ABCD-methode als basis voor bewonersondersteuning

Scriptie

ABCD-methode als basis voor bewonersondersteuning KORT Liesbeth Lambert is sinds 2005 maatschappelijk assistent - afstudeerrichting Sociaalcultureel werk. Tijdens haar stage in een buurtcentrum in Nijmegen, kwam ze in contact met de ABCDmethode. Daarbij vertrekt men in het wijkontwikkelingsproces vanuit de potenties in de buurt. Dit impliceert een verschuiving van de rol van de beroepskracht. In deze scriptie onderzoekt Lambert welke deskundigheden de sociaal-cultureel werker nodig heeft, om vrijwilligers beter te kunnen ondersteunen. Het eerste hoofdstuk brengt de ontstaansgeschiedenis van de Kolpingbuurt. Hoofdstuk 2 is gewijd aan de ABCDmethode en hoe de principes kunnen worden gelinkt aan de bewonersondersteuning. Hoofdstuk drie beschrijft tot slot een aantal deskundigheden.

Kritische toelichting vanuit een SCW-bril Liesbeth Lambert Tijdens mijn stage in Nijmegen kwam ik in een wijk terecht waar bijna iedere buurtbewoner zich inzette voor de buurt. Al bij de eerste kennismaking met de Inloop, het buurtcentrum, viel me het enthousiasme op van de bewoners die allerlei activiteiten organiseerden voor hun buurt, de Kolpingwijk. Al snel kreeg ik de taak om samen met de andere sociaal-cultureel werker de vrijwilligers te ondersteunen bij het voorbereiden en uitvoeren van hun activiteiten. Wanneer ik daarmee aan de slag ging, vond ik het moeilijk om de inhoud van die taak te bepalen. Wat laat je buurtbewoners volledig zelfstandig doen, welke aspecten kan ik de vrijwilligers aanreiken vanuit mijn opleiding, mag ik feedback geven over de activiteiten, wat verwachten vrijwilligers van mij; ik die aangesteld was om hen bij taken te ondersteunen? Kortom ik had een heleboel twijfels en vragen … Meer zekerheid over mijn ondersteuningsopdracht kreeg ik toen ik in contact kwam met de ABCD-methode die de buurt toepast in haar wijkontwikkelingsproces. De kern van de ABCD-methode is dat men vertrekt vanuit de potenties in de buurt, de kwaliteiten van de buurtbewoners worden ingezet voor het buurtleven. Toen de principes van de ABCD-methode mij duidelijk waren, kon ik een betere invulling geven aan de ondersteuningstaak die ik te vervullen had. Ik zag in dat het volgens die methode belangrijk is dat de buurtbewoners zelf het initiatief nemen waardoor de aanwezige beroepskrachten van aan de zijlijn toekijken. Door deze verschuiving dringt zich een nieuwe duidelijke rol voor de beroepskracht op. Maar in de Kolpingbuurt ondervond ik dat ik en de andere beroepskrachten, namelijk de opbouwwerker en de sociaal-cultureel werker, niet altijd het kernprincipe van de methode konden waarmaken. De bewoners hadden een ondersteuning nodig die meer inhield dan louter het enthousiasmeren en motiveren. De ABCDmethode beschrijft de bewonersondersteuning niet concreet op handelingsniveau. Daardoor zijn de beroepskrachten in hun invulling van de bewonersondersteuning voor het overgrote deel op zichzelf aangewezen. Mijn vraagstelling in deze scriptie luidt dan ook als volgt: ‘Welke deskundigheden heb je als sociaal-cultureel werker aanvullend op de ABCD-methode nodig om beter vorm te kunnen geven aan de ondersteuning die de sociaal-cultureel werker uitvoert ten aanzien van de vrijwilligers?’ Het antwoord op deze vraag zal vorm krijgen doordat ik een aantal elementaire Socia-cahier nr. 6

april 2006

[65]

OVER DE ABCD-METHODE ALS BASIS VOOR BEWONERSONDERSTEUNING

deskundigheden uitgebreid zal beschrijven. Daardoor wil ik bereiken dat de sociaal-cultureel werker zijn ondersteuningsopdracht beter kan uitvoeren. Aangezien deze scriptie neergeschreven is vanuit mijn stage-ervaringen in de Kolpingbuurt, zal ik vaak gebruik maken van interne bronnen. Daarnaast gebruik ik voor de toelichting van de ABCD-methode één specifieke bron, namelijk een vertaling van het ABCDhandboek dat geschreven is door de grondleggers van die methode, met name John Kretzmann en John Mcknight.

Hoofdstuk 1: De Kolpingbuurt in Nijmegen De Kolpingbuurt is een buurt die leeft. De buurtbewoners zetten zich samen in om het leven in de buurt aangenamer te maken. Dit bereiken ze grotendeels door activiteiten met en voor elkaar te organiseren in de Inloop, het buurtcentrum van de wijk. In dit hoofdstuk wil ik belichten hoe het vrijwilligerswerk in de Kolpingbuurt heeft vorm gekregen. Daarom zal ik eerst schetsen hoe het buurtleven zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. Vervolgens sta ik stil bij het project: Onze Buurt aan Zet, dit project zorgde voor de heropleving van de buurt. Tot slot geef ik de werking van de Inloop weer.

1

Ontstaansgeschiedenis van de Kolpingbuurt1

Het ontstaan van de Kolpingbuurt dateert al van 1950. Gedurende de periode 1950-1953 is de buurt opgebouwd. Daarmee is het één van de eerste naoorlogse arbeiderswijken van Nijmegen in Nederland. We kunnen de buurt situeren in het hart van Nijmegen. De Kolpingbuurt is een relatief kleine wijk die ongeveer 25O woningen telt. Er wonen ongeveer 900 inwoners waarvan 2/3 autochtoon en 1/3 allochtoon zijn.

Duitsland rondtrokken, op zoek naar werk. Hij stichtte: ‘Kolpinghuizen’ waar de arbeiders konden overnachten. Het doel van de woningbouwvereniging was om al de katholieke arbeiders in de buurt te huisvesten. Het voornemen om een katholieke wijk te creëren strandde. De gemeente en de rijksoverheid eisten tijdens de bouw van de wijk een groot aantal van de woningen op. De hardnekkige woningnood was hiervan een oorzaak. Daarnaast wees de gemeente het voorste deel van de Kolpingbuurt toe aan Indische Nederlanders. Zij waren naar Nederland gevlucht na de onafhankelijkheid van Indonesië. Daarnaast kon je via de dienst van de gemeente ‘Bureau Huisvesting’ ook een woning toegewezen krijgen in de Kolpingbuurt. Deze bewoners werkten voornamelijk in de industrie meer bepaald bij de grote bedrijven die toen in de dichte omgeving gevestigd waren. De Kolpingbuurt werd toen ook veel bewoond door mensen die in overheidsdienst waren. Hieruit blijkt dat de Katholieke woningbouwvereniging Kolping niet zijn oorspronkelijk doel heeft kunnen verwezenlijken, namelijk een homogene katholieke wijk uitbouwen. De Kolpingbuurt had de reputatie van een nette arbeiderswijk. Het buurtleven kreeg stilaan vorm mede doordat er verschillende voorzieningen werden opgebouwd. Zo kreeg de wijk in 1953 zijn eigen kleuterschooltje. Het was de enige kleuterschool in Nederland die werd geleid door een woningbouwvereniging. Deze school werd een groot succes. De Kolpingbuurt kreeg ook haar eigen kerk omdat de dichtstbijzijnde kerk te ver weg was en de toenmalige pastoor te weinig aandacht besteedde aan het buurtje dat in de uithoek van de parochie lag. Deze kerk werd niet in de wijk gebouwd maar dichtbij, aan een aangrenzende straat. Nu is het wijkcentrum ‘De Klokketoren’ en het filiaalkantoor van welzijnsorganisatie Tandem in de voormalige kerk en pastorie ondergebracht. De pastorie besteedde in die tijd ook veel aandacht aan het jeugdwerk.

1.2 1.1

Beginjaren van de Kolpingbuurt

De Kolpingbuurt is opgebouwd in opdracht van de Katholieke woningbouwvereniging Kolping. De woningbouwvereniging werd in 1947 opgericht om de katholieke arbeiders te huisvesten. De naam Kolping verwijst naar een jonge priester Adolph Kolping die rond 1850 in de omgeving van Keulen werkte. Hij zette zich in voor jonge katholieke arbeiders die door [ 66 ]

Socia-cahier nr. 6

Welzijnsproject OBS gaat van start in de Kolpingbuurt

De buurt kreeg een heel ander karakter in 1963 omdat de gemeente haar aanwees als OBS-project, ‘Opbouwwerk in Bijzondere Situaties’. Doel hiervan was om sociaal zwakke burgers samen te brengen in geïsoleerd liggende buurten. Deze mensen moesten hun ‘onmaatschappelijk’ gedrag afleren met de hulp van een team welzijnswerkers: een opbouwwerker, maatschappelijk werksters, gezinsverapril 2006


zorgsters, crècheleidsters en clubhuiswerkers. Het welzijnsteam oefende zijn taken uit vanuit een huis in de buurt. Op de bovenverdieping waren de kantoren, het gelijkvloers werd gebruikt om een crèche en ontmoetingsruimte in onder te brengen. De oorspronkelijke bewoners waren niet opgetogen met de komst van hun nieuwe buren, velen verhuisden dan ook. Na enige tijd zag de gemeente in dat het project niet werkte. Na de afloop van het project waren nog verschillende beroepskrachten en vrijwilligers actief in de buurt. Het project had wel voor een grote ommekeer gezorgd, de opvattingen binnen het welzijnswerk veranderden. De hulpverlening kreeg meer aandacht binnen het welzijnswerk. Hun werkwijze bestond nu meer uit het proberen oplossen van de problemen van de mensen in de hoop dat ze zo gelukkiger werden. Het welzijnsteam wilde niet meer boven de mensen staan maar naast hen.

1.3

Bruisend buurtleven

Het welzijnwerk in de Kolpingbuurt was springlevend. Buurtbewoners waren heel enthousiast en wilden samen met de beroepskrachten voor veranderingen zorgen. Na enige tijd verhuisde het voormalige buurtcentrum naar de vroegere pastorie waardoor het gemakkelijker toegankelijk was voor bewoners van andere buurten. Er werden in die periode heel veel activiteiten georganiseerd in het buurthuis waardoor heel wat buurtbewoners als vrijwilligers ingeschakeld werden. De betrokkenheid bij de buurt is een belangrijke factor om iets blijvends te kunnen opbouwen. Een ander belangrijk punt was de onderlinge samenwerking. In de Kolpingbuurt overlegden de verschillende instanties: clubhuis, opbouwwerk en maatschappelijk werk zeer intensief. De jaren ‘70 waren dus een hoogtepunt in de geschiedenis van de Kolpingbuurt. Heel veel buurtbewoners engageerden zich om het leven in de buurt aangenamer te maken door verschillende activiteiten op poten te zetten. Deze initiatieven zorgden ervoor dat de buurt positief belicht werd. Dit was ook nodig want ondanks het bruisende buurtleven bleven de wijk en zijn inwoners kampen met verschillende problemen. Er was een mix van problemen die voor bijna iedere buurtbewoner herkenbaar was: oncomfortabele huizen, lage lonen, weinig openbare ruimte in de wijk, veel werkloosheid. De Nederlandse economie liep vast na de oliecrisis van 1973 waardoor veel buurtbewoners werkloos werden. Daarnaast staken er nog Socia-cahier nr. 6

andere problemen de kop op: criminaliteit, overlast. Dit zorgde vaak voor confrontaties met de politie. Zo kreeg de Kolpingbuurt en zijn bewoners een slechte naam in Nijmegen.

1.4

Renovatie van de Kolpingbuurt

Ondanks de negatieve tendensen die toen heersten, bleef het buurtleven en het vrijwilligerswerk in stand. Het bestuur van de Kolping besloot om de woningen op te knappen en meer ruimte vrij te maken rondom de huizen in de hoop om zo een beter leefklimaat te creëren. De verbouwing verliep niet vlot omdat het ministerie niet te vinden was voor deze plannen. Het buurtcomité dat ontstond in 1974, ijverde voor de renovatie van de wijk. Dit heeft succes en in 1978 is het renovatieproject afgerond. De voorzitter van het buurtcomité zorgde voor heel wat veranderingen op vlak van huisvesting. Het werd niet officieel bekend gemaakt, maar kinderen van wijkbewoners hadden in praktijk voorrang boven anderen. Met gevolg dat er grote families in de wijk woonden. Het buurtcomité ijverde ook voor speeltuintjes, verkeersveilige straten en het schoonmaken van de wijk. Om hun plannen hard te maken, kregen ze hulp van een opbouwwerker.

1.5

Instroom van gastarbeiders

Midden jaren ‘70 arriveerden de eerste gastarbeiders in Nijmegen. De meeste hadden de Joegoslavische of Turkse nationaliteit. De Kolpingbuurt is voor een deel opgebouwd om bijzondere groepen op te vangen: eerst de Indische Nederlanders, dan de mensen van het welzijnsproject en in de jaren ’70 en ’80 de buitenlandse werknemers met hun gezinnen. Vele buurtbewoners waren bang dat dit gevolgen zou hebben voor het buurtleven.

1.6

Verlies van alle voorzieningen in de buurt

In 1980 beschikte de Kolpingbuurt over een levendig buurtcentrum, een kerk, een kleuterschool, een winkel en vlakbij een lagere school. Daar kwam verandering in toen de gemeente geconfronteerd werd met bezuinigingen. Het welzijnswerk had hieronder sterk te lijden. Het maatschappelijk werk werd minder wijkgebonden want het ging over in het NIM (Nijmeegse Instelling voor Maatschappelijk werk). In 1985 viel het doek over de Kolpingkleuterschool. Het gebouw moest ten goede komen van de wijk en zo werd het omgedoopt in de Doorloop, het nieuwe buurtcentrum. Vrijwilligers beheerden de Doorloop. Na bijna 10 jaar, april 2006

[ 67 ]


moest de Doorloop haar deuren sluiten omdat er in de dichte nabijheid, het wijkcentrum de Klokketoren is gevestigd. Als troost is er toen beloofd dat de Kolpingbuurt een eigen ruimte met eigen beheer in de Klokketoren zou krijgen maar daar is nooit iets van terechtgekomen. In 1997 hield het buurtcomité ermee op. De directe aanleiding was de sluiting van de Doorloop. De buurtcomitéleden waren ontmoedigd en zagen de zinvolheid van hun taken niet meer in. Nu het welzijnswerk een stap terug heeft moeten zetten, zijn buurtbewoners zelf actiever geworden. In 1995 begonnen 4 vrouwen activiteiten voor kinderen te organiseren. Zij vormden het VBC, vrouwenbuurtcomité. In 1997 werd er terug een opbouwwerker ingezet in de buurt vanuit welzijnsorganisatie Tandem.

2

Onze Buurt aan Zet-project

Het OBAZ-project was de positieve impuls die de wijk nodig had om het buurtleven terug aan te wakkeren. Door de bezuinigingen en schaalvergrotingen was de wijk beroofd van al haar voorzieningen. Door de steun van het Onze Buurt aan Zet-project, een niet-bemoeizuchtige gemeente en een enthousiaste burgemeester hebben de wijkbewoners kleine wonderen kunnen verrichten.2

2.1

Omschrijving

Het Onze buurt aan Zet-project is ontstaan om iets te doen aan de veelgehoorde geruchten zoals: de overheid moet beter luisteren naar inwoners van buurten en wijken; de thema’s veiligheid, leefbaarheid en integratie moeten meer aandacht krijgen. Daarom startte in de zomer van 2001 het ministerie van Binnenlandse zaken in het kader van het grootstedenbeleid het impulsprogramma OBAZ. Het project had tot doel om 30 steden in Nederland de kans te geven de wijken te verbeteren aan de hand van de participatie van buurtbewoners. Met name was het nu aan de buurtbewoners om iets van hun wijk te maken via de financiële steun van het project.3 In Nijmegen werden de Benedenstad/ Binnenstad en de Kolpingbuurt aangewezen als deelnemende wijken.

2.2

Bereikte resultaten4

Welzijnsorganisatie Tandem, had een belangrijke functie bij de opstart van het project. Tandem stond sinds enkele jaren al in voor [ 68 ]

Socia-cahier nr. 6

opbouwwerkinzet in de wijk. Deze inzet bedroeg 4 uur per week. Het was de taak van de opbouwwerker om samen met zijn collega van Tandemafdeling ontwikkeling en enkele actieve wijkbewoners in opdracht van de Gemeente Nijmegen een projectplan uit te schrijven. De bewoners gaven daarin te kennen wat hun wensen waren. De aanwezigheid van een eigen buurtcentrum stond met stip op de eerste plaats van hun verlanglijstje. Als achterliggend doel wilden ze hiermee de bewonersbetrokkenheid en het buurtgevoel terug optimaliseren. Daarnaast wilden de buurtbewoners dat hun buurt terug opgeknapt werd. Ten slotte was het een regelrechte wens van de bewoners om de opbouwwerkinzet in de buurt vanuit Tandem uit te breiden. De gemeente en het ministerie van Binnenlandse zaken heeft het plan goedgekeurd en zo kon in januari 2002 het project in de buurt van start gaan. Drie jaar later zijn de resultaten indrukwekkend. Het lang verwachte buurthuis ‘De Inloop’ is terug gevestigd in de Kolpingbuurt. Dit buurthuis is gebouwd op de plaats waar vroeger de kleuterschool en later De Doorloop gevestigd waren. De stichting Buurtcomité is terug opgericht, buurtconciërges zijn aanwezig, speelpleintjes zijn opgeknapt, er is een digitaal trapveld5 aanwezig en nog zoveel meer. De extra opbouwwerkinzet is er ook gekomen. Het gaat om 24 uur extra coördinerende en uitvoerende opbouwwerkwerkzaamheden in de Kolpingbuurt extern gefinancierd door de gemeente Nijmegen ten gunste van het project. In december 2004 is de grote geldstroom die de Kolpingbuurt toegewezen kreeg via het OBAZ-project beëindigd. De gemeente heeft maatregelingen genomen zodat het project verdergezet kan worden. Zij neemt de regisseursrol nu op zich met dit verschil dat de financiële instroom sterk verminderd wordt. Men gaat nu over van het OBAZ-project naar WAP. De gemeente maakte voor de wijken een wijkaanpakprogramma (WAP). Het betreft een werkplan voor de periode 2003-2007. De gemeente heeft dit plan gemaakt in samenwerking met de bewonersgroep van de Kolpingbuurt, Tandem, Talis woondiensten en Politie. In de eerste 2 jaren van de planperiode, 2003 en 2004, liep dus in de Kolpingbuurt het project Onze Buurt Aan Zet. Nu dit project afgelopen is, wil men toch blijven een impuls geven aan de positieve ontwikkeling en daarvoor bouwt men verder op de zaken die besproken zijn in het WAP. april 2006


3

De Inloop, buurtcentrum van de Kolpingbuurt

Vanaf januari 2005, vinden er 24 uur opbouwwerk inzet en 20 uren sociaal-cultureel werk inzet vanuit Tandem plaats. De uren die ter beschikking waren voor het sociaal-cultureel werk zijn doeltreffender kunnen worden ingezet, op het moment dat het buurthuis, De Inloop zijn deuren heeft geopend. De Inloop heeft tot doel om de betrokkenheid van de bewoners bij hun buurt te vergroten. Daar vinden heel wat activiteiten plaats die volledig op vrijwillige basis georganiseerd worden door de buurtbewoners. Momenteel heeft men een goed draaiende kinder-, jongeren- en volwassenenwerking. Elke dag valt er voor hen wel iets te beleven, van een kookclub tot musical. Daarnaast is er ook elke week een vrouwenavond. De dames zijn zelf verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van het programma. De buurtbewoners van middelbare leeftijd hebben ook hun weg gevonden naar de Inloop. Voor hen staat er een kaartavond en/of een bingonamiddag op het programma. Het buurthuis beschikt daarnaast ook over zijn eigen sportschool. Fitness, bodyshape en steps kunnen daar worden beoefend. Verder is er ook een goed uitgebouwde keuken en jongerenruimte aanwezig. Vijf buurtbewoners staan in voor het dagelijkse beheer, zij worden daarvoor vergoed.

Conclusie ______________

bereiken ze wellicht gemakkelijker dit doel. De buurtbewoners ervaren die gemeenschappelijke wens en zo groeit de drang om er samen iets van te maken. De buurtbewoners hebben al verschillende malen hun vertrouwen verloren in hogere instanties. De buurt is geconfronteerd geworden met de plannenmakerij van de gemeente en andere instanties maar de bewoners hebben zich staande weten te houden, weliswaar met vallen en opstaan.6 Nu zijn ze vastbesloten om de negatieve naam die de Kolpingbuurt (in Nijmegen) met zich meedraagt te zuiveren. De buurtbewoners beschikken misschien niet allen over de competenties waarover een gemiddelde middenklasserburger wel beschikt maar ze proberen er samen wel iets van te maken. Zij zijn ontzettend gemotiveerd en worden daarin gesteund vanuit welzijnsorganisatie Tandem en de gemeente.

Hoofdstuk 2: ABCD-methode Er bestaan 2 modellen om aan wijkvernieuwing te doen in het bijzonder de ABCD-methode en het tekortkomingenmodel. De Kolpingbuurt heeft voor de ABCD-methode gekozen. Dit tweede hoofdstuk wil ik wijden aan een uiteenzetting over de ABCD-methode. Deze methode was de insteek voor het al besproken OBAZ-project7. Nu het project afgelopen is, wordt de methode gebruikt voor de ruime bewonersondersteuning die door Tandem gehanteerd wordt in de Kolpingbuurt. Na het beknopt duiden van de ABCD-methode zal ik een chronologische beschrijving geven van de toepassing van de ABCD-methode in de Kolpingbuurt en ga ik na hoe de bewonersondersteuning vanuit de principes van de ABCDmethode vorm krijgt in de buurt. Bij het schrijven van dit hoofdstuk maak ik gebruik van één specifieke bron namelijk het handboek ‘Wijkontwikkeling op eigen kracht’, dit is een bewerkte vertaling van ‘Building communities from the inside out’ van John Kretzmann en John Mcknight.

In dit hoofdstuk heb ik meegedeeld hoe het buurtleven door de jaren heen ontwikkeld is in de Kolpingbuurt. Uit deze chronologische weergave is ook gebleken hoe de relatie tussen de vrijwilligers onderling vorm gekregen heeft. Vele buurtbewoners hebben te kampen gehad of kampen nog altijd met heel wat problemen zoals werkloosheid, familiale problemen, drugs, geweld en intimidatie. Door een gemeenschappelijkheid aan problemen zijn de buurtbewoners met elkaar verbonden. Daaruit hebben ze ook de kracht geput om voor veranderingen te zorgen.

1

Het doel van vele buurtbewoners is het leefklimaat in de buurt te verbeteren. Wanneer verscheidende buurtbewoners hun krachten samen bundelen om vrijwillig activiteiten te organiseren voor hun medebuurtbewoners

Het tekortkomingenmodel is de traditionele weg om wijkvernieuwing te realiseren. Het uitgangspunt bij dit model zijn de problemen die aanwezig zijn in de wijk. Men acht het belangrijk om de behoeften van de bewoners

Socia-cahier nr. 6

Tekortkomingenmodel8

april 2006

[ 69 ]


te bevredigen. De problemen die gelden voor een deel van de wijk worden veralgemeend waardoor de wijk als volledig negatief bestempeld wordt. Daardoor vergeet men rekening te houden met de individuele kwaliteiten van de bewoners. Deze kwaliteiten zijn juist de elementen die positief kunnen worden ingezet in het vernieuwingsproces van de wijk. Bij de uitwerking van dit model, wordt er een tekortkomingenkaart opgesteld. Deze kaart toont aan hoe de problemen volgens die visie moeten worden aangepakt, meer bepaald door beleid en andere initiatieven gebaseerd op tekortkomingen.

meer de gebruiker. Met het gevolg dat ze, vertrekkend vanuit het geloof in hun eigen kunnen, terug hun eigen toekomst en die van een ander kleur kunnen geven. Uit het voorbeeld blijkt dat die mensen een slachtofferrol aannemen en niet meer geloven in hun eigen kunnen. Daarnaast zijn er nog andere gevolgen die voortvloeien uit de traditionele visie over wijkvernieuwing via het tekortkomingenmodel. De visie die de wijk bestempelt als een opeenstapeling van problemen en tekortkomingen, zorgt ervoor dat een globale benadering niet uitgevoerd kan worden. Ze ontkennen daarmee de signaalfunctie van problemen.

Het logische gevolg is dat buurtbewoners zo afhankelijk worden van dienstverleners. Dit zijn de externen die niet in rechtstreeks verband staan met de wijk. De bewoners nemen een slachtofferrol aan en geloven dat zij onbekwaam zijn om zelf verantwoordelijk te zijn voor hun eigen leven en voor de toekomst van de wijk. Ze zijn van mening dat hun problemen enkel kunnen worden opgelost door buitenstaanders. Daardoor worden zij gebruikers van diensten en mislopen elke kans om zelf producent te worden van deze diensten. Het leven van mensen in armoede staat vaak in teken van overleven. Binnen armere buurten zijn er vele domeinen van achterstelling. Die mensen worden vaak uitgesloten van het sociale, culturele, economische en politieke leven. Het is dan ook niet verwonderlijk dat mensen in armoede afhankelijk worden van de hulpverlening. De activiteiten die door de dienstverleners worden aangeboden hebben tot doel om de problemen van mensen op te lossen. Zo worden er vaak voor deze mensen ontmoetingsnamiddagen georganiseerd, waar ze in groep over hun problemen kunnen praten. Er is de bekende voedselbedeling. Door deze activiteiten gaan mensen nog meer hun slachtofferrol opnemen en geloven ze dat enkel dienstverleners hun problemen kunnen oplossen. Het tekortkomingenmodel zou op dit niveau doorbroken moeten worden. Het model staat niet open voor het feit dat mensen in armoede zelf ook de rol van probleemoplosser kunnen opnemen. De nadruk moet worden gelegd op de bruikbare kwaliteiten van iedereen in plaats van op de aanwezige tekorten aan vaardigheden.9 Wanneer enkele moeders hun kwaliteiten willen inzetten, namelijk het zorgen voor kinderen, worden zij producent van diensten en niet langer [ 70 ]

Socia-cahier nr. 6

Aangezien men voor het verkrijgen van middelen afhankelijk is van de tekortkomingen van de wijk zal men er niet voor terugschrikken om de wijk negatief voor te stellen. Daardoor wordt men gedwongen om de sterke punten en de kwaliteiten van de individuele burger links te laten liggen. De buurtbewoners zijn van mening dat alleen experts van buiten de wijk hen effectief kunnen helpen. Zij hechten daardoor geen belang meer aan de onderlinge relaties tussen buurtbewoners. Burenhulp heeft voor hen geen waarde meer. Deze tekortkomingenstrategie leidt enkel tot overleven. Waarom moet er nog worden geïnvesteerd in deze wijken als het toch nooit leidt tot grondige veranderingen of een nieuwe stimulans voor het buurtleven? Uit de verschillende argumenten blijkt dat de werkwijze van het tekortkomingenmodel niet succesvol is voor een positieve en effectieve wijkvernieuwing. Door extra aandacht te vestigen op de aanwezige problemen, heeft dit model een erg negatieve invalshoek.

2

ABCD-methode: inzetten van kwaliteiten10

Deze tweede oplossingsweg, de ABCD-methode vertrekt niet vanuit een probleemoriëntatie. Integendeel, deze methode doet beroep op de kwaliteiten en vaardigheden van de burgers en van de wijk in zijn totaliteit. ABCD-methode is de afkorting van ‘Asset Based Community Development method’. april 2006


Deze methode beschrijft hoe men aan wijkontwikkeling kan doen met de hulp van de wijkbewoners. Deze strategie is enkele jaren geleden van Amerika naar Nederland overgewaaid en is daar ontwikkeld door professor John McKnight. In Nederland wordt ze al in enkele grote steden toegepast en vanaf 2002 ook in Nijmegen, waar ze de insteek was voor het OBAZ-project. Belangrijk bij deze methode is dat men uitgaat van de capaciteiten en mogelijkheden van de buurtbewoners alsook andere middelen die ter beschikking zijn in de buurt, zelf al gaat het over een aandachtswijk. Deze capaciteiten en middelen worden de assets11 van de wijk genoemd. De heer McKnight, ontwikkelaar van de ABCD-methode, vindt dat het begrip assets best vertaald kan worden in het woord ‘ingrediënten’. De assets (bijv. individuele talenten van bewoners, vrijwilligersorganisaties, culturele voorzieningen en bedrijven) worden pas nuttig, wanneer ze daadwerkelijk worden ingezet. Dit gebeurt wanneer de assets met elkaar verbonden worden.

2.2

Bij het omzetten van deze methode in de praktijk werkt men via een vaste opbouw van 5 stappen. Dit stappenplan heeft niet de pretentie om een volledige handleiding te zijn voor de toepassing van de ABCD-methode. Ze hebben wel als doel zicht te krijgen op de belangrijkste uitdagingen van het wijkvernieuwingsproces en maken de weg vrij om de assets van een wijk in beweging te brengen. De 5 stappen zijn: het inventariseren van de beschikbare assets van de wijk; het verbinden van de assets in de wijk; het stimuleren van de economische ontwikkeling van een wijk en het vormgeven aan een communicatienetwerk in de wijk; het opmaken van een visie en strategie voor de wijk; het aantrekken van hulpbronnen buiten de wijk.

2.3 2.1

Uitgangspunten van de ABCDmethode

De ABCD-methode is steeds ‘asset based’. Men moet uitgaan van de zaken die aanwezig zijn in de wijk zoals de capaciteiten van de individuele bewoners, vrijwilligersorganisaties, bedrijven en andere informele netwerken. De capaciteiten van de wijk en het mobiliseren van deze capaciteiten vormen de basis om tot wijkontwikkeling en -vernieuwing te kunnen overgaan. In de ABCD-methode is de blik sterk naar binnengericht ‘internally focused’. Dit is een logisch gevolg wanneer je vertrekt vanuit de mogelijkheden die de wijk zelf te bieden heeft. Daarmee is niet gezegd dat men externe krachten wil buitensluiten of financiële middelen wil afwijzen. Men moet eerst vertrekken van de eigen capaciteiten maar deze zullen te beperkt zijn om de grote uitdagingen waar wijken voor staan te realiseren. De externe impulsen kunnen effectiever worden ingezet als ze aansluiten op de al aanwezige rijkdom, capaciteiten van een wijk. Zo neemt de wijk een zelfbewuste houding aan. Het laatste uitgangspunt betreft de relatieopbouw, ‘relationship drivin’. De relaties die onderling gevormd worden, zijn de kern van deze methode. Men moet een permanente vorm van relatieopbouw blijven stimuleren tussen de verschillende partners. De verschillende actoren in een wijk moeten op een creatieve wijze met elkaar worden verbonden. Socia-cahier nr. 6

Mobiliseren van de wijk in 5 stappen

Kennismaking met drie belangrijke assets

Hieronder zal ik deze 5 stappen niet verder uitwerken. Ik vind het wel belangrijk om de drie belangrijkste categorieën assets te bespreken namelijk individuen, vrijwilligersorganisaties en lokale instellingen. Deze assets zijn de hoofdrolspelers in de uitwerking van de eerste 2 stappen van het 5-stappenplan. De assets zijn van belang voor goed draaiende samenwerkingsverbanden in de wijk en zijn de belangrijkste spilfiguren in het wijkvernieuwingsproces in de Kolpingbuurt. 2.3.1 Asset: individuen Om de individuele capaciteiten van buurtbewoners te kunnen opsporen doet men beroep op het capaciteitenonderzoek. Het onderzoek is een vragenlijst die als doel heeft om zoveel mogelijk informatie te verzamelen. Omdat veel bewoners wantrouwig zijn tegenover vragenlijsten, is het aan de interviewer om te duiden welke doeleinden de vragenlijst heeft en hoe men de verkregen informatie zal verwerken. Het capaciteitenonderzoek bestaat uit vier delen. Men gaat na wat de persoonlijke vaardigheden zijn. In tweede instantie besteedt men meer aandacht aan de ervaringen als vrijwilliger en gaat men na wat de bewoner in de toekomst zou willen doen voor de wijk. Het derde deel gaat over ondernemerschap: heeft de persoon plannen gehad om een bedrijf op te starten of heeft hij op dit moment een bedrijf. Als laatste worden nog enkele perapril 2006

[ 71 ]


soonlijke gegevens geïnventariseerd. Wanneer men de capaciteiten geïnventariseerd heeft, bestaat de volgende stap uit het koppelen van capaciteiten aan: andere bewoners in de wijk, vrijwilligersorganisaties en informele netwerken in de wijk, ondernemingen … Belangrijk bij dit proces is dat de assets van de individuele burger of groepen burgers in contact worden gebracht met de aanwezige kwaliteiten en hulpmiddelen in de wijk. Hoe dit proces verder vorm krijgt, is vrij in te vullen door de betrokken actoren, met name de buurtbewoners. McKnight geeft de voorkeur aan informele leiders, dit zijn buurtbewoners die voorlopers willen zijn in hun wijk, de burgers die al oog hadden voor de capaciteiten van de burgers om zich heen en die zich actief willen engageren.

2.3.2 Asset: vrijwilligersorganisatie De ABCD-methode stelt dat de kracht van een wijk bepaald wordt door het vrijwilligerswerk van de bewoners. De eerste stap bij deze asset is het inventariseren van de vrijwilligersorganisaties. Het begrip vrijwilligersorganisatie staat hier voor een groep bewoners die samenwerkt. Het handboek beschrijft een methode voor het opsporen van vrijwilligersorganisaties. Deze methode bestaat uit de volgende strategieën: veel informatie over vrijwilligersorganisaties wordt gevonden in kranten, informatiegidsen en het Internet. De mensen die het initiatief nemen om de vrijwilligersorganisaties op te sporen, zullen in hun zoektocht moeten praten met mensen van instellingen in de wijk en de gewone wijkbewoner bevragen. Wanneer men de organisaties opgespoord heeft, is het belangrijk om na te gaan welke activiteiten de vrijwilligersorganisaties uitvoeren en organiseren. Daarnaast is het belangrijk om te zorgen voor nieuwe uitdagingen voor de vrijwilligersorganisatie. Wanneer men de assets van een wijk optimaal wil benutten, zal men de vrijwilligersorganisaties moeten motiveren om nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen.

2.3.3 Asset: lokale instellingen Een derde belangrijke asset die van belang is in het ABCD-model is de asset lokale instellingen. Het in kaart brengen van instellingen is niet zo moeilijk, de moeilijkheid ligt zich meer in het vangen van de instellingen. Voor instellingen is het minder belangrijk om een rol te spelen in het wijkontwikkelingsproces. Daarom is het aan de bewoners om instellingen te dwingen om opnieuw verantwoordelijkheden aan te gaan. Samenwerkingspartners voor [ 72 ]

Socia-cahier nr. 6

een wijk kunnen scholen, bibliotheken, politie of ziekenhuizen zijn. Daarbij is het belangrijk om telkens na te gaan wat de assets van deze instellingen zijn zodat men deze kan koppelen aan hulpmiddelen in de wijk.

3

Toepassing van de ABCDmethode in de Kolpingbuurt

Toen de Kolpingbuurt in 2002 aangeduid werd als deelnemende wijk voor het OBAZ-project, waren de betrokken personen op zoek naar een duurzame strategie om de gewenste wijkontwikkeling succesvol te realiseren. Aangezien er in Nijmegen al in een vroeger stadium plannen waren bedacht om de ABCD-methode in Nijmeegse wijken toe te passen, werd de knoop snel doorgehakt.

3.1

Samenwerkingspartners

Het ABCD-traject bestaat uit een samenwerking tussen Tandem, welzijnsorganisatie Nijmegen en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). “Tandem is […] verantwoordelijk voor de introductie en uitvoering van de ABCD-methode in de Kolpingbuurt en de HAN staat in voor methodiekontwikkeling en ondersteuning bij de uitvoering.”12

3.2

Omzetting naar een te hanteren werkmodel13

In april 2002 worden de thema’s gekozen die in het capaciteitenonderzoek zullen worden vermeld. Belangrijke criteria voor het bepalen van de thema’s zijn de activiteiten en projecten uit de Kolpingbuurt-projectplannen OBAZ14, die op basis van bewonerswensen eind 2001 waren geformuleerd. Er wordt besloten om in het onderzoek louter naar capaciteiten van buurtbewoners te vragen. “Vanuit de ABCD-visie vinden we het belangrijk om in het capaciteitenonderzoek (in de vorm van een enquête onder de buurtbewoners) aan te sluiten bij de vraag naar inzet van buurtbewoners (als vrijwilligers). Ook willen we duidelijk maken dat er in het kader van OBAZ mogelijkheden (geld en ondersteuning) zijn voor nieuwe (sociaal-culturele) activiteiten door en voor buurtbewoners.”15 ‘We’ duidt in dit citaat op de initiatiefnemers van het capaciteitenonderzoek.

3.3

Uitvoering van de verschillende stappen16

In de eerste fase: het opstellen van het capaciteitenonderzoek, lag het initiatief om met de ABCD-methode te werken bij de profesapril 2006


sionals. Dit druist in tegen de principes van de ABCD-methode omdat zij willen dat de bewoners zelf het initiatief nemen. Daarom was het van belang dat er een initiatiefgroep in het leven werd geroepen. Deze initiatiefgroep bestaat uit een groepje enthousiaste bewoners. De initiatiefgroep zal het verdere traject overnemen zodat de professionals een meer ondersteunende rol kunnen vervullen. Het initiatiefgroepje kreeg vorm en bestond uit acht wijkbewoners en werd omgedoopt tot de bewoners-enquêtegroep. Zij hadden de taak om gedurende 4 bijeenkomsten de vragenlijsten voor de enquête op te maken. Dit proces verliep niet zo vlot omdat de enquêtegroep zelf al heel snel aan mogelijke activiteiten voor de buurt dacht alvorens eerst na te gaan wat de capaciteiten van de buurtbewoners zijn. Vervolgens laste men 2 trainingssessies in voor de enquêteurs en zo kon er in november 2002 van start worden gegaan. In een periode van vijf maanden zijn er 45 enquêtes afgenomen. De volgende opdracht bestond uit het inventariseren van de verkregen informatie. Daarna werden er stappen ondernomen zodat de gemotiveerde bewoners aan de slag konden gaan. Gedurende deze periode worden er ook enkele trainingen/vormingen georganiseerd. Enkele geïnteresseerde buurtbewoners namen deel aan een starterbijeenkomst van ABCD-initiatieven. Daarnaast werd er ook een praktijkdag georganiseerd voor ABCD-initiatieven. Het onderwerp van deze dag was: ‘1000 dagen ABCD in Nederland’ en werd toegelicht door John McKnight. Als hoogtepunt stond er voor 2 wijkbewoners en de opbouwwerker een ABCDtraining in Chicago op het programma. Doel van de reis is langlopende ABCD-projecten te bezoeken en zelf ideeën te delen met anderen. De start van de Inloop bleek een groot succes en vele bewoners zetten hun talenten in.

3.4

3.4.1 Asset: individuen Onder de asset individuen kunnen verschillende groepen mensen vallen. Deze asset is dan ook ruimschoots aanwezig in de buurt waardoor de drempel om deze asset in te zetten heel laag is. Ik heb hier jongeren genomen als voorbeeld van de asset individuen. Jongeren zijn heel energiek, beschikken over heel wat vrije tijd en de meeste zijn niet te beroerd om hun handen uit de mouwen te steken. Heel wat ouders hadden deze kwaliteiten van hun kinderen al opgemerkt en besloten om die kwaliteiten functioneel in te zetten voor de buurt. Twee verschillende groepen individuen/ assets zijn aan elkaar gekoppeld met gevolg dat hun samenwerkingsverband een meerwaarde oplevert voor de buurt. In de Kolpingbuurt ontstond er een samenwerkingsverband tussen de kinderen en enkele vrijwilligers van de Inloop. Elke woensdag werd er een activiteit georganiseerd met name het ‘Z-team’. Onder begeleiding van de vrijwilligers ruimden een groep kinderen het zwerfvuil in de straten van de wijk op. Als assets zetten de kinderen hun enthousiasme en energie in. Hun assets werden gekoppeld aan de assets van de vrijwilligers namelijk de wil om samen met de jongeren het buurtleven in de wijk terug te optimaliseren.

3.4.2

Asset: vrijwilligersorganisaties

In de Kolpingbuurt wordt er gedurende lange tijd al heel veel vrijwilligerswerk uitgevoerd. Voordat het OBAZ-project van start ging, had men het ‘Vrouwen buurtcomité’. Enkele actieve moeders organiseerden toen activiteiten voor de kinderen in de buurt. Door de start van het OBAZproject en de ABCD-methode waren er meer mogelijkheden om (sociaal-culturele) activiteiten voor en door bewoners te organiseren.

Resultaten

Ik heb al een theoretische duiding gegeven over de assets: individuen, vrijwilligersorganisaties en lokale instellingen. Ik wil nu aantonen hoe de toepassing van deze assets in de Kolpingbuurt vorm heeft gekregen. Om deze toepassing te kunnen realiseren, heeft men gebruikt gemaakt van de eerste 2 stappen in het 5-stappenplan namelijk het inventariseren van de assets van de wijk en de beschikbare assets met elkaar in verbinding brengen.

Socia-cahier nr. 6

Anno 2005 beschikt de Inloop over een uitgebreid programma-aanbod. Er waren verschillende buurtbewoners die bij het capaciteitenonderzoek te kennen hadden gegeven dat ze geïnteresseerd zijn in toneel en musical. Voor de kinderen werd er vorig jaar dan ook een activiteit: ‘theater voor kids’ en een kerstmusical geprogrammeerd, die ze zelf samengesteld en opgevoerd hebben.

april 2006

[ 73 ]


3.4.3 Asset: lokale instellingen In de Kolpingbuurt zijn er weinig instellingen aanwezig. In het kader van OBAZ zijn er wel gemeentelijke instanties en non-profit instituties, waaronder NIM17, Talis woondiensten en Tandem, welzijnsorganisatie Nijmegen als bron ‘aangeboord.’18 Door een samenwerkingsverband tussen de buurtconciërges van Talis woondienst en enkele enthousiaste bewoners is men kunnen van start gaan met het schuttingenproject.19 De opbouwwerker staat in voor het lobbywerk met andere instellingen, in de hoop dat de bewoners later zelf het lobbywerk kunnen uitvoeren. 3.4.4 Conclusie Door deze methode te hanteren bereik je veel meer geïnteresseerde buurtbewoners. Je doorbreekt de ‘oude groep’ actieve wijkbewoners door de groep te verbreden met nieuwe actieve vrijwilligers. Dit zorgt voor een nieuwe impuls die het buurtleven ten goede komt. “ABCD is een weg van lange adem. Het zal duidelijk zijn dat het een proces van vele jaren is om de uitgangspunten en stappen van de ABCD-methode fundamenteel in te bedden in de buurtopbouw. Daarvoor is het nodig dat deze aanpak wordt gedragen door de buurtbewoners zelf en niet afhankelijk wordt gemaakt van tijdelijke projecten en bemoeienissen van de lokale overheid en allerhande professionals.”20

4

Verband tussen ABCD en bewonersondersteuning

Zoals vermeld in de inleiding van dit hoofdstuk is de insteek van Welzijnsorganisatie Tandem de Asset Based Community Development-benadering. In het werkplan van 2005 met als inhoud: de inzet van Tandem in de Kolpingbuurt wordt de bewonersondersteuning als volgt omschreven. “De bewonersondersteuning die door Tandem gepleegd wordt stimuleert het zo breed mogelijk aanboren en koppelen van capaciteiten bij bewoners, bewonerscontacten, gemeenten en instellingen, locaties en financiele stromen.”21 Aangezien deze omschrijving heel theoretisch is, wil ik een poging wagen om hieronder de bewonersondersteuning te verduidelijken via een praktijkgerichte toets. Ik zal hierbij de link maken met de principes van de ABCD-methode. Naar aanleiding van mijn probleemstelling zal ik een onderscheid maken tussen de bewonersondersteuning die uitgevoerd wordt [ 74 ]

Socia-cahier nr. 6

door enerzijds het opbouwwerk en anderzijds het sociaal-cultureel werk. Anno begin 2005 bestaat de inzet van Tandem voor de Kolpingbuurt per week uit 20 uur sociaal-cultureel werk en 24 uur opbouwwerk.

4.1

Bewondersondersteuning door opbouwwerk22

Bij aanvang van het OBAZ-project nam het opbouwwerk initiatief om binnen het project de ABCD-methodiek als uitgangspunt en benadering van werken te hanteren. Dat deze beslissing genomen werd door de beroepskrachten druist in tegen de principes van de ABCD-methode. Het achterliggende idee hierbij was dat op termijn de beroepskrachten van het voorplan zouden verdwijnen en meer een ondersteunende rol zouden gaan vervullen. De rol die de ABCD-methode toeschrijft aan de opbouwwerker is dan ook een ondersteunende en motiverende rol. De ABCD-methode is een zaak van en door bewoners waarbij de opbouwwerker op de achtergrond moet worden geplaatst. Omdat de ABCD-methodiek nieuw was voor de buurtbewoners, was de opbouwwerker voor een groot deel verantwoordelijk voor de introductie en uitvoering. Het was de taak van de opbouwwerker om de buurtbewoners te enthousiasmeren voor de methode alsook om hen aan te moedigen zodat ze hun medewerking zouden verlenen. Daarnaast heeft hij de aanzet gegeven voor het capaciteitenonderzoek. Hij onderhield de contacten met andere instellingen zoals de gemeente Nijmegen en Talis woondiensten. De opbouwwerker heeft door zijn lobbywerk bereikt dat een pand van Talis woondiensten ingericht kan worden als buurtkantoor met ruimte voor de Buurtconciërges, Stichting Buurtcomité en het Digitaal Trapveld. Door het lobbywerk beschikt de Kolpingbuurt ook over zijn eigen onderhoudsploeg en kunnen enkele buurtbewoners via een participatiebaan worden tewerkgesteld. Na 3 jaar ABCD in de Kolpingbuurt is het de taak van de opbouwwerker om de voortgang van de ABCD-methode te blijven garanderen. In het najaar van 2004 is men gestart met een tweede ronde van het capaciteitenonderzoek. Dit onderzoek heeft tot doel om ‘nieuwe’ actieve buurtbewoners op te zoeken. De opbouwwerker zal buurtbewoners en de leden van het buurtcomité blijven ondersteunen in hun overleg met instellingen. Elke maand is er een buurtavond waarop verschillende betrokken personen aanwezig zijn: mensen van de gemeente Nijmegen, vrijwilligers, beheer, april 2006


Stichting Buurtcomité en beroepskrachten van Tandem. Op deze avond wordt onder andere de verdeling van de financiële middelen besproken en de wensen en verwachtingen van de vrijwilligers. Het is de taak van de opbouwwerker om vooraf de vrijwilligers warm te maken voor deze avond zodat ze er zich samen op kunnen voorbereiden. Het Buurtcomité moet ervoor zorgen dat de financiële dekking van het buurtcentrum gegarandeerd kan blijven. In hun overleg met de gemeente zal de opbouwwerker hen ondersteunen en aansturen. Het opbouwwerk in de Kolpingbuurt heeft een coördineerde functie waardoor de opbouwwerker en sociaal-cultureel werker vaak nauw samenwerken. Kortom de opdracht van de opbouwwerker kunnen we omschrijven als het ondersteunen van de individuele burger alsook van de buurt in haar geheel. Daarbij heeft de opbouwwerker oog voor de aanwezige voorzieningen, het leefmilieu en de werkgelegenheid. De ondersteuning die uitgevoerd wordt door het opbouwwerk moeten we in de brede zin van het woord benaderen. Ondersteunen houdt hier motiveren, begeleiden, waarderen en sturen in. De bewoners in de Kolpingbuurt willen participeren maar hebben daarvoor nog sturing van de opbouwwerker nodig. Na verloop van tijd kan de sturingsopdracht van de opbouwwerker wel afnemen zodat de ABCD-methode volledig zijn doelstelling bereikt namelijk bewoners nemen zelfstandig initiatief op basis van hun talenten door zo weinig mogelijk beroep te doen op de opbouwwerker.

4.2

Bewondersondersteuning door sociaal-cultureel werk

In principe is de ABCD-methode de insteek geweest voor het OBAZ-project. Aangezien het sociaal-cultureel werk beter uitgebouwd is met de opstart van het OBAZ-project, worden de principes van de ABCD-methode ook doorgetrokken naar de bewonersondersteuning die door het sociaal-cultureel werk wordt uitgevoerd. De ABCD-methode wil dat de buurtbewoners zelf initiatief nemen met andere woorden de plaats van de sociaal-cultureel werker is nu op de achtergrond. Net zoals bij het opbouwwerk bestaat de taak van de sociaal-cultureel werker volgens de ABCD-methodiek louter uit het motiveren en ondersteunen van de vrijwilligers. Naar aanleiding van mijn praktijkervaring kan ik besluiten dat dit een te idealistisch uitgangspunt is, dat volgens mij genuanceerd moet worden. Socia-cahier nr. 6

De sociaal-cultureel werker in de Inloop kan zich niet vastspinnen op het louter ondersteunen en motiveren van de buurtbewoners die vrijwillig activiteiten organiseren. De ABCDmethode pleit ervoor dat bewoners hun talenten en capaciteiten inzetten en deze verbinden aan de wensen van andere buurtbewoners maar activiteiten programmeren houdt meer in dan enkel het beroep doen op talenten. De sociaal-cultureel werker moet bij sommige activiteiten de vrijwilligers sturing aanbieden. Zij geeft soms aan hoe de activiteit moet worden uitgevoerd omdat vrijwilligers niet allemaal over de geschikte bekwaamheden of competenties beschikken afhankelijk van de activiteit. De sociaal-cultureel werker in de Inloop zal dus niet kunnen ontsnappen aan de sturende opdracht die zij heeft. Door het meedelen van de taken die een sociaal-cultureel werker uitvoert, wil ik aantonen dat de opdracht vanuit de ABCD-methode van een sociaal-cultureel werker meer inhoudt dan het ondersteunen en motiveren van vrijwilligers. De taken die ik beschrijf zijn wel geen volledige handleiding voor het begeleiden van vrijwilligers. Voor elke vrijwilligersgroep of afzonderlijke vrijwilliger is er maatwerk nodig. De sociaal-cultureel werker onderhoudt het contact met de verschillende vrijwilligersgroepen. Soms houdt de sociaal-cultureel werker wekelijks een vergadering met bepaalde vrijwilligersgroepen en met andere groepen kan het contact heel sporadisch verlopen. Dit is afhankelijk van de wensen van de vrijwilligers en de succesvolheid van de activiteit. De opdracht van de sociaal-cultureel werker is om samen met de vrijwilligers ervoor te zorgen dat de activiteiten zo goed mogelijk uitgevoerd worden zodat de vrijwilligers en de deelnemers er plezier aan beleven. De sociaalcultureel werker probeert een evenwicht te vinden in het taakgericht en persoonsgericht gedrag dat hij stelt met andere woorden in het sturen en het ondersteunen van de vrijwilligers. De sociaal-cultureel werker geeft de vrijwilligers het gevoel dat hun vrijwillige inzet gewaardeerd wordt. Daarnaast probeert de beroepskracht samen met de vrijwilliger om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de vrijwilligers. De beroepskracht ziet toe op samenwerking met de andere vrijwilligers. Als er zich problemen voordoen, zorgt de beroepskracht ervoor dat de problemen bespreekbaar worden gesteld en wordt er eventueel ook naar een oplossing toe gewerkt. De ondersteuningsopdracht houdt verder onapril 2006

[ 75 ]


der andere in dat de sociaal-cultureel werker de vrijwilliger blijft motiveren en actief luistert naar zaken die bij de vrijwilligers spelen. Ervoor zorgen dat de vrijwilliger zijn taken zo goed mogelijk uitvoert, valt onder de taakgerichte ondersteuning. De beroepskracht is samen met de vrijwilligers verantwoordelijk voor het programma-aanbod. De vrijwilligers begeleiden zelf meestal de activiteit, de beroepskracht kan hen wel met raad bijstaan. Soms wordt de activiteit uitgevoerd door externen. Deze mensen worden benaderd door de beroepskracht. Het is heel belangrijk dat de vrijwilligers zelf plezier blijven beleven aan het vrijwillig organiseren van activiteiten. De beroepskracht kan dit proberen realiseren door samen met de vrijwilligers na te gaan of de activiteit meer gestructureerd kan verlopen. De beroepkracht kan na samenspraak instaan voor de promotievoering van een activiteit. Ze stellen artikels/flyers op zodat deze ook gepubliceerd kunnen worden in de nieuwsbrief. Een andere opdracht voor de beroepskracht is dat hij ervoor zorgt dat de samenhang tussen de verschillende clubs verbetert. Daarnaast maakt de beroepskracht de vrijwilligers warm om deel te nemen aan trainingen/vormingen/ cursussen. Zoals blijkt zijn de taken van een sociaal-cultureel werker heel uiteenlopend. Het houdt zowel werken in en voor een grote groep in als oog hebben voor elk individu dat deel uitmaakt van deze groep.

Conclusie ______________ De sociaal-cultureel werker en de opbouwwerker zijn zich bewust van de algemene werkwijze die gehanteerd wordt in de Kolpingbuurt namelijk het activeren van bewoners en het creëren van voorwaarden tot bewonersparticipatie bij voorbereiding en uitvoering van projecten en activiteiten en ze proberen deze werkwijze zo goed mogelijk te hanteren.23 Deze werkwijze voeren ze uit via de principes van de ABCD-methode. De taak van de beroepskracht wordt in deze methodiek beperkt tot het louter motiveren en ondersteunen van de buurtbewoner/vrijwilliger. Door de invoering van de ABCD-methode is er een nieuwe relatie ontstaan tussen de vrijwilliger/ buurtbewoner en de sociaal-cultureel werker/ opbouwwerker. De eerste partij moet zoveel mogelijk zaken zelfstandig realiseren vertrekkend vanuit de eigen capaciteiten waardoor de [ 76 ]

Socia-cahier nr. 6

tweede partij op de zijlijn wordt geplaatst. Dit uitgangspunt vraagt van de buurtbewoners/ vrijwilligers heel veel capaciteiten en motivatie om dit zelfstandig te verwezenlijken. Wanneer ik me baseer op mijn stage-ervaringen moet ik besluiten dat de beroepskrachten zich niet kunnen beperken tot enkel het aanbieden van ondersteuning. De buurtbewoners/vrijwilligers vragen nog heel wat sturing, beroepskrachten moeten hen zaken aanreiken, hen een duwtje in de juiste richting geven. De beroepskrachten zullen een adequate balans moeten vinden tussen afstand en betrokkenheid. Zij zien in dat de participatie en zelfredzaamheid van de bewoners/vrijwilligers belangrijke waarden zijn maar ze beseffen dat dit niet gerealiseerd kan worden door hen enkel te ondersteunen en te motiveren. De ABCD-methode geeft een nieuwe invulling aan de rol van de beroepskrachten maar is in de invulling van die rol veel te idealistisch tewerk gegaan.

5

Complexiteit van de bewonersondersteuning door de sociaal-cultureel werker

Aan de hand van de hieronder beschreven praktijkvoorbeelden wil ik aantonen dat het ondersteunen van vrijwilligers, beschreven via de principes van de ABCD-methode een moeilijke taak is. De ondersteuning wordt in het ABCD-handboek niet uitgewerkt op handelingsniveau waardoor de sociaal-cultureel werker haar ondersteuningstaak heel vrijblijvend kan invullen. Vrijwilligers in de Kolpingbuurt verwachten vaak dat de sociaal-cultureel werker altijd tot hun beschikking is wanneer zij dit willen. Daarmee gaan ze voorbij aan het feit dat zij maar over 20 uur beschikt. Vaak zien de vrijwilligers niet in dat de sociaal-cultureel werker veel voorbereidend werk uitvoert op een andere locatie of moet vergaderen met andere collega’s. Dit gegeven zorgt voor spanningen in de samenwerkingsrelatie tussen vrijwilligers en sociaal-cultureel werker.Daarom is een duidelijke communicatie over de te besteden uren wenselijk. Als oplossing voor dit probleem, wordt er in de Inloop elke dag van de werkweek een spreekuurtje georganiseerd. De vrijwilligers kunnen de sociaal-cultureel werker op dat moment zeker aanspreken.

april 2006


Hoe ga je als sociaal-cultureel werker om met het feit dat je van je vrijwilligers hoort dat ze niet tevreden zijn over het geleverde werk van je collega? Belangrijk hierbij is om te luisteren naar je vrijwilligers, je geeft hen het gevoel dat je openstaat voor hun commentaar en dit verwachten ze ook van je. Aan de andere kant voel jij je als sociaal-cultureel werker er niet goed bij dat je dit allemaal te horen krijgt en weet je niet goed hoe je daarop moet reageren. Volgens mij is het belangrijk dat je luistert naar de vrijwilligers maar dat je hen ook aanmoedigt om daarover in gesprek te gaan met de betrokken persoon. De sociaal-cultureel werker moet erover waken dat de informatie op vergaderingen duidelijk gecommuniceerd wordt. Zodat er geen misverstanden zijn en zaken niet verdraaid worden, met het gevolg dat ze verkeerd doorgegeven worden aan andere vrijwilligers. De sociaal-cultureel werker zal dan als spelbreker worden gezien. In een vergadering voor de vrijwilligers van de knutselclub had de sociaal-cultureel werker gepeild naar de behoefte om een training te volgen met als onderwerp: het omgaan met kinderen die moeilijk luisteren. Wanneer ik de volgende dag in de Inloop kwam, werd ik door verschillende moeders/vrijwilligers aangesproken met de mededeling dat het niet kon dat wij iemand gingen vragen om aan de moeders uit te leggen hoe zij hun kind moesten opvoeden. Uit deze voorbeelden blijkt dat samenwerken tussen vrijwilligers en sociaal-cultureel werker steeds een communicatief proces is. Belangrijk is dat beide partijen actief worden betrokken in dit proces.24 Het is de taak van de sociaal-cultureel werker om oog te hebben voor de kwaliteit van het communicatieproces. Hij moet er op toezien dat informatie duidelijk gecommuniceerd wordt en dat iedereen probeert actief te luisteren. Het is belangrijk dat er een duidelijke taakafbakening is voor zowel de vrijwilliger als de sociaal-cultureel werker. In de Inloop geldt de regel dat de sociaal-cultureel werker helpt bij de voorbereide zaken van een activiteit maar het is aan de vrijwilliger om de activiteit uit te voeren. Voor de jongeren werd er regelmatig een vormingsactiviteit georganiseerd. Deze Socia-cahier nr. 6

activiteiten wijken af van de activiteiten die de vrijwilligers normaal zelf begeleiden. Vaak wordt er bij de uitvoering van de vormingsactiviteit beroep gedaan op een sociaal-cultureel werker omdat ze niet geloven in hun eigen kunnen. De ABCD-methode gaat ervan uit dat mensen op basis van hun talenten nieuwe activiteiten kunnen opzetten. Via de ABCD-filosofie klinkt dit heel eenvoudig maar om dit in praktijk om te zetten vraagt dit toch een grote inspanning. De vrijwilligersploeg van de Inloop is een heel vaste groep waar je niet zomaar geaccepteerd wordt. Je zult een heel zelfverzekerde persoon moeten zijn vooraleer je die stap zet. Bij het opstarten van een nieuwe activiteit is het aan de sociaalcultureel werker om nieuwe vrijwilligers warm te maken. Je zult ze moeten motiveren en prikkelen zodat ze kennis willen maken met de andere vrijwilligers, doelgroep en de Inloop. Als sociaal-cultureel werker moet je heel aandachtig zijn voor de taakafbakening tussen jou en de vrijwilliger. Daarbij moet er zorg worden gedragen voor het evenwicht. De Inloop draait rond de activiteiten die vrijwillig georganiseerd worden. Het is een taak van de sociaal-cultureel werker om te zorgen dat de vrijwilligers willen blijven de activiteiten organiseren. Als sociaal-cultureel werker is het belangrijk dat je zelf een visie over het begeleiden van vrijwilligers ontwikkelt. In de Kolpingbuurt krijgt die vorm, via de principes van de ABCD-methode en vanuit de visie van Tandem. Elke sociaal-cultureel werker hecht belang aan andere zaken. Bij het ondersteunen van vrijwilligers vind ik het belangrijk dat ik hun vaak aanmoedig en bevestig in de hoop dat ze zo beter geloven in hun eigen kunnen. Wanneer we met al de vrijwilligers een kerstmarkt organiseerden, wilde ik daar in mijn rol van ondersteuner bij zijn. Ik was bij de voorbereiding en wilde ook aanwezig zijn bij de uitvoering. Het was een activiteit die ze voor de eerste maal organiseerden en als ze onzeker werden, wilde ik ervoor hen zijn. Mijn collega deelde blijkbaar niet mijn mening en was er op de kerstmarkt niet bij. Voor haar is het belangrijk dat vrijwilligers alles zelf uitproberen en leren uit hun fouten. Zij geeft meer verantwoordelijkheden aan de vrijwilligers. Op die bewuste avond was ik niet opgetogen met haar afwezigheid. Later hebben we april 2006

[ 77 ]


dit wel uitgepraat. Ik heb eruit geleerd dat iedereen zijn eigen visie heeft en dat het vooral belangrijk is dat je daarover met elkaar communiceert. Ik vind het ook belangrijk dat de vrijwilligers weten welke visie jij als sociaal-cultureel werker hebt over ondersteunen. Zo voorkom je verwarring bij de vrijwilligers en weten ze waar ze aan toe zijn bij elke sociaal-cultureel werker. Als sociaal-cultureel werker werk je in de Inloop vaak samen met verschillende groepen vrijwilligers. Je merkt al snel dat de vrijwilligers verschillende meningen hebben over het begeleiden van activiteiten. Sommigen vinden de inhoud en het proces van een activiteit belangrijker dan de activiteit op zich. Als sociaal-cultureel werker moet je telkens openstaan voor hun visie ook al druist die visie compleet in tegenover de visie die jij persoonlijk verkiest. Je kunt dan proberen accenten aan te reiken maar die moet je voorzichtig aanbrengen want het zijn nog altijd de vrijwilligers die de activiteit moeten uitvoeren. Deze twee voorbeelden tonen aan dat het belangrijk is dat je als sociaal-cultureel werker zelf een visie hebt bij het begeleiden/ ondersteunen van vrijwilligers. Het begeleiden van vrijwilligers is een heel moeilijke opdracht waarvoor er geen handleiding bestaat. Als sociaal-cultureel werker ben je aangewezen op je kennis en op ervaringen die je voornamelijk verworven hebt in je opleidingen. Je vaardigheden die je bezit en de houding die je aanneemt als sociaal-cultureel werker spelen een belangrijke rol. Door het neerschrijven van deze voorbeelden wil ik aantonen dat de bewonersondersteuning volgens de principes van de ABCD-methode moet gebeuren, te beperkt is uitgewerkt op handelingsniveau. Wanneer de bewonersondersteuning op basis van de ABCD-methode uitgevoerd wordt door de sociaal-cultureel werker moet men rekening houden met enkele elementaire zaken. De sociaal-cultureel werker moet tijdens het ondersteunen van de vrijwilligers, hen ook vaak sturen. De mate van sturing en ondersteuning zal worden bepaald door de leiderschapsstijl die de sociaal-cultureel werker zal hanteren. De grondleggers van de ABCD-methode willen dat de vrijwilligers zelf het initiatief nemen maar de vrijwilligers kunnen dit niet altijd waarmaken. De sociaalcultureel werker moet de vrijwilligers zaken aanreiken en bijsturen waardoor de beroeps[ 78 ]

Socia-cahier nr. 6

kracht toch op de voorgrond treedt. Inzicht hebben in de verschillende leiderschapsstijlen is dus een must voor de sociaal-cultureel werker. Wanneer de sociaal-cultureel werker de vrijwilligers goed wil ondersteunen, is het aangewezen om de taken onderling duidelijk te verdelen. Doordat de samenwerking tussen de sociaal-cultureel werker en de vrijwilligers verweven is met inherente conflictthema’s, is het belangrijk dat beide partijen deze spanningen kunnen uitpraten. Communicatie speelt een heel belangrijke rol. De bewonersondersteuning die op basis van de principes van de ABCD-methode vorm krijgt, vind ik te vrijblijvend. Uit de voorbeelden blijkt dat een ondersteuningstaak meer inhoudt dan het enthousiasmeren en motiveren van bewoners. Oog hebben voor het communicatieproces, leiding geven en taakafbakening zijn zaken die allemaal deel uitmaken van de ondersteuningsopdracht van de beroepsopdracht. In het volgende hoofdstuk bespreek ik uitgebreider deze deskundigheden.

Besluit ________________ Bij het kritisch bekijken van beide modellen om aan wijkvernieuwing te doen, gaat mijn persoonlijke voorkeur uit naar de ABCD-methode. Het tekortkomingenmodel vertrekt van een vrij negatief uitgangspunt namelijk het belichten van de problemen en behoeften in een wijk. In hun visie wordt er geen beroep gedaan op de wijkbewoners en volgens mij is er een heel belangrijke rol weggelegd voor de bewoners in dit proces. Hiermee wil ik niet zeggen dat de ABCD-methode voor mij dé methode is om aan wijkvernieuwing te doen. De ABCD-methode wordt naar mijn mening heel erg idealistisch voorgesteld. Daarom heb ik deze methode kritisch onder de loep genomen. Naar mijn mening is de ABCD-methode, eigenlijk geen echte methode maar eerder een filosofie met enkele uitgangspunten. Nergens staat in het handboek beschreven hoe de ondersteuning precies vorm moet krijgen. Bewonersondersteuning in functie van een wijkvernieuwingsproces wordt niet alleen uitgevoerd door de opbouwwerker maar ook door de sociaal-cultureel werker. De ABCD-methode hecht niet veel belang aan de rol van de sociaal-cultureel werker. Daardoor kunnen we besluiten dat er enkele hiaten aanwezig zijn in het model. __________________________ april 2006


Hoofdstuk 3: Beschrijving van enkele deskundigheden Naar aanleiding van mijn stage-ervaringen kan ik besluiten dat de ABCD-methodiek de bewonersondersteuning onvoldoende heeft uitgewerkt op handelingsniveau. Het ondersteunen van vrijwilligers/buurtbewoners kan daarom heel vrijblijvend worden ingevuld door de sociaal-cultureel werker. Deze ondersteuning volgens de principes van de ABCD-methode moet hier worden begrepen in de enge zin van het woord namelijk het accent ligt op het motiveren en enthousiasmeren van de vrijwilligers. De vrijwilliger/buurtbewoner moet zich baseren op zijn talenten/capaciteiten en deze verbinden met anderen in de buurt zodoende dat zij hun zelforganiserend vermogen vergroten. De ABCD-methodiek schrijft voor om zo weinig mogelijk de vrijwilligers/bewoners zaken aan te reiken of hen sturing aan te bieden. Veel van de vrijwilligers in de Inloop doen beroep op de sociaal-cultureel werker. Niet tegenstaande de vrijwilliger behoefte heeft aan en recht heeft op begeleiding en een goed uitgebouwde ondersteuning brengt de professionalisering25 van het sociaal-cultureel werk in de Inloop wel enkele spanningsvelden met zich mee.26 De inherente conflictthema’s ontstaan doordat de vrijwilligers andere belangen hebben, er een verschil in deskundigheid is waar te nemen, men beiden een andere positie inneemt en de motivatie meestal anders wordt ingevuld.27 Deze twee elementen, de vrijblijvendheid van de bewonersondersteuning volgens de ABCDmethodiek en de inherente conflictthema’s, zorgen ervoor dat het ondersteunen van vrijwilligers een heel intensieve en moeilijke opdracht is voor de sociaal-cultureel werker. Het doel van dit derde hoofdstuk is om enkele deskundigheden theoretisch te beschrijven waarover volgens mij een sociaal-cultureel werker moet beschikken zodat hij de bewoners kwalitatief kan ondersteunen. Deze deskundigheden zijn nauw verbonden met de conflictthema’s namelijk leidinggeven aan vrijwilligers, afbakenen van taken en inzicht hebben in het communicatieproces. Deze drie deskundigheden zal ik uitgebreid theoretisch verduidelijken. Ik ben ervan overtuigd dat vele sociaal-cultureel werkers hun ervaringen als basis nemen voor hun handelen waardoor ze minder beroep doen op de theoretische kennis die in de opleiding verworven is. De hieronder beschreven theoretische duiding kan dienst doen als een opfrissing van de schoolse kennis. Socia-cahier nr. 6

1

Verhouding tussen vrijwilliger en sociaal-cultureel werker

“Historisch gezien hebben vrijwilligers steeds een sleutelrol vervuld in het sociaal-cultureel werk. Het aantal vrijwilligers vormt als het ware een graadmeter voor de betrokkenheid van de plaatselijke gemeenschap bij het sociaal-cultureel werk. In de jaren ’70 en de eerste helft van de jaren ’80 is de verhouding tussen beroepskracht en vrijwilliger vooral te typeren als een hiërarchische. Vanaf de tweede helft van de jaren ’80 zijn de rol en de positie van de vrijwilligers sterk aan veranderingen onderhevig. Deze veranderingen kunnen onder andere geplaatst worden onder de noemers individualisering, emancipatie en tijdsbesteding. Bezuinigingen dwingen de professionals om meer ‘op afstand’ te gaan werken; de beroepskracht krijgt vooral coördinerende taken en schept organisatorische en beleidsmatige voorwaarden. Voor het organiseren en uitvoeren van activiteiten wordt een groter beroep gedaan op vrijwilligers. Het doen van een groter beroep op vrijwilligers gaat gepaard met een verzelfstandiging van hun positie. De zelfstandige positie heeft echter zijn grenzen. Vrijwilligers vinden dat door de grote zelfstandigheid het werk weliswaar interessanter wordt, maar voor het dragen van eindverantwoordelijkheid, het inbrengen van deskundigheid en het garanderen van continuïteit vinden ze de aanwezigheid van beroepskrachten noodzakelijk. Daarnaast stellen zij eisen aan de aard van het werk. Er moet voldoende ruimte zijn voor hun persoonlijke doelen en verwachtingen. Bij de activiteiten moeten kwaliteit en continuïteit worden gewaarborgd. Dit kan alleen als de beroepskrachten naast de coördinatie ook de ondersteuning en begeleiding voor hun rekening nemen.”28 Het partnerschip tussen een vrijwilliger en een sociaal-cultureel werker wordt gekenmerkt door een wederzijdse afhankelijkheid, waarbij samenwerking het uitgangspunt is. De ABCDmethode kent de vrijwilliger ook een zelfstandige positie toe waarbij de rol van de sociaalcultureel werker bestaat uit het motiveren en ondersteunen van de vrijwilligers. De vrijwilligers in de Inloop voeren zoveel mogelijk activiteiten zelfstandig uit maar zij grenzen hun zelfstandige positie wel zelf af. Voor sommige activiteiten roepen ze graag de hulp in van de sociaal-cultureel werker dit zowel op organisatorisch als op uitvoerend vlak. Hieruit blijkt dat de sociaal-cultureel werker, april 2006

[ 79 ]


de vrijwilligers bij sommige activiteiten sturing moet aanbieden. Genuanceerder kunnen we nu besluiten dat de sociaal-cultureel werker naast een ondersteunende ook een sturende opdracht heeft. Aangezien de mate van sturing en ondersteuning die door de sociaal-cultureel werker uitgevoerd wordt afhankelijk is van de activiteit of groep vrijwilligers zal de beroepskracht verschillende stijlen van leidinggeven moeten hanteren in het werken met de vrijwilligers in de Inloop.

2

Leidinggeven aan vrijwilligers

Het welslagen van de samenwerking hangt voor een groot deel af van de manier van leidinggeven van de sociaal-cultureel werker. De sociaal-cultureel werker geeft leiding op basis van zijn vakkennis en ervaringen en richt zich vooral op het structureren van de werkzaamheden.29 Leidinggeven is het aansturen van mensen op zo’n manier dat het voor de vrijwilligers stimulerend en motiverend is om de voorafgaande doelen te realiseren.30 Situationeel leidinggeven bouwt verder op de motivatie en de bekwaamheden van vrijwilligers en maakt een onderscheid tussen het sturen en ondersteunen van vrijwilligers daarom lijkt me deze benadering geschikt om met vrijwilligers te werken.31 Het model van situationeel leidinggeven krijgt vorm doordat de vier verschillende competentieniveaus van de vrijwilligers aan de vier basisstijlen van leidinggeven worden gekoppeld.32 Daardoor bereikt dit model ook gemakkelijker zijn doel namelijk een evenwicht vinden in aandacht voor de vrijwilliger en aandacht voor het resultaat.

2.1

Sturen en ondersteunen van vrijwilligers

“Leidinggeven kent twee soorten gedrag: taakgericht gedrag (sturing) en relationeel (ondersteuning) gedrag. Taakgericht gedrag bestaat uit het aangegeven hoe, waar en wanneer het werk gedaan moet worden en wat het werk precies inhoudt. Relatiegericht gedrag bestaat uit allerlei activiteiten die gericht zijn op het ondersteunen van en samenwerken met de vrijwilligers. Voorbeelden zijn luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen, toelichten, begrip tonen en op de ander ingaan. De verschillende stijlen van leidinggeven be[ 80 ]

Socia-cahier nr. 6

staan uit wisselende combinaties van sturend en ondersteunend gedrag.”33 1] Veel sturing, weinig ondersteuning Deze stijl wordt gekenmerkt door een grote mate van sturing en een mindere mate van ondersteuning. Hij is van toepassing in situaties waarbij de vrijwilligers weinig kennis hebben over en weinig ervaringen hebben in de uit te voeren opdracht. 2] Veel sturing, veel ondersteuning Hier is er sprake van een grote mate van ondersteuning en sturing. Deze stijl wordt toegepast in situaties waar de vrijwilligers nood hebben aan veel uitleg. Ze verwachten van de sociaal-cultureel werker dat hij hen aanmoedigt en voorwaarden schept. 3] Weinig sturing, veel ondersteuning Bij deze stijl zal de sociaal-cultureel werker een grote mate van ondersteuning en een mindere mate van sturing aanbieden aan de vrijwilligers. Hij is vooral van toepassing in situaties waarin de vrijwilligers niet overtuigd zijn van hun eigen kunnen. 4] Weinig sturing, weinig ondersteuning Bij deze stijl van leidinggeven is de sturende en ondersteunende rol van de sociaal-cultureel werker heel beperkt. De vrijwilliger is vertrouwd met de opdracht waardoor de motivatie groot is. De sociaal-cultureel werker staat hierbij op de zijlijn.

2.2

Competenties van vrijwilligers34

Bij de voorgaande vier stijlen van leidinggeven wordt er verwezen naar het taakgericht en relatiegericht gedrag. Daarnaast is het ook belangrijk om aandacht te besteden aan de competenties van de vrijwilligers. “De twee hoofdbestanddelen van competentie zijn bekwaamheid en bereidheid: - bekwaamheid is de kennis, de ervaring en de vaardigheid waarvan een individu of een groep blijk geven wanneer zij met een specifieke taak of activiteit bezig zijn; - bereidheid heeft te maken met het zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie waarvan iemand blijk geeft wanneer hij een specifieke taak of activiteit uitvoert. Samengevat kunnen we stellen dat ‘competent’ zijn zoveel betekent als de bereidheid en de bekwaamheid bezitten om een specifieke taak uit te voeren of een specifieke functie te vervullen.”35

april 2006


Hieronder volgen de verschillende niveaus van competenties: 1] Onbekwaam en niet bereid De vrijwilligers beschikken niet over de juiste bekwaamheden, kennis en vaardigheden. Ze missen de motivatie om daarin verandering aan te brengen. 2] Onbekwaam maar bereid Vrijwilligers beschikken nog niet over de bekwaamheden om hun activiteit uit te voeren maar hebben wel de bereidheid om deze bekwaamheden, kennis en vaardigheden aan te leren. 3] Bekwaam maar niet bereid Vrijwilligers hebben de bekwaamheden voor de taken, maar hebben geen zin om deze bekwaamheden in te zetten. Dit competentieniveau is van toepassing wanneer vrijwilligers geen voldoening meer halen uit hun opdrachten of omdat ze onzeker en bang zijn om de activiteit zelfstandig te begeleiden.

De instruerende stijl is van toepassing bij vrijwilligers die niet bekwaam en niet bereid zijn. Voor hen is er veel sturing nodig en in beperkte mate ondersteuning. De leidinggevende zal meedelen aan de vrijwilligers wat ze moeten doen, wanneer, waar en hoe dat moet gebeuren. De overtuigende stijl is van toepassing voor vrijwilligers die niet bekwaam maar wel bereid zijn. De leidinggevende zal nog steeds sturing en richtlijnen geven. Door de vrijwilligers het waarom uit te leggen en de taak toe te lichten, probeert de leidinggevende de vrijwilligers te overtuigen zodat ze achter de taak staan. De overleggende stijl is van toepassing voor vrijwilligers die wel bekwaam zijn maar niet bereid zijn. Zij hebben vooral ondersteuning nodig en minder sturing. De belangrijkste taak van de leidinggevende is om de vrijwilligers aan te moedigen zodat hun betrokkenheid verhoogd kan worden.

4] Bekwaam en bereid De vrijwilligers beschikken over de juiste bekwaamheden en zijn nog altijd gemotiveerd om hun taken uit te voeren.

De delegerende stijl is van toepassing voor vrijwilligers die zowel bekwaam als gemotiveerd zijn om hun taken uit te voeren. Zij hebben relatief weinig sturing en ondersteuning nodig.

2.3

2.4

Stijl van leidinggeven36

Het is aan de leidinggevende om op basis van de verschillende competentieniveaus de passende stijl van leidinggeven te kiezen. “Situationeel leidinggeven is een kwestie van de mate van sturing en de mate van ondersteuning door de leidinggevende te combineren met het competentieniveau van de medewerker bij een bepaalde taak.”37 In dit schema worden de vier competentieniveaus gekoppeld aan de verschillende stijlen van leidinggeven. Dit schema is tot stand gekomen op basis van 2 bronnen.38

+ Relatiegericht Gedrag -

Toepassing van de vier stijlen van leidinggeven

Zoals al gemeld, worden door verschillende groepen heel veel uiteenlopende activiteiten vrijwillig georganiseerd in de Inloop. Elke groep doet daarbij beroep op de sociaal-cultureel werker maar de mate van beroep doen is sterk verschillend van groep tot groep. De sociaal-cultureel werker zal steeds op basis van de bekwaamheid en bereidheid van de vrijwilligers een overeenstemmende leiderschapsstijl moeten aannemen. Daarnaast zal de keuze van de leiderschapsstijl ook afhan-

Taakgericht gedrag +

3. Overleggen (veel ondersteuning, 2. Overtuigen (veel sturing, veel weinig sturing) bij wel bekwaam en niet ondersteuning) bij niet bekwaam en wel bereid bereid 4. Delegeren (weinig ondersteuning, 1. Instrueren39 (veel sturing, weinig sturing) bij wel bekwaam en wel weinig ondersteuning) bij niet bereid bekwaam en niet bereid

Socia-cahier nr. 6

april 2006

[ 81 ]


kelijk zijn van de mate van ondersteuning en sturing die de vrijwilligers nodig hebben. De instruerende stijl zal de sociaal-cultureel werker niet moeten hanteren omdat het in de Inloop niet voorkomt dat de vrijwilligers niet gemotiveerd zijn en niet over de juiste kennis of bekwaamheden beschikken om de activiteit uit te voeren. Wanneer vrijwilligers te kennen geven dat ze iets willen organiseren is dit een vrije keuze. Deze keuze is meestal gemaakt op basis van hun vaardigheden, kennis of gewoon omdat ze het leuk vinden om hun capaciteiten in te zetten. Van een gebrek aan motivatie is zeker in de opstartfase van een activiteit nog geen sprake. De overtuigende stijl wordt gehanteerd voor de jongerenvrijwilligers die enkele voorlichtingsavonden programmeerden. In samenspraak met de sociaal-cultureel werker kozen zij voor enkele relevante onderwerpen, namelijk tienerzwangerschappen, SOA, Bsmart party over de gevaren van alchohol-, drugs- en gokverslaving. Al vlug bleek dat de vrijwilligers zichzelf niet competent zagen om deze avonden voor te bereiden en waren ze nog minder enthousiast om in te staan voor de uitvoering van deze avonden. Als reden gaven ze op dat ze zelf niet over de nodige kennis beschikten. Daarnaast speelde ook mee dat ze zich heel onzeker voelden omdat ze geen ervaring hadden in het organiseren van deze vormingsavonden. Ze zagen wel de noodzaak en het nut van deze activiteiten in. De vrijwilligers waren dus wel bereid maar vonden zichzelf niet bekwaam genoeg. Het was de taak van de sociaal-cultureel werker om samen met de vrijwilligers de invulling van deze avond op punt te stellen. De sociaal-cultureel werker geeft enkele inhoudelijke punten en richtlijnen aan zodat de vrijwilligers deze kunnen verwerken. Door de gezamenlijke voorbereiding voelden de vrijwilligers zich veel zekerder waardoor de uitvoering van de activiteit geen obstakel meer was. Elke woensdagmiddag staat de knutselclub op het programma in de Inloop. Deze activiteit is steeds heel druk bezocht. Het publiek bestaat uit kinderen van 4 tot 10 jaar waardoor het voor de vrijwilligers heel moeilijk is om steeds naar iedereen zijn wens een aantrekkelijke activiteit/opdracht te voorzien. Daarnaast nemen er ook veel drukke kinderen aan deel die heel veel aandacht opeisen. Deze gegevens zorgen ervoor dat de vrijwilligers soms minder gemotiveerd zijn om deze club te begeleiden. We kunnen in deze situatie concluderen dat de vrijwilligers wel bekwaam zijn maar dat ze [ 82 ]

Socia-cahier nr. 6

soms de bereidheid/motivatie missen. Volgens het theoretische schema inzake leidinggeven moet de sociaal-cultureel werker de overleggende leiderschapsstijl hanteren. De sociaal-cultureel werker moet de vrijwilligers aanmoedigen zodat ze terug gemotiveerd zijn. Ik denk dat het belangrijk is om in dit geval het gesprek met de vrijwilligers aan te gaan zodat je op de hoogte bent van het ongenoegen. De sociaal-cultureel werker zal samen met de vrijwilligers ervoor moeten zorgen dat de situatie voor hen verbetert. Een oplossing kan zijn dat de huidige groep opgesplitst wordt in twee leeftijdsgroepen. De vrijwilligers zullen dan beter een leeftijdsgebonden activiteit kunnen programmeren. Een andere oplossing kan zijn om samen met de vrijwilligers te zoeken naar een betere structuur voor de activiteit. Wanneer men enkele regels opstelt of uitbreidt, moet men op zoek gaan naar een aangename manier om deze te bespreken met de groep kinderen. In de hoop dat dit de kinderen prikkelt of stimuleert om de regels na te leven. Op donderdag wordt telkens in de Inloop ‘theater for kids’ georganiseerd. De sociaalcultureel werker kan bij deze activiteit de delegerende leiderschapsstijl hanteren. De mate van sturing en ondersteuning die door de sociaal-cultureel werker moet worden gehanteerd, is bij deze activiteit heel beperkt. Dit komt omdat de vrijwilliger zelf heel gepassioneerd bezig is met theater. De kinderen zijn heel erg te vinden voor de activiteit waardoor de vrijwilliger er zelf ook veel plezier aan blijft hebben en gemotiveerd is. De vrijwilligers kunnen de activiteit zelfstandig voorbereiden en uitvoeren.

Conclusie _____________ We kunnen besluiten dat de vrijwilligers alleen activiteiten organiseren in de Inloop op basis van hun talenten omdat deze via het capaciteitenonderzoek in teken van de ABCDmethode zijn opgespoord. Naar aanleiding van enkele ervaringen die ik in deze voorbeelden heb weergegeven, blijkt dat de taak van de beroepskracht meer inhoudt dan het motiveren en ondersteunen van de vrijwilligers. Ik ontken niet dat dit twee belangrijke taken zijn maar de ABCD-methode en haar filosofie gaat voorbij aan het feit dat vrijwilligers ook nood hebben aan sturing. De sociaal-cultureel werker helpt bij het opstellen van meer structuur in de activiteit, zij staat soms ook in voor de inhoudelijke invulling van een activiteit. Wanneer vrijwilligers ziek zijn waarderen ze april 2006


dat de sociaal-cultureel werker even aan hen aandacht schenkt door langs te gaan of een kaartje te schrijven. De sociaal-cultureel werker moet in zijn leidinggeven een evenwicht vinden in het sturen en ondersteunen van de vrijwilligers en dit afhankelijk van de vrijwilligers en de activiteit. Dit maakt het werk van de sociaal-cultureel werker vaak heel intensief, afwisselend maar zeker ook heel boeiend.

3

Taakafbakening40

De taakafbakening tussen beroepskrachten en vrijwilligers is een heel gevoelig thema dat de nodige aandacht verdient. De wederzijdse verwachtingen, mogelijkheden en grenzen zullen voor beide partijen duidelijk moeten zijn vooraleer men de taken kan afbakenen. Wanneer de taken tussen beide partijen verdeeld zijn, moeten de sociaal-cultureel werker en de vrijwilligers er op toezien dat men de afgesproken taken effectief verricht.41 In dit punt wil ik beschrijven hoe men een takenpakket kan invullen en aan welke voorwaarden een takenpakket moet voldoen.

3.1

Invulling van het takenpakket

Wanneer je informatie in de literatuur opzoekt over het onderwerp taakafbakening zal daarin vaak worden verwezen naar de begrippen: efficiëntie en voldoening. Bij het invullen van de taken moet er een evenwicht gevonden worden tussen efficiëntie en voldoening die bij vrijwilligers meer bij voldoening ligt en bij de organisatie meer bij efficiëntie.42 De vrijwilligers in de Inloop hechten vooral belang aan de voldoening die zij halen uit de activiteiten die ze begeleiden. Aangezien de vrijwilligers geen deel uitmaken van een organisatie, zal men minder aandacht besteden aan efficiëntie. Zodoende is efficiëntie geen selectiecriterium bij de invulling van de taken. De sociaal-cultureel werker zal in het begeleiden van de vrijwilligers ervoor zorgen dat de vrijwilligers blijven plezier beleven aan het organiseren van activiteiten. Daarvoor zullen de taken in samenspraak op zo’n manier moeten worden verdeeld dat beide partijen voldoening vinden in de uitvoering van hun taken. De hoofdtaak van de vrijwilligers in de Inloop is het voorbereiden en uitvoeren van de activiteiten. Om tot een goede taakinvulling te komen, is het aangeraden om aandacht te besteden aan enkele elementaire zaken.

Socia-cahier nr. 6

Bij de verdeling van de taken moet men rekening houden met de doelen van elke taak. Voor de vrijwilliger is het handig als hij taken mag uitvoeren die het zelfde doel hebben. Het uitvoeren van de activiteiten zal daarom gemakkelijker verlopen. Uit een rondvraag43 bij vrijwilligers in de Inloop is gebleken dat de vrijwilligers activiteiten organiseren omdat ze op deze manier een meerwaarde willen bieden aan het buurtleven. Daarnaast vinden ze het ook belangrijk dat de kinderen en jongeren daardoor van straat gehouden worden en omdat ze er zelf voldoening uithalen. Samengevat kunnen we stellen dat het hoofddoel van de taak is om een meerwaarde te bieden aan het buurtleven door vrijwillig activiteiten te organiseren met en voor de buurt. De taken met name de activiteiten zullen dus alle hetzelfde hoofddoel hebben waardoor het selectiecriterium ‘doel’ geen probleem zal vormen bij de invulling van de taken. De vereiste deskundigheid en ervaring is een tweede selectiecriterium om taken in te vullen. Door de invoering van de ABCD-methode organiseren vrijwilligers een bepaalde activiteit op basis van hun talenten. Daardoor kunnen we concluderen dat een beperkte mate van deskundigheid en ervaring aanwezig is. In de Inloop is dit criterium niet zo doorslaggevend om de taken in te vullen. De vrijwilligers gaan ervan uit dat zij leren door te doen. Als de vrijwilligers merken dat ze te weinig deskundig zijn, kunnen ze beroep doen op de sociaalcultureel werker die waar het nodig is, hen bijstuurt en enkele zaken aanreikt. De sociaalcultureel werker biedt aan de vrijwilligers de mogelijkheid om enkele trainingen/vormingen te volgen. Het derde criterium waarmee rekening gehouden moet worden om de taakindeling succesvol te laten verlopen is de tijd. De vrijwilligers in de Inloop beschikken over veel vrije tijd waardoor dit geen struikelblok vormt bij de indeling van de taken. In samenspraak met de sociaal-cultureel werker, de mensen die instaan voor het beheer van de Inloop en de vrijwilligers wordt nagegaan wanneer de activiteiten kunnen plaatsvinden. Als de vrijwilligers van mening zijn dat het organiseren van de activiteiten te veel tijd in beslag neemt, kunnen ze dit voorleggen aan de sociaal-cultureel werker. Samen zullen ze zoeken naar een oplossing. De plaats speelt ook een belangrijke rol bij de invulling van de taken. De plaats duidt op de verplaatsing die een vrijwilliger zou moeten ondernemen om zijn activiteiten uit te voeren. april 2006

[ 83 ]


Voor de vrijwilligers in de Inloop speelt dit geen onoverkomelijk probleem omdat ze allen in de wijk wonen waardoor de verplaatsing naar de Inloop geen grote moeite is. Bij de invulling van de taken moet men het criterium ‘plaats’ niet in acht nemen. Het laatste criterium is de benodigde technologie voor de taken. Daarmee wordt verwezen naar de verschillende zaken die men nodig heeft om de taak te kunnen uitvoeren. De vrijwilligers hebben een grote som aan financiële middelen gekregen via het OBAZ-project. Daarmee hebben ze allerhande materiaal gekocht van een puzzeldoos tot een houtsnijmachine. Aangezien ze heel veel materiaal ter beschikking hebben, kunnen ze heel gevarieerde activiteiten organiseren.

Ik kan besluiten dat aan het grootste deel van de elementaire zaken om taken in te vullen voldaan is. Van belang is dat de sociaal-cultureel werker daaraan voldoende aandacht blijft schenken. Zowel de vrijwilligers als de sociaalcultureel werker vinden het belangrijk dat ze voldoening halen uit hun taken. Daarom zal de sociaal-cultureel werker nooit verbieden aan de vrijwilliger om een activiteit uit te voeren omdat ze niet beschikken over de juiste deskundigheid.

3.2

Voorwaarden voor een goed takenpakket

Wanneer de taken ingevuld zijn, bestaat de volgende stap uit het opmaken van een goed takenpakket. Wanneer men met deze voorwaarden rekening houdt, bekomt men takenpakketten die duidelijk zijn, geaccepteerd worden, hanteerbaar zijn in omvang en controleerbaar.

3.2.1 Duidelijkheid In een takenpakket moeten er duidelijke afspraken worden gemaakt over wie welke taken zal uitvoeren. In de Inloop is ertussen de sociaal-cultureel werker en de vrijwilligers afgesproken dat de vrijwilligers instaan voor de voorbereiding en uitvoering van de activiteiten. In praktijk wordt deze afspraak niet altijd even strikt nageleefd. Wanneer de vrijwilligers zich niet bekwaam voelen om de activiteit uit te voeren, roepen ze de hulp van de sociaalcultureel werker in. Op basis van de leiderschapsstijl die de sociaal-cultureel werker hanteert, zal de beroepskracht daar ook naar handelen. Dit wil zeggen dat zij soms zelf de activiteit zal begeleiden. Belangrijk is dat de [ 84 ]

Socia-cahier nr. 6

sociaal-cultureel werker daarover wel goede afspraken moet maken zodat er duidelijkheid is over het takenpakket. Wanneer dit niet zo is, maken de vrijwilligers daar gebruik van en schakelen ze de sociaal-cultureel werker voor alle activiteiten in waar ze op dat moment geen zin in hebben of zich niet voldoende bekwaam voor voelen.

3.2.2 Acceptatie en hanteerbaarheid Vrijwilligers zullen hun taken opnemen wanneer ze er iets in zien, er tijd voor hebben en gewaardeerd worden. Zij zullen hun taken moeten accepteren. Bij de vrijwilligers in de Inloop is het hun vrije keuze om activiteiten te begeleiden waardoor we kunnen besluiten dat ze het takenpakket accepteren en hun taken zullen hanteerbaar zijn.

3.2.3 Controleerbaarheid Voor vrijwilligers is het belangrijk dat er bij een activiteit ruimte is voor de persoonlijke invulling ervan. Daarom is het noodzakelijk dat men de activiteit of de taak evalueert zodat de sociaal-cultureel werker of de vrijwilliger zelf kan bijsturen waar het nodig is. De controleerbaarheid van een takenpakket heeft veel voordelen: men kan een activiteit bijsturen waardoor de kwaliteit ervan verhoogt. Men kan ervoor zorgen dat de tevredenheid van de vrijwilligers stijgt of wanneer men vindt dat de activiteit te veel routine wordt, kan de sociaal-cultureel werker zorgen voor nieuwe uitdagingen.

Conclusie ______________ Taakafbakening tussen vrijwilligers en sociaalcultureel werker kan vaak voor spanningen zorgen. De ABCD-methode wil dat de vrijwilligers zoveel mogelijk zelf het initiatief nemen waardoor de beroepskracht naar de achtergrond wordt verschoven. Door de methode is de taakafbakening tussen de vrijwilligers en de sociaal-cultureel werker niet moeilijk. De vrijwilligers moeten op basis van hun talenten zoveel mogelijk de activiteiten zelfstandig uitvoeren. Zij zijn dus verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van de activiteiten. Volgens de ABCD-methode moet de sociaal-cultureel werker enkel instaan voor de coördinatie. In praktijk kunnen we vaststellen dat de taken van de sociaal-cultureel werker in de Inloop meer inhouden. De vrijwilligers en de sociaal-cultureel werker moeten duidelijke afspraken maken over de taakverdeling. april 2006


Een perfecte methode voor taakafbakening bestaat volgens mij niet. Als je wilt bereiken dat beide partijen zich kunnen vinden in de taakverdeling moet je daarover openlijk met elkaar kunnen communiceren. Iedere partij moet aangeven welke taken hij graag of niet graag zou uitvoeren, welke taken hij van belang vindt maar zelf niet kan uitvoeren. Natuurlijk gaat het hier over maatwerk en moet men in de verdeling van het takenpakket enige flexibiliteit inbouwen. Wanneer men daarover afspraken heeft gemaakt, is het van belang dat deze worden nageleefd. Daarom moet men de taakverdeling regelmatig evalueren en waar nodig bijsturen.

4

Communicatie

Ik heb al enkele malen aangehaald dat de samenwerking tussen mensen een communicatief proces is.44 Dit geldt zeker voor de samenwerking tussen de sociaal-cultureel werker en de vrijwilliger. De sociaal-cultureel werker treedt verschillende malen met de vrijwilligersgroepen in gesprek o.a. op vergaderingen, buurtavonden en tijdens het spreekuurtje. Het belang van een goede communicatie is in deze relatie niet te onderschatten. Het communicatieproces is heel complex en daarom lijkt het me noodzakelijk om als sociaal-cultureel werker een elementair inzicht te verwerven in de algemeenheden van het communicatieproces.45

4.1

Communicatieproces

Het communicatieschema, waarbij de zender een boodschap doorstuurt naar de ontvanger is alom bekend. Dit schema is dan ook de basis om inzicht te verwerven in het communicatieproces. Uit het communicatieschema zou kunnen blijken dat communicatie een eenvoudige zaak is. Wanneer men het schema omzet naar de praktijk blijkt dat de communicatie tussen verschillende personen zeer complex is.46

4.1.1 Communicatie binnen het systeemdenken47 Om deze complexiteit te verklaren beroep ik me op het boek: “Omgaan met anderen, een communicatiekunst”. Het communicatieproces wordt in dit boek ingevuld, vertrekkend vanuit de principes van het systeemdenken. Dit boek gaf me een duidelijk beeld over hoe interactie tussen mensen in een systeem bestaat, hoe de menselijke gedragingen vorm krijgen. Wanneer je over communicatie nadenkt vanuit de Socia-cahier nr. 6

principes van het systeemdenken, wordt het communicatieproces beter verstaanbaar en hanteerbaar. Aan de hand van dit boek zal ik ook voor het grootste deel de communicatievaardigheid, actief luisteren, verduidelijken. Volgens het systeemdenken maken mensen allemaal deel uit van een systeem (bijv. vrijwilligersgroep). Met andere woorden we zijn allen verbonden elementen van een systeem. Daardoor kunnen we invloed op elkaar uitoefenen en op het systeem zelf. In het systeemdenken gaat men ervan uit dat gedrag op zichzelf eigenlijk niet bestaat. Gedrag dat een persoon stelt, is zowel oorzaak als gevolg van het gedrag van een ander element uit het systeem. “Wil je een bepaald (bv. storend) gedrag van iemand begrijpen, dan kun je in plaats van dat gedrag op zichzelf proberen te verklaren (wat we vaak doen), proberen te kijken hoe dat gedrag functioneert in een systeem (bv. relatie), hoe het een reactie is op het (meestal onbewuste) gedrag van die ander, maar tegelijkertijd ook het gedrag van die ander veroorzaakt.”48 In dit proces spelen de termen ‘binnenkant en ‘buitenkant’ van een persoon een belangrijke rol. De buitenkant duidt op alles wat je kunt waarnemen van de andere. Hieronder valt de lichaamstaal, de verbale taal, de gedragingen en uiterlijke kenmerken. In onze omgang met anderen nemen we heel veel zintuiglijke prikkels op. Uit al die informatie die we verkrijgen moeten we een selectie maken. Deze selectie wordt uitgevoerd door onze binnenkant. De binnenkant bestaat uit verwachtingen, gedachten, gevoelens, waardeoordelen, het beeld van jezelf en de andere. Bij dit proces kunnen er wel ‘vertaalfouten’ optreden namelijk foute interpretaties van de buitenkant van een ander door de selectie van onze binnenkant. Deze fouten zijn bijna niet te voorkomen. Het geven van feedback, de ander vertellen hoe we zijn buitenkant interpreteren, is een manier om die misverstanden te vermijden. We kunnen besluiten dat we onophoudelijk een effect hebben op elkaar. Van het moment dat we met iemand samen zijn, interpreteren we vanuit onze binnenkant de buitenkant van de ander waardoor onze buitenkant verandert. Met gevolg dat we daarop reageren en de buitenkant van de ander terug verandert. Hierbij is sprake van een communicatiecirkel waardoor we de zaken circulair moeten benaderen.

april 2006

[ 85 ]


4.1.2 Communicatie binnen het alledaagse denkpatroon Niettegenstaande het communicatieproces binnen het systeemdenken heel boeiend wordt voorgesteld, bekijken de meeste mensen dit proces niet vanuit dit specifieke denkpatroon. In het alledaagse denken gaat men er vanuit dat de complexiteit van het communicatieproces te verklaren is doordat mensen fundamenteel van elkaar verschillen. Elke persoon heeft zijn eigen specifieke achtergrond. “Het is tegen die achtergrond dat we waarnemen, interpreteren en oordelen, en dit maakt de communicatie zo complex.”49 Van de mensen waar we dagdagelijks mee omgaan, heeft niemand dezelfde achtergrond. Onze achtergrond wordt bepaald door heel essentiële zaken zoals onze opvoeding, het volgen van een opleiding, het bezitten van competenties, de sociale context waarvan we deel uitmaken … Daarnaast bepalen er ook heel wat andere zaken: onze achtergrond namelijk de stemming van het moment, het winnen van de lotto … Het communicatieproces bestaat uit drie belangrijke stappen namelijk waarnemen, interpreteren en oordelen. Omdat iedere persoon zo verschillend van achtergrond is, lijkt het me logisch dat we soms fouten maken in het waarnemen, interpreteren en beoordelen.50 “Mogelijke fouten bij de waarneming: - mensen zien en horen wat ze willen zien en horen - mensen zien en horen wat ze gewend zijn om te zien en horen. Mogelijke fouten bij interpretatie en oordelen: - Horn-effect, d.w.z. één negatief aspect straalt uit over alle andere aspecten - Halo-effect, dit is het tegenoverstelde van het Horn-effect: één positief aspect straalt uit over alle andere - Zelfvoorbeeld: het eigen gedrag wordt als norm gesteld - Projectie: projecteren van het eigen gedrag (en dus ook eigen fouten) op de ander - …”51 Wanneer mensen met elkaar praten, is er altijd sprake van twee boodschappen: de boodschap zoals hij door de zender bedoeld is en de boodschap die ontvangen wordt door de ontvanger. De communicatie is geslaagd als de bedoeling en het effect van de boodschap met elkaar overeenstemmen.52 Om de communicatie te laten slagen, is het belangrijk dat de zender zijn boodschap zorg[ 86 ]

Socia-cahier nr. 6

vuldig overbrengt en de ontvanger er actief naar luistert. Een ander hulpmiddel is het geven van feedback (terugkoppeling) zodoende kan men nagaan of het effect van de boodschap overeenstemt met de bedoeling van de boodschap.53

4.2

Communicatievaardigheden

4.2.1 Actief luisteren Als men het proces van actief luisteren onder de knie wil hebben, moet de zender het gevoel hebben dat de ontvanger van de boodschap echt naar hem luistert en dat hij door de ontvanger begrepen wordt. Als ontvanger moet je de bedoeling van de boodschap van de zender doorhebben. In de cursus ‘Inleiding tot de hulpverlening’ staat: “Het begrip ‘actief luisteren’ is afkomstig van Carl Rogers. Actief luisteren is te omschrijven als een actieve techniek en een mentaal emotioneel proces. Luisteren is een actieve techniek omdat er kan geluisterd worden naar: WAT er wordt gezegd; dit kan gaan over feiten of over emoties Wat NIET wordt gezegd; gevoelig zijn voor wat niet uitgesproken wordt, voor datgene wat onderliggend aan beleving of emoties aanwezig is HOE iets wordt gezegd; dit heeft te maken met de wijze waarop iets wordt gezegd (stembuigingen, stemsterkte …) of met het non-verbale gedrag. Actief luisteren impliceert dus reeds gericht waarnemen, observeren en gericht luisteren. Actief luisteren is een mentaal emotioneel proces want het impliceert dat je je openstelt voor de andere, zonder vooroordelen, en datgene wat de andere zegt tot je laat doordringen.”54 Binnen de algemene systeemtheorie55 gaat men ervan uit dat een gedachte of een beleving van iemand nooit iets is wat op zichzelf staat. Het maakt altijd deel uit van de totale ervaringswereld van een persoon. We spreken allen vanuit onze binnenkant. In het communiceren met elkaar is het belangrijk dat de ontvanger ook iets weet over de binnenkant van de zender (zijn verwachtingen, hoe hij naar zichzelf kijkt …). Het kennen van de binnenkant van iemand is een heel moeilijke zaak omdat je niet zomaar de binnenkant kunt bevragen. Door het actief luisteren kunnen we iets vernemen van de andere zijn binnenkant. Actief luisteren verwijst hier niet alleen naar het aandachtig luisteren naar wat de persoon zegt maar ook het luisteren naar datgene wat april 2006


tussen de regels gezegd wordt. Belangrijk is om de boodschap van de zender niet te veel te vervormen door de interpretatie die de ontvanger aangeeft. Het is aangeraden om bij het luisteren jezelf los te koppelen van je eigen interpretatie en betekenis.56

betekent om feedback te geven en te ontvangen.60 “Het Johari-window […] is een grafisch model dat de veranderingen verduidelijkt in hoe iemand zichzelf ziet en hoe hij door de anderen gezien wordt in de loop van een relatie.”61

Het inleven in de binnenkant van een persoon, wordt benoemd met het begrip ‘empathie’. Empathie is een belangrijk onderdeel van de communicatievaardigheid ‘actief luisteren’. Wanneer een persoon in communicatie treedt met een andere persoon is het de opdracht van de ontvanger om te zoeken naar de betekenis die de zender er vanuit zijn binnenkant aan geeft.57 Mensen ‘verpakken’ vaak hun binnenkant op diverse manieren. Doordat de ontvanger van de boodschap probeert actief te luisteren, kan hij nagaan welke gevoelens en gedachten schuilgaan achter een boodschap.58 De volgende stap blijft om nog maar eens te checken of het effect van de boodschap overeenstemt met de bedoeling van de boodschap. Om na te gaan of er geen vertekeningen zijn, kan men zich beroepen op een andere communicatievaardigheid: feedback.

Verklaring van het model62 1] Vrije ruimte Zoals het woord het zelf zegt, is dit de ruimte waarin een persoon zich vrij kan bewegen. Hieronder situeren zich de gedragingen die voor de persoon zelf bekend zijn en de anderen kunnen deze gedragingen waarnemen. Bijv. ik weet van mezelf dat ik snel bloos, de personen met wie ik omga, zullen dit dan ook waarnemen.

Toepassing In de samenwerking tussen de sociaal-cultureel werker en de vrijwilligers is het aangewezen dat beide partijen naar elkaar luisteren. Vrijwilligers kunnen tijdens een vergadering op een ‘subtiele’ wijze aangeven dat ze de afwezigheid van een andere vrijwilliger niet op prijs stellen. Vrijwilligers vertalen deze boodschap door de opmerking te geven: “Het zijn altijd dezelfde die voor het werk moeten opdraaien”. Het is de opdracht van de sociaal-cultureel werker om te zoeken naar de betekenis die de vrijwilligers er vanuit hun binnenkant aan geven. Als de sociaal-cultureel werker actief luistert, zal hij verstaan dat hij dit gegeven bespreekbaar stelt. Zo zullen de vrijwilligers het gevoel hebben dat de sociaal-cultureel werker de bedoeling van hun boodschap heeft begrepen.

2] Privé-persoon Dit gaat op voor een gedeelte van het gedrag dat de persoon kent en waarvan hij zich ook bewust is. Hij houdt dit gedrag wel liever verborgen voor anderen. Bijv. wanneer ik spreek voor een groep ben ik altijd heel bang dat ik een astma-aanval zal krijgen. 3] De blinde vlek Dit duidt op een blinde vlek in je zelfwaarneming. Een gedeelte van het gedrag van een persoon is voor de omstanders bekend maar de persoon zelf is zich niet bewust van het gedrag dat hij stelt. Bijv. wanneer ik in gesprek ben, imiteer ik snel de houding van een andere. Velen zullen dat als heel storend ervaren maar ik zelf had dit niet door totdat ik erop gewezen werd. 4] Het onbekende zelf Dit is het gebied dat niet bekend is voor de persoon zelf noch voor de anderen. De psychoanalytici noemen dit het onbewuste. In organisatieverband komt dit bijna niet voor.

4.2.2 Feedback “Feedback is een mededeling aan iemand, die informatie geeft over hoe zijn/haar (verbaal en non-verbaal) gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren.”59

Wanneer een ontvanger feedback geeft, geeft hij informatie over het gedrag van de zender, daardoor zegt de ontvanger ook iets over zichzelf namelijk dat hij dit gegeven belangrijk vindt, anders zou hij die feedback niet geven. Daardoor wordt het verborgen gebied van die persoon die de feedback geeft kleiner. De feedback boodschap gaat over iets dat voor de ander onbekend was maar nu niet meer en de vrije ruimte van die persoon wordt groter.63

Het is algemeen bekend dat het geven en krijgen van feedback gemakkelijker aanvaard wordt, wanneer dit gebeurt in een sfeer van vertrouwen tussen de betrokken personen. Het Johari-window, genoemd naar de auteurs Joe Luft en Harry Ingham, geeft weer wat het

Een sfeer van vertrouwen tussen de betrokken personen is van wezenlijk belang om feedback aan elkaar te kunnen geven. Daarnaast gelden er nog drie andere technieken om feedback succesvol te kunnen uitvoeren in groepsverband. De eerste techniek gaat er over dat de

Socia-cahier nr. 6

april 2006

[ 87 ]


persoon aan wie de feedback gericht is, actief moet luisteren naar de boodschap die de zender te melden heeft. De tweede techniek betreft de methode om feedback te uiten. De beste methode om dit te doen is via de ik-methode. Via deze methode praat je in termen van concreet waarneembaar gedrag. Het beste is dat je feedback zo formuleert waardoor de persoon zich in de boodschap herkent. De derde techniek bestaat uit het feit dat men liefst eerst de positieve zaken belicht. Wanneer men eerst de negatieve zaken benoemt, is de kans groot dat de persoon op het einde van het verhaal, wanneer men overgaat naar de positieve zaken zijn aandacht niet meer bij het verhaal heeft waardoor de positieve zaken niet meer tot hem doordringen.64 Toepassing Ik heb in deze scriptie al aangehaald dat vrijwilligers de ‘aanwezigheid’ van de sociaalcultureel werker als een probleem ervaren. De vrijwilligers in de Inloop zijn ervan overtuigd dat de sociaal-cultureel werker altijd voor hen moet klaar staan wanneer zij dit wensen. De vrijwilligers hebben de beroepskracht hierover al aangesproken. Daarmee geven ze feedback over het gedrag van de beroepskracht. De manier waarop dit gebeurde, laat ik hier in het midden. Door deze feedback zal de sociaalcultureel werker iets vernemen over zijn gedrag, zijn ‘blinde vlek’ zal hierdoor verkleinen. Bovendien verneemt hij dat de vrijwilligers het belangrijk vinden dat de professional zijn tijd beter besteedt, daardoor leggen de vrijwilligers iets over hun ‘privé persoon’ bloot. De vrije ruimte zal bij beiden vergroten. Door het ontvangen van deze feedback zal de sociaalcultureel werker inzien dat het wenselijk is dat hij over zijn te besteden uren openlijk in gesprek treedt met de betrokken personen. Omgekeerd kan de sociaal-cultureel werker natuurlijk ook feedback uitten over het gedrag van de vrijwilligers. Wanneer de kinderen die deelnemen aan de ‘knutselclub’ gedrag stellen dat niet door de beugel kan, sturen de vrijwilligers hen meestal naar huis. De sociaal-cultureel weker is van mening dat deze kinderen beter even alleen genomen worden en dat aan hen wordt verteld waarom dit gedrag niet kan worden getolereerd. De sociaal-cultureel werker heeft een voorbeeldfunctie en daarom is het aangewezen dat hij zijn feedback meedeelt volgens de drie technieken. De sociaalcultureel werker zal daarom eerst de positieve zaken melden. Zo verkleint hij het risico dat de vrijwilligers niet actief luisteren. Daarna kan hij overgaan naar de eigenlijke feedback boodschap: “Ik denk dat het beter zou zijn als [ 88 ]

Socia-cahier nr. 6

jullie de kinderen even apart nemen in plaats van ze naar huis te sturen”. Van wezenlijk belang is de ik-boodschap bij het geven van feedback en het ter verbetering meedelen van suggesties.

Conclusie Samenwerking tussen 2 partijen blijft steeds een communicatief proces. Voortdurend geven beide partijen boodschappen door aan elkaar. Er moeten zaken worden beslist en gepland. Men heeft de mogelijkheid om zijn ongenoegen verbaal te uiten en conflictsituaties kunnen worden opgehelderd. Vrijwilligers geven vaak boodschappen aan die enkel goed begrepen kunnen worden wanneer de sociaalcultureel werker actief luistert. De samenwerkingsrelatie tussen de sociaal-cultureel werker en de vrijwilligers kan veel aangenamer verlopen wanneer de sociaal-cultureel werker deze communicatievaardigheden onder de knie heeft.

Samengevat ____________ Dit hoofdstuk had als doel enkele deskundigheden uitgebreid te beschrijven namelijk het communicatieve proces, de taakafbakening en het leidinggeven aan vrijwilligers. Wanneer de sociaal-cultureel werker duidelijk inzicht heeft in deze deskundigheden kan men volgens mij een betere samenwerkingsrelatie met de vrijwilligers realiseren. De ABCD-methode bespreekt de bewonersondersteuning die wordt uitgevoerd door de sociaal-cultureel werker niet voldoende op handelingsniveau. Daardoor is de sociaal-cultureel werker voor de invulling van de ondersteuning volledig op zichzelf aangewezen. Aangezien de ondersteuningstaak een heel moeilijke opdracht is, heb ik enkele aanvullende deskundigheden beschreven waarvan een sociaal-cultureel werker in zijn ondersteuning gebruik kan maken.

april 2006


Algemeen besluit Door het schrijven van deze scriptie wilde ik een antwoord vinden op de vraag: ‘Welke deskundigheden heb je als sociaal-cultureel werker aanvullend op de ABCD-methode nodig om beter vorm te kunnen geven aan de ondersteuning die de sociaal-cultureel werker uitvoert ten aanzien van de vrijwilligers?’ De ABCD-methode werkt voor en met mensen. Deze methode maakt gebruik van de capaciteiten van de buurtbewoners en de buurt in zijn geheel. Een heel belangrijke factor in dit proces zijn de kwaliteiten en competenties van de bewoners. Bij de invoering van de ABCD-methode is het sociaal-cultureel werk een belangrijker rol gaan spelen in de Kolpingbuurt. Uit het capaciteitenonderzoek, dat een onderdeel is van de ABCD-methode, is gebleken dat vele buurtbewoners activiteiten wilden organiseren in het buurthuis, de Inloop. De ABCD-methode gaat ervan uit dat de vrijwilligers deze activiteiten organiseren op basis van hun talenten en capaciteiten. Volgens de grondleggers van deze methode moeten de vrijwilligers zoveel mogelijk zelf het initiatief nemen, aangeraden is om daarbij zo weinig mogelijk beroep te doen op de beroepskracht, in dit geval de sociaal-cultureel werker. Uit de praktijk in de Kolpingbuurt blijkt dat de bewoners/vrijwilligers wel nood hebben aan een goed uitgebouwde ondersteuning. De ABCD-methode gaat uit van een te idealistische visie. We kunnen niet verwachten dat elke buurtbewoner even competent is om zich in te zetten voor de buurt. Activiteiten organiseren houdt meer in dan enkel beroep doen op talenten en kwaliteiten. In de Inloop waarderen de vrijwilligers de aanwezigheid van de sociaal-cultureel werker. De vrijwilligers verwachten een goed uitgebouwde ondersteu-

ning van de sociaal-cultureel werker. Om het welslagen van deze methode vast te stellen, is de graad van ondersteuning afhankelijk van de competenties en kwaliteiten van de individuele buurtbewoner. Mijn grootste kritiek op de ABCD-methode is dat zij de ondersteuningstaak van de sociaalcultureel werker niet voldoende uitgewerkt heeft op handelingsniveau. In deze scriptie heb ik dan ook enkele deskundigheden beschreven waarover de sociaal-cultureel werker volgens mij moet beschikken om beter vorm te kunnen geven aan de ondersteuningsopdracht. Vrijwilligers hebben recht op een kwalitatieve begeleiding en ondersteuning van de sociaalcultureel werker. Deze begeleiding wordt naast een steunende component ook gekenmerkt door een sturende. Vrijwilligers hebben nood aan de sturing die de sociaal-cultureel werker hen kan bieden. Daarnaast vinden de vrijwilligers het ook noodzakelijk dat er een duidelijke taakafbakening is. Wanneer de sociaal-cultureel werker deze taakafbakening samen met de vrijwilligers opstelt, verhoogt men de kans dat de taakafbakening en daarmee samenhangend het takenpakket, door beide partijen wordt gedragen. Inzicht hebben in het communicatieproces en het onder de knie hebben van enkele elementaire communicatievaardigheden is een andere deskundigheid die volgens mij van groot belang is. Het beschrijven van deze drie deskundigheden had als doel om een meerwaarde te bieden aan de ABCD-methode. Ik kan me vinden in de grondprincipes van de ABCD-methode maar stel ook vast dat er nog enkele hiaten aanwezig zijn. Deze hiaten heb ik kunnen opmerken vanuit mijn functie als sociaal-cultureel werker. Vanzelfsprekend wordt de bewonerondersteuning die uitgevoerd zal worden door de sociaal-cultureel werker anders ingevuld. Wanneer men de tekortkomingen van het model belicht en deze kan veranderen, kan ik dit model alleen maar toejuichen.

Eindnoten 1

Vrij naar: GROOS, J. en WOLF, R., Het hart op de tong. De Kolpingbuurt in Nijmegen. Nijmegen, Tandem welzijnsorganisatie, 2000, blz. 27-104.

Vrij naar: MATERS en HERMSEN Journalistiek, Onze Buurt aan Zet. Voortgang in de grote steden, meedenken, meepraten en meedoen. Den Haag, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties afdeling Grote Stedenbeleid, 2002, blz. 50. 3 Vrij naar: Ibid., blz. 5. 4 Vrij naar: LAMBERT, L., Organisatieverslag: Tandem, Filiaal Goffert/Willemskwartier en De Inloop. Nijmegen, Tandem, 20 januari 2004, blz. 12.

2

5

Een digitaal trapveld is vergelijkbaar met een internetcafé. De buurtbewoners hebben computers met internetverbinding tot hun beschikking. Socia-cahier nr. 6

april 2006

[ 89 ]


Vrij naar: GROOS, J. en WOLF, R., op.cit., blz. 2. Zie: Het Onze Buurt aan Zet project. blz. xx. 8 Vrij naar: CORNELISSEN, H., (red.), Wijkontwikkeling op eigen kracht. Den Haag, Landelijk Samenwerkingsverband Aandachtswijken, 2004, blz. 15-19. 9 Vrij naar: VAN BOUCHAUTE, B., Kernvragen. Deel 2. Niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2004-2005. 6

7

Vrij naar: CORNELISSEN, H., (red.), op.cit., blz. 15-29. Assets: betekenis in beschrijvende vorm = alles wat bruikbaar en waardevol is voor een wijk. 12 BREEUWSMA, I. en VAN DER STERREN, H., Verbreding van bewonersbetrokkenheid. Asset-Based Community Development in de Kolpingbuurt. Niet-gepubliceerd rapport, Nijmegen, Tandem - welzijnsorganisatie, 2005, blz. 15. 10 11

13 14 15 16 17 18 19

20 21

Vrij naar: Ibid., blz. 15-22 Zie: Bereikte resultaten. blz. xx. BREEUWSMA, I. en VAN DER STERREN, H., op.cit., blz. 17. Vrij naar: Ibid., blz. 17-23. NIM = Nijmeegs Instituut voor Maatschappelijk werk Vrij naar: BREEUWSMA, I. en VAN DER STERREN, H., op.cit., blz. 21. Schuttingenproject = alle hoekhuizen krijgen een omheining waardoor de privacy beter gegarandeerd kan worden. BREEUWSMA, I. en VAN DER STERREN, H., op.cit., blz. 22. BREEUWSMA, I. en BRUCKX, F., Werkplan 2005. Inzet Opbouwwerk en Sociaal Cultureel Werk jan t/m juni 2005. Interne nota, Nijmegen, Tandem Welzijnsorganisatie, februari 2005, blz. 2.

Vrij naar: BREEUWSMA, I. en VAN DER STERREN, H., op.cit., blz. 3-80. Vrij naar: Evaluatie inzet Tandem februari 2002 tot april 2004 OBAZ Kolpingbuurt. Interne nota, Nijmegen, april 2004, blz. 1. 24 Vrij naar: DEKEYSER, L., Sociaal-agogische organisatieleer. Deel 2: Veranderen van organisaties. Leuven, Garant, 1998. blz. 28. 22 23

De betekenis voor de term professionalisering is hier: als ‘organisatie’ doelmatiger en efficiënter tewerkgaan en zorgen voor een goede omgang met de vrijwilligers. 26 Vrij naar: GEUTJENS, D., Inspraak van vrijwilligers in onze organisatie. Van vrijwilligersorganisatie naar organisatie met vrijwilligers. In: HATSE, I., e.a., (red.), Niet zomaar. Over vrijwilligers[werk] in Vlaanderen anno 2003. Brussel, 2003, blz. 250. 25

Vrij naar: OPDEBEECK, S., ROMMEL, W. en LAMMERTYN, F., Het spanningsveld tussen professionelen en vrijwilligers. Tijdschrift voor welzijnswerk, jrg. 20, nr. 200, 1998, blz. 17. 28 SPIERTS, M., Balanceren en stimuleren. Methodisch handelen in het sociaal-cultureel werk. Utrecht, Lemma, 1994, blz. 125-127. 29 Vrij naar: Ibid., blz. 127. 27

30 31

Vrij naar: HEINSIUS, J., Basisboek vrijwilligersmanagement. Utrecht, Dick Coutinho, 1998, blz. 120. Vrij naar: Ibid., blz. 120.

Vrij naar: DEKEYSER, L., Leidinggeven en managementvaardigheden in een V.Z.W. Diegem, Ced-Samsom, 1995, blz. 46. 33 HEINSIUS, J., op.cit. blz. 122-123. 34 Vrij naar: DEKEYSER, L., Leidinggeven …, blz. 46-48. 35 Ibid., blz. 46-47. 32

Vrij naar: Ibid., blz. 49-50. HEINSIUS, J., op.cit., blz. 124. 38 Ibid., blz. 124. & DEKEYSER, L., Leidinggeven …, blz. 47-49. 39 DEKEYSER, L., Leidinggeven …, blz. 50. 40 Vrij naar: HEINSIUS, J., (Samen)werken met vrijwilligers. Werken met vrijwilligers No. Module 3. Utrecht, Centrum voor ingebouwde vorming, 1992, blz. 33-38. 36 37

41 42

Vrij naar: GGZ DELFLAND, Vrijwilligersbeleid. Internet, (25 april 2005). Vrij naar: VANANDEROYE, P., (red.), Vrijwilligerswerk organiseren. De juiste job. Taakafbakening voor vrijwilligers. Hasselt, Provincie Limburg, 2001, blz. 7.

Vrij naar: JANSEN DUYGHUYSEN, J., Verslag training “Parels in de wijk”. Interne nota, Nijmegen, Tandem welzijnsorganisatie, 20 december 2004, blz. 2-3. 44 Vrij naar: DEKEYSER, L., Sociaal-agogische …, blz. 28. 45 Vrij naar: VANANDEROYE, P., (red.), Vrijwilligerswerk organiseren. Met ijzeren hand en fluwelen handschoen. Vrijwilligers begeleiden. Hasselt, Provincie Limburg, 2001, blz. 12. 43

46 47

Vrij naar: Ibid., blz. 12. Vrij naar: VAN CRAEN, W., Omgaan met anderen een communicatiekunst. Leuven, Acco, 2003, blz. 9-139.

[ 90 ]

Socia-cahier nr. 6

april 2006

OVER DE ABCD-METHODE ALS BASIS VOOR BEWONERSONDERSTEUNING 48 49 50 51 52 53

Ibid., blz. 12. VANANDEROYE, P., (red.), Vrijwilligerswerk organiseren. Met ijzeren hand …, blz. 12. Vrij naar: Ibid., blz. 12. Ibid., blz. 12. Vrij naar: DEKEYSER, L., Sociaal-agogische …, blz. 28. Vrij naar: Ibid., blz. 28-29.

SAELENS, S., Inleiding tot de hulpverlening. Niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, blz. 38. 55 Zie: Communicatie binnen het systeemdenken. blz. xx. 56 Vrij naar: VAN CRAEN, W., op.cit., blz. 119-124. 54

57 58 59 60 61 62 63 64

Vrij naar: Ibid., blz. 119-124. Vrij naar: SAELENS, S., op.cit., blz. 38. VANANDEROYE, P., (red.), op.cit., blz. 13. Vrij naar: Ibid., blz. 13. Ibid., blz. 13. Vrij naar: Ibid., blz. 29. Vrij naar: VAN CRAEN, W., op.cit., blz. 125. Vrij naar: Ibid., blz. 30.

Bronnenlijst Schriftelijke bronnen BREEUWSMA, I. en BRUCKX, F., Werkplan 2005. Inzet Opbouwwerk en Sociaal Cultureel Werk jan t/m juni 2005. Interne nota, Nijmegen, Tandem Welzijnsorganisatie, februari 2005, 5 blz. BREEUWSMA, I. en VAN DER STERREN, H., Verbreding van bewonersbetrokkenheid. Asset-Based Community Development in de Kolpingbuurt. Niet-gepubliceerd rapport, Nijmegen, Tandem - welzijnsorganisatie, 2005, 80 blz. CORNELISSEN, H., (red.), Wijkontwikkeling op eigen kracht. Den Haag, Landelijk Samenwerkingsverband Aandachtswijken, 2004, 234 blz. DEKEYSER, L., Leidinggeven en managementvaardigheden in een V.Z.W. Diegem, Ced-Samsom, 1995, 268 blz. DEKEYSER, L., Sociaal-agogische organisatieleer. Deel 2: Veranderen van organisaties. Leuven, Garant, 1998. 166 blz. Evaluatie inzet Tandem februari 2002 tot april 2004 OBAZ Kolpingbuurt. Interne nota, Nijmegen, april 2004, 9 blz. GROOS, J. en WOLF, R., Het hart op de tong. De Kolpingbuurt in Nijmegen. Nijmegen, Tandem welzijnsorganisatie, 2000, blz. HATSE, I., e.a., (red.), Niet zomaar. Over vrijwilligers[werk] in Vlaanderen anno 2003. Brussel, 2003, 271 blz. HEINSIUS, J., Basisboek vrijwilligersmanagement. Utrecht, Dick Coutinho, 1998, 198 blz. HEINSIUS, J., (Samen)werken met vrijwilligers. Werken met vrijwilligers No. Module 3. Utrecht, Centrum voor ingebouwde vorming, 1992. JANSEN DUYGHUYSEN, J., Verslag training “Parels in de wijk”. Interne nota, Nijmegen, Tandem welzijnsorganisatie, 20 december 2004, 10 blz. LAMBERT, L., Organisatieverslag: Tandem, Filiaal Goffert/Willemskwartier en De Inloop. Nijmegen, Tandem, 20 januari 2004, 20 blz. MATERS en HERMSEN Journalistiek, Onze Buurt aan Zet. Voortgang in de grote steden, meedenken, meepraten en meedoen. Den Haag, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties afdeling Grote Stedenbeleid, 2002, 66 blz. OPDEBEECK, S., ROMMEL, W. en LAMMERTYN, F., Het spanningsveld tussen professionelen en vrijwilligers. Tijdschrift voor welzijnswerk, jrg. 20, nr. 200, 1998, blz. 17. SAELENS, S., Inleiding tot de hulpverlening. Niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, 70 blz. SPIERTS, M., Balanceren en stimuleren. Methodisch handelen in het sociaal-cultureel werk. Utrecht, Lemma, 1994, 225 blz. VANANDEROYE, P., (red.), Vrijwilligerswerk organiseren. De juiste job. Taakafbakening voor vrijwilligers. Hasselt, Provincie Limburg, 2001, 20 blz.

Socia-cahier nr. 6

april 2006

[ 91 ]


VANANDEROYE, P., (red.), Vrijwilligerswerk organiseren. Met ijzeren hand en fluwelen handschoen. Vrijwilligers begeleiden. Hasselt, Provincie Limburg, 2001, 32 blz. VAN BOUCHAUTE, B., Kernvragen. Deel 2. Niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2004-2005. VAN CRAEN, W., Omgaan met anderen een communicatiekunst. Leuven, Acco, 2003, 143 blz.

Elektronische bronnen GGZ DELFLAND, Vrijwilligersbeleid. Internet, (25 april 2005). (http://www.ggz-delfland.nl/media/Download)

[ 92 ]

Socia-cahier nr. 6

april 2006

ABCD-methode als basis voor bewonersondersteuning

Recommend Documents