Accelerate your Career

Accelerate your Career Opleidingsplan voor systems development Steven Kox 2200739 20-01-2015 NTS-Group Maartje van Tuijn & Mark Raijmakers

Opleidingsplan NTS Systems Development

Auteur: Steven Kox Studentnummer: 2200739 PCN: 272904 Docent: Riky Weekers Opdrachtgever: NTS Systems Development Praktijkbegeleiders: Maartje van Tuijn en Mark Raijmakers Eindhoven, 20-01-2015

1

Samenvatting Aanleiding voor dit onderzoek zijn de ontwikkelingen in de maatschappij waarbij ervaren technisch geschoolde medewerkers steeds lastiger te vinden zijn op de arbeidsmarkt en het nieuwe functiehuis binnen NTS Systems Development. Deze twee ontwikkelingen zorgen ervoor dat de organisatie heeft bepaald dat zij het belangrijk vindt om meer aandacht voor doorstroom te hebben. Daarom is onderzocht wat de doorstroom binnen NTS Systems Development kan bevorderen. Met doorstroom wordt hier bedoeld het doorstromen van personeel naar hogere functies om zo de vraag naar ervaren medewerkers zo veel mogelijk op te vangen. Als onderzoeksvraag is gesteld het bevorderen van deze doorstroom om zo medewerkers meer de kans te geven zichzelf te ontwikkelen binnen de organisatie en de doorstroom zo te stimuleren. Hiervoor is gekeken naar de benodigde kennis en vaardigheden in de verschillende functiegroepen. Door deze inzichtelijk te maken kunnen medewerkers eenvoudiger zien wat er van verwacht wordt wanneer zij door willen groeien in de organisatie. Daarnaast kunnen deze kennis en vaardigheden een basis vormen voor het persoonlijke ontwikkelingsplan van deze medewerkers waarmee zij uiteindelijk hun ambities kunnen realiseren.

2

Voorwoord Na er ongeveer vijf maanden mee bezig te zijn geweest ligt dan nu mijn onderzoeksrapport hier voor u klaar. Dit onderzoeksrapport is het eerste onderzoek dat ik in de praktijk heb uitgevoerd. Het samenstellen van dit onderzoek heeft mij veel geleerd over het doen van onderzoek en alle zaken die daarbij komen kijken, zoals plannen, literatuur onderzoek, interviewen en analyseren. Daarnaast heb ik mij de afgelopen maand ook mogen verdiepen in de cultuur en medewerkers van de NTS Group, waarbij ik veel heb opgestoken over het opleiden van medewerkers en de doorstroom binnen deze organisatie. Ik heb mijn stageperiode bij de NTS-Group dan ook als zeer prettig ervaren en wil alle collega’s die mij hebben geholpen bij het tot stand komen van dit onderzoek dan ook van harte bedanken. Ik hoop dat zij in de toekomst nog profijt kunnen hebben van het werk waar zij aan hebben bijgedragen. Daarnaast wil ik ook nog een aantal mensen in het bijzonder bedanken, zonder dat ik daarbij iemand te kort hoop te doen. Ten eerste mijn stagebegeleiders vanuit de NTS-Group, Mark Raijmakers en Maartje van Tuijn. Zij hebben mij ondersteund tijdens mijn werkzaamheden en mijn onderzoek en bij hen kon ik altijd terecht voor feedback en hulp. Ten tweede wil ik Lisette van Tol bedanken. Zij heeft mij de kans gegeven om praktijkervaring op te doen en aan mijn onderzoeksvaardigheden te werken, door het onderwerp van het onderzoek beschikbaar te stellen voor mij. Als laatste wil ik Riky Weekers bedanken, mijn coach vanuit de opleiding HRM. Ook zij heeft mij gedurende het onderzoek bijgestaan en mijn vragen beantwoord wanneer ik tegen problemen aanliep. Dan rest mij nog u als plezier veel plezier toe te wensen met het doorlezen van mijn onderzoeksrapport.

3

Inhoudsopgave Samenvatting........................................................................................................................................... 2 Voorwoord .............................................................................................................................................. 3 Hoofdstuk 1 Inleiding .............................................................................................................................. 4 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ............................................................................................................... 7 § 2.1 Strategische personeelsplanning ............................................................................................ 7 § 2.2 Opleidingsbehoeften versus opleidingsnoodzaak .................................................................. 7 § 2.3 Opleidingscyclus ..................................................................................................................... 8 § 2.4 Leren in organisaties............................................................................................................. 10 Hoofdstuk 3 Conceptueel model ........................................................................................................... 12 Hoofdstuk 4 Methodische verantwoording .......................................................................................... 13 Hoofdstuk 5 Resultaten ......................................................................................................................... 15 § 5.1 Huidige kennis en vaardigheden .............................................................................................. 15 § 5.2 Strategische Visie...................................................................................................................... 19 § 5.3 Aanwezig Instrumentarium ...................................................................................................... 19 § 5.4 Aanwezig leerklimaat ............................................................................................................... 20 Hoofdstuk 6 Conclusie ........................................................................................................................... 21 Hoofdstuk 7 Discussie............................................................................................................................ 23 Bibliografie ............................................................................................................................................ 24

4

Hoofdstuk 1 Inleiding Als er niets gebeurt, dreigt er in 2016 een tekort van 155.000 technici in Nederland. Er zijn te weinig hoog opgeleiden en lager opgeleiden. De werkgevers in de technologische industrie zijn verenigd in de FME. "De technische sector is in ons land goed voor een omzet van zo'n 80 miljard euro", zegt FMEvoorzitter Ineke Dezentjé Hamming. "Als zij geen goed personeel kunnen vinden, loopt ons land miljarden aan inkomsten mis en dat remt het economisch herstel." Hieruit blijkt dat het tekort aan technici in de toekomst alleen maar oploopt. Dit betekent dat het in de toekomst door een krappe arbeidsmarkt dus ook steeds lastiger zal worden om goed gekwalificeerd personeel te vinden voor technische functies. Om deze opkomende problematiek het hoofd te kunnen bieden is het van belang dat organisaties investeren in het opleiden van hun personeel en daardoor het verschil tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt intern op kunnen vangen. Verder kunnen organisaties hierdoor vertrouwen op de medewerkers die zij al in dienst hebben en deze laten doorgroeien in de organisatie. Hierdoor is een organisatie minder afhankelijk van het aanbod van de arbeidsmarkt. Maar hoe zorg je er nu voor dat medewerkers in de toekomst klaar zijn om door te stromen binnen de organisatie? Voor NTS Systems Development is het ontwikkelen van de medewerkers erg belangrijk omdat zij opereren op de High Tech markt, waarbij de technische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. De NTS-Group is een groep van werkmaatschappijen die fungeert als toeleverancier voor internationale machinebouwers. NTS ontwikkelt, vervaardigt en assembleert opto-mechatronische systemen, modules en componenten voor deze machinebouwers. Systems Development is de ontwikkeltak binnen NTS en werkt met multidisciplinaire teams aan verschillende projecten. Het praktijkvraagstuk bij NTS gaat over het ontwikkelen van medewerkers binnen Engineering. Voor Engineering is een nieuw functiehuis ontwikkeld waarin de werkzaamheden van de huidige functies opnieuw omschreven zijn omdat deze de lading niet meer voldoende dekt. De ambitie hierbij is om medewerkers meer inzicht te geven in de stappen die zij kunnen zetten om te groeien binnen dit functiehuis. Behalve het inzichtelijk maken van de mogelijke loopbaanpaden binnen Engineering, kan met de inventarisatie ook gekeken worden wat het gat is tussen de nu aanwezige en gewenste kennis en de in de toekomst aanwezige en gewenste kennis van medewerkers. Op dit moment is het voor medewerkers nog niet eenvoudig uit te zoeken wat de doorgroeimogelijkheden zijn binnen Engineering en is ook de kennis over verwachte benodigde kennis nog niet gestructureerd aanwezig. Dit probleem speelt bij de medewerkers en de leidinggevenden. Om ook in de toekomst ervoor te zorgen dat medewerkers op de goede plek zitten en over de benodigde kennis en vaardigheden beschikken is het van belang dat dit nu in kaart wordt gebracht.

4

Doel van dit onderzoek is tweeledig, voor de medewerkers wordt inzichtelijk gemaakt hoe zij zich kunnen ontwikkelen binnen NTS Systems Development. Voor de organisatie wordt inzichtelijk gemaakt wat de groeipaden voor medewerkers zijn. De medewerkers zullen hierdoor beter in staat zijn om hun ambities vorm te geven binnen NTS Systems Development. Door het overzicht kunnen zij eenvoudig opzoeken welke kennis en vaardigheden benodigd zijn om de geambieerde functie uit te kunnen voeren. Aan de hand hiervan kunnen zij vervolgens een POP opstellen om deze kennis en vaardigheden te behalen. De organisatie krijgt een beter beeld van de doorstroommogelijkheden binnen de organisatie en kan er daarbij voor kiezen om bepaalde keuzes van medewerkers te stimuleren. Daarmee kunnen tekorten in de toekomst opgevangen worden. Verder is het voor de organisatie gunstig om intern mensen te laten doorstromen in tegenstelling tot het extern werven van personeel. Interne mensen hoeven nauwelijks ingewerkt te worden in de nieuwe functie en het is gemakkelijker werven voor functies waarvoor minder ervaring nodig is. Het eindproduct wordt een omschrijving per functie binnen Engineering waarin de benodigde kennis en vaardigheden beschreven zijn. Hierbij zal ook gekeken worden naar de middelen die nodig zijn om de benodigde kennis en vaardigheden te bereiken. Hoofdvraag:  Welke kennis en vaardigheden zijn nodig binnen Engineering om doorstroom te bevorderen? Onder kennis en vaardigheden worden verstaan de technische kennis en vaardigheden (bijv. Solid Edge, maakbaarheid) en de soft skills (bijv. leidinggeven, plannen en organiseren e.d.). Engineering is de afdeling engineering binnen NTS Systems Development, waar ontwerpen worden gemaakt voor de diverse klanten. Onder deze afdeling vallen de volgende functies; - Junior Design Engineer - Design Engineer - System Lead Engineer - System Architect - Discipline Lead Engineer - Discipline Architect - Technical Specialist - Technologist - Project Leider - Project Manager Deelvragen:  Welke kennis en vaardigheden zijn nodig per functie? Deze deelvraag gaat dieper in op de kennis en vaardigheden en deelt deze op per functie. Daarbij wordt gekeken naar kerncompetenties per functie, de kritische punten die het maken dat een functie wel of niet goed wordt uitgevoerd. Door middel van deze deelvraag zal ook een vergelijking tussen

5

de verschillende functies gemaakt kunnen worden waardoor duidelijk wordt welke loopbaanpaden mogelijk zijn en welke kennis en vaardigheden dan aangevuld moeten worden. 

Naar welke kennis en vaardigheden van medewerkers is in de toekomst vraag?

Met deze deelvraag wordt gekeken naar ontwikkelingen binnen de organisatie en welke invloed die hebben op de kennis en vaardigheden die in de toekomst nodig zijn. Hiermee kan bepaald worden waar knelpunten verwacht worden zodat daar op ingespeeld kan worden. 

Welke manier van opleiden past het beste binnen de cultuur van NTS?

Om de doorstoom te kunnen bevorderen binnen NTS Systems Development is het van belang te kijken n aar de gewenste manier van opleiden en de opleidingscultuur. Medewerkers zullen meer gestimuleerd zijn om te werken aan hun kennis en vaardigheden als zij deze kunnen ontwikkelen op een manier die hen aanspreekt. Allereerst zal worden gekeken naar de al bestaande kennis op dit gebied. In hoofdstuk 2 wordt deze informatie verzameld en vergeleken. In hoofdstuk 3 wordt het onderzoek visueel weergegeven met behulp van een conceptueel model. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 dieper ingegaan op de gebruikte onderzoeksmethode en wordt uitgelegd waarom voor bepaalde meetinstrumenten is gekozen. In hoofdstuk 5 worden de onderzoeksresultaten objectief voorgelegd, waarna in hoofdstuk 6 antwoord gegeven op de hoofdvraag en deelvragen. Als laatste wordt in hoofdstuk 7 kritisch naar het onderzoek gekeken en volgen mogelijke verbeterpunten voor het onderzoek. Als laatste volgen de bronnenlijst en bijlagen.

6

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader § 2.1 Strategische personeelsplanning (Vlasman, 2004) beschrijft hoe van de strategische bedrijfsdoelstelling naar operationele resultaten gewerkt kan worden. Eerst moet de strategische doelstelling met operationele termen uitgedrukt worden, de doelstelling moet meetbaar gemaakt worden door cijfers toe te voegen als deze nog ontbreken. Vervolgens moet gekeken worden welke operationele resultaten wenselijk zijn bij de doelstelling. Daarna worden de huidige operationele resultaten en het huidige functioneren geïnventariseerd om te kijken wat het beginpunt is. De volgende stap is het bepalen van de gewenste wijze van functioneren. Nadat deze stappen zijn doorlopen zijn de strategische doelstellingen vertaald naar de gewenste wijze van functioneren. Hierna kan verder gekeken worden met behulp van welke opleidingen of trainingen deze gewenste wijze van functioneren behaald kan worden. (Evers & Freese, 2014) Strategische personeelsplanning is het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren van het beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste kwaliteiten, kosten en flexibiliteit op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie. Hierbij moet zowel op centraal en op decentraal niveau gekeken worden. Daarbij wordt op centraal niveau gekeken naar de doelstellingen en verschillende toekomst scenario’s. Vervolgens worden deze plannen op decentraal niveau verfijnt en geoperationaliseerd. Hierbij kan gebruikt worden gemaakt van het SPP bouwstenenmodel van Evert et al (2012). Aan de hand van de SPP kan bepaald worden waar medewerkers opgeleid moeten worden of moeten doorstromen.

§ 2.2 Opleidingsbehoeften versus opleidingsnoodzaak Er zijn al verschillende definities gevormd over opleidingen en opleidingsbehoefte. Zo zegt Schramade (1985) dat een leerbehoefte de wens om een ervaren, vastgesteld of verwacht tekort op te heffen door middel van leerprocessen. Een opleidingsbehoefte onderscheid zich hiervan door de leerprocessen te vervangen dor een opleiding. Het verschil hierin is dat een opleiding een doelbewust en gepland leerproces is, waar leerprocessen ook buiten specifieke opleidingssituaties plaatsvinden. Toch zijn de begrippen leer- en opleidingsbehoefte in de praktijk vaak niet bruikbaar (Kessels & Smit, 2007). Een behoefte is er namelijk al snel, een relevantere vraag is ‘wat is de opleidingsnoodzaak?’. Er kan van een opleidingsnoodzaak gesproken worden als opleiden het beste of het goedkoopste alternatief is voor een probleem dat bestaat binnen de organisatie. Het verschil tussen een opleidingsbehoefte en een opleidingsbehoefte kan worden uitgelegd aan de hand van een energievraag. De vraag die bij een opleidingsbehoefte hoort is ‘welk type kerncentrale voorziet het beste in onze energiebehoefte?’. In dit geval wordt er voor het invullen van de energiebehoefte al meteen gekeken kerncentrales, maar er zijn natuurlijk ook nog legio andere opties waarmee voorzien zou kunnen worden in de energiebehoeftes. Zo is het ook bij de opleidingsbehoefte, niet ieder probleem kan worden opgelost door medewerkers op cursus te sturen. Opleiden zou moeten worden beschouwd als één van de mogelijke oplossingen. De opleidingsnoodzaak komt dus ook pas kijken op het moment dat al is vastgesteld dat opleiden inderdaad de beste of goedkoopste oplossing is. Een andere manier om naar het verschil te kijken is de opleidingsbehoefte van een persoon. De meeste mensen hebben tientallen opleidingsbehoeften en wanneer zij een studiegids doorbladeren 7

blijkt dat zij ook nog tientallen latente opleidingsbehoeften hebben. Het grootste deel van deze behoeften wordt al weggenomen door gebrek aan tijd, geld en een echt gevoeld probleem. Het begrip opleidingsnoodzaak drukt veel meer uit dat het gaat om iets dat echt noodzakelijk is voor een goede bedrijfsvoering. Niet altijd werd het onderscheid gemaakt tussen opleidingsbehoefte en opleidingsnoodzaak (Schulting R. , 1989). Bij opleidingsbehoefte wordt uitgegaan van de behoeften en wensen van de medewerkers. Pas later werd opleidingsnoodzaak de basis voor de opleidingskeuze. Vanaf toen werden het beleid, de jaarplannen of het afdelingsbeleid als uitgangspunt voor de ontwikkeling en uitvoering van opleidingen genomen. Hierdoor werd ook de manager steeds meer betrokken bij het opleidingsproces. Opleidingsbehoeften spelen vaak vanuit de medewerker en vanuit de korte termijn. De medewerker heeft een bepaalde behoefte die is gebaseerd op de huidige situatie in de huidige baan. Dit kan aansluiten op het werk, omdat een werknemer zijn werk zo goed mogelijk wil uitvoeren. Maar ook vanuit persoonlijke interesse, waarbij het belang voor de organisatie niet zo gemakkelijk te vinden is. Het grote nadeel hierbij is dat deze behoeften sterk onderhevig zijn aan verandering, bijvoorbeeld wanneer een medewerker doorstroomt naar een andere functie of vertrekt. De opleidingsnoodzaak biedt een stabieler beeld van de vraag naar ontwikkeling en opleiding van de organisatie. Hierbij wordt uitgegaan van bijvoorbeeld functie-eisen, ondernemingsplannen, afdelingsplannen en jaarplannen. Hierbij wordt ook gekeken naar de wijze van functioneren, de gewenste wijze van functioneren, de te verwachten ontwikkelingen in de functie en de te verwachten ontwikkelingen bij de functiehouder. Bij deze benadering is de functie het uitgangspunt. Er kunnen twee invalshoeken met totaal zes elementen onderscheiden worden. Kort samengevat komen deze op het volgende neer: Invloed vanuit de functie: - Functie formeel is wat de functiehouder moet doen - Functie Reëel is wat de functiehouder daadwerkelijk doet - Functie Potentieel is wat de functiehouder kan - Functie Intentioneel is wat de functiehouder wil doen Invloed vanuit de organisatie: - Organisatieklimaat geeft de mogelijkheden aan - Organisatiedoelstellingen geven de verwachtingen aan § 2.3 Opleidingscyclus De opleidingscyclus (Sels, Bollens, & Forrier, 2000) begint bij het ontdekken van een opleidingsprobleem of –behoefte. Deze behoefte wordt gedefinieerd als een tekort aan kennis, vaardigheden, houdingen, inzichten of visies van individuen of groepen met betrekking tot beroep technische bekwaamheden en persoonlijke effectiviteit dat is vastgesteld en als zodanig wordt ervaren. Hierin wordt een tekort omschreven als het niet voldoen aan een vooropgestelde norm. 8

Deze norm kan zijn vastgesteld door werknemers omtrent het eigen functioneren, maar ook door het lijnmanagement of zij kunnen voortvloeien uit functiebeschrijvingen of competentieprofielen. De tweede stap in de opleidingscyclus is het opstellen van de opleidingsdoelen, deze vormen een kader waarbinnen de andere stappen van de cyclus vallen. De derde stap is een behoeftenanalyse, hierbij wordt gekeken op welke plekken er een specifieke behoefte is aan opleidingen. Vervolgens worden de leerdoelen geformuleerd. Leerdoelen zijn objectieve doelen die met behulp van een opleidingsprogramma behaald moeten worden. De leerdoelen staan centraal in het opleidingsprogramma. Hierna worden evaluatiecriteria bepaald. Deze criteria zullen op een later moment helpen bij het bepalen of het opleidingsprogramma geslaagd is. De volgende stap is het kiezen van de opleidingsmethode. Bij deze stap wordt gekeken met welke opzet van opleidingen de leerdoelen gerealiseerd zullen worden. Denk hierbij aan de keuze van didactische methode en uitvoeringscondities zoals toelatingseisen en afstemming op andere programma’s. Na deze stappen gaat de opleiding van start. Als de opleiding is afgerond kan deze geëvalueerd worden. Hierbij moet gekeken worden wat de effectiviteit en efficiëntie van de opleiding is, op de korte en lange termijn. Deze evaluatie kan gedaan worden met de eerder beschreven evaluatiecriteria. Ontwerpbenadering van Romizowski (1981, 1984). In deze ontwerpbenadering is een driedeling aangebracht tussen ‘analyse’, ’synthese’ en ‘evaluatie’ welke vervolgens worden uitgewerkt in vijf fasen. Probleemdefinitie, probleemanalyse, ontwikkeling van een oplossing (bv. Opleiding), uitvoering en implementatie van de oplossing en evaluatie van de mate waarin de vastgestelde discrepantie is opgeheven. Deze ontwerpbenadering is vooral bruikbaar voor cursussen. Toch kan het voortraject ook toegepast worden op andere vormen van opleidingen. Behoeftedetectie is het bepalen van de opleidingsbehoefte en kan op drie niveaus gedaan worden. Op het niveau van de organisatie en haar strategie (organisatieanalyse), op het niveau van de op te leiden doelgroep (doelgroepanalyse), op het niveau van de functies van de doelgroep (functieanalyse). Een functiegericht behoefteonderzoek betekent dat de leerbehoeften of de opleidingsnoodzaak op functieniveau in kaart wordt gebracht. Hierbij ligt de focus op welke kennis, vaardigheden en attitudes benodigd zijn voor het goed uitvoeren van de functie. Task analysis, training needs surveys, competency studies, job training analysis, problem centered analysis, core analysis, key tast analysis, etc staan bekend als methoden die goed passen onder de opleidingskundige functieanalyse. Hierbij wordt niet gekeken naar welke competenties de functiehouders bezitten, maar juist naar de competenties die voor de uitvoering van de functie noodzakelijk zijn. Uit verschillende experimenten is gebleken welke onderzoeksmethoden het beste passen bij het maken van taakanalyses ten behoeve van functiegerichte opleidingen. Hieruit blijkt dat voor probleemoplossende en leidinggevende taken documentenstudie, individuele interviews en focusgroepen het beste resultaat opleveren. De documentenstudie vindt plaats gedurende de gehele analysefase. De documentenstudie levert de basisinformatie die nodig is om een beginnend beeld op te stellen van de benodigde kennis en vaardigheden. Vanuit die basis kunnen vervolgens vragen worden opgesteld die gebruikt kunnen 9

worden in bijvoorbeeld interviews. Documenten die behandeld kunnen worden tijdens de documentenstudie zijn onder andere functie- of taakbeschrijving, werkbeschrijvingen, logboeken, beleidsplannen voor de organisatie of afdeling. Individuele interviews zijn belangrijk wanneer essentiële elementen van de functie niet direct waarneembaar zijn. Hierbij valt te denken aan analyseren, synthetiseren en het oplossen van problemen. Andere informatie die uit interviews gehaald kan worden is het belang van een bepaalde werkvolgorde, de keuze van gereedschappen en de samenwerkingsverbanden. Door middel van interviews is het ook mogelijk om informatie over een functie te krijgen vanuit verschillende niveaus binnen de organisatie. Het management kan vanuit het beleid wat zeggen over de functie, stafmedewerkers kunnen wat vertellen over de output van de functie, lijnmanagers weten welke beginnersproblemen er vaak spelen in functies. Individuele interviews hebben echter ook een aantal nadelen. Zo kost het interviewen en uitwerken daarvan veel tijd en is niet iedereen in staat om de werkzaamheden ook goed onder woorden te brengen, ook al kunnen zij die nog zo goed uitvoeren.

(Bergenhenegouwen & Mooijman, 2010) geven een aantal modellen die gebruikt kunnen worden om het opleidingsprobleem te analyseren. De modellen zijn het six-box model, de cirkel van Romiszowski, het Behaviour Engineering model en het achtveldenmodel van Kessels. Vervolgens worden er verschillende methoden voor een opleidingsbehoeftenonderzoek, waarbij drie dimensies worden aangebracht. - Organisatieanalyse, waarin wordt gekeken naar de organisatiedoelen, de cultuur, eventuele conflicten en het opleidingsklimaat. Functie- en taakanalyse, waarbij de hoofdvraag is welke kennis, vaardigheden en attitudes noodzakelijk zijn om de functie naar behoren uit te kunnen voeren. Hierbij kunnen weer een aantal verschillende analysemethodes worden gebruikt een comprehensive analysis, een key task analysis, een problem centered analysis en een core analysis. Deze analysis vereisen ook verschillende onderzoeksmethoden. Onderscheid kan gemaakt worden tussen een training needs survey, competency study en een task analysis. - Doelgroepanalyse, waarbij onderzocht wordt wat de leerbehoefte , leerwensen en verwachtingen zijn van de doelgroep. Aan de hand van de doelgroepanalyse kan later ook een effect-evaluatie worden gemaakt. § 2.4 Leren in organisaties Er zijn verschillende vormen van leren en opleiden, (Kluijtmans, 2010) onderscheidt er vijf. Informeel leren op de werkvloer; Dit is voor veel werknemers de belangrijkste bron voor leren. Hierbij kan gedacht worden aan het observeren van een collega terwijl die een probleem oplost, of een gesprek met een leidinggevende waarin wat geleerd wordt. Functie die goed lenen voor informeel leren kenmerken zich door afwisseling in werkzaamheden waarbij uitvoerende, plannende en coördineren de werkzaamheden worden verricht, en waar veel contact is met collega’s en andere partijen. Leren via netwerken; Bij deze vorm van leren kan een onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe werken. Interne netwerken bestaan uit personen binnen de organisatie, externe netwerken bestaan uit personen van buiten de organisatie. Sommige functies lenen zich meer voor

10

het delen van informatie dan andere. Voor wetenschappers is het bijvoorbeeld erg belangrijk om via beurzen en congressen op de hoogte te blijven van de nieuwste ontwikkelingen. Leren op de werkplek door innovaties en projecten; Medewerkers moeten worden uitgedaagd om te leren met behulp van innovaties en projecten. Continue verbetering speelt een steeds grotere rol en innoveren is voor alle medewerkers van belang. Hierdoor vervaagt de grens tussen werken en leren omdat medewerkers tijdens het werk bezig zijn met innoveren en steeds nieuwe kennis binnenkrijgen. Formeel leren op de werkplek, opleiden op de werkplek; Deze vorm van leren vindt meestal plaats wanneer een nieuwe medewerker start. Door instructie en begeleiding leert een medewerker hoe het eraan toe gaat. Hierin kunnen nog verschillende vormen worden toegepast. Deze zijn werkplekoefening, leren door te doen, werkplekinstructie, leren door gerichte instructie, werkplekstudie, begeleid leren aan de hand van opdrachten. Leren via cursussen en opleidingen; de traditionele vorm van leren. Nog steeds gaan veel werknemers naar cursussen en opleidingen die vaak zijn georganiseerd met externe opleidingsbureaus. Voordeel hiervan is dat medewerkers voor deze cursussen een diploma of certificaat krijgen dat aantoont wat ze geleerd hebben. (Kaldeway, 2006) Een leerstijl duidt op iemands manier van denken, werken en leren, en omvat zowel persoonlijkheid als intelligentie. Er worden vier verschillende leerstijlen onderscheiden, te weten de intuïtieve leerstijl, de constructieve leerstijl, de methodische leerstijl en de beschouwende leerstijl. Iedere leerstijl heeft zijn eigen manier van aanpakken en leren, en komt met verschillende voordelen en nadelen. In een organisatie kan één leerstijl overheersend zijn of kunnen er verschillende leerstijlen aanwezig zijn. Afhankelijk van de verdeling van deze leerstijlen worden problemen op een bepaalde manier aangepakt. Daarom hebben de leerstijlen veel invloed op de werking en het leren binnen een organisatie en is het verstandig goed na te denken over de gewenste mix van leerstijlen die het meest nuttig is voor de organisatie. (Wierdsma & Swieringa, 2011) Er zijn veel verschillende soorten lerende organisaties, waarbij iedere soort organisaties getypeerd wordt door een bepaalde structuur en cultuur. De verschillende types organisaties zijn - aanlerende organisaties; jonge bedrijven met een eenvoudige structuur en een familiecultuur, hier wordt vooral enkelslag geleerd. - belerende organisaties; een machinebureaucratie, waarin slecht geleerd wordt. Er is sprake van een machtsrelatie en een afhankelijkheidsrelatie. - aflerende organisaties; een belerende organisatie die in verandering is wordt een aflerende organisatie genoemd. Hierbij wordt gereorganiseerd en moet oud gedrag afgeleerd wordt. doorlerende organisaties; organisaties met professionals die als professionele bureaucratieën worden getypeerd. Er wordt veel individueel geleerd, waardoor veel kennis persoonsgebonden is waarbij ze voornamelijk aanbodgestuurd bezig zijn.

11

Hoofdstuk 3 Conceptueel model

12

Hoofdstuk 4 Methodische verantwoording (Verhoeven, 2011) Het type onderzoek dat wordt uitgevoerd is een kwalitatief onderzoek, in de vorm van half-gestandaardiseerde interviews. Hier is voor gekozen omdat het onderzoek veel diepgang bevat dat moeilijk in een kwantitatief onderzoek te bevatten is. De denkwijze achter de antwoorden is ook van belang voor de onderzoeksresultaten. Waarom zijn juist die vaardigheden bepalend voor de functie? Bij half-gestandaardiseerde interviews is het mogelijk om door te vragen op antwoorden en daardoor achter drijfveren en zienswijzen van medewerkers te komen. Juist door hierop door te vragen is het mogelijk om erachter te komen wat mensen nu echt belangrijk vinden. Verder is het onderzoek heel organisatie specifiek waardoor weinig informatie vanuit de literatuur inhoudelijk toepasbaar is. De vaardigheden zijn heel afhankelijk van de branche en de indeling van de organisatie. Hierbij komt ook weer terug dat de zienswijze van respondenten van erg groot belang is. Om te bepalen bij wie de interviews werden afgenomen zijn verschillende stappen gezet. Als eerste is gekeken naar een goede verdeling van de respondenten binnen de organisatie. Daarom is gekozen om per functiegroep twee respondenten te kiezen. De functiegroepen zijn hier; Design Engineer, Lead Engineer, Architect en Groepsleider. Door deze verdeling kwamen alle lagen uit de organisatie aan bod. Daarnaast is ervoor gekozen om werknemers met verschillende ervaringsniveaus in hun functiegroep te kiezen. Er is gekozen om één respondent te kiezen die al langer in zijn functiegroep werkzaam was en één respondent die minder dan een jaar werkzaam was binnen zijn functiegroep. Met deze respondenten zijn half-gestandaardiseerde interviews gehouden in de periode van November 2014 in zowel Eindhoven als Wijchen. De onderzoekspopulatie bestaat uit 150 medewerkers die binnen het functiehuis van Engineering zoals dat van toepassing is op dit onderzoek. Deze onderzoekspopulatie bestaat uit Design Engineers, Lead Engineers, Architecten en Groepsleiders. Verder gaat het hier om een selecte doelgerichte steekproef waarbij mensen worden uitgekozen die minimaal één jaar in dienst zijn omdat zij het beste beeld kunnen geven over de benodigde kennis en vaardigheden. Voor het interview is gebruikt gemaakt van een vragenlijst met thema’s die bij elk interview besproken werden. In de interviews zijn per thema twee vragen gesteld aan de respondenten waarna aan de hand van de antwoorden is doorgevraagd binnen het thema. De thema’s zijn als volgt; -

Voorkeuren voor leren en leerstijl Doorstroombehoefte

Per functie worden verschillende topics bevraagd: - Belangrijkste taken en waarom - Benodigde kennis en vaardigheden daarbij - Verwachte toekomstig benodigde kennis en vaardigheden - Ervaringen met huidige opleidingen

13

Met behulp van deze kennis kan tot de kern van een functie doorgedrongen worden en kunnen de daarbij behorende kennis en vaardigheden gedefinieerd worden. Daarnaast wordt ook al wat verder gekeken naar de opleidingen en ervaringen daarmee. Verder zijn alle interviews opgenomen met behulp van opnameapparatuur zodat de antwoorden op een later tijdstip geanalyseerd kunnen worden. De validiteit wordt tijdens de interview goed in de gaten gehouden door ervoor te zorgen dat het interview niet off-topic gaat. Hiervoor wordt gewerkt met een aantal thema’s aan de hand waarvan vragen worden gesteld. Betrouwbaarheid bij de interviews wordt gegarandeerd door de interviews anoniem te houden, waardoor medewerkers zich niet gedwongen voelen om sociaal wenselijke antwoorden te geven. De reproduceerbaarheid wordt gewaarborgd door alle gesprekken onder dezelfde omstandigheden te laten plaatsvinden en bij alle interviews dezelfde thema’s te bespreken. Bij de analyse van de gegevens zijn de interviews eerst uitgeschreven in. Daarna is in de transcripten met behulp van een kleurencodering aangegeven over welk thema het op dat moment gaat. Door de kleurencodering toe te passen werden de interviews in kleinere blokken verdeeld die eenvoudiger te vergelijken zijn. Deze blokken zijn vervolgens verder geanalyseerd met behulp van betekenisvolle fragmenten. Dit houdt in dat er in de blokken is gezocht naar fragmenten die de kern van het verhaal weergeven en citaten die hierbij goed aansluiten. Door deze manier van analyseren worden de interviews volgens de thema’s uit het conceptueel model geanalyseerd en vergeleken.

14

Hoofdstuk 5 Resultaten Het belangrijkste thema uit het onderzoek zijn de kennis en vaardigheden die benodigd zijn in de verschillende functieroepen om er voor te zorgen dat een medewerkers zijn functie naar behoren kan uitvoeren en kan uiteindelijk kan doorstromen naar een volgende functiegroep. Een tweede thema is de strategische visie van de organisatie. Hierbij wordt gekeken naar de toekomstvisie van de organisatie als het aankomt op het doorstromen van personeel en de ontwikkelingen die zij daarin verwachten en de doelen die daarin gesteld worden. Het derde thema is het op dit moment al aanwezige instrumentarium rondom doorstomen. Hierbij kan gedacht aan worden aan diverse POP’s en opleidingsplannen die ingezet worden om medewerkers te helpen hun ambities te bereiken. Daarnaast vallen ook de verschillende manieren van opleiden onder dit thema. Het laatste thema is het aanwezige leerklimaat. In welke mate staan medewerkers en leidinggevenden open om doorgroei binnen de organisatie te laten gebeuren. Verder wordt hier ook gekeken naar de gewenste leermethodes in de organisatie.

§ 5.1 Huidige kennis en vaardigheden De huidige kennis en vaardigheden is onderzocht per functiegroep Design Engineers

Design Engineers zijn de tekenaars en constructeurs binnen de organisatie. Zij werken de plannen en ideeën uit van de Lead Engineers en Architecten. Eén van de leidinggevenden zei over hen: “Een Design Engineer die net komt kijken in de organisatie moet eerst vooral even gewoon doen en laten zien wat hij huis heeft om te bewijzen dat hij de basis wel beheerst” Dit laat zien dat van een beginnend Design Engineer vooral wordt verwacht dat het eigen werk goed gebeurt maar dat het niet nodig is dat hij overal al kennis van heeft. Design Engineers zijn voornamelijk bezig met de documentatie van 2D tekeningen in de conceptuele fase op de korte termijn. Verder doen ze veel tekenwerk voor componenten en subsystemen. Om ervoor te zorgen dat deze tekeningen kloppen en ook maakbaar zijn is het van belang dat zij de verschillende constructieprincipes beheersen zoals maakbaarheid en vorm- en plaatstoleranties. Daarnaast moeten zij kennis hebben van tekensymbolen en lassymbolen zodat deze goed worden aangegeven op de tekeningen. Qua vaardigheden is het van belang dat een beginnend Design Engineer al wel erg kritisch is en zelf de verantwoordelijkheid neemt voor het afgebakende blokje waar hij mee bezig is. Daarnaast is het ook erg belangrijk dat het gemaakte werk toegelicht kan worden en dat beslissingen in het ontwerpproces verantwoord kunnen worden. Bij een Design Engineer die al langer in dienst is verandert dit. Design Engineers die al langer in dienst zijn krijgen wat complexere klussen waardoor van hen ook meer wordt verwacht. Een Design Engineer krijgt meer vrijheid en er wordt van hem dan ook verwacht dat hij zelf bij zijn leidinggevende aanklopt wanneer hij ergens vragen over heeft. De begeleiding bij een ervaren Design 15

Engineer is een stuk minder dan de begeleiding bij een beginnend Design Engineer. Daarnaast heeft een ervaren Design Engineer ook meer verantwoordelijkheid over zijn werk. Er wordt van hem verwacht dat hij een tekening of ontwerp kan opzetten volgens de requirements. Hiervoor is meer kennis nodig van maakbaarheidsprincipes en constructieprincipes nodig. Een ervaren Design Engineer moet weten hoe hij toleranties in zijn tekeningen kan berekenen en kan testen. Daarnaast wordt van ervaren Design Engineers ook verwacht dat zij een visie ontwikkelen op hun werk en op de projecten waar zij aan mee werken. Hierbij wordt van hen verwacht dat zij kunnen aangeven waar hun specialisme ligt en wat zij daarmee willen doen. Lead Engineer

Een Lead Engineer staat boven een team van Design Engineer en moet deze aansturen aan begeleiden. Belangrijk voor een Lead Engineer is dus om overzicht te houden, taken te kunnen delegeren en de leiding te kunnen nemen. Deze drie vaardigheden kwamen veelvuldig terug in de interviews. Hierbij werd erop gewezen dat de meeste Design Engineers na een aantal jaren technisch inhoudelijk wel klaar zijn om door te stromen, maar op het managend gedeelte nog een aantal vaardigheden tekort komen. De voornaamste taak van een Lead Engineer is het bedenken van een eerste idee binnen zijn discipline in overeenstemming met de klant. De Lead Engineer moet hiervoor communicatief vaardig zijn en met de klant om kunnen gaan. Hij moet de vraag van de klant goed naar boven halen en deze ook goed kunnen verwoorden. Daarna moet hij zijn eerste ideeën overbrengen op de Design Engineers zodat deze aan de slag kunnen met het verder uitwerken van het ontwerp. Hierbij moet een Lead Engineer kunnen delegeren en het gehele ontwerp kunnen opdelen in kleinere stukjes. Hierna moeten de Design Engineers begeleid worden in hun werk. Bij de beginnende Design Engineers is het van belang regelmatig te controleren of zij op het goede spoor zitten. Van de ervaren Design Engineers moeten vooral vragen beantwoord worden. Al het werk dat Design Engineers doen wordt uiteindelijk door een Lead Engineer in het grotere geheel gezet waarbij deze aan de Design Engineers aangeeft wat nog niet klopt. De Lead Engineer moet hiervoor dus goed overzicht kunnen hebben en de Design Engineers kunnen aansturen. Hij moet leiding kunnen geven en goed communiceren met zijn medewerkers. Daarnaast is hij ook bezig met de registratie en documentatie binnen het project. Zoals het bewaken van de kosten, en het controleren van het aantal uren dat gebruikt wordt voor het project. Hiervoor is belangrijk dat hij projectmanagement beheerst en hiermee ook kan zorgen dat al het werk op tijd opgeleverd wordt.

16

Architecten

De architecten staan op een hoger niveau dan de Lead Engineers en kijken nog meer naar het grote geheel. Het zijn echte generalisten die vanuit het hoogste niveau naar de projecten kijken vanuit het oogpunt van de klant. Een architect is veel bezig met conceptontwikkeling en speelt hierin veel met de verschillende opties en consequenties van deze opties voor het hele plan. Binnen projecten zijn zij er verantwoordelijk voor dat het technisch inhoudelijke deel van het project op orde is en voldoet aan alle eisen van de klant. Hiervoor hebben zij veel contact met de klant, waardoor het erg belangrijk is dat zij communicatief zeer vaardig zijn en bij de klant aan verwachtingsmanagement doen. Zij voeren ook regelmatig slecht nieuws gesprekken met klanten wanneer blijkt dat bepaalde eisen niet te halen zijn binnen het budget dat de klant gesteld heeft. Hierbij is het heel belangrijk dat de klant wel tevreden gehouden wordt zodat in de toekomst nieuwe projecten toch bij de organisatie terecht komen. Daarnaast moeten zij binnen de organisaties de spanningsvelden tussen bepaalde requirements in de gaten houden. Terwijl de Lead en Design Engineers zich focussen op hun specialismes, kijkt de architect naar het grote geheel. Hierbij moet hij het overzicht houden en ervoor zorgen dat alle tekeningen goed in het grote geheel passen over alles specialismes. Een architect is dus gedeeltelijk projectmanager en gedeeltelijk engineer die op de inhoud zit. Hiervoor is het belangrijk dat hij van beide kanten voldoende kennis heeft. Daarin word aangegeven dat zowel de communicatieve vaardigheden richting klant als de interne organisatie het belangrijkst zijn. Daarnaast met hij leiding kunnen geven en een project kunnen managen met het oog op de vereisten, terwijl hij ook inhoudelijke kennis heeft van de ontwerpen. Technologist

Technologisten zijn de echte specialisten. Binnen de organisatie is er niemand die meer weet van het vakgebied dan de technologist. Deze hebben dan ook vooral een consulterende rol in de organisatie. Zij staan de verschillende projecten bij met de knelpunten in hun vakgebied en geven hierbij advies over de meest geschikte oplossing. Daarom is het voor een Technologist erg belangrijk dat hij een duidelijke visie ontwikkelt en deze ook over kan brengen op zijn collega’s of in sommige gevallen op de klant. Hij moet deze kunnen overtuigen wanneer hij van mening is dat een probleem op een bepaalde manier opgelost moet worden. Hierbij heeft een Technologist dus een erg specifieke rol binnen projecten waarin hij goed moet weten waar hij staat. De Technologist wordt vaak pas op een later moment bij een project betrokken wanneer er zich een probleem voordoet. Hij moet dan snel in kunnen zien wat er gedaan is tot dan toe en vanuit een oplossing kunnen beredeneren.

17

Daarnaast houden Technologists ook de ontwikkelingen in hun vakgebied, zij houden hun kennis op peil door middel van het doen van onderzoek en bezoeken van conferenties. Een technologist moet dus leergierig zijn en constant bezig zijn met het aanvullen van zijn kennis.

18

§ 5.2 Strategische Visie Leidinggevenden geven aan dat de organisatie in een periode van groei zit, waarbij de organisatie steeds grotere projecten binnenkrijgt. Dit is ook het doel van de organisatie om zowel in het aantal projecten als in de complexiteit van projecten te groeien. Een voorbeeld hiervan is het net geopende kantoor in Silicon Valley, USA, waar een projectmanager local for local zaken kan doen met klanten daar. Dat heeft volgens hen als gevolg dat het personeel ook moet groeien, zowel in ervaring als in aantal. Als knelpunt geven zij de hogere functies waarvoor het lastig en tijdrovend is om een goede kandidaat te vinden, die zowel technisch inhoudelijk het juiste niveau als ook op persoonlijk vlak aansluit bij de organisatie. Voorbeeld van deze functies zijn Projectmanager en Systeem Architect. Een oplossing die zij daarvoor voorstellen is het intern opleiden van personeel zodat deze de hogere functies kunnen vervullen. Hierbij denken zij aan het al wat vroeger laten meedraaien van personeel in een hogere rol, zodat medewerkers al op tijd ervaring opdoen met hogere functies. De gaten die vervolgens onder in de organisatie vallen zijn gemakkelijker te vullen volgens hen omdat medewerkers met minder werkervaring meer aanwezig zijn op de arbeidsmarkt.

§ 5.3 Aanwezig Instrumentarium Medewerkers gaven aan dat zij op dit moment een aantal opleidingen kunnen volgen als zij dat willen. Daarvoor kunnen zijn een opleiding zoeken die aansluit bij het leerdoel. Vervolgens vragen zij deze opleiding aan bij de leidinggevende en bij HR welke deze vervolgens goedkeuren of afkeuren, waarbij de belangrijkste factor het budget is. Om te bepalen welke opleidingen zij willen volgen stellen medewerkers samen met hun leidinggevende een POP op. Deze POP’s zitten verwerkt in de gesprekscyclus van functionering en beoordelingsgesprekken. In de functioneringsgesprekken, die halverwege het jaar plaatsvinden, bespreken medewerkers hun leerdoelen met de leidinggevende en geven aan hoe zij aan deze leerdoelen willen gaan werken. Vervolgens stellen zij een persoonlijk ontwikkelings plan op waarin staat omschreven hoe de medewerker dit leerdoel wil bereiken, eventueel met een opleiding daarin gelinkt. Opleidingen kunnen daarbij bij een opleidingsinstituut zoals Mikrocentrum of het High Tech Institute gevolgd worden, of worden inhouse gegeven wanneer meerdere medewerkers de zelfde cursus willen volgen. Na afloop van deze cursus wordt aan de medewerker gevraagd om een beoordelingsformulier in te vullen over de inhoud van de cursus. Deze worden vervolgens verzameld door HR welke de beoordelingen ook doorleest en daar mogelijk actie op onderneemt. Het effect van de cursussen word geëvalueerd in het volgende functioneringsgesprek met de leidinggevende. Hierin wordt gekeken naar het leerdoel en in hoeverre dit behaald is. Een ander instrument is het net ingevoerde Ixxer. Ixxer is een programma waarin medewerkers een profiel aanmaken waarin zij omschrijven met welke werkzaamheden zij zich bezig houden en waar hun expertise ligt. Verder kunnen medewerkers in Ixxer een beoordelingsformulier over zichzelf of desgevraagd over collega’s invullen. Deze beoordelingsformulieren worden door de leidinggevenden 19

gebruikt voor de functioneringsgesprekken. Ook is er in Ixxer de mogelijkheid om een aantal persoonlijkheids- en interessetesten te maken. De medewerker kan hierbij kiezen uit de aangeboden testen. Aan de hand van de uitkomst hiervan heeft de medewerker weer de mogelijkheid om leerdoelen of ambities op te stellen.

§ 5.4 Aanwezig leerklimaat NTS Systems Development wordt gekenmerkt door een hoge mate van professionaliteit met veel medewerkers die hoog opgeleid zijn. Verder gaven medewerkers aan dat de groep Design Engineers op dit moment de grootste groep is en dat daar ook veel jonge mensen bij in dienst zijn. Een aantal van deze jongen medewerkers gaf aan dat zij graag meer willen leren en ook ambities koesteren binnen de organisatie, maar dat zij op dit moment nog niet duidelijk hebben hoe ze deze kunnen bereiken. Daarbij werd wel verteld dat de leidinggevende meedenken in de functioneringsgesprekken en met de persoonlijke opleidingsplannen, maar dat er vaak niet duidelijk is welke stappen nu precies moeten worden gezet om de ambities te verwezenlijken. Leidinggevenden gaven ook mee te willen denken met hun medewerkers omdat zij de capaciteiten van medewerkers wel inzien en deze ook graag willen benutten. Daarbij werd wel aangegeven dat het soms erg lastig is om in de organisatie te kijken waar een Design Engineer naar toe kan groeien. Ook kwam daarbij terug dat er niet altijd duidelijk is waar in de organisatie plek is voor doorgroei.

20

Hoofdstuk 6 Conclusie Welke kennis en vaardigheden zijn nodig binnen Engineering om doorstroom te bevorderen? Uit de resultaten komt naar voren dat medewerkers vaak op technisch inhoudelijk vlak goed op het gewenste niveau zitten en op dit vlak ook regelmatig opleidingen volgen om hun kennis op peil te houden. Juist de vaardigheden op persoonlijk vlak, zoals leidinggeven, vormen een drempel voor de doorstroom van mensen. Daarbij zijn er bij de verschillende functiegroepen een aantal vereiste vaardigheden die regelmatig terugkomen. Omdat binnen de organisatie voornamelijk op projectbasis gewerkt wordt is het hebben projectmanagement vaardigheden erg belangrijk. Hierbij kan gedacht worden aan het plannen en organiseren, het bijhouden van de vereisten, het managen van het team, het controleren van de uren en het budget en het contact met de klant. Verder blijkt dat ook het leidinggeven erg belangrijk is en daarin voornamelijk de communicatie met de medewerker. Door de verschillende teams en de mate waarin het hebben van overzicht belangrijk is, moeten leidinggevenden in staat zijn om goed te communiceren met hun medewerkers. Welke kennis en vaardigheden zijn nodig per functie? Per functiegroep zijn een aantal belangrijke kennispunten en vaardigheden te onderscheiden. Design Engineers moeten vooral de basis goed beheersen, zij moeten de juiste Way of Working en verslaglegging kennen. Verder moeten ze de juiste tekenvaardigheden en programmakennis bezitten en verstand hebben van productiemethodes en maakbaarheidsprincipes. Wanneer zij al wat meer ervaring hebben en daardoor ook meer vrijheid krijgen wordt plannen en organiseren van groot belang en moeten zij ook leren om beter te kunnen communiceren met hun collega’s, zowel om in teamverband samen als om naar de leidinggevende toe hun beslissingen te onderbouwen. Lead Engineers moeten het overzicht kunnen houden over het deel waarvoor zij verantwoordelijkheid zijn. Hiervoor is het belangrijk dat zij projectmanagement vaardigheden hebben om ervoor te zorgen dat alle vereisten behaald worden binnen de vastgestelde tijd en het budget. Daarnaast moeten zij leiding kunnen geven over hun team en kunnen communiceren met klanten. Architecten moeten nog beter het overzicht kunnen houden en ook vanuit een ander niveau kijken. Voor deze mensen is het hebben van uitstekende projectmanagement vaardigheden onontbeerlijk. Verder moeten zij in het contact met de klant aan verwachtingsmanagement doen en wordt en van hen verwacht dat zij ook mogelijke nieuwe opdrachten signaleren. Project Managers zitten op het hoogste projectmanagement niveau en de focus ligt bij hen vooral op het coördineren van projecten en plannen voor de verschillende teams onder hen. Daarnaast is leidinggeven ook voor hen weer van erg groot belang. Ook van hen wordt verwacht dat zij bezig zijn met het signaleren van mogelijk nieuwe opdrachten.

21

Naar welke kennis en vaardigheden is in de toekomst vraag? In de toekomst is voornamelijk vraag naar de kennis en vaardigheden van de hogere functies als Systeem Architect en Projectmanager. Hierbij gaat het voornamelijk om projectmanagement vaardigheden die sterk gericht zijn op technische projecten. Verder is ook het leidinggeven belangrijk omdat er aangegeven wordt dat veel technici dit erg lastig vinden. Als laatste is ook het stukje klantcontact met verwachtingsmanagement en signaleren van mogelijke opdrachten van belang in de toekomst. Daar komt voor de Architecten nog bij dat zij ook technisch inhoudelijk erg sterk moeten zijn en meerdere specialismes moeten hebben om ook op dat inhoudelijke vlak mee te kunnen oordelen over projecten. Welke manier van opleiden past het beste binnen de cultuur van NTS? Medewerkers binnen NTS geven aan vooral het volgen van trainingen en opleidingen erg te waarderen omdat zij daarbij vaak ook in contact komen met medewerkers van andere organisaties. NTS heeft ook een cultuur die daarbij past. Leidinggevenden geven aan open te staan voor de ontwikkeling van medewerkers waardoor medewerkers de tijd krijgen om een opleiding te volgen die hen helpt bij die ontwikkeling en bij de realisatie van hun leerdoelen en ambities. Daarnaast is vanuit de organisatie al budget om deze trainingen en opleidingen te kunnen betalen. Hierbij sluit de antwoorden zich aan bij de het formeel leren via de trainingen en cursussen zoals dat in Kluitmans, 2015, omschreven word.

22

Hoofdstuk 7 Discussie Voor dit onderzoek is gekozen voor een kwalitatief onderzoek om meer diepgang te krijgen en ook op de motivaties van medewerkers te kunnen doorvragen. Achteraf bezien was het misschien beter geweest om triangulatie toe te passen. Door eerst een kwantitatief onderzoek te doen had gekeken kunnen worden naar de antwoorden van een bredere groep. Hierdoor zouden duidelijker de knelpunten en wensen van deze groep naar voren komen. Vervolgens kan door een kwalitatief onderzoek beter gekeken worden naar de achterliggende motivatie hierbij. Dit zou hebben gezorgd voor een evenwichtiger onderzoek waar meer diepgang in zou zitten. De belangrijkste implicatie hiervan is dat nu de gedachtegang van een kleine groep worden geëxtrapoleerd naar de gehele onderzoekspopulatie. Hoewel de verwachting is dat dit niet voor grote verschillen zal zorgen had het gehele onderzoek hierdoor wel meer basis gehad. Daarnaast zijn de eerste interviews anders uitgevoerd dan de latere interviews. Oorzaak hiervan is dat na de eerste twee interviews bleek dat de gesprekken niet vlot verliepen waardoor niet de gewenste diepgang in de antwoorden zat. Na overleg is dit aangepast en is de vragenlijst die eerder gebruikt werd losgelaten en zijn de interviews uitgevoerd met behulp van thema’s. Door deze thema’s te gebruiken waren de onderwerpen in de interviews wel gelijk en liepen de gesprekken beter. Nadeel van het tussentijds aanpassen van de vragenlijst is dat de eerste respondenten mogelijk andere antwoorden hebben gegeven dan de latere respondenten. Dit heeft mogelijk de betrouwbaarheid van het onderzoek aangepast. In het vervolg is het verstandiger meer tijd te besteden aan de vragenlijst en hier ook goed over na te denken zodat niet tussentijds gewisseld hoeft te worden. De grootste implicatie voor het onderzoek is hier dus de betrouwbaarheid van het onderzoek.

23

Bibliografie Bergenhenegouwen, G., & Mooijman, E. (2010). Strategisch opleiden en leren in organisaties. Houten: Noordhoff Uitgevers. Evers, G., & Freese, C. (2014). Strategische Personeelsplanning: hoe pak je het aan? Tijdschrift voor HRM, 1-17. Heijboer, M., Korenhof, M., & Pantjes, L. (2013, December 9). Hoe kweekt HR een cultuur voor continu leren? Opgehaald van P&O Actueel: http://www.penoactueel.nl/Opleiden/Algemeen/2013/12/Hoe-kweekt-HR-een-cultuur-voorcontinu-leren-1426215W/ Kaldeway, D. J. (2006). Leerstijlen in Organisaties. Handboek Effectief Opleiden, 03-18. Kessels, J., & Smit, C. (2007). Opleidingskunde. Alphen aan de Rijn: Kluwer. Kluijtmans. (2010). Leerboek HRM. Houten: Noordhoff Uitgevers. Krogt, F. v. (2007). Organiseren van leerwegen. Rotterdam: Performa Uitgeverij. Management Consulting en Research. (N.B.). Effectief en succesvol detecteren van opleidingsbehoeften. Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Schulting, R. (1989). Effectief opleiden in organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Sels, L., Bollens, J., & Forrier, A. (2000). De opleidingscyclus. Leuven: Hoger instituut voor de arbeid. Opgehaald van https://lirias.kuleuven.be/bitstream/123456789/122313/1/opleidingscyclus.pdf Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom Lemma Uitgevers. Vlasman, Y. (2004). Leren en ontwikkelen van organisatie en individu. Soest: Uitgeverij Nelissen. Wierdsma, A., & Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

24

Bijlagen

25