatný subjekt, registrovaný u Krajského soudu v Českých Budějovicích. Výhodou je v tomto případě možnost samostatného vystupování, ale především zdánlivější transparentnost díky zákonným pravidlům.27 Mezi nimi je například povinnost ustavení správní rady (o problematice správních rad pojednává příští kapitola) nebo nutnost jasného nadefinování účelu, za kterým je fond zřízen.

27

Nadační fondy a nadace se řídí zákonem č. 227/1997 Sb. o Nadacích a nadačních fondech.

20

Nadační fond se zřizuje za účelem poskytování pomoci Jihočeskému divadlu, a to zejména:

•

na nákup spotřebního a investičního materiálu související s uměleckým výkonem,

•

na umělecké honoráře vyplývající z autorského zákona č.121/2000 Sb. v platném znění,

•

na dary fyzickým a právnickým osobám,

•

na úhradu cestovních nákladů (diety, spotřeba pohonných hmot, ubytování apod.),

•

na pořádání divadelních festivalů, kulturně vzdělávacích pořadů, případně jiných akcí podobného typu,

•

na pronájem a případný nákup nemovitostí,

•

na zvyšování odborné kvalifikace,

•

na

propagační

produkce

Jihočeského

divadla

a Nadačního

fondu

Jihočeského divadla. 28

Druhým podobným příkladem v tomto směru je pak Nadace Fidlovačka. Ta však byla

původně

založena

za

účelem

„zajišťování

prostředků

na

opravy

a rekonstrukci objektu bývalého Nuselského divadla“ 29 a její náplní mělo být i samotné provozování divadla (což se však z právního hlediska ukázalo jako neschůdné).30 Z toho důvodu ji tedy nelze přímo srovnávat s Nadačním fondem Jihočeského divadla, protože jejím úkolem nebylo od počátku suplovat funkci dárcovského klubu a tedy systematicky pracovat s dárci. Má však potenciál tuto funkci zastávat nyní, protože jejími dalšími oficiálními účely jsou i „podpora divadelního provozu v této budově“ a

„organizace a podpora všech forem

divadelní činnosti“.31 Nadace obecně se řídí, stejně jako nadační fondy, určitými

28

Srov. Obchodní rejstřík: Nadační fond Jihočeského divadla [online]. 2012 [cit. 2012-226]. Dostupné z WWW: 29

Obchodní rejstřík: Nadace Fidlovačka [online]. 2012 [cit. 2012-03-25]. Dostupné z WWW: 30

TÖPFER, T. Diplomový seminář. Přednáška. Praha : AMU. 23.3.2012.

31

Obchodní rejstřík: Nadace Fidlovačka [online]. 2012 [cit. 2012-03-25]. Dostupné z WWW:

21

zákonnými pravidly, která poskytují větší míru důvěryhodnosti pro dárce, proto jsou i ony zajímavou možností, jak práci s dárci organizovat.32

„Majetek nadace nebo nadačního fondu smí být použit pouze v souladu s účelem a podmínkami stanovenými v nadační listině nebo ve statutu nadace nebo nadačního fondu jako nadační příspěvek nebo k úhradě nákladů na ostatní činnosti k naplnění účelu nadace nebo nadačního fondu a k úhradě nákladů na správu nadace nebo nadačního fondu.“33

U klubů lze výše zmíněný nedostatek ale také vyřešit, a to vytvořením statutu, jímž se klub zaváže řídit. Statut pak může obsahovat libovolné informace od organizační struktury klubu a pravidel jeho fungování až k poslání klubu a konkrétním cílům. Pokud klub nechce vydávat statut, je na místě vyjádřit smysl své existence a poslání alespoň krátkým prohlášením ve veřejně dostupných tištěných materiálech nebo na webových stránkách – s tím se setkáváme například u Klubu mecenášů Národního divadla Brno, kde je posláním klubu například: „podpora rozvoje kultury v Jihomoravském regionu...podpora při šíření

české

kultury

kulturně-vzdělávací

v

činnost

zahraničí... převážně

podpora

mladého

projektů

publika...“

34

rozvíjejících

nebo

u

Klubu

Philharmonia, kde členové klubu poskytují příspěvky a „umožňují tak naplňovat jeho krédo - studovat a interpretovat hudební díla v co nejvyšší kvalitě“.35 Tato vyjádření podporují důvěryhodnost klubu, proto by měla být co nejkonkrétnější.

Zajímavostí v problematice klubů je souběžná existence několika klubů při jedné organizaci – například u Národního divadla se vedle Mecenášského klubu

32

Na rozdíl od nadačních fondů je však jejich možným problémem nutnost vkladu financí při jejich zakládání (minimální nadační jmění je 500 000 korun). 33

§ 21 zákona č. 227/1997 Sb. o nadacích a nadačních fondech a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů (zákon o nadacích a nadačních fondech). 34

Národní divadlo Brno: Klub mecenášů Národního divadla Brno [online]. 2012 [cit. 2012-02-26]. Dostupné z WWW: 35

Pražská komorní filharmonie: Klub Philharmonia [online]. 2012 [cit. 2012-02-26]. Dostupné z WWW:

22

setkáváme s Kruhem Přátel Opery ND a při Jihočeském divadle vznikl ještě Nadační fond baletu JČD. 36 Z hlediska teoretického to problém není, naopak diverzifikace klubů napomáhá přesnějšímu rozdělení dárců podle jejich zájmů a tedy snazší práci s nimi, ale z hlediska organizačního se nemusí dařit komunikovat s dárci v jednotném duchu, mezi kluby může vznikat až rivalita a pro dárce to může být opět matoucí, zejména pokud se kluby jmenují podobně.

Co se týče samotné organizace klubů a komunikace s dárci, je na místě, aby se této práci věnoval jeden konkrétní zaměstnanec (popřípadě oddělení). Tento zaměstnanec (pro účely této práce budeme využívat pojmu komunikační koordinátor) může mít na starost pouze práci s dárci (jak je tomu například u Národního divadla nebo také u Jihočeského divadla37) nebo může mít ve svém popisu práce i jiné činnosti – v praxi se setkáváme například s public relations, marketingem, produkcí či koordinací lektorů (DOX, Divadlo Na zábradlí, Pražská komorní filharmonie). Je otázkou, který z těchto modelů je lepší. Provázanost komunikace s dárci s jinými obory jako je management, marketing, PR atd., může být výhodná, protože tyto obory se přirozeně prolínají, avšak jediný člověk nemusí mít takovou kapacitu, aby se zároveň s jinými povinnostmi mohl práci s dárci skutečně věnovat a plně rozvíjet její potenciál. Může se tak stát, že se omezí pouze na provádění „úřednických úkonů“ ve smyslu rozesílání pozvánek a newsletterů, což nelze považovat za systematickou a odpovědnou práci s dárci. Druhý model je zase poměrně finančně náročný, takže jeho aplikace záleží spíše na velikosti dané organizace a jejích možnostech.

Potřeba jednoho konkrétního zaměstnance pro práci s dárci však platí v obou případech – pro zachování kontinuity. Podle Tonyho Myerse, kanadského odborníka na fundraising, je pro úspěšné získání daru nezbytné navázání vztahu s dárcem.38 Toho lze docílit jen tehdy, když se bude dárci věnovat pouze jeden koordinátor – nejasnost, kdo jím vlastně je nebo časté střídání osob na této

36

Nadační fond baletu JČD má účel v podstatě totožný s účelem Nadačního fondu JČD, pouze s tím rozdílem, že se fond baletu zaměřuje pouze na baletní soubor a jeho akce, zatímco fond JČD se zaměřuje na celé divadlo. Z toho vyplývá, že balet má (na rozdíl od ostatních tří souborů) dva možné zdroje příjmů od dárců. 37

Jihočeské divadlo však nezaměstnává tohoto pracovníka na plný úvazek.

38

Této problematice se detailně věnuje kapitola 2.3.2. a její podkapitola.

23

pozici může vést k zásadním problémům při budování tohoto vztahu a organizaci poškozovat. Je však samozřejmé, že někdy se takové změně nelze vyhnout a na post koordinátora se dostane nová osoba. V ideálním případě by změna měla proběhnout pozvolně a nový koordinátor by se měl se systémem a samotnými dárci seznamovat postupně, za účasti svého předchůdce. Pokud je změna náhlá, případným

škodám

může

zčásti

zabránit

obsahově

kvalitní

aktualizovaný

dárcovský software, tedy databáze dárců (o využívání těchto databází pojednává kapitola 2.2.2.). Riziko ztráty dárce, vzhledem k jeho možné navázanosti na konkrétního koordinátora, přesto v případě výměny na tomto postu existuje. Není však tak velké, aby mělo celou koncepci komunikace s dárci ovlivnit ve smyslu snahy nenavazovat s dárci bližší vztahy.

A kdo by měl tedy komunikačním koordinátorem být? Protože se v podstatě jedná o fundraisingovou práci, vztahují se na něho podobné nebo stejné nároky jako na běžného fundraisera. Jsou to především excelentní dovednosti při komunikaci s různými typy publika, plánovací a organizační schopnosti, dobrý úsudek, takt a diplomacie, schopnost pracovat pod tlakem, angažovanost, znalost finančního řízení a rozpočtování, kreativita a šmrnc.39 Mimo schopností, které využije při práci s dárci, jsou tedy žádoucí i jisté manažerské dovednosti. Koordinátor navíc musí být schopen efektivně komunikovat a spolupracovat s ředitelem a dalšími manažery organizace nebo jinými odděleními a být partnerem a dodavatelem informací pro správní radu, její výbory a jednotlivé členy.Mimo výše zmíněné úkoly se pak komunikační koordinátor stará především o shromažďování údajů o dárcích, dárcovskou agendu, udržuje s dárci pravidelný styk

40

a případně se i jako člověk dárcům nejbližší podílí na vytváření

dárcovských programů a strategií – to je však hlavně úkolem managementu a správní rady.

39

Srov. INSTITUTE OF FUNDRAISING The good fundraising guide. 2006. s. 17.

40

Udržování vztahu s dárcem zahrnuje korespondenci, telefonický kontakt či osobní setkání.

24

2.2.1 Úloha správní rady

Správní rady hrají ve vztahu kulturních institucí k dárcům významnou roli. 41 Pomineme-li v úvodu této kapitoly fakt (k němuž se však později vrátíme), že člen správní rady by mohl a měl být sám dárcem a jít tak příkladem ostatním, nalezneme stále mnoho dalších způsobů, jak by se mohl na získávání zdrojů a práci s dárci podílet. Pokud například vyjdeme z předpokladu, že motivací některých

dárců

je dostat

se

mezi

významné

osobnosti

(jakkoliv

slovo

„významné“ může dárce chápat), už samotná přítomnost a příslušnost takové osobnosti k dané organizaci může být pro dárce dostatečným důvodem k poskytnutí daru. V takové situaci nemusí člen správní rady nic dělat a přesto organizaci přináší zdroje. Motivace dárců jsou však natolik individuální, že zmíněná motivace je pouze jednou z mnoha a na samotnou existenci správní rady bez jejího dalšího přičinění nelze samozřejmě spoléhat.

Tam, kde vzhledem k právní formě organizace správní rada neexistuje, nejde rozhodně o neřešitelný problém. Příkladem může být již zmíněné Jihočeské divadlo (příspěvková organizace) a jeho Nadační fond Jihočeského divadla. Tento fond z podstaty své formy42 správní radu má a ta v záležitostech týkajících se dárců supluje funkci klasické správní rady organizace. I Národní divadlo si zřejmě uvědomilo

důležitost

kolektivního

správního

orgánu

(jeho

výhody

budou

osvětleny v následujícím odstavci) a při svém Mecenášském klubu ustavilo Výbor Mecenášského klubu ND.43

41

V České republice jsou správní rady v rámci neziskových organizací pouze u obecně prospěšných společností podle zákona č. 231/2010 Sb. o obecně prospěšných společnostech. Ten přesně vymezuje podobu a funkce správních rad. Příspěvkové organizace správní rady neustavují. Občanská sdružení mohou mít libovolné orgány, tedy i správní radu - zákon (o sdružování občanů) jim to však výslovně neukládá. 42

Podle § 10 zákona č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech je správní rada statutárním orgánem nadačního fondu, řídí jeho činnost a rozhoduje o jeho záležitostech. 43

Takový výbor však nemá žádným zákonem stanovená pravidla tak jako správní rady nadačních fondů a obecně prospěšných společností. Organizace tak má volnou ruku v nastavování svých vlastních pravidel. Například vysoké procentuální zastoupení zaměstnanců ve Výboru Mecenášského klubu je pro správní radu obecně prospěšné společnosti kvůli zákonem stanoveným podmínkám nepřijatelné (v takové správní radě může být v pracovnm poměru k organizaci poze jedna třetina členů správní rady). Viz. příloha č. 1 Výbor Mecenášského klubu ND.

25

Než rozebereme detailně jednotlivé možné úkoly a funkce členů správních rad ve vztahu k dárcům, podívejme se na klasické správní rady obecně. Správní rada, jak

už

její

název

vypovídá,

je

vrcholným

správním

orgánem

neziskové

organizace. Podle studie Jak spravovat nevládní neziskové organizace: Správní rady a předsednictva, která vznikla v rámci Pracovní skupiny se zaměřením na vedení neziskových organizací ve střední a východní Evropě pod vedením Marilyn Wyatt, je existence správní rady jedním z klíčových faktorů, podle kterého se hodnotí odpovědnost vedení dané organizace. 44 „Organizace je odpovědně vedená tehdy, když v ní existuje systém vnitřní kontroly a rovnoměrné rozložení rozhodovacích pravomocí mezi dvě oddělené organizační složky – řídící a správní. Toto uspořádání brání snaze jediné osoby nebo skupiny ovládnout organizaci a zajišťuje ochranu veřejného zájmu.“45 Tato skutečnost je důležitá především ve vztahu organizace k veřejnosti a tedy potažmo i k dárcům, kteří dají pravděpodobně spíše přednost instituci s transparentní organizační strukturou a rozvrstvenými rozhodovacími mechanismy než organizaci, v jejímž čele stojí jediná osoba s neomezeným vlivem. 46 Jak dále Wyatt uvádí: „Hlavní význam rady spočívá v tom, že je kolektivním právním orgánem....Tím, že přijímá rozhodnutí kolektivně, je odolnější vůči prosazování ryze individuálních či skupinových zájmů....Kolektivní rozhodování však musí mít svá jasná pravidla.“47 I v rámci rady jsou tedy jasně definovaná opatření nezbytná, aby zamezila dominantnímu postavení jednoho nebo více členů rady.48 (Může se to stát, pokud například jeden ze členů rady přispívá organizaci značnými finančními částkami a nabyde dojmu, že jeho hlas má větší váhu než hlas ostatních.)

44

Co se týče „zástupných“ forem srpávních rad, jak jsou uvedeny výše, mají v tomto případě tedy neoddiskutovatelný hendikep. Jejich působnost se totiž nevztahuje na organizaci jako celek, ale pouze na část týkající se samotného dárcovství. Funkci demonstrace odpovědného vedení jim tedy lze připisovat jen s výhradami. 45

WYATT, M. Jak spravovat nevládní neziskové organizace: Správní rady a předsednictva. 2003. s. 6a. 46

Záměrně volíme výraz „spíše“, jelikož motivace dárců jsou různého charakteru a velmi individuální. Někteří dárci neposkytují dary ani tak organizaci jako konkrétní osobě a tou tedy může být i zmiňovaná osoba s neomezeným vlivem. 47

WYATT, M. Jak spravovat nevládní neziskové organizace: Správní rady a předsednictva. 2003. s. 9a. 48

Dominantní skupina nebo koalice v rámci správní rady se nazývá také vnitřní rada (inner board).

26

Přítomnost řídící i správní složky jsou tedy v organizaci důležité. Důležité je ovšem i to, aby tyto dvě složky spolu úzce spolupracovaly a vybudovaly si mezi sebou vztah založený na společném cíli, kterým je rozvoj organizace, což pomůže i v následném fundraisingu. Pro zjednodušení budeme řídící složku označovat

jako

ředitele,

ačkoliv

se

v

některých

případech

o management jako celek, a správní složku jako správní radu.

49

může

jednat

Aby tyto dva

orgány pracovaly co nejefektivněji, je třeba přehledné a srozumitelné definice formálních vztahů mezi nimi. Zákonem dané vymezení není dostačující50, proto nám vodítkem může být obecný popis, který nabízí Wyatt: „Ředitel musí radě poskytovat přesné, úplné a aktuální informace o činnosti organizace i vnějších podmínkách...Musí být schopen radě otevřeně sdělit, kdy od ní potřebuje větší míru zapojení do činnosti a kdy naopak stačí obvyklá podpora. Rada je naopak povinna řediteli určovat jasné a srozumitelné úkoly, poskytovat jednoznačné vedení a zpětnou vazbu...monitorovat, hodnotit...“51 Je v zájmu samotné rady, aby si dostupnými prostředky zajistila, že jí ředitel bude sdělovat všechny zásadní informace, protože „členové správní rady jsou nyní,“ dle novely zákona o obecně prospěšných společnostech, „povinni vykonávat svou funkci s péčí řádného hospodáře“.52

A jaké tedy jsou konkrétní úkoly členů správní rady a správní rady jako celku? Správní rada jako taková se zabývá především otázkami strategie a politiky53 – střežením poslání organizace a jeho prezentací navenek, definováním hodnot a určováním normy profesionálního jednání, zajišťováním odpovídajících zdrojů

49

Vycházíme ze zákona o obecně prospěšných společnostech, kde jsou tyto pojmy použity. Statutární orgán je ředitel. 50

Zákon o obecně prospěšných společnostech udává pouze, že správní rada ředitele jmenuje a odvolává a že úkony týkající se vztahu ředitele k obecně prospěšné společnosti činí správní rada. 51

WYATT, M. Jak spravovat nevládní neziskové organizace: Správní rady a předsednictva. 2003. s. 15a. 52

Srov. SMED JORGENSEN Novela zákon o obecně prospěšných společnostech a vzdálenější budoucnost [online]. 2011 [cit. 2012-01-22]. Dostupné z WWW: 53

Podle Chrise Cornfortha chápeme strategii jako možnosti působení organizace v konkurenci jiných podobně zaměřených organizací a politiku ve smyslu působení organizace na komunitu (tedy diváky, politiky, dárce apod.).

27

(nejen finančních) a pomocí při jejich získávání a také prezentací organizace směrem k veřejnosti (komunitě). 54 Chris Cornforth k tomuto tématu ve své publikaci pojednávající o řízení neziskových organizací a funkci správních rad dodává, že určování hranice, kde končí strategie (tedy i působnost správní rady) a začíná řízení (ve smyslu provozních záležitostí), může být problematické. Proto je úkolem managementu, aby tyto hranice definoval a předkládal radě pouze takové informace, které jsou pro strategii organizace signifikantní. Jakkoliv je tento úkol na čas, dovednosti a důvěrnost vztahu ke členům rady pro ředitele náročný... Správní rada pak musí být řediteli partnerem ve smyslu podpory, ale také konstruktivní kritiky.55

K zásadním nástrojům spolupráce ředitele a rady slouží zasedání správní rady, na nichž by měl být management (nejlépe sám ředitel) přítomen. Tato zasedání slouží především k tomu, aby byly navrhovány a analyzovány možné cesty ke zlepšení výkonnosti organizace a evaluoval se dosavadní postup (týká se i získávání zdrojů). To lze ale jen tehdy, mají-li členové správní rady na zasedáních k dispozici všechny podklady, které vhodně zpracuje a členům v dostatečném časovém předstihu rozdistribuuje ředitel (popřípadě pověřený manažer) a následně na zasedání dané informace interpretuje. Schválené strategie a úkony pak následně sám (potažmo skrze zaměstnance organizace) převádí do praxe. Členové správní rady se prakticky zabývají pouze svými vlastními osobními úkoly vztahujícími se například k dárcovství, popřípadě účastí v jednotlivých výborech (tzv. sub-comittees)56. Přestože jsou pravidelná zasedání rady nezbytná, „skutečná práce Rady,“ jak říká Michael Kaiser, „se odehrává

54

Srov. WYATT, M. Jak spravovat nevládní neziskové organizace: Správní rady a předsednictva. 2003. s.13a. 55

Srov. CORNFORTH, C. The governance of public and non-profit organisations: What do boards do. 2005. s. 78, 95. 56

Výbory jsou pracovní skupiny složené ze členů rady, často se zapojením zaměstnanců organizace, pokud se jedná o jejich pole působnosti, nebo i odborníků zvenčí. Tyto skupiny se mohou na strategické úrovni věnovat například nominování nových členů správní rady, marketingu, financím apod. Vytváření výborů může přispět k větší angažovanosti jednotlivých členů správní rady a zároveň větší efektivitě, protože se řešení jednotlivých problémů odsune ze zasedání celé rady na zasedání jednotlivých výborů. Počet a velikost výborů by měly odpovídat velikosti organizace a správní rady.

28

mimo její zasedání“.57 Pokud tomu tak není, je to problém motivace jednotlivých členů správní rady.58

Podíváme-li se na úkoly jednotlivých členů správní rady, které se nějakým způsobem dotýkají dárců a dárcovství, pak zjistíme, že v tomto ohledu existuje několik základních bodů. Prvním bodem je reprezentace organizace v rámci komunity, což vyžaduje od člena správní rady plné ztotožnění s hodnotami a vizí organizace, znalost vlastní role, ale i důvěrnost. Druhým bodem je pomoc organizaci v rámci svých vlastních schopností – například využití vlastních dovedností,

odborných

znalostí,

kontaktů

apod.

ve

prospěch

organizace.

V angličtině se v této souvislosti setkáváme s tzv. give and get responsibility (odpovědnost dávat a přivádět).59 Jak bylo na začátku této kapitoly uvedeno, člen správní rady by mohl a měl sám darovat a právě to je první část zmíněného termínu (give). Jak říká Michael Kaiser: „Považujte členy Rady za dárce, zaměřte se na jejich přínos“60. Organizace jejich přispěním získá prostředky, ale co je důležitější, správní rada dá najevo svoji oddanost61, která může povzbudit ostatní dárce. V této souvislosti nejde ani tak o částku, kterou členové správní rady darují, jako o míru zapojení. Jsou-li dárci všichni členové správní rady, udělá to velký dojem nejen na (potenciální) dárce.62 Druhá část termínu, přivádět (get), dává členům správní rady za úkol shánět nové dárce a získávat nové zdroje. Obě tyto aktivity předpokládají vysoký stupeň angažovanosti.

63

Poslední bod

57

KAISER, M. Dvacet pravidel řízení správní rady podle Michaela Kaisera [online]. 2009 [cit. 2012-01-19]. Dostupné z WWW: 58

Srov. CORNFORTH, C. The governance of public and non-profit organisations: What do boards do. 2005. s. 120. 59

Tuto odpovědnost mají například členové správní rady Kennedyho centra ve Washingtonu. Je zakotvena přímo ve stanovách. 60

KAISER, M. Dvacet pravidel řízení správní rady podle Michaela Kaisera [online]. 2009 [cit. 2012-01-19]. Dostupné z WWW: 61

Anglický výraz commitment, který je v této souvislosti uveden, lze přeložit také jako závazek. 62

Srov. BOARDSOURCE The nonprofit answer book. 2012. s. 24.

63

Je tedy velkým paradoxem české legislativní úpravy správních rad, že poslední novela zákona o obecně prospěšných společnostech povolila odměňování členů správní rady, čímž popřela vnímání této funkce jako prestižní činnosti – služby veřejnosti.

29

činnosti členů správní rady - komunikovat s dárci a účastnit se akcí pro dárce pořádaných - pak vyžaduje, aby se správní radou byl v úzkém kontaktu komunikační koordinátor a dokázal vhodnost a potřebu jejich přítomnosti na nejrůznějších akcích posoudit.

64

Již citovaná publikace The nonprofit answer

book uvádí pro další inspiraci následující možné aktivity členů správní rady při získávání dárců a následné komunikaci s nimi:

•

představování potenciálních dárců zaměstnancům,

•

zajišťování osobního setkání (komunikačního koordinátora) s dárci,

•

osobní pozvání potenciálních dárců na gala eventy apod.,

•

osobní poděkování dárcům dopisem nebo telefonátem,

•

zorganizování oběda nebo recepce pro dárce v domě člena správní rady,

•

podepisování dopisů pro potenciální dárce.65

V závěru této kapitoly se ještě podívejme na to, jak členy správní rady vybírat, aby z jejich spolupráce organizace těžila co nejvíce. Vyhledávání a navrhování nových členů by měla chápat jako jeden ze svých úkolů správní rada – „...rada by měla přistupovat k výběru nových členů jako k nepřetržitému procesu. Vyplatí se například, když se tomuto tématu na každém zasedání rady věnuje určitý čas.“66 Není však vhodné, aby správní rada, přestože bude tímto úkolem pověřena, vyhledávala nové členy sama. Touto aktivitou by se měl ve spolupráci s ní zabývat i management, který nejlépe ví, jaké schopnosti a dovednosti pro další rozvoj organizace potřebuje. Navíc i management (ale i kterýkoliv ze zaměstnanců) může mít zajímavé a vhodné kontakty.

Člen správní rady musí mít takové schopnosti, dovednosti a kontakty, které bude moci organizace využít. Vzhledem k tomu, že každá organizace má na

64

Z dotazníkového průzkumu vyplynulo, že v oslovených kulturních organizacích (kde správní rada existuje), je zapojení členů správní rady do akcí pořádaných pro dárce (tedy jejich osobní účast) běžnou součástí jejich práce. Je tedy patrné, že místní organizace chápou tuto roli členů správních rad a snaží se ji využít. 65

Srov. BOARDSOURCE The nonprofit answer book. 2012. s. 25.

66

WYATT, M. Jak spravovat nevládní neziskové organizace: Správní rady a předsednictva. 2003. s. 24a.

30

členy správní rady jiné požadavky, není možné tuto problematiku zobecnit a popsat ideálního člena správní rady. Organizace by například ve své správní radě mohla uvítat právníka, místního politika, ředitele jiné neziskové organizace, významného podnikatele apod. – jejich výběr záleží i na působnosti organizace, kdy lokální organizace budou vybírat spíše osobnosti lokálního významu a ty s širší působností osobnosti významné celospolečensky (to odvisí i od očekávání dárců, s kým by se chtěli v organizaci setkat). Organizace si tedy musí určit podle svých potřeb, jaké konkrétní schopnosti hledá, a následně takové lidi najít. 67 Nalezením však proces nekončí, protože takto vybavený člověk ještě nemusí sdílet vize a hodnoty organizace, což je pro angažovanost člena správní rady kruciální. Chris Cornforth tuto nutnost dokládá na výzkumu provedeném ve Velké Británii, kde organizace popisovaly některé členy svých správních rad jako apatické nebo bez motivace a bez povědomí o tom, co se v organizaci odehrává.68 Takoví členové sice mohou být pro organizaci přínosem (například díky svým odborným znalostem), avšak budou pravděpodobně narušovat atmosféru zasedání rady i celkovou náladu v ní. Organizace by proto v zájmu týmově fungující rady neměla dělat kompromisy a člena nesplňujícího její očekávání požádat, aby z rady vystoupil.69

67

Například výše zmíněné Jihočeské divadlo má ve správní radě svého Nadačního fondu ředitele oblastní pobočky ČSOB, bývalého rektora Jihočeské univerzity, ředitele lokálně velmi významných podniků (Madeta, Bosch, EGE) nebo zástupce kraje. Viz příloha č. 2 - Složení správní a dozorčí rady Nadačního fondu Jihočeského divadla 68

Srov. CORNFORTH, C. The governance of public and non-profit organisations: What do boards do. 2005. s. 120. 69

Srov. KAISER, M. Dvacet pravidel řízení správní rady podle Michaela Kaisera [online]. 2009 [cit. 2012-01-19]. Dostupné z WWW:

31

2.2.2 Využití databází

Vytváření diváckých databází je v dnešní době již poměrně zavedeným nástrojem práce s divákem. Často se v této souvislosti setkáváme s pojmem CRM, tedy customer relationship management (v češtině obvykle řízení vztahu se zákazníky), což je „proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících...“

70

Přínos těchto databází závisí na schopnostech organizace

stanovit, jaké údaje bude shromažďovat a jakým způsobem je bude třídit - tento proces se běžně nazývá datamining, doslovně přeloženo jako dolování dat. 71 Takové údaje jsou důležité z marketingového hlediska, avšak jsou také velmi dobře využitelné pro hledání potenciálních dárců, přípravu personalizovaných benefitních skupin a také samotnou práci se stávajícími dárci. Vedle CRM databází, které shromažďují komplexní data a „mohou být specifikované na diváky, sponzory, novináře a zástupce médií, politickou reprezentaci (včetně místní), školy apod.“72 a z nichž je vhodné čerpat zejména při hledání dárců, existují i specializované programy přímo pro práci s dárci.73

Tyto programy sledují především základní data o dárcích, tedy kontaktní údaje (adresa, e-mail, telefon atd.), dále data o dárcích jako divácích (jaká představení, výstavy apod. navštěvují, jakých aktivit se účastní) a konečně i konkrétní dárcovská data (například zařazení do benefitních skupin, výši a formu všech dosavadních

příspěvků,

veškerou

dosavadní

korespondenci

či

jiné

formy

kontaktu, osobně zjištěná data, vztahy dárce s jinými dárci nebo zaměstnanci organizace,

apod.).

74

Tyto

údaje

jsou

nejdůležitější

pro

komunikačního

koordinátora, který je díky nim schopný lépe jednotlivé dárce a jejich preference

70

Wikipedie, otevřená encyklopedie: Řízení vztahů se zákazníky [online]. 2012 [cit. 2012-2-16]. Česká verze. Dostupné z WWW: 71

Srov. CHALUPSKÝ, O. CRM jako nástroj podpory řízení nestátních neziskových organizací v kultuře. 2011. s. 15. 72

DVOŘÁK, J. Malý slovník managementu divadla. 2005. s. 38.

73

Například software DonorSnap, Little Green Light, Giftworks nebo DonorVision – všechny jsou ale v angličtině. 74

Srov. Little Green Light Donor Management : FAQ [online]. 2012 [cit. 2012-02-27]. Dostupné z WWW:

32

poznat a komunikaci s nimi těmto poznatkům následně přizpůsobovat. Databáze by měly být pravidelně aktualizované. Jejich nespornou výhodou je také, jak již bylo nastíněno v jedné z předchozích kapitol, možnost snadnější a rychlejší orientace nově příchozího komunikačního koordinátora ve vztazích mezi dárci a organizací, což by mohlo při neexistenci jakékoliv databáze znamenat velký problém.

Získávání dat však může být obtížné vzhledem k neochotě diváků tyto údaje sdělovat. Při online objednávání a kupování produktů (například i vstupenek), je pro diváky přijatelné různá data poskytovat, protože jsou na to již zvyklí z jiných internetových obchodů. Je logické, že donáškové službě sdělí svou adresu, telefon a další kontaktní údaje, avšak při nákupu vstupenek u pokladny je poskytování těchto údajů u nás zatím neobvyklé (a pomíjíme, že z hlediska provozu pokladny to může být i problematické). Je však otázkou, proč se lidé nechtějí o své údaje v případě většiny kulturních organizací dělit, když například obchody s oblečením získávají byť jen kontaktní údaje poměrně snadno. Odpovědí může být určité zvýhodnění, které klienti registrací (tzn. poskytnutím údajů) v takových obchodech získají.

75

Tato zvýhodnění pak působí jako

motivátory – benefity výměnou za data – a mohou jistě dobře fungovat i v kulturních organizacích.

Neochota lidí poskytovat své údaje se však nevztahuje na jeden specifický typ kulturní organizace, kde je toto poskytování více než běžné. Jsou to knihovny. “Knihovny mají tu výhodu, že se uživatel musí nejprve zaregistrovat a sdělit knihovně velké množství dat o sobě.”76 Tyto instituce tedy využívají podobného principu (registrace) jako obchody pouze s tím rozdílem, že své služby registrací podmiňují, zatímco v obchodech je to záležitost dobrovolná. Neznamená to ale, že by všechny typy kulturních organizací musely přejít na systém registrací nebo například klubová členství. Můžeme vzít v úvahu i možnost sdílení dat knihoven: „po předchozím souhlasu čtenářů v souladu se zákonem by muzea

75

Jsou to například pravidelné informace o nových kolekcích, slevy při častých nákupech a podobně. 76

JOHNOVÁ, R. ČERNÁ, J. Arts Marketing. 2009. s. 72.

33

mohla sdílet tato data a potenciálním zákazníkům adresně nabízet akce, výstavy a programy, o které by mohli mít zájem.“77 A nejde samozřejmě jen o vztah knihovna - muzeum, ale i o další kulturní organizace, které by ze sdílených dat mohly těžit. (Otázku konkurenční výhody, která z vlastnictví takových dat plyne, nechme v této práci stranou.)

Problém získávání dat tedy není neřešitelný a vytváření obsahově bohatých databází může být pro kulturní organizace velkou výhodou – jak v oblasti marketingu, tak v případě práce s dárci. Specializované systémy však u nás nejsou běžnou záležitostí ani v marketingu, natož pak v managementu dárců.78 Podle dotazníkového výzkumu speciální software pro sledování dat dárců používá pouze Centrum současného umění DOX79, ostatní dotazované organizace pracují maximálně s programem Excel (MS Office) nebo své dárce nijak nesledují.

77

JOHNOVÁ, R. ČERNÁ, J. Arts Marketing. 2009. s. 73.

78

Spojení management dárců je často využíváno především v anglických pramenech (tzv. donor management). V češtině se s ním v podstatě nesetkáváme, přestože vystihuje asi nejlépe komplexnost problematiky práce s dárci. 79

DOX používá volně dostupný software CiviCRM, jehož součástí je i specializovaný program CiviContribute zaměřující se na management dárců.

34

2.3 Nástroje práce s individuálními dárci

Popsali jsme tedy, jakými způsoby může být práce s dárci organizována z hlediska personálního zajištění, využití softwarů apod. Nyní se však podívejme na to, jaké nástroje mají organizace k dispozici při samotné práci s individuálními dárci – tedy v momentě, kdy jsou výše popsané vnitřní systémy, pravidla a mechanismy nastaveny.

Zásadním aspektem práce s dárci je jasná definice poslání organizace. Marek Šedivý a Olga Medlíková ve své publikaci Úspěšná nezisková organizace popisují několik důvodů, proč je poslání důležité nejen pro práci s dárci, ale pro organizaci jako celek:

•

poslání předurčuje právní formu organizace,

•

reaguje na společenskou potřebu, kterou organizace naplňuje,

•

vycházejí z něj hodnoty, které organizace vyznává,

•

poslání informuje veřejnost a podporovatele organizace o jejím přínosu,

•

vymezuje prostor pro produkty organizace,

•

umožňuje fundraising,

•

motivuje zaměstnance, dobrovolníky i podporovatele NO,

•

určuje tvář a image organizace.80

V ideálním případě má tedy organizace své poslání stanoveno a může jej využít i pro práci s dárci. Pokud tomu tak není, je vhodné poslání dodatečně vytvořit a přesně formulovat. Jak již bylo řečeno výše, konečnou formulaci poslání schvaluje správní rada (popřípadě jiný vrcholný orgán), nicméně na jeho vzniku by se mělo podílet co nejvíce zaměstnanců – to pomůže jejich ztotožnění se s posláním i celou organizací. Samotné poslání by pak mělo být jasné (každý ho musí chápat stejně), stručné (tedy zapamatovatelné), úplné a promyšlené (smysluplné). 81 Takto nastavené poslání komunikuje jasnou zprávu každému

80

ŠEDIVÝ, M. MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 2009. s. 23.

81

Srov. KAISER, M. Strategické plánování v umění. 2009. s. 23.

35

potenciálnímu dárci a napomáhá koordinátorovi a dalším zaměstnancům při prezentaci organizace.

Kromě poslání, které „představuje hlavní důvod existence organizace“82, může koordinátor využívat i dalších prohlášení, která organizaci určují. Jedním z nich je bezesporu vize. Ta naznačuje, jakým směrem se organizace vydá – jaká je její budoucnost. „Vize bývá většinou rozpracována do systému strategických cílů (strategic goals), což jsou dílčí kroky umožňující se vizi přiblížit a tím naplňovat i poslání...“83 Tony Myers pak považuje za nezbytnost vedle poslání a vize určit navíc priority a hodnoty organizace.84

Pokud jsou tedy všechna tato určující sdělení vhodně naformulovaná, stávají se významnými pomocníky při práci s dárci. Skrze ně totiž dárce organizaci lépe poznává, chápe a odlišuje od ostatních podobných subjektů. Sdílení stejných společenských hodnot a sympatie dárce k poslání a vizím organizace pak hrají zásadně pozitivní roli při jeho rozhodování zda darovat či nedarovat. Z těchto důvodů by se organizace měla touto problematikou velmi zodpovědně zabývat a chápat poslání společně s vizí, prioritami a hodnotami jako jeden z prvních a hlavních nástrojů práce nejen s individuálními dárci.85 Jak říká Brett Egan, arts manažer z Kennedyho centra ve Washingtonu: „Filantropy nezískáte tím, že pořádáte koncerty bez hlavy a paty. Proto je tak důležité mít dlouhodobé cíle a vize, aby jedna akce zapadala do druhé a rozvíjela témata z předešlých událostí.“86

Ve chvíli, kdy má organizace výše uvedená sdělení vytvořena a schválena, může začít postupovat podle tzv. dárcovského cyklu (donor cycle).87 Ten uvádí pořadí

82

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 2008. s. 22.

83

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 2008. s 21.

84

MYERS, T. Fundraising. Přednáška. Praha : DAMU. 12.4.2011.

85

V kapitole 3., která pojednává o korporátním dárcovství, se budeme zabývat funkcí poslání při vyhledávání korporátních dárců a jeho spojitostí s fenoménem společenské odpovědnosti firem. 86

KONRÁD, D. Kulturu už nemůže dál platit stát. Hospodářské noviny. 2012. s. 15.

87

Viz. příloha č. 4 – Dárcovský cyklus - nákres

36

aktivit, které v souvislosti s dárcem organizace vyvíjí a jimiž se bude detailně zabývat několik následujících kapitol. Prvním bodem cyklu je identifikace dárce – tedy koho má organizace hledat, kde má hledat a jaké nástroje k tomu může využít. Na tento krok logicky navazuje kvalifikace dárce, což je v podstatě zacílení fundraisingové kampaně na vytipované potenciální dárce a zúžení prvotního výběru. Třetí krok pak využívá výše zmíněných nástrojů (poslání, vize, hodnoty) ke kultivaci dárce, kdy je úkolem organizace předem promyšleným způsobem spojit dárce s jejími ideály a aktivitami. Tento krok, který lze také nazvat

navázáním

vztahu

s

dárcem,

následně

činnost – samotné žádání o dar (solicitaci).

přechází

v

předposlední

Ve chvíli, kdy je dar převeden do

rukou organizace (nebo příslíben), začíná dlouhodobá péče o dárce88, při níž se organizace snaží udržet si dárcovu přízeň, popřípadě ho přesunout na vyšší stupně dárcovské pyramidy.89

Tento dárcovský cyklus není samozřejmě jediný. Popis tzv. solicitačního modelu uvádí i Phillip Kotler ve své knize Standing room only. Od dárcovského cyklu se liší jen málo – prvním krokem je zde objevení a kvalifikace dárce, následuje vytvoření fundraisingového plánu, zapojení (involvement) dárce do života organizace, žádost o podporu, vyjednávání a získání podpory a jako poslední krok poděkování a další plánování.90

88

V anglických pramenech se setkáváme s pojmem stewardship.

89

Princip dárcovské pyramidy je popsán v následující kapitole na straně 41.

90

Srov. KOTLER, P. SCHEFF, J. Standing room only. 1997. s. 485.

37

2.3.1 Hledání individuálního dárce

Prvním úkolem v dárcovském cyklu je tedy vhodného dárce najít. Základním místem, kam by koordinátor měl zaměřit svou pozornost, je podle již citované přednášky Tonyho Meyerse samotná organizace. Kromě členů správní rady a jejich kontaktů, o nichž jsme se už zmínili v předchozích kapitolách, mohou být i jednotliví zaměstnanci potenciálními dárci (například menších částek) nebo alespoň zdrojem zajímavých tipů na dárce. 91 Kromě zaměstnanců mohou se sestavením seznamu potenciálních dárců pomoci i dobrovolníci, stávající dárci nebo dřívější členové správní rady. Takový seznam by měl být naplněn co největším počtem jmen, z kterých pak koordinátor (například společně se členy správní

rady)

budoucích

vybere

dárců

-

a

několik ty

konkrétních

osobně

osloví.

osob 92

-

Ostatní

nejpravděpodobnějších jména

(tedy

osoby

s předpokladem věnování drobnějších darů) mohou být zanesena do databáze a využita pro větší kampaně, kdy oslovení dárce probíhá odlišnými metodami. Ke všem jménům na seznamu potenciálních dárců by měl koordinátor zjistit ještě další informace, aby pak samotné oslovení a navázání vztahu mělo větší šanci na úspěch.

Druhým

místem,

kde

hledat

potenciální

dárce,

je

okruh

diváků

nebo

návštěvníků organizace. Tento okruh obecně spravuje a rozšiřuje marketingové oddělení a je tedy na místě, aby úzce spolupracovalo s komunikačním koordinátorem

-

resp.

fundraisingovým

oddělením

(v

poslední

době

se

setkáváme také s pojmem fund development). K vytipování vhodných kandidátů z řad diváků slouží již výše popsané divácké databáze, které by právě marketingová sekce měla naplňovat a aktualizovat. U stávajících návštěvníků je nespornou výhodou fakt, že organizaci a její aktivity už znají a v ideálním případě také vědí, jaké je její poslání. V případě, že jsou k dispozici i záznamy o četnosti jejich návštěv v organizaci, mohou výběr vhodných potenciálních dárců ještě usnadnit. Mimo propracovanou databázi lze dárce z této skupiny najít

91

Konkrétně mohou poskytnout kontakty například na členy své rodiny a příbuzné, přátele, známé atd., kteří jsou s aktivitami organizace seznámeni a skrze daného zaměstnance k ní mají i určitý vztah. 92

Srov. KIHLSTEDT, A. Capital Campaigns: Strategies that Work. 2010. s 194.

38

také v různých uskupeních při organizaci, jako jsou kluby diváků, kluby přátel, diskuzní kluby nebo abonentní skupiny (popřípadě i kluby mladého diváka). Členové těchto uskupení projevují o organizaci větší zájem než běžní diváci a mohou mít tedy zájem angažovat se i jako dárci. Druhou výhodou je pak to, že tyto osoby jsou zpravidla vedeny v databázi a organizace o nich tudíž má nějaké informace.93

Mimo aktivního jmenovitého vyhledávání dárců, jak jsme ho popsali výše, může organizace vyvíjet aktivity, na jejichž základě se dárce přihlásí sám. Mediální kampaně nejsou u nás v této souvislosti obvyklé, avšak můžeme vzpomenout poměrně rozsáhlou plakátovou kampaň Národního divadla z roku 2010, která měla za úkol rozšířit povědomí o vzniku, respektive existenci Mecenášského klubu ND (jeho činnost byla spuštěna 1.1.2010). Běžnějším prostředkem propagace jsou ale bezesporu letáky nebo informační brožury k dárcovským programům, které bývají volně přístupné v prostorách divadla nebo divadelních kavárnách. Tyto

letáky

už

(narozdíl

od

plakátů)

nabízejí

širší

informace

o programech – například rozdělení benefitních skupin a jednotlivé benefity, stručný popis a poslání klubu, fondu atd. nebo kontakty na komunikačního koordinátora.94

Nejčastěji se však setkáváme s propagací na internetu, konkrétně na webových stránkách jednotlivých kulturních organizací. Dárcovství zde má většinou svou samostatnou

záložku

pojmenovanou

například

členství

a

podpora

(DOX),

Mecenášský klub (Národní divadlo), partneři (Národní divadlo Brno), podpořte nás (Divadlo Na zábradlí), přátelé (Museum Kampa, Pražské jaro), klubový program (kulturní centrum Zahrada) apod., která je umístěna na hlavní straně webu a tedy okamžitě viditelná.95 V tomto ohledu se praxe u nás v podstatě

93

Při registraci do těchto uskupení jsou lidé zpravidla povinni uvést své kontaktní údaje. Některé organizace se spokojí pouze se jménem a poštovní nebo e-mailovou adresou, jiné se snaží získat i další informace – například věk nebo povolání nového člena. Viz. příloha č. 6 – Přihláška do klubu diváků – Městská divadla pražská 94

Viz. příloha č. 7 - Informační leták Klubu mecenášů Národního divadla Brno

95

Není tomu tak však u všech kulturních organizací. Například webové stránky Městských divadel pražských sice Mecenášský klub představují, ale není zrovna jednoduché tyto informace najít, protože se ukrývají v záložce „Kluby“, kterou najdeme pod záložkou „Vstupenky“.

39

neliší od zahraničních kulturních organizací, které dárce oslovují podobným způsobem, avšak u nich se v drtivé většině případů setkáváme s výrazem support (podpora)96 – jiné výrazy (jako například contribute) nejsou tak časté. České organizace jsou tedy v tomto ohledu kreativnější, ale je otázkou, zda právě v tomto případě není kreativita na škodu. Například pojmenování přátelé může být matoucí, protože není na první pohled patrné, že jde o dárce.

Internetové oslovení má samozřejmě řadu výhod. Tou první je zacílení – stránky organizace navštěvují většinou její zákazníci nebo lidé, kteří se o ni nějakým způsobem zajímají. Druhou výhodou je možnost pomocí webových stránek nabídnout potenciálním dárcům co nejvíce informací, které by se na leták nevešly. Podíváme-li se konkrétně na weby českých kulturních organizací, zjistíme například u Národního divadla, že mimo klasickou nabídku pro dárce (tedy benefitní skupiny) poskytuje i informace o mecenášství jako takovém, stávajících dárcích, proběhlých akcích pořádaných pro dárce nebo podpořených dárci (včetně fotografií) nebo informace o vnitřní organizaci klubu.

K vyhledání dárce lze teoreticky využít i populární sociální sítě (například Facebook nebo Twitter). Samostatnou profilovou stránku na Facebooku má například Mecenášský klub ND, který na ní uvádí zejména informace o svých aktivitách, akcích apod. a přestože v textu na hlavní straně přímo oslovuje nové potenciální dárce („Mecenášský klub sdružuje dárce již od 1.500 Kč ročně. Staňte se také Vy mecenášem ND.“ 97 ), funguje spíše jako informační bulletin pro stávající dárce nebo návštěvníky, kteří už jsou s existencí klubu seznámeni a chtějí se dozvědět více. 98 S informacemi k dárcovským programům na

96

Např. Ford’s theatre – Support us, Metropolitní opera – Support the Met, Teatro alla Scala – Support, Royal Opera House – Support, Opernhaus Zurich – Sponsoring and Support atd. 97

Facebook: Mecenášský klub Národního divadla [online]. 2012 [cit. 2012-3-25]. Česká verze. Dostupné z WWW: https://www.facebook.com/pages/Mecenášský-klubNárodn%C3%ADho-divadla/186303331735?sk=info 98

Národní divadlo sice pracuje se samostatnými profily jednotlivých souborů – tedy opery, činohry, baletu a také s profilem Nové scény, ale žádná stránka organizace jako celku, která by klub propagovala, nefunguje. Na žádném z existujících profilů nebyly informace o Mecenášském klubu (mimo dvou odkazů na jeho profilovou stránku) v době vytváření této práce dostupné – Mecenášský klub svým fanouškům nijak neprezentovaly.

40

facebookovém profilu se také můžeme setkat v případě Centra současného umění DOX. V tomto případě se jedná o stránku celé organizace, čímž se rozšiřuje okruh lidí, kteří se o programech dozví, protože informace se dostávají ke všem příznivcům organizace.

Mimo možností, kde individuální dárce hledat, je důležité také to, jaké dárce hledat. Nutnost sdílení poslání organizace už jsme popsali výše, nyní se zaměříme ještě na jiný aspekt. Publikace Strategické plánování v umění nabízí segmentaci dárců podle výše jejich příspěvku - obecně známou tzv. dárcovskou (nebo také fundraisingovou) pyramidu.99 Ta slouží jako pomůcka pro odhadnutí běžného

počtu

dárců

v

jednotlivých

segmentech.

Spodní

část

pyramidy

představují drobní dárci, kteří organizaci ročně přispějí maximálně částkou pět set dolarů.

100

Těchto drobných dárců (tzv. members/členů) bývá nejvíce.

Prostřední stupeň pyramidy pak tvoří již menší počet středních dárců, jejichž příspěvek může dosahovat až deseti tisíc dolarů, a na samotné špičce pyramidy najdeme tzv. major gifts, což jsou zásadní dárci, kteří organizaci přinášejí výraznou podporu. Těchto dárců je nejméně.101 Například Kennedyho centrum ve Washingtonu D.C. má dárců v tomto segmentu cca padesát na celkový počet cca dvacet pět tisíc dárců102 – to tedy představuje asi 0,2% všech dárců. Tento malý počet dárců ale přináší organizaci téměř 50% všech příjmů od individuálních dárců.103 Model dárcovské pyramidy můžeme ale aplikovat i na české organizace.

Pro příklad zvolíme Národní divadlo, protože má již poměrně velkou základnu dárců a zmíněné poměry jsou již viditelné. Národní divadlo má při celkovém

99

Viz. příloha č. 5 – Dárcovská pyramida - nákres

100

Struktura pyramidy se nemění ani pokud má organizace nastavenou nejnižší částku, kterou ji dárce může věnovat, výše než 500 dolarů. Například Lincoln center v New Yorku má minimální částku nastavenou na 1 000 dolarů. V tomto případě můžeme tedy segmenty posunout a za „drobné“ dárce považovat segment, který zde nazýváme středním. Následně se k vyšším částkám posunou i ostatní segmenty a dosáhneme opět modelu dárcovské pyramidy. Viz. příloha č. 9 – Struktura dárců Lincoln center v New Yorku. 101

CIKÁNEK, M. Doslov. In KAISER, M. Strategické plánování v umění. 2009. s. 143, 144.

102

Přestože se toto číslo může zdát veliké, tvoří dárci jen necelé 1% ze všech návštěvníků organizace. 103

VRABEC, M. Diplomový seminář. Přednáška. Praha : DAMU. 25.11.2010.

41

počtu 74 dárců 66% z nich v kategorii Přítel (dary do 10 000 korun), což tedy odpovídá spodnímu patru dárcovské pyramidy. Ve středním segmentu – Patron a Mecenáš – najdeme 33% dárců a zbylá 2% představují dárci nejvyšší kategorie (dary vyšší než 100 000 korun – kategorie Stříbrný mecenáš a Zlatý mecenáš).104 Toto rozložení dárcovské pyramidy ale nemusí odpovídat skutečnosti, a to zejména v začátcích práce s dárci. Ivana Bulanová z Jihočeského divadla uvádí, že jejich nadační fond má pyramidu obráceně – tedy velkých dárců je více než těch drobných. Příčinou může být jednak to, že nejsou odděleni dárci firemní a individuální, nebo také, že nebyla provedena žádná větší kampaň, která by cílila právě na drobné dárce.

Záleží jen na organizaci, který z jmenovaných segmentů bude rozvíjet více a který méně. Zda se bude soustředit na drobné dárce nebo na větší dárce. Návratnost

investice

času

a

práce

fundraisingového

oddělení

a

dalších

zainteresovaných zaměstnanců či členů správní rady bude důležitým faktorem v rozhodování. Podle Michaela Kaisera si organizace „musí počínat obezřetně a minimalizovat výdaje na získávání členů“, protože tato skupina dárců nepředstavuje „největší podíl příjmu z fundraisingu“. 105 Na druhou stranu by tento segment neměl být opomenut, protože právě z něj se rekrutují dárci střední kategorie. (Ti však už do nejvyššího segmentu nevstupují.) Navíc u organizací, které mají pouze několik velkých dárců, může ztráta jediného z nich způsobit organizaci velké problémy (destabilizaci).106 Dárce nejvyšších příspěvků hledá organizace přes členy své správní rady.107

104

Viz. příloha č. 8 – Struktura dárců Národního divadla

105

KAISER, M. Strategické plánování v umění. 2009. s. 85.

106

Srov. KOTLER, P. SCHEFF, J. Standing room only. 1997. s. 483.

107

Je otázkou, zda by jednotlivé segmenty byly ohraničené stejnými částkami, které uvádí Kaiser, pokud bychom je aplikovali na české prostředí.

42

2.3.2 Oslovení individuálního dárce

Po procesu hledání a kvalifikace potenciálních dárců – vytvoření seznamu konkrétních jmen108 – přichází na řadu oslovení, tedy navázání prvního kontaktu koordinátora s vytipovaným dárcem. To probíhá běžnými cestami, kterými jsou:

•

osobní oslovení,

•

telefonické oslovení,

•

direct-mailing,

•

poštovní zásilka.

Jakou formu organizace zvolí, záleží především na její schopnosti odhadnout, co bude pro samotného potenciálního dárce příjemnější. Oslovuje-li staršího člověka, možná dotyčný ocení ručně psaný dopis nebo telefonát, mladého člověka může zase zaujmout kreativně řešený e-mail nebo happening v ulicích města. Záleží také na tom, jak velký dar organizace od daného dárce očekává. U menších dárců

se

osobní

návštěva

koordinátora

u

každého

z

nich

organizaci

nevyplatí – darovaná částka musí být vyšší než náklady na její získání. Proto se v této souvislosti užívá spíše direct-mailing nebo telemarketing.109

Jak k vyhledání dárce, tak k samotnému oslovení slouží rovněž již zmíněný internet – jedná se vlastně o nejrychlejší cestu k získání daru (pokud samozřejmě právě tato cesta dárce zaujme). Jako příklad můžeme uvést Metropolitní operu v New Yorku (avšak jedná se o běžnou praxi mnoha zejména amerických divadel a organizací), na jejíchž webových stránkách lze darovat peníze okamžitě provedením platby přes internet. Tato možnost je většinou označována jako „Darujte nyní!“ (v originále tedy Donate now! nebo Make a donation!), nejnižší možná částka, kterou může dárce darovat, se pak liší

108

Podle Phillipa Kotlera (publikace Standing room only) je vhodné seznam dárců rozdělit podle předpokládaného zařazení dárce do dárcovské pyramidy. U potenciálních velkých dárců by se měl koordinátor z různých zdrojů snažit zjistit co nejvíce informací – finanční prostředky a majetek dárce, doposud podpořené projekty a organizace, zájmy, hodnoty, životní styl atd. 109

Srov. KOTLER, P. SCHEFF, J. Standing room only. 1997. s. 485.

43

organizaci od organizace.110 První pokusy v tomto směru se odehrávají i u nás. Centrum současného umění DOX tuto možnost také na svém webu nabízí (pod záložkou Podpořte DOX finančním darem a následně Donate). I festival Struny podzimu mohou dárci takto podpořit, avšak ne přímo přes web festivalu, ale přes stránky darujspravne.cz (projekt Fóra dárců). Na stránkách festivalu je sice o této možnosti zmínka, ale je poměrně složité se k ní propracovat.

K osobnímu oslovení lze vedle klasické návštěvy u potenciálního dárce úspěšně využít i různé eventy pořádané organizací – galavečery, fundraisingové večery, akce pro dárce, premiéry apod. Ideální je, pokud dárce pozve člověk, který ho na seznam potenciálních dárců doporučil. Při takové akci se dárce může seznámit nejen s koordinátorem, managementem organizace nebo stávajícími dárci, ale zároveň se i dozvědět více o činnosti organizace. Michael Kaiser uvádí, že je přínosné spojovat tyto akce s uměleckým programem – perspektivní donátor tak pozná či se utvrdí v umělecké úrovni organizace. Pokud se někteří dárci více zajímají například o mládež či o osvětu, je vhodné je pozvat na doprovodné programy, které organizace pořádá (například školní programy, osvětové programy pro místní komunitu apod.).111 Při takových eventech je pak výhodou, že se dárce může plně soustředit na rozhovor s koordinátorem, protože se už rozhodl

organizaci

věnovat

svůj

čas. Pokud

se

navíc

jedná

o

akci

s

fundraisingovým cílem, může se okamžitě zapojit do samotného dárcovství. Podíváme-li se ještě jednou na festival Struny podzimu, můžeme uvést příklad takové fundraisingové akce.

Festival pořádá pravidelně tzv. Jarní gala pro Struny podzimu – večer pořádaný za účelem získání peněz na podporu festivalu, ale také nových dárců a příznivců festivalu, který je koncipován podle modelu amerického gala (jedná se tedy o prestižní akci s prestižním hlavním interpretem112). Na tuto akci jsou primárně osobně zváni hlavní partneři festivalu, korporátní zákazníci a stávající dárci,

110

Například Metropolitní opera nabízí možnost darovat minimálně padesát dolarů, Kennedy Center stanovilo tuto částku o deset dolarů výš. 111

Srov. KAISER, M. Strategické plánování v umění. 2009. s. 89-90.

112

V roce 2010 to byl Bobby McFerrin, v roce 2011 Dee Dee Bridgewater a v roce 2012 Dianne Reeves.

44

kterým je nabídnuta možnost zakoupit pro sebe a své hosty jeden ze stolů na banketu. V roce 2011 byla cena jednoho stolu 99 000 korun a podle Kateřiny Bendákové, vedoucí propagace festivalu, byla tímto způsobem prodána naprostá většina stolů (druhou možností bylo koupit místa jednotlivě za cenu 9 900 korun za vstupenku113). Uvědomíme-li si, že u každého stolu je deset míst a stolů je třicet pět, je patrné, že zde vzniká obrovský potenciál nalézt nové dárce. Vedle těchto osobně oslovovaných hostitelů, kteří přivádějí nové kontakty, pak gala cílilo i na festivalové publikum a veřejnost (vysokoškoláky), u nichž se předpokládalo, že se zúčastní pouze koncertu (k dispozici 1 200 míst). Pro ně byla připravena kampaň ve formě letáků, inzerce na webu, outdoorové inzerce atd.114 Jejím hlavním sdělením byla přítomnost speciálních hostů jen pro daný večer, jedinečnost interpreta a také to, že ke společenské prestiži patří účast na takovém typu večera. Přestože tato kampaň necílila na primární skupinu, měla význam i pro ni - byla potvrzením, že se jedná o prestižní událost.115

Oslovení však v této kapitole nechápeme jen jako kanál, kterým potenciálního podporovatele organizace oslovuje, ale rovněž jako nabídku, s níž je oslovován. Jak píše Phillip Kotler (Standing room only), menší dary nemají většinou své konkrétní určení, dárce tedy věnuje dar organizaci jako celku a organizace s ním naloží podle svého uvážení. Na druhou stranu velcí dárci se v drtivé většině případů zaměřují na jeden určitý projekt – něco, co konkrétně je zajímá. Je proto na komunikačním koordinátorovi, aby navrhnul každému velkému (nebo i střednímu) dárci projekt, který ho osloví a bude pro něj zajímavé se na jeho financování podílet. Může se jednat o umělecké projekty, ale také o investice do rekonstrukcí, nových budov (křídel, pavilonů apod.) nebo příspěvky na běžné výdaje

organizace

(správa

IT,

tisk,

část

nákladů

na

propagaci

apod.).

113

Tato vstupenka zajišťovala jejímu držiteli vstup na koncert, banket a afterparty. Bylo však možné zakoupit i vstupenky na samotný koncert, kde se cena pohybovala od 1 700 korun do 2 300 korun. 114

Kampaň dále probíhala v tisku (Hospodářské noviny, Xantypa), rozhlase, přes portál Ticketpro a její součástí byl i záznam předchozího gala (tzn. z roku 2010) v České televizi. 115

Pro doplnění informací můžeme uvést, že konečný fundraisingový výsledek Jarního gala v roce 2011 byl 600 000 korun. Původním cílem bylo získat 1 milión korun, což činilo cca 10% rozpočtu festivalu Struny podzimu.

45

U zahraničních institucí se často setkáváme s tím, že je dárcům už na webových stránkách nabízena podpora konkrétního projektu. Podíváme-li se například na Royal Opera House v londýnské Covent Garden, najdeme mnoho možností, kam jako dárci vložit své peníze. Vedle podpory konkrétních produkcí je to i podpora jednotlivých rolí nebo vzdělávacích programů. U New York City Ballet lze pak vedle neadresné podpory věnovat finance například i na kostýmy či baletní špičky.

I v našem prostředí se ale s takto cílenými dary setkáváme. Pro příklad se obrátíme opět k Národnímu divadlu, kde byla právě díky daru od mecenášky Dadjy Altenburg-Kohlové zrestaurována Hynaisova opona. Milionový příspěvek byl tedy určen na konkrétní projekt a přinesl konkrétní výsledek včetně ohlasu v médiích (Mladá fronta Dnes, Novinky, Český rozhlas, Česká televize ad.), která tento významý individuální dar reflektovala. Druhým příkladem je příspěvek na nákup čtyřiceti děl malíře Františka Kupky mecenáškou Medou Mládkovou pro Museum Kampa (částka 40 000 dolarů). 116 Co se týče menších konkrétně určených darů, tak Divadlo Na zábradlí kupříkladu nabízí všem dárcům možnost podpořit

buď

celou

sezónu

nebo

jednotlivé

projekty

(kteroukoliv

z

pěti

plánovaných inscenací). Vedle toho si mohou dárci vybrat i z materiálních darů, které divadlo potřebuje a jejichž seznam je přístupný na webu divadla. 117 (V loňském roce divadlo úspěšně nabízelo „adopci“ jednotlivých sedadel v hledišti.) Zajímavou možností je i podpora konkrétních umělců v organizaci. Takový

typ

dárcovství

u

nás

nabízí

Klub

Philharmonia

Pražské

komorní

filharmonie, kde dárce může podpořit konkrétního hudebníka (program nese název Spoluhráč vybraného hráče).118 I kulturní centrum Zahrada nabízí mnoho konkrétních projektů k podpoře.119

116

Srov. ŠTRÁFELDOVÁ, M. Meda Mládková koupila v USA sbírku děl Františka Kupky a přivezla je do Prahy. Český rozhlas 7, Radio Praha [online]. 2010 [cit. 2012-04-01]. Dostupný z WWW: 117

Viz. příloha č. 10 - Nabídka pro dárce Divadla Na zábradlí (podpora materiálním darem) – ukázka 118

Viz. příloha č. 11 - Nabídka programu Spoluhráč vybraného hráče

119

Viz. příloha č. 12 – Nabídka projektů k podpoře kulturního centra Zahrada.

46

2.3.2.1 Navázání vztahu

Program pro patrony vytvořil z londýnské Royal Opera House něco jako náš druhý domov. A jak úžasný je to domov, když nám skýtá téměř tolik momentů čisté radosti a potěšení jako život za jejími dveřmi a nepochybně i více důvodů k slzám. Professor Steffen Huck, Stříbrný patron Royal Opera House120

Oslovením však práce a osobní komunikace s dárcem teprve začíná, protože k vytvoření dlouhodobé spolupráce je nutné navázat s dárcem vztah nebo-li dárce kultivovat. Tento vztah je významný pro přiblížení dárce k organizaci a posílení jeho propojení s ní (budování loajality). Podle Tonyho Myerse je založen na několika pilířích: risku, protože dárce spojením svého jména s organizací riskuje, důvěře, protože s důvěrou roste i velikost darů, transparentnosti, otevřenosti

a

upřímnosti.

Dárce

musí

mít

pocit,

že

se

k

němu

organizace/koordinátor chová jako k příteli, záleží jí na něm, stará se o něj a je mu partnerem.121 Marek Vrabec dokonce hovoří o vztahu dárce a organizace jako o rodině.122

•

Lidé dávají lidem,

•

nesháníte peníze; sháníte přátele,

•

fundraising se dá shrnout do tří slov –vztahy, vztahy, vztahy.123

Velmi důležitým faktorem v navázání vztahu s dárcem je i výše uvedená transparentnost a na ni navázaná upřímnost. Organizace se musí se svými podporovateli dělit o informace – zejména o ty, které se týkají financování

120

Srov. Royal Opera House : Individual Patrons: Benefits in Brief [online]. 2011 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z WWW: 121

MYERS, T. Fundraising. Přednáška. Praha : DAMU. 12.4.2011.

122

VRABEC, M. Diplomový seminář. Přednáška. Praha : DAMU. 25.11.2010.

123

Srov. PODERIS, T. Building Donor Loyalty [online]. 2012 [cit. 2012-04-03]. Dostupné z WWW:

47

a chodu organizace. Zvěřejňování výročních zpráv a jejich dostupnost na internetu by již měly být samozřejmostí, avšak je vhodné informovat i o tom, kde konkrétně peníze od dárců pomáhají – jaké projekty a jakými částkami byly podpořeny, které projekty by se bez pomoci dárců neobešly, kolik peněz individuální dárci darovali apod. Z toho důvodu je nezbytné, aby koordinátor komunikoval i s finančním oddělením (finančním manažerem) a měl tyto konkrétní údaje k dispozici. Při žádání o dar tak může dárci ukázat, že se organizace snaží dosahovat svých cílů efektivní cestou a s dary od donátorů je nakládáno

s

rozvahou.

124

Podobný

důraz

by

pak

měl

být

kladen

i

na

transparentnost výhod, které za svůj dar dárce získá. Dárcovské programy slouží právě k tomuto účelu – dárce dopředu ví, co dostane, věnuje-li organizaci určitou částku (nebo materiál v určité hodnotě atp.). Koordinátor může samozřejmě připravit benefity pro dárce přímo na míru, avšak i přesto by s nimi měl být dárce seznámen dopředu, aby později nedošlo k nejasnostem.

Poskytuje-li koordinátor/organizace dárci přesné informace, buduje si u něj důvěru, která je pro jakýkoliv vztah nezbytná. Publikace Budování loajality dárců (v originále Building donor loyalty) shrnuje několik bodů, v nichž musí dárce organizaci věřit:

•

dostane všechny výhody, které mu byly přislíbeny,

•

jeho dar bude použit odpovídajícím způsobem,

•

dostane se mu vhodné kvality služeb,

•

organizace se bude chovat eticky a v souladu se svým posláním.125

Vzhledem k předchozím bodům je potřeba, aby se koordinátor ujistil, zda dárce sdílí podobné hodnoty, jaké si formulovala organizace, a zda chápe její poslání a vize. Poznávání dárcových hodnot však může být poměrně náročné – proto je třeba, aby se koordinátor dárci (jedná se hlavně o dárce větších darů) nějaký čas věnoval a tyto věci si ujasnili. Pravděpodobnost jakýchkoliv nedorozumění se tak sníží na minimum a dárce bude vědět, co může od organizace očekávat.

124

Srov. BRAY, I.M. Effective Fundraising for Nonprofits. 2010. s. 93.

125

Srov. SARGEANT, A. JAY, E. Building donor loyalty. 2004. s. 48.

48

V této fázi je také vhodné zjistit o dárci (již od něj samotného) další údaje, které budou následně zaneseny do databáze. Vzhledem k tomu, že se koordinátor snaží navázat přátelský vztah, je nutné, aby znal i osobní informace o dárci. Jaké jsou jeho záliby a životní styl, odkud pochází, kolik má dětí a kde studují/pracují, jak tráví svůj volný čas, jaké jsou jeho preference v oblasti kultury a podobné informace lze poměrně snadno zjistit při neformálním rozhovoru. Efekt jejich získání je pak dvojí – dárce nabyde pocitu, že se o něho koordinátor skutečně zajímá, a koordinátor pak může tyto informace využít v další práci a komunikaci s dárcem. Na základě takových informací totiž může například zvát dárce na akce, které by ho mohly zajímat, nabízet mu vhodné projekty k podpoře, hledat další a další společně sdílené hodnoty atp.

Vedle osobních informací by pak měl koordinátor znát i dárcovy motivace a jeho detailnější povědomí o organizaci – zejména proč je ochotný darovat svůj majetek právě dané organizaci, co od ní očekává, jaký způsob komunikace preferuje, jakou cestou chce darovat, zda se chce zapojit do činnosti organizace ještě jinak (např. dobrovolnictvím), jaké konkrétní aspekty práce organizace ho zajímají nebo kdo a co má vliv na jejich rozhodnutí darovat. 126 Jak již bylo řečeno v předchozích kapitolách, je nezbytné, aby veškerý styk s dárcem byl skutečně do databáze zaznamenán. V případě menších organizací, kde je dárců jen několik, si koordinátor zvládne mnoho informací o nich zapamatovat, avšak s rostoucím počtem dárců je žádoucí vše zaznamenávat, aby nedošlo k omylům nebo problémům v případě výměny koordinátora.

126

Srov. SARGEANT, A. JAY, E. Building donor loyalty. 2004. s. 61-63.

49

2.3.3 Benefitní skupiny

Přestože někteří dárci mohou tvrdit, že neočekávají za svůj dar žádné výhody (protože dar je ze své podstaty i z právního hlediska jednosměrným aktem a

navíc

–

jak

poznamenává

Monika

Ryšavá

z

Pražské

komorní

filharmonie – benefity většinou nejsou hlavní motivací dárce k poskytování daru organizaci), stejně určitá očekávání mají. Očekávají, že organizace bude využívat dary efektivně a bude dárci vyjadřovat svůj vděk. 127 Navíc přislíbení určitých benefitů může pro dárce znamenat urychlení jeho rozhodnutí, zda organizaci podpořit či nikoliv. 128 Práce s dárcem se proto v drtivé většině kulturních organizací odehrává skrze tzv. benefitní programy. Jak bylo řečeno v minulé kapitole, jejich výhodou je zejména transparentnost (v otázce rozdělení benefitů) – dárce se snáze orientuje v nabídce výhod a předem ví, co za svůj dar získá, ale i jednodušší správa benefitů pro koordinátora. Přestože jsou benefity velmi oblíbeným nástrojem k práci s dárci, měla by organizace s dárcem komunikovat tak, aby nenabyl dojmu, že dárcovství je pouhá výměna peněz za benefity.129

Programy bývají pevně nastaveny, což znamená, že dárci jsou rozděleni podle určitých kritérií do jednotlivých kategorií a na základě tohoto rozdělení jsou jim přiznávány benefity. Obecně platí, že čím významnější dárce, tím více benefitů získává. Kritéria rozdělení mohou být různá, avšak nejčastěji se setkáváme s rozdělením podle výše finančního daru. Tuto praxi známe ze Spojených států i ze západní Evropy a rovněž české organizace se k tomuto rozdělení ve většině případů připojují. Kategorií může být libovolný počet, ale je vhodné nastavit určitou spodní hranici hodnoty daru. Ta by se měla odvíjet od nákladů organizace na získání dárců v nejnižší kategorii a poskytování určitých benefitů (u drobných dárců je vhodné volit takové benefity, které organizaci nic nestojí130).

127

Srov. KOTLER, P SCHEFF, J. Standing room only. 1997. s. 480.

128

Srov. BRAY, I.M. Effective Fundraising for Nonprofits. 2010. s. 106.

129

Srov. BROOKS HOPKINS, K. STOLPER FRIEDMAN, C. Succesful Fundraising for Arts and Cultural organizations. 1997. s. 76. 130

VRABEC, M. Diplomový seminář. Přednáška. Praha : DAMU. 25.11.2010.

50

Podíváme–li se na české organizace, které prezentují své dárcovské programy na svých webových stránkách, zjistíme, že nejnižší částka se pohybuje od 150 korun (kulturní centrum Zahrada) až k 2 500 korunám (Městská divadla pražská).131 Následné rozdělení kategorií se pak liší (v některých případech velmi výrazně) u každé organizace, a to nejen v minimálních částkách každé kategorie132, ale i v celkovém počtu kategorií. Například festival Pražské jaro nabízí tři kategorie, divadlo Ponec čtyři, Národní divadlo pět a Museum Kampa osm různých kategorií. Liší se také názvy jednotlivých skupin benefitních programů. Organizace buď využívají různá označení pro dárce (patron, mecenáš, donátor, podporovatel, člen, přítel, fanoušek apod.), logická odstupňování (bronzový mecenáš, stříbrný mecenáš, zlatý mecenáš, platinový mecenáš nebo mecenáš A, Mecenáš B atd.), nebo jejich kombinace. Někdy narazíme i na originální názvy jako Anděl (festival Concentus Moraviae) nebo běžec na krátkou/střední/dlouhou trať či maratónec (divadlo Ponec). Je však otázkou, zda je rozdělení podle výše finančního daru ideálním řešením.

Přestože bylo výše uvedeno, že i zahraniční instituce velmi často využívají tohoto rozdělení, je třeba podotknout, že vedle skupin, do nichž dárci přísluší podle výše svých příspěvků, mají tyto organizace většinou i další skupiny. V těch se účast řídí podle jiných kritérií. Jsou to například mladí dárci nebo dárci – senioři. Rozdělení podle věku je výhodné v tom, že dárce v dané skupině spojuje něco víc než jen podobnost darované částky, která může být propojovacím prvkem snad pouze u dárců nejvyšších kategorií, kde se s velkým majetkem pojí i vysoký společenský status. U drobnějších dárců není věnovaná částka dostatečným motivátorem k vytváření „komunity“ uvnitř skupiny, což je pro organizaci velmi žádoucí. Lidé, které spojuje společný zájem nebo společný rys, budou s větší pravděpodobností chtít trávit čas společně a seznamovat se než lidé, které spojuje pouze fakt, že mají v peněžence několik tisícikorun (nebo stokorun). Homogenní

skupina

je

více

připojená

k

organizaci

a

snáze

se

s

ní

131

Viz. příloha č. 13 – Nejnižší možné příspěvky dárců ve vybraných kulturních organizacích. 132

Viz. příloha č. 14 – Minimální hodnoty darů v jednotlivých kategoriích benefitních programů vybraných kulturních oganizací.

51

pracuje – organizace ví, jaké aktivity nebo akce budou dárce v takové skupině zajímat, a může vytvořit program a benefity přímo jim na míru.

Podíváme-li se blíže na věková rozdělení skupin, můžeme uvést několik zahraničních příkladů organizací, které se zaměřují (také) na mladé dárce. Takové zaměření je výhodné jednak v tom, že organizace získává (byť menší) dary, ale také v tom, že si vychovává dárce pro budoucnost a přirozeně je k sobě připoutává. Vzpomínky z akcí, na nichž se mladí dárci mohou scházet a společně bavit, přetrvají na celý život a mohou znamenat vytvoření žádoucí budoucí loajality. Samostatnou skupinu pro mladé dárce najdeme například v pařížské Národní opeře (Opéra national de Paris) 133 – pro dárce mladší 30 let, v Metropolitní opeře v New Yorku – program Young Associates pro milovníky opery do 45 let, v NYC Ballet – skupina Young Patrons do 40 let nebo v Royal Opera House v Londýně – skupina Young Friends of Covent Garden (16 – 30 let) či galerii Tate Modern tamtéž – kategorie Young Patrons (18-40 let). V Londýně stojí členství ve skupině 50 (ROH) a 83 liber (Tate) a v Paříži 50 eur, zatímco v New Yorku je tato částka nastavena na 350 (NYC Ballet) až 600 dolarů (MET). V českých organizacích se zatím s tímto dělením nesetkáváme – maximálně se objevují zvýhodněné ceny běžných skupin pro dárce juniory nebo seniory (například Společnost přátel Národní galerie). Společným rysem však nemusí být pouze věk, ale například i národnost. Zejména u velkých organizací se zahraničním přesahem se můžeme setkat se skupinami pro zahraniční dárce. Využijeme-li opět příkladu Royal Opera House, můžeme zaznamenat skupinu pro dárce z USA (American friends of Covent Garden). Stejnou skupinu pak spravuje i zmíněný AROP pro Národní operu v Paříži (The American friends of the Paris Opera & Ballet).

Vedle rozdělení dárců podle věku pak můžeme také narazit na dělení podle společných zájmů. Toto dělení je pravděpodobně nejvýhodnější, jak již bylo řečeno výše. Dárci, kteří jsou spojeni zálibou/koníčkem, dokáží poměrně snadno

133

Program funguje skrze tzv. AROP (L’Association pour le Rayonnement de l’Opéra national de Paris), což je organizace sdružující všechny (tedy i korporátní) dárce pro Národní operu v Paříži.

52

vytvořit U

komunitu

vícesouborových

lidí,

která

divadel

bude

se

do

okamžitě

svých

řad

nabízí

přivádět

dělení

podle

další

dárce.

jednotlivých

souborů – například skupina přátel opery, skupina přátel činohry apod. 134 U muzeí a galerií se může jednat o skupiny podporovatelů jednotlivých sbírek nebo výstav (například moderního umění, egyptského umění...), v operních domech lze pak rozdělit dárce podle jejich hudebních preferencí (třeba podle skladatelů – například Wagner’s circle v Royal Opera House). Pokud má organizace různé dramaturgické řady, lze úspěšně využít i je. V tomto ohledu je tedy

třeba,

aby

každá

organizace

zvážila

sama,

jaké

skupiny

může

vytvořit – jaké jsou její možnosti. Skupině dárců, kteří mají společný zájem, lze pak přizpůsobit jednotlivé benefity a vytvářet pro ně akce, kterých se budou chtít účastnit (Monika Ryšavá z Pražské komorní filharmonie poukazuje, že právě toto je jedním z velkých problémů při práci s dárci – je těžké pro ně pořádat takové eventy, které by všechny přilákaly a vzniklo tak skutečně smysluplné setkání).

Rozdělení benefitních skupin společně s příslušnými benefity lze v drtivé většině případů najít na internetových stránkách organizací. Dárce tedy okamžitě ví, co za svůj příspěvek získá, a přes internetovou přihlášku se často může ihned k vybrané

skupině

přihlásit.

Online

formuláře

jsou

většinou

poměrně

stručné – dárce uvede své kontaktní údaje, skupinu, do níž se hlásí, a způsob provedení platby.135 Některé organizace ale takový způsob přihlášení neumožňují – případný zájemce o poskytnutí daru musí kontaktovat přímo koordinátora.136 Zde je výhoda v tom, že dochází k osobnímu kontaktu hned na začátku a koordinátor

se

s

dárcem

může

seznámit.

V

databázi

tedy

není

žádný

„anonymní“ dárce, s kterým koordinátor sám nemluvil.

134

Jednalo by se v podstatě o stejný princip, jako když vedle sebe v jedné organizaci existují dva „kluby“ (např. Nadační fond baletu Jihočeského divadla a Nadační fond Jihočeského divadla nebo Mecenášský klub Národního divadla a Kruh přátel opery Národního divadla), avšak s tím rozdílem, že v tomto případě je klub pouze jeden a dárci jsou rozděleni do skupin uvnitř klubu. Tento model je výhodnější z organizačního hlediska – všichni dárci jsou spravováni jedním koordinátorem (oddělením), vedeni v jedné databázi, komunikace je vedena jednotnou cestou atd. 135

Viz. příloha č. 15 – Přihláška do Společnosti přátel Národní galerie. Online přihlášku lze využít i v Národním divadle, Pražské komorní filharmonii, centru současného umění DOX, Jihočeském divadle, u festivalu Pražské jaro atd. 136

Tak je tomu například u kulturního centra Zahrada v Praze, Národního divadla Brno nebo Švandova divadla na Smíchově.

53

2.3.3.1 Zvýhodnění dárců – benefity

Klíčem je pochopit, co konkrétního dárce zajímá. Nesmíte za nimi přijít, říct, že potřebujete peníze, a nastavit ruku. Je nutné se představit jako ten, který spozorům zajistí přístup k lidem, místům, předmětům a zážitkům, dotupným pouze přes vás. Brett Egan

Na úvod této kapitoly je třeba poznamenat, že žádný výčet univerzálně fungujících benefitů neexistuje. Benefity si musí každá organizace zvolit podle svých možností a nápadů – v této oblasti je tedy ideální využívat kreativního potenciálu, kterým kulturní organizace bezesporu disponují. Zejména menší organizace, které si nemohou dovolit poskytovat velké slevy apod., by se měly snažit být při vytváření seznamu benefitů co nejoriginálnější, aby dárce svou nabídkou zaujaly. Nicméně i u velkých organizací je na místě poskytovat benefity, které nejsou příliš nákladné, aby byla tato forma fundraisingu efektivní - protože hodnota daru se v podstatě snižuje o hodnotu těchto benefitů.137 Opačnou cestou než se snažit dárce zaujmout organizací vymyšlenými benefity je vytvořit benefity podle toho, co si dárci žádají. To samozřejmě vyžaduje zkušeného koordinátora (respektive zkušené fundraisingové oddělení), který by byl schopný sestavit několik segmentů dárců podle jejich preferencí a na základě těchto poznatků vytvořit benefity každému segmentu přímo na míru. V tomto případě by se tedy jednalo o uspokojování potřeb dárců a ne o hledání dárců, které by mohla zaujmout dříve vytvořená nabídka. V praxi je však ideální využívat kombinaci těchto cest.138

Obecně můžeme rozdělit benefity do dvou kategorií – prezentované a skryté. Skrytými se rozumí benefity, které nejsou navenek nijak prezentované, ale o

137

Dárci si tuto skutečnost často nemusí vůbec uvědomit. Organizace je o ní však může diplomaticky informovat například tím, že jim nabídne možnost benefity odmítnout a věnovat tak organizaci celou darovanou částku. 138

Srov. SARGEANT, A. JAY, E. Building donor loyalty. 2004. s. 55.

54

nichž musí koordinátor vědět a případně s nimi i pracovat, protože mohou být základním

motivátorem

k

darování.

Prvním

skrytým

benefitem

je

prestiž – mnoho dárců pociťuje členství v mecenášských klubech jako prestižní záležitost, něco, co pozvedne jejich společenský status a posune je v očích jejich okolí nebo komunity, na níž jim záleží. Dalšími zvýhodněními jsou pak i duchovní obohacení (umění na úrovni, kulturní zážitky), zlepšení image dárce ve společnosti nebo získání zajímavých kontaktů (například na ostatní dárce, ale třeba i na umělce, management organizace, politickou reprezentaci, která čas od času organizaci navštíví apod. v závislosti na motivacích jednotlivých dárců). Co se týče prezentovaných benefitů, jsou možnosti téměř neomezené, avšak existuje několik základních druhů, které lze dále modifikovat podle situace dané organizace:

•

slevy,

•

materiály organizace,

•

výhody,

•

setkání,

•

prohlídky.

Asi nejběžnějším typem benefitu je uvedení dárcova jména v tištěných materiálech organizace (časopisy, bulletiny, programy k představením apod.), na webových stránkách nebo informačních tabulích/deskách ve foyer či jiných veřejnosti přístupných prostorách. Tento benefit však není vhodný pro každého dárce, protože ne každý chce svou dárcovskou aktivitu veřejně prezentovat. Je proto nutné, aby se koordinátor před zveřejněním dárcova jména ujistil, že o tento benefit donátor stojí. V opačném případě by takový krok mohl mít závažné důsledky. Vzhledem k tomu, že kulturní organizace většinou nabízejí tento benefit v popisech výhod jednotlivých benefitních skupin139, je vhodné dát přímo tam dárci najevo, že je tento benefit volitelný. Vhodně ho formuluje například Pražská komorní filharmonie, která jako benefit nabízí „uvedení vašeho jména na internetových stránkách Pražské komorní filharmonie (pokud si to budete

139

Například Jihočeské divadlo nabízí: uvedení dárce na všech divadelních programech (po dobu jednoho roku), Národní divadlo: jmenovité poděkování v Almanachu Národního divadla a poděkování v historické budově Národního divadla, Švandovo divadlo: speciální poděkování ve foyer divadla atp.

55

přát)“140, festival Concentus Moraviae zase poskytuje „možnost uvedení jména v katalogu a na webu“.141

Velmi častým druhem benefitů jsou nejrůznější slevy. Ty však nejsou pro organizaci právě výhodné, jak již bylo řečeno výše slovy Michaela Kaisera, protože prakticky přichází o část daru, který jí donátor věnoval. Se slevami se nicméně setkáváme v mnoha organizacích. Typickým příkladem pro muzea a galerie je volné vstupné pro dárce – například centrum současného umění DOX nabízí tento benefit již od nejnižšího stupně členství, a to pro dárce samotného a navíc pro jednoho jeho hosta (běžné vstupné pro dospělou osobu je 180 korun) a dárce navíc může zdarma navštěvovat i centrem pořádané přednášky. 142 (Podobné výhody nabízí i Museum Kampa). Další poskytovanou výhodou v této kategorii je i sleva 10% v kavárně centra.143 Klub přátel Muzea hlavního města Prahy nabízí rovněž dárcům vstup do muzea zdarma (běžná cena 120 korun) a navíc slevy 20% na vlastní publikace nebo vstupenky zdarma do Müllerovy vily (v hodnotě 300 korun).

Podíváme-li se na slevy, které nabízejí organizace pracující s živým uměním, je situace

obdobná.

Například

Pražská

komorní

filharmonie

nabízí

dárcům

vstupenky první kategorie na tzv. Mimořádné koncerty (podle koordinátorky Moniky Ryšavé jsou právě volné vstupenky jedním z nejoblíběnějších benefitů), kulturní centrum Zahrada možnost navštívit jednou ročně koncert nebo divadelní představení s přáteli zdarma, divadlo Ponec nabízí dokonce celou řadu slev, a to jak na samotná představení, tak na workshopy, časopisy apod. 144 Jihočeské divadlo ve vyšších úrovních nabízí například celé premiérové předplatné včetně premiér na Otáčivém hledišti v Českém Krumlově, festival Concentus Moraviae

140

Srov. Pražská komorní filharmonie : Výhody členství [online]. 2010 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: 141

Srov. Concentus Moraviae : Klub přátel festivalu Concentus Moraviae [online]. 2010 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: 142

Podle vyjádření membership koordinátorky Kateřiny Sedlákové se proto v nejnižších úrovních jedná spíše o předplatné než o podporu. Tito členové však tvoří 90% všech dárců. 143

Slevy v kavárně poskytují také například divadlo Archa nebo Městská divadla pražská.

144

Viz. příloha č. 16 – Divadlo Ponec – benefitní skupiny a benefity

56

volný vstup pro dvě osoby na všechny koncerty festivalu. Národní divadlo pak pro své významné dárce poskytuje i vstupenky na představení hostujících zahraničních souborů a k rozšíření nabídky benefitů využívá i svých parkovacích prostor (parkování zdarma během navštíveného představení). Je tedy očividné, že v podstatě vše, co se v organizaci prodává (od vstupenek, přes parkovací místa, šatnu a občerstvení v bufetu, až po merchandisingové předměty nebo místo pro potomka v dětském kurzu), lze nabídnout dárci jako benefit, přičemž sleva může být od několika procent až po sto procent.

Dalším typem benefitů (provázaným často i se slevami) je poskytování různých materiálů organizace dárcům. Pokud jsou tyto materiály běžně přístupné zdarma, tkví výhoda pro dárce v tom, že je organizace pošle dárci poštou nebo online (například i dříve než se dostanou do rukou běžných návštěvníků). Jestliže jsou určené k prodeji, dárce je dostává zdarma nebo se slevou. Běžným benefitem je rozesílání internetových newsletterů – tato aktivita nestojí organizaci téměř nic a dárce je průběžně informován o novinkách, nadcházejícím programu, činnosti organizace apod. 145 Vedle těchto obecných informací je vhodné připojit i aktuální zprávy o dění v samotném klubu dárců – Jihočeské divadlo

například

vydává

a

dárcům

poskytuje

Zprávu

Nadačního

fondu

Jihočeského divadla. Tyto informace udržují dárce v kontaktu s organizací, podporují jeho zájem o ni a prohlubují jeho angažovanost.146

Co se týče tištěných materiálů, lze říci, že je organizace jako benefity využívají poměrně hojně. Divadlo Archa rozesílá informační Archa noviny, Museum Kampa a Národní galerie poskytují zdarma katalogy k výstavám, Národní divadlo, Jihočeské divadlo nebo Švandovo divadlo programy k navštíveným inscenacím, festival

Pražské

jaro

katalog

k

festivalu,

divadlo

Ponec

plakáty

atp.

Samozřejmostí by mělo být zasílání výroční zprávy všem dárcům, aby byli seznámeni s činností a hospodařením organizace. Avšak i v materiálech je poměrně široké spektrum možností, co dárci nabízet. U organizací pořádajících

145

V organizacích, kde je newsletter běžnou součástí komunikace se zákazníky, by neměl být ve výčtu benefitů uváděn, protože nejde v pravém smyslu slova o benefit. 146

Srov. BROOKS HOPKINS, K. STOLPER FRIEDMAN, C. Succesful Fundraising for Arts and Cultural organizations. 1997. s. 50.

57

hudební

produkce

se

tak

můžeme

setkat

s

poskytováním

CD

nahrávek

dárcům – například Pražská komorní filharmonie dává jako benefit svým donátorům všechna CD, která vyšla v době jejich členství a Concentus Moraviae i vybrané nahrávky umělců, kteří na festivalu účinkují.

Výše zmíněné benefity, přestože mohou fungovat motivačně, jsou však pro organizaci poměrně nákladné. Kulturní instituce proto často hledají takové výhody pro dárce, které je stojí jen minimum nebo žádné peníze. První takovou skupinou benefitů jsou nejrůznější zvýhodnění. V této souvislosti se můžeme setkat například s přednostním prodejem vstupenek pro dárce, což je vhodné použít zejména u organizací, kde bývá pro velký zájem diváků problém vstupenky sehnat. Tuto praxi zavedlo například Švandovo divadlo, kde je možné objednání lístků den před zahájením předprodeje (u Městských divadel pražských jsou to dva dny) a divadlo Ponec, které vedle přednostního prodeje sedadel v divadle nabízí i dřívější prodej vstupenek na festival Tanec Praha atp. S tímto zvýhodněním se často pojí i nabídka lepších míst k sezení v organizacích – pro dárce jsou zajištěna exkluzivní místa v kulturním centru Zahrada nebo třeba v Národním divadle. 147 Organizace mohou dárcům poskytovat i nadstandardní klientský servis a poradenství při výběru vhodného představení – například v Národním divadle toto poradenství zajišťují přímo zástupci jednotlivých souborů – základní kontaktní osobou by však měl být v každém případě koordinátor. Jiným typem zvýhodnění může být i exkluzivní přístup do privátních salónků během představení (popřípadě možnost pro dárce pořádat v prostorách organizace akce pro své hosty).

Vedle servisu při prodeji a rezervaci vstupenek se setkáváme i s výhodami typu pozvánek na generální zkoušky nebo běžné zkoušky, což může být pro dárce velmi zajímavým lákadlem, obzvláště tehdy, jedná-li se o uzavřenou neveřejnou zkoušku a návštěva má nádech určité exkluzivity. Dobrým příkladem je Jihočeské divadlo, které nabízí svým dárcům návštěvy baletních tréninků či operních zkoušek, kam se běžný divák nedostane. Nahlédnutí do „kuchyně“ kulturní organizace je jednou z oblíbených výhod, proto se často v této souvislosti

147

Pokud při organizaci funguje i restaurace nebo bar, je možné nabídnout dárci možnost přednostní rezervace míst i tam.

58

objevují mezi benefity i prohlídky zákulisí nebo komentované prohlídky, které pomohou dárci lépe se s organizací seznámit. Cílem je pomoci dárci pochopit a poznat organizaci a atmosféru v ní, aby se v budově cítil „jako doma“.

Tuto

nabídku

najdeme

například

u

Národního

divadla

(prohlídka

zákulisí

s průvodcem) nebo divadla Archa (komentované prohlídky). V případě muzeí a galerií, kde se teoreticky nabízí například prohlídky nevystavených či vzácných děl a exponátů, se většinou tento typ zvýhodnění odehrává skrze komentované prohlídky – Společnost přátel Národní galerie poskytuje dárcům účast na večerních prohlídkách výstav, kde jsou dárci doprovázeni kurátorem nebo autorem výstavy, Museum Kampa také pořádá prohlídky s odborným výkladem a stejný benefit nabízí i Muzeum hlavního města Prahy. Přidanou hodnotou u prohlídek může být tedy i výklad odborníků a v tomto případě nemají co nabídnout pouze muzea a galerie. Například divadla mohou své dárce zvát na návštěvy dílen, kde se vyrábí scéna, ukazovat jim, jakým způsobem se připravují kostýmy, jak probíhá práce vlásenkářů, a dárci si mohou sami některé věci vyzkoušet, což jen umocní jejich zážitek. Při takových prohlídkách, které jsou určeny výhradně pro dárce, pak dochází ke spojení s další výhodou, o které pojednává následující odstavec.

Důležitým benefitem, který by rozhodně žádná z organizací neměla opomenout, jsou setkávání. Skupiny, s nimiž by se dárce rád potkal, jsou však člověk od člověka různé, a je proto třeba zjistit, jaké setkání je pro dárce přitažlivé, nebo navrhnout taková setkání, kterých se účastní co nejširší spektrum lidí jakkoliv zainteresovaných v organizaci. První skupinou, o níž může mít dárce zájem, jsou lidé uvnitř organizace. Kulturní organizace mají výhodu v tom, že se v nich pohybují umělci, což může být pro dárce zajímavé. Pokud jsou tito umělci veřejně známí, objevují se v tisku, televizi apod., znamená setkání s nimi pro mnoho lidí velký zážitek, o který se například posléze rádi podělí se svými známými apod. 148 Motivační pro ně může být i setkání s managementem organizace včetně členů správní rady – zde se opět vracíme k tomu, že mít ve

148

Problémem v tomto případě může být neochota umělců se takových setkání účastnit. V takovém případě je na koordinátorovi (nebo managementu), aby se pokusili umělce o přínosech těchto setkání přesvědčit.

59

správní radě významné osobnosti komunitního života je pro organizaci výhodou. Poslední, avšak zásadní skupinou, s níž může dárce chtít přijít do styku, jsou ostatní dárci – čím vyšší dárcovská kategorie, tím elitnější skupina lidí vzniká a pro mnoho dárců může příslušnost k takovým skupinám a možnost s nimi pravidelně komunikovat znamenat skutečně významný benefit. Dárci z těchto skupin navíc oceňují možnost scházet se s ostatními přímo v organizaci, protože navštěvování kulturních organizací a zájem o umění je jednou z charakteristik příslušníků elitní společnosti (přestože se může jednat pouze o krátkodobější trend).149

České organizace jsou si povětšinou tohoto faktu vědomy, proto často do nabídky benefitů zařazují právě taková setkání. Například Jihočeské divadlo pokrývá

jak

setkávání

s

managementem

(každoroční

večeří

se

členy

managementu Jihočeského divadla), s umělci (besedy s tvůrci), tak i s jinými výjimečnými osobnostmi (večeře). Setkání s tvůrci mají ve svém portfoliu dále Městská divadla pražská, divadlo Archa, Národní divadlo, Švandovo divadlo, festival Pražské jaro 150 , Pražská komorní filharmonie i Národní divadlo Brno. Setkání s managementem pak najdeme i u kulturního centra Zahrada (káva a koláčky s týmem centra) a setkání s ostatními dárci a dalšími významnými osobnostmi nabízí jmenovitě i Městská divadla pražská. Festivaly Concentus Moraviae, Pražské jaro nebo také Museum Kampa či Národní divadlo zvou své dárce na “společenská” setkání, která pravidelně pořádají.151 (Přestože některé organizace nemají setkání přímo v nabídce, nemusí to znamenat, že se vůbec nekonají.) Zajímavým typem setkání, které nacházíme u Národního divadla, je členství ve Výboru Mecenášského klubu. Toto členství získává automaticky dárce nejvyšší kategorie (tedy s ročním příspěvkem divadlu přesahujícím 250 000 korun). Dárce tedy získává jistotu, že se s ostatními dárci nejvyšší kategorie bude pravidelně setkávat, a navíc může spolurozhodovat o fungování klubu.152

149

Srov. OSTROWER, F. Why the wealthy give. 1995. s 94.

150

Přestože festival sám o sobě trvá jen několik týdnů, pořádá pro své dárce setkání s významnými osobnostmi hudebního života v průběhu celého roku. 151

Na takových setkáních se dárci zpravidla mohou setkat jak s ostatními dárci, tak s představiteli organizace, někdy i s umělci a dalšími významnými hosty (politická reprezentace, místní podnikatelé apod.). 152

Složení Výboru viz. příloha č. 1 – Výbor Mecenášského klubu Národního divadla.

60

V zahraničí (konkrétně u Metropolitní opery) se můžeme setkat i s možností pro významné dárce účastnit se briefingů uměleckého či institucionálního plánování.

Na závěr této kapitoly ještě dodejme, že rozdělení benefitů do jednotlivých kategorií může být poměrně problematické. Obecně lze říci, že dárci vyšších částek si zaslouží benefity vyšší hodnoty, avšak u některých benefitů se bude jejich hodnota těžko odhadovat. Zde míru exkluzivity každé nabídky musí organizace posoudit sama. Pro příklad porovnáme již zmiňovaný benefit „program k inscenaci“ u tří českých divadel. Zatímco Švandovo divadlo nabízí tento benefit pro dárce na druhé úrovni, kde roční příspěvek činí minimálně 5 000 korun, Národní divadlo poskytuje programy zdarma až od ročního příspěvku ve výši 10 000 korun (což je ovšem rovněž druhá úroveň). Jihočeské divadlo pak považuje tento benefit za natolik exkluzivní, že se ho dostane až dárcům třetí úrovně benefitního programu s minimálním ročním darem 20 000 korun. Ještě problematičtější pak může být určování hodnoty darů, jejichž cena nelze vyčíslit, jako je tomu například u výše popisovaných setkání, prohlídek či návštěv zkoušek (na rozdíl od programů či jiných materiálů a slev, kde běžnou cenu zná organizace i dárce).

61

2.3.4 Péče o stávající dárce

Poděkovat lidem je ta nejmocnější věc, jakou můžete udělat! Tony Myers

V momentě, kdy organizace získala od dárce dar (nebo příslib například v případě plánovaného dárcovství), přesunuje se v dárcovském cyklu na krok péče o dárce (stewardship). Tato fáze je dlouhodobá a vyžaduje od komunikačního koordinátora nepřetržitou práci, kdy bude s dárcem pravidelně komunikovat, sledovat vývoj jeho vztahu k organizaci a dělat vše pro to, aby organizaci v přízni daného dárce udržel.153 Mimo poskytování dárci slíbených benefitů existují další nástroje, jak o dárce pečovat a přesvědčit ho, že organizaci stojí za to podporovat opakovaně. Dárce se musí cítit oceňovaný, respektovaný a dobře informovaný. Prostředky, kterými lze tohoto cíle dosáhnout, jsou:

•

vhodné poděkování za dary a uznání v průběhu celého vztahu,

•

řádné využití darovaných prostředků k určenému účelu,

•

výroční zprávy pro dárce o využití daru a jeho dopadech,

•

kontinuální komunikace, vzdělávání a angažování dárce k posílení jeho pouta k organizaci,

•

maximální pozornost při udržování dárcovy spokojenosti se směřováním a vývojem dění v organizaci,

•

individuální strategie pro každého významného dárce.154

153

Přestože by organizaci mělo záležet na všech dárcích, je pravděpodobné, že se jí nepodaří dlouhodobě udržet každého dárce. Někteří se mohou přesunout k jiné organizaci, jiní ztratí zájem či možnost podporovat kulturu jako takovou a u někteých se dokonce může stát, že organizace sama již nebude chtít ve spolupráci s nimi pokračovat (jejich nároky se můžou natolik zvýšit, že se organizaci péče o ně nadále nevyplatí). Je to běžný proces a organizaci by neměl nijak výrazně znepokojovat (pokud se samozřejmě nejedná o masivní odklon dárců od organizace, v tom případě je nutné zjistit, z jakých důvodů se tomu tak děje – například ztráta reputace organizace, netransparentní hospodaření apod.). 154

Srov. FREDRICKS, L. Developing Major Gifts. 2006. s. 178.

62

Prvním základním a zásadním nástrojem péče o dárce je poděkování. Za každý dar, který organizace získá, musí dárci poděkovat – ať už osobně, telefonicky nebo písemně, skrze koordinátora nebo management. Poděkování je pro dárce známkou toho, že organizace dar oceňuje, že je pro ni důležitý. Ideální je, pokud se poděkování dostane k dárci rychle, tedy maximálně do několika dnů od zaslání daru.155 U drobných dárců je písemné poděkování (dopisem, mailem nebo třeba i vhodnou pohlednicí) dostačující, avšak u významnějších dárců je vhodné k tomuto formálnímu psanému poděkování doplnit i poděkování telefonické či osobní. Jakým způsobem bude dárci poděkováno a kdo mu poděkuje, tedy určuje velikost a význam daru.

Vyjadřování vděčnosti se však nemusí omezovat pouze na běžné poděkování. Pokud chce organizace dárci poděkovat originálním způsobem, nastupuje na scénu například takový nástroj, jako je pojmenovávání po dárci. V závislosti na velikosti daru je možné po dárci pojmenovat například sedadlo v hledišti, salónek, na jehož rekostrukci dárce přispěl, nebo celé křídlo budovy, které svým darem pomohl vybudovat. Vedle toho lze dárci například věnovat inscenaci či jednotlivá představení nebo po něm pojmenovat (například umělecká) ocenění či mu nabídnout možnost ocenění alespoň předat. Tento benefit nabízí dárcům nejvyšší kategorie Jihočeské divadlo (předávání ceny Jihočeské Thálie). Možností je také umístění tabule se jmény dárců na viditelné místo v organizaci.156 Opět je ale samozřejmě nutné získat k takovým krokům dárcovo svolení.

Poděkováním by však neměl kontakt s dárci uvadnout. Jak již bylo uvedeno v předchozích kapitolách, vztah s dárcem by měl být přátelský a přátelé se na sebe neobracejí pouze v momentě, kdy něco potřebují. Proto je vhodné s dárcem pravidelně

komunikovat

skrze

newslettery, dopisy, e-maily, telefonické

rozhovory nebo osobní setkání, aniž by při tom docházelo k dalšímu žádání o

155

Srov. BRAY, I.M. Effective Fundraising for Nonprofits. 2010. s. 145.

156

V tomto případě předpokládáme, že umístění jména na takové tabuli nebylo součástí nabídky benefitů a jedná se tedy skutečně o vyjádření vděčnosti, o němž dárce nevěděl dopředu.

63

dar.157 Je ovšem možné dárce v rámci této komunikace seznámit i s jinými druhy podpory, kterými může organizaci pomoci – například dobrovolnictvím. V tomto případě nejde až tak o přímou pomoc, kterou dobrovolnickou aktivitou dárce organizace získá, jako spíše o upevňování vztahu dárce k organizaci. 158 Podle dotazníkového průzkumu je nejčastější komunikační cestou pěti dotázaných českých kulturních organizací elektronická pošta, žádná organizace neuvedla, že by koordinátor s dárcem komunikoval telefonicky (využití běžné pošty uvedla pouze jediná organizace, stejně tak udržování pravidelného osobního kontaktu).

V pravidelných zprávách a newsletterech se dárce dozvídá informace o dění v organizaci, jejích výsledcích a naplňování poslání a cílů, dění v samotném klubu, proběhlých akcích klubu nebo o tom, jakým způsobem jsou využívány dary včetně toho jeho. Přesná data a konkrétní dopad podpory jsou důležitými faktory v rozhodování dárce o další podpoře organizace, protože má díky nim možnost

sám

zvážit,

zda

je

s

jeho

darem

nakládáno

smysluplně

a

transparentně.159 K informování dárce o dění v organizaci ale slouží i samotné webové stránky divadla nebo profily na sociálních sítích, ačkoliv informování dárců touto cestou už předpokládá jejich aktivní zájem.

Podíváme-li se na Národní divadlo, tak na webových stránkách může dárce získat mnoho informací o aktivitách divadla i o dění v Mecenášském klubu 160 a na facebookovém profilu klubu je pak zpravován o aktuálních věcech týkajících se společných setkání dárců či jiných akcích, kterých se může zúčastnit. Divadlo tak správně vytváří dojem aktivní organizace, která nejen že nabízí rozsáhlý program v rámci své základní činnosti, ale snaží se připravovat aktivity i pro své dárce (ať už spojené s uměleckým zážitkem, či nikoliv). Z akcí jsou pořizovány i fotografie,

157

Například pracovníci fundraisingu Kennedyho centra ve Washingtonu podle Marka Vrabce udržují s významnými dárci kontakt telefonicky, a to minimálně dvakrát měsíčně, kdy je informují i o veškerých výstupech v médiích týkajících se akce, kterou podpořili. 158

Srov. BRAY, I.M. Effective Fundraising for Nonprofits. 2010. s. 162.

159

Tyto informace se zdaleka nemusí objevovat v každém newsletteru, ale organizace je nesmí úplně opomenout. Dárce musí vědět, jak je s jeho prostředky nakládáno a organizace by se neměla vyhýbat ani sdílení špatných zpráv, protože i takové informace posilují její důvěryhodnost. 160

Informace se týkají jak podpořených projektů, tak stávajících mecenášů a akcí, které byly pořádány přímo pro dárce nebo kterých se dárci účastnili.

64

které dokumentují atmosféru, zachycují významné hosty, kteří byli setkání přítomni, či ukazují dárce při rozhovorech s umělci. Podle Karolíny Peštové (výkonné ředitelky Mecenášského klubu) jsou právě setkání s umělci jedním z nejoblíbenějších benefitů, proto není divu, že se je divadlo snaží co nejvíce přiblížit potenciálním dárcům a těm stávajícím nabídnout na tyto akce trvalou vzpomínku. Informace o akcích pro dárce (případně i s fotografiemi z nich) najdeme i na webu Pražského jara.

Péči o dárce se v podstatě meze nekladou. Komunikační koordinátor může (ač třeba jen nejvýznamnějším dárců) zajišťovat veškerý servis spojený s danou organizací, ale i s organizacemi jinými (například zajišťování vstupenek do jiných divadel apod.). Zde záleží na rozhodnutí koordinátora, kam až bude ochoten zajít, protože velmi blízký vztah pak může zasahovat i do jeho soukromého života. Je také na místě připomenout, že v péči o dárce by se měl koordinátor věnovat nejen dárci samotnému, ale i jeho partnerovi/partnerce (nebo i jiným rodinným příslušníkům), protože právě oni mohli být těmi, od kterých vzešel impuls k podpoře organizace.

161

Pokud se jedná o plánované dárcovství, měla by

organizace po smrti dárce nadále zpravovat jeho pozůstalé a přistupovat k nim jako k dalším potenciálním dárcům – tedy se stejnou péčí.162 Zásadní je také pečovat o dárce s ohledem na jeho soukromí. Zde musí koordinátor poznat, kde je hranice četnosti komunikace s dárcem, v jakých konkrétních časech s ním například může hovořit apod., a rozhodně ji nepřekračovat. Přehnaná péče může napáchat stejné škody jako ta nedostatečná.

161

Často se i setkáváme s tím, že dárci jsou uváděni jako pár.

162

Srov. FREDRICKS, L. Developing Major Gifts. 2006. s. 180.

65

2.3.4.1 Eventy

Jedním z významných nástrojů v péči o dárce jsou eventy. Tedy akce, které jsou pořádány organizací přímo pro ně nebo kterých se mohou účastnit (například s přednostním právem zakoupení vstupenek apod.). Jejich cíle mohou být různé, avšak především je to umožnit setkání dárců s umělci, managementem a dalšími významnými osobnostmi, poskytnout (nové) informace o organizaci, představit nebo připomenout organizaci a její aktivity a pomoci vytvořit z dárců (popřípadě i zaměstnanců organizace) komunitu. Za eventy můžeme pokládat jak komorní setkávání dárců, tak větší akce jako galavečery. První jmenované eventy jsou pro dárce zdarma (jsou jedním z benefitů), naopak galavečery bývají pro organizace významným fundraisingovým nástrojem a i dárce si proto musí vstupenku koupit. Ceny vstupenek se pak odvíjejí od prestiže akce a nákladů na její uspořádání.163 Podle Phillipa Kotlera mají tyto fundraisingové akce výhodu v tom, že organizace v podstatě jen prodává vstupenky na danou akci, jako by prodávala vstupenky na jakékoliv jiné představení, a nejde tedy o tak časově náročný proces, jako je osobní žádání o příspěvek a budování vztahu. Přesto by se pořádání velkých eventů mělo dobře zvážit vzhledem k jejich finanční a časové zátěži pro organizaci.164

V zahraničí se setkáváme zejména s eventy, které jsou skutečně prestižní záležitostí

a

být

na

nich

přítomen

znamená

být

viděn

ve

společnosti

významných osobností a mít možnost se s těmito osobnostmi setkat. Jedním z nejzajímavějších příkladů je tzv. Kennedy Center Honors – galavečer, na nějž mají přístup jen dlouhodobí a pravidelní dárci, je jednou z nejpompéznějších událostí v americkém Washingtonu D.C. 165 Na gala je pravidelně přítomen prezident Spojených států s manželkou a řada celebrit ze světa živého umění

163

Eventy jsou také vhodnou cestou, jak oslovovat nové potenciální dárce (pozitivní dojem z akce může znamenat výrazné zvýšení pravděpodobnosti, že se z potenciálního dárce stane dárce pravidelný), avšak v této kapitole se soustřeďme zejména na jejich efekt pro dárce stávající. 164

Srov. KOTLER, P. SCHEFF, J. Standing room only. 1997. s. 489.

165

Srov. FARHI, P. Kennedy Center Honours: D.C.‘s glitziest night of all. The Washington Post [online]. 2011 [cit. 2012-04-16]. Dostupné z WWW:

66

(čtyři významné osobnosti získávají na gala ocenění – v roce 2011 to byla například herečka Meryl Streep nebo zpěvačka Barbara Cook). Sestřih večera je pak vysílán americkou televizní stanicí CBS. Takto velkoryse pojatá akce budí samozřejmě pozornost (veřejnosti i médií) a některé potenciální dárce může lákat už jen možnost se takové akce účastnit. Pro stávající dárce je to forma poděkování osobnostmi.

za 166

jejich

trvalou

přízeň

i

možnost

setkání

s

významnými

Kennedyho centrum pořádá takové speciální eventy celkem tři, ale

Honors jsou největším a nejvýznamnějším eventem.

Druhým zahraničním příkladem je pak Royal Opera House v Londýně. Ta ve své nabídce

fundraisingových

eventů

přímo

popisuje,

proč

je

účast

na

nich

zajímavá: podpora těchto eventů je skvělou cestou, jak se více zapojit do dění v Královském baletu i Královské opeře, stejně jako potkat jiné milovníky umění. Mnoho hostů využívá těchto speciálních eventů také jako příležitost k oslavě narozenin nebo výročí se svými rodinami či přáteli v krásném prostředí. 167 Mezi eventy, které Royal Opera House nabízí, jsou pak galavečery, premiérové večery, večeře na hlavním jevišti a ochutnávky vín a aukční večery. Jedním z konkrétních příkladů byla večeře k oslavě první role Plácida Dominga (jako baryton) v Royal Opera House, kdy měli dárci možnost povečeřet přímo s umělcem v reprezentativních prostorách opery.

V českých organizacích se vedle již zmiňovaného Jarního gala pro Struny podzimu setkáváme se speciálními eventy například v Národním divadle nebo Jihočeském divadle. Ve výroční zprávě Nadačního fondu Jihočeského divadla (2010) najdeme fotografie ze setkání dárců po premiéře (kde byl přítomen i primátor města) či z vyhlašování cen Jihočeské Thálie, avšak jak podotýká Ivana Bulanová (koordinátorka práce s dárci Jihočeského divadla), divadlo zatím akce, které by byly vytvořeny speciálně přímo pro dárce, neorganizuje. Národní divadlo na druhou stranu pro své dárce pořádá celé spektrum akcí – od oslav narozenin Mecenášského klubu, přes prohlídky dílen či archivů Národního divadla,

166

Kennedy Center Honors má samozřejmě i fundraisingový účel. Jediná vstupnka může dosahovat ceny až 5 500 dolarů. Čestné vstupenky se neposkytují (a to například ani u Jarního gala pro Struny podzimu), protože je to proti principu fundraisingového večera. 167

Srov. Royal Opera House: Special Events [online]. 2011 [cit. 2012-04-18]. Dostupné z WWW:

67

až po setkávání s herci po představeních či speciální akce jako „Dva dny s Labutím jezerem“, při nichž měli dárci možnost navštívit zkoušky, podívat se do šaten či pohovořit se sólisty po představení na jevišti. Podle dotazníkového průzkumu bylo dále zjištěno, že centrum současného umění DOX pořádá pro své dárce eventy pouze nárazově a ve formě vernisáží či animačních programů pro děti členů, zatímco Pražská komorní filharmonie využívá eventy pravidelně, a to zejména večírky či setkání s interprety po koncertech.

Může se zdát, že čím více akcí pro dárce, tím lépe. Avšak není cílem dárce přesytit, proto je třeba vytvořit jen takový počet eventů, který bude pro dárce přijatelný. Tento počet se ale bude u každého dárce lišit – koordinátor tedy podle konkrétních požadavků a připomínek musí zjistit, zda počet akcí navýšit či snížit. Je také rozdíl, zda se jedná o akce malé (jako třeba návštěvy zkoušek a dílen v Národním divadle) nebo akce velké, tedy fundraisingové galavečery. Zde Michael Kaiser upozorňuje, že: „Mnoho uměleckých organizací plánuje na daný rok příliš mnoho akcí. I když pokušení získat více peněz je silné, organizace pořádající více akcí až příliš často zjišťují, že ani jedna akce nezískala dost podpory a že celková získaná podpora je nižší než čistá podpora získaná jednou akcí, pokud se jí organizace plně věnuje.“ 168 Přestože Kaiser zde hovoří zejména o získávání nových dárců, i pro ty stávající může být příliš velké množství fundraisingových eventů nepříjemné, protože vedle svého pravidelného ročního příspěvku jsou neustále žádáni o další příspěvek (ve formě zakoupení relativně nákladné vstupenky). To může mít negativní vliv na jejich vztah k organizaci.

Doslov

Kaiserovy

publikace

pak

uvádí,

že

galavečery

jsou

zpravidla

tři

(na začátku, uprostřed a na konci roku).169 Nicméně pro menší organizace i tři galavečery mohou být moc. Otázku, kdy přesně pak galavečery a benefiční akce pořádat, zodpovídá Vivien Latenberg v publikaci Event aneb Úspěšná akce krok za krokem – je třeba se ujistit, že se akce nekryje s jinou podobnou akcí nebo že se hosté, které chceme na event pozvat, v danou roční dobu vyskytují v místě

168

KAISER, M. Strategické plánování v umění. 2009. s. 86.

169

Srov. CIKÁNEK, M. Doslov. In KAISER, M. Strategické plánování v umění. 2009. s. 144.

68

(nejsou například na horách, nejedná se o svátek apod.). 170 Také charakter akce by měl odpovídat společenským zvyklostem – například klasický ples pořádaný v parném létě může z hlediska návštěvnosti utrpět jen proto, že lidé nejsou na takové akce v tuto dobu zvyklí. (Na druhou stranu v tradiční plesové sezóně je podobných akcí zase mnoho a vytváří se tak konkurence.)

170

Srov. LATENBERG, V. Event aneb Úspěšná akce krok za krokem. 2010. s. 29.

69

3. Korporátní dárcovství

Korporátní dárci (stejně jako ti individuální) uzavírají s kulturními organizacemi darovací smlouvu podle občanského zákoníku. Daňové zvýhodnění funguje také obdobně, pouze limitní sumy jsou odlišné – dar je položka snižující základ daně, minimální hodnota jednoho daru musí činit 2 000 korun, maximálně lze odečíst 5% ze základu daně.171 Dárcovství je poměrně rozšířený pojem, avšak stále se můžeme setkat s jeho zaměňováním se sponzoringem. I v této práci je tedy na místě

uvést,

že

sponzoring

se

od

dárcovství

liší

smluvní

protihodnotou – organizace se písemně zavazuje za získané finance, materiál apod. (nelze tedy ani použít pojmu dar) poskytnout firmě službu nebo jiné protiplnění. Jedná se v podstatě o platbu. Nejčastěji se v tomto ohledu využívá smlouva o reklamě, tedy umístění loga firmy v prostorách organizace, na webu atp. Ze strany firmy vzniká na takové protiplnění právní nárok. Pro neziskové kulturní organizace je výhodnější, pokud získají dar, protože ten v jejich případě nepodléhá dani z příjmu, avšak pro firmy je to naopak. Příspěvek spojený se sponzoringem si totiž firmy mohou dát přímo do nákladů.

Korporátní dárcovství, jak je definováno v předchozím odstavci, nemůžeme opomenout, přestože je stěžejním tématem této práce dárcovství individuální. Hlavním důvodem je fakt, že jednotlivci – manažeři firem – jsou často těmi, kdo rozhoduje o adresátovi a formě podpory. Tato provázanost je zřetelná zejména u menších a středních podniků. U těch velkých se už pravidelně setkáváme s různými koncepcemi podpory. Korporátní dárcovství je tady většinou součástí širších strategií, nazývaných jako společenská odpovědnost firem (CSR).172 Tyto strategie mají pomáhat jak podniku, tak oblasti, kterou si k podpoře zvolí. Firma svou společenskou odpovědností získává na důvěryhodnosti a zvyšuje se její reputace v očích veřejnosti. Jak řekl Václav Havel o firemní podpoře veřejného sektoru ve svém madridském projevu v roce 2003: „je to samozřejmě i v zájmu samotných ziskových organizací či jednotlivých podnikatelů: nejen že

171

Podle §20 zákona č. 586/1992 Sb. (o daních z příjmu).

172

Společenská odpovědnost firem se může týkat i menších a středních podniků, avšak nejčastěji se s ní setkáváme ve velkých nebo nadnárodních firmách (například banky, mobilní operátoři, velké průmyslové podniky apod.).

70

tím posilují svou autoritu ve svém vlastním okolí, ale celkově spolutvoří přesně to různotvárné a bohatě členité občanské prostředí, které je jedním z velmi dobrých způsobů, jak chránit investice.“173 Platforma pro společensky odpovědné firmy Business Leaders Forum definuje CSR jako „dobrovolný závazek firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které podnikají“.174 Přestože podle Pavlíny Kalousové (manažerky platformy Byznys pro společnost) nastává odklon od chápání společenské odpovědnosti jako pouhého dávání peněz na dobročinné účely a jeho následného využití v marketingu spíše k odpovědnému podnikání a udržitelnosti 175 a objem prostředků se v důsledku hospodářské krize snižuje, je firemní filantropie pro kulturní organizace stále zajímavým zdrojem.

Statistiky České daňové správy uvádějí, že české právnické osoby odečetly v roce 2010 v daňových přiznáních dary na dobročinné účely ve výši 2,3 miliardy korun. (Od roku 2008 je zaznamenáván každoroční mírný pokles těchto darů – na rozdíl od darů fyzických osob.)176 Neznamená to však, že by všechny firmy plošně krátily své příspěvky na dobročinné účely – podle údajů platformy Byznys pro společnost a její soutěže TOP odpovědná firma například skupina ČEZ své příspěvky za poslední tři roky (2009-2011) naopak zvyšovala, stejně tak třeba OKD, a.s. nebo Česká spořitelna, a.s., některé firmy své příspěvky mírně snížily a některé ze soutěže vypadly. 177 (Je však třeba dodat, že soutěže se účastní jen přihlášené společnosti.) Evidentně tedy krize nemá takové dopady, aby firemní dárcovství úplně ochromila – proto by se kulturní organizace neměly nechat informacemi o krizi ve firemním dárcovství odradit nebo práci s firemními

173

HAVEL, V. I podnikání je součást kultury. Lidové noviny. 2003. s. 12.

174

Business Leaders Forum : Co je společenská odpovědnost firem [online]. 2008 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z WWW: 175

Srov. DOSTÁL, D. Pavlína Kalousová : Korporátní pompéznost ukončila krize. Profit [online]. 2012 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z WWW: 176

Srov. Česká daňová správa : Vybrané údaje z daňových přiznání daně z příjmů právnických osob [online]. 2011 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z WWW: 177

Přehled firem, které se v roce 2011 umístily na předních příčkách viz. příloha č. 19 – Výsledky soutěže Top firemní dárce 2011

71

partnery odsouvat do pozadí. Měly by však vědět, že firmy nyní více přemýšlejí o darech jako o investicích, pečlivě vybírají, komu svou podporu poskytnou, a preferují dlouhodobou spolupráci před jednorázovým podporováním projektů.

Firemní dárcovství a společenská odpovědnost firem vůbec jsou hojně veřejně diskutovaným tématem. Firmy mají možnost zapojit se do několika projektů a informací o CSR včetně rad a návrhů na jeho implementaci v podniku je dostatek. Platformy jako Fórum dárců, Byznys pro společnost nebo Business Leaders Forum již byly jmenovány a speciálně pro tuto problematiku vznikají i nová média. Příkladem může být časopis CSR fórum nebo společný projekt tohoto časopisu a serveru aktuálně.cz Byznys a společnost. Stejně jako individuální dárci i ti firmení jsou každoročně oceňováni – nejznámější cenou je pravděpodobně národní cena platformy Byznys pro společnost za společensky odpovědné podnikání, TOP odpovědná firma, kde jsou udělovány ceny v jedenácti kategoriích – deseti přímo pro firmy a jedné pro osobnost, která se zásadně zasloužila o rozvoj odpovědnosti a CSR.178 Novinkou je pak soutěž Social Impact Award Česká republika pro studenty, kteří předkládají své nápady na odpovědné podnikání a s cenou získají i finance na jejich realizaci (soutěž je pod hlavičkou coworkingového prostoru HUB Prague).

Vedle strategií společenské odpovědnosti firmy často i u nás provozují své filantropické aktivity skrze firemní nadace (například Nadace O2, Nadace ČEZ, Nadace OKD a další) nebo nadační fondy. Jejich nespornou výhodou je transparentnost – jasně nastavené poslání a strategie okamžitě zájemce o příspěvek informují, zda se mohou do výběrových řízení zapojit, a zvyšuje se i důvěryhodnost rozdělování firemních financí (jak pro organizace, tak pro veřejnost). V roce 2011 existovalo v České republice celkem 91 nadací a 119 nadačních fondů založených jednou nebo více právnickými osobami, které se zavázaly kontinuálně jejich činnost podporovat na základě předem nastavených kritérií (fixní částky, procenta ze zisku, pokrývání konkrétních výdajů atp.).179

178

Firmy soutěží např. v kategoriích: odpovědná velká firma, odpovědná malá firma, nejangažovanější zaměstnanci, nejštědřejší firemní dárce, největší firemní dárce,. 179

Srov. Fórum dárců : Firemní nadace a firemní nadační fondy [online]. 2010 [cit. 201204-24]. Dostupné z WWW:

72

3.1 Využití koncepce CSR k získání podpory

Strategií CSR lze využít pro další rozšíření zdrojů kulturní organizace a získání korporátních darů, které jsou, jak již bylo uvedeno, pro neziskové organizace výhodnější

než

sponzorské

příspěvky.

Základní

otázkou

tedy

je,

jakým

konkrétním způsobem využít společenskou odpovědnost firem a kde hledat styčné body s postupem, který byl popsán v předchozích kapitolách.

Prvním úkolem organizace je opět vytvořit seznam potenciálních firemních dárců. Tony Myers radí nejprve prostudovat weby jednotlivých firem a prozkoumat, „kdo vlastně jsou“ a jaké CSR programy mají vytvořené – tedy zaměřit se na jejich poslání, hodnoty apod. a porovnat je s posláním a hodnotami organizace. Hledáme firmu, která má podobné cíle jako naše organizace. 180 Opět se tedy dostáváme k důležitosti formulování poslání, cílů, vizí a hodnot. I působnost firmy může být zásadním faktorem v navazování spolupráce. Firmy se většinou snaží pomáhat v komunitě a lokalitě, ve které působí, protože „vazba na místo, region je jedním z velkých motivů“ 181 . Regionální firma tedy spíše podpoří organizaci ze svého regionu než organizaci z druhého konce republiky.

Sdílení hodnot tedy neplatí jen u individuálních dárců, ale také u těch korporátních – situace je navíc ulehčená tím, že firmy mají své poslání a vize v oblasti společenské odpovědnosti firem většinou jasně stanovené a koordinátor organizace je nemusí „složitě“ zjišťovat jako v případě individuálních dárců. U velkých firem se často setkáváme s poměrně rozsáhlými informacemi o CSR koncepci

daného

podniku

přímo

na

webových

stránkách

i

s

detailně

propracovanými zprávami o aktivitách firmy v rámci společenské odpovědnosti (ke stažení). Transparentnost celé koncepce i jednotlivých programů a zprávy o jejich naplňování jsou důležitou součástí CSR a jasně komunikují záměry firmy v této oblasti.

180

MYERS, T. Fundraising. Přednáška. Praha : DAMU. 12.4.2011.

181

SMOLÍKOVÁ, M. v pořadu Události, komentáře. Česká televize 24, 30.12.2011.

73

Prvotní výběr zajistí, že koordinátor nebude oslovovat podnik, který má naprosto odlišné priority a zaměřuje se například výhradně na životní prostředí. Většina velkých korporací se však takto úzce neprofiluje a ve svých strategiích si vybírá zároveň několik oblastí. Pokud kultura není součástí ani jedné z nich, nemusí organizace tuto společnost odsunovat stranou – firmy totiž občas své strategie CSR obnovují a za několik let se tedy může situace radikálně změnit. Proto je třeba vytipované podniky (či jejich nadace) a jejich směřování pravidelně sledovat.

Výčet způsobů podpory neziskové organizace, které mohou být nabídnuty firemním dárcům, uvádí na svých stránkách například Nadace VIA:

•

penězi (z firemního rozpočtu, „matchováním“ neboli navyšováním darů zaměstnanců),

•

„adoptováním“ konkrétní akce nebo neziskové organizace,

•

společnou propagací, kdy firma za účelem zvýšení prodeje přispívá neziskové organizaci za každý prodaný výrobek (tzv. cause-related marketing),

•

zpřístupněním

firemních

prostor

a

vybavení

(např.

konferenčních

místností), vybavením pro tisk a grafickou úpravu apod., •

věcnou podporou, kdy firma věnuje vlastní výrobky, služby nebo třeba vybavení, které již nepotřebuje,

•

motivací zaměstnanců k dobrovolné práci, jejich „zapůjčením“ na pomoc neziskové

organizaci,

ať

už

se

jedná

o

manuální

práce,

odborné

poradenství či členství ve správních radách, •

zorganizováním fundraisingové kampaně mezi zaměstnanci,

•

účastí na benefiční akci neziskové organizace.182

Všechny tyto způsoby je možné pro kulturní organizace využít. Asi nejznámější a nejběžnější formou podpory je ale darování peněz, věcí a služeb a stále více také dobrovolnictví. Ty zapadají do sociální oblasti CSR, která se zaměřuje na podporu

182

Nadace VIA: Co darovat [online]. 2009 [cit. 2012-04-23]. Dostupné z WWW:

74

okolní komunity a ovlivňuje mimo jiné i kulturní rozvoj občanů (celkem jsou tyto oblasti tři: ekonomická, sociální a environmentální).183

Firemní dárcovství je v kultuře již poměrně běžnou záležitostí. Firemní podpora se v tomto sektoru nejvíce zaměřuje na divadla a festivaly (82%), na výtvarné umění (73%) a na vážnou hudbu (50%).184 Firmy podporují organizace financemi, ale velmi často věnují také dary ve formě služeb, které ve svém podnikání poskytují, nebo materiálu, s kterým obchodují. Tento typ darů v podstatě i lépe zapadá do modernější koncepce společenské odpovědnosti firem, protože ta klade důraz na využívání firemních znalostí, dovedností a řešení k pomoci veřejnému sektoru na místo „pouhého“ darování peněz na dobročinnost.185 Marta Smolíková z Proculture upozorňuje, že podle průzkumu Americké obchodní komory a platformy Byznys pro společnost je velkým problémem „podceňování dlouhodobého

utváření

vztahů

a

spolupráce,

které

uspokojí

obě

strany.

Právě kulturní organizace, které potřebují peníze, by měly umět navrhnout, co taková spolupráce firmě přinese, a i firma potřebuje umět své dary obhájit nejen před majiteli, ale také před svými zaměstnanci...“186 Již zmiňovaná hospodářská krize může navíc firmy tlačit ke snižování objemu darů nebo dokonce konci jejich filantropické činnosti. Organizace by proto měly péči o své stávající firemní dárce věnovat velkou pozornost a přesvědčit je, že dárcovství (nebo i jiná forma partnerství) má velký smysl. Znalost principů společenské odpovědnosti firem, jejích výhod a přínosů pro obě strany tedy rozhodně patří do portfolia komunikačního koordinátora.

183

Srov. Business Leaders Forum : Oblasti CSR [online]. 2008 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z WWW: 184

Statistika byla uvedena v pořadu České televize Události, komentáře dne 30.12. 2011.

185

Této novější koncepci se také někdy říká CSI (Corporate social innovation). Jejím hlavním posláním je využívat toho, co podnik ovládá nejlépe, k dobročinným účelům. Příkladem může být potravinářská firma vyrábějící výživové balíčky pro obyvatele nejchudších afrických zemí, ale i finanční ústav provozující zdarma účty neziskovým organizacím apod. Jedná se tedy o skutečnou provázanost jádra činnosti firmy s jejich dobročinnými aktivitami. 186

SMOLÍKOVÁ, M. Firemní dárcovství v kultuře [online]. 2011 [cit. 2012-04-23]. Dostupné z WWW:

75

Firemní dobrovolnictví spočívá v „zapůjčení“ zaměstnanců veřejně prospěšné organizaci, kdy zaměstnanci firmy ve své pracovní době věnují své znalosti, dovednosti a čas organizaci – práci pro ni tedy plně hradí jejich zaměstnavatel. Pro podporu firemního dobrovolnictví u nás funguje projekt Zapojím se, který skrze webové stránky propojuje firemní dobrovolníky a neziskové organizace v České republice. Zároveň je propagátorem tzv. Give & Gain Day, který je mezinárodním dnem firemního dobrovolnictví a koná se celosvětově 18. května 2012. Dobrovolnictví je pro organizace výhodné, protože pracovníci komerčních firem

jim

mohou

alespoň

na

krátkou

dobu

pomoci

s

odbornými

činnostmi – například s vylepšením marketingu, PR apod. nebo třeba s organizací eventů či manuálními pracemi v areálu instituce. Organizace tak získává knowhow, pracovní sílu, ale i potenciální návštěvníky a individuální dárce. Pokud se podaří mezi firmou a organizací navázat dlouhodobější vztah, mohou dobrovolníci pomáhat pravidelně například jeden den v roce – tím se mezi konkrétními dobrovolníky a organizacemi vytváří pouto, které se nemusí přetrhat ani po odchodu daného dobrovolníka od jeho zaměstnavatele.

Firemní dobrovolnictví je však v současné době v praxi zaměřeno zejména na ochranu životního prostředí, zdravotně hendikepované, děti, seniory, vzdělávání apod. a kulturní organizace jsou v této oblasti spíše výjimkou. Řešením může tedy být nalezení takové firmy, jejíž oblasti zaměření zahrnují i kulturu, nebo firmy, která nemá tyto oblasti pevně stanovené a je tedy v tomto ohledu flexibilní. i

Popud

„zespodu“

–

pro od

firemní samotných

dobrovolnictví zaměstnanců

může firmy,

samozřejmě kteří

jsou

vycházet například

pravidelnými návštěvníky organizace nebo i dárci. V takovém případě mohou zprostředkovat schůzku koordinátora se svým zaměstnavatelem a doporučit organizaci pro spolupráci.

76

3.2 Propojení individuálního a korporátního dárcovství

Nejdůležitějším faktorem, který rozhoduje, zda firma podporuje kulturu, je zájem manželky generálního ředitele o umění. To je statistický fakt. Leoš Válka

Citát Leoše Války, ředitele centra DOX, v úvodu této podkapitoly naznačuje, že propojení korporátního a individuálního dárcovství je v podstatě přirozeným jevem. Osobní zájmy manažera podniku (nebo, jak je řečeno v citátu, jeho blízkých) mohou mít zásadní vliv na to, jak a kam bude firma směřovat své filantropické aktivity. Zejména u menších firem nebo firem, které nemají nastavenou žádnou koncepci podpory veřejného sektoru, je práce s konkrétním člověkem (většinou tedy ředitelem) naprosto nezbytná a přestože fakticky dar přichází od firmy a ne od samotného manažera, je vhodné pracovat právě s ním jako s jinými individuálními dárci na základě principů popsaných v předchozích kapitolách. Podíváme-li se například opět do Jihočeského divadla, z výčtu přispěvatelů nadačního fondu můžeme zjistit, že třetinu dárců tvoří dárci korporátní. Divadlo je nijak od individuálních dárců neodděluje a mají i možnost čerpat stejné výhody – tedy konkrétně jejich manažeři.187

Obecně je možné vytvářet pro korporátní dárce samostatné benefitní programy, ale u nás to zatím nebývá zvykem. Výjimky samozřejmě potvrzují pravidlo, a tak se s konkrétně ohraničenými benefitními skupinami pro korporátní dárce setkáváme například u Pražské komorní filharmonie. 188 Běžnější je ale spíše specifikace možných forem podpory s případnými benefity závisejícími na konkrétní domluvě. Takovou nabídku prezentuje například Divadlo Na zábradlí nebo také kulturní centrum Zahrada.

187

Ti ale, jak uvedla Ivana Bulanová z Jihočeského divadla, této možnosti v podstatě nevyužívají. 188

Pro firemní dárce jsou připraveny tři kategorie ohraničené částkami 50 000, 100 000 a 200 000 korun. Benefity pak mají podobu umístění loga (na web, tiskoviny), většího počtu vstupenek, slev pro zaměstnance firmy na vstupenky, nebo soukromých koncertů.

77

Zajímavým fenoménem, který byl již zčásti naznačen ve výčtu možných forem podpory a který může také být součástí širší koncepce podpory veřejného sektoru (nebo fungovat i samostatně), jsou tzv. matching gifts (do češtiny se tento výraz nepřekládá, používá se anglického názvu). Principem této podpory je, že firma navyšuje (dorovnává) částku, kterou věnují neziskové organizaci zaměstnanci firmy. Většinou je poměr stanoven na 1:1 – to znamená, že pokud dárce věnuje 100 korun, firma se zavazuje, že stejné organizaci věnuje také 100 korun. Poměr může být i jiný, ale zaměstnavatel by měl vždy darovat minimálně stejnou částku jako zaměstnanec.189 S matchingem, který je tedy přímo založen na provázanosti individuálního a korporátního dárcovství, se můžeme setkat zejména v zahraničí. Například v USA nabízí svým zaměstnancům matchingové programy „téměř 90 % velkých společností a matching průměrně tvoří 9 % jejich celkového objemu firemního dárcovství. Tato čísla reflektují vysoký zájem o matchingové programy mezi zaměstnanci a ukazují, jak je pro firmu důležité umožnit svým pracovníkům, aby se aktivně zapojili do firemní filantropie.“190

Nezisková organizace pak získává peníze z matchingových programů dvěma cestami – buď zaměstnanec zašle peníze přímo organizaci a ta následně poskytne potvrzení o tomto daru jeho zaměstnavateli, který dar dorovná, a nebo firma vytvoří tzv. matchingový fond. Ten je výhodný zejména v možnosti podporovat financemi, které se v něm shromažďují, více projektů či organizací. Matchingový fond může mít vymezeny konkrétní oblasti podpory nebo v tomto ohledu kopírovat oblasti stanovené v koncepci CSR. Do výběru projektů podporovaných takovým fondem často zasahují sami zaměstnanci, což může být pro kulturní organizace výhodné, jsou-li to například její věrní návštěvníci nebo i dárci. Konkrétními příklady kulturních organizací, které vybízejí firmy, aby spojily své matchingové fondy právě s nimi, jsou například Kennedy Center nebo Metropolitní opera v USA.

189

Obdobně funguje také tzv. payroll giving, kdy zaměstnanec podporuje organizaci určitou částkou pravidelně strhávanou z jeho mzdy a jeho zaměstnavatel může tuto částku navyšovat. Výhodou pro organizace je, že závazek k přispívání takovou formou je většinou dlouhodobý. 190

NESRSTOVÁ, J. Matchingové programy pro zaměstnance – nový trend [online]. 2008 [cit. 2012-04-24]. Dostupné z WWW:

78

Znalost principů společenské odpovědnosti firem či různých možností podpory je důležitá, nicméně i sama kulturní organizace se musí chovat a vystupovat tak, aby byla pro korporátní dárce atraktivní. Podle studie Společenská odpovědnost firem autorky Jany Trnkové, jejíž součástí byl rozsáhlý průzkum mezi podniky působícími na českém území, jsou zásadními aspekty při výběru partnerů z řad neziskových organizací jejich důvěryhodnost, spolehlivost, profesionalita a ekonomická efektivita.191 Ze zásad, které byly popsány v kapitolách o práci s individuálními dárci, můžeme tedy vyzdvihnout několik takových, které jsou platné i pro komunikaci s dárci firemními.

Stejně jako výše vyvstává potřeba disponovat prostředky, které zlepšují transparentnost organizace – tedy zejména jasně formulované poslání a cíle organizace, pravidelné komplexní výroční zprávy, zprávy o stavu podpory ze soukromých zdrojů, jak je s těmito prostředky nakládáno, jaké konkrétní projekty byly podpořeny a kým nebo jak organizace o své dárce pečuje. Dostaneli se organizace k dárci blíže, je vhodné ho informovat o ekonomické situaci organizace, a to zásadně pravdivě a otevřeně – jakékoliv zkreslování informací působí neprofesionálně a oslabuje důvěru dárce v organizaci. I při samotné solicitaci je vhodné dárci předložit konkrétní čísla – tedy jaký dopad bude mít jeho příspěvek, pokud bude v té či oné výši. 192 Stejně transparentní by organizace měla být i po využití daru a dárci reportovat, jakým způsobem bylo konkrétně s jeho darem naloženo (případně, zda dostála svému závazku užít příspěvek na dohodnutý účel).

Základním a zásadním nástrojem i zde zůstává poděkování. To by mělo směřovat k firmě jako takové (jejím vrcholným představitelům, kterým patří i ostatní formy péče), ale zvlášť je vhodné vyjádřit vděčnost i konkrétnímu člověku, který spolupráci zprostředkovává, ať už je to sám manažer firmy, manažer CSR nebo jiný zaměstnanec. Pokud firma poskytuje organizaci dobrovolníky z řad svých zaměstnanců, poděkování by mělo směřovat i k nim.

191

TRNKOVÁ, J. Společenská odpovědnost firem : Kompletní průvodce tématem & závěry průzkumu v ČR [online]. 2004 [cit. 2012-04-24]. Dostupné z WWW: 192

MYERS, T. Fundraising. Přednáška. Praha : DAMU. 12.4.2011.

79

4. Závěr

Přestože je dárcovství v kulturní oblasti relativně mladým oborem, je velmi dobře patrná vzrůstající snaha kulturních organizací o využití tohoto zdroje k posílení příjmů. Jen během vytváření této diplomové práce se objevilo několik nových dárcovských programů a několik dalších organizací si tedy uvědomilo, že právě dárcovství je zdroj, na nějž se budou moci (jak dokazují statistiky o rostoucích objemech darovaných prostředků) v budoucnu spolehnout. Přesto najdeme mnoho kulturních organizací (a dovolím si tvrdit, že je jich většina), které se systematickou prací s dárci vůbec nezabývají, nemají pro ně vytvořenou žádnou nabídku, ani je nijak veřejně neoslovují. Samozřejmě, s dárci lze pracovat i bez dárcovských programů či jiné prezentované nabídky, avšak i závěry popsané v této práci ukazují, že konkrétní programy mají nespornou výhodu ve své transparentnosti a důvěryhodnosti – atributech pro českého dárce tak důležitých.

Potenciál růstu individuálního dárcovství je dle mého názoru velký a čeští dárci si rozhodně zaslouží pozornost, protože kultura je stále více ve středu jejich zájmu a ze společenské atmosféry lze vycítit, že se právě kultura stává oborem, který má smysl podporovat. Kultura a umění mají totiž sílu dlouhodobě rozvíjet celou společnost,

udržují

její

hodnoty,

posouvají

ji

dopředu

a

jsou

důležitým

prostředníkem mezi lidmi. Pospolitá společnost a fungující komunita jsou pak zásadní pro kvalitu života a potažmo také pro zdravé sociální i obchodní prostředí - a právě tyto myšlenky jsou základním klíčem k vzájemné komunikaci kulturních organizací a dárců (jak individuálních, tak korporátních). Je však potřebné, aby byl fundraising a jeho manažer povýšen na úroveň řízení celé organizace tak, aby se stal plnohodnotnou součástí vrcholového managementu a byl podřízen přímo řediteli, protože jen tak budou moci výše popsané principy “prorůst” celou organizací a fundraisingu bude i formálně přidáno na důležitosti. I navenek pak musí

organizace

jako

celek

(nejen

její

fundraisingové

aktivity)

působit

transparentně a otevřeně - celková integrovaná snaha organizace o vytváření a udržení svého dobrého jména a rozvoj komunity, v níž působí, je zásadním nástrojem práce jak s korporátními, tak s individuálními dárci. Je také evidentní, že pouze tam, kde se prací s dárci zabývá zaměstnanec bez další náplně práce, jsou programy, benefitní skupiny apod. dobře propacované a kluby působí aktivně, organizovaně a dojmem, že se péči o dárce věnuje adekvátní úsilí a 80

pozornost. U některých organizací jsou však dárcovské kluby spíše záležitostí okrajovou, které není věnován v podstatě žádný prostor a vzniká tak dojem, že organizace klub založila jen proto, aby následovala současný trend. Takové kluby však nemohou být úspěšné a je otázkou, zda je vhodné neaktivní klub vůbec prezentovat.

Z výsledků zkoumání českých organizací tak vyplývá, že v porovnání s těmi zahraničními nejsou jejich programy tolik propracované. U mnoha organizací chybí jakákoliv kreativita – často od sebe opisují a dokola se opakují stejné benefity. Přitom právě kreativní potenciál kulturních subjektů může být při práci s dárci velkou výhodou a je jen třeba ho využívat. Nezkušenost s oborem se také projevila při zkoumání problémů, které v práci s dárci vyvstávají – pouze jediná organizace (a to ta, která jako jediná má s tímto oborem delší než tříletou zkušenost) uvedla, že se určité problémy objevují, a byla schopna je pojmenovat. Ostatní organizace na žádné problémy zatím nenarazily. To nás může přivést na myšlenku, že mnoho z organizací, které s dárci nyní začínají pracovat, bude muset své programy s postupem času a na základě zkušeností, které získají, přehodnotit a následně upravit a přizpůsobit prostředí, v němž působí. Stejně tak bude programy jistě tříbit konkurence a možná že právě konkurenční boj přinutí organizace být i v tomto oboru kreativní.

Tato práce si kladla za úkol zmapovat situaci na poli práce s dárci v Česku a v tomto smyslu se cíl podařilo naplnit. Práce tak nabízí široké spektrum možností, jak tuto aktivitu organizovat, spolu s konkrétními příklady využití těchto postupů v praxi. Je samozřejmé, že specifika podmínek jednotlivých organizací nedovolují plošně doporučovat jediný model, proto ani v této práci není vytvořen žádný “ideální” postup či návod, jak získat a udržet dárce. Kulturní manažeři a komunikační koordinátoři ale mohou vybírat z nabízených způsobů, postupů a teorií

ty,

které

budou

aplikovatelné

právě

na

jejich

organizaci.

I

když

základem – tak jako v celém oboru marketingu, zůstává originalita a vlastní tvořivost.

81

Soupis použitých pramenů a literatury

Literatura BOARDSOURCE The Nonprofit Board Answer Book: A Practical Guide for Board Members and Chief Executives. 3. vyd. San Francisco : Jossey-Bass. 2012. ISBN 978-1-118-09611-6 BRAY, Ilona M. Effective Fundraising for Nonprofits : Real-World Strategies That Work. 3. vyd. Berkley : Nolo. 2010. ISBN 978-1-4133-1253-9 BROOKS HOPKINS, K. STOLPER FRIEDMAN, C. Successful Fundraising for Arts and

Cultural

organizations.

2.

vyd.

Greenwood

Publishing

Group.

1997.

ISBN 1-57356-029-4 CICONTE B. L., JACOB J. G. Fundraising Basics: A Complete Guide. 3. vyd. Sudbury : Jones and Bartlett Publishers. 2009. ISBN 978.0-7637-4666-7 CORNFORTH, Chris The governance of public and non-profit organisations: What do boards do. 1. vyd. New York : Routledge. 2003. ISBN 0-415-25818-9 DVOŘÁK, Jan Malý slovník managementu divadla. 1. vyd. Praha : Pražská scéna. 2005. ISBN 80-86102-49-1 FREDRICKS, Laura Developing Major Gifts : Turning Small Donors Into Big Contributors.

Sudbury

:

Jones

and

Bartlett

Publishers.

2006.

ISBN 0-7637-4243-0 CHALUPSKÝ, Ondřej CRM jako nástroj podpory řízení nestátních neziskových organizací v kultuře. (Diplomová práce) Praha : AMU. 2011. INSTITUTE OF FUNDRAISING The good fundraising guide. 1. vyd. Londýn : Institute of fundraising. 2006. ISBN 978-1-874541-03-5 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing a.s. 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 JOHNOVÁ, R. ČERNÁ, J. Arts marketing – Marketing umění a kulturního dědictví. 1. vyd. Praha : Oeconomica. 2009. ISBN 978-80-245-1276-1 KAISER, Michael Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. 1. vyd. Praha : Institut umění – Divadelní ústav. 2009. ISBN 978-80-7008-236-2

82

KIHLSTEDT, Andrea Capital Campaigns: Strategies that Work. 3. vyd. Sudbury : Jones and Bartlett Publishers. 2010. ISBN 978-0-7637-5831-8 KOTLER, P. SCHEFF, J. Standing room only: Strategies for marketing the perfoming arts. 7. vyd. Harvard Business Press. 1997. ISBN 0-87584-737-4 LATTENBERG, Vivien Event aneb Úspěšná akce krok za krokem. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s. 2010. ISBN 978-80-251-2397-3 OSTROWER, Francis Why the wealthy give : the culture of elite philatrophy. Princeton : Princeton University Press. 1995. ISBN 1-4008-0600-3 SARGEANT, A. JAY, E. Building donor loyalty : the fundraiser’s guide to increasing

lifetime

value.

1.

vyd.

San

Francisco

:

Jossey-Bass.

2004.

ISBN 978-07-879-6834-2 ŠEDIVÝ, M. MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 1. vyd. Praha : Grada Publishing a.s. 2009. ISBN 978-80-247-2707-3 WYATT, Marilyn Jak spravovat nevládní neziskové organizace: Správní rady a předsednictva. 1. vyd. Budapest : The European Center for Non-for-Profit Law. 2003. ISBN 963-216-963-8

Periodický tisk HAVEL, Václav I podnikání je součást kultury. Lidové noviny. 2.7.2003 KONRÁD, Daniel Kulturu už nemůže dál platit stát. Hospodářské noviny. 26.4.2012

Přednášky MYERS, Tony Fundraising. Přednáška. Praha: DAMU, 12.4.2011. NOVÁKOVÁ, Lucie Diplomový seminář. Přednáška. Praha : DAMU. 5.4.2012 TÖPFER, Tomáš Diplomový seminář. Přednáška. Praha : DAMU. 23.3.2012. VRABEC, Marek Diplomový seminář. Přednáška. Praha : DAMU. 25.11.2010.

Korespondence, rozhovory Osobní rozhovor s Kateřinou Bendákovou. Praha. 28.4.2011

83

Osobní rozhovor s Ivanou Bulanovou. České Budějovice. 22.3.2011 E-mailová korespondence s Jiřím Gruntorádem [online]. 30.3.2012. [email protected] E-mailová

korespondence

s

Monikou

Ryšavou

[online].

24.

3.

2011.

[email protected] E-mailová

korespondence

s

Karolínou

Peštovou

[online].

17.3.2011.

Sedlákovou

[online].

16.3.2011.

[email protected] E-mailová

korespondence

s

Kateřinou

[email protected]

Internet Aktuálně: aktualne.cz

Little Green Light: littlegreenlight.com

AROP: arop-opera.com

MDP: mestskadivadlaprazska.cz

Business Leaders Forum: csr-online.cz

Meet Factory: meetfactory.cz

Byznys pro spol.: byznysprospolecnost.cz

Metropolitní opera: metoperafamily.org

Cena Ď: cena-d.cz

Museum Kampa: museumkampa.cz

Česká daňová správa: cds.mfcr.cz

Muzeum hl. m. Prahy: muzeumprahy.cz

Český rozhlas: radio.cz

Nadace VIA: nadacevia.cz

CiviCRM: civicrm.org

Národní divadlo: narodni-divadlo.cz

Concentus Moraviae: concentus-moraviae.cz Národní opera Paříž: operadeparis.fr Daruj správně: darujspravne.cz

NYC Ballet: nycballet.com

Divadlo Archa: archatheatre.cz

Obchodní rejstřík: obchodnirejstrik.cz

Divadlo Na zábradlí: nazabradli.cz

Opernhaus Curych: opernhaus.ch

Divadlo Ponec: divadloponec.cz

Pražská komorní filharmonie: pkf.cz

Dobrovolník: dobrovolnik.cz

Pražské jaro: festival.cz

DOX: dox.cz

Profit: profit.tyden.cz

Facebook: facebook.com

Royal Opera House: roh.org.uk

Ford’s theatre: fordstheatre.org

Smed Jorgensen: smedjorgensen.com

Fórum dárců: donorsforum.cz

Společnost přátel Národní galerie: spng.org

Fundraising Non-profits: raise-funds.com

Struny podzimu: strunypodzimu.cz

iDnes: idnes.cz

Švandovo divadlo: svandovodivadlo.cz

Institut umění: culturenet.cz

Tate: tate.org.uk

Jihočeské divadlo: jihoceskedivadlo.cz

Teatro alla Scala: teatroallascala.org

kc Zahrada: kczahrada.cz

Washington post: washingtonpost.com

Kruh přátel opery ND: kpond.cz

Wikipedie: cs.wikipedia.org

Libri prohibiti: libpro.cts.cuni.cz

Zapojím se: zapojimse.cz

84

Přílohy

Příloha č. 1 Výbor Mecenášského klubu Národního divadla

Zdroj: www.narodni-divadlo.cz

85

Příloha č. 2 Složení správní a dozorčí rady Nadačního fondu Jihočeského divadla

Zdroj: www.jihoceskedivadlo.cz 86

Příloha č. 3 Poslání Národního divadla – výňatek ze statutu a preambule

Zdroj: www.narodni-divadlo.cz 87

Příloha č. 4 Dárcovský cyklus - nákres

Identi'ikace  

Péče  

Kvali'ikace  

Solicitace  

Kultivace  

Příloha č. 5 Dárcovská pyramida - nákres

Zásadní   dárci  

Střední   dárci   Drobní  dárci  

88

Příloha č. 6 Přihláška do klubu diváků – Městská divadla pražská

Zdroj: www.mestskadivadlaprazska.cz

89

Příloha č. 7 Informační leták Klubu mecenášů Národního divadla Brno

Zdroj: www.ndbrno.cz 90

Příloha č. 8 Struktura dárců Národního divadla

Přítel  (1  500-­‐9  999)  

Patron  (10  000-­‐49  999)  

Mecenáš  (50  000-­‐99  999)  

Stříbrný  mec.  (100  000-­‐249  999)  

Zlatý  mec.  (250  000  -­‐  x)   6%  

1%   1%  

26%   66%  

Zdroj: www.narodni-divadlo.cz

Příloha č. 9 Struktura dárců Lincoln center v New Yorku

A  ($1000-­‐2499)  

B  ($2500-­‐4999)  

C  ($5000-­‐9999)  

D  ($10000-­‐24999)  

E  ($25000-­‐49999)  

F  ($50000-­‐99999)  

G  ($100000-­‐249999)  

H  ($250000-­‐499999)  

I  ($500000-­‐999999)  

J  ($1000000  and  over)   8%  

3%   3%   2%  

0%  

0%  

18%   12%   29%   25%  

Zdroj: www.lincolncenter.org 91

Příloha č. 10 Nabídka pro dárce Divadla Na zábradlí (podpora materiálním darem) - ukázka

Zdroj: www.nazabradli.cz 92

Příloha č. 11 Klub Philharmonia Pražské komorní filharmonie – část nabídky programu Spoluhráč vybraného hráče

Zdroj: www.pkf.cz 93

Příloha č. 12 Kulturní centrum Zahrada – nabídka projektů k podpoře

Zdroj: www.kczahrada.cz 94

Příloha č. 13 Nejnižší možné příspěvky dárců ve vybraných kulturních organizacích.

Nejnižší  příspěvěk   Městská  divadla  pražská   Pražská  komorní  bilharmonie   Švandovo  divadlo   Pražské  jaro   Národní  divadlo   DOX   Museum  Kampa   Muzeum  hl.m.Prahy   Jihočeské  divadlo   Divadlo  Na  zábradlí   Divadlo  Archa   Divadlo  Ponec   Concentus  Moraviae   KC  Zahrada   0  

500  

1000  

1500  

2000  

2500  

3000  

Zdroj: Webové stránky příslušných organizací. 95

Příloha č. 14 Minimální

hodnoty

darů

v

jednotlivých

kategoriích

benefitních

programů

vybraných kulturních organizací.

Kulturní  organizace  

1.   kategorie  

2.   3.   kategorie     kategorie  

KC  Zahrada   Concentus  Moraviae   Divadlo  Ponec   Divadlo  Archa   Divadlo  Na  zábradlí    

150  Kč   500  Kč   500  Kč   1  000  Kč   1  000  Kč  

1  000  Kč   1  500  Kč   1  500  Kč   3  000  Kč   2  000  Kč  

Jihočeské  divadlo   Muzeum  hl.m.Prahy   Museum  Kampa   DOX  

1  000  Kč   1  000  Kč   1  200  Kč   1  200  Kč  

5  000  Kč   5  000  Kč   1  500  Kč   1  800  Kč  

Národní  divadlo   Pražské  jaro   Švandovo  divadlo   Pražská  komorní   filharmonie   Městská  divadla   pražská  

1  500  Kč   1  500  Kč   1  500  Kč  

10  000  Kč   5  000  Kč   5  000  Kč  

2  000  Kč  

5  000  Kč  

20  000  Kč  

2  500  Kč  

10  000  Kč  

50  000  Kč  

4.   kategorie  

5.   kategorie  

3  000  Kč   10  000  Kč   5  000  Kč   10  000  Kč     20  000  Kč   3  000  Kč   10  000  Kč     25  000  Kč     5  000  Kč   7  500  Kč     20  000  Kč   50  000  Kč    250  000  Kč   5  000  Kč   5  000  Kč     30  000  Kč    500  000  Kč   5  000  Kč   11  000  Kč   50  000  Kč   100  000  Kč    250  000  Kč   10  000  Kč   10  000  Kč     50  000  Kč    100  000  Kč    

 

 

 

Zdroj: Webové stránky příslušných organizací. 96

Příloha č. 15 Přihláška do Společnosti přátel Národní galerie

Zdroj: www.spng.cz 97

Příloha č. 16 Divadlo Ponec – benefitní skupiny a benefity A) BĚŽEC NA KRÁTKOU TRAŤ | 500 Kč | kalendářní rok benefity: • 1x volná vstupenka na taneční premiéru v divadle Ponec a přípitek s tvůrci • 1 + 1 vstupenka zdarma na představení Studia ALT@ – Hala 30 (k jedné zakoupené vstupence druhá zdarma) • 20% sleva na nákup startovní permanentky na 10 sobotních Open Class lekcí tanečního studia Dance Perfect • 20% sleva na nákup časopisu Taneční zóna na pokladně divadla Ponec • 50% sleva na nákup ročenky Tanečních aktualit na pokladně divadla Ponec • 30% sleva na roční předplatné časopisu Sanquis • pravidelné informování o akcích Tanec Praha o.s. • pozvání na work in progress, tiskové konference, debaty s umělci, tančírny aj. B) BĚŽEC NA STŘEDNÍ TRAŤ | 1 500 Kč | kalendářní rok benefity: • 1x volná vstupenka na taneční premiéru v divadle Ponec a přípitek s tvůrci • 1x volná vstupenka na představení uvedené v rámci festivalu TANEC PRAHA v divadle Ponec • 1 + 1 vstupenka zdarma na představení Studia ALT@ – Hala 30 (k jedné zakoupené vstupence druhá zdarma) • 20% sleva na nákup startovní permanentky na 10 sobotních Open Class lekcí tanečního studia Dance Perfect • 20% sleva na nákup časopisu Taneční zóna na pokladně divadla Ponec • 50% sleva na nákup ročenky Tanečních aktualit na pokladně divadla Ponec • 30% sleva na roční předplatné časopisu Sanquis • pravidelné informování o akcích Tanec Praha o.s. • pozvání na work in progress, tiskové konference, debaty a přípitky s umělci, tančírny aj. • plakát festivalu TANEC PRAHA zdarma C) BĚŽEC NA DLOUHOU TRAŤ | 3 000 Kč a více | kalendářní rok benefity: • 1x volná vstupenka na taneční premiéru v divadle Ponec a přípitek s tvůrci • 1x volná vstupenka na „Taneční událost sezony“ (jedno z hlavních představení uváděné v rámci festivalu TANEC PRAHA) • 2x 1 + 1 vstupenka zdarma na představení Studia ALT@ – Hala 30 • 20% sleva na nákup startovní permanentky na 10 sobotních Open Class lekcí tanečního studia Dance Perfect • 20% sleva na nákup časopisu Taneční zóna na pokladně divadla Ponec • 50% sleva na nákup ročenky Tanečních aktualit na pokladně divadla Ponec • 30% sleva na roční předplatné časopisu Sanquis • pravidelné informování o akcích Tanec Praha o.s. • pozvání na work in progress, tiskové konference, debaty s umělci, tančírny aj. • plakát festivalu TANEC PRAHA zdarma • přednostní rezervace sedadel v divadle Ponec a vstupenek na festival TANEC PRAHA • uvedení jména dárce ve výroční zprávě na webových stránkách divadla Ponec

Zdroj: www.divadloponec.cz 98

Příloha č. 17 Jihočeské divadlo – benefitní skupiny a benefity

I.  úroveň  /  příspěvek  ve  výši  1.000  Kč  –  4.999  Kč -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

certifikát  -­‐  měsíční  programový  leták  (8x  ročně)   programový  leták  Otáčivé  hlediště  Český  Krumlov   newsletter  (1x  ročně)   zpráva  NFJD   baletní  nebo  operní  večer  pro  2  osoby  (1x  ročně)   uvedení  jména  v  seznamu  dárců      

II.  úroveň  /  příspěvek  ve  výši  5.000  Kč  –  19.999  Kč   -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

plnění  úrovně  I.  -­‐  plus   návštěva  jedné  generální  zkoušky  pro  dvě  osoby  na  Otáčivém  hledišti  Český  Krumlov   beseda  s  tvůrci  inscenací   otevřené  dveře  baletu  JD  /  návštěva  tréninku  +  zkoušky   otevřené  dveře  opery  JD  /  návštěva  zkoušky   mikulášské  představení  v  budově  Malého  divadla  +  dvě  vstupenky  pro  děti  

III.  úroveň  /  příspěvek  ve  výši  20.000  Kč  –  49.999  Kč   -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

plnění  úrovně  I.  a  II.  –  plus premiérové  předplatné  pro  jednu  osobu  (včetně  VIP  setkání  po  premiéře)  -­‐  zdarma  program  k  inscenaci     účast   dárce   včetně   doprovodu   na   event   akcích   (divadelní   ples,   Jihočeská   Thálie,   galavečery)   uvedení  jména  dárce  v  měsíčním  programu  (rubrika  dárci  NFJD)      

IV.  úroveň  /  příspěvek  ve  výši  50.000  Kč  –  249.999  Kč   -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

Plnění  úrovně  I.  a  II.  a  III.  -­‐  plus   účast  na  vybraných  zkouškách   večeře  se  členy  managementu  JD  (1x  ročně)   účast  dárce  na  premiérách  na  Otáčivém  hledišti  Český  Krumlov  pro  dvě  osoby  (včetně   VIP  setkání  po  premiéře)   uvedení  dárce  na  všech  divadelních  programech  (po  dobu  jednoho  roku)   možnost  baletního  a  operního  recitálu  na  akcích  pořádaných  dárcem  (1  –  3x  ročně)    

V.  úroveň  /  příspěvek  ve  výši  250.000  Kč  a  více   -­‐ -­‐ -­‐

Plnění  úrovně  I.  a  II.  a  III.  a  IV.  -­‐  plus   večeře  s  výjimečnými  osobnostmi  (1  x  ročně)   předávání  ceny  Jihočeské  Thálie

Zdroj: www.jihoceskedivadlo.cz 99

Příloha č. 18 Národní divadlo – benefitní skupiny a benefity Skupiny a benefity Základní balíček benefitů -­‐

vstupní balíček Mecenášského klubu (certifikát dárce, členská karta a karta věrného diváka) bezplatná návštěva veřejných generálních zkoušek pravidelné pozvánky na setkání s umělci jmenovité poděkování v Almanachu Národního divadla

-­‐ -­‐ -­‐ Přítel Výše příspěvku od 1.500,- Kč ročně

-­‐ Základní balíček benefitů Patron Výše příspěvku od 10.000,- Kč ročně -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

základní balíček benefitů a navíc: možnost zakoupit si vstupenky I. kategorie na premiéry Národního divadla poděkování v historické budově Národního divadla jednou za sezonu pozvání do velkého evropského divadla (vybrání zajímavého představení, rezervace vstupenek, organizace) -­‐ program k navštívené inscenaci zdarma Mecenáš Výše příspěvku od 50.000,- Kč ročně -­‐ -­‐

základní balíček benefitů, benefity skupiny Patron a navíc: pozvánky na společenská setkání pořádaná Národním divadlem (galavečery, vánoční setkání, zakončení sezony, tiskové konference a další) -­‐ volný vstup do zákulisí s průvodcem -­‐ přednostní rezervace vstupenek na všechna představení Stříbrný mecenáš Výše příspěvku od 100.000,- Kč ročně -­‐ -­‐ -­‐

základní balíček benefitů, benefity skupiny Patron a Mecenáš a navíc: komplexní péče při rezervaci vstupenek poradenství se zástupci souborů při výběru vhodného představení pro Vás, Vaši rodinu či obchodní partnery -­‐ parkování zdarma v garáži Národního divadla v době navštíveného představení Zlatý mecenáš Výše příspěvku od 250.000,- Kč ročně -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

základní balíček benefitů, benefity skupiny Patron, Mecenáš a Stříbrný mecenáš a navíc: dvě vstupenky na všechny premiéry ND s pozváním do salonku a na následnou číši vína s inscenačním týmem dvě vstupenky na představení zahraničních hostujících souborů automatické členství ve Výboru Mecenášského klubu ND

Zdroj: www.narodni-divadlo.cz

100

Příloha č. 19 Výsledky soutěže Top firemní dárce 2011

Zdroj: www.byznysprospolecnost.cz

101

Příloha č. 20 Příklady aktivit v sociální oblasti CSR

Zdroj: www.csr-online.cz

102

Příloha č. 21 Dotazník – Komunikace kulturních institucí s dárci

Dotazník Komunikace kulturních institucí s individuálními dárci Vybrané odpovědi, prosím, označte (barevně, tučně apod.), případně doplňte odpověď místo teček. Můžete vybrat i více možností. 1. Jak dlouho již vaše organizace pracuje s individuálními dárci? A) Méně než rok B) Jeden až tři roky C) Tři až pět let D) Pět až deset let E) Více než deset let 1a) Pokud s individuálními dárci pracujete méně než rok, uveďte prosím stěžejní body vašeho marketingového plánu, které se k práci s dárci vztahují: ……………………………………………………. 2. Je pro komunikaci s těmito dárci vyčleněn speciální zaměstnanec? A) Ano, je to jeho jediná náplň práce B) Ano, ale není to jeho jediná náplň práce, tou je……………………… (doplňte prosím) C) Ano, je to hlavní náplň jeho práce. Dále se stará o……………......... (doplňte prosím) D) Ne 3. Příjmy od dárců A) Převyšují náklady na pověřeného zaměstnance (jeho mzdu). B) Dosahují zhruba tejné výše. C) Nedosahují výše nákladů na pověřeného zaměstnance. • •

(Na tuto otázku dopovídáte pouze v případě, že jste na předchozí otázku vybrali jednu z odpovědí A-C)

4. V jaké formě nejčastěji dostáváte dary od individuálních dárců? A) Finanční B) Materiální C) Služby D) Jiné – uveďte prosím, jaké………………….

103

5. Jakým způsobem oslovujete dárce? A) Webové stránky divadla B) Sociální sítě C) Tiskoviny (letáky apod.) D) Osobní oslovení 6. Máte pro dárce vytvořen benefitní program? A) Ano, zařazujeme dárce do daných skupin (dle našich kritérií). B) Ne, benefity vytváříme a přidělujeme dárcům na míru 7. Napište, prosím, jaké konkrétní benefity mají u Vašich dárců největší ohlas. ………………………………………………...... 8. Pořádáte pro dárce nějaké speciální eventy? (Večírky, setkání, večeře, plesy apod.) A) Ano, pravidelně B) Ano, ale pouze nárazově C) Ne 9. Jaký typ eventů organizujete? A) Gala B) Večírky C) Formální večeře D) Jiné:……………………………………… 10. Využíváte k práci s dárci specializované programy (CRM databáze, Excel apod.)? A) Ano (doplňte název:………………………) B) Ne 11. Zapojují se členové správní rady do práce s dárci? A) Ano, často B) Ano, účastní se eventů pro dárce C) Ne D) Nemáme správní radu 12. Jakým způsobem s dárci nejčastěji komunikujete? A) Elektronickou poštou B) Běžnou poštou C) Telefonicky D) Osobně 13. Existují nějaké problémy, s kterými se při práci s dárci setkáváte často? ……………………………………………………..

104