AiC-Nederland; dr. Jan van den Braak Pagina 1

De rol van de manager bij organisatieverandering.

The role of the manager in organizational change.

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, dan krijg je wat je altijd hebt gekregen”.

Wanneer we de rol van de manager bij organisatieverandering trachten te definiëren, kunnen we met name de aansluiting vinden bij ‘de innovatorrol’ en ‘de bestuurdersrol’ in het model van Quinn. Dit is niet de rol van de bestuurder, wanneer men dát denkt is men alleen maar de directeur aan het imiteren, maar de manier waarop iedere manager verplicht is om: a. een visie te ontwikkelen en te communiceren, b. doelen weet te formuleren en c. kansen ziet om tot een ontwerp te komen en te organiseren in de rol van ‘bestuurder’ en a. kan leven met verandering, b. creatief kan denken en c. de veranderingen kan managen. Vervolgens moeten we uitdrukkelijk onderscheid maken tussen ‘organisatieverandering’ en ‘reorganisatie’, waarbij de laatste variant een andere dimensie geeft aan de situatie waarover ik het hier wil hebben. Bennis, Benne and Chin1 geven een goed overzicht van veranderstrategieën waarbij zij drie strategieën onderscheiden: De ‘machts-dwang’strategie: puur gebaseerd op het dwingen in de richting van het nieuwe doel. ‘Turn around management’ is tegen de achtergrond van deze strategie een vaak gebruikte term en heeft veelal te maken met reorganisatie op basis van crisissituaties in de organisatie. In de regel zullen antagonistische reacties het gevolg zijn van deze aanpak, waarbij pressiemiddelen kunnen worden gebruikt zoals dreigen met ontslag of verbanning; De ‘rationeel-empirische’ strategie: is gebaseerd op het logisch argumenteren van de noodzaak tot de gewenste verandering. Op basis van de vermeende werkelijkheid over de praktijksituatie die is ontstaan, wordt gedebatteerd waarbij

"If you do what you've always done, you will get what you've always gotten. " In an attempt to define the role of the manager in organizational change, we can connect with the terms ‘innovator' and ‘manager' as proposed by Quinn. This role is more than simply managing or “directing”, as each manager is required to: a) develop a vision and communicate it; b) know how to formulate goals and c) see opportunities for design and manage or drive an implementation process, whilst also being able to a) accept and live with change, b) think out the box and c) manage change. Next, we need to distinguish between 'organizational change” and simply 'reorganization', the latter not being what I want to discuss in this paper. Bennis, Benne and Chin (1) give a good overview of change strategies and distinguished three strategies: 



The “power-force” strategy: purely based on force in the direction of the new goal or target. "Turn around management” is a term often heard in the background where this strategy is at play, and has mostly to do with reorganization based on crisis situations in the organization. As a rule, antagonistic responses are the result of this approach, and pressures can be used to threaten people’s security within the organisation (i.e. threat of being retrenched or made redundant) if they do not to the line; The "rational empirical” strategy is based on the logical argument of the need for the desired change. The perceived reality of the practical situation that has arisen is debated and generally those with the highest verbal activation level “wins” the argument. Either way, solutions are sought by the power structures. So in

1

Warren G. Bennis.; Kenneth D. Benne.; Robert Chin en Kenneth E. Corey’; The Planning of Change (derde editie); New York 1976.

© AiC-Nederland; dr. Jan van den Braak

Pagina 1

in de regel degene met het hoogste verbale activatieniveau wint, (discussiëren wordt door de omstanders ervaren als ‘discuzeuren’) of wel, er wordt gezocht naar de oplossing voor het probleem in machtsverhoudingen. De medische staf is het niet eens met de directie op basis van verschil van inzicht, of andersom. Wie het weet, mag het zeggen. De ‘normatief-reëducatieve’ strategie: naar mijn mening de enige manier om in een open dialoog tot voldoende participatie te kunnen komen. Bij deze strategie gaat het om consensus en niet om een compromis in de besluitvorming. Op dit niveau zal de dialoog ook méér plaats vinden op het gebied van inzichten, waarden en visie. Met het duiden van mijn voorkeur voor met name de laatste strategie, verzet ik me niet tegen de andere twee; ik stel alleen dat in de meeste situaties het verstandiger zal zijn om deze laatste strategie toe te passen. Argumenten dat er geen tijd zou zijn voor dialoog of dat de dialoog in deze situatie niets oplevert, zijn voor mij argumenten vallend onder de eerste en tweede strategie. Dat soort strategieën zien we vaak terug bij het ‘turn-around’ management waarbij, meestal ondersteund door externen, een reorganisatie dient plaats te vinden om het bedrijf van de ondergang te redden. De eerste rol, die van producent in het rationeel-doelmodel en de tweede rol, die van bemiddelaar in het open-systeem-model, krijgen dan prioriteit. We zien vaak, ook in situaties dat we de tijd hebben, dat managers het accent leggen op de bemiddelaars- en producentenrol terwijl juist op het gebied van veranderingen, de meeste winst te boeken is op de innovator- en bestuurdersrollen. Covey2e.a. wijst in dit soort situaties op het stellen van prioriteiten. Uit hun onderzoek blijkt dat veel organisaties verkeerde prioriteiten stellen en ‘belangrijkheid’ en ‘urgentie’ in hun onderlinge verhouding onjuist toepassen. Daarmee creëert men een ‘verslaafd zijn aan urgentie’ en wordt de lange termijn visie



a hospital setting for example, the medical staff may not agree with the management’s solutions to a problem, on the basis of difference of opinion and insights, or vice versa. The 'normative-reeducative' strategy: in my opinion the only way to promote real participation in an open dialogue. This strategy is about consensus, not compromise, during the decisionmaking process. With this approach, the dialogue takes place more in the domain of collective insight, values and vision.

Albeit my preference for the latter strategy in particular, I am not opposed to the other two, I merely suggest that in most situations it will be wiser to apply this last strategy. Arguments that there would be no time for dialogue (a fire outbreak, for example) or that dialogue in a particular situation would be fruitless, would be situations when the first and second strategies may be the only recourse. In some instances for example, often due to external factors, the first strategy needs to be employed to bring about a “reorganisation” to save the business from immediate collapse. Thereafter, the manager can assume the next role, that of producer in the rational goal-model and then the next role, that of mediator in the open system model (i.e. the other two strategies can be employed). Unfortunately, we often see, even in situations where we do have enough time, that managers prioritise the first two roles, while it is precisely at times of change that more benefit would be derived from assuming the “innovator – manager” role. Covey (2) et al show how managers set priorities in these types of situations. Their research shows that many organizations set the wrong priorities, and managers misapply the concepts "importance" and "urgency". This creates an "addiction to urgency” mentality or culture, in which the long-term

2

Stephen R. Covey; A. Roger Merrill; Rebecca R. Merrill.; Prioriteiten; Effectieve keuzes in leven en werk; Amsterdam/Antwerpen 2000.


Pagina 2

onvoldoende tot ontwikkeling gebracht. Door allerlei invloeden, zowel vanuit externe optiek als vanuit de interne optiek, wordt iedere organisatie geconfronteerd met veranderingen en het adequaat omgaan daarmee. Gelukkig maar want anders zou het werk alleen maar saai worden en kunnen worden gerobottiseerd. Tegen de achtergrond van het omgaan met deze veranderingen als visie, legt Quinn3 het accent op de bestuurdersrol, die dus door iedere manager ter hand moet worden genomen. Deze rol bestaat, evenals alle andere, uit een drietal vaardigheden, waarbij de eerste, het ontwikkelen van een visie en hierover communiceren, wel de meest belangrijke is. Voor wat betreft de communicatie leggen we een verband met het enthousiasmeren van medewerkers via een gedicht van Excupery: “Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bijeen, om timmerhout te sjouwen of te tekenen alleen.

vision of the organisation is insufficiently developed. Through various influences, both externally and internally, every organization faces change and is required to deal with it appropriately. Thank goodness, otherwise work could become very boring and robotic. In dealing with these changes, Quinn emphasizes the role of the manager who has to take each one of her team members by the hand, and lead them. This role requires the three skills, of which the first to develop a vision and communicate it, is the most important one. Regarding the communication skills, we draw a connection with the enthusiasm of employees via this poem by Excupery: "If you want to build a ship, do not bring people together to lug timber, or to draw a design. Avoid giving them work and share no plans, until you have first taught them to long for the endless sea. "

Voorkom dat zij werk ontvangen en deel ook geen plannen mee maar leer eerst mensen te verlangen naar de eindeloze zee”. De meest belangrijke functie om aan deze rol vorm en inhoud te geven is het geloof in het nut van de verandering. Visie is voor de manager wat de missie en waarden zijn voor de organisatie: de meest krachtige verklaringen van het persoonlijk doel van de manager, gegeven de situatie en de passie om dat doel te realiseren, binnen de mogelijkheden en reikwijdte die gelden voor het team, waarmee hij de verandering wil doorvoeren. ‘De ketting is nu eenmaal zo sterk als de zwakste schakel’. Op basis hiervan kan de manager handelen conform de organisatiedoelen. Dit verlangt in eerste instantie loyaliteit. Indien de manager zélf niet het geloof heeft dat de verandering noodzakelijk is, zal de groep dit onmiddellijk merken. Sterker nog, de kans is 3

The most important function to give form and substance to this role, is the belief in the usefulness of change. Vision is to the manager, what the mission and values are to the organization: powerful statements from the manager about her personal goal, given the situation and passion to achieve that goal, within the possibilities and scope applicable to the team. "The chain is as strong as its weakest link." On this basis, the manager can act in accordance with the organizational goals. This requires loyalty. If the manager himself does not believe that the change is necessary, the team will sense that immediately. Moreover, the manager will be at odds with himself, and not be able to

Robert e. Quinn e.a.; Handboek Managementvaardigheden; P. 218-258.


Pagina 3

groot dat desbetreffende manager met zichzelf in onmin geraakt en persoonlijke doelen niet terug kan vinden in de nieuwe organisatiedoelen. 2.1.1. Visie op veranderen.

reconcile his personal goals with that of the organisation.

2.1.1. Vision for change.

Een prachtige passage over veranderen en verandermanagement trof ik aan bij Mintzberg4 die refereert aan Jim Clemmer en waarin wordt gesteld dat verandermanagement in feite een ‘contradictio in terminis’ is en net zo zinnig als uitspraken in de zin van ‘een heilige oorlog’ en ‘werkeloze moeders’. Evenals het begrip ‘strategisch management’ ontleent het begrip ‘verandermanagement’ zijn bestaansrecht uit de vooronderstelling dat er een ordelijk denkproces is op basis waarvan men plannen kan opstellen en implementeren.

I found a beautiful passage about change and change management in Mintzberg (4) who refers to Jim Clemmer in stating that change management is in fact an oxymoron, "and makes just as much sense as phrases such as 'holy war' and 'unemployed mothers'”. Akin to the term 'strategic management', the term 'change management' borrows its right to exist from the presumption that there is an orderly process of thought by which one can draw up and implement plans.

Zo eenvoudig gaat dat echter niet. Veranderingsmanagement impliceert dat veranderingen te managen, te organiseren zouden zijn. ‘Verandering kan worden genegeerd, men kan er zich tegen verzetten, op reageren, haar benutten, haar scheppen. Verandering laat zich niet managen in de zin van ‘regel het maar even’, en marcheert niet volgens een of ander proces stap voor stap vooruit’. ‘Om doeltreffend met verandering om te gaan, moet je je niet op verandering concentreren alsof dat een of andere stuurbare kracht zou zijn. Je gaat met verandering om door jezelf te veranderen. Dan komt je tijd wel’.

However, it is not as simple as that. Change management implies that changes can be managed, and be organized. "Change can be ignored, resisted, reacted to, utilized, created… Change cannot be managed by any rule of thumb, or generic approach, and does not follow a predictable pattern. "To cope with change effectively, you should not approach it as some or other controllable entity. The way you deal with change is by changing yourself."

Dáár ligt dus de kans om gebruik te maken van de ‘niet instrumentele kant van het leidinggeven’. Het gaat hier juist ten principale om de omgang met de medemens en diens persoonlijke waarden en identiteit. Wanneer dit gebied géén of onvoldoende prioriteit krijgt, zal veranderen géén of nauwelijks effect sorteren, sterker nog, veranderingen zullen dan alleen maar vervreemdend werken voor de organisatie en de medewerkers. Eventuele wijzigingen in de organisatie zullen dan vooral worden gerealiseerd door te ver-ander-en. VER van mijzelf en als het kan, de ANDER betreffend. Niet duurzaam dus en niet diepgaand want veranderen is dan een activiteit zonder

Here lies the opportunity to use the "noninstrumental side of leadership”. In other words, how we relate with other people and their personal values and identity. If this is given no or insufficient priority, change will have little or no effect; in fact, changes will only alienate the employees from the organisation. Any changes in the organization will simply result in distancing myself from others, and also from my own values and identity. Such change is superficial and unsustainable as no-one truly owns a stake in it. No-one has the passion or feeling for it.

4

Henry Mintzberg; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel; Op strategie-safari; Een rondleiding door de wildernis van strategisch management; Derde druk; Schiedam 2003. P. 298-299.


Pagina 4

eigenaar geworden. Niemand loopt daar warm voor. Alle tips en technieken ten spijt, met even zo vele mooie rijtjes met do’s en don’ts, ze werken niet wanneer men van mening is dat de ander moet veranderen zonder zelf aan het veranderproces deel te nemen en je zelf als manager kwetsbaar op te stellen. Sinds de evolutie van het leidinggeven en vele wetenschappelijke studies op dat vlak, is men steeds geconfronteerd met de vraag: welke effecten bepaalde sturings- of begeleidingsprocessen zouden kunnen hebben in psychologische zin op het gedrag van de mens. In de middeleeuwse periode had men voornamelijk te maken met de ‘patriarchale vorm’5, de leidinggevende rol werd op basis van erfrecht van vader op zoon doorgegeven, maar met de komst van de industriële revolutie en allerlei discussies over de meest efficiënte vorm van het leidinggeven, ging men in de loop der jaren drie vormen onderscheiden: De autocratische stijl: de chef beslist wat er gedaan moet worden, hoe en door wie. Hij geeft stap voor stap aan wat er moet gebeuren, zonder de volgende stappen te bespreken en stelt zich daarmee in feite boven de groep. De laissez faire stijl: de chef creëert een situatie waarin gewerkt kan worden. Hij probeert de groep te laten beslissen wat er moet gebeuren en hoe dat moet gebeuren waarmee de groep zélf dus sterk autonoom is (zélfsturing van nu). De leider plaatst zich buiten de groep (Laissez faire. Laissez passer, le monde va de lui même). De democratische stijl: doel en wijze van werken berust op de beslissing die door de groep is genomen. De leider maakt hier sterk deel van uit waarbij hij voornamelijk het proces stuurt en staat temidden van de groep. Zijn bijdrage is vooral inspirerend en helpend. Daarmee kon de sociaal wetenschappelijke studie van start gaan, met name over de effecten van deze stijlen van leidinggeven op de 5

Notwithstanding these tips and techniques, the many rows of do's and don'ts mean nothing if one thinks that others have to change and as manager one is exempt from participating in the process, and rendering oneself vulnerable. With the evolution of leadership and many scientific studies in this area, one is always confronted with the question: what effects do certain steering or guidance processes have in a psychological sense on the behavior of a person? In the medieval period, we see leadership based mainly on the 'patriarchal form' (5), i.e. leadership was based on inheritance from father to son. With the advent of the industrial revolution and many discussions about the most effective form of leadership, it has been found that three forms or leadership can be distinguished:

1. The autocratic style: the “boss” decides what needs to be done, how and by whom. He gives instructions on what to do, step by step, without discussing the next steps, and places himself hierarchically above the rest of the group. 2. The laissez faire style: the leader creates a situation in which work can be done. He tries to allow the group to decide what should be done and how it should happen and therefore the group itself is strongly. The leader places himself outside the group. 3. The democratic style: purpose and method of work based on the decision taken by the group as a whole, of which the leader is a member. The leader is an important part of the process which he facilitates. His contribution is especially inspiring and helping.

This classification kick-started the social scientific study on the effects of these styles of leadership on group members. A famous

Dirks. H; Van Grunsven. F.P.J.; Psychologie van het leidinggeven; Amsterdam/Brussel 1964; (P. 16-19).


Pagina 5

groepsleden. Een bekend experiment van Lippitt and White (1943)6 is daar een voorbeeld van. Tijdens ‘na schoolse opvang’, het begrip bestond toen overigens nog niet, kregen verschillende groepen studenten te maken met de drie vormen van leidinggeven. Alle groepen vertoonden ijver en een hechte eenheid onder de democratische leiding, terwijl zij gefrustreerd bleken onder de laissez faire leiding omdat ze niet wisten wat ze moesten doen en rebellerend werden onder de autoritaire leiding. De belangrijkste conclusie was echter dat de democratisch geleide groep de enige groep was die onverminderd doorwerkte wanneer de leider afwezig was. De ‘afhankelijke’ groep wordt onzeker wanneer deze zélf iets moet doen. Dit onderzoek werd bekritiseerd door velen vanwege de al of niet significante waarde voor het werken met volwassenen. Bales (1950) maakte na lange studies onder volwassen groepen een onderscheid tussen ‘taakgerichte specialisatie’ en ‘sociaal emotionele specialisatie’ bij leiderschapsrollen waaraan Slater (1955) toevoegde dat de leider niet in staat zou zijn om beide specialisaties uit te oefenen.

experiment by Lippitt and White (1943) (6) is one example. During an after school care programme, several groups of students were exposed to these three forms of leadership. All groups showed zeal and a strong unity under the democratic leadership, while they were frustrated by the laissez faire style as they did not know what to do and they rebelled under the authoritarian leadership. The main conclusion however was that the democratically led group was the only group that continued working unabatedly when the leader was absent. The dependent group was uncertain when they themselves needed to do something. This study was criticized by many due to the question of its validity with adults. Bales (1950), after long studies among adult groups, makes a distinction between 'task specialization' and 'socioemotional specialization” in leadership roles and Slater (1955) added that a leader would not be able to exercise both specializations.

Uit wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap blijkt dat er onderscheid dient te worden gemaakt tussen taak- en sociaal emotionele oriëntaties. Dit onderscheid, zo constateert men, is vrij universeel. En hoewel er culturele verschillen kunnen zijn (Misumi en Peterson 1985), is dit onderscheid het meest geldend.

Scientific research into leadership shows that a distinction should be made between task and socio-emotional orientations. This distinction, as has been noted, is fairly universal. And although there may be cultural differences (Misumi and Peterson 1985), this distinction is still valid.

Tot deze conclusie komt ook Smith e.a. (1989) bij zijn onderzoek naar verschillen in cultuur in zowel de Verenigde Staten, Groot Britannië, Hong Kong en Japan.

This conclusion is also derived by Smith et al (1989) in their study of cultural differences in the United States, Great Britain, Hong Kong and Japan.

‘However, this focus on leadership behaviour needs to be complemented by an analyses of the role of situational factors in determining leadership effectiveness. In particular, we need to investigate the relationship between, and possible interaction of, leadership style and situational requirement’7. Onderzoek uit deze perioden (Argyris, McGregor) maakte reeds duidelijk dat de factoren waarop 6 7

“However, this focus on leadership behavior needs to be complemented by an analysis of the role of situational factors in determining leadership effectiveness. In particular, we need to investigate the relationship between and possible interaction of leadership style and situational requirement.” (7) Research from this period (Argyris, McGregor) clearly shows that the factors influencing human behaviour, on the one

Michael A. Hogg; Graham M. Vaughan; Social Psychology; Third edition; Harlow 2002; P. 312-313. Michael A. Hogg; Graham M. Vaughan;Social Psychology; Third edition; Harlow 2002; P. 315.


Pagina 6

de mens wordt beïnvloed, enerzijds een individualistisch karakter in zich kunnen hebben, omdat mensen ieder op hun eigen manier motieven zullen hebben om een bijdrage aan de organisatiedoelen te leveren, anderzijds zal een louter individueel gerichte benaderingswijze niet het resultaat opleveren waar de groep als collectief verantwoordelijk voor wordt gesteld.

hand is individualistic, as people each have their own motives for contributing to the organization's goals. However, a purely individual-oriented approach to leadership will not yield the result in which the group as a collective takes responsibility. It would seem that a “both-and” approach, including individual and group motivational factors, is the best approach.

Chris Argyris8 was reeds van mening dat er bij ieder mens een fundamentele behoefte aanwezig is tot ‘zelfverwerkelijking’9. In het algemeen zal de mens zich willen ontplooien naar een hogere mate van persoonlijke rijpheid. Men verlangt zélf mee te mogen beslissen en streeft naar een hoge mate van autonomie.

Chris Argyris (8) was already of the opinion that in every person there resides a fundamental drive towards 'self-realization'. In general, a person will want to develop a higher degree of personal maturity. A person longs for the ability to decide for herself, as well as a high degree of autonomy.

De conclusie van Argyris was dat in de ‘formele’ organisatie, ingericht naar de ‘bureaucratische’ principes de behoefte tot zelfverwerkelijking niet zal worden bevredigd. De formele organisatie vraagt in feite geen eigen initiatief en actief meedenken van de medewerkers. Argyris constateerde dat de inrichting van de organisatie naar optimale efficiency, via de weg van het scientific management en puur gericht op output, de medewerker zal doen vervreemden van zijn persoonlijke behoeften. Dit zal leiden tot apathie, vertrek van de medewerker (ontlopen) of het streven naar tenminste één hiërarchisch niveau hoger dan men nu heeft. Omdat het dragen van verantwoordelijkheid op de lagere niveaus geringer zal zijn dan op hogere niveaus, zal de medewerker zijn gevoel van frustratie op deze manier trachten te stillen. Mechanismen die tot doel hebben om aanpassing van de medewerker tegen de achtergrond van de huidige functie te realiseren zijn ‘schijnaanpassingen’. De medewerker zal gaan dagdromen (window-looking) en is met zijn concentratie niet bij het werk.

Argyris’s conclusion was that in the 'formal' organization, which is often based on bureaucratic principles, the need for selfrealization cannot be satisfied. The formal organization does not promote the initiative and active consultation of its employees. Argyris found that the organization that is structured purely to achieve optimum efficiency by way of scientific management and pure focus on output, asks of its employees to dispose of their personal needs. This then leads to apathy, departure of the employee (escape) or the pursuit of at least one hierarchical level higher than the person would currently hold. Since taking responsibility at lower levels is usually lower than at higher levels, the employee will attempt to appease their sense of frustration in this way by climbing the corporate ladder. Mechanisms aimed at getting the employee to adapt to their current functions, simply promote fake adjustments. The employee will daydream (stare out of the window) and their concentration will not be on their work.

Ook in groepen ziet men processen in de richting van het bevredigen van de behoefte tot zelfverwerkelijking. In formeel gestuurde groepen wacht men af wat de leider gaat opdragen, om dat dan met zo weinig mogelijk inspanning te realiseren, elkaar steunend, terwijl

Processes towards satisfying the need for self-actualization are also evident in groups. In formally controlled groups, individuals wait to receive the leader’s commands, which they then dedicate themselves to achieving with as little effort as possible and supporting

8

Argyris. C.; Het individu geïntegreerd in de organisatie; Utrecht/Antwerpen 1967. Ook in Maslow. A.H.; Motivatie en Persoonlijkheid; Rotterdam 1972, komen we dit begrip tegen in zijn bekende piramide van menselijke behoeften. 9


Pagina 7

in informeel geleide groepen de leden van de groep zullen trachten om hun afhankelijkheid te reduceren door leiderstaken over te nemen. Apathie, vervreemding van het werk, onnodig ziekteverzuim, het ontlopen van de werkelijkheid zijn reacties op het niet kunnen realiseren van de menselijke behoeften in een consequent doorgevoerd formeel organisatiepatroon. Vaak reageert de leiding hierop met wat men dan noemt, sterk en dynamisch leiderschap. Sterkere controle van de medewerkers en een dwang vanuit de leiding om te komen tot het gewenste gedrag met als effect dat de afhankelijke situatie van de medewerker opnieuw wordt versterkt, die daartegen, nog sterker dan voorheen in verzet zal komen. Dit heeft alles te maken met de insteek op inhoudelijk en procedureel niveau. Het interactionele procesniveau blijft onbenut.

each other; while the members of informally led groups will seek to reduce their dependence on the leader by taking on leadership tasks. Apathy, alienation from work and unnecessary absenteeism result from ignoring the real human needs. This result then further often evokes what some call “strong and dynamic” leadership. Stricter control of employees and coercion from the leadership to achieve the desired behavior further effects that the dependent position of the employee is re-amplified, against which, even stronger resistance than before results. This has everything to do with insertion at the substantive and procedural level, while the interactional process level remains untapped.

De rol van de leidinggevende bij veranderprocessen is vooral gelegen in het wegnemen van de incongruentie tussen de persoonlijke- en de organisatiedoelen. Een bepaalde stijl van leidinggeven is daarmee niet per definitie goed of fout, maar zal sterk situationeel worden bepaald.

The role of leadership in change processes is primarily to remove the mismatch between personal and organizational goals. A particular leadership style will not necessarily be right or wrong, but rather highly situationally determined.

Douglas McGregor10 ondernam een poging om tegen deze achtergrond een relatie te leggen met het ‘mensbeeld’ als nieuw ontwerp en integratie van de mens in de organisatie. De traditionele manier van denken benoemt hij als theorie X en de keerzijde van de medaille beschouwt hij als theorie Y. McGregor boog zich over de vraag welke vooronderstellingen over de aard en het gedrag van mensen nu eigenlijk het handelen en beslissen van de leidinggevende bepalen.

Douglas McGregor attempts to explain the relationship, in this context, of the “human image” as a new design and integration of the person in the organization. He calls the traditional way of thinking “theory X” and the other side of the coin, “theory Y”. McGregor pours over the question, “Which assumptions about the nature and behavior of people actually determine the actions and decisions of leadership?”.

De theorie X steunt volgens hem op de volgende axioma’s: De gemiddelde mens heeft een afkeer van werken en zal dit vermijden als hij kan. Allerlei regels en opvattingen, zoals de nadruk op productiviteit, efficiency en controle met als instrument de prestatiebeloning (bonus), weerspiegelen de mening van de leidinggevende dat hij maatregelen moet 10

According to him, Theory X supports the following axioms: 

The average person has an aversion to work and will avoid it if he can. All kinds of rules and beliefs, such as the emphasis on productivity, efficiency and control as instrumenst towards performance incentives, reflect the opinion of the manager that he should

Grunsven.; F.P.J.; Psychologie van het bedrijf; Amsterdam/Brussel 1964.


Pagina 8

nemen tegen deze aangeboren menselijke geneigdheid; Omdat de mens liever lui is dan moe, moeten de mensen worden gedwongen, onder controle gesteld, gedirigeerd en met straf bedreigd om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren; De gemiddelde mens heeft behoefte aan een sterke leiding, probeert verantwoordelijkheden te vermijden, heeft weinig ambities en zoekt zekerheid. Volgens McGregor is dit min of meer de basisleer waar veel managers mee zijn opgeleid in de industriële wereld. Hij wijst op de foutieve instelling van het management met negatieve effecten op het gedrag van de medewerkers. Bij de theorie X wordt er namelijk van uitgegaan dat er maar één sterke menselijke behoefte bestaat, namelijk de behoefte aan geld. Daarom is de individuele medewerker het best te prikkelen met bonussen. Hiertegenover stelt hij zijn theorie Y met de volgende uitgangspunten: Voor de gemiddelde mens is het leveren van een fysieke of mentale inspanning even belangrijk als rust en spel; Controle van buitenaf en bedreiging met straf zijn niet de enige manieren om resultaat te boeken; de mens kan wel degelijk zelfdiscipline en zelfcontrole opbrengen wanneer hij zich achter de doelstellingen van de organisatie kan scharen; Onder de juiste omstandigheden kan de mens leren om verantwoording te dragen; Het vermogen om verbeeldingskracht, vindingrijkheid en creativiteit te genereren is niet alléén aanwezig in de dunne laag van het topmanagement; Onder de omstandigheden die het bedrijfsleven van vandaag overheersen, worden de verstandelijke vermogens van de gemiddelde mens slechts voor een deel gebruikt (is dat anno 2012 veranderd??). Het centrale beginsel dat men uit de theorie Y © AiC-Nederland; dr. Jan van den Braak





take measures against this innate human tendency; Because people are generally lazy rather than tired, employees should be forced, under supervision, directed and threatened with punishment to achieve the objectives of the company; The average person needs strong leadership, tries to avoid responsibility; has little ambition and wants security.

According to McGregor this is more or less the basic learning in many managers are trained in the industrial world. He points to the incorrect assumption of management with negative effects on the behavior of employees. In Theory X, it is assumed that the only strong human need, is namely the need for money. Therefore, the individual employee is best encouraged with the allure of a financial reward.

In contrast, he postulates Theory Y based on the following assumptions:  

 



For the average person, delivering some physical or mental exertion is as important as rest and play Supervision and threats of punishment are not the only ways to achieve results; a person can indeed exert self-discipline and self-control when she buys in to and shares in the objectives of the organization; Under the right circumstances, humans learn to take responsibility; The ability to generate imagination, ingenuity and creativity is not only present in the thin layer of top management; Under the conditions that prevail in today's business world, the intellectual faculties of the average person is only partly utilized (has that changed at all since 2012?).

Central to theory Y, is the principle of Integration. Pagina 9

zou kunnen afleiden is het principe van de integratie. Volgens McGregor is integratie: het scheppen van dusdanige voorwaarden, dat de leden van de organisatie hun persoonlijke doelstellingen het best kunnen realiseren door hun inspanningen te richten op het succes van het bedrijf. Dit betekent dat de verlangens en doelstellingen van beide partijen worden geïntegreerd. Afhankelijk van de mate waarin integratie bestaat en men dus toegewijd is aan de doelstellingen van de organisatie, is de mens in staat zichzelf in vele opzichten te leiden en te controleren. McGregor wilde dit bereiken door taakstelling en het leiden door middel van doelstellingen11. Opvallend veel ideeën van McGregor zijn terug te vinden in de beleidsplannen van zorginstellingen, waarbij met instrumenten als balanced scorecard, INK-model, Lean of Kaizen een richting wordt gegeven op het gebied van doeleinden en taakstelling. Evenals bij de theorie van McGregor is het de bedoeling om de medewerker te helpen in feite zijn eigen ‘taak’ te formuleren. Daardoor zullen doelstellingen eerder aanvaard dan afgewezen worden. De effecten hebben zich vanuit het werk van Argyris en McGregor reeds aangediend. Tegen de achtergrond van de doelstellingen en taken, door de medewerker zélf geformuleerd, is er sprake van een hoge mate van participatie, waardoor de medewerker in staat zal zijn, de eigen resultaten te evalueren. Dit vinden we terug in thema’s als: de werkvloer centraal. Het is gebaseerd op het vertrouwen in de kundigheid van de medewerker. Dat is op zich géén nieuwe techniek die moet worden ‘verkocht’, maar een overtuiging en een geloof in de positieve inbreng van de mens in de organisatie. Participatie kan daarentegen ook een pejoratieve betekenis krijgen. Voor sommigen een uiting van ‘soft management’, voor anderen een middel om te manipuleren, door de medewerker te laten zeggen wat de leider eigenlijk wil en de medewerker zo het gevoel te geven, belangrijk te zijn. McGregor verstaat echter onder 11

Integration, according to McGregor, is the creation of the prerequisite that members of an organisation will best be able to realise their personal goals, by focussing their efforts on the success of the business. This means that the wishes and goals of both parties are integrated.

Depending on the degree of integration that exists and people’s commitment to the goals of the organization, is an individual’s ability to manage and check themselves. McGregor wants to accomplish this by setting tasks and leading through goals. A striking number of ideas by McGregor can be found in the policies of health care, whereby direction towards tasks and goals is determined by instruments such as the balanced scorecard, INK-model, and Lean of Kaizen. McGregor’s theory is intended to help the co-worker formulate their own task. In this way, tasks are accepted rather than rejected. These effects have already arisen from the work of Argyris and McGregor. Effects Against the background of the objectives and tasks formulated by the employee, there is a high degree of participation, so that the employee will be able to evaluate their own results. Undo edits

This is based on trust in the ability of the employee. That in itself is not a new technique to be 'sold', but a belief and conviction in the positive input of the people in the organization. Participation can however also take on a pejorative meaning. For some, an expression of 'soft management', for others a means to manipulate by letting the employee say what the leader actually wants and so creating a false feeling in the employee that they are important. However, McGregor defines participation as creating opportunities in

McGregor. D.; De menselijke kant van het ondernemen; Alphen aan den Rijn 1972.


Pagina 10

participatie: het scheppen van kansen waardoor de medewerkers beslissingen die henzélf betreffen, in méér of mindere mate ook zélf kunnen beïnvloeden. In méér of mindere mate, afhankelijk van de complexiteit van de problemen waarvoor de medewerker wordt gesteld. In het volgende model is het begrip ‘participatie’ gevisualiseerd tegen de achtergrond van het model van Robert Tannenbaum. Aan dit model zal ik een aantal theorieën, koppelen, waardoor de uitwerking van die theorieën in termen van effecten in de praktijk, kunnen worden voorspeld.

which the employees, to a greater or lesser extent, can themselves influence decisions concerning them. To a greater or lesser extent, depending on the complexity of the problems facing the employee.

In the following model, the concept 'participation' is seen against the background of a model by Robert Tannenbaum. To this model, I will link a number of theories; allowing the development of those theories in practice to be predicted.

Firstly, in this model the degree of 'autonomy' appears both from the Allereerst is in dit model de mate van ‘autonomie’ weergegeven zowel vanuit de optiek perspective of the employee, as well as from the perspective of the leader. I van de medewerker, als vanuit de optiek van de identify four types of leadership: 1) the leidinggevende. Vier vormen van leidinggeven 'tell' style - the leader tells what should be heb ik ondergebracht: de ‘tell’ stijl, de leider done and by whom; 2) the 'sell' style - the vertelt wat er moet gebeuren en door wie; de ‘sell’ stijl, de leider ‘verkoopt’ als het ware de leader 'sells', as’t were, the decision that beslissing die is genomen; de ‘consult’ stijl, de has already been taken; 3) the leider vraagt de medewerkers om mee te denken 'consultation' style - the leader asks en ideeën in te brengen; en de ‘join’ stijl, de employees to think with and bring in leider plaatst zich in feite niet boven, maar in de ideas and; 4) the 'join' style - the leader groep om op deze manier het proces te puts himself not above, but in the group begeleiden en de medewerkers aan te moedigen to guide the process in which employees om zelfstandig tot besluiten te komen. are encouraged to come to decisions independently. Onder dit model zijn de theorieën van McGregor (X vs Y) en Maslow (menselijke behoeften) gekoppeld aan het model Tannenbaum. Wanneer de leider het mensbeeld X ondersteunt, zal hij in de regel via een hoge autonomie op het gebied van sturing, zijn leiderschapstijl presenteren. Wanneer de leider het mensbeeld Y ondersteunt, zal hij in hoge mate kiezen voor de sociaal emotionele begeleiding.

Under this model, the theories of McGregor (X vs. Y) and Maslow (human needs) are associated with Tannenbaum’s model. When the leader supports the human image X, he will present his leadership style in line with high autonomy in the field of management,. When the leader supports the human image Y, she will greatly choose the social and emotional support. Undo edits


Pagina 11

Join

Leader’s Autonomy Measure of “drive” by the leader

Sell

Consult Measure of “accompaniment” by the leader

Leadership style preference

Tell

Employee’s Autonomy

X

Y

McGregor

Do together

Talk together

(Employee Role) Think together

Decide together

Maslow’s Need Hierarchy

Physical

Safety

Social

Self respect

Self Auctualisation

Leadership Continuum, developed by Robert Tannenbaum, Edited by Quinn et al, “Handboek Managementvaardigheden; Third edition; Schoonhoven 2003; pagina 94.

When we turn Maslow’s piramyd onto its side, like in the figure above, we can see where the needs are at its strongest. When a leader, in her role as change manager, wants to effect a certain change – knowing where the needs of the employees are strongest (taking into consideration that individual needs can differ) – she will be more skilled to be able to manage resistance to said change.


Pagina 12

Glossary for Above Figure: Veranderstrategieën = Heftigheid van de verandering = Factor Tijd = Macht-dwang strategie = Rationeel empirische strategie = Normatief re-educatieve strategie =

Change strategies Strength or impact of the Change Time factor Power-force strategy (Coercion) Rational empirical strategy Normative re-ecudative strategy

Put together in the figure above, we see the most appropriate change stragegies given various factors.

The effect of the power-coercive strategies, rational empirical strategies and normative re-educative strategies, is often that objectives need to be constantly adjusted due to a too high level of ambition at the top and / or the fact that it highlights the “incompetencies” of the employees who have to make the changes. This always has a demoralizing result. In contrast, appreciative inquiry’s foundation is the strength(s) of the employee(s); the employee is included from the start in the formulation of ideas about the change process, and the process is aligned to the employees, keeping their identity in tact.. When the employee’s input is valued, and her wishes for the future taken into account, the change process adds value for the employee.


Pagina 13

AiC-Nederland; dr. Jan van den Braak Pagina 1

Recommend Documents